Marketingul in Afaceri
NOTE DE CURS
MASTERAT Disciplina: Marketingul in afaceri
Sem.3 / 2010-2011Titular, prof.univ.dr.Elisabeta Nicorescu
Succesul in afaceri in context european Majoritatea oamenilor ar
dori s aib succes n activitile sale, dar nu tiu ce trebuie s fac
pentru aceasta i de aceea prefer s nu fac nimic. Frica de a face
greeli sau posibilitatea de a eua n ceea ce i-au propus sunt
principalele motive prin care ei ncearc s justifice inaciunile
sale. Anume aceste persoane i sufer eecuri chiar fr s fac nimic,
dei destinul le-ar fi dat mai multe posibiliti.
Succesul nu este un fenomen care vine pe neateptate. Pentru a
reui trebuie s muncim foarte mult i s avem anumite caliti
indispensabile reuitei ca fermitate, risc, bunvoin, ncredere n
propriile fore, finalitate i un pic de noroc.
Fiecare om poate avea succes i pentru a ajunge la el ar trebui s
nu ezite i s atepte ani de-a rndul cea mai favorabil oportunitate.
El trebui s acioneze ct mai curnd ncercnd s gseasc calea cea mai
potrivit cale pentru a ajunge la punctul final.
Nimeni nu poate s prescrie ingredientele care ar duce spre
reuit. ns cert este c fiecare om atribuie succesului un sens
aparte, cel de care are nevoie el. Pentru unii principalul scop n
via este de a ajunge la punctul de vrf al piramidei ierarhice la
unitatea la care acioneaz, pentru alii - situaia ideal li se
prezint ca un trai fr griji i neliniti. n mod corespunztor deducem
c, succesul depinde de dimensiunile intereselor i realizarea
scopurilor propuse n via. De aceea n continuare ne vom concentra
asupra precizrii scopului pe care l urmrim. Scopul nostru este de a
deveni nite conductori de un nivel efectiv i de a reui n arta
conducerii. Pentru acesta ar trebui s ne amintim din experiena
noastr de cele mai plcute momente ale vieii sau de momentele n care
am primit cele mai mari satisfacii sufleteti. Vom descoperi cu
stupoare c am fost fericii nu atunci cnd ne relaxam, ci n momentele
de maxim intensitate a forelor noastre. Eram mulumii cnd depuneam
eforturi i primeam o not mare la coal sau cutam s ne angajm la un
lucru prestigios i reueam.
Succesul este o aciune care la etapa final presupune o rsplat. n
exemplele noastre: o not mare, un serviciu prestigios sau chiar
admiraia celor din jur. Cnd ns n urma eforturilor depuse nu suntem
rspltii, atunci simim o dezamgire adnc, care pentru unii oameni
foarte emotivi se poate transforma n insucces.
Mintea omului este programat s-i propun nite scopuri i s ncerce
s le ating. Mai mult ca att omul, este adnc decepionat atunci cnd i
pierde scopul n via. Anume aceast trstur a omului a fost denumit de
I.P. Pavlov ca Reflexul scopului. Reflexul scopului este instinctul
care mpinge orice vietate spre cutarea a ceva nou - informaie nou,
cunotine noi.
Dup definiia lui Pavlov - reflexul scopului este forma de baz a
energiei vitale din organismele noastre. Toat existena noastr,
toate mbuntirile ei, toat cultura ei sunt aduse numai de oameni
care tind spre atingerea elurilor puse de ei (contient sau
incontient) n via.
Din aceast cauz e foarte important de a ne lmuri, care sunt
scopurile noastre pe termen scurt i lung. Desigur natura a nzestrat
fiecare om cu diferite capaciti n diferit proporie, dar ea ne
protejeaz n majoritatea cazurilor de punerea scopurilor
nerealistice.
Revenind la manageri exist o tendin a lor de a cdea ntr-una din
urmtoarele dou categorii: cei care definesc ce este de fcut, fac i
apoi pleac acas; cei care creaz n permanen agitaie prin
exteriorizare de activiti i care ncearc s-i justifice poziia mai
degrab prin efortul palpabil pe care l depun dect prin rezultatele
la care ajung. Cei din ultima categorie sunt de asemenea reactivi n
rspunsuri i nu inovativi. Aceast abordare este ntr-o msur mai mic
sau mai mare prezent la toi managerii. Totui primejdia cea mai mare
este c dac un manager petrece prea mult timp autojustificndu-se
s-ar putea s nu mai reueasc s stabileasc ce are de fcut i astfel
nici s nu mai fac ce are de fcut. Pn la urm managerii sunt judecai
mai degrab dup rezultatele lor dect dup orice altceva.
Comportamentul centrat pe activitate este mai degrab asociat
incompetenei sau nelinitii dect chiar comportamentul politic abil.
Pe termen lung, acest tip de comportament agraveaz n realitate
poziia managerului n loc s o amelioreze. De aceea pentru a nu
ajunge n viitor la situaii de genul celor prezentate mai sus
trebuie s ne nvm s ne stabilim corect scopurile i s delimitm aria
activitii noastre.
Odat ce ne-am stabilit scopul principal, adic cel strategic,
ncepem s mprim acel scop major n scopuri tactice mai mrunte, le
analizm i numai acum putem s ntocmim planul de aciune. Planul da
activitate poate fi pe termen lung pentru scopurile mai dificil
ndeplinite. El include un lung ir de nivele, pe care v-a trebui s
le parcurgei, nainte de a v apropia de scopul final. De obicei
mprejurrile deseori fac ca planul pe termen lung s se modifice sau
chiar s devieze de la inta final. Astfel e mai util s ne pregtim
planuri mai puin voluminoase pe termen scurt i mediu. Ele sunt
ndeplinite cu eforturi mai puine i fac parte din etapizarea
planului global.
PLANUL CURENT (DE FIECARE ZI) AL UNEI AFACERI,adaptat la
cerintele Uniunii Europene
Acesta ar trebui neaprat s includ activitile ce nu pot fi amnate
n ordinea importanei i urgenei. Plnuirea are scopul de a face ca
omul s nu se mpotmoleasc n detalii i s fac diferen ntre ceea ce
este important i neesenial. Se recomand urmtoarea clasificaie a
activitilor n ordinea ndeplinirii lor:
Activiti importante i urgente
Activiti importante, dar nu urgente
Activiti urgente, dar neimportante
Activiti ce dau senzaia de ocupare
Pierdere de timp
Prima categorie include activitile ce trebuie efectuate neaprat,
care n caz de ne ndeplinire aduc neplceri. A doua categorie e
constituit din treburi ce sunt permanent amnate, dar care se refer
la direciile de baz a punerii n practic a scopurilor noastre. La
categoria de activiti urgente, dar neimportante se refer, de
exemplu, obligaia de a merge la o ntrunire neinteresant. Activitile
ce ne rpesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante i
nici la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele i
hrtiile de pe masa de lucru, clasificndu-le dup anumite criterii.
Ultimele dou grupe ne creeaz doar impresia de ocupare util, ns
practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici nou, nici
persoanelor din anturaj. Plnuirea trebuie orientat spre primele dou
categorii.
Un lucru foarte important pentru un manager este delimitarea
postului. Aceast delimitarea trebuie privit mai degrab ca un proces
continuu dect ca o activitate singular. Organizaiile trebuie s se
schimbe pentru a putea supravieui, iar posturile managerilor
trebuie actualizate n mod corespunztor. Aceast abordare ne-ar
permite s definim cu o claritate superioar scopurile i prioritile n
cadrul sarcinilor care caracterizeaz postul. n unele uniti
economice managerii s-ar putea s primeasc indicaii de la manageri
superiori, ceea ce le-ar permite s-i execute sarcinile fr s stea
prea mult la identificarea lor. n alte situaii ns - probabil acolo
unde au loc frecvente modificri interne i de mediu extern -
managerul trebuie s aloce mult timp definirii obiectivelor. Un ghid
suplimentar se poate dovedi modul n care munca a fost prestat de un
predecesor, cu condiia de a ameliora tehnica de munc pentru a
atinge rezultate superioare sau pentru a se adapta noilor mprejurri
mai cu uurin. De regul titularul postului descoper c-i asum unele
sarcini de care eful nu este contient. Este de asemenea de ntrevzut
s existe sarcini pe care ceilali se ateapt s le rezolve i de care
el nu este contient. De aceea este foarte important reactualizarea
sarcinilor, obligaiilor, obiectivelor i posibilitilor ce ni le ofer
postul de manager.
O mare parte din timp managerul i-o petrece rspunznd la presiuni
curente i la cererile altora. Ceea ce vrea managerul s realizeze pe
termen lung este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi
luat n considerare pn cnd nu au fost anulate presiunile imediate.
Exist chiar pericolul ca managerul s reacioneze doar la aceste
presiuni fr s se mai gndeasc la perspectiva pe termen lung. Se
poate, de asemenea, ca managerii s rspund doar la anumite presiuni
pe termen scurt i ignornd altele, nemaivorbind de punerea problemei
cu adevrat importante. Rspunsul la o selecie predeterminat de
probleme imediate poate deveni un mod de via pentru anumii
manageri. n unele cazuri aceasta se ntmpl datorit presiunii directe
asupra managerului, n altele deoarece el vrea s evite anumite
aspecte. Unul dintre neajunsurile create de aceast abordare este c
unele dintre aspectele ignorate sunt importante; n plus, dac
managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectiv pe termen lung,
atunci unii dintre aceti factori de presiune pe termen scurt ar
putea fi redui sau eliminai. Managerii trebuie s compare ce au de
rezolvat imediat cu ceea ce i-au propus s fac.
De aceea este foarte util de ncercat de a dedica cel puin 10-15
min. n fiecare zi pentru a rezolva sau mcar a ncepe rezolvarea
problemelor pentru care niciodat nu ai avut timp, dar care v vor
avansa puin n atingerea scopului principal. tim cu toii c, ne
strduim s facem aceea ce ne place s facem, i ncercm s ne eschivm de
la sarcinile care ne sunt neplcute. O soluie ar fi s ncercm s ne
convingem c ceea ce trebuie de fcut este de fapt o ocupaie foarte
interesant i noi ateptm cu nerbdare s ne apucm de ceea ce trebuie
de fcut. Dac aceast variant nu se ncununeaz cu succes, ar trebui de
ncercat metoda impulsionrii. Ideea e de a inventa stimulente i
imbolduri sub forma unor recompense care ne-ar fi foarte plcute dup
terminarea lucrului.
Psihologii au descoperit nc demult c omul are capacitatea de a
inventa sute i mii de scuze n scopul de a nu face nimic. Din aceast
cauz ar fi recomandabil de a analiza sincer posibilitile i
imposibilitile de a face ceva n momentul n care vrem s renunm la
lucrul dat.
Dac i acele primele dou metode nu sunt de mare folos, s-ar putea
de ncercat de a lega ndeplinirea lucrului de nite obligaii. De
exemplu s-ar putea de stabilit un termen fix pentru ndeplinirea
lucrului. n acelai timp termenii propui trebuie s fie reali. n caz
contrar nu ve-i ndeplini ceea ce este de fcut i chiar ve-i putea
renuna la ceea ce este de efectuat.
OBIECTIVELE OMULUI DE AFACERI
Un ajutor recomandabil a ceea ce este de fcut ni-l aduce
managementul prin obiective. Humble susine c, dup prerea sa ,
fiecare manager trebuie s defineasc obiectivul global al postului
su, iar apoi s identifice ase pn la opt sarcini cheie care trebuie
realizate pentru a atinge obiectivul final. Identificarea
sarcinilor cheie prezint unele avantaje. Un aspect al abordrii lui
Humble este acela c, dac obiectivul global i sarcinile cheie sunt
definite, atunci restul detaliilor se realizeaz implicit. n
consecin trebuie acordat atenie definirii n detaliu a fiecrei
sarcini cheie. Aceasta trebuie nsoit de specificarea unui minim
acceptabil de nivel de performan. Ori de cte ori e posibil aceasta
de cuantificat, n special prin includerea unor norme cantitative i
calitative, plafoane de cheltuieli i termene de realizare.
Informaia de control esenial pentru aprecierea gradului de
ndeplinire a sarcinilor trebuie i ea specificat. Precizarea
sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului s aprecieze dac
se concentreaz sau nu asupra acelor elemente eseniale care trebuie
realizate pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi
identificate exact, iar managerul i poate aprecia singur
performana. Dup aceea el poate sesiza aspectele n care activitatea
poate fi restructurat sau n care propria sa performan poate fi
mbuntit. Acest tip de abordare poate crea multe avantaje
motivaionale din mbuntirea performanei proprii. Prin aceast metod
se asimileaz disciplina procedural. Listarea sarcinilor-cheie l
poate determina pe manager s se ntrebe dac i aloc timpul ntre acele
sarcini proporional cu importana lor. Abordarea prezint i
dezavantaje. Exist pericolul c acele sarcini care pot fi uor
cuantificate i controlate s fia supraestimate. Uneori obiectivul
sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu trebuie
neglijate doar pentru c succesele n alte domenii pot fi nregistrate
mai uor. Un alt pericol este acela c obiectivele s nu fi fost
stabilite corect sau s nu fie integrate n contextul global al
activitilor organizaiei. Din aceast cauz Jon Humble recomand
abordarea managerial prin obiective la nivelul ntregii organizaii,
cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale
organizaiei. Alan Fox a explicat i a argumentat c, dac organizaia
este considerat la nivel global i abordat pluralist, atunci se
poate observa c politici benefice pentru organizaie nu sunt
ntotdeauna i conforme cu interesele unor grupuri sau indivizi. Din
nefericire unii manageri nu reuesc s identifice conflictele de
interese pe care o astfel de abordare le precipit i ca atare
abordarea lor este inadecvat. Din motivele prezentate mai sus putem
spune c e mai recomandabil de asociat managementul prin obiective
individual cu cel organizaional i de fcut unele concesii la unele
capitole, iar n unele cazuri ar fi mai bine de ateptat o abordare
organizaional oficial.
O metod alternativ sau suplimentar care poate ajuta managerul s
aprecieze dac i folosete timpul eficient este analiza setului de
roluri. n loc de identificare sarcinilor prin ntrebarea Ce ar
trebui s fac? se pleac de la Ce ateapt alii de la mine?. Pentru
acesta trebuie identificate mai nti elementele setului de roluri.
Procesul de identificare a cerinelor membrilor setului de roluri
presupune analizarea unor date disponibile sau, acolo unde se
poate, chiar chestionarea partenerilor n legtur cu cerinele lor.
Urmtorul pas const n sistematizarea ntr-o form coerent a datelor
primare i a cerinelor frecvent conflictuale. Trebuie identificate
principalele activiti, persoane i grupuri cu care lucreaz
managerul. Schema folosit trebuie s identifice prioritile i volumul
de munc corespunztor fiecrui element. Trebuie reamintit c pot
exista membri extrem de influieni ai setului de roluri cu care
contactul este foarte rar, dar foarte important. Urmtorul pas
presupune corelarea timpului i a prioritii acordate elementelor
setului de roluri, cu cerinele efective. n aprecierea volumului de
timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine s ne
reamintim c putem aloca fie prea mult timp, fie prea puin.
Subalternii se pot simi prea supravegheai, iar superiorii i pot
propune s nu-i petreac prea mult timp cu un manager. Este evident
potenial periculos s petreci prea puin timp cu eful tu fa de ct
consider el necesar. TIMPUL MANAGERULUI
Perfecionarea schemei setului de roluri presupune alocarea unei
pri din timp pentru sine nsui, la fel ca i pentru ceilali care i
vor lua invariabil o felie din timpul managerului. O faz important
n elaborarea schemei setului de roluri este definirea prioritilor n
cadrul ei ntre solicitanii timpului managerial.
Un punct de vedere asupra funcionalitii managerului este c
singura sa resurs real este timpul. Se pot observa enorme variaii n
felul n care diferii manageri i folosesc timpul cu eficacitate sau
l risipesc. Ca urmare, acest subiect merit o atenie special. Dup
prerea lui Smails: Fiecare pierdere poate fi recompensat: pierderea
averii - cu o nou munc asidu, pierderea cunotinelor - cu un studiu
nou, pierderea sntii - cu abinere i ajutor medical, numai pierderea
timpului nu poate fi nlocuit cu nimic. De aceea ar fi util s
prezentm unele reguli care ar trebui s fie urmate:
Cheltuii timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevrat
importante.
Cnd plnuii timpul, luai n consideraie i faptul c pot aprea
probleme neprevzute.
Nu ncercai s scoatei dintr-un ceas mai mult de 60 min. Nu grbii
timpul.
Dac n timpul rezolvrii unei probleme ai economisit timpul,
ncercai s-l folosii cu ct mai mare folos.
Ocolii persoanele ce ncearc s-i economiseasc timpul personal din
contul timpului vostru.
Dezvoltai deprinderea de a v da socoteal despre timpul folosit.
Putei s alocai o or dintr-o zi pentru aceasta.
Nu lsai treburile pentru a fi rezolvate mai trziu. ncepei s le
rezolvai chiar n momentul n care au aprut dac avei timp.
Lucrurile i activitile mai puin importante ncercai s le
simplificai pentru a nu cheltui prea mult timp cu ele.
Pedantismul excesiv n abordarea unor probleme de multe ori are
rolul de justificare a ncetinelii i trgnelii.
Niciodat nu amnai treburile cu scuze de genul c nu avei timp
destul pentru a rezolva aceast problem. ntotdeauna merit s ncercai.
Chiar i cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util.
Pauzele creative sunt necesare n timp ce folosirea n nici un
scop a timpului este duntoare.
E util de a cheltui timp liber doar pentru activitile care v dau
posibilitatea de a se odihni cu cel mai mare efect.
Exist o multitudine de metodici, care ne asigur, dup cum spun
autorii lor, legtura armonioas ntre eul personal i mediul
nconjurtor. Cele mai populare sunt lucrrile psihoterapeutului Erick
Bern, autorului metodei tranzacionale. Bern i toi discipolii si
susin c oamenii se mpart n nvingtori (cei ce reuesc) - oameni ce
tiu s triasc n deplin pace cu ei nsui.
Aceast calitate este instrumentul de baz n arta de a reui.
nvinsul, n baza calitilor sale cu greu poate s ajung la succes, iar
dac accidental a atins acel succes nu se poate bucura de el
considerndul ca un insucces. Fiecare dintre noi are caliti de un
fel i de altul. nvingtorii sunt acei care i dezvolt la maxim
potenialul i posibilitile de a se realiza n condiiile date. Ei au
abilitatea de a aprecia i ali oameni aa cum sunt ei. nvingtorii nu
viseaz la lucruri irealizabile. Ei nu se laud cu cunotinele sale,
cu originea i educaia lor, ei nu sunt impulsivi. Ei sunt ntotdeauna
sinceri i naturali, ei nu mbrac mti pentru a plcea cuiva.
nvingtorul posed destul for s spun c el nu cunoate cnd problema n
cauz iese din circumstanele sale. El nu se socoate pe el nsui nici
ca cel mai prost i nici ca cel mai detept. El este pur i simplu aa
cum este. Dar cea mai important caracteristic a lui este c el
ntotdeauna rmne optimist. El poate s sufere un eec, dar ncrederea n
propriile fore l vor ajuta s interpreteze acesta ca ceva necesar
pentru a continua lucrul. nvingtorii sunt independeni. Ei nu depind
de opinia, dispoziia sau purtarea altcuiva. Ei ascult prerile altor
oameni, le analizeaz i i fac concluziile corecte. nvingtorii
niciodat nu joac rolul de oameni neputincioi, lor nu li e fric s
fie rspunztori de ceva. Ei tiu c fiecare aciune i eveniment i are
rolul i momentul su. nvingtorii au un interes deosebit fa de via,
primesc satisfacii de la lucru, jocuri, oameni, natur. Ei sunt
spontani i i pot schimba planurile n funcie de circumstane. Ei sunt
mndri de realizrile sale i se bucur de succesele altora. Cei ce
reuesc nu anticipeaz niciodat insuccesul.
Cei nvini sau rataii nu vreau s triasc n prezent. Ei ncearc s
mpovreze pe ceilali cu obligaiile sale. Ei nu se consider niciodat
vinovai, ntotdeauna altcineva trebuie s fie vinovat. Astfel de
oameni se autocomptimesc, nvinovind n acelai timp ali oameni. Unora
dintre ei le pare ru c nu s-au nscut bogai sau fericii. Un alt tip
de ratai cred c numai o minune ar putea s le mbunteasc viaa, ei nu
se cred n stare s schimbe traiul lor nspre bine. Un al treilea tip
de ratai triete sub semnul fricii a tot ce s-ar putea ntmpla. Ei
sunt ntotdeauna nelinitii. Ei sunt att de preocupai de nenorocirile
din viitor c nu reuesc s observe ce se petrece n prezent. Astfel
realitatea pentru ei ia o form invalid. nvinii nii nu-i dau
posibilitatea de a vedea i analiza lucrurile aa cum stau. Unui
ratat i e fric s aprecieze adevrata situaie, s nimereasc dintr-o
dat ntr-un mediu nou, s acioneze altfel dect alii, chiar dac o
astfel de aciune e complet greit. Aceti oameni triesc i acioneaz aa
cum se ateapt alii de la ei s triasc. Ei ateapt ca cei din jurul
lor s acioneze aa cum cred ei de cuviin. Pentru ca cei din jurul
lor s triasc precum vreau ei, rataii ncearc s-i conduc, s
manipuleze purtarea lor. Persoanele de genul celor analizate
folosesc potenialul su mintal nu la modul cel mai favorabil. Pentru
ele sunt caracteristice dou feluri de activitate mintal:
raionalizarea i intelectualizarea. n cazul raionalizrii un ratat
acioneaz n concordan cu pretextele inventate n prealabil. n cazul
intelectualizrii el copleete pe cei din jurul su cu vorbe goale dar
nenelese i frumoase. n acest fel o cantitate foarte mare din
potenialul su rmne nerealizat. De obicei majoritatea oamenilor
ntrunesc caliti i de nvingtori i de ratai, ns dac vom ncerca s
privim puin lucrurile din alt unghi din care ne-am obinuit s facem
vom reui mai mult ca sigur s ameliorm considerabil poziia
noastr.
PLANIFICAREA STRATEGICA DE MARKETING Planificarea strategica de
marketing este procesul de dezvoltare si mentinere a unei
concordante viabile intre obiectivele si resursele organizatiei,
fata de oportumitatile mereu in schimbare de pe piata.
Scopul planificarii strategice este acela de a modela in
permanenta activitatea firmei si oferta sa, asa incat ele sa se
combine pentru a crea profituri si o dezvoltare satisfacatoare.
Conceptul de planificare strategica a aparut in jurul anului
1970. Pentru a intelege planificarea startegica de marketing
trebuie sa stim ca o companie moderna este structurata pe trei
nivele:
nivelul corporativ;
nivelul operativ ( al afacerilor); nivelul de produs.
NIVELUL OPERATIV sau DE AFACERI
Acest nivel cuprinde urmatoarele etape logice:
identificarea obiectivelor corporatiei;
identificarea Strategic Business Unit (SBU);
evaluarea si realizarea unei strategii a portofoliului de
afaceri;
planificarea integrala a activitatii strategice de
marketing.
Planificarea strategica a unei afaceri urmeaza urmatoarele
etape:
identificarea liniilor directoare de afaceri;
analiza mediului extern;
analiza mediului intern;
formularea obiectivelor de atins;
conceperea strategiei;
formularea programului de actiune; implementarea
programului;
feed-back si control.
Caracteristicile unei SBU sunt:
este o singura afacere sau o serie de afaceri relationate, care
pot fi programate separat si, in principiu, pot fi considerate
separat de rerstul companiei;
dispune de propriul sau mediu concurential;
are un manager responsabil cu planificarea strategica si
evaluarea performantelor, care controleaza prin deciziile sale cei
mai multi dintre factorii care afecteaza profitul.
Evaluarea patrimoniului de afaceri se realizeaza pe baza unor
metode verificate, puse la punct de specialistii americani, dintre
care cea mai importanta este Metoda Boston Consulting Group.
Distributia afacerilor in matrice trebuie sa fie echilibrata sub
aspectul pozitionarii lor. Compania poate alege patru variante
strategice:
Constructie;
Consolidare; Recoltare;
Eliminare.
TEMA: Realizati planificarea strategica a unei afaceri in
functie de etapele si caracteristicile evidentiate mai sus.
ACORDURILE DE ASOCIERE LA UE
Realizarea reformei si dezvoltarea Romaniei pe principiile
economiei de piata impun, printre altele, o larga deschidere in
economia mondiala. Relatiile economice externe ale tarii noastre se
circumscriu prioritar in spatiul geopolitic european in care ne
situam.Cea mai mare parte a comertului exterior se realizeaza cu
tari din aceasta parte a lumii, dar se dezvolta, desigur, si
relatiile economice cu celelalte state. Din multimea a-cordurilor
economice incheiate dea-lungul anilor cu diferite tari, o
impor-tanta deosebita o au : Acordul Interimar de Asociere a
Romaniei la Uniunea Europeana, Acordul de Comert Liber cu tarile
Asociatiei Econo-mice a Liberului Schimb (din Europa), Acordul cu
S.U.A. , precum si ob-tinerea de preferinte vamale generalizate din
partea S.U.A. si a Federatiei Ruse.
Conditiile proprii Romaniei in lumea de azi o determina sa faca
din integrarea in structurile europene obiectivul fundamental al
relatiilor sale externe, intrucat aceasta este singura cale pentru
a-si asigura stabilitatea si integritatea nationala.
Structurile europene sunt formate din mai multe institutii, care
s-au constituit prin acorduri intre statele europene interesate si
in care acestea sunt reprezentate.Obiectul acestor institutii il
formeaza problemele economice, sociale, militare si politice
considerate pe ansamblul statelor participante, dezvoltarea si
rezolvarea problemelor fiecarui stat realizan-du-se in acest
context.Scopul major al structurilor europene il reprezinta
dezvoltarea armonioasa, echilibrata, la un inalt nivel, a tarilor
membre, precum si crearea celor mai adecvate mijloace pentru
protejarea si apa-rarea securitatii nationale a fiecarei tari in
parte si a tuturor impreuna.
Integrarea inseamna, in primul rand, aderarea la structurile
europene, ceea ce se realizeaza prin acorduri bilaterale intre
Romania si institutiile respective reprezentand statele
membre.Acestei deschideri ii urmeaza integrarea efectiva un proces
complex, care are la baza principiile com-patibilitatii si
complementaritatii si care consta in :
adaptarea economiei si a celorlalte domenii social, militar si
politic, la contextul realitatilor proprii tarilor integrate deja
si impreuna cu care va evolua ulterior ;
dezvoltarea relatiilor a cooperarii cu institutiile europene si
parte-neri din tarile membre.
Prin integrare, economiile tarilor participante devin
compatibile intre ele si, totodata complementare, conditii absolut
necesare pentru dezvolta-rea lor armonioasa.
In cadrul structurilor economice europene create, locul cel mai
important il are Uniunea Europena.
Uniunea Europena a fost constituita in anul 1957 prin semnarea
Tratatului de la Roma (intrat in vigoare la 1 ianuarie 1958), la
data respectiva numindu-se Comunitatea Economica Europena (C.E.E.,
tran-sformata recent in Uniunea Europena).Membrii fondatori au fost
: Franta, R.F a Germaniei, Belgia, Luxemburg, Italia si Olanda.In
prezent, aceasta cuprinde 15 tari, cu perspectiva ca in orizontul
anilor 2000 sa mai adere Bulgaria, Cehia, Polonia, Romania,
Slovacia.
Inca de la infiintare, Uniunea Europena (fosta C.E.E.) a anuntat
intentia de a crea o piata comuna (unica) si de apropiere
progresiva a politicilor economice ale statelor membre, astfel
incat sa se asigure dez-voltarea armonioasa a activitatii
economice, expansiunea continua a acesteia, cresterea stabilitatii
sale, sporirea standardului de viata, precum si relatii mai stranse
intre tarile participante.Pentru finalizarea acestui scop s-au
urmarit in mod prioritar realizarea uniunii vamale, liberalizarea
circulatiei capitalurilor si a fortei de munca, formarea pietei
comune agricole, constituirea uniunii economice si monetare.Cele
mai multe obiective au fost, pana in prezent indeplinite.
In ceea ce o priveste, Romania si-a manifestat in mod expres
optiu-nea pentru integrarea deplina in Uniunea Europena si
hotararea de a-si indeplini toate angajamentele asumate prin
Acordul de asociere, semnat in 1993 si devenit efectiv din
1995.Romania are in vedere, in prezent, realizarea adaptarilor
necesare in planul mecanismelor economice, care sa-i permita
trecerea de la statutul de asociat la cel de membru al Uniunii
Europene.
Acordul de asociere reprezinta, in acelasi timp, un instrument
efectiv de impulsionare a reformei economice din tara noastra.Prin
indeplinirea prevederilor sale, economia Romaniei va ajunge la un
nivel de dezvoltare care-i va permite sa concureze cu parteneri
straini atat pe propria piata, cat si in exterior, fara a fi supusa
unor discriminari
Parcurgerea perioadei de tranzitie, in concordanta cu
angajamentele asumate prin Acordul de asociere, precum si eventuala
accelerare a dinamicii acestui proces vor avea un rol hotarator in
pregatirea corespun-zatoare a Romaniei pentru atingerea
obiectivului final aderarea la Uniunea EuropenaUN EXEMPLU:
Restructurarea agriculturii romneti condiie de aderare la
Uniunea European
Agricultura a reprezentat dintotdeauna pentru economia romneasc
una dintre cele mai importante activiti i una din resursele
poteniale pentru dezvoltare economic.
Solul ct i condiiile climaterice asigur o producie agricol
suficient pentru autoconsum la majoritatea produselor agricole, cu
excepia zahrului, importana agriculturii fiind relevat i de faptul
c a absorbit fora de munc eliberat de industriile urbane n perioada
de tranziie socio-economic.
Populaia activ ocupat n acest sector a crescut de la 28,2% n
anul 1990 ajungnd la 41,2% n anul 2001. Pornind de la acest aspect,
totui, dat fiind c ponderea n PIB, dei constant semnificativ de-a
lungul perioadei 1990-2001 (la nivelul anului 2001 se cifra la
21,5%), putem aprecia c peste 40% din populaia activ asigur, doar,
mai puin de un sfert din valoarea PIB. Problema rezid din eficiena
sczut a agriculturii (32,52%) comparativ cu rile membre U.E. (Frana
59,57%; Germania 100%; Marea Britanie 82,35%) sau unele ri
candidate la U.E. (Ungaria 88,0%).
Romnia se caracterizeaz printr-o structur agrar dispersat i o
dimensiune medie redus a gospodriilor agricole individual (din
peste 10 500 000 ha suprafa agricol aparinnd sectorului privat
aproximativ jumtate sunt exploatate n gospodrii de subzisten).
Negsirea mijloacelor de trecere, la nivel microeconomic, de la
sistemul de comand la forme de organizare specifice economiei de
pia, lichidarea patrimoniului fostelor CAP-uri pe calea distrugerii
fizice a activelor, lipsa inventarului necesar pentru ca noii
proprietari s-i poat lucra pmntul, lipsa orientrii i stimulrii
productorilor agricoli privai ctre forme de organizare de tip
asociativ sau de dezvoltare a fermelor n sistem de arend au
determinat scderea produciei agricole.
Avnd n vedere observaia obiectiv conform creia pe fondul
acumulrii de mijloace de producie, n decursul istoriei, n zona
temperat, dimensiunile tot mai mari de folosire ale factorilor
intensivi de producie au condus la diminuarea necesarului de
suprafa de teren agricol pentru hrana unei persoane de la 3,2 ha n
sistemul pastoral de agricultur la numai 0,17 ha n sistemul
intensiv, avnd ca suport chimizarea, mecanizarea, irigaiile, soluia
retehnologizrii agriculturii romneti cu spijin financiar, ar putea
ca n scurt timp s-i aduc acesteia un plus peste cererea intern ce
ar putea fi orientat spre exportul n rile U.E. O alt soluie posibil
ar putea fi un parteneriat cu agricultorii din U.E. ce ar duce la
diminuarea costului de producie total.
n opinia unor specialiti romni, i condiiile externe au influenat
negativ sectorul agricol: ocurile mondiale sau regionale, printre
care scderea preurilor pe plan mondial i concurena neloial a
exporturilor subvenionate, n special cele provenind din rile CEFTA
i ale Uniunii Europene.
Principala concluzie, ntr-un studiu realizat la sfritul anilor
90 de Comisia agrar a Uniunii Europene privind situaia celor zece
ri candidate la aderare, a fost aceea c n majoritatea rilor Europei
Centrale i de Est e puin probabil s se reueasc, ca ntr-un viitor
apropiat, s se completeze reforma agrar i s se restructureze
filierele alimentare i agricultura n general. Posibilitile de
subvenionare restricionate a exporturilor UE, precum i scderea
consumului ca urmare a preocuprilor crescute pentru sntate apar ca
dou obstacole majore care stau n calea valorificrii potenialului
agricol de care dispun rile candidate: lipsa capitalului,
problemele structurilor agrare i disfuncionalitile din avalul
agriculturii.
Pentru facilitarea implementrii Acquis-ului comunitar n rile
candidate i consolidarea cadrului necesar dezvoltrii durabile a
sectorului agricol i a zonelor rurale, din anul 2000, s-au demarat
formalitile pentru Programul SAPARD
Negocierile de aderarea la UE cu referire la capitolul 7 -
Agricultura, sunt laborioase i necesit un interval de timp mai
lung, datorit aspectelor sensibile ale PAC (implicaiile majore
asupra bugetului comunitar i volumul mare al acquis-ului n
domeniu). Rezultatul negocierilor impune demararea urmtoarelor
msuri:
dezvoltarea capacitii instituionale i administrative a
Ministerului Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor i a instituiilor
subordonate de racordare a politicii agricole naionale la PAC;
aplicarea unei politici agricole i de dezvoltare rural coerent,
precum i identificarea i adoptarea msurilor orizontale, specifice
PAC, relevante pentru prioritile de dezvoltare agricol i rural ale
Romniei, ca principal condiie pentru desfurarea negocierilor la
acest capitol;
accelerarea clarificrii drepturilor de proprietate asupra
terenurilor, inclusiv ncadastrarea acestora, finalizarea procesului
de privatizare i crearea unei piee funcionale a terenurilor,
elemente care faciliteaz concentrarea proprietii agricole i, n
acest fel, constituirea unor exploataii agricole viabile i
eficiente;
adoptarea i implementarea ntr-un ritm mai rapid a acquis-ului, n
special dezvoltarea pieelor agricole, constituirea i ntrirea
asociaiilor de productori, adoptarea standardelor comerciale i de
calitate comunitare, crearea sistemului informaional al pieei i
controlul veterinar i fitosanitar intern i la frontier;
analiza rezultatelor recensmntului agricol din anul 2002 care va
facilita furnizarea informaiilor i stabilirea detaliilor necesare
pentru desfurarea unor negocieri de substan;
construirea n perioada 2002-2004 a bazelor legale i
instituionale pentru constituirea cadrului de participare la
aplicarea PAC i de utilizare a fondurilor comunitare destinate
agriculturii i dezvoltrii rurale, n special n ceea ce privete
Sistemul Integrat de Administrare i Control, precum i Agenia de Pli
i Intervenie. Un prim pas s-a fcut prin implementarea programului
SAPARD ncepnd cu anul 2001. Eficiena agriculturii - raport ntre
ponderea agriculturii la formarea PIB- ului i ponderea populaiei
agricole ocupate n populaia total ocupat
CEFTA Acordul central-european de comer liber, constituit n
decembrie 1992 la Cracovia (Polonia); Romnia s-a asociat ncepnd cu
1.07.1997
Programul SAPARD este instrument financiar de preaderare pentru
agricultur i dezvoltare rural
Constituirea Autoritii de Management pentru programul SAPARD n
cadrul Ministerului Integrrii Europene H.G. nr. 339/2001 (pentru
asigurarea monitorizrii i evalurii programului); s-au constituit
comitete de monitorizare a programului (Decizia primului ministru
nr. 271/2001) i, respectiv, acreditare naional SAPARD (H.G. nr.
859/2001); s-a definitivat structura organizatoric a Ageniei SAPARD
etc.
MANAGEMENTUL prezentare general
Definitie
Managementul este o functie profesionala care nseamana a
conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins
un obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei din
care fac parte.
Sa explicitam, pe rnd, elementele cheie ale acestei definitii
generale.
Functie profesionala
= o activitate profesionala practica pentru exercitarea careia
sunt necesare cunostinte si abilitati specifice, tehnice si
relationale.
In raport cu alte functii si profesii, functia manageriala are
doua caracteristici proprii:
Se exercita cu si asupra altor persoane (colegi, colaboratori,
superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitara;
Se nvata nu numai n scoala, fie ea universitate de management,
ci mai ales n contact cu terenul, cu practica
De aceea, obiectivele unei formari manageriale fapt valabil si
pentru acest curs de formare la distanta sunt:
a-l ajuta pe cursant sa dobndeasca si sa-si mbunatateasca
cunostintele, tehnicile de lucru si competentele relationale;
A conduce
= termen generic care desemneaza diferitele stiluri de
management, dar care nseamna, indiferent de stil, a avea
responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga obiective
comune.
Intr-un context dat se refera la doua aspecte:
conditiile economice, sociale, politice specifice, cu
constrngeri si oportunitati
caracteristicile culturale, mentalitatile, traditiile,
specificul institutiei sau al serviciului public din care face
parte
Acest context este dat.
Chiar daca dorim sa-l schimbam, sa-l facem sa evolueze (dorinta
absolut necesara in conditiile reformei protectiei copilului n
Romania), acest fapt nu este posibil dintr-o data.
Trebuie sa tinem cont si sa adaptam practica manageriala la
realitatea n care suntem obligati sa actionam.
A conduce un grup de persoane
Sa nu confundam managementul cu a avea persoane n subordine.
Nu pot fi conduse direct (n conditii de eficienta) grupuri mai
mari de 8-10 persoane; acesti colaboratori directi pot conduce, la
rndul lor, alte grupuri de colaboratori.
Rezultatele obtinute de serviciul public judetean depind, n mare
masura, de capacitatea directorului de a conduce primul cerc de
colaboratori directi.
Obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei
Toata dificultatea functiei manageriale se poate sintetiza in
urmatoarea propozitie:
"Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai".
Daca ntr-o organizatie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar
definite, sau daca sunt definite doar la nivelul ansamblului
organizatiei, si nu si la nivelul fiecarui subansamblu n parte,
este absolut necesar ca obiectivele sa fie explicitate ntr-o
maniera operationala.
Astfel, toate serviciile componente ale DJPC trebuie sa aiba
obiective clare, suficient de bine explicate pentru a fi
operationale. Directorul DJPC, mpreuna cu cei mai apropiati
colaboratori (directori adjuncti si sefi de servicii) vor lucra la
stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toti membrii echipei vor
trebui sa le cunosca si sa le asimileze, astfel nct energiile sa
fie mobilizate n acelasi sens.
De aceea managementul este comparat adesea cu un lant, a carui
calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea zalei celei mai
puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe
Managementul stinta si arta
Rezultatele obtinute de o organizatie depind de manager.
Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane
pentru atingerea unui obiectiv comun presupune si se bazeaza pe
experienta si talentul managerului.
Multa vreme s-a considerat ca eficienta in activitatea
manageriala este determinata in mod exclusiv de calitatile
personale ale acestuia, experienta combinata cu perspicacitatea,
originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilalti cu
usurinta, ncrederea n sine De aici ideea ca managementul este o
arta deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor
situatii dificile ntr-o organizatie, de luare a celor mai potrivite
decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de
ambiguitate.
Practica ne arata ca reusita manageriala este sensibil
imbunatatita atunci cand pe calitatile personale se grefeaza si
cunostinte specifice de management. Evolutia cunostintelor
privitoare la management ne arata ca acest domeniu a dobandit
atributele unei stiinte, deoarece ne aflam n fata unui corp
sistematizat de cunostinte, metode si tehnici care utilizate n
activitatea practica contribuie la crestera eficientei activitatii
unei organizatii.
Managementul eficient nu este o arta sau o stiinta ci arta si
stiinta, deoarece presupune utilizarea calitatilor personale pentru
a adapta cunostintele, metodele, tehnicile specifice la un context
determinat. In practica de fiecare zi a unui manager se intalnesc
atat aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct
si cele stiintifice (n domeniul interpersonal, informational,
decizional).
Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:
dubla profesionalizare (cunostinte din domeniul protectiei
copilului in cazul nostru si cunostinte specifice de
management)
creativitatea activitatilor manageriale, deoarece in aprox. 80%
din cazuri managerul se confrunta cu situatii noi.
Acest lucru este nca un argument in sprijinul ideii ca
managementul este arta si stiinta , n care cele doua aspecte nu se
exclud.
Atunci cand se completeaza in mod armonios determina evolutii
pozitive la nivelul unei organizatii.
Surse documentare:
"Guide du management dans le service public"/ Serge Alecian,
Dominique Foucher
"Management" /Henry Mintzberg
"Nursing management" / Dee Ann Gillies
I. 3Continutul managementului
Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaza,
managementul contine doua domenii:
MANAGEMENTUL STRATEGIC: domeniul de activitate care proiecteaza
si pregateste evolutia organizatiei (actiune pe termen mediu si
lung)
MANAGEMENTUL OPERATIONAL: domeniul de activitate care asigura
functionarea cotidiana a organizatiei (actiune pe termen scurt)
Adresndu-se oamenilor, dar n aceeasi masura preocupndu-se de
resursele, metodele si instrumentele de lucru care pot fi antrenate
pentru atingerea obiectivelor organizatiei, managementul are doua
componente disctincte, dar nedisociabile:
- MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
- MANAGEMENTUL MIJLOACELOR
Intersectnd domeniile si componentele, rezulta cele patru zone
ale managementului:
Managementul strategic al resurselor umane, care nseamna
stimularea eficientei profesionale a membrilor echipei prin
conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei
politici de comunicare interna, gestiunea strategica a
competentelor
Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea
optiunilor strategice legate de structura organizatiei, parteneri,
instrumente strategice de analiza a contextului si de planificare,
etc.
Managementul operational al resurselor umane, care reprezinta
managementul relational (animarea echipelor, conducerea reuniunilor
de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana)
Managementul operational al mijloacelor, care poate fi denumit
managementul instrumental si care se refera la decizie, delegare,
descrierea functiilor pentru fiecare componenta a serviciului
public, coordonarea proiectelor etc.
In concluzie, orice manager trebuie sa si asume sarcini
operationale si strategice.
In cazul managerilor de nivel 1 (ex: sefi de centre de
plasament, sefi de servicii etc care conduc o echipa n care nu mai
exista si alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt
preponderent operationale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2
(acei manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 este cazul
directorilor directiilor judetene pentru protectia copilului)
dimensiunea strategica este necesar sa fie mult mai dezvoltata.
Conceptul de management
Managementul reprezinta un process constient de conducere si
coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup,
precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in
vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu
misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si
socoal.
Caracteristicile principale ale managementului:
este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e)
de persoane, dar termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea
personae in subordine
priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor
organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului
colectiv.
Rolul managerilor:
-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin
intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale
organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse
informationale) care prin procesul de productie se transforma in
produse finite (bunuri si servicii);
- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces
care se deruleaza in toate tipurile de organizatii.
Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit
din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in
vederea realizarii unui sau unor obiectiv.
Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de
management si a relatiilor de management care iau nastere in cadrul
sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor
concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de
conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei
activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor.
Principalele caracteristici ale stiintei managementului:
situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata
complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului
este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte
menirea sa este cresterea eficientei economice si pe de alta
parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice si metode
de la alte discipline din domeniul economic
are un caracter multidisciplinar, care este conferit de
integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si
tehnici apartinand altor discipline.
Managementul stiintific consta in aplicarea in practica
economico-sociala a legitatilor, conceptelor si tehnicilor puse la
dispozitie de stiinta managementului.
Principalele caracteristici al managementului stiintific:
caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica,
de fapt, munca de zi cu zi a managerilor)
caracterul creativ adaptarea instrumentului stiintific de
management la situatiile specifice cu care se confrunta
diversitatea si eterogenitatea sa managementul stiintific este
deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta si
in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca
urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale
etc.
pronuntatul caracter uman se manifesta prin deciziile si
actiunile oamenilor
amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra
continutului si moduluio de realizare a managementului
stiintific.
Factorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta
managementului si managementul stiintific:
stiinta a vevenit un adevarat factor de productie
cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata
firmei
proliferarea managementului de tip participativ
Functia de previziune
Rolul functiei de previziune este sa asigure identificarea
tendintelor existente, sa prefigureze evolutia diferitelor procese
si fenomene economice ce vor avea loc, sa stabileasca obiectivele
posibil de realizat in viitor si a resurselor necesare in acest
scop, precum si a celor mai adecvate strategii de urmatin vederea
atingerii acestora.
Formele de concretizare a functiei de previziune
Prognoza evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a
componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de
activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp
ales.
Prognoza se caracterizeaza prin:
domeniul de activitate la care se refera: economico-social,
demografic, stiintific etc.
obiectul de referinta: productie, consum, costuri etc.
gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor
analizate in prognoza unei activitati)
orizontul de timp ales care imparte prognozele in: - pe termen
lung (10-30 ani)
- pe termen mediu (5-10 ani)
- pe termen scurt (1-5 ani)
Cerinte privind elaborarea prognozelor:
efectuarea unor analize complexe ale fenomenelor si proceselor
care fac obiectul prognozelor
formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare
evidentierea contributiei progresului tehnic
asiguraea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de
evolutie si nivelul resurselor nateriale si umane
efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si
proceselor.
Criterii de clasificare a prognozelor:
domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice,
sociale)
sfera de cuprindere (prognoze macroeconomice, teritoriale,
pentru grupe de produse
sau produse, pentru probleme complexe)
orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt)
metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode
explorative, normative, teoretice, intuitive, sintetice,
analitice-morfologice)
Strategia ansamblul deciziilor managementului superior al firmei
privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si
conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor
obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile,
restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta
parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si
resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a
sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de
profitabilitate.
Componentele strategiei:
misiunea firmei
obiectivele strategice sau fundamentale
optiunile strategice
resursele necesare pentru realizarea strategiei
termenele
avantajul competitiv.
Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:
Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un
proces:
rational si analitic (dimensiunea economica)
socio-politic (dimensiunea umana)
birocratic (dimensiunea organizationala).
Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate
Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe
perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de
informatii
Strategia are un caracter formalizat
Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine
proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare
intre mediul extern si cel intern al firmei
Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al
strategiei
Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea
Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea
avantajului competitv
Realizarea efectului de sinergie
Metodologia de elaborare si implementare a strategiei
Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei
organizatiei:
Definirea misiunii firmei
Analiza mediului intern al firmei
Analiza mediului extern al firmei
Evluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului
inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul
acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport
cu principalii concurenti
Stabilirea obiectivelor strategice
Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice
posibile
Compararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare
sunt cele mai fezabile
Formularea propriu-zisa a strategiei
Etape pentru implementarea strategiei organizatiei:
Pregatirea implementarii
Stabilirea obiectivelor pe termen scurt
Definirea strategiilor functionale
Dezvoltarea si comunicarea politicilor
Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei
Institutionalizarea strategiei
Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei
Armonizarea sistemului de management cu exigentele
strategiei
Schimbarea culturii organizationale
Evaluarea si controlul strategie
Planurile si planificarea
Planificarea ansamblul actiunilor privind stabilirea si
fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a
analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si
sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare
in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator
caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial,
anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii
obiectivelor fixate.
Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si
efectiv:
organizarea planificarii, cu precizarea termenelor,
responsabilitatilor etc.
definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa
riguroasa
comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor
etc.
asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare
participarea managerilor la procesul si actiunile de
planificare
constientizarea si acceptarea schimbarilor.
Etapele planificarii:
constientizarea oportunitatilor
stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor
etc.
evaluarea premiselor
compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care
are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor
stabilite
formularea planurilor de sprijin
numerizarea planului si stabilirea bugetelor
Tipuri de planuri:
strategice
tactice
operationale
Programele de actiune si progaramare
Progaramele de actiune sunt cele prin intermediul carora sunt
defalcate si detaliate obiectivele organizatiei atat in timp, cat
si in spatiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice si,
totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la
executarea programelor stabilite.
In cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea
productiei ce se realizeaza in 3 etape:
elaborarea planului operativ al unitatii
desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub
forma unor programe operative de productie
programarea detaliata
Decizia si rolul sau in procesul de management
Decizia reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau
grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune
posibile a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru
atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se
influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat
decidentul.
Decizia presupune:
multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente
existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de
realizat
influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei
alte persoane decat decidentul
Rationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea
urmatorilor factori:
factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune
factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale
ale decidentului
factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice
ale decidentului
factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de
aspiratiile subordonatilor.
Cerinte de rationalitate a deciziilor manageriale:
sa fie fundamentata stiintific
sa fie imputernicita
sa fie clara, concisa si necontradictorie
sa fie oportuna
sa fie eficienta
sa fie completa.
Tipuri de decizie:
dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura
variabilelor care influenteaza rezultatele care se pot obtine:
decizii in conditii de certitudine
decizii in conditii de risc
decizii in conditii de incertitudine
dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile
aplicarii lor asupra obiectului condus
decizii strategice
decizii tactice
decizii curente
dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia
decizii unipersonale
decizii de grup
dupa periodicitatea elaborarii
decizii unice
decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii
dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentariilor
decizii unicriteriale
decizii multicriteriale
dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se
bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite
decizii programate (de rutina si repetitive)
decizii neprogramate (decizii unice)
dupa gradul si modalitatile de fundamentare
logice
intuitive
Procesul decizional: particularitati, etape, componente
Componentele procesului decizional:
decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi
ce urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa
multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau
infinita
multimea criteriilor decizionale
mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si
externe organizatiei care influenteaza decizia si sunt influentate
de aceasta
multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor
potentiale
obiectivele decizionale
Principalele abordari decizionale:
abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa
cum se realizeaza el in activitatea practica
abordari de tip normativ
Etapele procesului decizional:
identificarea si definirea problemei: decidentul trebuie sa
identifice o problema decizionala si sa o diferentieze de una
nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un scurt rezumat
privind principalele caracteristici ale problemei decizionale
identificate
stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce
pot fi utilizate: profitul cererea etc.)
culegerea si selectarea datelor: se culeg date si informatii din
interiorul firmei si din mediul extern acesteia
analiza informatiilor
elaborarea variantelor decizionale posibile: pe baza datelor si
informatiilor se construiesc cel putin 2 variante relevante ce vor
fi cercetate si inventariate pentru a se stabili posibilitatea
fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale.
Inventarierea poate fi : pasiva sau activa
alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa)
comunicarea deciziei: redactarea si transmiterea ei persoanelor
insarcinate cu punerea sa in aplicare
aplicarea deciziei
controlul si evaluarea rezultatelor: compararea rezultatelor
obtinute cu obiectivele propuse pentru depistarea abaterilor.
Functia de organizre
Functia de organizare urmareste armonizarea modului de utilizare
a resurselor materiale, umane, financiare si informationale astfel
incat, transpunerea in practica astrategiilor si politicilor
organizatiei sa constituie un proces eficace(utilizarea rationala
aresurselor si minimizarea eventualelor slabiciuni).
Etape:
stabilirea structurii organizatorice(formale)-sarcina
managementului superior al fiecarei organizatii si presupune:
- stabilirea elementelor acesteia (posturi, functii,
compartimente, niveluri organizatorice)
- stabilirea fluxului intre elementele organizatiei
- stabilirea documentelor corespunzatoare structurii
- stabilirea tipului de structura
stabilirea si organizarea principalelor compartimente
(productie, marketing, resurse umane, financiar-contabil,
cercetare-dezvoltare)-sarcina managementului de nivel mediu sau
inferior.
O organizatie are doua tipuri de organizare:organizare formala
si organizare informala
Organizarea formala este un proces complex de definire si de
constituire a structurii organizatorice, a competentelor,
autoritatilor, a ariilor de control si de alocare a resurselor pe
obiective, prin intermediul caruia se definesc principalele
elemente ale organizatiei.
Organizarea formala este reglementata prin acte normative si
dispozitii cu caracter intern, impartita in:
organizare procesuala, care asigura delimitarea si dimensionarea
proceselor de munca in sarcini, stributii, activitati si functiuni
de corelarea acestora cu obiectivele si componentele
structural-organizatorice
organizarea structurala este un mod de aranjare a unor
subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, care
sa permita realizarea obiectivelor
Componentele primare ale organizarii structurale (ale structurii
organizatorice) sunt: postul, functia,compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.
Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si
interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se
manifesta in mod natural si spontan intre mambrii organizatiei.
- grupul informal
- relatiile sau legaturile dintre membrii grupului
- liderul informal
- rilul atribuit fiecarui mambru al grupului
Interdependenta dintre structura frmala si informala
Asemanari:
se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind
acelasi
servesc realizarii unor obiective
au caracter general.
Deosebiri:
marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala,
determinata de lipsa actelor normtive, reglementarilor oficiale
etc.
organizarea informala este subordonata realizarii unor nevoi
personale, iar organizare formala este un instrument al realizarii
unor obiective ce armonizeaza interesele individuale.
Structura organizatorica (formala) poate fi definita ca
ansamblul persoanelor, al sbdiviziunilor organizatorice si al
relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat
sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii
performantelor dorite. Ea integreaza intr-un ansamblu unitar si
coerent elementele umane ale organizatiei, care se regasesc in
subsistemele conducator si condus ale sistemului de management al
acesteia, fiind precizata printr-un ansamblu de texte.
Structura organizatorica are 2 parti:
structura de conducere sau functionala
structura de productie sau operationala.
Subdiviziuni organizatorice:
postul
funcia
compartimentul
ponderea ierarhic
nivelul ierarhic
relaiile organizatorice
Postul este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i este
format din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care revin n mod normal spre exercitare unei
singure persoane.
Elementele principale ale postului:
- obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc
utilitatea postului, scopul i raiunea crerii lui, precum i
criteriul de evaluare a muncii persoanei creia i este atribuit.
- sarcinile reprezint procese de munc simple sau componente ale
unui proces complex, efectuate de o singur persoan i care urmresc
atingerea obiectivelor postului respectiv.
- competena sau autoritatea formal a postului se definete prin
limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze pentru
realizarea obiectivelor.
- competenta - formala - ierarhica
- functionala
- profesionala
- responsabilitatea postului reprezint obligaia ce revine
persoanei pentru ndeplinirea obiectivelor i realizrii sarcinilor
postului. Responsabilitatea nseamn i rspundere pentru utilizarea
competenei formale i care se reflect n recompense sau
penalizri.
Funcia - e reprezentat de totalitatea posturilor situate pe
acelai nivel organizatoric, care prezint aceleai caracteristici i
au de regul aceeai denumire (ex. Funcia de inginer ef de
secie).
Funciile se mpart n:
- funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i
implic luarea de decizii care afecteaz munca altor persoane.
- funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective
individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i
se finalizeaz de regul prin obinerea de bunuri i servicii.
Compartimentul - cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaz
munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament i
sunt subordonate aceluiai manager (exemple: ateliere, antiere,
birouri, secii etc.).
Compartimentele se mpart n :
- compartimente operaionale sunt implicate direct n fabricarea
de produse sau pri de produs sau furnizarea de servicii: secii,
ateliere de producie, birouri de aprovizionare, desfacere,
transport etc.
- compartimente funcionale pregtesc deciziile pentru
managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se
concretizeaz n diferite studii, rapoarte, situaii informaionale,
sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de
marketing, planificare, concepie tehnic, financiar-contabil
etc.
Ponderea ierarhic rezult din gruparea de posturi i este un
element organizatoric cu rol important n construirea piramidei de
management. Ponderea ierarhic reprezint n esen numrul de persoane
conduse nemijlocit de un manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de Adunarea
General a Acionarilor.
Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic se afl ntr-o relaie de
proporionalitate invers: cu ct numrul de persoane conduse
nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhic este mai
mare), cu att numrul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai
plat) iar dac ponderea ierarhic este mic, numrul de nivele este mai
mare ( triunghiul ierarhic este mai ascuit).
Legturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de
relaiile organizatorice.
Relaiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre
subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementri
oficiale.
Relaiile organizatorice se mpart n relaii de autoritate, relaii
de cooperare, relaii de control si relatii de reprezentare.
Relaiile de autoritate se mpart n :
- relaiile ierarhice reprezint raporturile nemijlocite de
subordonare dintre titularii posturilor de management i cei ai
posturilor de execuie.
- relaiile funcionale se concretizeaz n transmiterea de
regulamente, indicaii, rapoarte ce intereseaz activitatea altor
compartimente.
- relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane sau
colective crora li se ncredineaz de ctre conducerea unitii sarcina
soluionrii anumitor probleme.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe
acelai nivel ierarhic i aparin unor compartimente diferite. Sunt
puni de legtur ntre servicii, birouri, secii etc, evitnd folosirea
liniei ierarhice.
Relaiile de control se manifest ntre organisme specializate de
control i celelalte subdiviziuni organizatorice.
Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managarii de nivel
superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei, ori
persoane fizice si juridice din afara acesteia.
Tipuri de structuri organizatorice
Organizarea ierarhic este caracteristic firmelor mici, axate pe
fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gam redus de produse.
Caracteristica principal a acestei organizri este puternica
concentrarea autoritii ce reclam manageri pregtii, capabili de
eforturi deosebite, multidirecionate i care sunt adepii
principiului centralizrii.
Organizarea funcional este forma ideal (teoretic), rar ntlnit n
practic n stare pur. Ea presupune structurarea activitilor firmei
pe funciuni, conducnd la specializarea accentuat a personalului de
conducere i supraveghere.
Organizarea ierarhic-funcional este o combinaie a primelor dou
tipuri prezentate i este forma cea mai ntlnit de structur, fiind
operaional pentru firmele mijlocii, mari i foarte mari (la noi n ar
majoritatea organizaiilor sunt structurate n acest fel).
Structura divizional este situaia n care managementul de mijloc
deine controlul i organizaia cuprinde grupuri de uniti autonome
care acioneaz ntr-o structur divizional.
Aceste uniti autonome sunt organizate ca birocraii mecanice,
controlate i coordonate de un cartier general care ofer serviciile
de sprijin unitilor autonome.
Managerii de mijloc exercit controlul i autoritatea
decizional.
Este adecvat firmelor:
de mare dimensiune;
multiprodus sau cu piee multiple;
cu tehnologie divizibil;
cu mediu complex i stabil.
Caracteristici:
- autonomie relativ a diviziilor;
tehnostructur i personal de sprijin reduse;
formalizare mare la nivelul diviziilor;
sistem de control bazat pe msurarea performanei subunitilor;
concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.
Avantaje:
permit focalizarea ateniei asupra clienilor sau pieelor;
accentueaz responsabilitatea individual a managerului de
mijloc;
elibereaz managerul de vrf de problemele rutiniere;
este un mijloc foarte bun pentru pregtirea managerilor
generali;
diversific riscul.
Dezavantaje:
dublarea activitilor i resurselor (fiecare unitate are propriile
compartimente funcionale);
posibilitatea conflictelor ntre unitile autonome pe de o parte,
i ntre ele i managerul de vrf pe de alt parte;
autonomia este limitat de regulile impuse de managementul de
vrf;
creeaz rivalitate ntre divizii.
Structura matriciala are ca principal caracteristic nclcarea
principiului clasic al unitii comenzii. Ea presupune un lan dual al
comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele
funcionale i altul corespunde influenei laterale a responsabililor
(managerilor) de proiecte. Acetia din urm au autoritate asupra
primilor.
Matricea poate avea caracter temporar (funcionnd pn la
realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanuri de magazine
autoritatea mprit ntre managerul magazinului i managerul
aprovizionrii tuturor magazinelor din lan).
Poate fi utilizat la agenii publicitare, firme aerospaiale,
laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universiti, agenii
guvernamentale etc.
Avantaje:
nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o
multitudine
de activiti complexe i interdependente;
comunicare rapid;
flexibilitate managerului;
folosirea eficient a specialitilor;
stimuleaz creativitatea i motiveaz membrii echipei.
Dezavantaje:
ambiguitatea creat prin renunarea la unitatea de comand.
Structura simpla este forma n care i ncep activitatea
majoritatea organizaiilor.
Este adecvat firmelor:
mici, aflate n prima faz a ciclului lor de via;
care acioneaz ntr-un mediu simplu i dinamic;
- al cror proprietar este manager general.
Caracteristici:
are o form plat, dat de dimensiunea nucleului operaional;
este puin formalizat i deci, organic;
concentreaz autoritatea decizional la nivelul unei persoane;
are o zon larg de control managerial.
Avantaje:
rapiditatea i flexibilitatea aciunii;
costul sczut al aparatului managerial al deciziei;
simplitatea nelegerii sarcinilor fiecrui membru;
uurina evalurii activitii i performanei;
comunicarea formal i informal simpl i rapid.
Dezavantaje:
aplicabilitate limitat;
centralizare excesiv ce poate genera abuz de autoritate;
planificare i control ineficiente.
Birocraia mecanicista
Este adecvat firmelor:
de mare dimensiune;
cu tehnologii care solicit munc rutier i standardizat (oficii
potale, bnci , companii de asigurri, telefoane etc.)
cu activiti ce necesit ndeplinirea unor condiii speciale de
siguran (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);
cu mediu simplu i stabil (producia de mas)
Se caracterizeaz prin:
sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcionale;
autoritate centralizat;
proces decizional care parcurge ntregul lan al comenzii;
structur administrativ cu o foarte clar distincie ntre poziiile
de comand i cele de stat major;
o mare formalizare a comportamentului n cadrul organizaiei.
Avantaje:
eficien nalt n executarea sarcinilor rutiniere;
economii realizate prin minimizarea numrului de personal i
echipamentelor;
atmosfer de lucru confortabil, toi avnd aproximativ acelai nivel
de pregtire;
centralizarea deciziei reduce nevoia de decideni inovativi i
experimentai la nivele mijlocii i inferioare.
Dezavantaj:
specializare ngust;
rigiditatea, preocuparea obsesiv pentru respectarea regulilor,
ceea ce face s fie o structur nepotrivit pentru condiii de
incertitudini i risc.
Birocraia profesional
Atunci cnd controlul aparine nucleului operaional, deciziile vor
fi descentralizate, iar structura va fi specific unei birocraii
profesionale.
A fost creat n ultimii 25 de ani pentru a mpca nevoia de
specialiti de nalt calificare la nivelul nucleului operaional cu
standardizarea. Deci, aceast structur mbin standardizarea
profesional cu descentralizarea. Nucleul operaional este dominat de
profesioniti cu autonomie n folosirea calificrilor proprii.
Este adecvat firmelor:
de mare dimensiune;
cu tehnologie rutinier aplic de profesioniti, deci cu
specializarea orizontal foarte puternic (este cazul universitilor,
spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor,
ageniilor de servicii sociale etc.);
cu mediu complex i stabil (care necesit calificri deosebite,
obinute prin educaie formal).
Se caracterizeaz prin:
standardizarea calificrilor;
specializarea orizontal;
formalizarea sczut;
descentralizarea vertical i orizontal;
dominaia nucleului operaional, care dispune de calificrile
critice necesare organizaiei;
structura complex.
Avantaje:
specializarea profesional conduce la eficien mare;
autonomia specialitilor n efectuarea sarcinilor;
Dezavantaje:
posibilitatea apariiei conflictelor de interes ntre subunitile
organizaiei (profesionitii caut s-i ndeplineasc propriile lor
obiective, subestimnd interesele altora sau ale organizaiei);
prezena regulilor i standardelor profesionale rigide poate fi un
obstacol n calea unei activiti globale eficiente.
Adhocraia
Termenul ce caracterizeaz esena adhocraiei este flexibilitatea.
Este adecvat condiiilor de mare diversitate, schimbtoare i
purttoare de risc nalt.
Adhocraia nu se mpac cu standardizarea i formalizarea, ci caut o
soluie nou pentru o problem nou.
Adhocraia poate fi cel mai bine neleas pe exemplul produciei
unui film. Echipa lucreaz n formula aleas o singur dat pentru un
timp limitat.
Se caracterizeaz prin:
mare difereniere orizontal (echipe ce cuprind specialiti de nalt
clas)
difereniere vertical redus (nevoia de supraveghere i control
este minim);
are reguli puine (cele existente sunt nescrise);
descentralizarea deciziei;
tehnostructura aproape inexistent;
puterea poate aparine oricui (decurge din recunoaterea
competenei);
linia de mijloc format din experi cu activitate flexibil.
Avantaje:
abilitatea de a reaciona rapid la schimbri i inovaii;
eficien n rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicit
specialiti din domenii diferite;
stimuleaz iniiativa i creativitatea membrilor
Dezavantaje:
relaiile de autoritate i responsabilitate nu sunt clare ceea ce
poate genera conflicte;
poate crea stres social i psihologic membrilor echipei prin
continua schimbare a sistemelor de munc i mprirea
responsabilitilor.
Adhocraia poate mbrca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt:
matricea, reeaua i organizaia ciorchine.
Subsistemul informational
Subsistemul informational ansamblul itegrat al datelor,
informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, precum si
al procedurilor si mijloacelor de tratare, prelucrare,
sistematizare, analiza, stocare si valorificare a informatiilor
care sunt necesare pentru fundamentarea deciziilor privind
stabilirea sistemului de obiective, precum si pentru evaluarea
indeplinirii acestora.
Rolul subsistemului informational este de a-i ajuta pe manageri
sa primeasca in timp util informatiile necesare pentru luarea unor
decizii optime.
Functiile subsistemului informational:
fc. decizionala: se asigura elementele informationale necesare
fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziilor
fc. operationala: faciliteaza sigurarea fluxului informational
necesar initierii actiunilor
fc. de documentare: se asigura imbogatirea si reactualizarea
informatiilor din cadrul firmei
Componentele subsistemului informational
Datele exprima intr-o forma conventionala actiuni, fapte,
evenimente sau fenomene caracteristice ce au loc in mediul intern
sai extern al firmei.
Informatiile reprezinta acele date care aduc beneficiarului
unspor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii
ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor
individuale.
Calitatea unei informatii se reflecta in:dinamism,
multilateralitate, realism, oportunitate, siguranta si precizie,
sinteza si conciziune, specificitate.
Tipuri de informatii dupa:
mod de exprimare: orale, scrise, audiovizuale
grad de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale
directia vehicularii: descendente, ascendente, orizontale
modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii:
tehnico-operative, evidenta contabila, statistice
provenienta: exogene, endogene
destinatie: interne, externe
obligativitate: imperative, neimperative
continut: economice, tehnice, stiintifice etc.
Circuitele informationale reprezinta drumul parcurs de date,
informatii si decizii de la emitator la receptor sau, drumul de
vehiculare a fluxurilor informationale.
Caracteristici:
configuratia, data de forma traseului parcurs
lungimea drumului, in fc. de care se stabileste timpul si
veiteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor.
Fluxurile informationale sunt alcatuite din ansamblul datelor,
informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe
activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o
anumita viteza si anumiti suporti informationali.
Parametrii de caracterizare: viteza de deplasare, continutul,
frecventa, forma.
Clasificare in fc. de:
directia de vehiculare: verticale, orizontale, oblice
continut: omogene, eterogene
frecventa producerii: permanente, temporare, periodice,
ocazionale
configuratie: liniare, ondulatorii, arc, spirala
Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor prin
care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere,
inregistrare, prelucrare si tranmitere a informatiilor cuprinse in
anumite circuite si fluxuri informationale precum si operatiile de
efectuat.
Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic
al sistemului informational.
Clasificare:
manuale: masina de scris, de calcul, de contabilizat si
facturat, instrumente clasice
mecanice: echipamente mecanografice
automatizate: calculatoare electronice.
Purtatorii de date sau informatii sunt documentele sau
mijloacele materiale cu ajutorul carora sunt vehiculate, stocate si
pastrate informatiile.
Clasificare:
clasici: documente primare, ale evidentei tehnico-informative,
contabile, statistice
moderni: mecanografici si cei folositi in sistemul de prlucrare
automata a datelor.
Parametrii organizarii informationale:
constructivi exprimati prin: dimensiunile longitudinale, latimea
fluxurilor informationale, forma si modul de adoptare a
deciziilor
parametrii de functionalitate exprimati prin: flexibilitate,
actualitate, capacitate de reactie, selectivitate,
integralitate.
Deficientele posibile in functionarea subsistemului
informational sunt:
Dezinformarea
Distorsionarea: se culeg, se prelucreaza si se transmit
neintentionat mesaje eronate
Filtrajul: modificarea intentionata, totala sau partiala, a
mesajului.
Scurcircuitarea: eliminarea intentionata din circuitul
informational a anumitor persoane
Suprainformarea
redundanta: inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata
a unor informatii datorita modului inadecvat de proiectare a
subsistemului informational
supraincarcarea canalelor de comunicare: culegerea , prelucrarea
si transmiterea unor informatii inutile
Functia de coordonare
Coordonarea reprezint ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale, n
cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite
anterior.
Din punct de vedere al persoanelor implicate:
coordonare bilaterala, intre manager si un subordonat al
acestuia
coordonare multilaterala, intre manager si mai multi
subordonati.
In raport cu organizarea structurala a firmei:
coordonare verticala, legarea activitatilor de al varful
piramidei cu acelea de la nivelul de mijloc si cel inferior
coordonare orizontala, legarea activitatilor intre
departamentele situate la aceleasi niveluri
Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje
intre 2 sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in
vederea realizariii obiectivelor individuale si comune ale
membrilor ei.
Avantajele comunicarii:
faciliteaza implicarea in luarea deciziilor
influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza
relatii de munca mai bune
informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare si
dezvoltare
face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor
clarifica relatia dintre management, angajati si sindicate
incurajeaza colaborarea intre compartimente.
Procesul de comunicare in cadrul organizatiei consta in
ansamblul operatiunilor de transmitere si primire a informatiilor
intre diferite persoane, unele dintre ele cu rolul de emitent si
altele de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice, cu
intelesuri atasate lor.
Etape:
- codificarea mesajului - operaie realizat de emitor prin
punerea n anumite simboluri a informaiei ce urmeaz a fi transmis;
folosirea unor simboluri care au acelai neles pentru emitor i
pentru receptor fiind indispensabil pentru o bun comunicare
- transmiterea mesajului translatarea mesajului codificat de la
emitent la receptor printr-un anumit canal ce poate fi: vizual,
auditiv, tactil, electronic
- decodificarea si interpretarea - operaia realizat de receptor
ce const n interpretarea mesajului i transpunerea simbolurilor
transmise ntr-o informaie semnificativ pentru sine. Decodificarea
este sensibil influenat de modul n care receptorul interpreteaz
simbolurile (de ateptrile sale, percepii etc.)
- feedback-ul (conexiune inversa) - este reversul legturii
directe emitor receptor, prin care emitorului i se transmite reacia
receptorului (poate fi direct si imediat, sau indirect, propagat si
intarziat)
In procesul de comunicare pot aparea si factori perturbatori ce
produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea
informaiilor.
Formele procesului de comunicare:
proces de comunicare unilaterala: se desfasoara intr-un singur
sens, de la emitent la receptor
proces de comunicare bilaterala: are doua sensuri de desfasurare
: emitent-receptor si receptor-emitent
Componentele procesului de comunicare
- emitentul - este iniiatorul comunicaiei i nu o face dect cu o
anumit raiune
- canale de comunicare - calea de transmitere a informaiei (prin
aer pentru comunicaia oral, pe hrtie pentru cea scris etc.);
- mesajul - forma fizic (oral, scris, luminoas, gesturi etc.) n
care emitorul codific informaia;
- receptorul persoana cu care emitentul incearca sa
impartaseasca informatia si primeste mesajul
- mijloacele de comunicare: telefonul, faxul etc.
- contextul sau mediul: starea psihica, imagini vizuale etc.
Tipuri de comunicare:
In functie de directie:
comunicare descendenta: de la nivelul de varf catre nivelul de
executie al managementului
comunicare ascendenta: transmiterea de mesaje de catre
subordonati sefilor directi
comunicare laterala sau orizontala: se stabileste intre persoane
sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic
comunicarea diagonala: se face intre echipa de proiect si restul
compartimentelor
Dupa modul de transmitere:
comunicare scrisa
comunicare verbala
comunicare nonnerbala
Dupa modul de desfasurare
comunicare reciproc directa (fata in fata)
comunicare reciproc indirecta (la telefon)
comunicare unilaterala directa (sedinte)
comunicare unilaterala indirecta (filme sau discursuri)
Dupa gradul de oficializare
comunicare formala
comunicare informala
Bariere comunicaionale i cile depirii acestora
Barierele constau n:
tendina de a auzi numai ce ne-am obinuit s auzim;
ignorarea informaiilor n dezacord cu ceea ce cunoatem;
evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelai
mesaj are sensuri diferite n funcie de modul cum este privit
emitorul;
perceperea diferit a mesajelor n funcie de situaia concret a
receptorului i de presiunile mediului asupra sa;
nelegerea diferit a acelorai cuvinte de ctre persoane
diferite;
folosirea neadecvat a elementelor proceselor de comunicaii;
incapacitatea de stpnire a emoiilor;
discernerea insuficient a mesajelor relevante de cele cu
semnificaie redus;
Pentru depirea acestor bariere se pot urma cteva ci:
determinarea precis a scopului fiecrei comunicaii;
clarificarea ideilor naintea comunicrii;
alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea
comunicrii;
cunoaterea precis a simbolurilor folosite;
folosirea unui limbaj simplu i direct;
asigurarea unui nivel corect de redundan;
luarea n considerarea a tuturor elementelor care determin o
anumit percepie;
adoptarea de ctre fiecare emitor i a posturii de asculttor;
asigurarea de ctre conductori a concordanei dintre ceea ce se
comunic i ceea ce se face efectiv;
transformarea stilului comunicaiilor din defensiv n
suportiv;
Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbal, scris,
nonverbal) are cel puin patru obiective:
receptarea corect a mesajului;
nelegerea corect a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reacii (schimbarea de comportament sau de
atitudine).
Procesul de comunicare managerial este un proces decizional
deoarece managerul stabilete:
dac comunic i ce anume (filtru);
dac reine sau nu informaii necomunicate i ce face cu ele
(stocare);
modul i momentul folosirii informaiilor stocate (reglare).
FUNCTIA DE ANTRENARE
Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul
firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea
obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i
motiveaz .
Antrenarea rspunde ntrebrii: de ce particip angajaii la
realizarea obiectivelor organizaiei?
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n
corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor.
n ansamblul funciilor manageriale antrenarea condiioneaz
concretizarea eficient a funciilor situate n amonte: previziunea,
organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care
urmeaz antrenrii.
Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui
salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii,
ce conduce de regul la neimplicare, efort minim, ineficien.
Suportul antrenrii este reprezentat de motivare.
Natura si modelele omului organizational:
modelele lui E. Schein:
modelul bazat pe premise rational-economice
modelul bazat pe premise sociale
modelul bazat pe autoactualizarea premiselor
modelul bazat pe complexitatea premiselor.
Aceste modele sunt caracterizate prin:
calitati individuale
deprinderi interpersomale
rezistenta emotionala
temperament
deghizare psihologica
modelele lui L. Porter, E. Lawler si R. Hackman
rational-emotional
comportamental-fenomenologic
economic automotivational
Modele comportamentale
modelele lui Dubin
organizational formal
organizational informal
organizational nonformal
modelele lui K. Davis
autocratic
custodial
suportiv
colegial
Motivarea - performanele oricrui angajat depind de trei elemente
(cel puin): capacitatea sa profesional, motivaia sa i imaginea pe
care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei.
Motivaia reprezint un factor condiionant al performanelor
fiecrui individ, resortul care l determin s
acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l
anim i i determin comportamentul.
Motivarea constituie procesul prin care managerul i determin
subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s
acioneze n acest sens.
Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice
comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.
n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin psihologic
sau s