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Mtodo de Harvardnegociao baseada em princpios

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UM CAMINHO ALTERNATIVOAlternativa tradicional barganha posicional em que cada negociador apresenta vrias ofertas e contra-ofertas;Consiste em identificar a essncia do problema e buscar solues que satisfaam aos interesses de todos os envolvidos;Compreende 4 grandes temas: pessoas, interesses, opes e critrios.

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PRINCPIOS versus POSIESA negociao baseada em posies (barganha posicional), pode criar tenso e afetar o relacionamento entre as partes (cada parte assume uma posio e defende-a fazendo concesses); A negociao baseada em princpios envolve separar as pessoas do problema; concentrar-se nos interesses; criar opes de ganhos mtuos e definir critrios objetivos.

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ELEMENTOS BSICOSPessoas separar as pessoas dos problemas;Interesses concentrar-se nos interesses e no nas posies;Opes criar uma variedade de possibilidades antes de escolher;Critrios insistir que o resultado tenha por base um critrio objetivo.

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PESSOAS Pessoas versus ProblemasTroque a busca por culpados pela busca por solues.Percepo da RealidadeAs percepes da realidade so diferentes.Reconhecimento da RealidadeFazemos uso de experincias passadas, s vezes ruins, para avaliar o presente.

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PESSOAS (2)Emoo e Comunicao Por meio das emoes deciframos a realidade percebida e alimentamos a comunicao.Pensamento do outro Alguns conflitos no esto na realidade objetiva, mas em nossa mente (a realidade tal como cada lado a v).

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PESSOAS (3)Subjetividade Freqentemente atribumos outros sentidos ao que dito (imaginando coisas, facilitamos o mal-entendido).Trocar de lugar com o outro Cada um de ns tende a enxergar aquilo que quer e tende a ver apenas os mritos de sua situao e as falhas do outro lado.

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PESSOAS (4)Intenes do outro Tendncia de atribuir as piores intenes ao que o outro lado diz ou faz (autoproteo).Exploses emocionais No reaja a uma exploso emocional, pois poder resultar numa escalada emocional. Equilbrio entre Razo e Emoo comum no sabermos lidar com o que estamos sentindo.

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PESSOAS (5)Falhas na comunicao Mesmo quando falamos claramente o interlocutor pode no querer ouvir. possvel atribuir fala do outro significados diferentes dos por ele imaginados.Pressupostos no discutidos Certas coisas so to bvias para ns que julgamos perda de tempo sequer cit-las.

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INTERESSES E POSIESInteresse aquilo que voc quer.Posio a deciso que voc toma em virtude de seus interesses.A maior parte das negociaes envolve o conflito entre posies diferentes. Tendemos a presumir que se a outra parte possui posies diferentes das nossas, seus interesses conflitam com os nossos.

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CONCILIAO DE POSIESConciliar posies bem mais difcil do que conciliar interesses.Para cada interesse h vrias possveis posies;Por trs de posies antagnicas, pode haver interesses comuns.Devemos identificar os interesses em jogo.

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EXPLICITAO DE INTERESSESNegociamos para atender os nossos interesses e devemos fazer entender aos nossos interlocutores quo legtimos so os nossos interesses. Seja especfico;Reconhea os interesses do outro como parte do problema;Seja rigoroso com o problema, mas gentil com as pessoas;Busque solues em vez de culpados.

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OPESNa maioria das negociaes h quatro obstculos que devem ser removidos para que se permita a criao de uma multiplicidade de opes: Julgamentos prematuros; Busca de resposta nica; Pressuposio de um bolo fixo; Problema dele versus meu problema.

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JULGAMENTO PREMATURONo se opor a novas idias, pois elas no atrasam o desenrolar da negociao;No devemos, necessariamente, fixarmo-nos nas solues que j funcionaram antes;Alternativas diferentes no devem ser criticadas antes de serem analisadas.

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RESPOSTA NICAAmpliar as opes disponveis, no optando pela primeira soluo que aparentemente resolva a questo;A soluo da disputa no est necessariamente no meio do caminho entre as posies conflitantes;Admitir que novas questes colocadas sobre a mesa podem favorecer a construo de um bom acordo.

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PRESSUPOSIO DO BOLO FIXONo verdade que s posso obter o que eu quero se o meu interlocutor no conseguir o que ele quer;Existe a possibilidade de ambas as partes sarem com os seus interesses atendidos;Isto se deve ao fato de que h diferentes graus de preferncias quanto a riscos, quanto importncia relativa de cada coisa em jogo e quanto ao tempo.

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PROBLEMA DELE versus PROBLEMA MEUEnquanto a outra parte no resolver o seu problema, tambm no resolveremos o nosso;Devemos construir meios que facilitem a deciso do outro;Para que um negociador chegue a um acordo que atenda a seus prprios interesses, deve elaborar uma soluo que contemple tambm os interesses do outro.

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CRITRIOS comum a sensao de que o interlocutor est puxando a brasa para a sua sardinha; importante evitar o uso de critrios unilaterais, principalmente se tais critrios no tiverem algum precedente que lhes d legitimidade, tais como: custo de reposio; valor de mercado; outras prticas comuns no mercado em questo.

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CRITRIOS OBJETIVOS E PLENAMENTE ACEITOSExistem pelo menos quatro importantes motivos pelos quais critrios objetivos e aceitos por todos os envolvidos devem ser buscados: Facilitao do acordo; Reduo do estresse; Preservao de relacionamentos; Estabelecimento de parmetros para o futuro.

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REQUISITOS PARA UM BOM CRITRIOVisivelmente justo (critrio de um corta e o outro escolhe);Imparcial e recproco (colocar-se do outro lado e procurar ver como aceitaramos aquilo que ns mesmos estamos propondo);Facilmente compreensvel;Facilmente aplicvel.

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O Mtodo de HarvardUm mtodo de negociao deve produzir um acordo sensato; ser eficiente na utilizao dos recursos, minimizando o desgaste emocional; e melhorar, ou pelo menos no prejudicar, o relacionamento entre as partes envolvidas.O Mtodo de Harvard se prope a isto.

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REFERNCIASJaci Corra Leite. Negociao. Curso do FGV Online.Roger Fisher, William Ury & Bruce Patton. Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses. Traduo Vera Ribeiro & Ana Luiza Borges. Rio de Janeiro: Imago Ed., 1994.

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