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Ediciones Roble S.L.
Direccin estratgica en
la empresa
TEMA 4
Implementacin de la
estrategia
I. INTRODUCCIN
II. OBJETIVOS
III. ADQUISICIONES ESTRATGICAS Y ALIANZAS
IV. CARTERAS DE NEGOCIOS
V. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
VI. RESUMEN DEL TEMA
AUTOEVALUACIN AUTOEVALUACIN SOLUCIN
MB
A_
1_
1
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS
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I INTRODUCCIN En este tema se completa el estudio y anlisis de
la formulacin de estrategias con el anlisis de las estrategias
relacionales. Dichas estrategias no parten como las ya estudiadas
de la hiptesis de competencia perfecta. Al contrario parten de la
base de que no slo la competencia es el motor de las decisiones y
estrategias empresariales y que pocos mercados pueden clasificarse
como mercados en competencia perfecta. La falta de informacin,
completa, el poder de determinados clientes y proveedores y otras
muchas hiptesis no se suelen cumplir en los mercados reales. Las
estrategias relacionales y en concreto las relativas a las
adquisiciones y alianzas entre empresas se sitan en la posicin de
eludir el marco de la competencia. Siguiendo a Garrido pueden
ejemplificarse dichas estrategias relacionales a travs de esquemas
de fuerzas fsicas como se seala en la fig. 1, donde se recogen
estrategias de:
- Refuerzo
- Desvo
- Sorpresa
- Drenaje
- Retirada Una vez completado el estudio de la formulacin de
estrategias con las estrategias relacionales se advierte, a travs
del anlisis e la cartera de negocios, de la necesidad de contemplar
la organizacin como un todo o como un conjunto, y en consecuencia
de relacionar los diferentes negocios y sus estrategias, al efecto
de integrarlas y coordinarlas; de medir los efectos, las relaciones
entre ellas y con los diferentes negocios. Se utilizarn para el
anlisis de matrices estratgicas ya vistas, apoyando y completando
lo ya visto. Por ltimo, se completa el tema con el anlisis de la
implementacin de la estrategia. Si ste ha sido tradicionalmente una
fase del proceso estratgico relativamente minusvalorado. En la
actualidad se conviene que por el contrario se trata de una fase
crtica en la que es preciso utilizar todo el instrumental del
anlisis organizacional, incluso un instrumental especfico. Adems es
necesario seguir y controlar los efectos de las estrategias,
midiendo los resultados que se derivan de las
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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diferentes acciones. nico camino para conocer la efectividad e
las estrategias implementadas.
Fig. 1 Estrategias relacionales como esquema de fuerzas
ESTRATEGIA DE RETIRADA ESTRATEGIA DE SORPRESA
ESTRATEGIA DE OCULTACIN ESTRATEGIA DE DESVIO
ESTRATEGIA DE REFUERZO ESTRATEGIA DE DRENAJE
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II OBJETIVOS Los objetivos docentes de este tema son los
siguientes: Comprender las motivaciones de las fusiones y
adquisiciones de
empresas: obtencin de sinergias, realizacin de plusvalas
financieras y creacin de valor.
Conocer el proceso de adquisicin de empresas y sus
diferentes
fases: formulacin de la estrategia del comprador, definicin de
los criterios de adquisicin, anlisis de las empresas
objetivo-potenciales, evaluacin de las empresas
objetivo-seleccionadas, negociacin del precio de adquisicin,
integracin de la empresa adquirida, definicin alianzas estratgicas,
ambigedad, rivalidad/cooperacin.
Analizar las ventajas y caractersticas de las alianzas
estratgicas:
autonoma, reversibilidad, caractersticas de las alianzas.
Conocer los tres grandes tipos de alianzas: alianzas
complementarias,
alianzas de integracin conjunta, alianzas de adicin.
Comprender la dinmica y gestin de los diversos tipos de
alianzas.
Definir los modelos y anlisis de carteras utilizando diferentes
matrices.
Conocer las bases de la gestin de una cartera de negocios.
Estudiar los lmites de anlisis por los modelos competitivos y
campos de aplicacin de las matrices portafolio.
Comprender la importancia de planificar convenientemente la
implementacin de las estrategias, preparando la Organizacin para
dicho proceso.
Analizar las diferentes fases del proceso de implementacin de
estrategias y algunas de las herramientas operativas.
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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III ADQUISICIONES ESTRATGICAS Y ALIANZAS 3.1 Motivaciones de las
fusiones y las adquisiciones Vamos a distinguir las adquisiciones
estratgicas dentro del anlisis estratgico clsico y tienden a
mejorar la posicin competitiva de la empresa mediante la explotacin
de sinergias- de las adquisiciones oportunistas de tipo financiero,
cuyo objetivo es realizar plusvalas financieras a corto plazo, ya
sea restableciendo la empresa comprada ya sea explotando una
situacin de infravaloracin-. 3.1.1 Adquisiciones estratgicas:
realizacin de sinergias La sinergia es la primera justificacin
econmica de las fusiones y adquisiciones que plantean los
dirigentes, derivada de la creacin de valor suplementario obtenida
mediante el reagrupamiento de dos o ms empresas que no se hubiese
conseguido actuando dichas empresas individualmente. A)
Tipologa
Establecemos una clasificacin de adquisiciones basndonos en las
vas de desarrollo de la empresa vistas en los temas anteriores.
A.1.) Adquisiciones horizontales
Consisten en la unin de empresas competidoras o potencialmente
competidoras. Estos reagrupamientos horizontales tienen como
consecuencia bsica:
Generar economas de escala. Hay sectores en los que las
posibilidades de generar economas de escalas sustanciales mediante
la produccin sobre una base multinacional son mayores, tales como
el automvil, aeronutica, telecomunicaciones o electrnica: la compra
y el reagrupamiento de unidades de produccin permiten aumentar la
productividad al generar series ms largas, al mismo tiempo.
Pero, como sealbamos en el tema anterior, el tamao crtico de la
empresa no slo viene determinado por la fase de produccin, sino
tambin por otras actividades de la cadena de valor, como:
- La investigacin y el desarrollo.
- La publicidad.
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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Poder de mercado. Algunas adquisiciones horizontales se llevan a
cabo para:
- Conseguir una posicin dominante en el mercado. - Reducir la
competencia. - Incrementar el poder de negociacin de la empresa
frente a
proveedores: bajada de precios, plazos para el pago,
calidad...
- dem frente a clientes: aumento de precios... - dem frente a
terceros: bancos, instituciones, organismos
pblicos...
- Desde la perspectiva del mercado globalizado, la compra de un
competidor en el extranjero facilita la adquisicin de una posicin
ms fuerte. Adems, la compra de empresas extranjeras es, con
frecuencia, un medio ineludible para penetrar en las redes de
distribucin nacionales.
A.2.) Adquisiciones verticales
Consisten en comparar una empresa que realiza un eslabn de la
cadena. Permiten mejorar la eficacia del nuevo conjunto mediante la
incorporacin de operaciones que favorecen la generacin de economas
en el plano tcnico o incrementar su poder de mercado.
Economas de tipo tcnico: mediante la integracin de dos negocios
situados en fases diferentes de la cadena, una empresa para a
desarrollar en su interior una funcin que antes se realizaba en el
mercado. Se pueden lograr, pues, economas en:
- La produccin derivada de la supresin de la
transferencia fsica del bien de un lugar a otro.
- La organizacin de la transferencia.
- Favoreciendo la flexibilidad organizativa.
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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Poder de mercado: la integracin vertical es una forma de
incrementar rpidamente el control del valor aadido del producto o
conservar una parte suficiente.
- Algunas empresas compran un proveedor como una
integracin parcial para supervisar el entorno de la fase
superior y la evolucin de las tecnologas y de los costes, lo que
les sita en una posicin ms favorable en la negociacin con los otros
proveedores.
- La compra de empresas situadas hacia abajo en la cadena,
permite crear una demanda oculta y representa una barrera a la
entrada de posibles competidores.
A.3.) Adquisiciones de diversificacin relacionada.
Aunque se trata de empresas que no pertenecen al mismo sector,
presentan vnculos de tipo tcnico, comercial, etc. que permite
compartir costes y reforzar el poder de mercado:
Coste y experiencia compartidos: al compartir activos
comunes entre negocios diferentes se generan beneficios para la
empresa denominados economas de alcance. Representan la diferencia
entre la suma de los costes de varios negocios gestionados
independientemente y la de los de estos mismos negocios dirigidos
conjuntamente. No son economas de escala puesto que se trata de
activos compartidos por productos no sustituibles entre s.
- Los activos compartidos pueden ser de naturaleza tecnolgica,
comercial (recordar el caso de BIC, cuyos productos, si bien son
distintos, comparten la tecnologa y la amplia red de
comercializacin; o el caso de Parmalat, que aprovechar su red de
distribucin para vender la horchata de Clesa), financiera, etc.
- Adquisicin o desarrollo externo? La adquisicin permite el
acceso a competencias complementarias que mejoran la competitividad
del nuevo conjunto, siempre que el coste de la transferencia sea
inferior al coste del desarrollo de estas competencias en el
interior. Adems, el desarrollo interno exigen capacidades de
innovacin que la empresa no siempre posee. Y el crecimiento externo
podra ser inevitable si las competencias
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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buscadas son difcilmente transferibles (know-how...) o si la
capacidad de aprendizaje es limitada (por ejemplo, identidad
fuertemente centrada en un modo de comportamiento o en una
actividad).
Poder de mercado: La diversificacin puede ser consecuencia
de
la necesidad de responder a la entrada de nuevos competidores o
de mantener la posicin en un sector de lento crecimiento o de
adaptarse a la evolucin de la demanda.
A.4.) Adquisiciones de conglomerados Corresponde a la integracin
de empresas presentes en sectores sin vinculacin entre ellas,
teniendo como objetivo el equilibrio financiero global de la
corporacin. No obstante, siempre se pueden explotar sinergias
organizativas y, sobre todo, financieras, lo que les permitir
beneficiarse de un mayor poder de mercado: Complementariedades
financieras: siguiendo la lgica de la
cartera de negocios, como vimos, algunas adquisiciones buscan
equilibrar los recursos financieros generados por negocios maduros
en los que la empresa tiene una posicin fuerte con las necesidades
de recursos para la realizacin de inversiones en negocios con
fuerte desarrollo. Ej.: el grupo Benetton, aparte de estar presente
en el sector de la moda mediante franquicias, ha seguido una
estrategia de diversificacin en reas tan dispares como los
restaurantes, la inversin en pequeas y medianas empresas,
distribucin en alimentacin, ganado (son los mayores criadores de
ganado ovino del mundo), deportes (clubes de golf, fueron
bicampeones en frmula 1 con Schumacher...), etc.
En realidad los conglomerados vienen a funcionar como un mercado
financiero interno que busca asignar de modo ptimo los recursos de
la empresa y disminuir el riesgo global. Poder de mercado: Puede
utilizar los recursos que genera un negocio con una posicin
dominante para desarrollarse en un sector en que hay mucha
competencia. B) Factores de opcin entre crecimiento interno y
externo
La opcin entre el crecimiento externo o interno depende de
varios factores (recordar lo visto en el apartado de vas de
desarrollo sobre crecimiento externo e interno).
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B.1.) Caractersticas sectoriales
Caractersticas sectoriales: en un sector maduro, el crecimiento
externo evita agravar el problema del exceso de capacidad y el de
la rentabilidad.
Importancia de las barreras de entrada: una adquisicin puede ser
el nico medio de penetrar en un mercado con barreras de entrada
elevadas (tecnolgicas, reglamentarias, experiencia, etc.). Este
factor es fundamental en el marco de las estrategias de
internacionalizacin.
B.2.) Propensin de la empresa al crecimiento externo Se acude ms
al crecimiento externo cuanto:
Ms alejados de la actividad de origen estn los negocios. Mayor
sea la falta de recursos humanos o tecnolgicos.
B.3.) Consideraciones tcticas
Tiempo ganado: el crecimiento externo permite una recuperacin de
las inversiones ms rpida que el desarrollo interno, por lo que
puede ser un medio para que la empresa refuerce rpidamente su
posicin en el mercado.
Neutralizacin de un competidor: en el marco de las batallas
oligopolsticas que estn siguiendo muchas empresas en sectores como
el agroalimentario y el farmacutico, algunas adquisiciones
corresponden a una anticipacin con vistas a aventajar o neutralizar
a un competidor. Puede ser necesario tomar el control de una
empresa si su adquisicin por parte de un socio amenaza con
modificar el porvenir del sector.
Disponibilidad de los nichos en el mercado y su atractivo. B.4.)
Disponibilidad de activos en el mercado Algunos activos son
difcilmente accesibles, ya sea porque
existen en cantidades limitadas, ya sea porque son especficos,
puesto que estn vinculados al desarrollo y a la acumulacin de
experiencia. As, la adquisicin puede ser un medio para dotarse de
activos nicos o difciles de imitar, tales como una tecnologa, un
know-how, un pblico objetivo, una marca prestigiosa o un
emplazamiento favorable.
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3.1.2 Adquisiciones oportunistas: reventa y realizacin de
plusvalas financieras. Las adquisiciones oportunistas son aquellas
que intentan realizar plusvalas1 a corto plazo restableciendo la
empresa adquirida u obteniendo provecho o beneficio de una situacin
de infravaloracin. A) Mejorar la gestin de la empresa objetivo
A la hora de adquirir una empresa, un comprador podr mejorar la
gestin de sta, si aplica mtodos que anteriormente l ha comprado que
eran eficaces tanto desde el punto de vista operativo como
estratgico.
La mejora de la gestin desde el punto de vista operativo se
puede llevar a cabo, por ejemplo, reduciendo los gastos generales,
controlando los costes de produccin, etc.
En cambio, desde el punto de vista estratgico, la mejora en la
gestin se conseguir, cerrando los negocios menos rentables,
recentrando los negocios de la empresa objetivo en aquella
actividad que resulta ms rentable.
B) Infravaloracin de la empresa objetivo
Se puede realizar la adquisicin de una empresa que en un
principio est infravalorada para despus revenderla cuando se han
realizado plusvalas a corto plazo.
Una empresa puede estar infravalorada por:
1. Porque exista una diferencia entre el valor del cash-flow o
flujo de caja actualizado (Ingresos-Gastos-Amortizaciones...).
2. Porque las mejoras que se hayan producido en la empresa no se
reflejen en los beneficios.
3. Porque algunos activos, generalmente intangibles, (marca,
reputacin, clientes, patentes, o el potencial de innovacin) estn
realmente infravalorados.
4. Porque la empresa no est bien situada para gestionar el
negocio. Ej.: empresa fabricante de productos alimenticios que
tiene en su posesin empresas productoras de bolsos y zapatos, de
bicicletas, y de toallas.
1 Plusvala: Mayor vala.
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3.1.3 Adquisiciones y creacin de valor Para que la adquisicin de
una empresa sea viable en el plano econmico para el comprador deber
crear valor. Pero esto no quiere decir que sea la nica razn que
motive a la adquisicin de empresas, ya que existen factores como
los psicolgicos que van a influir en el comportamiento de los
directivos (simples gerentes) a la hora de llevar a cabo una
adquisicin. Muchas veces comprarn empresas para satisfacer sus
intereses personales dejando a un lado los de los accionistas.
Algunas de las razones que pueden llevar a los dirigentes a
adquirir una empresa son:
Esperan esconder sus bajos resultados comprando empresas con
beneficios.
Pretenden proteger su empleo comprando empresas en otros
negocios y as reducir el riesgo de quiebra de su empresa.
Intentan que la empresa no se fusione con otra. Cuando se quiera
llevar a cabo una fusin se deber tener en cuenta el mecanismo que
cree valor ya que si no es as, lo ms seguro es que fracase. Existen
tres factores que explican que los resultados no sean los
esperados.
1. Previsiones demasiado optimistas en cuanto al potencial de
creacin de valor.
2. Precio excesivo.
3. Problemas vinculados con la realizacin de la fusin. 3.2
Proceso de adquisicin El proceso de adquisicin se decompone en seis
etapas sucesivas: 3.2.1 Formulacin de la estrategia del comprador
Despus de analizar la posicin competitiva de la empresa en sus
distintos negocios se debern determinar las nuevas vas de
desarrollo (con el fin de asegurar su crecimiento a largo plazo) y
las
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modalidades de su desarrollo (crecimiento interno, cooperacin y
/ o crecimiento externo).2 3.2.2 Definicin de los criterios de
adquisicin Despus de haber formulado la estrategia del comprador se
deben determinar los criterios que permiten llevar a cabo una
primera seleccin de las empresas objetivo interesantes para la
empresa. Si la empresa pretende realizar una adquisicin para
mejorar su posicin competitiva dentro del mismo sector, se debern
tener en cuenta los criterios relativos a la empresa objetivo, y si
en cambio, la adquisicin corresponde a una estrategia de
diversificacin (esto es, se orienta a mejorar su posicin
introducindose en nuevos negocios), habr que tener en cuenta los
criterios relativos a la naturaleza del sector, en el cual podra
diversificarse. A) Criterios relativos a la empresa objetivo
Tamao relativo. Zona geogrfica. Tipo de clientes. Tipo de
tecnologa utilizada. Cuota de mercado. Composicin de las gamas.
Potencial tecnolgico, industrial, comercial, o financiero. Riesgo
financiero.
2 Como ya hemos visto anteriormente, las fusiones son un medio
para poner en prctica:
Business strategy (estrategia de negocio): se trata de fusiones
que permiten la posicin competitiva de la empresa en sus distintos
negocios mediante una mayor eficiencia interna de la empresa
(realizacin de economas de escala, mayor control del valor aadido,
experiencia compartida) o un reforzamiento de su poder de
mercado.
Corporate estrategy (estrategia corporativa): las adquisiciones
pueden ser un medio para equilibrar los flujos financieros del
comprador (compra de empresas con caractersticas financieras
complementarias) o el nico medio para ste ltimo, si su negocio
principal se encuentra en declive, para desplegarse hacia nuevas
estrategias.
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B) Criterios relativos al sector
Existen dos tipos de criterios que debern tenerse en cuenta para
seleccionar los sectores en los cuales el comprador podra
diversificarse:
1. Atractivo del sector.
2. Existencia de complementariedades entre el sector de la
empresa objetivo y el del comprador.
3.2.3 Anlisis de las empresas objetivo potenciales El anlisis de
la empresa objetivo se basa en dos elementos esenciales: su
atractivo y su disponibilidad. A) Atractivo de la empresa
objetivo
Para estudiar el atractivo de la empresa objetivo se deber hacer
un anlisis financiero aunque es aconsejable realizar tambin un
anlisis estratgico de la misma.
1. Anlisis financiero de la empresa objetivo
El anlisis financiero de la empresa objetivo consiste en
estudiar para varios aos:
La cuenta de explotacin: permite analizar la evolucin de
la cifra de negocios, del valor aadido, de diversos saldos
intermedios de gestin y del resultado neto.
Cuadro de fuentes-empleos: permite conocer la capacidad de
autofinanciacin, la evolucin de los fondos propios y la poltica de
endeudamiento de la empresa objetivo.
Balance: permite conocer la estructura del capital y la
composicin de los inmovilizados netos, de las existencias y de la
tesorera.
Y tambin, llevar a cabo un anlisis de las ratios de
explotacin3
3 Ratios de explotacin /rentabilidad econmica: resultado
neto/cifra de negocios; rentabilidad
financiera: resultado neto/capitales propios; nivel de
endeudamiento: endeudamiento/capitales propios.
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2. Anlisis estratgico de la empresa objetivo
Se trata de profundizar en el anlisis que se ha hecho en la
primera etapa primera seleccin de la empresa objetivos
potenciales). Se deben tener en cuenta los siguientes
elementos:
Posicin competitiva de la empresa en sus diferentes
mercados.
Potencial de desarrollo de la empresa mediante sus propios
recursos.
Potencial de sinergias entre el comprador y la empresa
objetivo.
B) Accesibilidad de la empresa objetivo
El que una empresa sea accesible o no va a depender de:
1. Que el sector al que pertenece est protegido por el
Estado.
2. La reglamentacin relativa a las concentraciones de empresas o
a las inversiones transnacionales.
3. La estructura del accionariado; teniendo en cuenta:
El tipo de accionistas. El grado de concentracin del
capital.
3.2.4 Evaluacin de las empresas objetivo seleccionadas En el
caso de un reagrupamiento de empresas, para realizar una evaluacin
financiera, hay que tener en cuenta tanto el valor intrnseco como
el valor relativo de la empresa objetivo. A) Valor intrnseco
El valor intrnseco de la empresa objetivo corresponde al valor
financiero de la misma. Para estimar el valor intrnseco de la
empresa existen multitud de mtodos pero los que generalmente se
utilizan.
1. Mtodos Contables: se basan en el valor patrimonial de la
empresa, es decir, se valora a la empresa en funcin de los
activos que la constituyen (de los que se restan las deudas).
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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Muchas veces, se aaden al valor patrimonial elementos no
tangibles que no figuran en el balance pero reportan a la empresa
mayor valor. stos son la marca, el fondo de comercio, la
notoriedad, el potencial de desarrollo humano o un emplazamiento
geogrfico favorable. Este sobrevalor que se aade al valor
patrimonial es lo que se conoce como good-will.
2. Mtodos financieros: se basan en un valor de rentabilidad (o
de valor de mercado) provisional, es decir, observan las
perspectivas de desarrollo de la empresa objetivo (lo contrario a
los mtodos contables que slo tienen en cuenta los resultados
pasados). La empresa, por lo tanto, se va a valorar en funcin de
los flujos de fondos financieros que va a generar.
El mtodo ms utilizado es la actualizacin de los cash-flow
esperados que consiste en evaluar los flujos de liquidez que sern
generados por los activos de la empresa para un perodo determinado,
a los que se aade un valor final tambin actualizado. Este mtodo
implica determinar:
Flujos de previsin de liquidez. Perodo de previsin. Tasa de
actualizacin. El valor final (residual).
A) Valor relativo
Integra el valor intrnseco y el potencial de creacin del valor.
Van a existir distintos valores para una misma empresa objetivo y
esto va a depender de los recursos financieros, tecnolgicos y
comerciales del comprador. El valor relativo de la empresa objetivo
en funcin del potencial de creacin de valor que cada ofertante
genera. Por lo tanto, aunque es mucho ms complicado el clculo del
valor relativo que del intrnseco ya que en aqul se tiene en cuenta
caractersticas del comprador, deber llevarse a cabo de una forma
exhaustiva.
Puede existir un problema, y es que las fuentes de
sobrevaloracin del valor pueden provocar fracasos en la adquisicin
de empresas.
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3.2.5 Negociacin del precio de adquisicin El precio pagado por
una empresa debera situarse entre le valor intrnseco y el valor
relativo de la misma. Sin embrago, el precio se determina en funcin
de la oferta y la demanda. Esto ocurre porque el mercado es muy
competitivo y si existen muchas ofertas competidoras, ser probable
que el comprador se vea obligado a sobrepujar por esa empresa.
Tambin puede ocurrir lo contrario, y es que exista mucha oferta de
empresas y la demanda sea escasa, por lo tanto el precio de la
empresa ser infravalorado normalmente. 3.2.6 Integracin de la
empresa adquirida El que una empresa adquirida se integre en las
estructuras del comprador va a depender de los objetivos que
persiga ste. Si el comprador intenta realizar plusvalas
financieras, despus de haberlas llevado a cabo, volver a vender la
empresa. En cambio, si lo que se persigue es realizar sinergias
para conseguir una eficiencia tcnica deber realizarse una
integracin entre el comprador y la empresa adquirida. Cuando se
produce una fusin, los cambios que esto va a producir crear un
clima tenso ya que los ejecutivos de la empresa objetivo temen por
su suerte y adems se crea un sentimiento de superioridad, y
viceversa, que obstaculiza la participacin en esta fusin. Van a
existir otros factores como son la prdida de identidad que van a
influir en el mal funcionamiento de la fusin. 3.3 Definicin.
Alianzas estratgicas Podemos definir las alianzas estratgicas como
asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente
competidoras, que prefieren llevar a cabo un proyecto o una
actividad especfica mediante la coordinacin comn de capacidades,
medios recursos necesarios en lugar competir entre s o de
fusionarse. Se trata, pues, de una situacin intermedia entre la
competencia en el mercado y la integracin definitiva.
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Su caracterstica ms definitiva es la voluntad de cooperar entre
empresas en las que existe una cierta competencia, al menos
potencial. Existen ejemplos que distinguen una alianza (la de los
constructores aeronuticos asociados en los programas Airbus,
compartiendo el coste de las inversiones, las tareas, las
capacidades, etc.) de otras relaciones que no se pueden definir
como alianzas. Por ejemplo:
La compra de Jaguar por Ford (no alianza porque hay toma de
control del uno por el otro concentracin).
Las relaciones de cooperacin entre clientes y proveedores como
las estrechas relaciones entre Toyota y sus subcontratados (no
alianza porque no hay competencia entre ellas asociacin
vertical).
3.3.1 Ambigedad rivalidad/cooperacin Es una de las
caractersticas que marcan la relacin entre empresas aliadas: son el
instrumento para el logro de objetivos compartidos por los
asociados y, al mismo tiempo, de objetivos particulares, propios de
cada empresa aliada (puesto que siguen conservando su autonoma), y
que son potencialmente conflictivos. La alianza es, pues, un tipo
de organizacin con centros de decisin mltiples, que intentarn hacer
prevalecer sus propios intereses ante la puesta en prctica de la
alianza. Tal ambigedad plantea problemas de gestin especficos:
Un grado de colaboracin demasiado dbil puede perjudicar la
realizacin de objetivos comunes.
Demasiada transparencia puede llevar a debilitar la posicin de
algunas de las empresas.
3.4 Ventajas y caractersticas de las alianzas estratgicas A
pesar de los problemas anteriores, las alianzas presentan dos
importantes ventajas frente a las modalidades de desarrollo
clsicas: fusiones y adquisiciones, y crecimiento interno.
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3.4.1 Autonoma Las alianzas proporcionan muchas de las ventajas
de la concentracin sin imponerles todas sus limitaciones. O sea,
las empresas aliadas se pueden beneficiar de: Efectos de tamao, de
escala o de experiencia propios de
empresas ms grandes sin necesidad de perder definitivamente su
autonoma estratgica mediante una fusin o una compra. Ej.:
industrias automovilsticas, aeronutica, armamento... muy sensibles
a las economas de escala. El caso de Airbus es muy ilustrativo:
cada nacin conserva un constructor aeronutico, pero mediante la
distribucin de distintas fases de la actividad entre ellos les
permite acercarse a la racionalizacin industrial que permitira una
fusin entre s.
En general, permiten explotar sinergias estratgicas sin que la
identidad de cada asociado se pierda en un conjunto global, al
delimitar con precisin el mbito de colaboracin.
3.4.2 Reversibilidad Al no tratarse de relaciones irrevocables,
permiten cierto grado de reversibilidad de las decisiones
estratgicas. Esta ventaja es especialmente til para la perspectiva
del nivel de la estrategia corporativa (bussines strategy), es
decir, el nivel de la estrategia por el que se decide cul es la
composicin de la cartera de negocios, abandonando unos y penetrando
en otros. As, por ejemplo, Beghin-Say: Utiliz la alianza con otras
empresas, como Johnson & Johnson,
cedindoles la mitad del capital de sus divisiones de papel para
uso domstico y de papelera como una etapa transitoria hacia el
abandono del rea. La aportacin de recursos y de capacidades de los
socios permite desarrollar los negocios al transferir
progresivamente a los aliados las tcnicas especficas del mercado
francs acumuladas por Beghin-Say. En el momento de la cesin
definitiva, se puede esperar vender al mejor precio las partes
restantes de un negocio as revalorado. Frente a una venta pura y
simple tiene la ventaja de que es posible rechazar e incluso anular
al decisin de ceder ante posibles cambios en las condiciones del
mercado. Es decir, alianza como un medio para abandonar un negocio
progresivamente.
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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Esta empresa persegua centrarse en el sector agroalimentario,
coherente con los objetivos fijados por el grupo al que pertenece
(Ferruzi). Las aportaciones de capital de sus aliados del sector
papel le permitieron orientar mejor sus recursos propios hacia el
desarrollo de negocios alimentarios. Es decir, la alianza como
medio para entrar o reforzar la posicin en un rea determinada.
3.4.3 Caractersticas de las alianzas Las empresas que emprenden
estrategias de alianzas lo hacen para alcanzar determinados
objetivos previendo (por ello una adecuada alianza estratgica
implica prever la evolucin de la alianza, su desenlace y, sobre
todo sus efectos para la empresa considerada) que sta es la mejor
accin estratgica para lograrlos. Sin embargo, con frecuencia, las
decisiones que afectan a la participacin en una alianza obedecen ms
al objetivo solucionar dificultades o problemas que sufre la
empresa en el momento que tratar de conseguir optimizar un
desenlace deseado de la alianza. En otras palabras, muchas empresas
inician alianzas desde una perspectiva a corto plazo para alcanzar
objetivos inmediatos y limitados, infravalorando las implicaciones
estratgicas a largo plazo de su participacin en estas alianzas, que
pueden muy importantes. Ej.: La alianza con Honda convirti a
British Leyland en un montador y distribuidor de vehculos
japoneses. A menudo, las negociaciones que rodean a las alianzas
pierden de vista estas implicaciones estratgicas, perdindose en
aspectos contractuales, contables y financieros, como la
distribucin del capital de la filial comn, la negociacin de los
precios de cesin entre asociados, el nombramiento de los
responsables del proyecto comn, etc., aspectos que, incluso pueden
hacer que fracasen proyectos de alianza que podran ser muy
ventajosos. Para contribuir a anticipar correctamente la evolucin y
desenlace de una alianza y medir las implicaciones estratgicas a
largo plazo de la participacin de la empresa en la alianza, a
continuacin lo ilustramos con una propuesta de tipologa de
alianzas. 3.5 Tres grandes tipos de alianzas La experiencia ha
demostrado que no existe un mtodo universal para gestionar las
alianzas estratgicas y que los mtodos que se adaptan a un caso no
lo hacen a otros. Las investigaciones recientes
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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REA DE DIRECCIN DE EMPRESAS
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han mostrado que existen tres grandes tipos de alianzas
estratgicas para las que es conveniente desarrollar soluciones
especficas: 3.5.1 Alianzas complementarias Unen empresas cuyas
capacidades y contribuciones son de distinta naturaleza. El caso ms
frecuente es el de empresas que han desarrollado un producto cuya
comercializacin se realiza mediante la red de la otra, cedindose el
producto de un aliado a otro. Ej.: Ford comercializa en Estados
Unidos modelos desarrollados por su aliado Mazda; GM comercializa
modelos de Suzuki o Toyota; el Renault Espace, desarrollado y
montado por Matra es comercializado por Renault bajo su marca y en
su red. sta es una alianza surgida de la capacidad exclusiva de
Matra para la produccin de la carrocera de plstico del coche y de
su carencia de red de distribucin y de servicio postventa. 3.5.2
Alianzas de integracin conjunta Unen empresas que se asocian para
realizar economas de escala son un componente o fase aislados del
proceso de produccin. Estos elementos comunes se incorporan a
productos que siguen siendo especficos de cada empresa y que
compiten en el mercado. Ej.: Siemens e IBM producen conjuntamente
componentes electrnicos comunes que entran en los equipos
informticos comercializados separadamente por las dos empresas.
Igualmente, este tipo de alianzas se producen con mucha frecuencia
en el sector del automvil, como es el caso de Peugeot, Renault y
Volvo, que se aliaron para producir un motor comn para sus modelos
de gama alta. Y es que ninguno de ellos tena suficiente potencial
de ventas para justificar el desarrollo y la fabricacin de un motor
6V propio y el suministro de mercado (fabricantes americanos) no se
adaptaba a las prestaciones y cilindradas del mercado europeo.
3.5.3 Alianzas de adicin Las alianzas de adicin asocian empresas
que desarrollan, producen y comercializan un producto en comn.
Ocurre lo contrario a las alianzas complementarias, ya que las
capacidades y contribuciones de la empresa son de naturaleza
similar y el objetivo perseguido es un objetivo de tamao. Se pone
en el mercado un nico y mismo producto, comn para todas las
asociaciones. Ej.: este tipo de alianza
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es la que llevaron a cabo Sud-Aviation y British Aircraft
Corporation al desarrollar, producir y comercializar el Concorde.
Los aviones salidos de las cadenas de ambos fabricantes eran
idnticos y, por tanto, no se poda dejar que compitieran en el
mercado. Es muy importante distinguir estos tres tipos de alianzas
y lo vamos a hacer centrndonos en las exigencias de cada uno de
ellos:
1. Para que se establezca una alianza de complementariedad ser
necesario que cualquier producto presentado por uno de los aliados
no compita directamente con los del socio que lo comercializa, ya
que, si no, ste ltimo no tendr ningn inters en facilitar la entrada
a una empresa que vaya a competir de una forma directa con l.
2. Sin embargo, en el caso de la integracin conjunta puede
existir de una forma frontal competencia entre los aliados, ya que
los productos de cada uno de ellos no tienen por qu no ser
sustituibles.
3. Por ltimo, en el caso de la alianza de adicin la competencia
desaparece desde el punto de vista del mercado, ya que los aliados
se comportan como entidades fusionadas. Esto no quiere decir que
existan rivalidades internas en el consorcio, pero una coordinacin
de la relacin con el cliente las hace lo menos visible posible.
Caractersticas principales de los tres grupos:
1. Alianzas Complementarias: normalmente son acuerdos de
comercializacin de un producto que ha sido desarrollado
anteriormente por uno de los socios. Algunas veces, adems de llevar
a cabo acuerdos de comercializacin, tambin realizan acuerdos en la
produccin de este mismo producto.
2. La mayor parte de estas alianzas se crean para abrir el
producto a nuevos mercados geogrficos. Estas alianzas
complementarias asocian con frecuencia empresas japonesas con otras
americanas o europeas, con posiciones competitivas desiguales. Este
tipo de alianzas es muy frecuente en la industria de la electrnica
y de las telecomunicaciones.
3. Las alianzas de integracin conjunta: al contrario que las
alianzas complementarias no tienen por objeto la penetracin
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TEMA 4. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
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en nuevos mercados geogrficos. Asocian empresas europeas entre s
y empresas americanas entre s. Normalmente son acuerdos limitados a
Investigacin y Desarrollo y a produccin. Los socios son empresas en
posiciones competitivas equivalentes. El modo de organizacin
adoptado es la puesta en comn de los medios y actividades a
realizar. Este tipo de alianzas es muy frecuente en la industria
del automvil y en el sector informtico.
4. Las alianzas de adicin se llevan a cabo para asociar empresas
europeas entre s. Al igual que las alianzas de integracin no tienen
por objeto la penetracin en nuevos mercados geogrficos y los socios
son tambin empresas con posiciones competitivas equivalentes.
Cubren toda la cadena de valor: I+D, produccin y comercializacin.
Se organizan sobre la base de una distribucin de las tareas entre
las empresas asociadas. Donde encontramos la mayor parte de las
alianzas de adicin es en los sectores de la aeronutica y del
armamento.
3.6 Dinmica y gestin de los diversos tipos de alianzas 3.6.1
Estructura de las alianzas
1. Alianzas complementarias: Cada aliado asume la
responsabilidad de las tareas relacionadas con sus capacidades.
Algunas de estas alianzas tienen la necesidad de crear una filial
comn en las que se comparten las tareas, aunque no es lo normal, ya
que los contratos de cesin, entre ellos, son suficientes para
coordinar el conjunto. Ej.: la joint-venture4 (NUMINI) es resultado
de la voluntad de Toyota en aprender de la General Motors (su
aliado) cmo dirigir al personal americano y, por otra parte, de la
voluntad de GM de captar la pericia de su socio en materia de
gestin de la produccin a la japonesa.
2. Alianzas de integracin conjunta: se busca un incremento de
eficiencia relacionada con el tamao. Esto se traduce con la puesta
en marcha y la gestin en comn de una produccin en joint-venture.
Ej.: Motor V6-PRV, la produccin se pone en comn.
3. Alianzas de adicin: tienen por objetivo principal procurar al
proyecto comn ventajas de tamao, suponen la realizacin en comn de
algunas tareas o la distribucin entre los socios de
4 Joint-Venture: es el espacio en que tienen lugar las
transferencias de capacidades entre los
socios, y el trabajo en comn es su medio.
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algunas otras tareas. La eleccin entre distribucin y puesta en
comn queda determinada en gran parte por la naturaleza de las
propias tareas. Ej.: la distribucin de tareas en la alianza para el
avin de transporte regional ATR consiste en el reparto entre
Aerospatiale y Aeritalia de las tareas de desarrollo y de
produccin, mientras que la comercializacin se realiz a travs de una
estructura jurdica comn.
La aplicacin de tareas se explican por la voluntad de algunos
socios de conservar capacidades consideradas como iniciales. Debido
a la especializacin que provocan, las alianzas de adicin obligan a
correr un riesgo de prdida de capacidad. 3.6.2 Gestin y evolucin de
las alianzas
1. Las alianzas de complementariedad son las nicas que pueden
plantear el problema de la adquisicin de capacidades para uno de
los socios en detrimento del otro o el de una situacin de
dependencia de un aliado frente a otro.
2. Las alianzas de integracin conjunta se enfrentan a menudo con
un problema de prdida de eficacia y ven cmo progresivamente su
producto se adapta menos a las necesidades de sus clientes-socios y
queda obsoleto frente a las evoluciones tecnolgicas del
mercado.
3. Las alianzas aditivas, frente al riesgo de prdida de
capacidad y a los inconvenientes de la duplicacin de algunas
tareas, como el montaje final del producto, los aliados muestran
tendencia a organizar entre ello una rotacin de las
responsabilidades. Dos evoluciones son posibles:
- Polivalencia de los socios en detrimento de la racionalizacin
del conjunto.
- Seudofusin de la actividad, convirtindose cada socio en
proveedor especializado del consorcio.
3.7 Conclusin Con frecuencia, en las alianzas de adicin, la
eficacia del conjunto se opone al mantenimiento de la autonoma
estratgico de cada aliado. Para conservar esta autonoma, cada
empresa debe intervenir con su
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participacin en diversas alianzas simultneamente y administrar
una cartera de alianzas diversificada y coherente. En las alianzas
de integracin conjunta, la estructura utilizada provoca una inercia
que progresivamente anula la eficacia de la asociacin. El xito de
la alianza a largo plazo est condicionado a la puesta en prctica de
un sistema de gestin estratgico capaz de dirigir su evolucin frente
a cambios en el entorno. La mayora de las veces estas alianzas
establecen relaciones entre socios europeos. En las alianzas
complementarias, las posiciones respectivas de los socios son
asimtricas. Este tipo de alianza puede plantear el problema de que
se refuerce a un aliado en detrimento de otro. En este tipo de
alianza la presencia japonesa junto a los socios europeos o
americanos es la ms significativa estadsticamente.
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IV CARTERAS DE NEGOCIOS 4.1 Modelos y anlisis de carteras Para
evaluar la calidad de los negocios en los que se ha diversificado
una compaa, la tcnica ms comn es el anlisis de la matriz de la
cartera. La matriz de una cartera de negocios compara las
posiciones estratgicas de todos los negocios en los que se
encuentra una compaa diversificada. Las matrices pueden elaborarse
usando cualquier par de indicadores de posicin estratgica. Los
indicadores ms reveladores son la tasa de crecimiento industrial,
la participacin en el mercado, el atractivo industrial a largo
plazo, la fuerza competitiva y la etapa de evolucin del
producto/mercado. El objetivo de los siguientes modelos es permitir
a las empresas diversificadas la elaboracin de una estrategia
global de empresa que integre las estrategias de cada uno de los
negocios. Hay tres tipos de matrices de carteras de negocios que se
utilizan con ms frecuencia: 4.1.1 Matriz boston consulting group La
primera matriz de carteras de negocios que se us en gran proporcin
fue una rejilla con cuatro cuadrados ideada por Boston Consulting
Group (BCG), una compaa lder en Consultora de Direccin. Se articula
en torno a dos variables estratgicas:
Tasa de crecimiento del segmento de negocio analizado (EUROS
constantes).
Es el factor esencial de la dinmica del segmento de negocio. Slo
los negocios en crecimiento experimentan bajadas de costes
importantes y permiten la creacin de ventajas competitivas
duraderas. En cambio, en los negocios estables, tanto los costes
como las cuotas de mercado son fijos (el juego est definido).
Cuota de mercado relativa de la empresa en este segmento.
Es la relacin de la participacin en el mercado de una compaa
contra la participacin en el mercado de la compaa rival ms
importante en la industria, relacin que se mide en volumen de
unidades y no en euros.
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competidor principal del mercado de Cuotaempresa la de mercado
de Cuota
El BCG parte del principio de que uno de los objetivos
esenciales de la estrategia es permitir una asignacin ptima de los
recursos de los que dispone la empresa, entre distintos segmentos
estratgicos, para adquirir una mejor posicin competitiva global.
Busca, por tanto, medir:
A travs del crecimiento, las necesidades de liquidez (inversin,
crecimiento de la necesidad en capital de trabajo) generadas por
los diferentes segmentos.
A travs de la cuota de mercado relativa, la rentabilidad
(posicin sobre la curva de experiencia).
A) Estructura de la matriz
En cada uno de los cuatro cuadrantes se sitan cuatro tipos de
negocios:
1. Vacas lecheras: son segmentos de negocio con un dbil
crecimiento, maduros o en declive, que exigen pocas inversiones
nuevas, tanto en capacidad de produccin como en financiacin de la
necesidad de capital de trabajo. Son actividades muy rentables, en
la medida en que la empresa ocupa una posicin dominante. Liberan un
flujo financiero importante que deber reinvertirse con
inteligencia.
A pesar de que las vacas lecheras son menos atractivas desde el
punto de vista del crecimiento, no dejan de ser negocios valiosos.
Se deben hacer todos los esfuerzos posibles a fin de que los
negocios vaca se encuentren en condiciones saludables y puedan as
conservar su capacidad de generacin de efectivo a largo plazo.
2. Puntos muertos (perros): son los negocios con poca
participacin relativa en el mercado de una industria con
crecimiento lento. Al consumir poco capital, tampoco liberan un
flujo financiero estable. Su rentabilidad es escasa, incluso nula o
negativa, ya que la empresa est mal situada sobre la curva de
experiencia en relacin con su competidor principal. Estos negocios
presentan, pues, poco inters y son, con el tiempo, un peligro para
la empresa.
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Con frecuencia, los negocios perro dbiles (aquellos que se
encuentran en la esquina derecha inferior de la celda de perros)
son incapaces de generar flujos de efectivo atractivos a largo
plazo. En consecuencia, excepto en casos raros, BCG recomienda que
los negocios perro con rendimiento dbil se cosechen, abandonen o
liquiden dependiendo de la alternativa que proporcione ms
efectivo.
3. Dilemas (o signos de interrogacin o nios problema): son
negocios
poco rentables, con un crecimiento elevado, que exigen
inversiones importantes (industriales, comerciales, financieras)
para seguir la progresin del mercado, sobre todo si la empresa
quiere mejorar una posicin mediocre. Son negocios deficitarios en
trminos de flujos financieros, para los que la empresa debe
adquirir rpidamente una buena posicin competitiva a fin de que
estos negocios no se conviertan en sus puntos muertos del
maana.
Las dos mejores opciones estratgicas para un negocio dilema
son:
Una agresiva estrategia de inversin y expansin para aprovechar
las oportunidades de crecimiento rpido de la industria.
La desinversin si los costes para expandir la capacidad y crear
participacin en el mercado son superiores a la compensacin
potencial y el riesgo financiero.
4. Estrellas: tienen un rpido crecimiento, pero, dado que la
empresa es dominante y tiene mejores costes y mayor
rentabilidad, consigue autofinanciarse. Este equilibrio financiero
es, no obstante, precario, ya que el crecimiento y la juventud del
negocio no protegen a la empresa de grandes cambios en las cuotas
de mercado.
Como poseen excelentes oportunidades de crecer y obtener
beneficios son las unidades de negocio de las que depende una
compaa para elevar el rendimiento general de toda la cartera.
Debido a su posicin dominante en la participacin en el mercado y al
ambiente de crecimiento rpido, por lo general las estrellas
requieren grandes inversiones de efectivo para expandir sus
instalaciones de produccin y satisfacer las necesidades de capital
de trabajo. Sin embargo, tambin tienden a generar sus propios e
importantes flujos de efectivo internos debido a la ventaja de bajo
coste de las economas de escala y la experiencia en la produccin
acumulada.
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B) Prescripciones estratgicas
Una estrategia corporativa a largo plazo inteligente debe
utilizar el exceso de efectivo generado por las unidades de negocio
vaca lechera para financiar los incrementos de la participacin en
el mercado de los negocios con problemas de efectivo, es decir, las
jvenes estrellas incapaces de financiar su propio crecimiento y los
dilema con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En
caso de tener xito, los negocios anteriores se convertirn en
estrellas autosuficientes. Entonces, cuando los mercados empiecen a
madurar y su crecimiento a reducirse, se convertirn en vacas
lecheras (secuencia dilemaestrella jovenestrella autosuficiente
vaca lechera). Los dilemas ms dbiles son candidatos a su
desaparicin de la cartera a menos que puedan ser rentables y
viables con sus propios fondos generados internamente. Los perros
se deben conservar slo mientras contribuyan de manera adecuada al
rendimiento general de la compaa. Los perros fuertes pueden
producir un flujo de efectivo positivo. Sin embargo, cuanto ms a la
derecha y hacia abajo se coloque en la matriz, mayor probabilidad
habr de que los activos se distribuyan de manera ms rentable. BCG
recomienda una estrategia de cosecha para una empresa perro que se
est debilitando o que ya sea dbil. Si una estrategia de cosecha ya
no es atractiva, se debe eliminar al perro dbil de la cartera.
4.1.2 Matriz de Arthur D. Little Estructura su cuadro de anlisis
en funcin de dos variables: El grado de madurez del negocio: se
basa en las cuatro fases del ciclo
de vida del producto inicio, crecimiento, madurez y declive.
Mide las necesidades financieras de los negocios, importantes en
las dos primeras fases del ciclo, pero que disminuyen mucho a
continuacin. Tambin permite dar una indicacin sobre el nivel de
riesgo sectorial, que explica la probabilidad de variaciones
importantes o de rupturas imprevistas del negocio (nuevas
reglamentaciones, innovaciones tecnolgicas, explosin del
mercado).
La posicin competitiva de la empresa en el rea de negocio: mide
la fuerza relativa (en relacin con sus competidores) de la empresa
sobre los principales factores clave de xito del negocio analizado.
Existe un estrecho vnculo entre la posicin competitiva
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de la empresa y su rentabilidad sobre el segmento. Por otra
parte, la fuerza de la empresa sobre estos factores clave es tambin
significativa del riesgo competitivo en que incurre este negocio.
Cuanto ms fuerte es la posicin competitiva de la empresa menor es
el riesgo y viceversa.
A) Estructura de la matriz
La matriz se presenta como un cuadro de doble entrada:
En abscisas se sita la madurez del negocio, desglosada segn las
cuatro fases del ciclo de vida. Indica la naturaleza y el objeto
principal de la estrategia a poner en prctica, tal y como se indica
en el cuadro.
En ordenadas se indica la posicin competitiva, que va de
dominante a marginal y de arriba abajo.
Se pueden establecer cuatro cuadrantes deferentes, en que cada
uno de ellos constituye entidades homogneas en trminos de pares
madurez-posicin competitiva, pudiendo caracterizarse por su
situacin financiera y su nivel de riesgo. En un negocio en fase de
inicio o en crecimiento son necesarias
grandes inversiones. Slo una posicin fuerte o dominante permite
autofinanciarlas. Cuanto ms marginal es la posicin, ms importantes
son el dficit de liquidez y el riesgo.
Los negocios en fase de madurez o declive crean, en cambio,
pocas necesidades. Una posicin fuerte se traduce en pocos riesgos.
Por el contrario, al disminuir la rentabilidad en las posiciones
dbiles disminuye tambin la autofinanciacin y aumenta el grado de
riesgo.
B) Prescripciones estratgicas
Son menos contrastadas que en el modelo anterior y se inscriben
en zonas cuyos contornos son menos precisos.
Desarrollo natural: supone el compromiso de todos los
recursos
necesarios para mantener el desarrollo, corresponde a los
negocios en los que la empresa tiene una buena posicin competitiva,
pero tambin integra la totalidad de los segmentos de futuro (en
fase de inicio).
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Desarrollo selectivo: en negocios con una posicin competitiva
media o incluso dbil; el objetivo es conseguir una mejor posicin y,
por tanto, una mejor rentabilidad.
Abandono: es preferible en negocios de poco rendimiento y en los
que la posicin competitiva de la empresa es dbil.
4.1.3 Matriz de McKinsey
Se construye a partir de dos variables:
- La posicin competitiva es idntica a la del modelo de ADL. Sin
embargo, la evaluacin utiliza factores clave de xito ms numerosos y
ponderados unos en relacin con los otros.
- El valor del sector se refiere al atractivo que tiene un
negocio para una empresa determinada, mediante la combinacin del
valor intrnseco del negocio, medido gracias a criterios vinculados
a la nocin de ciclo de vida y del valor relativo que explica el
punto de vista subjetivo de la empresa.
A) Estructura de la matriz
Se presenta bajo la forma de un cuadro con doble entrada y nueve
casillas con el valor del sector en las abscisas y la posicin
competitiva en las ordenadas, midindose cada uno de estos criterios
segn una escala de tres posiciones: fuerte, media y dbil. Para
llegar a una medicin formal y cuantitativa del atractivo a largo
plazo de la industria, se asignan ponderaciones a las mediciones
seleccionadas, con base en su importancia para la gerencia
corporativa y su papel en la estrategia de diversificacin. La suma
de las ponderaciones debe dar 1 como resultado. Las calificaciones
ponderadas del atractivo se calculan multiplicando la calificacin
industrial de cada factor (mediante una escala de calificaciones de
1 a 5 o de 1 a 10) por la ponderacin del factor. La suma de las
calificaciones ponderadas de todos los factores del atractivo
proporciona el atractivo a largo plazo de la industria. Para
obtener una medicin cuantitativa de la posicin competitiva, cada
negocio de la cartera corporativa se califica usando el mismo tipo
de enfoque que para el atractivo de la industria. Los factores que
se usan para evaluar la posicin competitiva incluyen criterios como
participacin en el mercado, posicin relativa de costes, capacidad
de
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igualar a las compaas rivales en calidad de los productos y
servicio, conocimiento de clientes y mercados, posesin de
capacidades fundamentales convenientes, suficiencia de conocimiento
tecnolgico, aptitud de la direccin y rentabilidad en relacin con
los competidores. La calificacin de la posicin del negocio
determina su posicin a lo largo del eje horizontal de la matriz,
esto es, si merece una designacin fuerte, promedio o dbil.
B) Prescripciones estratgicas
Prescribe tres estrategias fundamentales:
- Desarrollarse en las zonas en que el valor del negocio y la
posicin competitiva son interesantes.
- Mantenerse rentabilizando las zonas medias por su valor o su
posicin competitiva.
- Retirarse total o parcialmente de las zonas dbiles.
A las empresas que se encuentran en las tres celdas del lado
superior izquierdo, done el atractivo industrial a largo plazo y la
fuerza empresarial/posicin competitiva son favorecedoras, se les
otorgan las ms altas prioridades de inversin. La recomendacin
estratgica para las empresas que caen dentro de estas tres celdas
es crecer y construir, teniendo los negocios de la celda alto y
fuerte el mayor derecho a los fondos. Seguiran los negocios
colocados en las tres celdas diagonales que van desde el extremo
inferior izquierdo hasta el superior derecho. Por lo general, estos
negocios tienen una prioridad media y merecen una reinversin
constante para mantener y proteger sus posiciones industriales. Sin
embargo, si un negocio ubicado en cualquiera de estas tres celdas
se le presenta una oportunidad sumamente atractiva puede obtener
una mayor prioridad de inversin y recibir la aprobacin para emplear
un enfoque estratgico ms agresivo.
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4.2 Gestionar una cartera de negocios 4.2.1 Bases de la gestin
de la cartera
Antes de elegir su estrategia, la empresa debe analizar la
cartera de negocios representada por la matriz as como la de sus
competidores, de acuerdo con dos dimensiones: A) Anlisis dinmico de
la cartera
Consiste en determinar el nivel de madurez de cada uno de los
negocios y, en conjunto, de la cartera global.
Es importante que la empresa invierta en nuevos negocios ya que
son fuentes de oportunidades, pero tambin generan riesgos.
Es importante tener en cuenta que los negocios se renuevan con
el tiempo, por lo que la empresa deber procurar equilibrar sus
nuevos negocios con negocios maduros que, por el contrario, se
caracterizan por un dbil inters y un escaso nivel de riesgo.
Gestionar una cartera es, por tanto, integrar en un pensamiento
estratgico, a medio y largo plazo, estos imperativos de renovacin y
de equilibrio de los negocios que la componen.
B) Anlisis financiero de la cartera
El mencionado equilibrio entre negocios debe buscarse tambin
desde el punto de vista financiero. Una cartera en equilibrio
financiero estar compuesta, pues, por negocios que generan un flujo
financiero elevado y por otros que exigen importantes inversiones:
los recursos generados por unos sirven para financiar a los
otros.
Trayectoria estratgica
Dada la necesidad, como hemos visto, de realizar un anlisis
dinmico para entender el ciclo de vida de cada negocio y cmo
conseguir y conservar una fuerte posicin competitiva y un
equilibrio financiero a largo plazo, podemos identificar diversas
trayectorias estratgicas. Las trayectorias del xito son las que
transforman, a medida que avanzan en el ciclo de vida, un negocio
marginal en una vaca lechera. Podemos distinguir dos trayectorias
que conducen al xito:
Adquisicin, desde el inicio del negocio, de una posicin
competitiva fuerte (generalmente mediante una innovacin) y en el
mantenimiento y consolidacin de esta posicin, a medida que el
negocio entra en declive.
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La empresa, situada desde un principio en una posicin dbil,
compensa rpidamente su retrase durante la fase de crecimiento y
aprovecha la fluidez de las posiciones competitivas; consolida a
continuacin su posicin competitiva mientras espera que el negocio
madure.
4.2.2 Gestionar el equilibrio de una cartera Podemos determinar
su grado de equilibrio mediante dos tipos de indicadores que
permiten medir, mediante un enfoque ponderado de los diferentes
negocios situados en los cuadrantes de la matriz, el equilibrio
global de la cartera de negocio: Indicadores primarios:
Grado de madurez de la cartera, lo que explica la capacidad de
la empresa de asegurar la renovacin de sus negocios y el equilibrio
duradero de su cartera.
Nivel medio de posicin competitiva, que expresa la capacidad de
lucha de la empresa.
Indicadores secundarios:
Nivel de flujo de fondos netos, que depende a la vez del nivel
de
rentabilidad y de la importancia de las necesidades financieras
del negocio analizado.
Grado de riesgo, que puede evaluarse combinando el riesgo
sectorial y el riesgo competitivo.
4.3 Lmites de los modelos de cartera 4.3.1 Balance de tres
modelos instrumentales
A) Lmites y campos de aplicacin del modelo BCG Ventajas
Al dar prioridad a la cuota de mercado relativa y a la tasa
de
crecimiento del negocio, este modelo presenta la ventaja de ser
el ms operativo. No hay necesidad de anlisis sofisticados y
detallados de cada negocio. Determinar la tasa de crecimiento del
negocio y calcular la cuota de mercado de la empresa y sus
competidores constituyen operaciones simples, al alcance de la
mayora de las empresas diversificadas.
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La lgica financiera del modelo facilita el anlisis del
equilibrio de la cartera y favorece estrategias radicales cuando se
hacen necesarias.
Inconvenientes
Su carcter mecnico: el efecto de experiencia tiene un importante
papel si el coste constituye la nica ventaja competitiva.
La medida de las variables de la BCG tan slo tiene un valor
instantneo que impide toda visin dinmica.
En consecuencia, este modelo, pues, no corresponde a toda la
realidad, sino que nicamente se adapta a determinadas situaciones.
Su principal campo de utilizacin son los negocios maduros, de
innovacin tecnolgica escasa, con productos estandarizados. Es
decir, aquellos negocios en los que conviene adoptar una estrategia
de volumen. A) Lmites y campos de aplicacin del modelo ADL
Ventajas
Frente al modelo de BCG, el ADL evala la posicin competitiva de
una empresa de modo cualitativo, lo que supone que la
competitividad no se basa nicamente en los costes y los precios,
sino en la fuerza relativa de la empresa en relacin con sus
competidores.
La eleccin del ciclo de vida como medida del valor de un sector
es una variable ms fiable que la tasa de crecimiento
instantnea.
Inconvenientes
Aunque la determinacin del grado de madurez plantea pocos
problemas, no hay un mtodo cientfico para evaluar la posicin
competitiva.
Debido a su flexibilidad y a su adaptabilidad, este modelo sigue
siendo, no obstante, una excelente herramienta para el anlisis de
la cartera de empresas muy diversificadas y, concretamente, de
conglomerados que gestionan intereses distribuidos en sociedades y
en sectores dispares.
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B) Lmites y campos de aplicacin del modelo MCKINSEY Ventajas
Presenta las mismas ventajas que la matriz ADL, esto es,
universalidad y realismo. Sin embargo, se diferencia en el modo en
el que valora un segmento, para lo que tiene en cuenta las
competencias distintivas, los intereses propios y las intenciones
de la empresa; en resumen, su capacidad y su identidad.
Inconvenientes El modelo McKinsey obstaculiza la dinmica
competitiva, por lo que viene a ser ms bien un cuadro de reflexin
que un modelo que permita definir una estrategia. 4.3.2 Lmites de
anlisis por los modelos competitivos A) Lmites tcnicos y operativos
Segmentacin estratgica. Los modelos requieren un desglose de
los negocios de la empresa.
Validez y pertinencia de las informaciones La nica forma de
salvar este problema es utilizar mltiples fuentes de informacin y
los tratamientos de esa informacin.
Dimensin geogrfica
Para una empresa con una actividad internacional es tan
importante conocer su posicin competitiva al nivel mundial como en
sus diferentes mercados, que pueden tener estructuras competitivas
diferentes.
B) Lmites coyunturales
En numerosos casos las empresas han centrado su inters
estratgico en los negocios dinmicos en detrimento de negocios
estables generando una difcil situacin en sus negocios de base, que
no haban sido gestionados con toda la atencin que requeran. Para
paliar este problema, se trata de acudir al recentrado y a una
buena gestin a corto plazo.
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C) Lmites estructurales
El anlisis de equilibrio de la cartera de los modelos permite
identificar la exigencia, o no, de una diversificacin, pero no van
ms all.
Los modelos se basan, prcticamente, en un contexto de libre
competencia.
4.4 Integrar la tecnologa en el anlisis de la cartera Los
principales modelos de anlisis estratgicos apenas han tenido en
cuenta la tecnologa, considerndose como un fenmeno externo que se
impone a la empresa como un dato de su entorno competitivo y sobre
el que no puede ejercer ningn control. Sin embargo los cambios
tecnolgicos a menudo son provocados por
la propia empresa y tienen un efecto decisivo sobre su situacin
frente a sus competidores: numerosas empresas han conocido grandes
dificultades o han desaparecido como consecuencia de cambios
tecnolgicos que hayan afectado a sus reas de negocio.
A) Patrimonio tecnolgico Partiendo del principio segn el cual
todo producto se apoya en
un conjunto finito de tecnologas distintas, se ha de identificar
en primer lugar el conjunto de tecnologas elementales que entran en
la realizacin de un negocio.
Despus, teniendo en cuenta las tecnologas utilizadas en los
diversos negocios de la empresa y las tecnologas an no explotadas,
permite llevar a cabo el inventario del patrimonio tecnolgico de la
empresa.
La comparacin de las tecnologas utilizadas por la empresa con
las empleadas por sus competidores pone de manifiesto las
alternativas tecnolgicas y permite identificar posibles puntos
dbiles en los competidores.
B) Tipologa competitiva de las tecnologas y cartera de
tecnologas
El inventario de las tecnologas debe conducir a una evaluacin
del impacto competitivo de las diversas tecnologas. Ahora bien, no
todas tienen el mismo impacto: el dominio de algunas de ellas es un
factor esencial para el xito del negocio debido especialmente a las
implicaciones que tienen en materia de coste o de
diferenciacin.
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Vamos a estudiar dos enfoques complementarios en la tipologa de
tecnologas:
Clasificacin propuesta por la empresa consultora Arthur D.
Little
Tecnologas de base. Son aquellas cuyo dominio por parte de
la
empresa en el pasado se encontraba, con frecuencia, en el origen
de la actividad, pero su impacto competitivo actualmente ya no es
decisivo, en la medida en que hay una gran disponibilidad de ellas
y los competidores tienen un dominio equivalente.
Tecnologas clave. Son aquellas cuyo impacto competitivo es el ms
fuerte, que constituyen las bases de la competencia y cuyo dominio
corresponde a una de las competencias distintivas, indispensables
para el xito del negocio.
Tecnologas emergentes. Todava en desarrollo, se encuentran en
sus primeras aplicaciones y no intervienen ms que de modo marginal
en la realizacin del negocio; sin embargo, parece que tienen un
potencial importante y algunas de ellas son susceptibles de
transformarse con el tiempo en tecnologas clave.
La inclusin de una tecnologa en una u otra categora no depende
tanto de sus caractersticas propias como de la funcin que desempea
en el juego competitivo dentro de un rea de negocio determinada.
Ej.: el diseo y fabricacin asistidos por ordenador puede ser base
en aeronutica, clave en automvil y emergente en textil.
Clasificacin propuesta por la empresa consultora SRI International
Enfoque complementario del anterior. Se apoya en el concepto de
cartera de tecnologas: las diversas tecnologas utilizadas por la
empresa se colocan en una matriz cuyas dimensiones son:
El impacto competitivo de las tecnologas, medido en trmino de
eficacia/coste, de valor aadido y de potencial de
diferenciacin.
El grado en que la empresa domina estas tecnologas.
El posicionamiento de las tecnologas en esta matriz permite
evaluar el patrimonio tecnolgico de la empresa y, confrontado con
su cartera de negocios, proporciona indicaciones interesantes sobre
la solidez de su situacin estratgica en el futuro.
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V IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA 5.1 Introduccin Se aborda ahora
el tema fundamental de la implementacin de la estrategia, siguiendo
las indicaciones de Garrido. La implementacin estratgica implica
hablar de Direccin estratgica, donde adems de las acciones clsicas
como la planificacin o la organizacin, introduce conceptos nuevos
como el diagnstico del presente y el futuro tanto de la empresa
como del entorno. Si a esto le aadimos el anlisis interno de la
empresa, obtenemos el anlisis DAFO. Mediante el constante estudio
interior y del entorno se podr realizar una prediccin para
anticiparse a los cambios de tendencias y aumentar el xito. Puede
resultar ms importante ser capaz de evolucionar, que ser fuerte.
5.2 Planificacin estratgica La planificacin estratgica es un
proceso secuencial, el cual esta dividido en tres niveles:
Planificacin corporativa (dnde invertir, dnde obtener
recursos, cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad).
Planificacin divisional (cmo lograr el xito en cada uno de
los
sectores). Planificacin funcional (concreta las ideas de la
empresa para el
futuro). La planificacin necesita de los tres niveles
estratgicos, dando una gran importancia a la informacin. A lo largo
de los aos setenta la planificacin sufri un duro golpe debido a: La
mundializacin de los mercados. Los cambios en las reglas de
competencia. Los desarrollos de la tecnologa. El aumento de los
interlocutores de la organizacin.
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Los mltiples problemas sociales. La crisis del petrleo y de
1973.
Esto llev a una crisis de la planificacin que haba por: Dar ms
importancia a las actividades anteriores. Limitar el estudio del
entorno. Construirse sobre una estabilidad relativa. Actuar con un
proceso de difcil modificacin. Dar demasiada importancia a los
nmeros. No fomentar la creatividad ni el cambio.
Nace entonces una nueva planificacin estratgica, que tendr en
comn el presupuesto (corto y largo plazo) y como elementos
diferenciadores el tipo de herramientas y la extensin del campo de
la planificacin (mayor que en el modelo clsico). Presentando sobre
el modelo clsico las siguientes ventajas: Ayuda a unir e integrar
los objetivos de la empresa. Mejora la distribucin de la empresa.
Mejora el proyecto a largo plazo.
La estrategia de negocios mejora la independencia y la
corporativa la integracin. La planificacin mejora la visual de los
directivos, aumentando su creatividad. Lo ms importante ms que el
resultado final, es el proceso necesario para llegar a ese final,
ya que el resultado ser el conjunto del estudio del proceso y del
empeo por parte de la compaa por llevar a buen puerto dicho
proceso, racionalizando dichos esfuerzos. La planificacin no debe
convertirse en una rutina, sino que debe ser un proceso ilusionante
para todos los miembros de la empresa, para ello es necesario que
la planificacin la realicen los directivos. La planificacin
consiste en tomar decisiones y reflexionar, mientras que los
planificadores deben intentar argumentar esas decisiones. Segn
Brian Quinn, la planificacin debe tomarse con ciertas limitaciones,
ya que para alcanzar una estrategia global hemos utilizado un
proceso fragmentado que adems es intuitivo.
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Para Mintzberg el modo clsico es poco til, ya que la estrategia
requiere una dosis de creatividad. Para l, el anlisis ser una
herramienta de apoyo, pero que nunca podr prever posibles nuevas
estrategias. Existen otros autores que relativizan estas teoras, ya
que pueden existir mltiples formas de planificar. Para que la
planificacin tenga validez es recomendable que no venga sola, sino
que acompae a la gestin estratgica. La planificacin estratgica es
un proceso secuencial, que se planifica segn los tres niveles
anteriormente comentados, segn el tiempo previsto y segn la
planificacin sea interna o externa. La planificacin se puede
clasificar segn el siguiente cuadro:
Corto plazo Medio plazo Largo plazo Internamente Presupuestaria
Comprensiva Presupuesto
de capital Interna y externamente
Implementacin Planificacin orientada
Planificacin estratgica
Planificacin a largo plazo
Externamente Mtodo de los escenarios La planificacin debe
idearse como una serie de esfuerzos de la empresa que junte sus
acciones para conseguir los objetivos a travs de la estrategia.
Esta estrategia tiene un carcter global, y puede actuar tanto hacia
arriba como hacia abajo. La planificacin debe ser una especificacin
completa de la estrategia y una asignacin de tareas, medios y
responsabilidades. La estrategia depender de cada empresa. La
planificacin es una reflexin a cerca del futuro de la empresa, con
distintos planes segn sea su duracin, su mbito, su nivel o su
naturaleza. Volviendo a los tres niveles estratgicos: La
planificacin estratgica corporativa se realiza en los altos mandos
de la organizacin. sta debe tener un carcter global de las
actividades de la empresa. En ella deben examinarse el entorno y
las presiones externas, encargndose de las directrices ms
generales.
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En la planificacin estratgica se debe dar respuestas a preguntas
relacionadas con:
El objetivo de la organizacin. Sus actividades. Sinergias a
conseguir. Medios disponibles. Forma de desarrollo. Prioridades.
Alianzas. Posibles acciones contingenciales.
La estrategia de negocio se centra en la accin estratgica,
tratando objetivos ms parciales. Aqu se planifica buscando acciones
que sean coherentes con las lneas de trabajo generales y con los
recursos disponibles. Deben utilizarse datos internos, externos y
tendencias conocidas. En la estrategia a nivel funcional hay que
tener en cuenta los requerimientos funcionales en los niveles
superiores. Se analiza el medio y se evalan las posibilidades
internas. Gracias a este nivel se pueden llevar a cabo los niveles
anteriores. Otro tema muy importante es la toma de decisiones. El
gerente debe tener en mente una estrategia de accin, lo cual tendr
que tener en cuenta a la competencia. Para tomar una buena decisin
es necesario tener unos objetivos claros, un plan de accin, unos
programas tcticos y operativos y los recursos necesarios para
llevar todo a cabo. La mayora de los autores hablan del sendero
estratgico, del cual este cuadro es una muestra: Se dicen que los
planes son los correctos siempre que recojan la misin, las metas,
teniendo en cuenta los intereses personales. El plan estratgico
debe ser oportuno, flexible y creativo.
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Ackoff clasifica la planificacin en cuatros grupos: Planificacin
inactiva: parte del pasado y proyecta esa tendencia
al futuro.
Planificacin activa: realiza un plan en el presente, teniendo en
cuenta el entorno, el cual no cambiara a corto plazo.
Planificacin reactiva: busca mediante la aceleracin del cambio
adelantarse a los competidores.
Planificacin interactiva: trata de anticiparse al futuro,
actuando en esa lnea, para generar el entorno ms favorable para la
empresa.
Para la planificacin hay que realizar tres tipos de tareas:
Obtencin de informacin, ya sea a travs de tcnicas graficas
(diagramas de flujos, grficos de barras...), tcnicas matemticas
(programacin lineal, no lineal, dinmica...), o tcnicas de
creatividad (tormenta de ideas, descripcin de aspectos, formas,
mtodos estructurales...).
Documentacin de datos. Revisin y aprobacin del plan diseado.
Misin Objetivos Estrategia Polticas
Entorno externo
Entorno interno
IMPLEMENTACION Programas Presupuestos Procedimientos
Evaluacin
Rendimientos
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5.3 Implementacin de la estrategia Una vez escogida la
estrategia habr que adecuar las posibilidades de la empresa para
conseguir realizar las acciones de la estrategia. Por ello es
aconsejable para que esto se cumpla que las mismas personas que
hayan construido la estrategia, se encarguen tambin de su
implantacin. Las empresas grandes presentaran mayores dificultades
para aplicar la estrategia. Algunas de las causas por las que las
empresas no conseguan el xito deseado, pueden ser:
La implementacin lleva ms tiempo del deseado. Durante la
implementacin surgen problemas no previstos. Mala coordinacin de
las acciones de implementacin. Distraccin de la decisin ltima,
debido a la competencia. Insuficiente capacidad de los empleados
para realizar las tareas.
Otro factor a tener en cuenta es la motivacin, el cual es
fundamental para el xito. Es fundamental que el personal sienta el
proyecto de la empresa como suyo y se involucre. Para ello la
Direccin debe que los distintos empleados participen en distintas
medidas en la creacin de la estrategia y en su implementacin. En
resumen, para una buena implementacin es necesaria la comunicacin
de los altos mandos con los managers y con los empleados, para su
participacin en la estrategia; as como tener una estrategia
competitiva. Para ello tambin es necesario tener una estructura
organizacional adecuada para la empresa, as como justificar los
posibles cambios dentro de la empresa. 5.3.1 EASIER: Tareas para
gestionar el cambio Para hacer cambios es necesario seis tareas
para gestionarlo, que son:
1. Visionar Es necesario tener una visin clara de lo que se debe
hacer en el futuro, por las siguientes razones:
- Para alcanzar un objetivo hay que tener clara cul va a ser
nuestra meta.
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- Una visin clara ayudar cuando las cosas no vayan bien, para
recuperar el buen camino.
- Es necesario una visin clara para convencer y motivar.
- Una visin debe ser creble, lgica, implicar el compromiso de
los responsable, slida y retadora y motivadora, para que sea una
visin que nos lleve al xito.
2. Incitar
Consiste en actuar para incitar a otros a la accin. Para poder
incitar a alguien es necesario tener una visin clara de las cosas,
y hacrselo ver constantemente, consiguiendo as unir esfuerzos en
una misma direccin. El gestor debe sentirse involucrado en la
accin, para poder hacer sentir a su gente igual de involucrada en
el proyecto.
3. Apoyar Las personas deben contar con apoyo, ya sea psicolgica
(con nimos) o fsica (cambio de responsabilidades o aadiendo
recursos). Para esto hay que estar seguro de que la gente tiene las
capacidades necesarias. Para que las personas hagan cambios con
garanta es necesario que el gestor muestre su confianza en ellos. A
veces es necesario que reciban una cierta formacin sobre el nuevo
trabajo, para que sean capaces de realizar nuevas tareas y no
desmotivarse. Cuando tienen problemas es necesario ofrecerles
soluciones. Habr que exigirles cuando haya que exigirles, pero es
necesario que sientan que estn apoyados. stos, adems, deben sentir
una cierta organizacin dentro de la empresa para sentir que hay una
intencin real en la empresa.
4. Montar Consiste en hacer una buena planificacin. Para ellos
hay que concretar las cosas pensadas en la visin. Para ello habr
que plasmar en un documento las tareas de cada uno, los objetivos y
asegurarse de que se cuenta con los efectivos necesarios para un
buen plan.
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Un diagrama de flujo puede ser una buena herramienta para el
proceso, al igual el mtodo de los escenarios o cualquier cosa que
ayude a hacer el plan mas real y facilite su puesta en marcha y
control.
5. Asegurar Consiste en el seguimiento de la implantacin de la
estrategia. Puede ser que haya cambios que tarden en verse. Es
necesario que el gestor vaya comprobando que se van cumpliendo las
distintas etapas previstas, a la vez que mantiene la motivacin y el
objetivo final.
6. Reconocer Consiste en el reconocimiento de los logros. No
debe fijarse exclusivamente en los objetivos econmicos, con tal que
la estrategia vaya por buen camino. Pero a veces es necesario
cumplir objetivos concretos para poder cerrar fases, de manera que
quien haya hecho el esfuerzo pueda verse recompensado y motivado.
5.4 Planificacin integral de los negocios Algunas de las acciones
ms habituales que acompaan a la implantacin de estrategias son:
Cambios de zonas. Creacin, modificacin o eliminacin de
departamentos. Cierre o apertura de instalaciones. Despido o
contratacin de empleados. Nuevos procesos administrativos.
Modificacin de las capacidades y/o responsabilidades de las
personas.
Movilidad de personal. El xito depender de que las personas
encargadas de disear la estrategia consigan que todo el mundo siga
involucrado en el proceso y de que los gerentes de niveles
inferiores participen en gran medida en el proceso. Es necesario
pues que tanto gerente como trabajadores se involucren. Para ello
la fase inicial constara de las siguientes partes: informacin,
motivacin y establecimiento de planes, tareas y
responsabilidades.
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Si se quiere conseguir una estrategia que lleve al xito se
necesitar: Objetivos peridicos. Polticas elaboradas. Determinar
recursos. Cambiar la actual organizacin. Revisar incentivos.
Disminuir la resistencia al cambio. Una cultura que apoye la
estrategia. Adecuar los procesos de produccin y recursos
humanos.
5.4.1 Objetivos Los objetivos deben estar diseados por todos los
responsables de la organizacin. Los objetivos anuales son
fundamentales para la asignacin de recursos, son una forma de
evaluacin de los directivos segn los objetivos parciales
conseguidos los cuales nos determinaran el logro final y nos sirven
para establecer las prioridades de cada departamento. Los objetivos
a corto/medio plazo deben estar acorde con los objetivos a largo
plazo. Los objetivos anuales deben ser claros, razonables, medibles
y consistentes, hablando de objetivos de rentabilidad, clientes,
negocios... Los objetivos globales deben ser compatibles con los
individuales, a la vez que deben estar compatibilizados entre los
distintos departamentos, y estar jerarquizados segn la estructura
de la propia organizacin. Los objetivos anuales son fundamentales,
sin embargo una excesiva obsesin con stos puede llevarnos a errores
tan graves como modificar las cifras o modificacin de los
objetivos, con tal de cumplir los objetivos anuales, ya que llevara
a nos ser coherente con el objetivo final.
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5.4.2 Polticas Las polticas sirven para que se vayan cumpliendo
las estrategias gradualmente, aclarando problemas concretos que no
se solucionan con objetivos reales. Estas polticas deben ser la
manera de trabajar de todas la empresa y conocida por todos los
empleados y directivos. Estas polticas ayudarn al control y
coordinacin de las tareas de los diferentes departamentos, al igual
que a la seleccin de personal. 5.4.3 Asignacin de recursos Es tarea
administrativa, consecuencia de las prioridades de los objetivos
anuales cuyo fin es enlazar con las prioridades globales. Los
recursos son necesarios para cumplir los objetivos de cada rea,
esto puede crear conflicto entre departamentos por conseguir
mayores competencias. Hay distintas formas de evitar un conflicto:
Evitarlo, ignorando completamente el problema. Desviarlo,
estableciendo compromisos para que no haya
ganadores ni perdedores. Enfrentarlo, estableciendo vas para
dejar a un lado los
problemas para un fin comn. El verdadero trabajo estratgico esta
despus de haber hecho la estrategia. La asignacin de recursos es
uno de los mayores problemas cuando se hace un cambio
organizacional. La implementacin de las estrategias requiere un
alto apoyo y esfuerzo por parte de los directivos. 5.4.4 Motivacin
La motivacin es la base de una buena implementacin. Es necesario
crear un clima y una cultura en la organizacin, al igual que
establecer unos objetivos, unas polticas y unos recursos a cada
rea. Sin una buena preparacin para