Mémoire de fin d’études Carmen ROUANET Master 2 Logistique – Université Panthéon-Sorbonne Paris 1 1 Mémoire de Fin d’Etudes Maître de mémoire : Pierre Médan Problématique : Comment la coordination des flux physiques et financiers permet-elle de maximiser les liquidités d’une entreprise pour assurer sa pérennité ?
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Mémoire de fin d’études Carmen ROUANET
Master 2 Logistique – Université Panthéon-Sorbonne Paris 1
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Mémoire de Fin d’Etudes
Maître de mémoire : Pierre Médan
Problématique : Comment la coordination des flux physiques et financiers permet-elle de maximiser les liquidités d’une entreprise pour
assurer sa pérennité ?
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REMERCIEMENTS
La réalisation de ce mémoire de fin d’études n’aurait pu aboutir sans une réelle collaboration et un
échange d’idées entre tous ceux qui y ont participé ; je tiens donc à les remercier.
Dans un premier temps ma reconnaissance s’adresse à mon maître de mémoire, Monsieur Pierre
Médan, Directeur de l’UFR de Gestion de l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, pour sa
disponibilité et ses conseils.
Je tiens aussi à remercier Monsieur Jean-Marc Lehu, Responsable du Master Logistique, pour la
confiance qu’il a eu en moi lorsqu’il m’a accepté au sein de ce prestigieux Master.
Mes remerciements vont également à toute l’équipe Castrol Industrials au sein de BP France pour
l’expérience enrichissante, leur accueil sympathique et leur coopération professionnelle. Je tiens à
remercier particulièrement mon maître de stage, Laura Sechet, et Michel Reulet, responsable de
Castrol Industrials France, de m’avoir confié le poste de Business Analyst au sein de leur division,
de leur disponibilité et de leur soutien.
Ma reconnaissance va également à Christophe Ganguly, consultant manager au sein du cabinet Atos
Consulting et Mathieu Chrétien, consultant manager au sein du cabinet Erns&Young, tous deux
spécialistes dans le management du BFR, pour avoir partagé leurs connaissance et expertise qui ont
été précieuses pour guider mes réflexions sur le sujet.
Merci également aux anciens du Master qui m’ont accordé du temps pour partager leurs avis sur ma
problématique, ce qui a contribué à alimenter ma réflexion.
Je voudrais enfin exprimer ma reconnaissance envers mes amis et collègues qui m’ont apporté du
support moral et intellectuel tout au long de ma démarche.
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L’objectif principal d’une démarche collaborative avec le client est une réduction des coûts grâce à
une meilleure anticipation des besoins qui permet une meilleure planification des
approvisionnements et de la production, et une amélioration du niveau de service pour le
consommateur finale. Le CRM collaboratif est une partie essentielle dans la recherche d’un
« Efficient Consumer Response » (ECR).
L’ECR « désigne l'initiative conjointe industrie-commerce destinée à apporter une réponse
optimale au consommateur. Elle exprime la volonté des entreprises qui y adhèrent de mieux
organiser l'ensemble de la chaîne de commercialisation et d'approvisionnement, en rendant les
systèmes d'échange plus efficients, moins coûteux et plus réactifs aux attentes des
consommateurs »20. Ainsi, l’objectif de l’ECR est d’optimiser la chaîne d’approvisionnement
grâce à une meilleure gestion de la demande.
Depuis ces dernières années, l’ECR a bouleversé les rapports entre la grande distribution et ses
fournisseurs. La gestion de la production par la demande permet le passage d’une logique de flux
poussés à une logique de flux tirés par cette demande, ce qui permet une réduction des coûts et un
meilleur pilotage des flux tout au long de la chaîne.
Différents types de collaboration existent, l’entreprise doit choisir celui qui s’adapte le mieux à ces
besoins, à sa structure et aux produits en question et aux besoins et à la structure de son client et
surtout à l’importance stratégique de celui-ci au sein de son portefeuille clients.
- Le cross-docking :
Il s’agit d’un type de préparation de commandes permettant de se passer des phases de stockages de
produits en entrepôt et du picking (prélèvement des unités de valeur (UV) de leur meuble de
stockage pour préparer une commande). Les colis sont regroupés par commande sur une plate-
forme où ils ne font que transiter. Ils passent donc du transport amont au transport aval dans un
délai très court (rarement plus de 24 heures). Cette méthode permet une réduction des coûts de
détention de stock très importante (frais liés à la manutention de stock) et une réduction du BFR
grâce à une importante réduction des capitaux immobilisés. Le gain de temps de stockage permet
aussi d’augmenter la disponibilité et la durée de vie du produit en linéaire, ce qui est
particulièrement intéressant pour les produits à DLC réduite comme les produits frais. Finalement,
le cross-docking permet aussi une réduction des coûts de transport, au lieu de livrer différents points
20 ECR - France
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de ventes avec des camions à moitié vides, tout est livré par les différents fournisseurs dans la plate-
forme de cross-docking et la démassification des flux est faite par la suite, ce qui permet de faire un
seul trajet avec des camions complètement remplis, ce qui constitue aussi l’un des avantages de la
GPA mutualisée.
Figure 13. Le cross-docking21
- Le VMI :
Le VMI ou gestion des stocks en consignation est une méthode de gestion des localisations et des
niveaux de stock, basée sur les consommations réelles des produits en surface de vente, dont la
gestion du flux, depuis les sites de production jusqu’à la mise en place dans les linéaires des
magasins est pilotée par le fournisseur. En effet, les stocks sont physiquement chez le client, mais
demeurent propriété du fournisseur tant que le client ne s’est pas servi de ces stocks. Cette méthode
est particulièrement utilisée dans la Grande Distribution, cependant elle est de plus en plus utilisée
en industrie. Ce mode de gestion de stock implique un désavantage financier pour le fournisseur,
étant donné que c’est lui qui doit porter la charge financière des stocks alors qu’ils sont déjà chez le
client, cependant cela représente un avantage et un gain en termes de BFR pour le client, puisqu’il
possède un stock, ce qui lui permet d’éviter toute rupture, mais qu’il ne finance pas avec ses propres
ressources financières. Ainsi, cette méthode pour que cette méthode ne soit pas pénalisante pour le
fournisseur, elle nécessite une grande rigueur de la part de celui-ci, qui doit assurer de l’évolution
21 The Geography of Transports Systems - Department of Global Studies and Geography at Hofstra University, New-York
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du stock, et qui doit donc faire des inventaires de façon régulière afin de contrôler les
consommations du client ; et nécessite aussi un forte degré de confiance entre les deux partenaires
étant donné que le fournisseur lui confie le stock à son client son que celui-ci soit payé.
- La Gestion Partagée des Approvisionnements :
La GPA est une méthode de collaboration logistique entre un industriel et un distributeur où la
gestion des réapprovisionnements est partagée par les deux parties et tirée par la demande. La GPA
permet le passage de la réception traditionnelle d'une commande passée par un client (le
distributeur) à un processus de réapprovisionnement en continu. Les propositions de commande
sont élaborées par le fournisseur et réalisées sur la base des sorties en entrepôt ou des sorties
caisses. Ainsi, cette méthode permet une amélioration du taux de service (moins de ruptures) et une
réduction des stocks grâce à une meilleure visibilité des stocks dans la chaîne et des variations
quotidiennes de la demande, ce qui permet de lisser les commandes entre le fournisseur et le
distributeur. La réduction des niveaux de stocks, des délais de réapprovisionnement et
l’optimisation du transport permet une réduction du coût total de la supply chain.
Coca-Cola a mise en place, depuis 1998, un système de GPA avec ses distributeurs.
Pour Coca Cola Entreprise, cela consistait à prendre directement en charge le stock de
ses propres produits chez le distributeur et à gérer à distance l'approvisionnement et la
mise en linéaire des nouveaux produits dans les meilleurs délais. Pendant la nuit, les
distributeurs communiquent à l’entreprise par EDI l'état de leurs stocks ainsi que les
sorties consolidées vers les points de vente, les encours de livraisons et les produits en
rupture de stock. Tous les matins, des propositions de commande à destination des
clients sont envoyées. Après validation, le délai de réapprovisionnement est de J+4. En
2004, environ 50% du chiffre d'affaires grande distribution de Coca Cola Entreprise
passait par la GPA.
- La GPA mutualisée ou GMA (Gestion Mutualisée des Approvisionnements) :
La GPA mutualisée part du même principe que la GPA, mais c’est à un ensemble de
fournisseurs que la gestion des réapprovisionnements est confiée. Lorsque les volumes livrés
aux entrepôts régionaux ne sont pas suffisamment important pour optimiser le transport par
camion, des fournisseurs peuvent s’associer afin d’optimiser la charge des camions. En plus
d’une réduction des stocks, et des coûts de transport la GPA mutualisée permet de répondre à
des contraintes environnementales (moins de camions, donc moins de pollution).
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- Le CPFR : Collaborative Planning and Forecasting Replenishment
Le CPFR implique un degré de collaboration plus élevé que la GPA parce qu’il intègre la
planification et l’élaboration des plans commerciaux dans le processus collaboratif. Sur le site
de GS1-France, le CPFR est défini « comme une approche d’intégration globale de la supply
chain réunissant les concepts de l’offre et de la demande développés dans une démarche ECR.
Il repose sur le principe de prévision unique et partagée issue de la collaboration entre les
fonctions commerciales des entreprises partenaires. » Le CPFR permet ainsi, un meilleur taux
de service, une optimisation de la production et une réduction des coûts, grâce à une meilleure
qualité des prévisions des ventes qui permet une nette réduction des stocks tout au long de la
chaîne et de mieux répondre aux consommateur.
Chez France Télécom Orange, le CPFR a été mis en place avec trois gros fournisseurs
de mobile. Ce CPFR permet aux fournisseurs d’avoir son avis sur les commandes et de
fait de réguler sa production, il limite donc ainsi les incapacités de livraisons de ses
produits. Les produits sont donc disponibles en entrepôt aux bons délais et aux bonnes
quantités, ce qui permet de réduire les ruptures de stocks tout en limitant les stocks. La
mise en place d’un CPFR avec les gros fournisseurs permet un échange d’information
permanant de façon à optimiser les relations entre les deux parties, et ce qui se traduit
par une réduction des coûts et une meilleure qualité de service pour le consommateur
final.
Toutes ces méthodes issues de l’ECR permettent des véritables gains en termes de fluidité tout
au long de la chaîne :
- La facilité et la rapidité accrue des échanges d’information (notamment grâce aux EDI)
permet une gestion des flux financiers (processus lié à la gestion des commandes) plus
en phase avec les flux physiques grâce à une meilleure gestion des flux d’information,
parce que les échanges se font sur un même système.
- La gestion de la production par la demande dans une logique de « demand chain
management », permet de travailler en flux tendus et donc de diminuer de façon
significative les niveaux de stocks tout au long de la chaîne et d’optimiser les
processus de production, les fonctions d’approvisionnement et de distribution et donc
de diminuer considérablement le BFR de façon générale.
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- La collaboration rend la supply chain plus flexible et réactive ce qui lui permet
d’assurer la satisfaction des consommateurs.
- Des relations collaboratives avec la concurrence
Dans une optique de réduction des coûts et de création de valeur pour le consommateur final,
de plus en plus d’entreprises, sont enclines à mettre en place des relations collaboratives avec
leurs concurrents directs. En termes d’optimisation des approvisionnements, Henkel, Colgate
et Reckitt-Benckiser ont récemment mis en place une démarche de GPA mutualisée vis-à-vis
de Carrefour qui devrait leur permettre de passer d’un taux de remplissage des camions de
75% en moyenne à 100% et devrait permettre une amélioration du niveau de service.
En termes d’optimisation du cycle de production et de réalisation d’importantes économies
d’échelles tout en réduisant les stocks, PSA et Toyota ont décidé de travailler ensemble pour
concevoir des mini-citadines pour répondre à une demande croissante en Europe, à travers la
construction d’une usine commune en République Tchèque. Une politique d’alliances inter-
entreprises permet à tous les participants de bénéficier des économies d’échelles, de regrouper
des moyens financiers plus importants pour des projets de grande envergure et de bénéficier
du savoir-faire des autres partenaires-concurrents.
Dans un contexte de concurrence accrue et de globalisation, la collaboration est devenue un
élément incontournable de toute entreprise qui souhaite assurer sa pérennité financière et le
développement d’avantages concurrentiels durables. Le pilotage du BFR doit donc se faire en
tenant compte de tous les partenaires de l’entreprise et de sa relation avec ceux-ci. Cependant,
avant de mettre en place des démarches de collaboration en externe, la collaboration en interne
est un facteur clé dans la réussite d’un projet de réduction de BFR.
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III. Mise en place et pilotage d’un projet d’optimi sation du BFR
3.1. Comment mettre en place une culture « cash » a u sein de l’entreprise
3.1.1. D’une démarche ponctuelle vers une démarche durable en matière d’optimisation du BFR
� Evolutions actuelles
La crise économique a bouleversé l’environnement économique des entreprises et leur mode de
fonctionnement, en ramenant à l’ordre du jour l’importance de la gestion du cash au sein des
entreprise. Avec le resserrement des lignes de crédit bancaires, les faillites de plus en plus
courantes, la hausse des prix de matières premières et la réduction des marges, les entreprises ont de
plus en plus des difficultés pour trouver des ressources de financement pour leur cycle
d’exploitation.
Par ailleurs, le boom des opérations de LBO (« Leveraged Buy Out », ou achat par effet de levier)22
incite à une focalisation sur le cash, notamment pour rembourser la dette d’acquisition, principe
même du LBO. Technique souvent critiquée par son caractère « tyrannique » du cash, elle a tout de
même permis une sensibilisation accrue à l’optimisation du cash et donc du BFR. La France est le
troisième marché au monde en termes d’opérations LBO, la valeur globale des transactions aurait
atteint 31,5 milliards d’euros pour 215 opérations réalisées.23
Cette sensibilisation accrue par rapport au cash, dans le cadre notamment d’opérations LBO, a
entraîné une meilleure prise en compte du BFR, source potentielle et considérable de cash, et de son
optimisation. Selon étude sur le « Cash Management » en 2009, menée par le cabinet d’audit
KMPG, plus d’un quart (28%) des 350 CFO (Chief Financial Officer) ayant répondu à l’enquête,
considèrent la gestion du cash comme la priorité numéro un, et plus de la moitié la considèrent
parmi les priorités principales du business global. 22« Un LBO ou Leveraged Buy Out est le rachat des actions d'une entreprise financé par une très large part d'endettement. Concrètement, un holding est constitué, qui s'endette pour racheter la cible. Le holding paiera les intérêts de sa dette et remboursera celle-ci grâce aux dividendes réguliers ou exceptionnels provenant de la société rachetée. » - Dictionnaire Financier Vernimmen.net 23 Source : Etude Barclays Private Equity/Deloitte & Touche -2007
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Même si certains considèrent que l’engouement pour la gestion du cash n’est qu’un effet passager
lié à la crise, et qu’une fois l’activité revenu au niveau normal, la gestion du cash n’aura plus sa
place dans les « top » priorités des entreprises ; d’autres considèrent que la gestion par le cash va
s’imposer durablement comme critère de gestion. Cependant, pour arriver à cette fin, il faut changer
les comportements des acteurs de l’entreprise, ce qui implique une démarche de fond liée à la
sensibilisation à la gestion du cash plus qu’une simple démarche ponctuelle.
� La nécessité d’une optimisation permanente des flux de trésorerie et du besoin en
fonds de roulement
L’optimisation du BFR est encore considérée par un bon nombre d’entreprise comme une démarche
ponctuelle pour répondre à une situation difficile lorsque le besoin de « cash » devient vital. Dans
ces cas, la démarche d’un projet « cash » est essentiellement orienté vers le poste client qui permet
de dégager des liquidités le plus rapidement : relance auprès des clients en retard de paiements,
accélérer les procédures de résolution de litiges… ou à la négociation de rallongement des délais de
paiement fournisseurs. Cependant, il existe d’autres leviers, comme la gestion de stock ou le
développement de relations durables avec les fournisseurs et clients, qui s’inscrivent dans une
démarche à moyen terme mais qui permettent de gains plus durables. Une action par exemple sur
l’amélioration de la gestion des stocks et la réduction de ceux-ci, en plus de dégager des liquidités
grâce à une moindre immobilisation des capitaux, peut permettre d’optimiser le processus de
production et de réduire les coûts opérationnels, ce qui aurait un impact positif sur les marges.
La sensibilisation accrue sur des problématiques liées au « cash » et des bénéfices qu’un projet
d’optimisation du BFR peut apporter, incitent de plus en plus d’entreprise à l’anticipation par une
démarche permanente d’optimisation du BFR. Selon une étude menée par l’Institut du
Benchmarking, le cabinet Enodia et l’AFDCC (Association Française des Crédit Managers et
Conseils) réunissant 13 grands groupes24, après les premiers améliorations dans la gestion du cash,
on constate un effet d’essoufflement. Une fois le niveau de liquidités retrouvé, la pression sur le
besoin de cash est automatiquement moins importante, ce qui entraîne un relâchement progressif
24 Le groupe de travail « Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques » a été animé par André Foissey et Alain Ricateau-Pasquino de France Télécom, Jean-Philippe Perbost du cabinet ENODIA, David Leclercq, vice-président de l'Institut du Benchmarking, avec le soutien de Jean-Louis David, secrétaire général de l'AFDCC. Les membres du groupe de travail : Arkema, Bayer, Carbone Lorraine, EDF, Eurocopter, Europcar, France Télécom, La Poste, Lafarge, Schneider Electric, Sodexho France, Total, Veolia Eau.
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des efforts et une stagnation des progrès réalisés. Le changement de priorités dans l’entreprise et un
manque de collaboration entre les équipes mobilisées pour la mise en place du projet, poussent à un
retour aux habitudes du passé.
Les leviers de réduction du BFR sont connus par la plupart des grandes entreprises, qui n’ont
souvent pas de difficultés majeures à mettre en place des projets ponctuels. Cependant, la difficulté
majeure se trouve dans le fait de mettre en place une démarche durable à la recherche permanente
de performance vis-à-vis du BFR permettant de dégager toujours plus de liquidités. Pour que les
progrès s’inscrivent dans une démarche durable, la prise en compte de la gestion du cash dans les
processus quotidiens de l’entreprise afin de développer une véritable culture « cash » associant
l’ensemble des acteurs, est indispensable. Ainsi, un suivi des « bonnes pratiques » dans le long
terme peut être très utile.
� Vers une culture cash
La gestion du cash comme nouveau sujet de préoccupation pour les entreprises, à mis les DAF
(Directeurs Administratifs et Financiers) et les trésoriers en première ligne. Même si à la base, un
projet « cash » est mené par un membre du département financier, le DAF, le trésorier, contrôleur
de gestion ou un crédit manager, la gestion du cash est une affaire de tous les employés dans
l’entreprise.
La mise en place d’une culture « cash » nécessite un changement dans l’organisation et dans les
comportements. C’est toute l’entreprise qui doit se mobiliser et pas uniquement la direction
financière.
La culture cash concerne toutes les entreprises, quelque soit leur taille, leur mode de financement ou
leur mode de management. Pour les entreprises en difficulté financière et de trésorerie, un projet
« cash », plus qu’un choix, est une nécessité pour assurer sa survie. Cependant, pour une entreprise
relativement stable financièrement, un projet « cash » peut représenter une façon d’optimiser ses
flux financier et de libérer du cash « gratuitement » sans avoir à faire recours à ses actionnaires ou à
des endettements bancaires. Leur solidité financière et leurs ressources peuvent permettre la mise en
place d’un projet d’envergure qui touche les différents leviers de génération de cash de façon à
atteindre des améliorations spectaculaires, grâce à des résultats concrets mais aussi grâce à une
capacité à mieux anticiper et à mieux gérer les risques.
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La culture « cash » doit être propre à chaque entreprise, cependant on peut définir deux objectifs
principaux : l’amélioration du flux de trésorerie généré par l’exploitation et la sécurisation des
financements à court-terme et à moyen et long-terme grâce à une diminution du besoin de
financement. Les actions à mener pour atteindre ces objectifs passent par : l’amélioration de la
gestion du BFR, qui est complémentaire à des actions sur les marges et les coûts, et des actions sur
les capitaux investis (externalisation de certaines fonctions qui ne représentent pas le cœur de métier
de l’entreprise).
L’évolution vers une culture « cash » doit passer par une forte implication de la direction générale.
Etant donné son caractère transversal, même si le pilote naturel est la direction financière, un tel
projet nécessite une collaboration directe avec les directions opérationnelles et commerciales.
� La direction financière comme catalyseur de la culture « cash » au sein de l’entreprise
Le projet « cash » est un projet transversal car il repose sur l’amélioration des processus, tant de
production qu’administratifs et commerciaux. Etant donné que les motivations de ce type de projet
sont d’ordre financière (amélioration des liquidités et des marges) la direction financière est le
pilote naturel du projet. Elle va devoir proposer des actions qui vont impliquer des changements
dans les autres fonctions, ce qui nécessite donc une collaboration directe, notamment avec les
directions achats (relations avec les fournisseurs), production et supply chain (optimisation de la
production et de la gestion des stocks), commerciale (recouvrement clients, ouverture de contrats…)
et marketing (prévisions des ventes). La transversalité du projet nécessite donc un soutien de la
direction générale indispensable.
La mise en place d’une démarche collaborative en interne passe par plusieurs actions :
- Le point de départ est la prise de conscience en interne des enjeux et de l’importance à
accorder au cash. La direction financière, et notamment la personne en charge du projet
« cash », doit être capable d’expliquer de manière simplifiée la démarche à l’ensemble des
services impliqués et de mettre en avant la contribution de chaque fonction à l’amélioration
de la trésorerie et de la marge. Le jargon financier étant parfois incompréhensible aux non
spécialistes, il est de « vulgariser » la notion du BFR afin de le rendre compréhensible à
l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ainsi, faire adhérer les acteurs impliqués par le projet
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passe par leur capacité à comprendre les enjeux du projet et à se sentir valorisés, notamment
en comprenant comment leur travail permet d’aider à atteindre les objectifs de l’entreprise.
- La formation aux notions clés du BFR est indispensable pour sensibiliser les opérationnels
aux enjeux du BFR. Elle doit inclure notamment les commerciaux, le service marketing, les
acheteurs, la supply chain et la production, mais aussi tous les collaborateurs du service
financier. En plus d’une plus grande implication dans le projet, la formation permet aux
différents acteurs de mieux comprendre les indicateurs qu’on leur demande de suivre et les
objectifs définis et surtout de mieux les piloter. Par exemple, au sein de la branche
Lubrifiants Industiels BP France, une attention particulière est donnée à la mise en place de
formations cash pour l’ensemble de l’équipe ; l’objectif étant de mieux appréhender les
enjeux liées à la gestion du cash, comprendre les leviers d’actions sur lesquels chaque
département peut agir pour réduire le BFR et en quoi cette démarche est indispensable pour
assurer la pérennité du business.
- Il est aussi très important de mettre en avant le fait qu’il ne s’agit pas d’un projet purement
financier, dont les bénéfices ne sont que financiers, mais que le projet peut apporter des
bénéfices sur l’ensemble de processus de l’entreprise (une meilleure gestion des stocks
permet d’optimiser le processus de production, une meilleure relation avec les fournisseurs
permet de diminuer les risques d’approvisionnement…) et surtout en termes de satisfaction
pour le client final grâce à une meilleure gestion des processus en interne.
3.1.2. Le rôle clé d’un référent projet : vers le m étier de cash manager
� La définition d’un responsable clé chargé de la mise en place du projet
Comme évoqué précédemment, le pilote naturel d’un projet d’optimisation du BFR doit être
quelqu’un issu de la direction financière. Dans une petite ou moyenne structure, le chef de
projet peut être par définition le directeur administratif et financier (DAF). Cependant, dans une
grande structure, le DAF a souvent des responsabilités qu’il ne peut pas déléguer afin de
consacrer son temps au projet « cash ». Dans ces cas le responsable projet peut être le contrôleur
financier, le trésorier ou le crédit manager. En fonction de l’entreprise, des enjeux liés à la
trésorerie et à la situation dans laquelle se trouve l’entreprise, la création d’un poste de « cash
manager » (ou BFR ou working capital manager) peut être envisageable.
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L’objectif principal du « cash manager » est de réduire le cash investi dans l’activité
d’exploitation de l’entreprise. La production ou consommation du cash résulte de flux qui part
du fournisseur pour arriver au client en passant par l’entreprise. Ainsi ces objectifs sont
multiples : assurer la liquidité du poste client (donc être garant des créances clients), optimiser
le crédit fournisseur, réduire les besoins financiers liés à l’exploitation (notamment en matière
de gestion de stock), contribuer à développer l’activité commerciales de l’entreprise et assurer
une bonne image financière de l’entreprise à l’extérieur. Il est donc amené à être en relation
avec les différents responsables de flux amont (fournisseur et production) et aval (commerciaux
et service client).
Le responsable projet doit constituer autour de lui un réseau qui doit regrouper des responsables
des services qui vont intervenir sur tout ou partie du projet. Il peut donc s’appuyer d’un
responsable supply chain pour la partie stocks, d’un responsable achats pour la partie
fournisseurs et d’un responsable commercial pour la partie client. Le rôle de chaque acteur du
réseau est de communiquer auprès de son équipe les objectifs du projet, les plans d’actions et le
suivi des résultats et d’être en constante communication avec le chef de projet.
� Le rôle du chef de projet BFR
Etant donné qu’il s’agit d’une mission transversale qui va impliquer des changements au sein de
plusieurs fonctions et qui peut donc entraîner des affrontements de pouvoir entre le département
financiers et les autres services, le responsable du projet doit être capable de sensibiliser la
direction générale et de s’assurer de son soutien inconditionnel sur le sujet.
Pour mener à bien le diagnostic et le plan d’action, le financier doit être en contact direct avec
les opérationnels en charge des principaux flux : achats, gestion des stocks et ventes. Son rôle
est de suivre la mise en place des plans d’actions déterminés au préalable et de challenger les
opérationnels sur leurs résultats. N’ayant pas un véritable pouvoir hiérarchique sur celles-ci, la
communication avec les directions opérationnelles peut parfois être source de conflit. Le
responsable du projet doit donc être un très bon communicant et doit être toujours à l’écoute de
ses interlocuteurs afin de pouvoir exercer une « autorité naturelle » sur les autres directions sans
devoir toujours faire appel à la direction générale lorsque certains arbitrages s’imposent.
Souvent jugé trop loin du terrain et parfois déconnecté de la réalité, le financier doit faire preuve
des ses connaissances et son intérêt pour les enjeux opérationnels. Il doit être suffisamment
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convaincu et convaincant, avoir suffisamment de légitimité afin d’impliquer les opérationnels
sur lesquels il n’a pas d’autorité hiérarchique. Ainsi, il doit être conscient que le logisticien et le
commercial, étant par définition très proches du terrain, peuvent lui apporter une nouvelle vision
de la réalité du business et d’être plus en phase avec les contraintes opérationnelles. Cette
collaboration permet une prise de décision plus optimale, plus pragmatique et plus flexible.
D’ailleurs, une bonne partie des solutions doivent être élaborées avec eux.
Par ailleurs, il doit être capable de communiquer les objectifs et les enjeux du projet afin de faire
adhérer ses interlocuteurs à la démarche dans un esprit plus collaboratif qu’une démarche
imposée par la direction générale. Par exemple, il doit faire comprendre au logisticien que le fait
de le challenger sur l’immobilisation de stocks, c’est-à-dire qu’il va lui demander de faire aussi
bien, voire mieux, avec des moyens plus réduits, permet à la chaîne de production de se délester
de certains éléments superflus, ce qui permettra une production plus fluide et donc plus réactive.
Le fait d’avoir un responsable pour l’ensemble des leviers d’optimisation du BFR permet de
centraliser tous les éléments, de consolider tous les indicateurs issus de chaque fonction et de
mener un pilotage cohérent du projet.
Le rôle du responsable est donc d’assurer la mise en place du plan d’action à chaque étape du
projet et de communiquer les résultats de façon régulière à l’ensemble des acteurs afin de mettre
en évidence l’avancement du projet et la contribution de chacun des intervenants. Son rôle est
donc aussi de savoir motiver tous les intervenants et d’éviter donc la généralisation d’un
sentiment d’essoufflement qui peut arriver à différentes étapes du projet.
3. 2. La mise en place du projet BFR
Selon l’enquête menée par l’Institut du Benchmarking, le cabinet Enodia et l’AFDC l’un des
constats fait par certains des participants ayant mené une démarche d’optimisation réussi, le
fonctionnement en mode projet est l’une des clés de la réussite. Le mode projet assure la mise en
place d’une démarche plus claire, avec une fixation d’objectifs, une conduite de plans d’actions, la
communication des points d’avancement régulière ; ce qui permet un pilotage plus cohérent grâce à
une priorisation des tâches à accomplir.
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3.2.1. Diagnostic, définition des objectifs et du p lan d’action
� Diagnostic et analyse
La première phase du projet BFR doit consister à faire une analyse, un diagnostic de la situation
actuelle de l’entreprise. Dans le cas où l’entreprise se trouve face à un véritable problème de
liquidité, cette étape doit être menée rapidement et doit aboutir à des solutions d’urgences ayant un
impact sur la trésorerie, même si à long terme ce n’est pas de solutions optimales. Cependant,
lorsqu’il s’agit d’une démarche de fond, il convient d’accorder plus de temps à cette étape.
Le diagnostic doit être mené par le responsable du projet essentiellement. Cependant, au cours du
diagnostic il doit se rapprocher des fonctions opérationnelles afin de mener un diagnostic le plus
proche de la réalité possible et aussi pour commencer à établir un lien avec ses futurs collaborateurs
au sein du projet BFR.
- Le diagnostic des coûts
L’objectif principal du projet BFR est de réduire les coûts globaux sur l’ensemble du processus
d’exploitation afin de dégager des liquidités. Dans une optique de « dégraissage » (si on reprend la
terminologie des techniques du lean), l’un des intérêt principaux de la phase de diagnostic est
d’identifier tous les coûts qui interviennent sur le cycle d’exploitation et ceux qui seraient
susceptibles d’être réduits ou éliminés, c’est-à-dire, les coûts liés à des activités ou tâches qui
n’apportent pas de la valeur ajoutée au produit final.
Le contrôle des coûts est souvent fait par les contrôleurs de gestion dans leur bureau loin de
l’activité d’exploitation de l’entreprise. Ce contrôle est fait grâce à des systèmes d’information qui
intègrent les différents éléments comptables lorsqu’une opération est comptabilisée ; chaque coût
possède une dénomination comptable telle que les charges de personnel, achats de matières
premières, d’emballages, charges liées aux facturations d’électricité, téléphone, prestataires, entre
autres. On parle ici de coûts visibles ; selon H. Zavall et V. Zardet, ces coûts possèdent trois
caractéristiques particulières : ils ont un nom précis et normalisé, ils sont mesurés selon des règles
précises et reconnues et ils font l’objet d’une surveillance régulière.
Cependant, tout au long du cycle d’exploitation on peut repérer des coûts qui ne sont pas
comptabilisés par le système informatique tels qu’une panne d’une machine qui coupe le cycle de
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production, l’absentéisme, un fort taux de rotation des salariés qui oblige à « perdre du temps » dans
la formation des nouveaux arrivants. On parle ici de coûts « cachés » qui sont difficiles à repérer
parce qu’ils ne ressortent pas sur les écritures comptables de l’entreprise, contrairement aux coûts
« visibles » qui possèdent une dénomination comptable. Cependant, il est indispensable de les
mettre en évidence pour la mise en place d’actions correctives.
« Les coûts cachés désignent les coûts non repérés par les systèmes d'information classiques dont
dispose l'entreprise (budgets, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers...)
par opposition aux coûts visibles qui possèdent une dénomination comptable tels que charges de
personnel ou achats de matières premières. Les coûts cachés ne sont donc ni quantifiés, ni
surveillés. Ils ont pourtant une incidence sur le résultat de l'entreprise mais, comme ils sont cachés,
ils ne sont pas pris en considération lors de la prise de décision de management. » 25
Ainsi, un coût caché est un coût que supporte l’entreprise du fait de dysfonctionnements dans son
activité. H. Zavall et V. Zardet distinguent 5 types : absentéisme, accidents du travail, rotation du
personnel, non qualité, sous-productivité directe.
Ce sont soit de surcharges, donc des coûts supplémentaires (sursalaire, surtemps, surconsommation)
ou des non produits, des manques à gagner, qu’on peut qualifier des coûts d’opportunité. Dans le
cycle d’exploitation c’est coûts peuvent être très importants. Il convient de mesurer leurs impacts
tout au long de l’activité de production afin de pouvoir mieux les maîtriser.
Cette approche par les coûts peut être comparée au TPS (Toyota Production System) dont la chasse
aux gaspillages est l’un des piliers. Une activité qui ne génère pas de la valeur ajoutée génère un
coût d’opportunité. Par exemple, le temps perdu dans les déplacements de matières à l’intérieur de
l’usine représente un coût qui n’est pas vraiment comptabilisé, alors qu’un délai trop important peut
ralentir la vitesse des flux sur l’ensemble de la chaîne, et peut aller jusqu’à l’interruption du flux de
production en compromettant ainsi la livraison finale du produit. Plus précisément, l’analyse des
coûts cachés aide à mettre en évidence les coûts, et les différentes méthodes issues du TPS (telles le
système d’étiquetage ou Kanban, le SMED, le Takt-Time26…) peuvent être mises en œuvre afin
d’éliminer ou réduire ces coûts. Du côté client, le recouvrement des créances échues implique d’un
25 Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations : ISEOR 26 Le takt time donne la cadence de travail de l’ensemble du processus de production et permet d’alerter les opérateurs qui prennent du retard. D’après, Jeffrey Liker (2003), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer, First edition, McGraw-Hill
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part le coût liée au litige, et d’autre part un coût lié à la perte de temps que ceci implique. Ainsi, il
convient de prévoir ce risque en amont, cela peut passer par exemple par une relance téléphonique
avant la date d’échéance de la créance.
Dans cet aspect, la collaboration du financier avec la supply chain et avec le service commercial
devient indispensable. Le fait de passer du temps sur le terrain ou du moins d’être en contact avec
des opérationnels, peut lui permettre d’avoir une meilleure vision du flux et des processus de
production, d’approvisionnement et des flux vers les clients, afin d’avoir une vue critique sur
l’ensemble des coûts, au-delà des coûts issus de son système de comptabilité.
� Définition des objectifs et du plan d’action
Suite à une analyse exhaustive des processus liés au cycle d’exploitation et des coûts qui en
découlent, le chargé du projet BFR serait en mesure de porter un diagnostic sur l’ensemble du cycle
et d’identifier des leviers d’actions. Cependant, avant de mettre en place des plans d’action, il est
indispensable de définir les objectifs du projet, et ceux avec l’ensemble des intervenants dans la
démarche d’optimisation du BFR.
La fixation des objectifs est le point de départ du plan d’action. Ces objectifs doivent être chiffrés et
réalisables. Par exemple, en début d’année, des indicateurs clés (KPI) cibles peuvent être
communiqués en début d’année à l’ensemble des intervenants afin de les sensibiliser à la démarche
BFR. Par exemple, au sein d’Unilever, en début d’année des objectifs de working capital sont
communiqués à l’ensemble des équipes, comme la part du working capital dans le chiffre d’affaire,
et notamment pour les services qui sont directement impliqués, des indicateurs plus précis (tels que
le DPO, DSO ou DIO, ou des indicateurs de rotation) peuvent aussi être communiqués.
Des objectifs peuvent aussi être fixés de manière individuelle, comme pour les commerciaux. On
pourrait penser à intégrer la performance du BFR dans la rémunération. Par exemple, au lieu de
fixer la partie variable du salaire uniquement sur le chiffre d’affaire réalisé, il pourrait être
envisageable de fixer des objectifs de chiffre d’affaires encaissé en fonction desquels seraient
indexés la part variable de la rémunération des commerciaux. Certes, cette pratique peut être d’une
efficacité redoutable car les commerciaux vont faire pression sur leurs clients afin d’assurer leur
part de rémunération variable ; cependant, elle peut aussi être vue d’un très mauvais œil du fait que
le non paiement des clients n’est pas entièrement la faute du commercial (si l’entreprise est en
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faillite et elle n’arrive pas à payer sa créance, le commercial verra sa rémunération directement
impactée).
De façon générale, les objectifs doivent être fixés par le responsable du projet en collaboration avec
les opérationnels, qui doivent valider la réalisabilité de ses objectifs.
Une fois les objectifs fixés, le chef de projet et le réseau d’opérationnels qu’il aura constitué
peuvent passer à l’étape suivante : la mise en place des plans d’actions. On ne peut pas généraliser
les différents types de plan d’actions, ceux-ci seront vraiment fonction de la situation décrite lors du
diagnostic et de la structure de l’entreprise. Le plan d’action doit comporter des actions de court
terme afin d’augmenter le cash rapidement en cas de difficulté, et surtout des actions à moyen terme
qui vont permettre de pérenniser la démarche BFR et la culture cash au sein de l’entreprise.
On ne peut pas généraliser les différents types de plan d’actions, ceux-ci seront vraiment fonction
de la situation décrite lors du diagnostic et de la structure de l’entreprise ; mais on peut citer
quelques exemples d’actions à mener sous forme de sous-projet.
- Rationalisation du portefeuille client : ceci permettrait à l’entreprise de se concentrer
sur ces clients les plus profitables (qui dégagent une meilleure marge) et se
« débarrasser » des clients moins profitables, sauf s’il s’agit d’un client stratégique et
solide qui passe par une mauvaise période il pourrait être important de le garder.
- L’externalisation de certaines fonctions permettrait à l’entreprise d’une part de se
concentrer sur son cœur de métier et d’autre part de faire appel à des spécialistes dans le
domaine en question. Certaines activités requièrent des investissements très important
(comme l’achat d’une nouvelle machine) qui peinent à devenir vite rentables ; or, si
l’entreprise fait appel à un sous-traitant, celui-ci possède déjà tout ou la plupart de
l’équipement, ce qui lui permettra d’utiliser ces capitaux dans d’autre projets.
- La rationalisation du portefeuille produit. Par exemple, au sein de la branche lubrifiants
industriels de BP, un projet de rationalisation de la gamme produit est en train d’être
mené. L’objectif étant d’une part de se concentrer sur les produits qui ont une meilleure
rotation (notamment les fast-movers) et de se délester des produits les moins rentables et
qui coûtent le plus en termes de stockage du fait de leur faible rotation. Ceci conduit à
une réduction du nombre de formulations nécessaires à l’ensemble de la gamme produit,
ce qui permettra une meilleure fluidité dans le processus de production, dans lequel il y
aura moins de formules différentes qui interviendront. Ainsi, les capitaux avant
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immobilisés par ces stocks « dormants » pourront être utilisé autrement comme dans des
projets de R&D. D’autre part, cette rationalisation permet aussi une simplification et une
meilleure cohérence de l’offre produit, dont le nombre de références dépasse le millier,
ce qui permet une vision plus claire de la gamme en interne, en facilitant donc sa
gestion, et surtout pour le client, qui pourra trouver plus facilement le produit dont il en
a besoin.
Les moyens pour agir sur le BFR sont multiples, tout dépend du poste visé, de la situation de
l’entreprise, de son mode de management et de sa structure financière. Cependant, il est
indispensable que les actions menées dans les trois postes du BFR soient parfaitement
synchronisées. Pour ceci, le suivi de la mise en place des plans d’actions est indispensable pour le
pilotage du BFR.
3.2.2. Mise en la place d’un suivi régulier et coll aboratif
Après la définition des plans d’actions, il faut définir les KPI qu’on souhaite suivre, la fréquence
avec laquelle on souhaite faire le suivi et la définition d’un outil et d’un type de reporting (un
reporting entièrement dédié au BFR ou intégré dans d’autres reporting).
� La définition des KPI
« L’indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou collectif, à
construire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer les
résultats »27. L’objectif des KPI est d'améliorer la gestion et les résultats de l'entreprise et d’être un
support à la prise de décisions. Le diagnostic et l’analyse se traduisent par des objectifs, les
objectifs se traduisent en plans d'action et les KPI, permettent la mesure du résultat des plans
d'actions Calculés une première fois avant le lancement du projet, les KPI et leur évolution
permettent de suivre l’avancement du projet et des différents plans d’actions.
Une approche qui permet de décrire les caractéristiques clés d’un KPI pertinent est l’approche
SMART : un KPI doit être « Simple, Measurable (mesurable), Achievable (faisable), Realistic
(réaliste) and Time bound (avec une échéance) ». Les KPI doivent aboutir à la création de tableaux
27 Les Assises de la Logistique - Octobre 2009
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de bord permettant de ressortir rapidement les points à améliorer et les causes de dérive de coûts,
des délais ou de la qualité.
Les KPI doivent être pertinents et adaptés aux utilisateurs. Le chef du projet BFR va surement
utiliser des KPI très sophistiques pour des analyses pointues mais qui ne vont pas parler aux
opérationnels. Ainsi, le responsable doit donc choisir des indicateurs de gestion compréhensibles
par ses interlocuteurs et adaptés à chaque poste. Il faut que l’utilisateur comprenne l’intérêt de
l’indicateur qui lui est demandé afin de mieux le piloter. Ainsi, il doit mettre en place ces KPI avec
les opérationnels afin de pouvoir les former au même temps, en leur expliquant l’intérêt du KPI qui
leur est demandé.
Les KPI étant souvent calculés de façon différente d’une filiale à une autre, les différences peuvent
être très importantes. Ces indicateurs doivent donc être standards au sein de l’entreprise, selon une
méthode de calcul unique et commune, ce qui permet de faire un benchmark interne pertinent. Par
exemple le DPO (days of purchase outstanding) évoqué en première partie peut être calculé soit à
partir des COGS (Costs of Goods Sold) soit à partir du chiffre d’affaire, ce qui change radicalement
le résultat, il faut donc définir une règle pour le calcul de ce ratio.
Parmi la multitude d’indicateurs de performance du BFR et ses composantes, il convient de retenir
particulièrement les indicateurs suivants, dont la définition des termes a été évoquée dans la
première partie :
Clients Production Fournissuers BFR
DSO DIO DPO DWC
DSO/DMPSORotation des
stocksDélai moyen de
règlement fournisseursBFR/CA
Taux d'impayés Stocks cibles CGA/Délai effectif
Taux de retards Stocks dormantsDélai moyen de
traitement de factures
Taux de créances Taux de rupture
Taux de litiges Taux de service
Délai moyen de facturation
Figure 14. Indicateurs clés liés au BFR28
28 BOBOT Lionel, VOYENNE Didier, Le Besoin en Fonds de Roulement, Economica, 2007
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Par ailleurs, pour impliquer les acteurs davantage dans le projet BFR et les faire adhérer au projet,
on pourrait mettre en place une mécanique de rémunération, de préférence volontaire et
indépendante du niveau de rémunération actuel, indexée sur l’atteinte des objectifs fixés. Un KPI
doit inciter à l’action, l’action liée au suivi des KPI ne doit pas s’arrêter à un simple constat. Les
indicateurs de constat ou de mesure d’écart sont inutiles si des actions correctives ne sont pas
prévues derrière. Ainsi, les KPI permettraient d’évaluer la performance de chaque acteur impliqué
dans le projet. Ceci encouragerait à chaque acteur à faire un suivi régulier de ses plans d’actions, de
mieux piloter ses indicateurs et de réaliser des actions correctives afin d’atteindre l’objectif fixé.
Dans une optique de démarche collaborative, il pourrait aussi être envisageable de fixer des
objectifs croisés qui rendraient nécessaire la collaboration entre différents services afin de les
atteindre.
� La mise en place d’un reporting du BFR
Selon l’enquête sur le BFR menée par Ernst&Young citée précédemment, même si 76% des
entreprises interrogées déclarent disposer d’une politique de gestion du BFR, seulement 57%
affirment avoir un reporting dédié.
Dans une optique d’optimisation permanente, le pilotage du BFR doit être considéré comme un axe
stratégique et une démarche transverse à l’entreprise. Ainsi, il est indispensable de créer un
reporting dédié qui sera organisé par le chef de projet BFR afin de mesurer les progrès accomplis et
identifier les situations bloquantes ou de dérive à mettre sous contrôle. Ce reporting doit regrouper
différents indicateurs qui permettent de répondre aux besoins d’information des différents acteurs
impliqués dans le projet.
Par ailleurs, il doit faire l’objet de réunions périodiques afin de faire un suive du projet et des mises
au point entre les différents acteurs. L’objectif de ces réunions serait la présentation des résultats
obtenus, une mise au point de l’état de l’avancement du projet et des plans d’action, les difficultés
rencontrées, les actions correctrices à mener ou qui ont été menées, et l’éventuel définition de
nouveaux objectifs. Afin que ces réunions soient vraiment efficaces et source d’avancement dans le
projet BFR, elles doivent impliquer la totalité des acteurs concernés par le projet.
Afin de faire un suivi plus régulier mais plus concis, de par son caractère transversal et de son
impact sur le cycle d’exploitation, il pourrait être intéressant d’inclure un suivi du BFR dans l’ordre
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du jour du S&OP. L’objectif du S&OP est de « concilier sur le moyen terme le plan de ventes avec
les capacités de l’entreprise en respectant les objectifs de service et les objectifs financiers en vue de
proposer un plan unique et réalisable ».29 Le processus S&OP implique la participation des
responsables de différents services au sein d’une entreprise : des responsables marketing, demand
planning, supply chain, essentiellement, mais si le degré de maturité du processus au sein de
l’entreprise est élevé, il peut aussi impliquer tous les autres responsables liés au cycle d’exploitation
de l’entreprise comme les achats, le customer service, la finance (notamment le contrôle de
gestion).
L’un des points faibles des entreprises qui mettent en place le S&OP est le manque d’implication du
contrôle de gestion (soit ils ne sont pas présents soit ils ne sont pas invités), alors que les décisions
prises lors des réunions impliquent des investissements conséquents ou une modification des flux de
trésorerie et donc du BFR. Dans le cadre d’un projet d’optimisation du BFR, la présence du chef de
projet lors des réunions S&OP est donc indispensable pour qu’il soit au courant de toutes les
décisions et pour faire un point sur l’avancement du projet BFR avec l’ensemble des personnes
présentes dans la réunion qui sont, pour la plupary, les personnes impliquées par le projet BFR. Le
fait d’inclure le suivi des indicateurs liés au BFR dans les réunions mensuelles du S&OP, permet
d’en faire un suivi régulier et d’impliquer tous les acteurs.
Un processus S&OP géré de manière efficace est une véritable source d’amélioration des
performances de l’entreprise, en termes d’utilisation des capacités, de maîtrise des stocks et du taux
de service. Cependant, les entreprises ayant atteint un fort degré de maturité dans la matière ne sont
pas nombreuses du fait du niveau élevé de collaboration entre les différents services que le
processus implique. La mise en place d’un projet BFR nécessite, elle aussi, un tel niveau de
collaboration interne. Ainsi, vu que cette collaboration est essentielle à une recherche
d’amélioration de la performance, l’entreprise peut inclure ceci dans une démarche de gestion du
changement afin de trouver des méthodes de renforcer cette collaboration : fixation d’objectifs
communs entre services, réunions régulières, formation des opérationnels par l’équipe financière.
L’optimisation du BFR doit s’inscrire dans une démarche d’optimisation permanente qui considère
le BFR comme un axe stratégique et transversale de l’entreprise. D’où, la création d’une fonction de
« cash manager » ou d’un responsable de projet BFR, qui devrait reporter directement à la direction
29 S&OP, de la théorie à la pratique : quelques écueils à éviter, Gellé Nicolas, Aron Fabien, Supply Chain Magazine N°38, Octobre 2009
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générale ou au directeur financier, est indispensable à la réussite d’une démarche d’optimisation du
BFR. Ainsi, l’implication du dirigeant est fondamentale.
La réussite doit passer par une bonne gestion du changement puisque, étant la transversalité du
projet, il nécessite une modification des comportements des acteurs de l’entreprise qui passe par le
développement d’une culture « cash » au sein de l’entreprise. Un projet « cash » est d’autant plus
difficile d’être mené en France, où l’importance du cash ne fait pas partie des piliers de la culture
des entreprises, contrairement aux entreprises anglo-saxonnes. L’adhésion de l’ensemble des
acteurs constitue donc un véritable défi dans un projet de réduction du BFR qui nécessite la
compréhension de la part des acteurs de leur intérêt collectif et individuel à le faire. La pérennité du
projet doit aussi passer par la mise en place de bonnes pratiques à partager entre les différents
acteurs et entre les différentes filiales si le projet est mené de façon plus globale.
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Conclusion
Durant le cycle d’exploitation, les sociétés procèdent à l’acquisition de différents biens, se livrent à
des opérations de marketing ou d’exploitation (achat matières premières, production, stockage…),
puis livrent et facturent leurs produits ou services. Toutes ces opérations n’ont pas pour contrepartie
un flux financier immédiat. Des décalages dans le temps entre les différents flux du cycle
d’exploitation conduisent ainsi à l’existence de stock, de créances clients et des dettes fournisseurs
qui génèrent pour la grande majorité un besoin de financement qu’il convient d’optimiser.
Une démarche d’optimisation du BFR, passe par l’analyse de chaque poste du BFR (fournisseurs,
stocks et clients) et par une optimisation du fonctionnement de chacun de ces postes. Pour mettre en
avant l’aspect cyclique du BFR on peut le définir sous forme de cycle :
- Le cycle fournisseur : Concernant le poste fournisseurs ou achats, la massification des flux
et la meilleure prise en compte de la demande permettent de réduire les coûts. Ce poste
représente un risque majeur : le risque d’approvisionnement, qui peut avoir un impact direct
sur l’ensemble de la chaîne et remettre en cause la satisfaction du client final (notamment en
cas de rupture ou problème de qualité). L’évaluation des besoins, le processus de sélection
des fournisseurs et la rationalisation de la base fournisseurs sont des facteurs qui permettent
une meilleure gestion de ce poste. Les termes et les conditions de paiement font l’objet d’un
arbitrage entre le prix négocié (et l’escompte obtenu en cas de paiement plus rapide ou
immédiat) et l’impact sur le cash (le coût de se priver d’une source de financement
d’exploitation que représente le délai de paiement accordé par le fournisseur). La
dématérialisation de l’information et des processus de facturation et passation de
commandes, permettent aussi des gains substantiels en termes de temps nécessaire à
exécuter ce type de tâche et de coûts. Sur le long terme, la création de relations durables
avec ses fournisseurs est un facteur clé de succès pour optimiser le poste fournisseur car ceci
permet de mutualiser certains coûts, certains risques, de mieux partager et faire remonter
l’information afin de mieux planifier les besoins du cycle d’exploitation.
- Le cycle client : L’un des indicateurs clés pour assurer l’optimisation de ce poste est la
qualité du service. Si le client n’est pas content du produit ou service, il peut ne pas payer
son fournisseur, quitta à entrer en litige, cependant, s’il s’agit d’un client stratégique,
l’entreprise à tout un intérêt à garder une bonne relation avec lui. Comme pour le poste
fournisseur, la dématérialisation de l’information et des paiements est un axe majeur de
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réduction de coûts. La fluidité du flux d’information, notamment en termes de prévisions de
ventes, est indispensable pour assurer la disponibilité des produits en aval. Ainsi, la
collaboration avec les clients et tout aussi fondamentale que la collaboration avec le
fournisseur.
- Le cycle stock : Le poste stocks implique une relation entre l’entreprise et le poste
fournisseur et le poste client. Optimiser les stocks passe par un taux de disponibilité et un
niveau de service client à respecter. Ceci passe par une bonne segmentation des références
produit et la mise en place de paramètres de gestion pour chacune d’entre elles. La qualité
des prévisions, la fiabilité des fournisseurs et l’efficacité des processus productifs, sont
décisifs pour répondre au mieux à la demande réelle et pour mieux définir les niveaux de
stocks optimaux. Une optimisation des stocks nécessite une forte collaboration entre les
différents intervenants tout au long de la chaîne afin d’assurer un remontée fluide et presque
en temps réel des informations liées à la demande finale afin que fabricant et fournisseurs
prévoit au mieux leur besoin en production.
Nous avons vu tout au long de cette étude que l’optimisation du BFR nécessite une forte
collaboration de l’entreprise avec ses partenaires industriels. Cependant, la collaboration en interne
et tout aussi, voire plus importante. Pour que les résultats d’un projet BFR soient durables, il faut
que les acteurs de l’entreprise adoptent à une culture « cash » au sein de l’entreprise. Pour ceci il
faut qu’ils comprennent l’intérêt collectif et individuel d’une telle démarche et leur rôle dans cette
démarche. D’où l’intérêt de mener un véritable projet « cash » qui passe par la définition
d’objectifs, de plans d’action, par une conduite du changement, un reporting dédié et la création
d’un référent projet, issu du département finance, qui sera en charge de l’avancement de celui-ci et
qui sera forcément en relation constante et étroite avec les différents services opérationnels (supply
chain, service commercial, achats…).
L’objectif d’un tel projet est d’analyser chaque poste de la chaîne de valeur de façon à l’étapiser et à
repérer les activités qui ne créent pas de valeur ajoutée, afin de les minimiser ou de les éliminer.
Cette démarche doit s’inscrire dans un processus d’amélioration continue grâce à un suivi régulier
des différents indicateurs de performances. Dans cet aspect, cette approche qui souhaite délester le
cycle d’exploitation des activités superflues non-génératrices de valeur peut s’apparenter à la
méthode du Lean Management, issue des méthodes japonaises du TPS (Toyota Production System)
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qui vise à « dégraisser » le processus et les flux liés à l’activité d’exploitation en éliminant toute
sorte de gaspillage et rendant l’ensemble de la chaîne plus fine et plus fluide (plus « lean »).
Etant donné la nécessite de coordination entre flux physiques et flux financier, mise en évidence
dans la première partie, il pourrait donc être intéressant de mener en parallèle un projet
d’optimisation du BFR lors de la mise en place d’un projet lean, ce qui pourrait permettre des
résultats plus durables, de mettre en évidence l’existence d’éventuelles synergies entre les deux
projets et qui impliquerait davantage d’acteurs issus de différents services au sein de l’entreprise.
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Glossaire
BFE: Besoin en Financement d'Exploitation
BFR: Besoin en Fonds de Roulement
BFRE: Besoin en Fonds de Roulement d'Exploitation
BFRHE: Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
CAF: Capacité d'Autofinancement
COGS: Costs of Goods Sold
CPFR: Collaborative Planning and Forecasting Replenishment
CRM: Customer Relationship Management
DIO: Days of Inventory Outstanding
DMR: Délai Moyen de Règlement
DPM: Délai Moyen de Paiement
DPO: Days of Payables Outstanding
DSO: Days of Sales Outstanding
DWC: Days of Working Capital
EBE: Excédent Brut d'Exploitation
ECR: Efficient Consumer Response
FR: Fonds de Roulement
GMA: Gestion Mutualisée des Approvisionnements
GPA: Gestion Partagée des Approvisionnements
P&L: Profit and Losses (Compte de résultat)
S&OP: Sales and Operations Planning
SCM: Supply Chain Management
SRM: Supplier Relationship Management
TPS: Toyota Production System
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Bibliographie Ouvrages :
- BOBOT L., VOYENNE D., Le Besoin en Fonds de Roulement, Economica, 2007
- www.physicalsupplychains.com – Le magazine web des expertises et actualités Supply Chain
- www.finance.sia-conseil.com – Le portal des services financiers de Sia Conseil - www.relconsultancy.com – Cabinet spécialiste dans la gestion du working capital - www.distributique.com - www.cfo-news.com - www.relationclientmag.fr - www.faq-logistque.com - www.ecr-institute.org - www.logistiqueconseil.org - www.gs1.fr - www.vernimmen.net - www.e-marketing.fr
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