Slide 3 1. UVOD 1.1. Menadžment centara odgovornosti i računovodstvo odgovornosti Menadžment centara odgovornosti - je poseban tip decentraliziranog menadžmenta koji ovlašćuje menadžere srednje razine u donošenju operativnih odluka s ciljem postizanja što boljih rezultata centara odgovornosti. Osnovne značajke menadžmenta centara odgovornosti 1. Operativno odlučivanje se u određenoj mjeri prepušta menadžerima centara odgovornosti 2. Glavna uprava donosi strateške odluke i kontrolira poslovanje i rezultate centara odgovornosti 3. Poslovanje i rezultati centara odgovornosti se planiraju i prate 4. Rezultati menadžera centara odgovornosti se mjere i nagrađuju.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Slide 3
1. UVOD 1.1. Menadžment centara odgovornosti i računovodstvo odgovornosti
Menadžment
centara
odgovornosti
- je poseban tip decentraliziranog
menadžmenta koji ovlašćuje menadžere
srednje razine u donošenju operativnih
odluka s ciljem postizanja što boljih
rezultata centara odgovornosti.
Osnovne značajke
menadžmenta
centara
odgovornosti
1. Operativno odlučivanje se u određenoj
mjeri prepušta menadžerima centara
odgovornosti
2. Glavna uprava donosi strateške odluke i
kontrolira poslovanje i rezultate centara
odgovornosti
3. Poslovanje i rezultati centara odgovornosti
se planiraju i prate
4. Rezultati menadžera centara odgovornosti
se mjere i nagrađuju.
Slide 4
Kada i zašto se javljaju motivi za uvođenjem profitnih centara? Mnoge tvrtke razvijaju svoje aktivnosti prema različitim poslovnim područjima i tržištima. U tom razvoju tvrtke se
povećavaju i šire na različite lokacije nudeći različite proizvode i usluge. Tako dolazi do diverzifikacije aktivnosti, dislokacije i povećanja organizacije što stvara motiv za uvođenje centara odgovornosti.
Tri temeljne poslovne situacije koje stvaraju motive za uvođenje profitnih centara
1. DIVERZIFIKACIJA NA VIŠE
RAZLIČITIH PROIZVODA I USLUGA
ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU
KAO PROFITNI CENTRI NA OSNOVI TEHNOLOŠKE
ZAOKRUŽENOSTI PROCESA PROIZVODNJE ILI
OBAVLJANJA USLUGA
2. DISLOKACIJA AKTIVNOSTI NA
VIŠE ZEMLJOPISNIH PODRUČJA
ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO
PROFITNI CENTRI PREMA TERITORIJALNOM
NAČELU ILI KAO INVESTICIJSKI CENTRI S
VIŠE PROFITNIH CENTARA U SVOM SASTAVU
3. VELIKA ORGANIZACIJA S KOMPLEKSNIM PROCESOM
JEDNOG PROIZVODA (USLUGE)
KOJI SE MOŽE PODIJELITI
NA FAZE
ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO
PSEUDOPROFITNI CENTRI PREMA ODVOJIVIM
FAZAMA PROCESA. ZAJEDNIČKI PRIHOD SE
DIJELI NA FAZE RADI PRAĆENJA EFIKASNOSTI.
Slide 6
Tri temeljne skupine razloga za uvođenje centara odgovornosti:
1. FINANCIJSKI RAZLOZI
MENADŽERI LAKŠE KONTROLIRAJU TROŠKOVE I
ZARADU I IDENTIFICIRAJU PODRUČJA I POSLOVE
KOJI SU PROFITABILNIJI
2. ORGANIZACIJSKI RAZLOZI
ORGANIZACIJA SE OBLIKUJE U
ORGANIZACIJSKE JEDINICE PREMA
ZAOKRUŽENIM PROCESIMA ŠTO OLAKŠAVA
FUNKCIONIRANJE I PRISTUP KUPCIMA
3. MOTIVACIJSKI RAZLOZI
POVEĆAVA SE MOTIVACIJA MENADŽERA I
ZAPOSLENIH ZA OSTVARENJE BOLJIH
SEGMENTALNIH REZULTATA
Profitni centar: organizacijska jedinica ili model unaprijeđenja performansi
Profitni centar
Organizacijska jedinica koja
ima zaokružen tehnološki
proces, zaposlenike i
sredstva.
Teoretski
profitni centar
ili
“Skriveni”
profitni centar
Model upravljanja troškovima
s ciljem povećanja profita
Pseudo mikro
profitni centar
Radni tim ili pojedinac kojem
se planira i mjeri rezultat
Model gospodarenja
okolišem i “otpadom” s
ciljem dugoročnog povećanja
profita i slično......
1. Profitni centar kao
organizacijska jedinica
2. Profitni centar kao
model unaprijeđenja performansi
Slide 10
Prema načinu provedbe, koncept računovodstva odgovornosti će se razlikovati ovisno o tome primjenjuje li se u centraliziranim organizacijama ili u decentraliziranim organizacijama. Čak i u visoko centraliziranim organizacijama menadžeri u hijerarhiji imaju zadatke i zaduženja koja moraju realizirati. U tim slučajevima računovodstvo odgovornosti treba pokazati jesu li menadžeri realizirali aktivnosti ili budžete za koje su bili zaduženi. Tada se računovodstvo odgovornosti usmjerava na mjerenje ostvarenja operativnih zadataka i postavljenih ciljeva koji su im dodijeljeni. Iako se računovodstvo odgovornosti može konstruirati i za centralizirane organizacije, ono je prirodno svojstveno decentraliziranim organizacijama. “U okviru računovodstva odgovornosti, svaki segment koji je kontroliran i računovodstveno praćen i mjeren za specifični skup aktivnosti može biti prepoznat kao centar odgovornosti” (Weygandt, Kieso & Kimmel, Managerial Accounting, ch 7, 2008). Prema Hansen, Mowen, Elias & Senkow (1998) računovodstvo odgovornosti je proces koji uključuje kreiranje područja odgovornosti koja se nazivaju centri odgovornosti i postavljanje menadžera zaduženih za ta područja. Prema tome, organizacijske jedinice se primjenom računovodstva odgovornosti pretvaraju u centre odgovornosti kao što su: troškovni centri, diskrecijski troškovni centri, profitni centri, pseudoprofitni centri, prihodni centri ili investicijski centri.
- jasnu specifikaciju zadataka koje treba obaviti,
- određenje tko zadatke treba obaviti i u kojem vremenu ,
- kakvi se rezultati očekuju.
U praksi se ovo načelo definira organizacijskom shemom i opisima pozicija u toj shemi.
3. Načelo adekvatnosti ovlasti – podrazumijeva da delegiranje ovlasti na nižu razinu mora biti
opravdano kako bi se mogli ostvariti očekivani rezultati.
4. Načelo jednakosti – podrazumijeva da odgovornost zahtijevana od niže razine menadžmenta ne može
biti veća od ovlaštenja koja su mu delegirana ali ne smije biti niti manja.
Slide 24
Organizacije se decentraliziraju kada žele da njihovi odjelni menadžeri djeluju, unutar
dogovorenih granica, kao da upravljaju neovisnim organizacijama.
Oni očekuju da će pravilno provedena decentralizacija kao oblik ponašanja donijeti slijedeće
vrste koristi:
1. Odluke će se donositi brže, s manje birokracije što omogućuje brže reakcije na promjene
uvjeta poslovanja
2. Odluke će biti kvalitetnije, jer se menadžeri decentraliziranih jedinica mogu više posvetiti
individualnim odlukama i mogu koristiti više specijaliziranih znanja koja se odnose na ove
odluke nego što bi to mogla glavna uprava koja je udaljena od problema.
3. Odjelni menadžeri će prepoznati postignuća u organizaciji koji su rezultat njihova truda a
to će priznanje pojačati njihovu motivaciju da teže većim učincima.
4.Glavno upravno tijelo ili čelnik će imati više vremena usredotočiti se na strateško planiranje
i upravljanje te druge aktivnosti više razine.
5. Više ljudi će steći iskustvo u donošenju razvojno orjentiranih odluka, a to će povećati broj
iskusnih kandidata za mjesta na višoj razini. Ova prednost je često i glavna prepreka za
donošenje odluke o decentralizaciji u situaciji kad menadžeri više razine ne žele stvarati sebi
konkurenciju.
Odnos četiri ključna elementa u menadžerskom sustavu
Slide 30
IZJEDNAČENJE
REZULTATI STIMULACIJE
PRAVA NA
ODLUČIVANJE ODGOVORNOST
URAVNOTEŽENJE
POVEZANOST
Slide 31
Ako se analizira stanje u praksi onda treba naglasiti da iako su profitni centri osnova modela
decentralizacije organizacije koji omogućavaju utvrđivanje odvojenih rezultata, ne treba im unaprijed
pretpostavljati i decentralizaciju prava na odlučivanje. Stoga neki autori, ovisno o opsegu ovlasti profitne
centre teoretski dijele na:
a) prave centre odgovornosti (responisibility centre) i
b) “financijske” centre odgovornosti (financial responsibility centre)
(vidi: Merchant & Van der Stede, 2007, p.287; Dessler, G. & F.A. Starke, 2004, ch. 16).
Razlika između pravih centara odgovornosti i financijskih centara odgovornosti je u konačnoj
odgovornosti za postignute rezultate.
(a) Velike ovlasti menadžerima profitnih centara - pravi profitni centri
Naime, u praksi neki menadžeri profitnih centara imaju vrlo široke ovlasti u odlučivanju. Oni
u dopuštenim okvirima djeluju autonomno skoro kao posebne tvrtke a vrhovnom
menadžmentu su odgovorni samo za postignute rezultate. To se događa u situaciji kad vrhovni
menadžment ima izuzetno veliko povjerenje u menadžere profitnih centara i kad profitni
centar nastupa u potpuno neovisnim poslovima.
Pravi profitni centri
Velike ovlasti menadžerima profitnih centara
Slide 32
(b) Male ovlasti menadžerima profitnih centara – “financijski” profitni centri
Nasuprot tome, ima i primjera da menadžeri profitnih centara moraju tražiti dopuštenje od glavne uprave
za skoro sve važnije operativne odluke koje se donose a posebno se to odnosi na odluke o troškovima.
To se događa u situaciji kad vrhovni menadžeri imaju strah od delegiranja odlučivanja na niže razine ili u
početnoj fazi prelaska sa centralizacije na decentralizaciju. U manjim organizacijama kojima upravlja
njihov vlasnik takva situacija može biti trajno primjenjivana. Kao rezultat toga u praksi se pojavljuju
profitni centri za koje se utvrđuju financijski rezultati ali najvažnije operativne odluke ipak donosi glavna
uprava ili glavni menadžer. Takvi profitni centri se nazivaju “financijski profitni centri” .
“Financijski” profitni centri
Male ovlasti menadžerima profitnih centara
Menadžer financijskog profitnog centra provodi odluke višeg menadžmenta vodeći računa da
se ostvare planirane financijske performanse.
Takva situacija može otežati lociranje odgovornosti menadžera pa se glavna uprava najčešće
oslanja na procjene uz pomoć financijskih mjera.
U pravilu, glavni menadžer je odgovoran za postignute rezultate a menadžer financijskog
profitnog centra je odgovoran samo za kvalitetno provođenje odluka.
2.2. Modeli decentralizacije inspirirani profitnim centrima
2.2.1. Holonic organizacija i decentralizirani menadžment u Japanu
Decentralizirani menadžment u Japanu temelji se na specifičnostima
japanske poslovne kulture i međuljudskih odnosa koji se razlikuju od
onih u zapadnom svijetu.
Temeljne značajke japanskog menadžmenta mogu se opisati ovako:
• Doživotno zaposlenje za stalne zaposlenike (siguran posao i osjećaj pripadnosti i lojalnosti poduzeću)
• Naglasak na primjeni senioriteta; Prednost i privilegije imaju stariji radnici a mlađi se ne suprotstavljaju otvoreno starijima nego trebaju učiti od njih
• Promjene, nove ideje i prijedlozi dolaze od suradnika i zaposlenika na nižim razinama prema višoj razini. Viši menadžment taktično ispituje prijedloge, daje sugestije i ohrabruje podređene.
• Odlučivanje se primarno odvija primjenom konsenzusa kao logične posljedice svestrane međusobne komunikacije prije donošenja odluka. Naime, kod donošenja odluka postoji otvorena komunikacija, puno suradnje i uvažavanja međusobne ovisnosti.
• U kritičnim fazama odlučivanja, vrhovni menadžment ipak zadržava pravo donošenja konačnih odluka.
Slide 36
S obzirom na ključne značajke japanskog menadžmenta koji u osnovi prihvaća značajan stupanj decentralizacije odlučivanja s mogućnošću primjene centraliziranog odlučivanja kad je to potrebno, predlaganje ili donošenje operativnih odluka na razini poslovnih jedinica čini se logičnom posljedicom takve prakse.
Organizacijske jedinice slične profitnim centrima u japanskoj decentraliziranoj organizaciji nazivaju se “holoni”.
Holoni su kvazi-autonomne organizacijske jedinice instruirane i kontrolirane s više razine.
Slide 37
Kvazi-autonomne organizacijske jedince
u zapadnim zemljama
Profitni centri
Kvazi-autonomne organizacijske jedince
u Japanu
Holoni
“Holos” na grčkom znači cjelina i njeni dijelovi u međusobnom odnosu.
Holonic management definira odnose između dijelova i cjeline kroz svestranu komunikaciju.
Snaga “holonic” organizacije leži u sposobnosti konstrukcije odnosa u vrlo kompleksnim sustavima koji su:
- efikasni u korištenju resursa,
- visoko otporni na smetnje iznutra i iz okruženja,
- adaptabilni na promjene (fleksibilni).
Holonic sustav teži:
- samostojećim jedinicama (self-reliant units),
- visokog stupnja neovisnosti,
- koje samostalno rješavaju probleme u skladu s njihovom razinom funkcioniranja bez stalnih upita viših razina za pomoć.
- Subordinacija s više razine menadžmenta osigurava efektivnost operacija šire cjeline i cljnu usklađenost djelovanja.
One imaju široku slobodu djelovanja u neovisnim akcijama unutar šireg poslovnog konteksta. Njihovo djelovanje je usmjereno snažnom poslovnom kulturom utemeljenoj na sustavu zajedničkih temeljnih vrijednosti i odanosti organizaciji. Japanski zaposlenici “znaju što se od njih očekuje” u smislu doprinosa zajedničkom rezultatu kompanije.
Dvije riječi su ključne za opis holona i to:
- autonomija i
- koordinacija.
To znači da holoni djeluju relativno autonomno ali u međusobnoj koordinaciji i koordinaciji s višom razinom menadžmenta.
Slide 39
Kao što se može vidjeti, holoni su po svojim značajkama slični profitnim centrima ali u okolini
japanske poslovne kulture.
2.2.2. Warnecke i Hueser: Fraktalna organizacija (Njemačka) – Inspirirani razvojem “teorije kaosa” i njenoj navodnoj primjeni u poslovnoj organizaciji, Warnecke i Hueser
buduće poduzeće vide kao skup dinamičnih fraktala (dijelova).
– Fraktalna organizacija je decentralizirani oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani ciljevi fraktala koji imaju veliku autonomiju ali u kontekstu integriteta cjeline.
– Svaki fraktal je organizacijska komponenta koja je relativno neovisna i može donositi samostalne odluke kako bi bila fleksibilna i prilagodljiva tržišnim zahtjevima i neizvjesnoj okolini ali u okviru definiranog interesa cjeline organizacije odnosno ciljne usklađenosti.
– Autonomija i koordinacija su ključni u organizaciji djelovanja fraktala (dijelova).
– Fraktali su:
samooptimirajući,
samooblikujući,
samoostvarujući i
samoorganizirajući
ali uvijek u kontekstu šire misije cjeline poduzeća.
– Opisi fraktala, iako djeluju više utopistički nego praktično, slični su opisima profintih centara i holona.
Slide 40
Fraktalna organizacije je u literaturi (više nego u praksi) bila popularna devedesetih godina prošlog stoljeća. Nakon početnog uzbuđenja oko “novog” pristupa organizaciji, teorija fraktalne organizacije je izgubila popularnost jer unošenje teorije kaosa u ekonomiju i organizaciju djeluje više filozofski nego praktično.
4. TRI TEMELJNE SUVREMENE TEORIJE TVRTKE I NJIHOV ODRAZ NA RAZVOJ ORGANIZACIJE CENTARA ODGOVORNOSTI I RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI
Slide 45
Iako postoje brojne teorije tvrtke, ako se promatra praktični razvoj moderne organizacije i s njom povezanih menadžerskih koncepcija onda se može uočiti da se njihovo ishodište prevladavajuće nalazi u tri temeljne suvremene teorije tvrtke.
To su sljedeće teorije tvrtke:
1. Transakcijska teorija
2. Teorija efikasnosti proizvodnih troškova
3. Teorija tvrtke kao skupa ugovora
Može se primijetiti da je literatura koja obrađuje područja decentralizirane organizacije i profitnih centara
bila zamrla devedesetih godina prošlog stoljeća.
Međutim, u posljednjih nekoliko godina ponovo se budi interes za proučavanjem teorija tvrtke (vidi:
Kantarelis, D. , 2007). Pored toga pojavljuju se i novi pristupi u primjeni pa čak i u preoblikovanju
modela profitnih i troškovnih centara. Kao primjer prijedloga za preoblikovanje modela troškovnih i
profitnih centara može se navesti rad jednog od najpoznatijih američkih profesora Roberta S. Kaplana pod
naslovom “The Demise of Cost and Profit Centers” (2006). Taj naslov bi se mogao prevesti kao
“Prestanak troškovnih i profitnih centara”.
Slide 46
Kaplan predlaže novi pristup u sagledavanju tradicionalne organizacijske
strukture troškovnih i profitnih centara korištenjem Balanced Scorecard
modela.
U svom članku Kaplan opisuje pet različitih tipova decentraliziranih
organizacijskih jedinica i to:
1. Profitni centar (The Profit Center)
2. Investicijski centar (The Investment Center)
3. Standardni troškovni centar (The Standard Cost center)
4. Prihodni centar (The revenue Center)
5. Diskrecijski rashodni centar (The Discretionary Expense Center).
Opisi navedenih centara odgovornosti su klasični jer oni kasnije služe za
provođenje transformacija koje Kaplan predlaže.
Slide 47
Kaplan predlaže da se troškovni i profitni centri preoblikuju u strateške operativne jedinice
(strategic operating units). To bi se izvelo primjenom novog sustava upravljanja utemeljenog na
strateškim mapama iz Balanced Scorecard modela i upravljanja troškovima utemeljenog na
aktivnostima (activity based costing model).
To unosi novu dimenziju u model centara odgovornosti a to je izvedba strategije primjenom tog
modela.
Pristup pretvaranja centara odgovornosti u strateške operativne ili poslovne jedinice nikako ne
bi trebao značiti kraj centara odgovornosti (kako to ističe Kaplan) nego unaprjeđenje tog
modela.
Strateške
operativne
jedinice
Profitni i troškovni
centri + BSC
Pretvaranje centara odgovornosti u stratešku poslovnu jedinicu
Slide 48
STRATEGIJA
KOMPANIJE
BALANCED
SCORECARD
CENTAR ODGOVORNOSTI POSTAJE STRATEŠKA
POSLOVNA JEDINICA
IZVEDENA STRATEGIJA
CENTRA ODGOVORNOSTI
Slide 49
1. Transakcijska teorija 3. Teorija tvrtke kao
skupa ugovora
Internalizacija transakcija
Eksternalizacija transakcija
Timski rad Organizacijski
kapital
Međutransakcijski odnosi
Pesudo mikro profitni centri
Intelektualni kapital Insourcing
Razvoj novih profitnih centara i
strateških poslovnih jedinica
Napuštanje ili gašenje
aktivnosti
Outsourcing i opskrbljivanje iz vanjskih izvora
Usmjerenje na ključne aktivnosti i
povezivanje na temelju dugoročnih
ugovora
Franšiziranje Transakcijska
mreža Zajednička
ulaganja
Virtualna organizacija
Prikaz najvažnijih značajki za sve tri suvremene teorije tvrtke (sumarno):
1. Transakcijska teorija 2. Teorija efikasnosti proizvodnih troškova
3. Teorija tvrtke kao skupa ugovora
Internalizacija transakcija
Eksternalizacija transakcija
Timski rad
Slide 50
4.1. Transakcijska teorija i njen utjecaj na organizacijsku praksu Osnovna hipoteza transakcijske teorije je da se usporedbom transakcijskih troškova tj. troškova
tržišne razmjene i menadžerskih troškova tj. troškova upravljanja transferima unutar
poduzeća može donijeti odluka o internalizaciji ili eksternalizaciji transakcija, koja može
osigurati veću efikasnost tvrtke.
Veća efikasnost tvrtke pri tome može se postići na način da se transakcije koje nisu strateškog
karaktera a koje se jeftinije mogu nabaviti na tržištu eksternaliziraju a transakcije koje su
na tržištu skuplje i čija je nabava otežana, internaliziranju.
Transakcijska teorija čiji je utemeljitelj Coase (1937) nastoji odgovoriti na dva ključna pitanja i
to:
1. Koji faktori su presudni za određivanje granica tvrtke? (ili zašto tvrtka uopće
postoji) i
2. Zašto se sva proizvodnja ne odvija samo u jednoj velikoj tvrtki?
Odgovor na prvo pitanje može se ukratko svesti na zaključak da tvrtka za razliku od tržišta
može reducirati transakcijske troškove i tako unaprijediti profitne performanse.
Odgovor na drugo pitanje je da postoji granica kad tvrtka više ne može organizirati dodatne
transakcije jeftinije nego što ih može nabaviti na tržištu ili što ih realizira druga tvrtka.
Naime, uvijek postoji gornja granica veličine poduzeća koju menadžment više ne može
efikasno kontrolirati.
Pronalaženje optimalnih granica tvrtke je upravo bit primjene transakcijske teorije u praksi.
Slide 51
Mikro ekonomski aspekt transakcijske teorije kasnije je nastavio razvijati američki profesor Wiliamson
kroz seriju članaka i knjiga (vidi: Wiliamson, O., 1964, 1868, 1971, 1975, 1979, 1985, 1989, 2002).
Najveći utjecaj na organizacijsku praksu imalo je Wiliamsonovo formuliranje hipoteze M-forme
(Wiliamson, 1971).
On mogućnosti povećanja efikasnosti tvrtke vidi u organizaciji po modelu profitnih centara.
Prema Wiliamsonu, profitni centri i ostali centri odgovornosti omogućavaju povećanje efikasnosti
decentralizacijom menadžmenta u cilju efikasnije kontrole, s jedne strane, te razvijanje interne
ekonomije koja je efikasnija od tržišta, s druge strane.
Wiliamson: Efikasnost M-forme i
modela profitnih centara proizlazi iz:
- Razlaganja složenih problema na jednostavnije
dijelove radi prevladavanja ograničene racionalnosti
-Decentralizacije ovlasti i odgovornosti na menadžere centara odgovornosti
- Nastavljanje centraliziranog upravljanja u manjim jedinicama kad ono izgubi efikasnost na razini
kompanije - Razvijanje interne ekonomije pod kontrolom
glavne uprave koja može biti efikasnija od tržišta - Bolje korištenje potencijala srednje razine
Wiliamson i Bhargava (1972) su u osnovi tvrdili da je M-forma efikasnija od drugih oblika organiziranja
jer organizacija po modelu centara odgovornosti omogućava dodatnu bilateralnu i multilateralnu
kontrolu između dijelova tvrtke te razvijanje sinergijske i financijske ekonomije. Tako ekstremna
tvrdnja je izazvala lavinu kritika M-forme i transakcijske teorije općenito. Jaku kritiku hipoteze M-
forme, kao temeljnog elementa za realizaciju transakcijske teorije iznio je C.W.L. Hill (1985). On je
izrazio uvjerenje i iznio određene dokaze da je analiza u kojoj Wiliamson dokazuje veću ekonomsku
efikasnost M-forme nad ostalim organizacijskim oblicima fundamentalno pogrešna. On je istakao da
Wiliamsonova teorija ne priznaje u potpunosti organizacijsku i motivacijsku realnost te da prednosti
M-forme nasuprot tržištu nisu tako velike kao što je sugerirano, za što je iznio i empirijske dokaze
(Hill, 1985,str. 747).
Najsnažniju kritiku transakcijske teorije iznio je Demsetz (1988, str. 144-165). On transakcijskoj teoriji,
koju je razvio Wiliamson, postavlja bitne teoretske prigovore i prigovore u vezi s teškoćama njene
primjene.
Wiliamson i Bhargava:
“M-forma je efikasnija od svih
drugih oblika organizacije”
Snažne kritike (C.W.L. Hill i Demsetz): -Transakcijska teorija je fundamentalno pogrešna? - Teorija ne priznaje organizacijsku i motivacijsku realnost -Prednosti M-forme nasuprot tržištu nisu tako velike kao što je sugerirano
Slide 54
Internalizacija transakcija omogućava držanje ili unošenje strateški važnih transakcija pod
kontrolom hijerarhije odnosno glavne uprave tvrtke.
Eksternalizacija transakcija može ići u dva smjera.
Jedan smjer je potpuno napuštanje eksternaliziranih transakcija i dijelova poduzeća te
kupovanje tih transakcija na slobodnom tržištu ako su uopće potrebne.
Drugi smjer je eksternalizacija transakcija i zadržavanje veze temeljem dugoročnih ugovora
radi opskrbljivanja iz vanjskih izvora što se danas popularno naziva outsourcing.
Ako promatramo organizacijsku praksu kroz vrijeme može se reći da je u prošlosti je veći
naglasak bio na samostalnom obavljanju što većeg broja aktivnosti i na internalizaciji
upravo zbog vjerovanja da je tvrtka u stanju efikasnije organizirati proizvodnju i
transakcije nego tržište.
Sugestije za efikasnije poslovanje u prošlosti:
Profitni centar: Proizvodnja
Profitni centar: Prodaja
Interni transferi
- izravna i lakša kontrola transfera
- sigurnost transfera
- manji transferni troškovi
- prednost ekonomije opsega
- veća financijska snaga
Poruka: Veličina je prednost ako se njome zna upravljati. Fleksibilnost se postiže uvođenjem
profitnih centara.
Slide 55
Međutim, u posljednjih tridesetak godina naglašeno se sugerira svođenje aktivnosti samo na
temeljne kompetencije i eksternalizacija uz outsorcing svih ostalih aktivnosti.
To se objašnjava promjena u zahtjevima tržišta i tehnologiji koji zahtijevaju fleksibilnost
organizacije iako nema značajnijih ekonomskih dokaza da takav pristup u svakom slučaju daje
bolje ekonomske rezultate.
Sugestije za efikasnije poslovanje u posljednjih tridesetak godina:
Dobavljači Poduzeće (zadržava samo
temeljne aktivnosti)
Slobodni tržišni transferi
Dobavljači: Outsourceri
Transferi utemeljeni na dugoročnim ugovorima
Poruka: poduzeće treba zadržati samo temeljne aktivnosti kako bi bilo što fleksibilnije
da bi lakše odgovorilo na brze promjene u okruženju.
Slide 58
TRANSAKCIJA ""
DRUGI JE RADE
EFIKASNIJE, MOŽE SE
KUPITI
TRANSAKCIJA ""
SKUPLJA NEGO NA
TRŽIŠTU A NIJE
STRATEŠKI ZNAČAJNA
TRANSAKCIJA ""
TREBA NAM SAMO
POVREMENO, MOŽE SE
KUPITI
PODUZEĆE
TRANSAKCIJA "B"
NE DA SE
KONTROLIRATI
TRANSAKCIJA "A"
SKUPLJA NA TRŽIŠTU
NEGO U VLASTITOJ
IZVEDBI TRANSAKCIJA "C"
STRATEŠKI
ZNAČAJNA
(OUTSOURCING)
Slika 8: Model donošenja odluka o
internalizaciji ili eksternalizaciji
transakcija
Slide 62
U odgovoru na pitanje kako nastaje "intelektualni kapital" (intelektualna aktiva), može se poći od prihvaćene
definicije da je intelektualni kapital razlika između tržišne vrijednosti poduzeća i njegove neto knjigovodstvene
vrijednosti: Prema tome vrijedi slijedeći obrazac:
Intelektualni
kapital =
Tržišna
vrijednost
poduzeća
-
Neto
knjigovodstvena
vrijednost poduzeća
Ako se prihvate sve navedene pretpostavke onda se može (hrabro) reći da intelektualni kapital nastaje iz:
• troškova ulaganja u aktivu zaposlenih, aktivu kupaca i organizacijsku aktivu
• sinergijskih efekata djelovanja elemenata intelektualne aktive i elemenata računovodstvene aktive.
Troškovi ulaganja u intelektualnu aktivu nisu ništa drugo nego dobit pretvorena u troškove koji ovdje
poprimaju oblik investicije iako se prema računovodstvenim propisima ti troškovi ne mogu knjižiti kao
investicija.
Iz toga se izvodi zaključak da bi dobit poduzeća bila veća od ostvarene za svotu troškova ulaganja u
intelektualnu aktivu.
Prema tome, vlastiti kapital bi bio veći za taj iznos (umanjen za porez na dobit). Međutim, ta dobit nije
izgubljena jer postaje intelektualni kapital tj. skrivena pasiva.
Sadržaj bilance koja pored računovodstvene aktive i pasive uključuje i intelektualnu aktivu te intelektualni
kapital s najvažnijim izvorom njihova stvaranja prikazuje slijedeća slika.
Najveći problem je mjerenje
tržišne vrijednosti poduzeća i
intelektualnog kapitala!
Slide 63
Kako će iznad prosječni intelektualni kapital biti primijećen u pokazateljima performanse? Budući da se klasični pokazatelji uspješnosti temelje na računovodstvenim elementima bilance efektuiranje intelektualne aktive i intelektualnog kapitala bit će primijećeni kao porast efikasnosti.
Koeficijent obrtaja aktive:
Dobit
Koa = ------------
Aktiva bit će veći od prosjeka u djelatnosti. Povrat na aktivu: Dobit ROA = ----------- Aktiva Bit će veći od prosjeka u djelatnosti.
Bilanca poduzeća s uključenim intelektualnim kapitalom
AKTIVA PASIVA
TEKUĆA AKTIVA OBVEZE
DUGOTRAJNA AKTIVA VLASNIČKI KAPITAL
RAČUNOVODSTVENA AKTIVA RAČUNOVODSTVENA PASIVA
AKTIVA KUPACA (KLIJENATA) ULAGANJE TROŠKOVA U STVARANJE INTELEKTUALNE AKTIVE
ORGANIZACIJSKA AKTIVA
AKTIVA ZAPOSLENIH INTERNO STVORENI GOODWILL
INTELEKTUALNA AKTIVA INTELEKTUALNI KAPITAL
PRIHODI
- TROŠKOVI ULAGANJA U INTELEKTUALNU AKTIVU
- OSTALI RASHODI
= DOBIT
U današnje vrijeme intelektualni kapital se ističe kao najvažnije bogatstvo
tvrtke.
Slide 68
5.1. U-forma (Unitary form) ili funkcionalna organizacijska struktura
je oblik organizacije koji karakterizira:
•podjela aktivnosti i oblikovanje organizacijskih jedinica prema funkcijama,
•centralizirano upravljanje organizacijskim jedinicama s razine glavne uprave,
•međusobna ovisnost funkcija tj. organizacijskih jedinica Funkcionalne organizacijske jedinice obavljaju funkcije kao što su:
proizvodnja, marketing, financije, administracija, nabava, prodaja, istraživanje i razvoj itd. Za funkcionalnu formu
organizacije se u pravilu veže centralizirano upravljanje svim pod-jedinicama na razini glavne uprave. Menadžeri
pojedinih funkcija i funkcionalnih organizacijskih jedinica odgovorni su za pravilno i efektivno djelovanje svojih
jedinica. Kod funkcionalne organizacije organizacijske jedinice su međusobno ovisne i ne mogu efikasno funkcionirati
jedna bez druge. U-formu prikazuje slika 11.
Slika 11: U-forma organizacije GLAVNA UPRAVA
NABAVA ADMINISTRACIJA PROIZVODNJA FINANCIJE PRODAJA
PRIPREMA IZRADA MONTAŽA
Odgovornost menadžera
se svodi na odgovornost
za izvršenje naredbe
dobivene s više razine.
Slide 71
5.2. M – forma ili multidivizionalna organizacija M-formu (multidivizionalnu formu) organizacije karakterizira:
• dekomponiranje poduzeća na više kvazi-autonomnih operativnih divizionalnih jedinica i
• razdvajanje strateškog od operativnog odlučivanja koje se delegira na razinu tih jedinica.
Operativne divizionalne jedinice (tipični centri profita koji se temelje na proizvodima ili zemljopisnim
područjima) sadrže i bitne funkcije kao što su: proizvodnja, nabava, prodaja, financije, inženjering i
slično.
Jedna od osnovnih prednosti primjene M-forme je u tome što razdvajanje djelatnosti i njihovo
organiziranje u obliku profitnih centara omogućuje nastavak proizvodnje i poslovanje tih jedinica
u obliku U-forme, jer one ostaju dovoljno male i specijalizirane da ne padaju ispod praga kad U-
forma prestaje biti efikasna.
Profitni centri u okviru M-forme su kvazi-autonomni i često neovisni u donošenju operativnih odluka
(osim ako ne dođe do eskalacije negativnih sukoba u internoj razmjeni), jedino što su glavnoj upravi
odgovorni za dobitak ili gubitak. Na ovaj način struktura M-forme zaobilazi probleme kumulativnog
gubitka kontrole i preopterećenja komunikacijama koje se javlja kod neadekvatne primjene U-forme.
Menadžeri profitnih centara usmjeravaju se na zadovoljstvo kupaca kako bi povećali profit za koji su
odgovorni glavnoj upravi. To je najveći kvalitetni zaokret u ponašanju menadžera koji donosi model
profitnih centara u odnosu na složenu centraliziranu organizaciju.
Osnovna razlika između M-forme i H-forme je u tome što profitni i investicijski centri u M-formi nisu
pravne osobe a u H-formi jesu.
H-forma ne isključuje primjenu M-forme u svojim poslovnim segmentima isto kao što ni M-forma ne
isključuje nego pretpostavlja primjenu U-forme u svojim poslovnim jedinicama.
SLIKA 16: Varijacije M-forme
Slide 77
X-forma (kombinacija različitih
formi –U,M,H
Varijacije M-forme
-forma: (Glavna uprava se miješa
u operativne odluke u profitnim centrima)
T-forma (M') Prijelazni oblik prema M-formi
M
-forma; Ova forma je iskrivljena struktura
M-forme, (naziva se još i "korumpirana M-
forma"). Njena struktura je također
multidivizionalna, ali nisu potpuno
razdvojene operativne i strateške funkcije.
Glavna uprava se miješa u operativne odluke
dozirajući autonomiju i odgovornost poslovnih
jedinica prema vlastitoj procjeni u skladu s
trenutnim potrebama. Kod ove forme naglašen
je zajednički interes na račun interesa profitnih
centara i ekspanzija poduzeća uz nešto niži
profit.
T-forma: (ili M'-forma): Ova forma je
prijelazni oblik multidivizionalizacije. Ona
označava poduzeća u procesu organizacijskog
prilagođavanja u smjeru M-forme. Zbog toga
su performanse ovih poduzeća daleko od
optimalnih.
X-forma: Ova forma organizacije poduzeća
podrazumijeva mješavinu organizacijskih
varijanti (na primjer: kombiniran je dio M-
forme i dio U-forme).
M
Slide 78
5.3. H – forma: Holding organizacija
Holding organizacija (H-forma) je organizacijski oblik koji karakterizira
skup pravnih osoba povezanih na osnovi vlasništva nad kapitalom tih društava.
Glavna uprava holding kompanije u pravilu donosi strateške odluke a operativne
odluke, u pravilu, prepušta upravama svojih društava.
Značajniji utjecaj glavne uprave holding kompanije na operativne odluke uprava
njenih društava pojavljuje se u praksi kada ta društva djeluju u međusobno
povezanim poslovima.
Ako društva holding kompanija djeluju u međusobno neovisnim poslovima uprava
holdinga ih najčešće usmjerava na postizanje postavljenih strateških ciljeva i
kontrolira njihovu efektivnost i efikasnost.
Najveći dio profita ostvaren u investicijskim centrima holding u pravilu se
reinvestira u jedinice koje su ga ostvarile.
Holding organizacija konsolidira rezultate svojih ovisnih društava kao da se
Prednosti vertikalne ekonomije pojavljuju se u situaciji kad je držanje pod
hijerarhijskom kontrolom neprekinutog lanca aktivnosti ključno za efikasnost sustava.
Na primjer, osiguranje sirovinske osnove može biti strateški značajno za održanje cijelog
sustava kao što je to kod naftne industrije ili kod cementne industrije.
Kod vertikalne integracije često stoji otvorena dvojba treba li se ona realizirati
primjenom hijerarhijske kontrole nad vlastitim profitnim centrima ili se ona može riješiti
tržišnim povezivanjem neovisnih poduzeća pomoću dugoročnih ugovora.
Odgovor na to pitanje može se dobiti samo ispitivanjem svih relevantnih faktora u svakoj
konkretnoj tržišnoj situaciji.
Na primjer, ako postoji široko i dostupno nabavno tržište osnovnih sirovina onda takve
izvore vjerojatno nije potrebno uključivati u vertikalnu integraciju.
Suprotno tome, ako je nabavno tržište sirovina ograničeno i strateški značajno, takve
izvore je potrebno uključiti u vertikalnu integraciju i staviti ih pod hijerarhijsku
kontrolu.
SLIKA 19: Horizontalna integracija na primjeru cementne industrije
Slide 84
GLAVNA UPRAVA
ADMINISTRACIJA CENTRALNE POSLOVNE FUNKCIJE
TVORNICA CEMENTA "1“
(Hrvatska)
TVORNICA CEMENTA "2“
(BiH)
TVORNICA CEMENTA "3“
(Poljska)
(2) Horizontalna integracija razumijeva širenje i/ili stavljanje pod hijerarhijsku kontrolu istih
kapaciteta na različitim lokacijama i tržištima.
Horizontalna integracija omogućava
kontrolu proizvodnje i velikog dijela tržišta
što pogoduje uspostavljanju monopola. Zbog
toga horizontalnu integraciju neke države
ograničavaju ili čak zabranjuju zakonom o
anti-monopolu (kao Japan, na primjer)
Horizontalna integracija posebno je prisutna
u multinacionalnim kompanijama.
Horizontalna ekspanzija i integracija je
posebno izražena u bankarskoj industriji,
turizmu i u području revizorskih usluga.
Prednosti horizontalne integracije najčešće
se temelje na razrađenoj i uvježbanoj
tehnologiji rada koja se prenosi i
primjenjuje na novouključene ili
novorazvijene dijelove kompanije.
Horizontalna integracija, dakle, izvlači
koristi iz sinergijske ekonomije.
Slide 85
(2) Konglomeratska integracija (klasična) se temelji na financijskoj ekonomiji.
Ona okuplja bilo koje djelatnosti iz kojih se dade zaraditi profit.
Uobičajene značajke uspješnih
konglomeratskih decentraliziranih
kompanija
-Glavna uprava podvrgava organizacijskoj disciplini svoje članice tražeći od njih određenu razinu profitabilnosti - Glavna uprava se rijetko miješa u operativne odluke menadžera svojih investicijskih ili profitnih centara sve dok je zadovoljna ostvarenim profitom - Ako menadžeri ne ostvaruju zadovoljavajući profit bit će smijenjeni ili čak otpušteni - Investicijski ili profitni centri koji postižu loše rezultate mogu biti prodani
Slide 86
Zanimljivi primjeri iz prakse nekih konglomerata;
Neke holding kompanije imaju strategiju kupovanja posrnulih tvrtki koje nakon toga
dokapitaliziraju i podvrgavaju organizacijskoj disciplini kako bi ih učinili profitabilnima ili dobrih
malih tvrtki koje se mogu razviti.
1. Kupi – učini profitabilnim – drži ili prodaj
Nakon što te tvrtke postanu profitabilne neke holding kompanije ih:
- drže dalje
- a neke ih prodaju za puno veću cijenu od one koja je za njih plaćena.
2. Kupi i razvi dobru ideju
Neke holding kompanije kupuju male privatne tvrtke koje nemaju dovoljno kapitala za razvoj ali
imaju dobru ideju i poslovnu perspektivu. U takvim slučajevima holding kompanija ulaže novac u
kupljenu tvrtku a prijašnjeg vlasnika često zadržava na mjestu menadžera te tvrtke i potiče ga da
tvrtku razvije. Istodobno, ona mu omogućava pristup novim tehnologijama i novim tržištima koja
mu ranije nisu bila dostupna.
3. Ako se ne da popraviti – prodaj ili ugasi
Ako holding kompanija iz bilo kojeg razloga unutarnje ili vanjske prirode nije u stanju osigurati
profitabilnost neke svoje pod-jedinice ona će je prodati ili jednostavno ugasiti.
U ovom slučaju računovodstvo odgovornosti predstavlja temelj za donošenje strateških odluka.
Navedene primjere prikazuje slika 20.
SLIKA 20: Holding kompanija zasnovana na koglomeratskoj integraciji i strategiji kupovanja ili prodaje tvrtki
Slide 87
GLAVNA UPRAVA
ADMINISTRACIJA ZAJEDNIČKE POSLOVNE FUNKCIJE
AUTO INDUSTRIJA DRVNA INDUSTRIJA METALSKA INDUSTRIJA
GRADITELJSTVO
PRIVATNA MALA TVRTKA S PERSPEKTIVNIM POSLOVNIM
PROGRAMOM
TVRTKA S LOŠIM REZULTATIMA KOJA SE
MOŽE POPRAVITI
TVRTKA KOJA NIJE USPJELA
KUPITI I RAZVITI KUPITI I UČINITI PROFITABILNIM
PRODATI ILI UGASITI
SLIKA 21: Osnovni ciljevi primjene organizacije po modelu centara odgovornosti
Slide 91
Diferencirani pristup problemima dijelova
organizacije
Utvrđivanje performansi
dijelova organizacije
Procjena menadžerskog učinka i stimulacija
CILJEVI PRIMJENE MODELA CENTARA ODGOVORNOSTI
Efikasnije korištenje
menadžera srednje razine
Rasterećenje menadžerskih komunikacija
Primjena U-forme u centrima odgovornosti Povećanje ukupne
učinkovitosti
Ostvarivanje efekata interne
ekonomije
Diferencirani pristup problemima djelova
organizacije
Utvrđivanje performansi
dijelova organizacije
7. TIPOLOGIJA CENTARA ODGOVORNOSTI I NJIHOVE NAJVAŽNIJE
ZNAČAJKE
Slide 93
7.1. Definiranje temeljnih vrsta centara odgovornosti U cilju bolje organizacije obavljanja radnih aktivnosti i uspostavljanja hijerarhije neophodno je oblikovati
organizacijske jedinice čije se djelovanje nastoji međusobno uskladiti.
Može se dogoditi da organizacijske jedinice imaju određen djelokrug rada i radni proces ali da nemaju jasno određene
ciljeve i način mjerenja rezultata nego su ciljevi i rezultati mjerljivi i poznati samo na razini cjeline.
Međutim, ako se u organizaciju implementira model centara odgovornosti za sve organizacijske jedinice treba odrediti:
a) djelokrug rada
b) radni proces
c) jasne ciljeve organizacijskih jedinica
d) prava i odgovornosti menadžera organizacijskih jedinica
e) kriterije mjerenja rezultata organizacijskih jedinica i njihovih menadžera
f) međusobne ekonomske odnose organizacijskih jedinica uključivo interne transfere
g) način korištenja neto financijskih rezultata ostvarenih u organizacijskim jedinicama
Kad se u organizacijskom i menadžerskom sustavu definiraju sve gore navedene značajke za sve
organizacijske jedinice i ukupnost sustava može se reći da je primijenjen model centara odgovornosti.
Slide 94
Tada organizacijske jedinice poprimaju jasnija obilježja koja odražavaju i njihovu funkciju. Prema tome,
uvođenje modela centara odgovornosti ne isključuje kategorijalne nazive i određenja kao što su divizije,
poslovne jedinice, odjeli i slično nego samo precizira njihovu ulogu u poslovnom sustavu. Model centara
odgovornosti ne isključuje ni bilo koju organizacijsku formu pa čak ni U-formu nego, naprotiv, određuje
preciznije ulogu organizacijskih jedinica u okviru djelovanja određene organizacijske forme.
Centar odgovornosti se može definirati kao organizacijska jedinica čijem menadžeru se dodjeljuje dio od
ukupnog opsega odgovornosti i prava na odlučivanje za ostvarenje određenih ciljeva, zadataka i rezultata.
Pri tome ta organizacijska jedinica može biti stalnog ili privremenog karaktera te stvarna ili virtualna.
Organizacijska jedinica koja
obavlja određene aktivnosti u
poslovnom procesu
Centar odgovornosti (odgovornost mendžera je
ključna)
Menadžeru organizacijske
jedinice se dodjeljuje dio
od ukupnog opsega
odgovornosti i adekvatno
tome ovlaštenja za
ostvarenje određenih
ciljeva, zadataka i
rezultata
Slide 96
Iako se može reći da su troškovni centri i profitni centri dva osnovna tipa centara odgovornosti koji su
potpuno konceptualno različiti, rješenja kompleksnih problema u praksi zahtijevaju preciznije definiranje
karakteristika različitih centara odgovornosti. U skladu s tim mogu se istaknuti slijedeći modaliteti
Odgovornost menadžera profitnog centra za ostvarene rezultate s aspekta organizacije nabave je potpuna.
GLAVNA UPRAVA
ADMINISTRACIJA I
OSTALE ZAJEDNIČKE
FUNKCIJE
ZAJEDNIČKA NABAVA
NESPECIFIČNIH INPUTA
PROFITNI CENTAR “A”
Nabava specifičnih
inputa
PROFITNI CENTAR “B”
Nabava specifičnih
inputa
PROFITNI CENTAR “C
Nabava specifičnih
inputa
b) Odgovornost menadžera profitnog
centra kad je nabava locirana djelomično
u profitnom centru a djelomično na razini
tvrtke
Odgovornost menadžera profitnog centra za ostvarene rezultate s aspekta organizacije nabave je potpuna jer se može smatrati neometanom i bez negativnih utjecaja na rezultat. Samo u rijetkim slučajevima kad su pogreške zajedničke nabave jesno vidljive, menadžer profitnog centra može prebacivati odgovornost na menadžera zajedničke nabave.
Slika 25:
Slika 26:
Slide 118
c) Odgovornost menadžera profitnog
centra kad je nabava u potpunosti
locirana na razini tvrtke kao zajednička
funkcija
Odgovornost menadžera profitnog centra za ostvarene rezultate s aspekta organizacije nabave može biti podijeljena. Naime, ako dođe do nepovoljnih odstupanja u cijenama nabavljenih inputa od planiranih ili standardnih cijena što ima značajan utjecaj na ostvarene rezultate profitnog centra bit će neophodno kroz računovodstvo odgovornosti utvrditi je li menadžer nabave odgovoran za ta odstupanja ili se radi o objektivnim okolnostima.
GLAVNA UPRAVA
ADMINISTRACIJA I
OSTALE ZAJEDNIČKE
FUNKCIJE
ZAJEDNIČKA NABAVA
SVIH INPUTA
PROFITNI
CENTAR “A”
PROFITNI
CENTAR “B”
PROFITNI
CENTAR “C
Slika 27:
Slide 127
7.3. TROŠKOVNI CENTAR
Troškovni centar (Cost Center) se može definirati kao organizacijska jedinica čijem menadžeru
se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za troškove njenih aktivnosti za koje je jasno
definiran odnos između inputa i outputa.
Cilj formiranja troškovnih centara je povećati efikasnost kontrole troškova s krajnjom namjerom
njihove racionalizacije. Formiranje centara troškova ima u fokusu razvoj ekonomije troškova. Glavni
zadatak centara troškova je proizvesti određeni output uz minimalno potrebni trošak ili realizirati
planirane aktivnosti u okviru ograničenog budžeta.
Osim za troškove, menadžer troškovnog centra odgovara i za kvantitet i kvalitetu učinaka.
Financijske mjere performanse troškovnog centra su troškovi u odnosu prema planiranim ili standardnim
veličinama ili u odnosu prema ograničenom budžetu. Centri troškova ne stvaraju izravan prihod. Za njih
dakle, računovodstveni sustav bilježi troškove ali ne i zarađeni prihod.
Troškovni centar
Menadžer troškovnog centra odgovoran je za:
-Kontrolu troškova -Kontrolu kvaliteta učinaka
-Realizaciju planirane količine učinaka
Slide 135
7.4. INVESTICIJSKI CENTAR
Investicijski centar (Investment Center) se može definirati kao organizacijska jedinica čijem
menadžeru se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za ostvareni profit i investirani
kapital .
Prema tome, menadžer investicijskog centra dobiva na upravljanje dio od ukupne imovine tvrtke.
Taj dio imovine promatra se kao posebna investicija u centar odgovornosti pa se iz tog pristupa
izvodi i naziv "investicijski centar".
Uloga i odgovornost menadžera investicijskih centara povezuje se i s pravima na korištenje
investicijskih fondova te reinvestiranja dijela profita ostvarenog u investicijskom centru, što
dodatno opravdava naziv "investicijski centar".
Efikasno korištenje investicijskog kapitala na taj način ulazi dodatno u odgovornost menadžera
investicijskog centra pa se posebno promatra i mjeri povrat na svaku novu investiciju kad je to moguće i
na korišteni ukupni kapital.
Investicijski centar
Menadžer investicijskog centra odgovoran je za:
-realizaciju planiranog profita - reinvestiranje profita i povrat na investirano
Slide 140
7.5. PRIHODNI CENTAR
Prihodni centar (Revenue Center) se može definirati kao organizacijska jedinica čijem menadžeru se
dodjeljuje dio od ukupne odgovornosti za prihod koji se ostvaruje aktivnostima tog centra.
Osnovni zadatak prihodnog centra ostvariti što veći prihod od prodaje proizvoda i usluga profitnih ili
investicijskih centara. Prihodni centar ima zadane prodajne cijene ili raspon u kojem se one mogu kretati i
način prodaje. Prihodni centar ne može utjecati na troškove za prodano proizvoda u usluga koje prodaje
nego samo na vlastite troškove. Menadžer prihodnog centra je odgovoran za ostvareni prihod od prodaje i
za vlastite troškove za obavljanje te prodaje koji se definiraju budžetom.
Na primjer, odjel rezervacija i prodaje karata u zrakoplovnoj kompaniji tretira se kao prihodni centar. U
tvrtkama koje se bave trgovinom prodajni odjeli u profitnom centru se smatraju prihodnim centrima.
Prihodni centri, dakle, nemaju sve nužne karakteristike profitnih centara. Zbog toga oni mogu biti
prikladni za podjedinice profitnih centara koje se temelje na užem razvrstavanju aktivnosti profitnih
centara. Međutim, oni se mogu organizirati kao samostalni centri odgovornosti kad obavljaju dislociranu
funkciju prodaje za više profitnih centara. U takvim slučajevima njihove karakteristike se približavaju
karakteristikama profitnih centara a ponekad dolazi i do pretvaranja prihodnih u profitne centre
primjenom određenog modela interne razmjene.
Pri tome treba istaknuti da praksa nije opterećena čistoćom definicija prihodnih centara pa se mnogi
prihodni centri tretiraju vrlo slično profitnim centrima. Prihodni centri prodaje kao podjedinice profitnih i
investicijskih centara prikazani su ranije na slici 31.
Slide 141
Distribucija odgovornosti za prihode i troškove vezane uz prihodni centar daje se u slijedećoj tablici:
Distribucija odgovornosti za prihode i troškove vezane uz prihodni centar
Opis Osnova mjerenja Odgovornost
Prihod od prodaje Plan i budžet Menadžer prihodnog centra
Troškovi prihodnog centra Plan i budžet Menadžer prihodnog centra
Troškovi za prodano Plan i budžet Menadžer profitnog centra
Mjerila za procjenu uspješnosti izvedbe menadžera prihodnog centra mogu biti:
Mjesto i ulogu troškovnih centara i diskrecijskih (budžetiranih) troškovnih centara u organizacijskoj
shemi poduzeća prikazuje slika 34.
Financije i
računovodstvo
Plan i budžet Pravna i
kadrovska služba
Istraživanje i
razvoj
Diskrecijski troškovni centri (budžetirani)
GLAVNA UPRAVA SLIKA 34: Diskrecijski troškovni centri
Slide 146
7.8. CENTRI AKTIVNOSTI
Centar aktivnosti (Activity Center) se može definirati kao organizacijska jedinica čijem se
menadžeru dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti za obavljanje planiranih aktivnosti
koje će rezultirati zarađivanjem profita ili obavljanjem usluga u okviru raspoloživih sredstava.
Prema tome, centri aktivnosti mogu biti profitne organizacijske jedinice ili neprofitne
organizacijske jedinice.
Centar aktivnosti usmjeren na zarađivanje profita djeluje u sastavu profitnog centra i nema sve
neophodne funkcije da bi bio profitni centar a nema ni karakteristike pseudoprofitnog centra. Ta
organizacijska tvorevina je nastala iz potreba prakse da se ustanovi organizacijska jedinica nižeg ranga
od profitnog centra koja se može nazvati i podprofitni centar.
Dobar primjer centara aktivnosti su gradilišta u građevinskim tvrtkama. Naime, za gradilišta je
uobičajeno da imaju praćenje troškova, prihoda i profita ali to najčešće nije dovoljno da bi stekli uvjete
za status profitnog centra. Gradilišta imaju status privremenih organizacijskih jedinica jer traju dok se
objekti ne dovrše a istodobno se otvaraju nova. Sredstva i ljudi iz profitnog centra angažiraju se na
gradilištima prema planu izvođenja tako da se na različitim gradilištima često kombiniraju ista sredstva
i ljudi prema potrebama. Zbog toga se ona najprikladnije organiziraju kao centri aktivnosti koji svoj
prihod zarađuju na tržištu i imaju prilično jasan račun dobiti. Ipak odgovornost za rezultate podprofitnih
centara nije jasno izražena nego je više podijeljena na menadžere koji sudjeluju u zajedničkoj izvedbi.
Zbog toga računovodstvo odgovornosti mora osigurati detaljne informacije kako bi se mogla preciznije
utvrditi odgovornost svakog pojedinog menadžera za rezultat.
Organizaciju centara aktivnosti u profitnom centru "visokogradnja" u građevinskoj tvrtki pokazuje slika
35.
SLIKA 35: Organizacija centara aktivnosti u sastavu profitnog centra visokogradnja
Slide 147
Gradilište 2.
Centar aktivnosti 2
Profitni centar "Visokogradnja"
Uprava P.C.
Administracija P.C.
Sredstva i ljudi P.C. Nabava Prodaja
Gradilište 1.
Centar aktivnosti 1
Gradilište n.
Centar aktivnosti “N”
Privremeni raspored
Prihodi: Revenue drivers Troškovi: Cost drivers
Slide 148
Uslužni centar aktivnosti Uslužni centri aktivnosti su organizacijske jedinice koje
pružaju društveno korisne usluge određenog opsega i
kvalitete u okviru raspoloživih sredstava.
Najbolji primjer su organizacijske jedinice u bolnicama i
klinikama.
Takve organizacijske jedinice nije prikladno nazivati
troškovnim centrima jer bi to naglašavalo samo troškove ali
ne i korist od njihovih usluga.
To bi moglo dovesti do nelogičnog zaključka da su takve jedinice najefikasnije kad najmanje
troše a najmanje će trošiti ako uopće ne liječe pacijente. Međutim, tada one ne ispunjavaju
svrhu zbog koje postoje.
Suprotno tome, organizacijske jedinice bolnice kao uslužni centri aktivnosti postižu
svoju efikasnost kad obave što veći broj kvalitetnih usluga u okviru optimalnih troškova.
Prema tome, efikasnost uslužnih centara aktivnosti postiže se dodjeljivanjem
odgovornosti menadžerima za:
- efikasno planiranje kvantitete i kvlitete obavljanja usluga,
- efikasno organiziranje obavljanja aktivnosti,
- kontrolu troškova aktivnosti ovisno o količini i kvaliteti obavljenih usluga.
Slide 149
7.9. VIRTUALNI TROŠKOVNI CENTAR ILI “SKRIVENI PROFITNI CENTAR” je
organizacijska inovacija izvedena iz rastuće primjene elemenata virtualne organizacije u
praksi. Organiziranje virtualnih troškovnih centara proizlazi iz novog pristupa organizaciji
prema kojem se umjesto izravnog upravljanja funkcijama, potpuno ili djelomično, prelazi na
koncept upravljanja aktivnostima. Upravljanje aktivnostima kroz virtualne troškovne
centre kombinira model upravljanja centrima odgovornosti s modelom upravljanja
troškovima utemeljenom na aktivnostima. Primjena koncepta upravljanja aktivnostima
kroz virtualne centre odgovornosti dovodi do toga da svaki virtualni centar odgovornosti
profilira svoj status i rezultat ne samo kroz osobnu formalnu strukturu nego kroz
funkcioniranje organizacije. Organizacija virtualnog troškovnog centra je prividna i
najčešće privremena ili povremena. Prema tome, teorijska definicija virtualnog troškovnog
centra može se postaviti ovako:
"virtualni troškovni centar je povremeni ili stalni skup aktivnosti koje se obavljaju timski i
čijem menadžeru se dodjeljuje odgovornost za kontrolu obavljanja tih aktivnosti i njihovih
troškova primjenom računovodstva odgovornosti".
Virtualni troškovni centar vremenski traje dok se ne obave dodijeljene mu aktivnosti a zatim
se gasi trajno ili privremeno.
Virtualni troškovni centri pogodni su za organiziranje povremenih zajedničkih
povremenih aktivnosti neophodnih za sinkronizirano funkcioniranje profitnih centara
nekog poduzeća.
Slide 150
Ciljevi organiziranja virtualnih troškovnih centara su: sinkronizacija zajedničkih aktivnosti,
racionalizacija troškova i povećanje kvaliteta praktičnih rješenja. Virtualni troškovni centri
funkcioniraju kao timovi sastavljeni od specijalista iz različitih centara odgovornosti poduzeća
čiji se problem rješava. Timovi po potrebi mogu uključivati i vanjske specijaliste posebno članove iz
reda dobavljača i kupaca. To je pogodan oblik organizacije za rješavanje politike, planova i ugovora
koje treba uskladiti na zajedničkoj razini. Zajedničkim definiranjem politike i planova u fazi pripreme
izbjegava se velik broj problema i sukoba u fazi realizacije posla.
Jedan od primjera organiziranja virtualnog troškovnog centra je zajednički tim na razini tvrtke za
konstruiranje i koordiniranje zajedničkog plana nabave. U tom slučaju profitni centri delegiraju svoje
predstavnike u zajednički tim koji predstavlja virtualni troškovni centar. U zajednički tim ulaze i
predstavnici službe nabave te predstavnici iz drugih zajedničkih službi po potrebi. Kad se planirane
aktivnosti obave virtualni troškovni centar prestaje s radom a troškovi terećeni na virtualni troškovni
centar raspoređuju se na profitne centre.
Na sličan način mogu se konstruirati virtualni troškovni centri za obavljanje različitih projekata kao što
je na primjer: projekt nove organizacije tvrtke, projekt definiranja proizvoda ili usluga s velikim
kupcima i tome slično.
Virtualni troškovni centri u svim takvim slučajevima omogućavaju praćenje i kontrolu troškova
planiranih aktivnosti.
Pod pretpostavkom da treba realizirati aktivnost izrade zajedničkog plana nabave za sve profitne centre
organizacijska shema virtualnog troškovnog centra izgledala bi kao na slici 36.
Slide 152
Virtualne troškovne centre Helen Wilkie (2003) naziva “skriveni profitni centri” (The Hidden Profit
centers). Naziv “skriveni profitni centar” je samo metaforički jer taj model nema puno sličnosti s pravim
profitnim centrom. Wilkie promatra upravljačke i administrativne poslove mjereći njihovu efektivnost i
troškove. Ona ukazuje na to da niska efektivnost obavljanja tih funkcija stvara nepotrebne troškove za
tvrtku. Kao uzrok niske efektivnosti Wilkie navodi praksu da se ne prate troškovi tih aktivnosti nego se ti
troškovi jednostavno uzimaju kao neizbježni što nije točno. Ona tvrdi da se poboljšanjem
komunikacijskih vještina u vođenju sastanaka i sudjelovanju na sastancima, u pisanim i usmenim
komunikacijama te u stvaranju poslovnih kontakata. Helen Wilkie je izračunala da pisanje običnog pisma
od jedne stranice u redovitoj komunikaciji košta 83$ te da se povećanjem komunikacijskih vještina
troškovi pisanja velikog broja takvih pisama mogu značajno smanjiti.
Troškove redovitog tjednog sastanka menadžera koji traje 6 sati Helen Wilkie je izračunala ovako:
-Poboljšanje komunikacijskih vještina -Unaprjeđenje upravljačkih znanja -Praćenje troškova upravljačkih i
administrativnih funkcija po aktivnostima i njihovo ekonomiziranje
Skriveni profitni centar:
koji uštedama na nepotrebnim troškovima
povećava profit
Slide 163
8.2. MODELI ODREĐIVANJA TRANSFERNIH CIJENA
1. TRŽIŠNO UTEMELJENE 2. TROŠKOVNO UTEMELJENE
a1) prevladavajuća tržišna cijena
a2) prosječna tržišna cijena
a3) prilagođena tržišna cijena
a4) najniža tržišna cijena
a5) tržišne cijene sličnih proizvoda i usluga
a6) tehnika kontribucijske marže
a7) dogovorena cijena
b1) puni troškovi
b2) puni troškovi plus dobit (uvećani puni
troškovi)
b3) oportunitetni troškovi
b4) varijabilni troškovi
12.2. Razlika između ekonomske procjene postignuća centra odgovornosti i menadžerske procjene postignuća
Slide 216
Kad se procjenjuje postignuće koje je planirano
ili ostvareno u centru odgovornosti treba
razlikovati ekonomsku procjenu od
menadžerske procjene postignuća.
U okviru ekonomske procjene procjenjuje se
korist koju daje profitni ili investicijski centar u
odnosu na stopu povrata na uloženu investiciju
koja vrijedi za sve poslove općenito.
Ekonomska procjena služi da bi vrhovni
menadžment mogao donijeti odluku koje poslove
će zadržati, poticati i razvijati a koje će napustiti.
U okviru menadžerske procjene procjenjuje se
izvedba aktualnog menadžera prema ranije
postavljenim ciljevima i definiranim
standardima. Na primjer, menadžer postavljen da
smanji ili ukloni gubitke u nekom profitnom
centru može pokazati odličnu izvedbu iako
prema ekonomskoj procjeni taj profitni centar još
uvijek nije na zadovoljavajućoj razini.
POVRAT NA
INVESTIRANO JEDNAK
ZA SVE POSLOVE I
PROFITNE
(INVESTICIJSKE)
CENTRE
OSTVARENJE
POSTAVLJENIH
KONTROLABILNIH
CILJEVA ZA ODREĐENOG
MENADŽERA
EKONOMSKA
PROCJENA
MENADŽERSKA
PROCJENA
PROCJENA
POSTIGNUĆA
Slika 46:
Slika 47: Mjerni instrumenti za izvođenje ekonomske i menadžerske procjene uspješnosti
Slide 217
Mjerni instrumenti za
procjenu uspješnosti
Kategorije profita
za mjerenje
Pokazatelji
uspješnosti
Standardi mjerenja
(kontrolne mjere)
Za ekonomsku i za mendžersku procjenu postignuća potrebno je definirati mjerne instrumente i to:
a) kategorije profita za mjerenje uspješnosti
b) pokazatelje uspješnosti
c) standarde mjerenja tj. kontrolne mjere
To je prikazano na slici 47.
Nagrade
. . . temelji se na dugotočnoj strategiji
koju je dužna provoditi glavna uprava
kako bi odgovorila na sve izazove
okoline
Utjecaj
menadžera
Nekontrolabilni
utjecaj okoline
Mjere
performansi
Troškovi
i prihodi
Primjena načela kontrolabilnosti za menadžere glavne uprave:
Sustav mjerenja performansi temelji
se na ukupnim rezultatima koji su pod
utjecajem vlastitih aktivnosti i
utjecajima okoline...
Slide 218
Uključivanje zajedničkih i općih troškova s centralne razine u izvještaje o dobiti profitnih centara?
Slide 220
Slika 43: Dvojba: treba li
korporacijske opće i
administrativne troškove
uključivati u izvještaje o
dobiti profitnih centara?
Rezultati istraživanja tog
problema u 12 američkih
velikih kompanija s
ukupno 54 profitna centra. Razlozi:
Komunikacija između menadžera P.C. i menadžera glavne uprave te motivacija za kontroliranjem tih troškova
Motivacija za određivanje boljih osnovica za raspored centralnih troškova
Lakše računanje prodajnih cijena
Negativne strane neuključivanja centralnih troškova u izvještaje P.C.
Osjećaj menadžera P.C. da su uvijek u dobitku
Izostaju pozitivni pritisci na optimiranje centralnih troškova
Gubi se informacija o gornjoj granici ukupnih troškova u P.C.
Razlozi:
Menadžeri P.C. te troškove ne mogu kontrolirati
Arbitrarni raspored centralnih troškova
Nepravedno ugrožena
performansa P.C.
Treba li korporacijske opće i administrativne troškove uključivati u izvještaje o
performansama profitnih centara?
DA
7 poduzeća
NE
5 poduzeća
Zašto ja moram
pokrivati troškove
koje nisam
napravio?
Razlika između dodjeljivih i zajedničkih troškova za menadžersku procjenu:
Fiksni
troškovi
Dodjeljivi
Troškovi koji nastaju
kao posljedica postojanja
pojedinog segmenta ili
više segmenata. Ukidanjem segmenata ti
troškovi se smanjuju ili nestaju.
Zajednički
Troškovi koji podupiru više segmenata
ali se neće smanjiti ako se ukine
pojedini segment
Ne alocirati
zajedničke troškove!
Slide 222
Segmentalni izvještaji za menadžersku procjenu:
Slide 225
Izvještaj o dobiti za kompaniju i profitne centre
Kompanija Profitni centar “A” Profitni centar “B”
Prihod 500.000 300.000 200.000
Varijabilni troškovi 230.000 150.000 80.000
Kontribucijska marža 270.000 150.000 120.000
Dodjeljivi fiksni troškovi 170.000 90.000 80.000
Kontrolabilni profit 100.000 60.000 40.000
Zajednički troškovi 25.000
Profit prije poreza 75.000
Zajednički troškovi nisu alocirani na profitne centre za potrebe menadžerske procjene uspješnosti jer oni neće nestati
ako se ukine neki profitni centar i zato što menadžeri profitnih centara nemaju
utjecaja na te troškove.
Segmentalni izvještaji za ekonomsku procjenu i računanje prodajnih cijena:
Slide 226
Izvještaj o dobiti za kompaniju i profitne centre
Kompanija Profitni centar “A” Profitni centar “B”
Prihod 500.000 300.000 200.000
Varijabilni troškovi 230.000 150.000 80.000
Kontribucijska marža 270.000 150.000 120.000
Dodjeljivi fiksni troškovi 170.000 90.000 80.000
Kontrolabilni profit 100.000 60.000 40.000
Zajednički troškovi 25.000 15.000 10.000
Profit prije poreza 75.000 45.000 30.000
Zajednički troškovi su alocirani na profitne centre za potrebe ekonomske procjene
uspješnosti prema ostvarenom prihodu jer za računanje prodajnih cijena i ekonomsku procjenu treba uzeti u obzir sve troškove.
12.4. Oblikovanje modela za ekonomsku procjenu uspješnosti profitnih i investicijskih centara
Ekonomska procjena uspješnosti nije tako jednostavna niti jednoznačna kako bi moglo izgledati na prvi pogled. Ekonomsku procjenu uspješnosti profitnih centara treba izvoditi u dva nivoa i to:
2. procjena doprinosa profitnih (investicijskih) centara ukupnom profitu tvrtke
Pojedinačna procjena uspješnosti profitnih centara oslanja se na pokazatelje koji stavljaju u odnos profit i investirani kapital. Kod procjene uspješnosti promatra se ostvareni povrat na investirani kapital za svaki pojedinačni profitni centar u odnosu na neku kontrolnu mjeru ali neovisno o njegovom doprinosu ukupnom rezultatu tvrtke.
Iako je pojedinačna procjena uspješnosti jednostavnija ona nije dovoljna za donošenje strateških menadžerskih odluka o napuštanju pojedinih profitnih centara ili uvođenja novih.
Zbog toga je neophodno izvesti procjenu doprinosa profitnih i investicijskih centara ukupnom profitu tvrtke.
Slide 227
12.4.1. Oblikovanje modela za ekonomsku procjenu uspješnosti profitnih centara kod kojih ne postoji mogućnost mjerenja korištenog kapitala i donošenje odluka o isključivanju profitnih centara
Za mjerenje pojedinačnog doprinosa i doprinosa profitnog centra ukupnom rezultatu tvrtke najčešće se koristi model profitnog doprinosa. Profitni doprinos profitnog centra izračunava se ovako:
Slide 228
Prihod od prodaje
- Varijabilni troškovi profitnog centra
= granični doprinos (kontribucijska marža)
- Fiksni troškovi profitnog centra
= Profitni doprinos profitnog centra
Za procjenu pojedinačnog postignuća profitnog centra profitni doprinos se stavlja u odnos s planiranim
profitnim doprinosom.
Za procjenu doprinosa profitnog centra ukupnom rezultatu tvrtke bitno je da je profitni doprinos
pozitivna veličina jer će u tom slučaju pokrivati barem dio centralnih fiksnih troškova koje bi inače
morali pokriti ostali profitni centri što bi njima i cijeloj tvrtki pogoršalo rezultat.
12.5. Modeli za menadžersku procjenu uspješnosti
1. Mora postojati mogućnost mjerenja stupnja ostvarenja postavljenih ciljeva
2. Pokazatelji i stavke pomoću kojih se mjeri uspješnost moraju biti pod kontrolom
odgovornog menadžera (kontrolabilni)
3. Profitni standardi ili planovi moraju biti dostižni menadžeru koji je odgovoran za njihovu
izvedbu.
Slide 237
12.5.1. Osnovni preduvjeti za procjenu uspješnosti menadžera
Modelima za menadžersku procjenu uspješnosti nastoji procijeniti uspješnost izvedbe
odgovornog menadžera.
U praksi postoje različiti modeli za menadžersku procjenu uspješnosti. Oni se sastoje od jednog
ili više mjerila ali da bi postigli svrhu trebaju zadovoljiti slijedeće uvjete:
Slide 238
(1) Ciljevi trebaju biti mjerljivi i provjerljivi. Stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva
utvrđuje se usporedbom ostvarenih veličina u odnosu na ciljana postignuća.
Ostvareni prihodi, troškovi i profiti uspoređuju se s planiranim veličinama. Tako se dolazi do
povoljnih ili nepovoljnih odstupanja po pojedinim kriterijima. Ako postoji više mjerila
uspješnosti onda treba definirati model za određivanje ukupne uspješnosti.
(2) Kontrolabilnost troškova i profita
Profitni standardi koji se koriste u menadžerskoj procjeni moraju zadovoljiti i kriterij
kontrolabilnosti .
Kriterij kontrolabilnosti određuje da menadžeri, koje se ocjenjuje, moraju imati ovlaštenja
utjecati na varijable koje mogu kreirati odstupanja.
To je važno, jer su izvješća o profitu profitnog centra usmjerena prema jačanju motivacije
odjelnih menadžera da slijede ciljeve koji su u skladu sa zajedničkim profitnim ciljevima.
Profitna odstupanja neće imati taj učinak ako su rezultat sila koje menadžer ne može
kontrolirati.
Slide 247
Izvještaj o ostvarenoj dobiti profitnog centra u odnosu na plan
Planirano Ostvareno Odstupanja (P = povoljno
N= nepovoljno)
Prihod 500.000 525.000 P 25.000
Varijabilni troškovi 240.000 252.000 12.000
Kontribucijska marža 260.000 273.000 P 13.000
Dodjeljivi fiksni troškovi 170.000 168.000 P 5.000
Kontrolabilni profit menadžera P.C. 90.000 105.000 P 15.000
Zajednički centralni troškovi 25.000 45.000 N 20.000
Profit prije poreza 65.000 60.000 N 5.000
(1) Ostvarivanje profitnih ciljeva definiranih planom i budžetom
Prednosti primjene prikazanog modela = jednostavnost primjene
Nedostaci primjene prikazanog modela:
- ne uzima u obzir investicije uložene u profitni/investicijski centar
- ne omogućava usporedivost između profitnih/investicijskih centara
- zanemaruje centralne zajedničke troškove.
• Profitni doprinos mjeren kontrolabilnim operativnim profitom ne uspijeva u potpunosti zadovoljiti kriterij menadžerske procjene ni kriterij ekonomske procjene .
• Tako mjeren profitni doprinos dolazi bliže u zadovoljavanju potreba menadžerske procjene od profita prije oporezivanja, jer je vjerojatno da će uključiti većinu elemenata prihoda i troškova na koje menadžer može utjecati. Njegov nedostatak je u tome što ignorira investicije pod kontrolom menadžera profitnog centra jer se pretpostavlja da je to uzeto u obzir prilikom izrade plana.
• Međutim, profitni centar može povećati svoj profitni doprinos povećanjem svojih investicija u opremu . Ako mjere profita ne odražavaju ove investicije, izvještaj će pružiti krivu sliku menadžerske izvedbe. Menadžeru će se pripisati koristi od investicije bez procjene troškova investicije.
Slide 248
(2) Povrat na investirano (Return on Investment – ROI)
Profit ROI = --------------------------- Investirani kapital
Kontrolabilni profit
ROI = ---------------------------- Prosječno korištena imovina
Slide 255
a) Prednosti i nadostaci upotrebe ROI u mjerenju rezultata i mogućnosti poboljšanja rezultata
Prednost upotrebe ROI u mjerenju rezultata investicijskog (profitnog) centra je u tome što daje informaciju o tome
koliko se operativnog dobitka (profita) ostvaruje na temelju korištenog kapitala.
Naime, ako jedan investicijski (profitni) centar ostvaruje dvostruko veću apsolutnu svotu profita od drugog, to ne znači
da je on uspješniji ako koristi trostruko veći kapital.
Primjer:
Investicijski centar “A”:
Profit = 500.000,00 kn
Imovina = 2.500.000,00 kn
500.000,00
ROI = ----------------- = 20%
2.500.000,00
Investicijski centar “A”:
Profit = 1.000.000,00 kn
Imovina = 7.500.000,00 kn
1.000.000,00
ROI = ----------------- = 13,3%
7.500.000,00
Iako apsolutne vrijednosti ostvarenog profita stvaraju psihološki dojam većeg doprinosa
kompaniji, gledajući s aspekta efikasnosti korištenja kapitala (imovine) investicijski centar
“A” ostvaruje veću efikasnost.
Glavne prednosti upotrebe “ROI” kao mjerila uspješnosti su:
Glavne prednosti primjene “ROI”
Potiče menadžere da se usredotoče na odnos
između prihoda, rashoda i investiranja u imovinu.
Potiče menadžere da se usredotoče na troškovnu
efikasnost.
Potiče menadžere da se usredotoče na efikasnost
korištenja investicija u imovinu.
Menadžer investicijskog centra može povećati uspješnost mjerenom pokazateljem ROI ako poveća profit ili ako smanji korišteni kapital. Profit menadžer može povećati povećanjem prihoda ili snižavanjem troškova. U nastojanju da poveća prihod menadžer investicijskog centra može povećavati proizvodnju i/ili prodaju ili prodajne cijene. Međutim, ako povećava prodajne cijene menadžer mora računati da takav postupak može dovesti do smanjenja prodaje pa time i do smanjenja prihoda, umjesto povećanja. Ako se menadžer odluči na snižavanje troškova onda treba voditi računa da treba napasti samo nepotrebne troškove a ne troškove čije sniženje može dovesti do snižavanja kvalitete proizvoda ili usluge a time i do sniženja prodaje. Snižavanje korištenog kapitala koji se posredno utvrđuje pomoću korištene imovine (aktive) može dovesti do pozitivnih odluka ali i do negativnih poteza. Pozitivno bi bilo da menadžer nastoji zaposliti nezaposlenu imovinu ili prodati nepotrebnu imovinu.
Slide 257
Mogućnosti poboljšanja “ROI”
Povećanje prihoda
Snižavanje rashoda
Snižavanje korištene imovine
Slide 258
Iako je ROI najpopularnije mjerilo uspješnosti investicijskog (profitnog) centra ipak ima tri ozbiljna nedostatka.
Prvi je nedostatak teškoća procjene ukupne aktive tj. dugotrajne a posebno tekuće imovine te tekućih obveza u slučaju
kad investicijski (profitni) centar nije pravna osoba za koju se izrađuju financijski izvještaji..
Drugi je nedostatak što menadžer može rezati troškove konkurentnosti radi kratkoročnog poboljšanja rezultata koji će
u budućnosti rezultirati lošijim rezultatima.
Treći je nedostatak što menadžer investicijskog centra neće poduprijeti novu investiciju ako mu ona smanjuje ukupni
ROI čak i onda kad povrat na investirano prekoračuje troškove dodatnog kapitala uloženog u investiciju i kad se to s
aspekta poduzeća nedvojbeno isplati. Taj problem se može izbjeći tako da se za nove situacije menadžeru postavljaju i
posebni profitni ciljevi na koje se vezuju stimulacije. Dugoročno povećanje ROI je, dakle, postupanje koje mora
kontinuirano biti vođeno postavljanjem odgovarajućih profitnih ciljeva i korekcijom načina stimuliranja.
Nedostaci primjene “ROI”
Teškoće mjerenja korištene imovine
Snižavanje rashoda koji donose kratkoročno poboljšanje
rezultata ali utječu na njegovo dugoročno smanjenje
(primjerice, troškovi razvoja i reklame)
Menadžer neće poduprijeti investiciju ako mu ona
smanjuje “ROI” iako se ona poduzeću isplati
(4) Preostali profit (Residual Income – RI)
Slide 259
Preostali profit pokazuje za koliko dobit investicijskog centra prekoračuje ciljanu stopu povrata na
kapital koja se očekuje ostvariti od odgovornog menadžera u profitnom/investicijskom centru.
Prema tome, vrijedi slijedeći obrazac:
RI = Kontrolabilni Profit (EBIT) – Ciljani povrat na kapital
Ciljani povrat na kapital = Korišteni kapital x Ciljana stopa povrata na kapital (%)
Prema tome, razlika između ekonomskog profita (EP) i preostalog profita (RI) je u tome što se kod
računanja preostalog profita najčešće promatra kontrolabilni profit a za ciljani povrat na kapital ne uzima
se tržišna cijena kapitala nego ciljana stopa povrata na kapital.
Međutim, preostali profit ne bi trebao biti korišten za usporedbu dostignuća investicijskih centara
različitih veličina zato što uključuje naklonost prema većem investicijskom centru zato što se radi o
apsolutnoj mjeri.
Residual Income Example
Division B Division A
Invested Capital
EBIT Last Year
*Min. Required R of R
Residual Income
$1,000,000
200,000
120,000
$80,000
$3,000,000
450,000
360,000
90.000
*Minimalna stopa povrata = 12%
Primjer izračunavanja preostalog profita
Divizija B Divizija A
Investirani kapital
Profit (EBIT)
Minimalna stopa porata*
Preostali profit
1.000.000
200.000
120.000
80,000
3.000,000
450.000
360.000
Slide 260
Glavne prednosti upotrebe preostalog profita kao mjerila uspješnosti su:
Glavne prednosti primjene prostalog profita
Nema problema izračunavanja tržišne cijene kapitala jer nju zamjenjuje
ciljana stopa povrata na kapital.
Prednost preostalog profita nad “ROI” je u tome što će
menadžer prihvaćati sve projekte koji imaju pozitivan preostali profit neovisno o tome što će im ti projekti, možda, smanjiti prosječan
“ROI”.
To mjerilo motivira menadžera investicijskog
centra na nova ulaganja koja donose profit veći od ciljane
stope povrata na kapital.
Glavni nedostatak upotrebe preostalog profita kao mjerila uspješnosti je u
tome što preostali profit ne bi trebao biti korišten za usporedbu dostignuća
investicijskih centara različitih veličina zato što uključuje naklonost prema
većem investicijskom centru zato što se radi o apsolutnoj mjeri.
13. Pretvaranje centara odgovornosti u strateške poslovne jedinice; Balanced Scorecard model u strateškom vođenju i mjerenju uspješnosti profitnih i investicijskih centara
Slide 281
"Balanced Scorecard" je model pažljivo odabranog skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz
strategije tvrtke pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju strateške aktivnosti tvrtke te mjere
postignuća iz različitih perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteženja najvažnijih faktora
uspješnosti.
Jezgru konstrukcije modela "Balanced Scorecard" čini definiranje misije, vizije i strategije tvrtke
na temelju kojih se definiraju planovi, zadaci, mjerila i budžeti u četiri slijedeće perspektive:
1. Financijska perspektiva
2. Perspektiva kupaca
3. Perspektiva internog poslovnog procesa
4. Perspektiva usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih
Balanced Scorecard model razvija se kaskadno od razine tvrtke prema centrima odgovornosti.
Zbog toga se otvara mogućnost da se postignuća profitnih centara i svih drugih centara
odgovornosti i njihovih menadžera procjene na temelju: financijskih pokazatelja, pokazatelja
vrijednosti za kupce, pokazatelja kvalitete i kvantitete internog procesa i pokazatelja usavršavanja
i rasta efektivne snage zaposlenih.
Slika 50:Temeljna konstrukcija Balanced Scorecard modela
FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
Koje će vrijednosti biti
ostvarene za dioničare?
PERSPEKTIVA KUPACA
Kako nas vide kupci i kako
osvojiti nove kupce?
MISIJA, VIZIJA
I STRATEGIJA
TVRTKE
PERSPEKTIVA INTERNOG
PROCESA
Kako ćemo poboljšati
interni poslovni proces?
PERSPEKTIVA USAVRŠAVANJA I
RASTA EFEKTIVNE SNAGE
ZAPOSLENIH
Kako ćemo povećati znanje i
efektivnu snagu zaposlenih?
•Ciljevi
•Mjere
•Ciljana postignuća
•Poticajne aktivnosti
Slide 283 Autor
Prof. dr. sc. Vinko Belak
Slide 283
Slika 51: Tri povezane namjene modela Balanced Scorecard
Sustav strateškog menadžmenta
Balanced Scorecard modela
Sustav mjerenja Komunikacijsko oruđe
Dobro konstruiran model "Balanced Scorecard" definira jasno strateške ciljeve na temelju kojih se
biraju mjerila performance, ostvaruje komunikacija u smislu definiranja zadataka menadžera i
zaposlenika, vodi u ostvarivanje postavljenih ciljeva i konačno osigurava realniju procjenu ukupnih
postignuća poduzeća.
Balanced Scorecard model kao metodologija za povećanje poslovne izvrsnosti
Slide 284 Autor
Prof. dr. sc. Vinko Belak
Slide 284
Oblikovanje strategije kao kontinuiranog procesa:
BSC nastoji kombinirati strategiju i taktiku koristeći tri važna procesa i to:
a) povezivanje strategije s procesom budžetiranja
b) stalno proučavanje strategije na menadžerskim sastancima i njeno pretvaranje u svakodnevni posao
c) na temelju procesa učenja prilagođavanje strategije novim uvjetima po načelu povratne sprege
Strategija
Proces budžetiranja BSC
Proučavanje strategije i njeno pretvaranje u svakodnevni posao
Prilagođavanje strategije novim uvjetima na temelju
procesa učenja
Slika 52: Oblikovanje strategije kao kontinuiranog procesa
Slide 286 Autor
Prof. dr. sc. Vinko Belak
Slide 286
Slika 54: Uzročno-posljedične veze i utjecaj nefinancijskih perspektiva na financijske mjere
ROCE/ROA
Lojalnost kupaca
Isporuke na vrijeme
Kvaliteta procesa Vrijeme ciklusa procesa
Vještine zaposlenih
Financijska
perspektiva
Perspektiva
kupaca
Perspektiva
internog procesa
Perspektiva
usavršavanja i rasta
efektivne snage
zaposlenih
SLIKA 69: Elementi menadžerskih kompenzacijskih ugovora s primjerom pokazatelja i modela koji ih podržavaju
Slide 309
ELEMENTI MENADŽERSKIH
KOMPENZACIJSKIH
UGOVORA
MJERENJE
IZVEDBE
STANDARDI
IZVEDBE
NAGRADE
NAJČEŠĆI POKAZATELJI
Operativni profit Profit poslije poreza
Profit prije poreza
Povrat na korišteni kapital
Povrat na imovinu
Preostali profit
Zarada po dionici
Rast
NAJČEŠĆI MODELI
Plan i budžet
Usporedba s rezultatima proteklog
razdoblja
Usporedba s rezultatima sličnih entiteta
Prosudba u odnosu na okolnosti u
kojima se djeluje
NAJČEŠĆI OBLICI
Novčani bonusi
Povećanje plaće
Dodjeljivanje dionica i obveznica
Napredovanje
Priznanja
Veća autonomija
14.3. Temelji uspostavljanja ekonomskih odnosa u virtualnim organizacijama
Virtualna organizacija (uključujući i klaster) je skup neovisnih pravnih osoba dobrovoljno
povezanih ugovorima.
To su nehijerarhijske organizacije što ekonomske odnose među njihovim članicama čini bitno drugačijim od odnosa među dijelovima unutar jedne pravne osobe ili članica holding organizacije.
Slide 318
HIJERARHIJE NEHIJERARHIJE (KLASTERI)
EKONOMSKI ODNOSI UNUTAR JEDNE
PRAVNE OSOBE ILI HOLDINGA TEMELJE
SE NA:
EKONOMSKI ODNOSI UNUTAR
NEHIJERARHIJSKIH ORGANIZACIJA
TEMELJE SE NA:
• VLASNIŠTVO NAD KAPITALOM
• MOGUĆNOSTI PRIMJENE NAREDBE U
REALIZACIJI TRANSAKCIJA
• GLAVNA UPRAVA JE KONAČNI SUBJEKT
ODLUČIVANJA
• UGOVORIMA
• NEMA MOGUĆNOSTI PRIMJENE
NAREDBE U REALIZACIJI TRANSAKCIJA
• POSTOJI SAMO MOGUĆOST POZIVANJA
ILI PRAVNE PRISILE NA REALIZACIJU
UGOVORA
EKONOMSKI ODNOSI U VIRTUALNIM ORGANIZACIJAMA NISU NI HIJERARHIJSKI NI ČISTI TRŽIŠNI ODNOSI NEGO SE NALAZE IZMEĐU HIJERARHIJA I TRŽIŠTA PA SE NAZIVAJU “MEĐUTRANSAKCIJSKI ODNOSI”.
Slide 319
O KVALITETI EKONOMSKIH ODNOSA U VIRTUALNIM ORGANIZACIJAMA OVISI
NJIHOVA SNAGA I ČVRSTOĆA.
KOD USPOSTAVLJANJA EKONOMSKIH ODNOSA U VITUALNIM ORGANIZACIJAMA
JAVLJAJU SE DVIJE GLAVNE SKUPINE PROBLEMA KOJE TREBA RIJEŠITI I TO:
1. PROBLEMI UGOVARANJA PRAVA I OBVEZA
2. PROBLEMI IZBORA PRIKLADNOG MODELA ULAGANJA RESURSA I
MODELA KOMPENZIRANJA ZA SUDJELOVANJE U AKTIVNOSTIMA
VIRTUALNE ORGANIZACIJE.
PODUZEĆE
HIJERARHIJSKI
TRANSAKCIJSKI
ODNOSI
VIRTUALNA ORGANIZACIJA
MEĐUTRANSAKCIJSKI
ODNOSI
TRŽIŠTE
TRŽIŠNI
TRANSAKCIJSKI
ODNOSI
DOGOVARANJE CIJENA MEĐUSOBNIH TRANSFERA TEMELJI SE UGLAVNOM NA DVA MODALITETA KALKULACIJE KONAČNE PRODAJNE CIJENE I TO NA: