27/02/[email protected] Daziomar Daziomar
Daziomar Nogueira Nogueira Nogueira NogueiraNcleo de Ps-Graduao
PitgorasGuarapari - ESModelo de Gesto 28 Fev e 01deMaroBibliografia
BIBLIOGRAFIA BSICA ROBBINS, S. Mudana e Perspectivas na
Administrao. So Paulo: Saraiva, 2008. CHIAVENATO, I. Administrao
Nos Novos Tempos, Rio de Janeiro: Campus Ed. 2004. CHIAVENATO, I.
Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus Ed. 2004. BIBLIOGRAFIA
COMPLEMENTAR Silva,A.Administrao Bsica 2ed.Revisada e Ampliada.So
paulo:Ed.Atlas, 2003 Maximiano, A. Fundamentos de
Administrao:manual Compacto.So Paulo: Atlas Ed. 2004 Masiero, G.
Administrao de Empresas. So Pulo:Saraiva Ed. 20073Solicitao...
Solicitao...27/02/20152O PROCESSO ESTRATGICOINFORMAO
PRIVILEGIADAFinalmente, caracterizar o homem no como HOMO
SAPIENS(homem sbio) e nem como HOMO FABER(homem fazedor), mas como
HOMO LUDENS HOMEM JOGADOR.Os competidores fazem o cotidiano social
e profissional em desfio, um obstculo a ser vencido com luta e
perseverana. Viso Panormica da GestoViso Panormica da Gesto
Estratgica e suas fases deEstratgica e suas fases de competies nos
negcioscompeties nos negcios 27/02/20153REVOLUO INDUSTRIAL Aqui
comea a competio nos negcios. Surgimento das primeiras organizaes
industriais e comerciais. Ambiente competitivo Oferta e procura,
mercado de commodities(produtos que no apresentam diferena entre
si). Surgimento capitalismo industrial Aumento da oferta de capital
e de crdito. Expanso dos transporte ferrovirio, abertura de estrada
e tem incio a economia de escala.INCIO DO SCULO XX1. Comea a produo
Henry Ford inaugura a linha de montagem;2. General Motors
Desenvolve sua estratgia de diversificao com base nas foras
fragilizadas da Ford;3. A mudana do papel Gerencial(Chester
Barnard).4. Surge em 1912 a Teoria dos Negcios, Na Harvard
Univerty. Aps a segunda guerra mundial, surge os primeiros
conceitos do planejamento estratgico transferido da rea militar
para mundo empresarial. O planejamento estratgico passou a ser
maneira pela qual a organizao aplica uma determinada estratgia para
alcanar seus objetivos globais.O planejamento estratgico formal e
tradicional27/02/20154ANLISE INTERNA: ANLISE
INTERNA:FORAS(Strengths)eFRAQUEZAS (Weaknesses)ANLISE EXTERNA:
ANLISE EXTERNA:OPORTUNIDADES (Opportunities)e AMEAAS
(Threats)MATRIZSWOTMATRIZSWOT 19601960 Modelo de Havard Modelo de
HavardMATRIZSWOT MATRIZSWOTFORAS FORASalavancagem
alavancagemOPORTUNIDADES OPORTUNIDADESFRAQUEZAS FRAQUEZAS AMEAAS
AMEAAS problemas problemasUNIDADESESTRATGICAS DE NEGCIOS. Ansoff e
Steiner Criaram e sistematizaram modelos de planejamento estratgico
que at hoje servem de base para formulao de estratgias
empresariais. Modelos para poca dinmicos em funo da complexidade
crescente do ambiente externo. O planejamento tradicional global e
de longo prazo com enfoque na projeo futura das condies presentes.
Condies estticas em relao ao mercado. Ex.: G.E. Criando a SBU,
strategic business units(unidades estratgicas de negcios). MODELO
DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE STEINER A
SEGUIR27/02/20155FinalidadedaOrganizaoValores
ePrincpiosOrganizaoAvaliao dasoportunidades eameaas externase
pontos fortes efracos da Organizao.PlanejamentoestratgicoMisso da
Empresa Objetivos a Longo prazoPolticas
BsicasPlanejamentoTticoPrograma deMdio prazoSub
objetivosSubpolticasPlanejamentoOperacionalPrograma deCurto
prazoMetas procedimentosOrganizao
paraImplementarplanosRevisoEAvalia-odosplanosTestes
deviabilidadeEstudos dePlanejamentoPremissas Planejamento
Implementaoe revisoCompetncias Organizacionais Mais recentes Hamel
e Prahalad Adotaram o conceito de competncia essencial(core
competence) como resultado de suas pesquisas sobre o sucesso
empresarial. Exemplos Canon conquistou parcelas de mercado da
Xerox; A Honda no setor automobilstico; A Sony que superou a
RCA(reduzindo o tamanho dos aparelhos); Wal-Mart a logstica.A
competncia essencial influencia o pensamento estratgico e a ao de
planejar em funo do sonho e de uma viso de futuro para os
negcios.CONCEITOSEstratgica Estratgica Empr. Plaj.Estratgio.
Estratgica Planejamento EstratgicoSignifica o comportamento global
da organizao em relao ao ambiente que a circunda.Aestratgica quase
sempre uma resposta organizacional s demandas ambientais. um
plano-mestre abrangente que estabelece como a organizao alcanar sua
misso e os seus objetivos. um processo de formulao de estratgias
organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua
misso no ambiente em ela est atuando.27/02/20156Planos do
Planejamento
EstratgicoPlanejamentoEstratgicoPlanejamentoFinanceiroPlanejamentoda
produoPlanejamentoMarketingPlanejamentode RHFluxo decaixaPlano
deInvestimentoPlano de aplicaesPlano deproduoPlano demanutenoPlano
deabastecimentoPlano devendasPlano depropagandaPlano
detreinamentoAlcance dosObjetivosDepartamentaisPlanos TticosPlanos
OperacionaisInformao PrivilegiadaEficincia Eficcia Efetividade
Fazer as coisas da maneira adequadaFazer as coisas certasManter-se
sustentvel no ambienteResolver problemas Produzir alternativas
criativasApresentar resultados globais ao longo do tempoCuidar dos
recursos aplicadosMaximizar a utilizao dos recursosCoordenar
esforos e energia sistematicamenteCumprir dever Obter
resultadosReduzir custos Aumentar lucroOs Elementos que Constitui o
Processo dePlanejamento Estratgico1 Declarao da Misso o elemento
que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao. Ela ,
claramente, uma definio que antecede o diagnsticoestratgico.2 Viso
de Negcios Mostra uma imagem da organizao no momento da realizao de
seus propsitos futuros.27/02/20157Os Elementos que Constitui o
Processo dePlanejamento Estratgico3 Diagnstico estratgico externo
Procura antecipar oportunidades e ameaas para concretizao da viso,
da misso e dos objetivos empresariais.4 Diagnstico estratgico
interno Corresponde as dinmicas ambientais, relacionando s suas
foras e fraquezas, para melhor ajustamento da organizao no ambiente
onde atua.O alinhamento dos diagnsticos externos e internos produz
premissas que aliceram a construo de cenrios.Os Elementos que
Constitui o Processo dePlanejamento Estratgico5 Fatores-Chave de
Sucesso So modelos inserido atravs de estudos mercadolgicos. Ex: -
Modelo SWOT. Os determinantes de sucesso so tambm denominados
fatores crticos de sucesso e encaminham as polticas de
negcios.Outros Elementos que Constitui o Processo dePlanejamento
Estratgico6. Sistemas de planejamento estratgico Planos Tticos;7.
Definio dos objetivos - Prioridades8. Anlise dos pblicos de
interesse(STAKEHOLDERS) Pessoas ou Grupo que influencia ou so
influenciados pelo
organizao(consumidores,clientes,...);9.Formalizao do plano Tomada
de deciso e um firme controle sobre o trabalho;10. Auditoria de
desempenho e resultados Reavaliao Estratgica.27/02/20158As Questes
maisAs Questes mais Importantes sobre EstratgiaImportantes sobre
Estratgia Gerencial Gerencial1. Por que o nosso envolvimento com a
estratgia cada vez mais relevante?Viso do futuro Meu interesse est
no futuro porque l que vou passar o resto da minha vida Charles
Kettering27/02/20159Viso do gerenciamento estratgicoPASSADO
PASSADOHOJE HOJEFUTURO FUTURO PRESENTE PRESENTEAlerta Geral!!! Se
ns no planejarmos, outros o faro para ns, por ns...(...ou contra
ns...)Encurtamento dosEncurtamento dos ciclos de vida ciclos de
vidaTempo TempoNvel de Nvel deAtividade
Atividade27/02/201510tecnologias estilos de vidaregulamentaes
demografiasgeopolticasAs mudanasAs mudanas estratgicas
estratgicasAs oportunidades e ameaas esto escondidas nas intersees
das mudanasem:2. Quais so os principais obstculos e desafios que
devo enfrentar?CULTURAS CENTENRIAS27/02/201511Passado de sucesso
garantidoFALTA DE PERCEPO FALTA DE PERCEPO FALTA DE PERCEPO FALTA
DE PERCEPODAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS DAS OPORTUNIDADES E DE
RISCOS DAS OPORTUNIDADES E DE RISCOS DAS OPORTUNIDADES E DE
RISCOSOrganizao emf e u d o s f e u d o s f e u d o s f e u d o
s27/02/201512Organizao burocrticaConceito de princpiosConceito de
princpios aquilo do qual aquilo do qual no estamosno estamos
dispostos a arredardispostos a arredar p, p,acontea o queacontea o
que acontecer acontecerAs estratgias paraconstruir o futuroAs
estratgias paraconstruir o futuroAmbiente(O que possvel
fazer?)Ambiente(O que possvel fazer?)Viso Misso-Princpios e Valores
-(O que queremos ser?)Capacitao(O que sabemos fazer?)Capacitao(O
que sabemos fazer?)Estratgias(O que vamos fazer?)Estratgias(O que
vamos fazer?)O FUTURO(Onde queremos chegar?)27/02/201513Finalizao
da Inteno Estratgica Algumas questes centrais bsicas: Qual o negcio
da organizao e como ele ser no futuro? Quais so os clientes e o que
eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios?
Quais sero os resultados da organizao? A quem interessa chegar a
esses resultados?ADM e ARH Conduz, Coordena e Orienta todo o
processo organizacional e contnuo para a execuo de atividades
antecipadamente PLANEJADAS.PESSOAS E ADMINISTRAO AD = JUNTAR,
ORGANIZAR... MINISTRAO = SERVIR, TRABALHAR, EXECUTAR... EVOLUO DE
PESSOAS = EVOLUO DA ADMINISTRAO27/02/201514RELAES HUMANASHISTRICO
DA ARHIndustrializao NeoclssicaAps II Guerra = Mudanas rpidaspoca
da valorizao deRHESCOLA DASRELAESHUMANASAnos 90 era dainformao, do
conhecimentoGlobalizao,Reengenharia,Terceirizao.Industrializao
Clssica=Revoluo IndustrialPrincipaisBases da OrganizaesHISTRICO DA
ARH Impacto do Modelo Japons = Reconhecer a Cultura Organizacional
para obter comprometimento das pessoas. Impacto pela gesto de
Qualidade Total = Motivao pessoal.27/02/201515Teoria de Campo
Lewin(Kurt Lewin) Comportamento humano derivado da totalidade de
fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes tm o carter de campo
dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com
as demais outras partes.Teoria de Campo Lewin(Kurt Lewin) C =
f(P,M) O comportamento(C) funo(f) ou resultado da interao entre a
pessoa(P) e o meio ambiente(M) que a rodeia.NECESSIDADES
HUMANASBSICAS Necessidades Fisiolgicas = Condies de sobrevivncia
pessoal e profissional27/02/201516NECESSIDADES HUMANASBSICAS
Psicolgicas a) Segurana pessoal,status;b) Participao,socializao,
reconhecimento;c) Autoconfiana;d) Afeio.NECESSIDADES HUMANASBSICAS
Auto Realizao = Crescimento contnuo, inovao e criatividade, ou
seja, a gesto contnua do conhecimento tornar as pessoas cada vez
mais completas.RH OU GESTO DE PESSOASCARACTERSTICAS: RH = Funo ou
Departamento, Staff.(recrutamento,Seleo,Treinamento e benefcios
etc.) RH = Prticas de organizao da funo. RH = Profissionais que
trabalham na rea.27/02/201517GESTO DE PESSOAS Conjunto de
processos, prticas e ferramentas direcionadas criao, manuteno e
desenvolvimento de pessoas na organizao.Contexto da Gesto de
pessoas Sobrevivncia Crescimento Sustentvel Lucratividade Qualidade
nos P/S Reduo de custos Particip. no Mercado ovos Mercado ovos
Clientes Competitividade !ma"em no Mercado Melhores Salrios
Melhores Benefcios Estabilidade no Trabalho Segurana no Trabalho
Qualidade de Vida Satisfao no Trabalho Respeito
portunidade!"resci#ento $iberdade para Trabalhar $iderana $iberal
rgulho da rgani%aoObjetivos OrganizacionaisObjetivos
Individuaisonte!tos "e Desen#o$#i%ento "e GP Forte desenvolvimento
econmico; Experincia e doutrinas humansticas; Acirramento das
relaes de Trabalho e reformismo; Evoluo das Cincias
Comportamentais27/02/201518GESTO DE PESSOAS Valores e objetivos so
definidos pela cpula organizacional. Estimula basicamente
aprendizagem individual. Investe em procedimentos que controlam o
comportamento das pessoas. Provocam tenso emocional. Baseia-se
unicamente no passado. Valores e objetivos so compartilhados.
Compartilhamento energia, paixo, empolgao e f V erros como
oportunidades de crescimento. Usa o raciocnio sistmico, aquele que
apreende toda a realidade, cujas partes so articuladas. Provoca
tenso criativa. Integra razo e intuio. Entende conflito como sendo
uma idia diferente. Investe na melhoria da qualidade do raciocnio,
na capacidade de reflexo, nas descobertas grupais e na anlise
conjunta dos problemas.EMPRESATRADICIONALLEARNING ORGANIZATION
(ORGANIZAO QUE APRENDE)#s pessoas como parceiros da
or"ani$aoParceiros da organizaoContribuem com%Espera# retornos
de&Acionistas e InvestidoresCapital de Risco&
investimento$ucros e di'idendo('alor agregadoEmpregados
'rabal(o&es)oro&con(ecimentos e
(abilidadesSalrios(benefcio(retribui)es e satisfa)esFornecedores
Mat.prima&servio&!nsumo&tecnolo"ia$ucros e
no'osneg*ciosClientes e ConsumidoresCompras e a*uisio dos bens e
serviosQualidade(preo(satisfao('alor agregadoAs pessoas so recursos
ou parceiros da organizao ? E#pregados isolados nos cargos +orrios
rigida#ente estabelecido Subordinao ao chefe ,idelidade - organi%ao
.epend/ncia da chefia 0lienao e# relao - organi%ao 1nfase na
especiali%ao E2ecutoras de tarefas 1nfase nas destre%as #anuais
Mo!de!obra Colaboradores em e*uipe Metas ne"ociados e
compartil(adas Preocupao com resultados #tendimento e satis)ao do
cliente +inculao , misso , viso !nterdependncias entre cole"as e
e*uipe Participao e Comprometimento -n)ase na .tica e na
responsabilidade /ornecedores de atividade -n)ase no con(ecimento
!nteli"ncia e talentoRecursosParceiros27/02/201519Processos da
Gesto Pessoas Anlise de cargos Planejamento de RH Recrutamento
Seleo Orientao e Motivao Avaliao do desempenho Remunerao,
Treinamento e desenvolvimento, Relaes sindicais, Segurana, Sade e
bem-estar OUTROSATIVIDADESProcessos "a Gest&o Pessoas Proviso
de Pessoas; Aplicao de Pessoas; Manuteno de Pessoas;
Desenvolvimento de Pessoas; Monitorar PessoasUm Modelo(no a
realidade, viu?)O Mercado27/02/201520EstratgiaQualidadeInovaoPor
que, hein?Na economia baseada noNa economia baseada noNa economia
baseada noNa economia baseada no conhecimento, o
principalconhecimento, o principalconhecimento, o
principalconhecimento, o principal fator de competitividadefator de
competitividadefator de competitividadefator de competitividade no
o conhecimento queno o conhecimento queno o conhecimento queno o
conhecimento que temos. temos. temos. temos. o conhecimento o
conhecimento o conhecimento o conhecimento que teremos, ou seja,que
teremos, ou seja,que teremos, ou seja,que teremos, ou seja, inovao.
inovao. inovao. inovao.Na economia baseada noNa economia baseada
noNa economia baseada noNa economia baseada no conhecimento, o
principalconhecimento, o principalconhecimento, o
principalconhecimento, o principal fator de competitividadefator de
competitividadefator de competitividadefator de competitividade no
o conhecimento queno o conhecimento queno o conhecimento queno o
conhecimento que temos. temos. temos. temos. o conhecimento o
conhecimento o conhecimento o conhecimento que teremos, ou seja,que
teremos, ou seja,que teremos, ou seja,que teremos, ou seja, inovao.
inovao. inovao. inovao.Um Modelo(no a realidade, viu?)O
MercadoProdutos Servios Processos MtodosInovao27/02/201521Um
Modelo(No a realidade, viu?)O MercadoProdutos Servios Processos
MtodosInovaoConhecimentoUm Modelo(No a realidade, viu?)O
MercadoProdutos Servios Processos
MtodosInovaoConhecimentoAprendizagemUm Modelo(no realidade, viu?)O
MercadoProdutos Servios Processos
MtodosInovaoConhecimentoAprendizagemInformao
Talento27/02/201522Proposta...Programa depreveno do desperdciode
talentosPrograma depreveno do desperdciode talentosPerceba
oportunidadesRISCOSRESULTADOSEU TRABALHAR Seleo: Competncias e
habilidadespara a funo requerida. Gesto: Foco na performance
normalizada por regras, polticas e procedimentos. Desenvolvimento:
Identificao, anlise e correo das fraquezas. Carreira e gratificao:
Desempenho e experincia. Ontem a tarde...27/02/201523 Seleo: pelo
talento e + tempo e + $ para acertar +. Gesto: foco na performance
normalizada por resultados. Desenvolvimento: + educao com foco em
fortalezas e treinamento com foco nas fraquezas. Carreira e
gratificao:+ condies para a autonomia no desenvolvimento da
carreira emtorno das fortalezas. Amanh de manh...Gerentes
preservam,\\MCG\TREINAM\SEMIN\GESCAPIN.PPT