MBA Mod1 Tema1

Ediciones Roble S.L.

Direccin estratgica en

la empresa

TEMA 1

Fundamentos de la

Direccin Estratgica

I. INTRODUCCIN

II. OBJETIVOS

III. CONCEPTO DE EMPRESA COMO CORPORACIN HACIA UNA BSQUEDA DE SUS OBJETIVOS EMPRESARIALES

IV. CULTURA EMPRESARIAL. EL NCLEO DE LA IDENTIDAD: LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLGICO

V. GESTIONAR LA IDENTIDAD

VI. UN MARCO PARA EL ANLISIS DE LA ESTRATEGIA

VII. MAPAS ESTRATGICOS

VIII. RESUMEN DEL TEMA

AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN SOLUCIN

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TEMA 1. FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

DIRECCIN ESTRATGICA EN LA EMPRESA

REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS

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I INTRODUCCIN El concepto Estrategia Empresarial tiene dos acepciones bsicas: Como sustantivo: Estrategia viene a significar un curso de accin que conduce a un objetivo de relevancia para la supervivencia y el logro de la ventaja competitiva de la empresa u organizacin. La estrategia suele vincularse a los aspectos ligados al largo plazo y a los objetivos de supervivencia. Puede observarse, si bien como sealan muchos autores y recalca Garrido Buj, los objetivos son algo diferente a la estrategia, que objetivos y estrategia estn fuertemente ligados. Como adjetivo: Se utiliza aplicado a direccin, planificacin, objetivos, etc., sealando algo de gran relevancia, que involucra recursos crticos y que se vincula al largo plazo y a la supervivencia de la empresa. De forma similar a tantos otros conceptos ligados a la organizacin de empresas, el concepto de estrategia nace en el mbito militar y se traslada recientemente (aos 60-70) al de la empresa y su gestin. Con el tiempo se ha constituido, en relacin con la estrategia empresarial, un cuerpo de doctrina, extenso y amplio, pero a veces insuficientemente integrado. Este cuerpo de doctrina y su aplicacin a la empresa ha ido evolucionando, adaptndose a las nuevas realidades y ha alcanzado una relevancia notoria y ascendente. Se ha dotado de nuevas conceptualizaciones, acepciones, mtodos, modelos, herramientas y procedimientos. Todo esto ha dado lugar a enfoques de absoluto inters y actualidad para la gestin de las organizaciones. Sin embargo, este cuerpo de doctrina que evoluciona hacindose ms consistente, formalizado y til, no es ni mucho menos de los ms evolucionados y completos, quedando por realizarse importantes esfuerzos para desarrollar herramientas, mtodos y modelos de anlisis estratgicos ligados a la empresa. A la par que la Administracin de Empresas, ha pasado de enfoques de supuesta validez general o universal a otros, contingenciales, de aplicacin particular, dependiendo de las caractersticas particulares que presenta cada situacin concreta. Si cambian las circunstancias internas de la empresa (recursos y capacidades, objetivos, filosofa y cultura, etc.) o las externas (competencia, clientes, proveedores,

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instituciones, situacin econmica y social, costumbres y gustos, etc.) parece lgico que la estrategia deba adaptarse a ellas, si lo que desea es mantener o aumentar la ventaja competitiva. Estos cambios internos y externos son una de las caractersticas fundamentales de los escenarios actuales donde la empresa se mueve y consigue sus objetivos. El proyecto de empresa debe desarrollarse en un hbitat en el que o compite por la supervivencia o la excelencia, o bien desarrolla estrategias de colaboracin, en base a alcanzar acuerdos o negociaciones con la competencia. La empresa debe elegir uno de los dos cursos bsicos de accin en funcin de sus intereses y de la existencia de incentivos para competir y de la actitud de la competencia en cuanto a la posibilidad de llegar a acuerdos ventajosos y slidos. Adems de lo ya sealado, tambin la situacin de los mercados y la evolucin de la tecnologa son factores que influyen sobre la eleccin de las estrategias de empresa. Tantas contingencias y variaciones de los escenarios de competencia, invalidan los modelos de aplicacin universal y cercenan los ciclos de validez de los mismos, por lo que es obligada su adaptacin, correccin, modulacin o rediseo. Estos modelos, adems, deben adaptarse a las variaciones en la formulacin de objetivos, lo que ocurre en funcin de los intereses de la empresa, los cambios en sus capacidades y recursos y en el comportamiento de los stakeholders (clientes, proveedores, competencia, instituciones, etc.), las posibilidades e incentivos para coludir y que los acuerdos se respeten o competir y las variaciones en los escenarios socioeconmicos y en la tecnologa. Adems del problema del cambio existen otros que hacen la consecucin de objetivos por parte de la empresa especialmente compleja; entre ellos est el problema de la incertidumbre. En entornos, mbitos o escenarios con incertidumbre en los que suele moverse la empresa, no es fcil realizar estimaciones precisas, ya que a partir de situaciones de origen, similares, se pueden dar resultados finales distintos, con lo que prever las consecuencias de determinadas medidas y actuaciones, se hace imprecisa. Se hace, en consecuencia, difcil seleccionar la estrategia adecuada y debe acudirse a medir la incertidumbre, calcular riesgos, utilizar la experiencia o la intuicin, etc. Por otra parte, es preciso sealar que el estudio del entorno y de la situacin del mercado y de la competencia se hace un paso obligado

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del proceso estratgico. De hecho, la estrategia relaciona la empresa con su entorno, analiza las interacciones y la respuesta del entorno ante un determinado curso de accin. Adems, la estrategia engloba aspectos ligados a la obtencin y aplicacin de recursos internos (capital fsico, capital humano, materiales, informacin y conocimiento, tecnologa, etc.) a cada una de las actividades y acciones que conlleva el proceso estratgico. Realmente, ste de los recursos es un problema situado entre la estrategia (largo plazo) y el tctico (corto plazo) a veces denominado logstico. Los conceptos de estrategia, logstica, tctica y operativa pueden aplicarse a los distintos niveles de decisin de la empresa, desde la alta direccin, la direccin funcional, a los mandos intermedios y operativos. Lo que para un nivel se trata de un aspecto tctico, para el nivel inmediato inferior pasa a ser un aspecto estratgico de su actividad. Hablar de Estrategia, como seala Garrido, es hablar en trminos globales y de la forma en la que fijar rumbos de comportamiento. Parece claro que estas lneas de accin van a marcar en profundidad lo que la empresa va a significar en el futuro. La estrategia hace referencia a las lneas o cursos de accin que conducen a la consecucin de objetivos relevantes que garanticen la supervivencia de la empresa. La estrategia puede disearse como un proceso tendente a identificar y formalizar vas y cursos de accin. No siempre existe un proceso formal y explcito, pero al menos si deben existir cursos de accin identificables que conduzcan a los objetivos fundamentales de la empresa. Aunque como se ha sealado la formalizacin de la estrategia no es algo imprescindible, sin embargo, s parece que se hace deseable toda vez que presenta algunas ventajas:

Permite ser conocida e identificada por todos y de la misma manera.

Establece un mtodo para disear, implementar y evaluar las estrategias, que puede seguirse sin esfuerzo en cada nuevo proceso.

Facilita la revisin peridica y su adaptacin a los cambios.

Posibilita la profundizacin en el anlisis y la verificacin de su bondad.

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A continuacin, se precisan algunas de las caractersticas deseables de una estrategia: fcilmente revisable, controlable, modificable, participativa, abierta a nuevas incorporaciones, gil, formalizable, no vulnerable, fcil de transmitir, sencilla y entendible por todos, flexible, bien orientada, potente, robusta, consistente y coherente, medible, unvoca, integrable, respetuosa con el medio. Se suele afirmar que la potencialidad de la planificacin estratgica est en que supone un mtodo sistemtico y completo de anlisis que permite conocer y reflexionar sobre la realidad de la empresa. Aunque es cierto que negocios poco formalizados, meditados o planificados, tienen xito, porque explotan oportunidades nicas, este hecho no invalida el aserto general que recomienda procesos formalizados de planificacin estratgica. En este primer tema se presenta un prembulo en el que se incluyen aspectos ligados de forma sustancial a la estrategia empresarial, aunque no formen parte real de la misma, como es el caso de los objetivos y de los resultados, parece claro que la estrategia es un curso de accin o proceso que conduce a alcanzar los objetivos fundamentales de la empresa y que, por tanto, parte de ellos y termina en ellos, para comprobar que realmente se han alcanzado. Sin un diseo efectivo de los objetivos y sin que la estrategia se formule en funcin de ellos, no es posible que sta funcione adecuadamente. Adems de los objetivos, los aspectos ligados a la cultura y a la identidad de la empresa, influyen y, en parte, determinan la formulacin de la estrategia adecuada. Aunque tampoco, como en el caso de los objetivos, forman parte de la empresa, se trata de pasos previos obligados al inicio del proceso estratgico. El diseo de los objetivos, metas, filosofa, cultura e identidad de la empresa van a condicionar, tanto como los aspectos externos ligados al entorno, la formulacin, la implementacin y el control de las estrategias. Por ltimo, en este primer tema se abordan las herramientas y mtodos disponibles para optimizar, o cuando menos mejorar, la efectividad de las diferentes fases del proceso estratgico: diseo, formulacin y seleccin de estrategias, implantacin de las mismas y medicin y seguimiento de los planes de accin y de los resultados. Se presentan los diferentes tipos de matrices del anlisis estratgico y se amplan a una herramienta especialmente til: los mapas estratgicos. stos se utilizan para formalizar la formulacin de estrategias y la determinacin de los grandes temas estratgicos.

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Estos temas son ligados con los diferentes planes de accin que concretarn los diferentes cursos de accin que permitirn llevar a cabo las estrategias. Tambin dichos temas estratgicos son ligados con el cuadro de mando a los efectos de poder medir los resultados de los planes de accin comparando stos con los objetivos de la empresa.

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II OBJETIVOS

El objetivo bsico de este primer tema, es abordar aspectos previos y fundamentales al proceso de estrategia, presentar conceptos elementales de planificacin y proceso estratgicos y aportar un conjunto de herramientas tiles para el anlisis y la optimizacin del proceso estratgico en la empresa. Como objetivos concretos de este tema, pueden sealarse los siguientes:

1. Aportar una primera definicin operativa de estrategia a travs

de sus principales caractersticas. Que entre ellas estn el hacer referencia al largo plazo y a aspectos ligados con la supervivencia de la empresa.

Sealar las dificultades que se presentan cuando se pretende formular o implementar una estrategia, debido a los cambios que se producen dentro y fuera de la empresa y al escenario de incertidumbre, especialmente a largo plazo, en el que se mueven las empresas actuales.

Entender que ese cambio acelerado al que estn sometidas las empresas condiciona la estrategia, que aparece como algo contingente, que depende de las situacin y del escenario y que evoluciona de forma similar a como el entorno y el interior de la empresa lo hacen.

Comprender que el formalizar el proceso estratgico, objetivo del presente mdulo, es algo efectivo para la empresa, aunque suponga un esfuerzo, a veces, considerable, toda vez que representa un mtodo y un sistema que puede ser comprendido y valorado por toda la organizacin, sin lo que no es posible que los planes de accin concretos funcionen. Ese compromiso de la organizacin con relacin a la estrategia, es quizs la fundamental condicin para que el proceso estratgico tenga xito.

Apreciar la importancia de un buen diseo de los objetivos de la empresa y la relacin existente entre dichos objetivos y la escala de valores de la empresa y del entorno.

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Valorar la cultura, la filosofa y la identidad de la empresa, como elementos caractersticos bsicos de la misma, cuya consideracin debe impregnar todo el proceso estratgico, ya que en el fondo se trata, ni ms ni menos, que de un proceso que se desarrolla en la organizacin y que se ve involucrado por las coordenadas en que esta se mueve.

Aprender a utilizar adecuadamente las diferentes herramientas del anlisis del proceso estratgico, sin las que no es posible alcanzar cuotas de efectividad en la implementacin de las estrategias.

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III CONCEPTO DE EMPRESA COMO CORPORACIN HACIA UNA BSQUEDA DE SUS OBJETIVOS EMPRESARIALES 3.1 Concepto formal de empresa

1. En la interpretacin de la empresa como objeto formal o de conocimiento de la economa empresarial, no se trata de que se pueda analizar de forma esttica la empresa, sino la forma en la que la empresa se adapta a las situaciones cambiantes, que es cuando surge el problema econmico empresarial.

El anlisis de este proceso de adaptacin sirve de base para:

1. Construir todo el anlisis terico que permita:

Describir

Explicar

Pronosticar

cul es la incidencia de ese proceso de cambio en la propia institucin empresarial, o bien en sus procesos empresariales.

2. Que la teora econmica de la empresa facilite un sistema de informacin que permita dar respuesta a los problemas que afectan a la configuracin y al quehacer empresarial de forma que se disponga de capacidad para:

Diagnosticar la evolucin de la institucin, de su

organizacin y de sus procesos.

Calcular las alternativas existentes, estrategias, segn el objetivo que se persiga y conforme a los criterios que se hayan definido para poder seleccionar estas alternativas.

Configurar este proceso de cambio, bien a nivel de la institucin empresarial como organizacin, o bien como proceso.

Valorar los procesos, as como el grado de xito o fracaso de las instituciones.

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Evaluar instrumentos y tcnicas y, con ello, seleccionar adecuadamente las ms convenientes para cada situacin concreta.

Disear escenarios en entornos inciertos.

Adoptar decisiones empresariales, as como conocer las posibilidades de su implementacin.

Del planteamiento de la filosofa empresarial surge, como primer paso decisivo en la Poltica Econmica de la Empresa, la definicin de los objetivos; se plantea el problema cada vez ms importante de la determinacin de los objetivos, adems de los referentes al sistema empresarial en su conjunto, a cada uno de los subsistemas e incluso puede llegar a cada uno de los elementos de la empresa En la actuacin empresarial, interesan solamente aquellas decisiones que llevan a alcanzar los objetivos propuestos. Por ello, de entre las distintas alternativas se elige aquella que mejor alcanza el objetivo. En este sentido se habla de objetivos como el estado final que se persigue de un objeto o situacin, lo que constituye o bien define la norma de comportamiento del individuo o grupo de individuos que quieren alcanzar ese estado futuro. Toda la actuacin econmica en la empresa, tanto a nivel de individuo como de organizacin, acta orientada a objetivos, y es, precisamente, el problema en la empresa, de que no se trata de un objetivo, sino de varios. Por ejemplo: recortar los tiempos de fabricacin, obtener mejor calidad en nuestros productos, invertir en I+D al final del ao... La importancia de los objetivos no viene definida slo por fijar ese estado final, sino porque toda actuacin empresarial constituye una cadena parcial de objetivos-medios, lo que significa el plantearse con una orientacin (objetivo) la asignacin de los recursos disponibles (medios). Por tanto, la concepcin de los objetivos constituye necesariamente la base para:

1. Formular sub-objetivos u objetivos de los subsistemas.

2. Determinar los criterios de eleccin.

3. Definir las reglas de decisin o reglas de comportamiento en la actuacin econmica.

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3.2 Concepto de empresa considerando dos fases Existen autores que proponen un mismo modelo, pero con dos fases, a la hora de definir la empresa:

1. Modelo econmico de la empresa, en el sentido de centrar el concepto de empresa en la combinacin de factores de forma que se de respuesta a los criterios de eficiencia socioeconmica en la asignacin de los recursos. Este concepto de empresa, que constituye la primera fase, posee las caractersticas siguientes:

Todo el anlisis econmico se orienta a la combinacin de

los factores.

Se busca la racionalidad en la asignacin de factores segn los programas de productos y servicios.

La definicin de los objetivos se basa, por un lado, en la estructura de los factores, y por tanto, son consecuencia de la incidencia de las distintas funciones directivas, financieras y de informacin.

Toda la estructura que constituye la base de este concepto de empresa y de su correspondiente clculo econmico ha sido definida de manera muy avanzada en torno a los siguientes sistemas tericos:

a) Teora de la empresa.

b) Teora de la produccin.

c) Teora de costes.

d) Teora de combinacin de factores.

e) Teora de inversin y de financiacin.

f) Teora de recursos humanos.

g) Teora econmica de la organizacin.

La empresa, por tanto, puede definirse en esta interpretacin econmica como toda actividad de combinacin de factores, cuyos comportamientos estn definidos por sus propias estructuras, en primer lugar, y por el entorno en cuanto afecta a la disposicin de los factores de produccin, as como a la colocacin de sus programas de productos y servicios.

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2. Modelo corporativo de la empresa, concepto que se asigna al definir una institucin empresarial, organizada, que se encuentra relacionada entre el sistema que configura el entorno empresarial, la sociedad y la unidad singular econmica que es la empresa. Cuando se habla de entorno se significa un concepto ms amplio que nicamente el mercado, ya que ste es una parte del mismo.

La empresa como corporacin, por tanto, se entronca en un amplio sistema del entorno societario, poltico, econmico-social y ecolgico que define una estructura de mercados, y que configura el grado de competitividad o de apertura de los mismos. La empresa como corporacin coordina con el entorno, y es en el entorno donde define los criterios para configurar su organizacin interna, su propia divisin de trabajo y la forma de realizarla. Por consiguiente, la corporacin coordina con el entorno mediante su dimensin corporativa:

a) La filosofa empresarial define el sistema de valores

con el que se identifica la empresa. De ah se deducen los criterios con los que la empresa selecciona entornos y mercados, adems de establecer los criterios con los que se establecen los comportamientos y con los que se integra en esos entornos. La filosofa empresarial genera la referencia para la cultura de la empresa. As, si los entornos son altamente competitivos se precisar de otra cultura empresarial en la organizacin de la empresa, totalmente diferenciada del caso en que se tienen entornos cerrados y poco competitivos. La filosofa por tanto integra:

El sistema de valores de la empresa.

Los comportamientos bajo los que acta.

Los entornos que considera interesantes para esa empresa.

Descubrir las oportunidades que considera que existen en esos entornos.

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Determinar con qu valores se integra la empresa en esos entornos.

Se trata por consiguiente, en este proceso, de definicin de la filosofa empresarial, de definir la base para dar orientacin.

b) Al propio tiempo, definida la filosofa empresarial, se

definen las normas, valores y comportamientos que debieran regir dentro de la empresa, es decir, hacia dnde debe orientarse la cultura de la empresa.

c) Una vez definida la filosofa empresarial como visin de referencia del management y la cultura empresarial, se debe definir el tercer elemento de la dimensin corporativa de la empresa: la estrategia empresarial.

La Figura 1 representa simblicamente el engranaje entre cultura, filosofa y estrategia empresariales.

Fig. 1. Engranaje entre la filosofa, la cultura y la estrategia empresariales

CULTURA

FILOSOFA

ESTRATEGIA

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3.3 Estructuracin y dimensiones de objetivos

1. Una clasificacin enumerativa de posibles objetivos empresariales es la que se recoge en el siguiente esquema.

ESTRUCTURACIN OBJS. SUPREMOS 1 2

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1. OBJS. EMPRESARIALES.

2. OBJS. ADMINISTRATIVOS. 3. OBJS. OPERATIVOS.

Fig. 2. Niveles de objetivos

DIMENSIONES Un objetivo empresarial para ser operativo, a su nivel jerrquico, debe responder a un contenido multidimensional y, ello, en las siguientes dimensiones:

1 En cuanto a su contenido cuantitativo y cualitativo.

2 En cuanto al grado o medida en la que se desee alcanzar el objetivo.

3 En cuanto al perodo de tiempo y espacio en el que se tiene que realizar.

Estas tres dimensiones constituyen los criterios para estructurar un objetivo. Esta dimensionalidad no se realiza de forma simultnea, sino que se realiza en varios pasos, en los que nuevamente se perfecciona el objetivo pasando de meras formulaciones generales a

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formulaciones operativas, o viceversa, y ello, en base al anlisis en torno a estas tres dimensiones.

A) En cuanto al contenido del objetivo

Pueden ser:

Monetarios

o Absolutos: Beneficio.

o Relativos: Beneficio sobre el capital, pagatorio, calculatorio,...

No monetarios: Imagen, prestigio, poder, reconocimiento

social...

B) Grado de realizacin perseguida del objetivo

La bsqueda de estos niveles de exigencia y su determinacin constituyen el segundo elemento estructural de todo objetivo. Puede resumirse este segundo componente en los trminos siguientes:

1. Adems de la determinacin de cul debe ser el contenido de un objetivo, tiene que definirse en qu grado quiere alcanzarse. La Teora Tradicional resuelve este problema intentando maximizar o minimizar el contenido del objetivo, por lo que se suele hablar tambin de optimizacin al cumplirse con las restricciones impuestas.

2. El sujeto decisor puede interrumpir ese proceso, cuando considera que ha llegado a unos niveles de exigencia o satisfaccin suficientes. Se trata de una formulacin de objetivos con lmites, lo que lleva a terminar el proceso de bsqueda y limita las necesidades de informacin. Pueden ser:

Puntuales: R.O.I. = 10%.

De Intervalos = 10% < R.O.I. >15%.

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3. En una organizacin empresarial la bsqueda de objetivos ptimos no existe, ya que nunca se sabrn las alternativas an existentes (descubrimiento de alternativas) y, adems, se tropieza con una amplia serie de factores restrictivos de poder, informacin y otras limitaciones que imponen la determinacin de niveles de exigencia y de la mejor solucin posible.

C) Perodo y espacio de validez del objetivo

Como tercer oponente estructural tenemos la fijacin del perodo al que se refiere el objetivo y el espacio o lugar donde se realiza. La definicin esttica de un objetivo no tiene sentido, por lo que se refiere a la realidad empresarial. Solamente cuando se caracteriza un objetivo con el perodo de tiempo en el que se debe realizar, se dispondr de un objetivo operativo. La dimensin temporal puede referirse a un fecha concreta o a un perodo de tiempo. En el primer caso, se habla de una fijacin puntual y, en el segundo caso, se tiene una determinacin peridica. En cuanto a la duracin del tiempo, se distingue entre objetivos a largo plazo, a medio plazo y a largo plazo, no existiendo criterios nicos para definir tales plazos. Esta diferencia vara de actividad a actividad e incluso de la propia coyuntura y estructura empresarial. Por lo que en cada caso deber fijarse el perodo de tiempo que corresponde a una definicin de a largo plazo, medio y corto. Una aproximacin puede ser: corto plazo como mximo hasta 12 meses, plazo medio hasta tres o cuatro aos, plazo largo a partir de tres o cuatro aos. Se pueden distinguir, por tanto, los siguientes componentes:

a) Se puede fijar un perodo de tiempo o un momento

como referencia.

b) Segn se tenga en cuenta o no el transcurso de tiempo se tiene:

(Ver Figura 3 en pgina siguiente)

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z z z2 z2 z1 z1 t t

Modelo comparativo-esttico Modelo cintico

Fig. 3. Modelos en funcin del tiempo

3.4 Conflictos entre objetivos Las relaciones predominantes entre objetivos son las de complementariedad o congruencia y las conflictivas o concurrentes. Cuando dos o ms objetivos son complementarios, la problemtica que presentan es definir sus dimensiones y establecer subjetivamente la relacin entre ellos. Una situacin muy distinta es la que corresponde a objetivos en situacin de concurrencia u objetivos en conflicto, esto es, cuando la realizacin de uno va en perjuicio de la realizacin del otro. La concurrencia entre objetivos se produce cuando existen varios objetivos. El conflicto entre objetivos puede ser intrapersonal o interpersonal. Por ltimo, se deben buscar soluciones para los conflictos entre objetivos. Esta problemtica puede tratarse de la siguiente forma:

1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos.

2. Conflictos intrapersonales e interpersonales.

3. Planteamientos tericos para la solucin de conflictos.

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1. Actuaciones posibles cuando existen varios objetivos Cuando se plantea conflictividad entre varios objetivos, puede actuarse segn los siguientes planteamientos:

a) Se pueden remitir varios objetivos reducindolos a uno

solo que se trata de optimizar, esto es, reducir el problema de objetivos al planteamiento terico clsico, que en este caso, el objetivo ms representativo, y nico posible, sera el del beneficio a nivel global de la actividad empresarial.

b) Se puede realizar una valoracin comparativa de los objetivos, buscando cul de entre los distintos objetivos es el ms relevante. De esta manera, se trata de que este objetivo alcance el ptimo. Se trata de la actuacin de conceder absoluta prioridad a un determinado objetivo.

c) Asignar a un objetivo una posicin dominante sobre los dems.

d) Una cuarta posibilidad de actuacin, para resolver la situacin, cuando hay varios objetivos, es la de:

Optimizar el objetivo que se decide subjetivamente

como el ms importante.

Minimizando, o bien maximizando, los valores para los restantes objetivos en forma de asignarles nivel de satisfaccin o bien de exigencia, que actuaran como valores umbrales.

Si en este planteamiento se llega a admitir como aceptable el que entre los objetivos existan relaciones lineales, puede entonces resolverse con ayuda del mtodo de programacin lineal.

2. Conflictos intra e interpersonales

En todo anlisis de objetivos multivariables de una organizacin, debe distinguirse, si existe un solo centro de decisiones o si existen varios centros de toma de decisiones. Aunque, si bien, el inters se centra en este segundo grupo, analicemos brevemente tambin el primero.

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Cuando se tiene un slo centro de decisiones y existen varios objetivos que se encuentran entre s en situacin de conflictos de objetivos intrapersonales, estos conflictos son de tres tipos:

a) Conflicto de equivalencia que se caracteriza, porque ambas partes poseen el mismo valor y la misma importancia subjetiva.

b) Conflicto de ambivalencia que inciden con la misma fuerza en el sujeto decisor, uno en sentido positivo y otro en sentido negativo; por ejemplo, a mayor beneficio mayor riesgo.

c) Conflicto de negaciones, cuando el ente decisor se encuentra con dos o varios objetivos con valoraciones negativas de semejante importancia y a decidir de entre ellas.

En el caso de una situacin en la que existen varios objetivos y varios centros de decisin, y estos objetivos se encuentran entre s en conflicto, tenemos conflicto entre objetivos interpersonales. Esta problemtica se recoge fundamentalmente en la moderna teora de la organizacin. Los conflictos que surgen entre los distintos objetivos pueden plantearse en dos formas:

O bien, se soslayan o se ocultan mediante normas impuestas de comportamiento, esto es, se impone una de las coaliciones con un sistema de preferencias.

O bien, se lleva a una integracin de objetivos, en la que se mantienen la colisin entre objetivos de los distintos sistemas de frecuencias, y en un proceso de bsqueda se llega a compromisos de objetivos que definan los niveles de exigencia.

Sin duda, esta segunda alternativa constituye la base de los modernos sistemas de direccin, pero an quedan una serie de problemas pendientes para poder dar una mayor operatividad a este planteamiento. 3. Planteamientos tericos para la solucin de los conflictos:

Los planteamientos ms destacables son: a) La ponderacin de los objetivos.

b) Ordenacin jerrquica entre objetivos.

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3.5 Direccin empresarial orientada a los objetivos Aunque sea de forma escueta, es conveniente as, resaltar aquel campo de aplicacin ms significativo de la estructuracin de un sistema de objetivos: la direccin por objetivos. Esta direccin de la empresa, en base de una concepcin descentralizada de decisiones, descansa en las siguientes premisas:

1. Solamente se justifica la organizacin y la configuracin de subsistemas cuando su actuacin contribuye a la consecucin de los objetivos globales de la empresa. Esto es, la realizacin de los objetivos de los distintos subsistemas, o bien de los elementos de la organizacin no justifica su actuacin, si esta no lleva a la realizacin de los objetivos que persigue el conjunto de la organizacin.

2. El sistema de objetivos debe constituirse sobre la base de un reducido nmero de objetivos base y desarrollar estos operativamente para los distintos niveles de direccin. Lo que significa que la estructura de objetivos a nivel de cada subsistema, o bien elemento de la organizacin, no debe ser muy amplia, antes, al contrario, debe tratarse de reducir al menor nmero posible de objetivos para que recojan los contenidos de otros, esto es, que se produzca una integracin de objetivos. Ello implica:

a) Que los objetivos sean cuantitativos.

b) Que los objetivos de las unidades parciales sean controlables y, ello, an cuando los objetivos generales de la empresa no lo sean.

3. Uno de los aspectos ms decisivos en una direccin por

objetivos es el que en el proceso de transformacin de los objetivos globales en objetivos parciales se consiga en estos ltimos, una fuerza motivadora, tanto por lo que se refiere al contenido respecto al responsable, como tambin para que sea alcanzable en un perodo de tiempo no muy largo, generalmente, como mximo, de un ao. Este perodo de tiempo vara, naturalmente, segn los niveles jerrquicos en la empresa. Por ello, puede sealarse que:

a) Los objetivos sealados sean verdaderamente realizables

con los medios de que se dispone. Todo lo que rebase esta situacin invalida toda direccin por sistema de objetivos y adems, incluso, puede constituir un elemento desintegrador en una organizacin.

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b) Los objetivos a largo plazo deben desglosarse en objetivos a corto plazo.

c) Es necesario que, adems de disponer de los medios, se disponga de la informacin que en cantidad y calidad se requiera para una actuacin ptima.

d) Tambin es necesario dotar con el poder adecuado para implantar las decisiones en cuanto a la aplicacin de los medios.

Sin duda, una de las aplicaciones ms directas de la construccin de un sistema de objetivos es la de conseguir, no slo una descentralizacin, sino precisamente la de lograr formas de actuacin ms participativas.

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IV CULTURA EMPRESARIAL. EL NCLEO DE LA IDENTIDAD: LIDERAZGO Y CONTRATO PSICOLGICO 4.1 Influencia de las propiedades socioculturales Una empresa est constituida por miembros que, ante todo, son agentes sociales. Cuando un individuo llega a trabajar a la empresa, cualquiera que sea su funcin, trae consigo sus propiedades socioculturales, su propia historia y su habitus (bagaje cultural). El habitus funciona como un sistema de normas, ms o menos conscientemente integrado. Si nos interesamos por los directivos, constatamos que, a diferentes habitus, corresponden prcticas empresariales y estilos de gestin distintos. Un individuo determinado, en funcin de las propiedades sociales (edad, sexo, titulacin, etc.) que lo caracterizan, va a estar mejor o peor armado para participar en las luchas de poder. Cada organizacin puede ser considerada como un mercado que atribuye un valor ms o menos importante a una propiedad social. Cuando la posesin de una propiedad procura beneficios a quien la tiene, se considera entonces que esta propiedad constituye una forma de capital. Podemos distinguir tres formas principales de capital:

a) El capital cultural, relacionado con el resultado de la pedagoga procedente del medio familiar.

b) El capital econmico, relacionado con el patrimonio y los ingresos de los individuos.

c) El capital social, el rol de la persona (las interrelaciones con los dems).

Segn las organizaciones, estas diferentes especies de capital pueden tener un mayor o menor rendimiento. 4.2 Cultura nacional y cultura de empresa La cultura de una empresa no debera estudiarse independientemente de la cultura de los pases en los que opera ni de la cultura nacional del pas de origen. La estructura de toda organizacin est marcada por la cultura nacional de sus miembros. Por ejemplo: Ninguna cultura ha llegado

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tan lejos en la simbolizacin de la ideologa de la empresa; la bandera, el organigrama, los cantos colectivos y la gimnasia matinal forman un conjunto coherente con los crculos de calidad, el kanban o el ringi-sei (preparacin colectiva de las decisiones). Cada empresa tiene su personalidad y est dotada de una cultura que le es propia. 4.3 Definicin de la cultura empresarial Las investigaciones y la prctica durante los aos ochenta ponen de manifiesto dos enfoques bastante diferentes. El primero ve la cultura como un subsistema interno del conjunto de la empresa, que permite a los individuos adaptarse a su entorno. El segundo enfoque ve la empresa como una cultura, es decir, como un sistema de conocimientos, que cada uno de sus miembros puede interpretar mediante mecanismos mentales. Mientras que el primer enfoque es descriptivo y se contenta a veces con elaborar de algn modo la lista de los rasgos de personalidad de la empresa, el segundo nos da acceso a la dinmica de un sistema social en toda su complejidad. La cultura es el conjunto de las hiptesis fundamentales que un grupo dado ha inventado, descubierto o constituido, aprendiendo a resolver sus problemas de adaptacin a su entorno y de integracin interna. El contenido y el funcionamiento de la cultura pueden ser comprendidos a distintos niveles:

Las creencias, valores y normas que prevalecen en los grupos.

Los mitos e historias sobre la organizacin.

Los ritos colectivos.

Los tabes, las zonas oscuras. 4.4 Una cultura o varias subculturas? Tipologa de las

culturas empresariales 4.4.1 T. Deal y A. Kennedy Miden el nivel de riesgo (bajo y alto) y la rapidez en conocer los resultados de la accin (despacio y rpido). De aqu surgen cuatro tipos de cultura empresarial, que se reflejan en la Figura 4 (ver en pgina siguiente).

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Cultura macho. Prefiere Cultura Apuesta la la satisfaccin Inmediata. empresa. Dinamismo, accin planificada y sistemtica.

Cultura "ward hard-play hard. Cultura proceso. Basada en Prefiere la apariencia reglas y conocimiento.

y el estilo ostentoso.

Fig. 4. Tipos de cultura empresarial. Estos autores son puramente descriptivos. No explican lo que ocurre en la mente de las personas. 4.4.2 W. Ouchi: Para este autor, un factor muy importante es el intercambio de bienes y servicios. Existen tres tipos de mecanismos y tres reglas de intercambio.

1. Un mecanismo de mercado: Formacin de un precio y contrato basado en ese precio. Ej.: contrato entre el equipo de ftbol y un jugador.

2. Un mecanismo burocrtico: Elaboracin.

3. Un mecanismo de clan: Observado en las empresas japonesas. Los intereses de los individuos y de la empresa converjan.

Ouchi aade dos categoras ms de cultura, basadas en el liderazgo:

a) Adhocracia: en la que la moda de regulacin preferida es la ideologa y el lder es de tipo carismtico, dinmico, idealista, orientado hacia el exterior y la expansin. Ej.: Empresas familiares. Puede resultar frgil ya que no existe la inmortalidad del padre fundador.

Riesgo elevado

Feed back lento

Riesgo bajo

Feed back inmediato

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b) Poder por consenso. Rasgos:

La empresa es permeable a las influencias del poder superior ya sea el de la administracin, el de la empresa matriz).

El poder en la empresa es ejercido de una manera annima, difusa y despersonalizada.

4.5 Enfoque psicoanaltico del liderazgo Podemos distinguir varios modos de relacin segn el grado de madurez psquica de los individuos. Si consideramos la relacin de estos consigo mismos, con el otro y las diferentes posibilidades que se ofrecen a la energa psquica de instaurar la relacin, podemos describir cuatro grandes tipos de comportamiento psquico y mental, que se estudiarn en los prrafos siguientes. 4.5.1 Lder narcisista segn su actuacin en la organizacin Se caracteriza sobre todo por un grado de autonoma muy grande y su comportamiento est orientado hacia la conservacin de s mismo. Lo que le va a ayudar a realizar grandes proyectos e imponerse a los dems va a ser el amor que siente hacia s mismo. Los componentes narcisistas de su personalidad le protegen de las agresiones del mundo exterior y le permiten triunfar fcilmente sobre sus adversarios. El yo de estos lderes dispone de una elevada cantidad de agresividad, que se manifiesta en el hecho de estar preparados para la accin. El narcisista se siente situado en el centro del mundo; los dems estn ah para servirle y trabajar en sus proyectos, y no a la inversa. Sus cualidades inconscientes determinan profundamente su comportamiento. Perciben poco de su entorno. No tienen en cuenta la muerte y descartan a sus posibles sucesores (siempre les ve algn fallo). El lder narcisista espera tambin de su entorno la clama y la paz. Intenta reproducir la paz que siente un nio al lado de su madre. Los colaboradores directos de este lder carismtico deben estar a su servicio. El lder carismtico no tiene favoritos (si algunos lo creen, estn perdidos, ya que el lder se siente amenazado por la rivalidad.

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4.5.2 Lder posesivo segn su actuacin en la organizacin Tiene la capacidad de reaccionar enrgicamente, estableciendo una relacin especial con el otro. El rasgo distintivo de este lder es el de posesin, es decir, desea tener a las personas para utilizarlas en beneficio propio, es decir, las usa, manipula, las considera como objetos. Toda persona que se oponga y contradiga a este tipo de lder deber desaparecer del entorno de ste. 4.5.3 Lder seductor segn su actuacin en la organizacin Invierte la mayor parte de su energa psquica en su vida afectiva y emocional: en querer, pero sobre todo en ser querido por los que le rodean. Un lder como ste ejerce una extraa fascinacin en el entorno, al que seduce mediante la palabra: sabe conseguir el acercamiento de sus colaboradores (se convierte en un dolo rodeado de sus seguidores, ya que demuestra que lo puede y lo sabe todo). Este lder puede ser tanto carismtico como encontrase en la situacin contraria, es decir, intentar seducir a los directivos que le han llevado al poder. El lder seductor plantea estrategias para dominar la organizacin y es el centro de la identidad organizativa. 4.5.4 Lder sabio segn su actuacin en la organizacin Es un adulto que respeta la personalidad de los seres con los que se relaciona. Su ejercicio de poder no amenaza al otro, pero puede ser temido por sus colaboradores. Es benevolente, severo y justo. No encontramos con frecuencia a este tipo de lder en las organizaciones, pero, cuando ste dirige, se siente que el padre est presente, escuchando a todos. Crea una gran calidad al entorno que le rodea. Este tipo de lder permite estrategias de desarrollo y crecimiento. Gracias a su madurez, facilita la carrera de sus colaboradores, que a su vez podrn dirigir.

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V GESTIONAR LA IDENTIDAD 5.1 Una etapa indispensable: la Auditora de Identidad La Auditora de Identidad se caracteriza al menos de tres maneras:

Es necesariamente compleja, debido a la diversidad de objetos que debe cubrir.

Es complicada de llevar a cabo, ya que se dirige a la esencia de la empresa.

Al efectuar un diagnstico, se va a actuar sobre la identidad, por lo tanto no se hace distincin entre la fase de diagnstico y la fase de intervencin.

La Auditora de Identidad se interesa en un primer momento por la historia de la empresa. La empresa tiene una historia, y esto va a influir en el presente de la misma. Muchas veces decisiones, hechos... que han tenido lugar en el pasado de la empresa, nos van a servir para tomar decisiones en el presente. Podemos decir, tambin, que es portadora de un saber acumulado, que es uno de los pilares de su identidad (la identidad organizativa es un producto del tiempo), y que la experiencia que se va adquiriendo a travs del tiempo nos va a ayudar a entrever el futuro de nuestra organizacin. La Auditora de Identidad comprende tambin una encuesta etnogrfica de la empresa (etnografa: ciencia que tiene por objeto el estudio y descripcin de las razas o pueblos). Es decir, se va a hacer un estudio en profundidad de los actores que componen la organizacin y de su actividad dentro de la misma. Por ltimo, podemos decir que, la relacin entre el analista, los actores y la entidad es tan importante como el contenido de la informacin recogida, ya que cada uno va a reaccionar de una forma diferente ante el sistema organizativo dado. 5.2 Concepto de enfoque Es importante conocer el concepto de enfoque para proponer una tipologa de las identidades de la empresa. Adems de su remuneracin, un individuo debe encontrar una motivacin particular en su trabajo para poder dedicarse a l y

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cumplirlo con profesionalidad, y es tanto ms cuanto su nivel de remuneracin y de responsabilidad sea elevado. El proceso de enfoque es el mecanismo que canaliza la energa de los individuos en la organizacin hacia objetivos, referencias y un sistema de valores homogneos. El enfoque de la identidad de una organizacin puede as definirse como un proceso dinmico por el cual las aspiraciones y las acciones de los miembros de una misma organizacin convergen hacia un determinado atributo, vertebrando as la identidad. El concepto de enfoque es importante, ya que permite analizar mejor la identidad de una organizacin y, sobre todo, actuar sobre ella para hacerla compatible con los movimientos estratgicos buscados. Numerosas situaciones empresariales tienden a demostrar que el objeto de enfoque de la identidad puede ser:

Un producto o un rea de negocio que fundamente la actividad profesional de la empresa y, en consecuencia, de aquellos que trabajan en ella.

Un modo de comportamiento o de capacidades particulares.

Un directivo, un lder carismtico o un grupo de directivos en el que se reconoce toda la empresa y tras el cual hace bloque.

La naturaleza del objeto sobre el que se enfoca la identidad de una empresa, es una variable determinante para su desarrollo y condiciona en gran medida el tipo de estrategia que una empresa podr emprender con xito. 5.2.1 Enfoque centrado en la actividad El enfoque de la identidad de una empresa sobre un negocio, se acerca mucho a la concepcin tradicional de la profesin. La profesin cubre el saber hacer y el querer hacer. El negocio, tal como se percibe en la empresa, es la fuente de cohesin del grupo o de toda la organizacin. Al definirse como parte de la empresa, los individuos se definen al mismo tiempo ejerciendo una profesin. Una empresa cuya identidad est enfocada a la actividad, convierte a todo su personal en especialista de su negocio. La implicacin de los

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individuos se centra primero en el negocio y a continuacin en la empresa. Que una empresa centre su identidad en la actividad tiene implicaciones estratgicas muy importantes:

1. En primer lugar, al canalizar la implicacin, la motivacin y la energa de los individuos sobre el producto o el negocio antes que sobre la empresa, tiende a introducir un sesgo tcnico. Se aportan el producto mejoras tcnicas que incluso pueden llegar a ser intiles desde un punto de vista competitivo o estratgico. Tambin se puede decir en un contexto como ste, que las funciones tcnicas tienen prioridad sobre las comerciales.

2. En segundo lugar, podemos decir que la diversificacin (Yamaha, Daewoo...) es percibida en la empresa como riesgo de alejamiento de realizacin de la actividad ya existente. El desarrollo de nuevas actividades, cualesquiera que sean sus justificaciones econmicas, ser rechazado (de una forma consciente o inconsciente) por el conjunto del personal.

Este rechazo se debe a la realizacin psquica entre los individuos y la actividad tradicional de la empresa, pero se explica tambin por la prdida eventual de la capacidad y, por tanto, de poder de los individuos en la nueva actividad. Esta ltima situacin es muy frecuente en los directivos de pequeas y medianas empresa que comprenden la necesidad de una diversificacin, paro al mismo tiempo la temen, en la medida en la que la diversificacin les parece una disolucin de las capacidades tcnicas que han asegurado el desarrollo de la empresa y, en consecuencia, como un debilitamiento de su propio poder. La mayora de los responsables de la empresa se arriesgan, del mismo modo, a sentirse desposedos de una parte de sus atribuciones, desde el momento en el que las nuevas actividades necesitan a recin llegados a la empresa. 5.2.2 Enfoque centrado en un modo de comportamiento La nocin de modo de comportamiento es menos simple de definir y delimitar que la actividad o profesin, y su papel es la estructuracin de la identidad. Un modo de comportamiento puede ser definido como: Un estado anmico formado por una red de reglas, estmulos y prohibiciones, en

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general explcitos, que orientarn y modelarn el modo en el que se conducirn los individuos en la organizacin. Un modo de comportamiento es menos un conjunto de condicionantes que se ejercen sobre los individuos y stos perciben como tales que una forma de ideologa, segregada por la organizacin, a la que los miembros se adhieren ms o menos inconscientemente. Podemos comprender ms fcilmente la importancia de un modo de comportamiento dominante en la estructuracin de la identidad de una empresa desde el momento en que percibimos hasta que punto este modo de comportamiento afecta la vida cotidiana de los individuos en la organizacin. Existe una gran variedad de modos de comportamiento en los que pueden centrarse las identidades de las empresas; como mnimo, en cada empresa existe un modo de comportamiento dominante especfico. Algunas empresas son innovadoras, oportunistas, arriesgadas o tambin perfeccionistas o individualistas. Estos calificativos simplistas ocultan un modo muy real y a menudo bastante preciso de comportarse y reaccionar, al que se adaptan los individuos de la empresa. Muchas administraciones o empresas de servicio pblico tienen una identidad centrada sobre un modo de comportamiento burocrtico que se apoya en un conjunto de procedimientos con los que funciona toda la empresa. Centrar la identidad en un modo de comportamiento burocrtico, puede adaptarse a algunos tipos de empresas y permitirles conseguir una gran eficacia. Centrar la identidad de una empresa en un modo de comportamiento adaptado a las exigencias de su actividad es un elemento esencial para su xito. En el momento en que transformaciones en su actividad o en su entorno imponen a la empresa adoptar nuevos modos de comportamiento, el enfoque de su identidad pasa a ser un freno considerable para su adaptacin. Del mismo modo, ser muy difcil poner en prctica todo cambio estratgico que exija a la empresa comportamientos nuevos. Un estudio sobre la internacionalizacin de las empresas pblicas muestra hasta qu punto es difcil poner en prctica con xito una nueva verdadera estrategia internacional, que exija a los individuos que demuestren iniciativa y asuman riesgos, en empresas cuya identidad est centrada en un modo de comportamiento burocrtico.

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5.2.3 Enfoque centrado en el lder La personalidad de los directivos es, como hemos visto, un elemento fundamental de la conducta de las empresas. No es, pues, sorprendente constatar que el lder pueda constituir en algunos casos, un objeto en el que centrar la identidad. La motivacin de los individuos en una empresa cuya identidad est centrada en el director encuentra sus fundamentos ante todo en la relacin que se establece entre el lder y cada uno de los individuos de la organizacin. Esta relacin que no tiene necesidad de ser bilateral e individualizada para funcionar, es tanto ms fuerte cuando se trata de un directivo carismtico. La profesin o el producto no son el motor principal de la actividad de los individuos; la referencia a la profesin o al producto y el resto de algunos modos de comportamiento slo tienen sentido si los relacionamos con el lder, que es quien los define. En consecuencia, las empresas cuya identidad se centra en un lder son capaces de evoluciones estratgicas ms rpidas y ms diversas, siempre que stas sean conducidas e impulsadas por el lder en cuestin. Finalmente, una empresa cuya identidad est centrada en el lder es susceptible de experimentar crisis graves a raz de la desaparicin del lder o de cambios de directivos, si estos cambios no se han preparado muy cuidadosamente y con mucha antelacin.

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VI UN MARCO PARA EL ANLISIS DE LA ESTRATEGIA

6.1 La planificacin estratgica

Se puede decir que es ms o menos sobre los aos cincuenta, cuando aparece la estrategia en el mbito de la organizacin de empresas, debido sobre todo al nacimiento de grandes compaas y de la necesidad de algn elemento capaz de coordinar elementos a largo plazo.

En un primer momento, hubo dos planteamientos sobre el tema, uno de ellos consideraba el entorno como un simple presupuesto como base de planificacin, mientras que el otro lo toma como algo dinmico, donde estn en cuenta todos sus elementos.

Segn Mintzberg existan tres falacias sobre la planificacin estratgica:

Falacia de la independencia, segn la cual la estrategia

debe implicar todas las reas y departamentos de la organizacin.

Falacia de la formalizacin, segn la cual es necesario que la estrategia provenga de toda la empresa, aunque es complicado con un entorno dinmico.

Falacia de la prediccin, segn la cual es complicado predecir el entorno, especialmente si es de una forma exacta.

Para que exista una planificacin estratgica se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

El principal objetivo debe ser la obtencin de una ventaja

con respecto a los competidores.

A lo largo del tiempo se ha podido ver una evolucin de la gestin estratgica, otorgndole una mayor flexibilidad.

La gestin estratgica difiere con respecto a la simple planificacin en q es de un nivel superior a esta ultima.

La gestin estratgica se considera que es un planteamiento metdico para poder coordinar las funciones dentro de una empresa,

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mediante una serie de herramientas basadas en la experiencia, anlisis e intuicin de los directivos de la organizacin.

La planificacin estratgica consiste en la descripcin de la propia estrategia, siendo necesario tener una visin global de la organizacin, esto implica un manejo hbil de la intuicin y de las posibilidades de negociacin de la empresa.

Una buena estrategia trae consigo un fuerte anlisis previo y una buena prediccin de escenarios, en base a las posibilidades de la propia organizacin.

Aunque una de las cosas mas difciles ser poner en practica esta estratgica, debido a la mas que posible falta de entendimiento por parte de los dirigentes, lo que hace que sea necesario un enorme esfuerzo de conversin de la organizacin, donde las distintas visiones de los directivos se centren en una sola.

A da de hoy la estrategia se centra en una serie de tcnicas que sirven para poder entender la posicin actual de la empresa y sus posibilidades.

En un principio se tenan en cuenta nicamente conceptos externos, como pueden ser la ley de la oferta y la demanda, sin tener en cuenta conceptos internos dentro de la propia empresa, olvidando por completo los conceptos de la microeconoma.

Tuvo que llegar Porter en los aos ochenta, para que mediante su modelos de las cinco fuerzas, la estrategia volviera al tema de los economistas, aunque no aclara nada acerca de por qu empresas con un mismo entorno luego tienen distintos resultados.

Ya a finales de los ochenta se produce un nuevo modelo, en el cual se toma a la empresa como un cmulo de capacidades. Lo que hoy se conoce como renta econmica pasa a ser el objetivo numero uno de la empresa. En un mercado en constante movimiento, la nica forma de mantenerse a flote es poder rentabilizar tus inversiones. Esta renta viene determinada por la ventaja competitiva que haya sido capaz de poner en marcha la empresa, mediante sus capacidades, en funcin de las necesidades de estrategias. Aunque es posible que estas sean copiadas, generando una gran competencia, en caso de que no sea posible su patente.

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Una vez identificadas las competencias hay que observar el exterior para identificar los posibles mercados ms favorables. La imagen de marca hace posible crecer los ingresos, las capacidades especificas su posicin dentro del mercado. As que la marca nos dar un gran posicionamiento en tanto se identifique el mercado con ella.

Las tres formas bsicas que tiene una empresa para poder protegerse de la competencia son:

Colocando barreras de entrada.

Mediante la propia historia de la empresa, difcil de copiar.

Utilizando relaciones tcticas, comportamientos o procedimientos difciles de copiar.

6.2 El proceso estratgico Para poder llegar a una estrategia concreta es necesario hacer un anlisis exhaustivo de la situacin, a fin de decantarse por la mejor opcin. Desde el punto de vista de la enseanza la empresa debera centrarse en los siguientes aspectos:

1. La descripcin de hechos sucedidos en el pasado, con el que

se aprende de la experiencia, es decir, mediante hechos reales se pueden rectificar errores del pasado.

2. Una vez reflexionado, podemos intentar montar una serie de secuencias, en las que sepamos como actuar en cada momento, segn el esquema que hemos diseado.

3. Otro aspecto muy importante es conocer a la perfeccin las herramientas que nos van a ayudar en un futuro a resolver situaciones.

4. Muy importante tambin es saber el camino adecuado que nos va a llevar a tomar la decisin ms correcta en cada momento. Esta decisin puede ser el resultado de un anlisis previo, o ser fruto de una intuicin.

5. Finalmente, despus de todo lo anterior, hay que construir una gua, para poder hacer la estrategia mas adecuada, segn nuestro objetivo y nuestras posibilidades.

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Cuando se habla de planteamientos estratgicos hay que hacer referencia a varios aspectos:

La accin estratgica es un camino de accin que va por

diferentes sitios.

Es necesario hacer los procesos lo mas compresibles posible, diseccionan el proceso en partes mas sencillas, de una forma siempre arbitraria.

Se utiliza el proceso para describir la secuencia de funciones que se utilizan en trminos de estrategia.

Fig. 5. Estrategias deliberadas y emergentes (adaptado de Mintberg, Waters y

Garrido Buj)

Formulacin Implementacin Evaluacin

Fig. 6. Un modelo de planificacin estratgica (adaptado de F. David y F. Garrido Buj)

Intencin estratgica

Estrategias emergentes

Estrategias no realizadas

Estrategia deliberada

Estrategia Resultante

Evaluar resultados

Misin

Realizar auditoria interna

Realizar auditoria externa

Establecer objetivos

Buscar y seleccionar objetivos

Establecer objetivos anuales

Asignar recursos

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6.2.1 Hacia un modelo de proceso estratgico

Hay puntos que son parecidos en todos los procesos estratgicos:

El entorno (mbito externo e interno).

Recursos y capacidades.

Enunciacin de alternativas.

Nombramiento de la ms ajustada.

Fig. 7. El proceso cclico de revisin y aprendizaje organizacional (adaptado de

Eden, Ackerman y F. Garrido Buj)

Gestionar estratgicamente a

los partenaires

Coordinar, comprender, reflexionar, negociar la estrategia

Confirmar y redisear

la estrategia

Revisin de la

estrategia y el

aprendizaje

Gestionar estratgicamente

el entorno

Gerenciar la continuidad y

el cambio estratgico

Detectar las estrategias emergentes

Explotar las oportunidades estratgicas

planificadas y emergentes

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Y una vez seleccionada la estrategia, quedan por realizar los siguientes procesos:

Implementacin

Monitorizacin

Adaptaciones de la estrategia

Para poder hacer una buena eleccin de una estrategia es necesario valorar la informacin, resumirla y ver sus ventajas y desventajas al comparar el entorno con las posibilidades reales. Una vez escogida la accin a realizar, habr que preparar la empresa, para ello la mejor manera de representar el proceso estratgico seria mediante el llamado triangulo bsico (anlisis-eleccin-implementacin). El anlisis estratgico sirve para conocer la posicin de la empresa con respecto a la competencia. Este anlisis est orientado a objetivos, al descubrimiento de nuevas oportunidades y al descubrimiento del verdadero potencial de la empresa.

Fig. 8. Anlisis estratgico, valores y objetivos (adaptado F. Garrido Buj)

Anlisis externo

Anlisis estratgico

Anlisis interno

- sistema de valores de los dirigentes y de la empresa

- misin y visin de la empresa - cultura empresarial y poder

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Una vez recogida la informacin, tendr que elegirse la accin ms adecuada. Para ello se debe:

Generar opciones estratgicas, a partir del anlisis.

Evaluar posibles lneas de trabajo, con sus ventajas e inconvenientes.

Elegir la mejor estrategia.

Ahora se pasara a la implementacin. Para ello se revisarn las capacidades reales y se adaptar la estructura a las nuevas acciones. Todo este proceso es un proceso continuo, como muestra el siguiente grafico.

En un principio, el anlisis estratgico se bas en el anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el cual sigue teniendo componentes en los planteamientos actuales. No obstante, es preferible otro tipo de modelo como el de la doble dimensin: el anlisis del medio (externo e interno) y de la eleccin de la decisin. En el siguiente grafico podremos observar las tres dimensiones del proceso estratgico.

Fig. 9. Planificacin y estrategia (adaptado de Garrido Buj).

Recursos materiales

Personas

Estructuras

Planificacin estratgica

Implementacin de la estrategia

Sistema de valores

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Fig. 10. Las tres dimensiones del proceso estratgico (adaptado de Garrido Buj)

En los modelos nuevos debe haber un anlisis que adems de generar informacin cuantificada permita hacer propuestas estratgicas, para cada rea en funcin de sus posibilidades y caractersticas.

6.2.2 La estrategia y los niveles de planificacin y anlisis

Debido a que las organizaciones son distintas entre s, pueden evaluarse distintos niveles de planificacin de estrategia:

Nivel corporativo: Se refiere a grandes compaas.

Nivel operativo: Relativo a los negocios. Cada rea tiene su propia estrategia. Se relaciona con la totalidad de la compaa, por la asuncin de los objetivos generales.

Nivel funcional: Se refiere a estrategias propias en cada una de las reas de la corporacin, siempre en consonancia con los niveles anteriores.

Las estrategias de estos tres niveles presentan caractersticas comunes (anlisis externo e interno) y segn Hax y Majluf tambin

Objetivos, anlisis, seleccin, implementacin,

seguimiento, control

Anlisis interno

Anlisis externo Anlisis

del medio DAFO

Proceso decisional

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presentan ciertas ventajas con respecto a la planificacin en un solo nivel:

- El proceso por niveles descrito contribuye a unificar las

orientaciones de la empresa. - La divisin de la empresa mejora gracias a la disposicin

de varios frentes estratgicos. - Se introduce un mtodo de planificacin para la compaa. - Ayuda a las interacciones personales dentro de la propia

corporacin, enriqueciendo la compaa y sus posibles objetivos

La estrategia corporativa contiene a toda la organizacin, mostrndose la posibilidad de cambiar ante posibles mejoras o amenazas. La evaluacin de la empresa se debe centrar en su objetivo, la divisin de los negocios y la mejora de la integracin horizontal y vertical.

Fig. 17. El proceso de la estrategia corporativa (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj)

Evaluacin externa:

-mbito econmico -anlisis geoestratgico

-tendencias polticas, tecnolgicas y sociales

-cambios jurdicos

Evaluacin interna:

-misin corporativa -divisin del negocio

-integracin horizontal y vertical

-filosofa corporativa

Diseo estratgico

Directrices generales

Asignacin de recursos:

-financieros

-tcnicos -humanos

-organizacionales

Comunicacin a nivel de negocios y funcional

A segundo nivel

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En el siguiente nivel se suele denominar a la estrategia, estrategia de negocios. En l se trata de seguir una lnea fija de estrategia para la organizacin, evaluando los puntos fuertes y dbiles de la empresa, para posteriormente definir una estrategia

Fig. 12. El proceso de la estrategia de negocios (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj).

El siguiente nivel es denominado funcional. En el se consolidan los datos de los niveles anteriores, realizndose una planificacin real de la estrategia, segn las posibilidades de la empresa y de los niveles anteriores: (ver pgina siguiente)

Evaluacin externa:

-anlisis sectorial

-amenazas y oportunidades

Evaluacin interna:

- competencias -anlisis cadena de

valor -posicin

competitiva

Diseo estratgico

Programas de

accin, Estrategias del negocio


-programacin

-presupuestacin

Comunicacin al siguiente nivel (tercer nivel)

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Fig. 13. El proceso de la estrategia empresarial (adaptado de Hax, Majluf y Garrido Buj)

6.3 Metodologas y anlisis 6.3.1 La metodologa de Michael Porter Las mayores aportaciones de Porter fueron:

El modelo de las cinco fuerzas competitivas.

La cadena de valor.

Una clasificacin de las estrategias.

Las cinco fuerzas competitivas Estas cinco fuerzas fueron:

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negocio de los proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en competencia con el sector.

4. Amenazas de nuevos competidores.

5. Amenaza de llegada de productos sustitutivos.

Evaluacin externa:

anlisis de la industria (posibles

oportunidades)

Evaluacin interna:

Competencias y capacidades para las

estrategias de decisin

Diseo estratgico

Programa de accin


-programacin

-presupuestacin

Accin estratgica

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La cadena de valor

Tiene como objetivo dividir las acciones de una empresa, para entender cada fase de accin como un modelo sucesivo. La cadena de valor se agrupa en tres grandes apartados:

Competencias econmicas:

o La tecnologa como posible elemento sustitutivo.

o El concepto de producto novedoso.

o El dominio de las fuentes de suministro.

o La capacidad de produccin.

o Mejora de los costes de produccin.

o Calidad de la fabricacin.

o El marketing y la calidad de distribucin.

o La fidelizacin del cliente a travs de la marca, cuota de mercado u otros medios.

o Buen servicio postventa.

Competencias de gestin:

o Son habilidades que aplicamos a cada una de las partes de la cadena, y deben estar tanto en el rea financiera, como en la humana y en los mecanismos de las toma de decisiones, as como en la estructura, control y sistemas de informacin.

Competencias psicolgicas:

o Consiste en asimilar las caractersticas del sector del

mercado en el que trabajamos, estableciendo una especie de unin con este, para que nos sirva para establecer una lnea para las nuevas acciones.

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Clasificacin de las estrategias

Se clasifican segn el rea competitiva escogida en: Liderazgo en costes:

o Diferenciacin.

o Segmentacin o especializacin.

6.3.2 El modelo del ciclo de negocio de Hamel

Segn Hamel, la base del sistema empresarial es la accin estratgica, la cual tiene relacin con la clientela por un lado (beneficios para el cliente), y con los recursos y capacidades por otra (configuracin de actividades). Existen distintos factores que determinan el potencial de resultados de la empresa:

La eficiencia.

La diferenciacin.

El ajuste como coordinacin entre los distintos elementos.

Generadores de beneficios.

o Potenciadores de resultados.

o Barreras a la competencia.

o Generadores de economas de escala y alcance.

o Generadores de flexibilidad estratgica.

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Fig. 14. El modelo de Gary Hamel

6.3.3 Las matrices de anlisis estratgico

Constituyen uno de los mtodos de anlisis estratgicos ms importantes, combinando tanto elementos internos como externos, fundamentales en la toma de decisiones. Estas matrices son elementos que sintetizan los factores ms importantes para que una empresa llegue a lo ms alto. Son cuadros con dos entradas donde se presentan descripciones de los valores de los distintos negocios, los cuales representados en los ejes de coordenadas, se convierten en herramientas de gran utilidad.

Una clasificacin de matrices de anlisis estratgico podra ser:

Matrices de posicionamiento: dan una imagen global de la

posicin de la empresa con respecto al mercado.

Matrices de evaluacin: valoran algunos aspectos de la organizacin, internos y externos, orientndonos a la correcta accin estratgica

Sin embargo, la informacin de estas matrices puede ser algo incompleta, e incluso pueden ser poco objetivas, a veces de forma voluntaria, para no tener que desvelar ciertas informaciones de las acciones estratgicas de una empresa. Estas se convierten nicamente en herramientas de ayuda, ya que estn limitadas por el espacio y el tiempo.

Clientela Ejecucin y

apoyo. Informacin y percepcin dinmica de relaciones.

Estructura de precios.

Estrategia Misin. Alcance del producto y del mercado. Bases de la

diferenciacin

Recursos Capacidades

bsicas. Activos

estratgicos. Procesos bsicos

Entorno sectorial

Proveedores. Socios.

Coaliciones

Beneficio para el cliente

Fronteras de la

compaa

Configuracin segn

estrategia

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Aunque hay que destacar algunas de sus ventajas:

Se trata de elementos sencillos, fciles de manejar.

La descomposicin permite usar distintas estrategias para cada una de las funciones.

La construccin puede ser a veces ms importante que el resultado final.

Son de gran utilidad en cuanto a la posible comprensin de las distintas acciones que puede tomar la empresa.

Nos permite poder priorizar acerca de las acciones a realizar.

Nos permite una comparacin de nuestras caractersticas con las de la competencia.

Otra posible clasificacin sera: Matrices para la fase de captacin de datos.

Matrices en el proceso de adecuacin.

Matrices para el proceso de decisin. Etapa de captacin de datos Matriz EFE

Matriz de evaluacin del factor externo. Con ella se intentan encuadrar los factores de xito del entorno y su contribucin al xito. En una primera columna pondremos los factores del entorno, en la segunda la importancia (peso) de cada factor, en la tercera calificacin (entre uno y cuatro) y en la ltima el producto de los pesos por las calificaciones. FACTORES CLAVE Peso Calificacin Peso ponderado Descripcin de los factores del entorno considerados ms relevante para el negocio (oportunidades y amenazas)

Total 1 Valor total

Fig. 15. Ejemplo de matriz EFE

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Matriz EFI

Matriz de evaluacin del factor interno. Se intenta sacar los factores de xito relacionados con las capacidades de la empresa y su contribucin a este xito. En la primera columna pondramos los factores internos ms importantes. En una segunda pondramos el peso porcentual de dichos factores. En la tercera los valores de cada factor en relacin al negocio (1-4), y en la ultima el producto de la segunda columna por la tercera.

FACTORES CLAVE Peso Calificacin Peso ponderado Descripcin de los factores claves o crticos internos considerados ms relevantes para el negocio (fortalezas y debilidades)

Total 1

Valor total

Fig. 16. Ejemplo de matriz EFI

La matriz del nivel competitivo

Es una matriz compuesta de dos ejes. En uno de los cuales se colocan los factores del xito y en el otro la valoracin de dichos factores. La mayor dificultad radica en el conocimiento de algunas caractersticas de la competencia. Factores

clave para el xito

Peso Compaa propia Competidor A Competidor B

Calificacin Peso Ponderado

Calificacin Peso ponderado

Calificacin Peso ponderado

1,00

Valor total Valor total Valor total

Fig. 17. Ejemplo de matriz del nivel competitivo

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Etapa de adecuacin Matriz DAFO El anlisis DAFO consiste en debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La combinacin de estos cuatro aspectos se puede agrupar en el siguiente cuadro:

Fortalezas (F) Debilidades (D) Oportunidades (O) Estrategias (FO)

Utilizar las fuerzas para

aprovechar las oportunidades

Estrategias (DO)

Aprovechar las oportunidades para superar los dficit

Amenazas (A) Estrategias (FA)

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Estrategias (DO)

Bajar las debilidades y evitar amenazas

Fig. 18. Ejemplo de matriz DAFO (adaptado de Garrido Buj)

Pasos a seguir para realizar una matriz DAFO:

1. Construir una lista de oportunidades del exterior.

2. Construir una lista de amenazas externas.

3. Construir una lista de fortalezas internas.

4. Construir una lista de debilidades internas.

5. Combinar las fortalezas con las oportunidades.

6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas.

7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas.

8. Combinar las debilidades con las amenazas.

La matriz de la posicin estratgica y de evaluacin de la accin (PEYEA)

Esta es una matriz de doble dimensin. Doble dimensin interna, fortaleza financiera (FF) y ventaja competitiva, y doble dimensin

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externa, estabilidad del entorno (EA) y fortaleza de la industria (FI), colocadas en un eje de coordenadas de la siguiente manera:

Fig. 19. Ejemplo de matriz PEYEA (adaptado de Garrido Buj). Se puede observar en el grafico, como segn el cuadrante donde nos situemos, tendremos un perfil de empresa diferente. En el primer cuadrante tendremos un perfil agresivo, en el segundo un perfil conservador, en el tercero un perfil competitivo y en el cuarto un perfil defensivo. Pasos para construir una matriz PEYEA:

1. Escoger los factores internos financieros y ventajas

competitivas.

2. Escoger factores de la fortaleza del sector y la estabilidad del entorno.

3. Dar un valor positivo a las fortalezas financieras y de industria (del 1-6).

4. Dar un valor negativo a las ventajas competitivas y a la estabilidad del entorno (1-6).

Ventaja competitiva

Fortaleza de la

industria

Estabilidad ambiental

Estrategia conservadora

Estrategia agresiva

Estrategia definitiva

Estrategia competitiva

Fortaleza financiera

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5. Dibujar en los ejes los valores medios obtenidos en el punto 3.

6. Dibujar en los ejes los valores obtenidos en el punto 4.

7. Dibujar el vector formado por los puntos 5 y 6.

La matriz del Boston Consulting Group (BCG) Tambin llamada de crecimiento-participacin o de crecimiento-cuota, creada por Henderson en los sesenta. Indica la situacin de necesidad o recursos de la empresa. La BCG ana todos los negocios de una empresa, considerando la competencia en cada uno de los campos. Fue creada especialmente para empresas que compiten en diferentes campos. En el eje de las ordenadas se representa la participacin en el mercado y en el eje de las abscisas la tasa de crecimiento del mercado. Cada crculo representa una seccin del negocio. En el cuadrante superior derecho se colocan los dilemas (mercado con potencial, en un sector en crecimiento, donde es necesaria una gran inversin). En el cuadrante superior izquierdo las estrellas (participacin importante en un mercado en crecimiento, donde el producto entra en fase de explotacin), en el inferior izquierdo las vacas (alta participacin en mercados maduros, es el momento de aprovechar el xito) y en el inferior derecho los perros (escasa participacin o participacin en un mercado a la baja, donde el producto est acabado, es aconsejable una retirada).

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Fig. 20. Matriz del Boston Consulting Group Tambin se puede asociar la matriz BCG, con el ciclo evolutivo de un producto:

Introduccin: fase de dilema.

Crecimiento: estrella.

Estancamiento y madurez: etapa de vacas.

Declive: fase de perros.

Estrellas

Dilemas

Vacas

Perros

ALTA BAJA

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

BAJA

ALTA

TASA DE CRECIMIENTO

Evolucin normal

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Hasta aqu lo nico que se ha hecho es indicar la situacin financiera, pero si se quiere utilizar como herramienta de orientacin para el futuro, tendremos que usar varios artificios:

1. Utilizacin de mapas sensibles a las posibles variaciones de posicin de un cuadrante a otro.

2. Habr que intercalar en las matrices de los posicionamientos del resto de la competencia.

3. Intercambiar posiciones de los productos de la empresa para ver su situacin y poder actuar.

4. Dibujar cada punto en la matriz por una figura que responda en tamao a la importancia del producto.

Es necesario para la creacin del mapa un papel de escala semilogartmica, para que se vean los cambios en el dibujo de las cifras y datos. En el eje vertical se colocarn las variaciones porcentuales, separando el eje en dos. Por encima de ese punto (media de crecimiento) el aumento superior a la media y por debajo el descenso de esa media. Mientras que en el eje horizontal, se pondr la participacin relativa de la organizacin en el sector, como la relacin entre las propias ventas y las de la empresa a batir. De esta manera, en los cuadrantes derechos habr una cartera anmica y en los izquierdos una cartera obesa. La matriz de McKinsey o matriz interna-externa La empresa McKinsey en colaboracin con General Electric, disearon este tipo de matriz. Fue la primera en introducir los criterios multidimensionales, donde los criterios subjetivos cobran un papel muy importante denominada matriz de posicin porque posiciona los negocios de la organizacin en un cuadro con nueve sectores. En uno de los ejes se representan las valoraciones ponderadas internas y en otro las externas. As, un valor entre el 1 y el 1,99 representa posicin de debilidad, valores superiores al 2 medios, y

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entre el 3 y el 4 valores altos. Su construccin implica los siguientes pasos:

1. Eleccin de valores internos crticos.

2. Eleccin de los valores externos.

3. Representacin en una grafica de nueve cuadrantes de la siguiente forma:

Estrategias

especificas de desarrollo

(posicin dbil)

Crecimiento selectivo

(posicin fuerte)

Inversin en crecimiento

(posicin muy

fuerte)

Alta

Especializacin abandono

(posicin

aceptable)

Estrategia global

(posicin dbil)

Crecimiento selectivo

(posicin fuerte)

Media


(posicin

aceptable)


(posicin

aceptable)

Estrategias especificas de

desarrollo (posicin dbil)

Baja

PO

SIC

ION

CO

MP

ETIT

IVA

Baja Media Alta

ATRACTIVO DEL SECTOR O DE LA INDUSTRIA

Fig. 21. Ejemplo de la matriz de McKinsey

La matriz de la gran estrategia

Esta pensada para descripcin de estrategias alternativas. Esta matriz combina la estrategia competitiva con el crecimiento de mercado, los cuales se pondrn en nuestros ejes, horizontal y verticalmente respectivamente. Se dividir en cuatro cuadrantes, indicando en cada uno de ellos las estrategias en orden de preferencia, de la siguiente forma (ver pgina siguiente).

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CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Cuadrante 2 1. desarrollo del mercado 2. penetracin en el mercado 3. desarrollo del producto 4. integracin horizontal 5. desinversin 6. liquidacin

Cuadrante 1 1. desarrollo del mercado 2. penetracin en el

mercado 3. desarrollo del producto 4. integracin hacia delante 5. integracin hacia atrs 6. integracin horizontal 7. diversificacin concntrica

PO

SIC

IN

CO

MP

ETIT

IVA

DEB

IL

Cuadrante 3 1. atrincheramiento 2. diversificacin concntrica 3. diversificacin horizontal 4. diversificacin en

conglomerado 5. desinversin 6. liquidacin

Cuadrante 4 1. diversificacin concntrica 2. diversificacin horizontal 3. diversificacin en

conglomerado 4. empresas de riego

compartido

PO

SIC

IN

CO

MP

ETIT

IVA

FU

ER

TE

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Fig. 22. Ejemplo de la matriz de la gran estrategia

Etapa de decisin

La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica

Es la nica que establece prioridades entre las alternativas estratgicas. Esta matriz tiene una sola tabla donde se determinaran las posibles estrategias, en fu

MBA Mod1 Tema1

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