Adrián Podskľan – Jarmila Šalgovičová – Jaroslava Hyršlová MARKETINGOVÁ STRATÉGIA PODNIKU ORIENTUJÚCEHO SA NA TQEM 1
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Adrián Podskľan – Jarmila Šalgovičová – Jaroslava Hyršlová
MARKETINGOVÁ STRATÉGIA PODNIKU ORIENTUJÚCEHO SA NA TQEM
1
Autori: Ing. Adrián Podskľan: kapitoly: 2, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6, 3.1, 3.2, 3.3, 3.4,
3.4.1, 3.4.2, 3.4.3, 3.4.4, 3.4.5, 3.4.6, 3.4.7, 3.4.8, 4, 4.1, 4.2, 4.3, 4.3.1, 4.3.2, 4.3.3, 4.3.4, 4.3.5, 4.4, 4.5, 4.5.1, 4.5.2, 4.5.3, 4.5.4, 4.5.5, 4.5.6, 4.5.7, 4.5.8, 4.6, 4.7, 4.8, 6
Doc. Ing. Jarmila Šalgovičová, CSc.: kapitoly: 5, 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7, 5.8, 5.9, 5.10, 5.11, 5.12, 5.13, 6
Ing. Jaroslava Hyršlová, PhD.: kapitoly: 1, 1.1, 1.2, 1.3, 3.5, 3.5.1, 3.5.2, 3.5.3, 6, 7
Lektorovali: Doc. Ing. Miroslav Hájek, Ph.D. Doc. Ing. Anna Šatanová, CSc.
Ing. Iveta Paulová, Ph.D. Ing. Alena Krejčová
Za odbornú a jazykovú stránku textu zodpovedajú autori.
© Adrián Podskľan, Jarmila Šalgovičová, Jaroslava Hyršlová, 2004
ISBN 80-968734-5-8
2
OBSAH
ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK................................................................................................................ 5
ZOZNAM POUŽITÝCH SKRATIEK A POJMOV............................................................................................... 6
PREDSLOV............................................................................................................................................................. 7
ÚVOD ................................................................................................................................................................ 9
1 OCHRANA ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA A PODNIKOVO - HOSPODÁRSKA SFÉRA ............................ 12 1.1 ŽIVOTNÉ PROSTREDIE A EKONOMICKÝ SYSTÉM ....................................................................12 1.2 UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ AKO JEDINÁ MOŽNÁ ALTERNATÍVA PRE BUDÚCNOSŤ................13 1.3 PODNIKATEĽSKÁ CHARTA PRE UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ...........................................................16
2 MANAŽÉRSKE SYSTÉMY, FILOZOFIA TQM A TQEM............................................................................. 19 2.1 PODSTATA A VÝZNAM MANAŽÉRSTVA........................................................................................19 2.2 MANAŽÉRSTVO KVALITY.................................................................................................................21 2.3 ENVIRONMENTÁLNE MANAŽÉRSTVO...........................................................................................27 2.4 MANAŽÉRSTVO BEZPEČNOSTI A OCHRANY ZDRAVIA PRI PRÁCI..........................................30 2.5 FILOZOFIA TQM – KOMPLEXNÉ MANAŽÉRSTVO KVALITY......................................................32 2.6 FILOZOFIA TQEM – KOMPLEXNÉ ENVIRONMENTÁLNE MANAŽÉRSTVO KVALITY ...........35
3 VYMEDZENIE STRATÉGIE, PROCESU STRATEGICKÉHO MANAŽÉRSTVA, ÚROVNÍ (HIERARCHIÍ) STRATÉGIE V PODNIKU.................................................................................................... 38 3.1 PODSTATA STRATÉGIE A PROCESU STRATEGICKÉHO MANAŽÉRSTVA...............................38 3.2 HIERARCHIZÁCIA STRATÉGIE .........................................................................................................43 3.3 TQEM V STRATÉGII PODNIKU .........................................................................................................45 3.4 ENVIRONMENTÁLNA STRATÉGIA PODNIKU................................................................................46
3.4.1 Východiská tvorby environmentálnej stratégie.................................................................................48 3.4.2 Environmentálne a ekonomické ciele ...............................................................................................52 3.4.3 Podnikateľská misia a environmentálna politika ............................................................................52 3.4.4 Environmentálne ciele ako súčasť strategických cieľov podniku ...................................................52 3.4.5 Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození ........................................................55 3.4.6 Východiská ekológie ako konkurenčného faktora ...........................................................................56 3.4.7 Základné environmentálne orientované stratégie ............................................................................58 3.4.8 Realizácia a uplatnenie environmentálne orientovaných stratégií ..................................................60
3.5 INFORMAČNÁ PODPORA ENVIRONMENTÁLNE ORIENTOVANÉHO STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU.....................................................................................................................................63
3.5.1 Informačný systém pre environmentálne orientovaný manažment .................................................63 3.5.2 Manažérske účtovníctvo pre strategické riadenie.............................................................................66 3.5.3 Environmentálne manažérske účtovníctvo.......................................................................................68
4 MARKETINGOVÁ STRATÉGIA PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM ........................................... 73 4.1 VYMEDZENIE POJMU MARKETINGOVÁ STRATÉGIA .................................................................73 4.2 PRÍSTUPY K TVORBE MARKETINGOVEJ STRATÉGIE .................................................................76 4.3 POŽIADAVKY NA MARKETINGOVÝ STRATEGICKÝ SYSTÉM PODNIKU ORIENTUJÚCEHO SA NA TQEM ........................................................................................................87
4.3.1 Požiadavky a koncepcia marketingového strategického systému podniku orientujúceho sa na TQEM ................................................................................................................................................87
4.3.2 Marketingová stratégia podľa noriem ISO a modelu EFQM .........................................................88 4.3.3 Podstata tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM ..................................91 4.3.4 Význam marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM ako konkurenčného faktora................................................................................................................................................99 4.3.5 Typy marketingových stratégií podnikov orientovaných na TQEM ..............................................102
4.4 ŠTRUKTURALIZÁCIA MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM.............................................................................................................................................107
3
4.5 MARKETINGOVÁ ANALÝZA PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM...................................110 4.5.1 Definícia a charakteristika trhu s prihliadnutím na špecifiká kvality, ..........................................111 environmentu a BOZP ....................................................................................................................111 4.5.2 Segmentácia trhu podľa zohľadňovania otázok kvality, environmentu a BOZP .........................111 4.5.3 Mikroanalýza orientovaná na TQEM.............................................................................................112 4.5.4 Makroanalýza orientovaná na TQEM............................................................................................112 4.5.5 Analýza vnímania zákazníka a jeho vzťah ku kvalite, environmentu a BOZP.............................123 4.5.6 Analýza konkurencie rozšírená o kritériá uplatňovania princípov TQEM ...................................125 4.5.7 Analýza SWOT ................................................................................................................................126 4.5.8 Analýza environmentálno-integrovaného portfólia .......................................................................126
4.6 METODICKÝ POSTUP TVORBY MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM...........................................................................................................130
4.7 KOMUNIKAČNÁ POLITIKA V MARKETINGOVEJ STRATÉGII PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM...........................................................................................................134 4.8 PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE UPLATŇOVANIA MARKETINGOVÝCH STRATÉGIÍ ORIENTUJÚCICH SA NA TQEM V PRAXI.....................................................................................135
5 VÝZNAM KOMUNIKÁCIE SO ZÁKAZNÍKOM PRE MARKETINGOVÚ STRATÉGIU PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM .................................................................................................................... 140 5.1 MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA SO ZÁKAZNÍKOM V PODNIKOVOM SYSTÉME
MANAŽÉRSTVA KVALITY ..............................................................................................................141 5.2 MODELY MARKETINGOVÉHO KOMUNIKAČNÉHO PROCESU ..............................................143 5.3 VPLYV KULTÚRNYCH FAKTOROV NA KOMUNIKAČNÝ ÚČINOK .......................................149 5.4 PROFIL ZÁKAZNÍKA V ROKU 2020 ................................................................................................155 5.5 KOMUNIKAČNÝ SYSTÉM A STRATÉGIA JEHO TVORBY .......................................................156 5.6 REALIZÁCIA MARKETINGOVEJ KOMUNIKÁCIE ......................................................................158 5.7 MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA SO ZÁKAZNÍKOM PROSTREDNÍCTVOM ZNAČKY...167 5.8 KVALITA KOMUNIKÁCIE S DISTRIBUČNÝMI ČLÁNKAMI ....................................................169 5.9 MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA S VEREJNOSŤOU A PUBLIC RELATIONS....................171 5.10 PRIAMY MARKETING A INTERKATÍVNA KOMUNIKÁCIA SO ZÁKAZNÍKOM .................174 5.11 KOMUNIKÁCIA S NESPOKOJNÝM ZÁKAZNÍKOM ....................................................................178 5.12 PRAKTICKÁ REALIZÁCIA MARKETINGOVEJ KOMUNIKÁCIE V MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOCH NA SLOVENSKU ................................................................................189 5.13 SÚČASNÝ STAV REALIZÁCIE MARKETINGOVEJ KOMUNIKÁCIE A NOVÉ TRENDY ....195
6 ETIKA V PODNIKU ORIENTOVANOM NA TQEM................................................................................. 200
7 PRÍNOSY UPLATŇOVANIA FILOZOFIE TQEM A UDRŽATEĽNÉHO ROZVOJA ......................... 203
ZÁVER ............................................................................................................................................................ 212
SUMMARY........................................................................................................................................................ 214
LITERATÚRA ................................................................................................................................................... 216
4
ZOZNAM OBRÁZKOV A TABULIEK Obr. č. 1. 1: Ekonomicko - ekologický model .................................................................................................... 12 Obr. č. 2. 1: Špirála kvality ................................................................................................................................. 24 Obr. č. 2. 2: Model systému manažérstva kvality založený na procesnom prístupe ............................................. 27 Obr. č. 2. 3: Proaktívny charakter EMS ............................................................................................................... 30 Obr.č. 3. 1: Vzťah plánovanej, spontánnej a realizovanej stratégie ..................................................................... 40 Obr.č. 3. 2: Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila ..................................................... 48 Obr.č. 3. 3: Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození ........................................................... 56 Obr.č. 3. 4: Informačný systém pre environmentálne orientované riadenie.......................................................... 65 Obr.č. 3. 5: Čo je EMA ? ...................................................................................................................................... 71 Obr.č. 3. 6: Časová orientácia EMA .................................................................................................................... 72 Obr. č. 4. 1: Matica výrobok - trh ......................................................................................................................... 77 Obr. č. 4. 2: Konkurenčná stratégia podľa Michaela E. Portera ........................................................................... 81 Obr. č. 4. 3: Použitie stratégie Outpacking podľa Gilberta a Strebela ................................................................. 83 Obr. č. 4. 4: EFQM model výnimočnosti .............................................................................................................. 89 Obr. č. 4. 5: Baldrigove kritéria výnimočnej výkonnosti ................................................................................... 90 Obr. č. 4. 6: Od prírody k prírode – materiálový tok ............................................................................................ 92 Obr. č. 4. 7: Štyri hľadiská futuristickej marketingovej koncepcie....................................................................... 95 Obr. č. 4. 8: Model konkurenčných faktorov ..................................................................................................... 100 Obr. č. 4. 9: Environmentálno-kvalitatívna matica portfólia............................................................................... 127 Obr. č. 4. 10: TQEM portfólio analýza príťažlivosti........................................................................................... 129 Obr. č. 4. 11: Organizačný submodel.................................................................................................................. 131 Obr. č. 4. 12: Metodický submodel tvorby marketingovej stratégie orientovaný na TQEM .............................. 132 Obr. č. 5. 1:Prvky komunikačného procesu podľa Philipa Kotlera .................................................................... 144 Obr. č. 5. 2: Jednoduchý komunikačný proces podľa Blythea, J.: Marketing communications. Pearson Education Limitied England, 2000.................................................................................................. 144 Obr. č. 5. 3:Komunikačná schéma...................................................................................................................... 146 Obr. č. 5. 4: Hierarchia komunikačných účinkov................................................................................................ 147 Obr. č. 5. 5: Vplyv kultúry na správanie sa jednotlivca ...................................................................................... 150 Obr. č. 5. 6:Hierarchia podnikových stratégií..................................................................................................... 156 Obr. č. 5. 7: Mix marketingovej komunikácie .................................................................................................... 161 Obr. č. 5. 8: Hlavné ciele komunikácie a jednotlivé štádiá životného cyklu....................................................... 164 Obr. č. 5. 9: Zdroje pre aktualizáciu databanky .................................................................................................. 178 Obr. č. 7. 1: Implementácia EMS ako kritérium pri výbere obchodných partnerov .......................................... 208 Obr. č. 7. 2: Znovuzavedenie EMS (súbor všetkých podnikov).......................................................................... 209 Obr. č. 7. 3: Znovuzavedenie EMS (veľké podniky) .......................................................................................... 209 Obr. č. 7. 4: Znovuzavedenie EMS (stredné podniky) ........................................................................................ 210 Obr. č. 7. 5: Znovuzavedenie EMS (malé podniky)............................................................................................ 210 Tab. č. 2. 1: Evolúcia environmentálneho manažérstva........................................................................................ 28 Tab. č. 3. 1: Rozdiely medzi taktikou a stratégiou ................................................................................................ 41 Tab. č. 3. 2: Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku ..................................................................... 53 Tab. č. 3. 3: Informácie o environmentálnom profile podniku.............................................................................. 66 Tab.č. 8. 1: Očakávané a skutočné prínosy zo zavedenia EMS .......................................................................... 206
5
ZOZNAM POUŽITÝCH SKRATIEK A POJMOV
TQM – komplexné manažérstvo kvality
TQEM – komplexné environmentálne manažérstvo kvality
ŽP – životné prostredie
EVV - environmentálne vhodné výrobky
a.s. – akciová spoločnosť
s.r.o. – spoločnosť s ručením obmedzeným
EN – európska norma
EMS – Environmental Management Systems
BOZP – Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci
MS – marketingová stratégia
HACCP – Hazard Analysis of Critical Control Point
TUR – Trvalo udržateľný rozvoj (Udržateľný rozvoj)
BSC – Balanced Scorecard (Systém vyvážených ukazovateľov)
ESAP – Program pre vlastné hodnotenie životného prostredia
SKM – systém manažértsva kvality
CML - Council of Logistics Management
ELA - Európska logistická asociácia
USA - Spojené štáty americké
NATO - Severoatlantický pakt
SPJ - strategická podnikateľská jednotka
SPJ ZO – strategická podnikateľská jednotka zahraničného obchodu
SR - Slovenská republika
EÚ - Európska únia
LIS - logistický informačný systém
EMA – Environmentálne manažérske účtovníctvo
6
Predslov
Posledné roky dvadsiateho storočia priniesli vo vývoji svetovej ekonomiky rad zmien,
nových javov vo fungovaní ekonomických systémov, ale i prístupov k chápaniu prosperity.
Podnikateľské aktivity v súvislosti s prehlbujúcou sa globalizáciou nadobúdajú nové rozmery
a úplne iné rozmery nadobúda i trhový priestor – a to i pre malé podniky. Motorom zmien sa
stávajú inovácie, investície do perspektívnych oblastí, informačné technológie.
Naznačené vývojové tendencie nachádzajú ohlas i v konaní manažérov, ktorí na tieto
skutočnosti musia nielen reagovať, ale dokonca ich musia iniciovať, alebo ich aspoň rozvíjať.
Zmenami teda prechádza nielen riadenie podnikov, ale i samotní manažéri, od ktorých sa
požaduje, aby dokázali rozpoznať príležitosti a anticipovať budúci vývoj. Aj predkladaná
publikácia MAREKTINGOVÁ STRATÉGIA PODNIKU ORIENTUJÚCEHO SA NA
TQEM sa zaoberá novým rozmermi podnikateľských aktivít a to hlavne z pohľadu trvalo
udržateľného rozvoja a samotného uplatňovania filozofie TQEM.
Táto publikácia je určená študentom vysokých škôl a odbornej verejnosti, ktorej
záleží aj na osude generácií, ktoré prídu po nás.
Preto by sme sa chceli poďakovať všetkým, ktorí nám svojimi radami a
pripomienkami pomohli zlepšiť odbornú úroveň a technické riešenie predkladanej odbornej
publikácie.
V prvom rade ďakujeme:
našim recenzentom Doc. Ing. Anne Šatanovej, CSc., Doc. Ing. Miroslavovi
Hájekovi, Ph.D., Ing. Ivete Paulovej, Ph.D., Ing. Alene Krejčovej za ich podnetné
pripomienky k rukopisu diela.
7
Ďalej poďakovanie patrí našim reklamným partnerom:
TAURIS, a. s. Rimavská Sobota, VÚJE Trnava, a. s. Trnava , SMZ, a. s. Jelšava,
TIMA LIGNUM, s.r.o. Hnúšťa
a sponzorom
SURGERY, s.r.o. Trnava, RIMAVAN CHVDI Rimavská Sobota
Osobitné poďakovanie a venovanie patrí:
našim rodičom a rodinám, priateľom a známym, kolegom na pracovisku KPIM, KIK
MtF STU Trnava za vytvorené podmienky pre napísanie tejto učebnej pomôcky.
Zároveň ďakujeme Pavlovi Krankušovi za grafický návrh obálky.
V predloženom texte boli využité praktické skúsenosti autorov z pôsobenia
v priemyselných podnikoch, výsledky riešenia ŠVOČ, ročníkových a záverečných projektov,
bakalárskych a diplomových prác, doktorandských dizertačných prác, grantového
výskumného projektu VEGA č. 1/9099/02 pod názvom Environmentálne orientovaný
manažment, marketing a logistika strategických podnikateľských jednotiek, grantového
výskumného projektu VEGA č. 1/7162/20(771) VEGA, Kvalita komunikačného systému
ako činiteľ ovplyvňujúci konkurencieschopnosť malých a stredných firiem, grantového
výskumného projektu VEGA č. 1/0103/03 pod názvom Monitoring spokojnosti zákazníka
v manažérstve kvality a marketingu a medzinárodnej spolupráce s UP Pardubice, VUT
Brno, MŽP Praha, VŠB-TU Ostrava, ÚEŘ VŠCHT Praha v ČR, Univerzitou Rostock v NSR.
Trnava, Hnúšťa, Pardubice, marec 2004
Autori
8
ÚVOD
Riadenie podnikov v podmienkach turbulentného a prudko sa vyvíjajúceho prostredia
vyžaduje od manažérov množstvo poznatkov, skúseností i umenia. Všetky tieto vlastnosti sú
predpokladom pre dobré a tvorivé strategické myslenie.
Pri tvorbe myšlienok smerujúcich k strategickým rozhodnutiam si väčšina manažérov a
stratégov začína uvedomovať, že rozsiahle environmentálne škody, či už v regionálnom,
medzinárodnom alebo globálnom meradle majú vo všeobecnosti svoje korene v zlyhaní buď
trhu alebo právnych nástrojov. Túto skutočnosť už ale pocítil nie jeden slovenský a český
priemyselný podnik, ktorý v súčasnej dobe prechádza kritickým obdobím, počas ktorého sa
musí adaptovať na nové otvorené a globálne trhové podmienky a bude musieť zaviesť
uplatňovanie nových metód manažérstva, schopný zabezpečiť potrebný sortiment,
požadovanú kvalitu výrobkov, ako aj kompatibilitu výroby i výrobkov s našimi i
medzinárodnými environmentálnymi normami a normami kvality. Popri kvalitatívnych
parametroch bude rozhodujúcim kritériom konkurencieschopnosti výrobkov maximálna
možná efektívnosť ich výroby. Takýto stav možno dosiahnuť ekonomizáciou a ekologizáciou
výroby, cestou minimalizácie spotrieb a strát materiálových, energetických a s nimi
súvisiacich strát environmentálnych. Minimalizáciou týchto strát dochádza teda nielen
k primárnemu efektu – zvyšovaniu efektívnosti výroby, ale i sekundárneho efektu –
prejavujúcemu sa znižovaním negatívnych dopadov výroby na ŽP, a tým i nákladov na ich
riešenie.
Vysporiadať sa s množstvom problémov, ktoré prináša trh nie je jednoduché. Každý
podnik, preto musí vo svojej činnosti myslieť perspektívne a spracovať si dlhodobú
environmentálne a kvalitatívne orientovanú stratégiu rozvoja, aby sa prispôsobil zmene
podmienok vo svojom odbore. Jednotná stratégia pre všetky podniky neexistuje. Podnik si
musí nájsť svoj vlastný program prispôsobenia najrozumnejší pre danú situáciu, príležitosti,
zdroje, ciele firmy. Výber stratégie pre dlhodobé prežitie, rast firmy sa nazýva strategickým
plánovaním.
Z uvádzaného vyplýva, že najväčšiu nádej na prežitie a prekonanie kritického obdobia i
nádej na ďalší úspech majú podniky, ktoré sa včas začnú zaoberať svojim budúcim rozvojom
9
aktívnej podnikateľskej činnosti. Práve z tohto dôvodu sa podstatná časť tejto predkladanej
publikácie venuje problematike tvorby marketingovej stratégie podniku orientujúceho sa na
TQEM.
V rámci publikácie sa touto problematikou v plnom rozsahu zaoberať nedá, preto ako
cieľ sme si vytýčili riešenie nasledovných problémov:
Hneď v úvode uskutočniť analýzu rôznych prístupov k tvorbe marketingovej stratégie
podniku orientovaného na TQEM. V tejto súvislosti treba spomenúť profil podniku
orientovaného na TQEM, ako aj integrovaný systém manažérstva pre celkovú kvalitu a
ochranu životného prostredia – TQEM, ktorý je odrazovým mostíkom vôbec pre tvorbu
marketingovej stratégie pre podnik zohľadňujúci kritéria celkovej kvality a životného
prostredia.
Hlavný dôraz v predkladanej publikácii je kladený na Analýzu tvorby
marketingovej stratégie podniku orientujúceho sa na TQEM a priblíženie spôsobu
tvorby marketingového plánu, ktorý na jednej strane zohľadňuje komplexné manažérstvo
kvality a ochranu životného prostredia a na druhej strane zdôrazňuje zmysel každej
podnikateľskej činnosti - zisk.
Publikácia sa ďalej venuje nasledovným oblastiam, ako:
- teoretické východiská tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM,
- manažérske systémy, filozofia TQM a TQEM,
- vymedzenie stratégie podniku,
- vzťah TQEM k stratégii podniku,
- environmentálna stratégia,
- vymedzenie podstaty marketingovej stratégie podniku orientujúceho sa na TQEM,
- prístupy k tvorbe marketingovej stratégie,,
- požiadavky a koncepcia marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM,
- marketingová stratégia podľa noriem ISO a modelu EFQM,
- význam komunikácie so zákazníkom v marketingovej stratégii,
- etikou v podniku orientovanom na TQEM,
10
- ….. a mnoho ďalších zaujímavých myšlienok s prípadovými štúdiami aplikovanými
v podnikateľskej praxi.
Vo všeobecnosti je marketingová stratégia funkčnou stratégiou podniku. Kým
strategické plánovanie kvality je zamerané len na dva objekty a to na kvalitu výrobkov a
výrobných procesov, tak marketingová stratégia je zameraná hlavne na trh. V prípade
marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM boli vyriešené všetky spomínané
faktory.
Publikácia Marketingová stratégia podniku orientovaného na TQEM podľa nás
prispieva nielen k objasneniu obsahu marketingového plánovania podniku orientujúceho sa na
TQEM, ale popísaním postupnosti krokov tvorby marketingovej stratégie podniku
orientovaného na TQEM by mala prispieť ku zvýšeniu úrovne tvorby marketingovej stratégie
a tým aj ku zlepšeniu úrovne manažovania firmy, jej profilu v oblasti kvality, environmentu a
BOZP ako konkurenčnej výhody.
Autori budú povďační za všetky pripomienky a podnetné návrhy k predloženému
textu:
11
1 OCHRANA ŽIVOTNÉHO PROSTREDIA A PODNIKOVO - HOSPODÁRSKA SFÉRA
1.1 ŽIVOTNÉ PROSTREDIE A EKONOMICKÝ SYSTÉM
Medzi životným prostredím a ekonomickým systémom ľudského spoločenstva existuje
veľké množstvo interaktívnych vzťahov, ktoré sa neustále vyvíjajú a kvantitatívne i
kvalitatívne sa premieňajú. Vzniká široká a veľmi komplikovaná oblasť ekonomických
vzájomných súvislostí a determinancií. Vyspelý svet už došiel k poznaniu, že je potrebné
pozitívne spojiť ekonomiku a ochranu životného prostredia. Naviac sa ukázalo, že táto
integrácia je možná a žiadúca. Tento prístup charakterizuje i heslo Komisie OECD pre
integráciu ekonomiky a životného prostredia [74, 75] : „Silná ekonomika vyžaduje zdravé
životné prostredie a zdravé životné prostredie vyžaduje silnú ekonomiku“.
Systémové poňatie aktivít ľudskej spoločnosti a prírody je neodlučiteľným
predpokladom k pochopeniu zložitých procesov, ktoré prebiehajú v systéme Zeme. Je
potrebné pochopiť vzájomné súvislosti prírodných a technicko - ekonomických systémov
v celej šírke. Veľmi zjednodušene ich môžeme vyjadriť Ikedovým koncepčným ekonomicko -
ekologickým modelom na obr. č. 1.1.
Výroba Spotreba
nerastné suroviny obnoviteľ né zdroje antropogénne ukladanie
technogénne ukladanie
PRIRODZENÉ PROSTREDIE
odpadyrecyklácia
produktylimity Ž P
vplyvy Ž P
SPOLOČNOSŤ
Obr. č. 1. 1: Ekonomicko - ekologický model [11]
12
V danom systéme panuje rovnováha medzi vstupmi a výstupmi, ktorá je považovaná za
jednu zo základných podmienok nerušeného života na Zemi (podľa Vernadského, 1965).
Systémový prístup vedie k nutnosti vidieť v správnych proporciách štrukturálnu i historickú
zložku posudzovaných lokálnych a globálnych systémov, v ktorých sa uplatňujú všeobecne
známe princípy, napr. kauzality, nevratnosti, spätnej väzby atď. Pri analýzach je potrebné
rešpektovať prírodné i ekonomické zákony, vidieť úlohu a význam ľudstva vo vývoji Zeme v
správnych proporciách, vedieť chápať priestorové, časové a príčinné súvislosti.
V posledných rokoch silnie všeobecný záujem o zlepšovanie kvality životného
prostredia. Zodpovednosť za stav životného prostredia nesú vlády všetkých krajín, podniky,
ale i každý člen spoločnosti. Hlavné tendencie ekonomicky vyspelých krajín (ale i SR) je
kontrola pôsobenia firiem, ich výrobkov a výrobných technológií na životné prostredie. Podľa
nášho názoru dôležitú úlohu v budúcnosti v otázkach ochrany životného prostredia bude
musieť zohrať práve podniková sféra, predovšetkým, ale priemyselné podniky. Podniky sa
stále viac zameriavajú na riadenie dopadov svojich činností, výrobkov a služieb na životné
prostredie. Prioritným cieľom podnikov sa stáva udržateľnosť a zachovanie možnosti
ďalšieho vývoja a prosperity pri efektívnom využívaní prírodných zdrojov.
1.2 UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ AKO JEDINÁ MOŽNÁ ALTERNATÍVA
PRE BUDÚCNOSŤ
Ako jediná možná alternatíva ďalšej existencie ľudstva sa javí vízia udržateľného
rozvoja. Pojem udržateľný rozvoj sa začal používať od 80. rokov minulého storočia. Bol
sformulovaný v roku 1987 Svetovou komisiou pre životné prostredie a rozvoj, ktorá vznikla
na základe rozhodnutia OSN v roku 1983. Jej úlohou bolo zaoberať sa problematikou
životného prostredia a smermi ďalšieho rozvoja spoločnosti. Svetová komisia pre životné
prostredie a rozvoj pracovala tri roky a poriadala verejné podujatia vo všetkých častiach sveta.
Na svojom zasadaní v Tokiu roku 1987 vydala prehlásenie, ktoré je označované ako Tokijská
deklarácia. Tu je vyjadrené presvedčenie, že je možné budovať budúcnosť, ktorá bude
prosperujúca, spravodlivá a bezpečná, ale že realizácie takejto možnosti predpokladá, aby sa
13
všetky krajiny zamerali na tzv. udržateľný rozvoj (TUR) ako rozhodujúci cieľ a kritérium
národnej politiky a medzinárodnej spolupráce.
V Brundtlandovej správe [110] „Naša spoločná budúcnosť“ Komisie OSN pre životné
prostredie z roku 1987 je už zapracovaný pojem trvalo udržateľný rozvoj. Definícia tohto
pojmu, ktorú správa obsahuje hovorí, že trvalo udržateľný rozvoj je taký rozvoj, ktorý
umožňuje uspokojovanie potreby súčasných generácií bez ohrozenia možnosti budúcich
generácií zabezpečiť ich vlastné potreby.
Strategické priority – dôrazy pre TUR uvádzané v správe [110] sú: oživenie rastu
(otázka chudoby), zmenu kvality rastu, uspokojovanie základných ľudských potrieb,
zabezpečenie trvalo udržateľnej úrovne populácie, ochrana a rozširovanie zdrojovej základne,
preorientovanie techniky a rizikového manažmentu, spojenie životného prostredia a
ekonomiky v rozhodovaní. V záujme dosiahnutia týchto cieľov sa považujú za principiálne
požiadavky: politický, ekonomický, sociálny, výrobný, technologický, medzinárodný a
administratívny systém.
Podľa J. Zeleného [110] objavenie pojmu trvalo udržateľný rozvoj a najmä jeho
aplikácie v praxi vyvolalo značnú polemiku a rozpornosť stanovísk. Pojmu je vytýkaná
vnútorná rozpornosť postavená na protiklade pojmov „trvalá udržateľnosť“ a „rozvoj“. Jeho
aplikáciu sťažuje jeho značná neurčitosť, obtiažnosť použitia v krajinách s diametrálne
odlišným stupňom ekonomického rozvoja a úrovňou „ekonomického zázemia“, ale aj na
rôznych úrovniach – región, štát, kontinent a pod. Interpretácia pojmu napríklad poukázala na
kritickú neudržateľnosť využívania obnoviteľných, ale aj neobnoviteľných zdrojov, nadmernú
spotrebu, ale aj na oddelenosť a nesúlad vo verejnom a súkromnom rozhodovaní v oblasti
ochrany životného prostredia a absenciu inštitúcií ochrany životného prostredia v rozvojových
krajinách a pod.
Nedávna história zaznamenala postupnú profiláciu dvoch základných prístupov
k aplikácii pojmu trvalo udržateľný rozvoj. Prvý prístup je postavený na hľadaní ciest
udržateľného rozvoja prostredníctvom ekonomického rastu. Predpokladá existenciu
dosiahnuteľnej optimálnej rovnováhy medzi využívaním prírodných zdrojov a udržateľnosťou
ekologických procesov. Ťažisko akcií plánovania a dosahovania uvedeného optima vkladá
14
hlavne do národnej a globálnej úrovne. Druhý prístup zdôrazňuje skôr sociálny, než
ekonomický aspekt. Ťažisko akcií presúva skôr na miestne komunity, ktoré vďaka národným
a nadnárodným aspektom strácajú kontrolu nad svojimi miestnymi zdrojmi a aj nad celým
rozhodovacím procesom. Tento prístup je viac orientovaný na rozvojové krajiny. Napriek
uvedeným rozdielnostiam vo vysvetľovaní a aplikáciách pojmu trvalo udržateľný rozvoj, boli
na druhej Konferencii OSN o životnom prostredí a rozvoji, konanej v roku 1992 v Rio de
Janeiro prijaté určité základné a rámcové zásady pre štáty a spoločnosti, pomocou ktorých
tieto môžu postupovať pri tvorbe koncepcií a samotnej realizácii svojej environmentálnej
politiky. Tieto zásady boli obsiahnuté v dokumente Agenda 21, ako programe pre 21.
storočie [74] .
Hlavný význam konferencie v Rio de Janeiro je možné zhrnúť do nasledovných
bodov [74]:
a) jasne vyjadrila zásadu, že ľudstvo už ďalej nemôže uvažovať oddelene o životnom
prostredí a o ekonomickom a sociálnom rozvoji: štáty musia pri rozhodovaní a formulácií
politických opatrení rešpektovať environmentálne súvislosti sociálneho a ekonomického
rozvoja,
b) formulovala zásadu trvalo udržateľného rozvoja ako základný princíp ďalšieho vývoja
ľudstva na Zemi,
c) poukázala na to, že činnosti, ktoré boli do toho času chápané ako vzájomné neprepojené,
majú v skutočnosti veľmi úzke vzájomné biologické, fyzikálne a sociálne väzby,
d) umožnila paralelné konanie konferencie mimovládnych organizácií z celého sveta na tému
životné prostredie a rozvoj – tzv. Global Forum (tejto konferencie sa zúčastnilo viac ako
1 400 mimovládnych organizácií zastupujúcich nielen záujmy životného prostredia),
e) venovala veľkú pozornosť poškodzovaniu životného prostredia v rozvojových krajinách,
ktorého základnou príčinou je chudoba (formulovala zásadu, že hospodársky rozvoj je
cestou k riešeniu degradácie životného prostredia; v tejto súvislosti zakotvila vo svojich
dokumentoch i právo na rozvoj).
I keď sa uvádzané prístupy udržateľného rozvoja líšia, môžeme konštatovať, že žiadna
stratégia nemôže ignorovať kontinuitu a historický vývoj, ktoré predstavujú základ problémov
kritickej neudržateľnosti. Budúci prístup bude musieť podľa nášho názoru definovať základy
spoločne všetkým krajinám a každá krajina (región) si bude ďalej definovať svoje vlastné
15
kritéria udržateľnosti (tie budú závisieť na konkrétnych podmienkach daných oblastí, ich
disponibilných zdrojov a pod.).
Ľudská spoločnosť si už uvedomuje, že technika sama nemôže vyriešiť rozdiely dané
rastom populácie a znečisťovaním životného prostredia, ale že je k tomu potrebné vzájomné
pôsobenie morálnych, ekonomických a právnych obmedzení a nástrojov. Významnú úlohu
musí zohrať i rast environmentálneho povedomia ľudí. Veď požiadavka človeka na životné
prostredie, vyhovujúce jeho zdraviu a pohode, je považovaná za základné ľudské právo.
1.3 PODNIKATEĽSKÁ CHARTA PRE UDRŽATEĽNÝ ROZVOJ
I keď pojem udržateľný rozvoj bol od svojho vzniku napádaný pre nejasnú realizáciu,
v praxi priniesol mnoho pozitívneho vo vzťahu človeka k životnému prostrediu. Jeho
základnú myšlienku prijali nielen organizácie zaoberajúce sa starostlivosťou o životné
prostredie, ale i podnikateľské, obchodné, výrobné a spoločenské organizácie. Jedna
z najvýznamnejších svetových organizácií Medzinárodná obchodná komora (International
Chamber of Commerce - ICC) schválila na svojom 64. zasadaní výkonného výboru
27.11.1990 tzv. Podnikateľskú chartu pre trvalo udržateľný rozvoj1 v spolupráci s Programom
OSN pre životné prostredie UNEP, Medzinárodnou kanceláriou pre životné prostredie
(International Environmental Bureau) a Globálnou iniciatívou manažmentu pre životné
prostredie (Global Environmental Management Iniciative – GEMI). Cieľom Charty je, aby sa
čo najviac podnikov zaviazalo, že v súlade s jej princípmi a zásadami zlepší svoju činnosť
v oblasti ochrany životného prostredia a že budú uplatňovať riadiace postupy vedúce k tomuto
zlepšeniu, merať dosiahnuté výsledky a informovať o nich tak vnútri podniku, tak aj na
verejnosti. Charta obsahuje 16 zásad pre riadenie ochrany životného prostredia v podniku
z hľadiska trvalo udržateľného rozvoja [39, 42]:
1 Jednou z bezprostredných reakcií na Chartu bolo založenie Podnikateľskej rady pre trvalo udržateľný
rozvoj (Business Council for Sustainable Development - BCSD). Jej cieľom bolo pripraviť podnikateľskú perspektívu udržateľného rozvoja pre Konferenciu OSN o životnom prostredí a rozvoji v Rio de Janeiro v roku 1992. Po tejto konferencii sa v nasledujúcom roku 1993 spojila Podnikateľská rada pre trvalo udržateľný rozvoj so Svetovou priemyselnou radou pre životné prostredie (World Business Council for the Environment - WICE) a spoločne vytvorili Svetovú podnikateľskú radu pre trvalo udržateľný rozvoj (World Business Council for Sustainable Development - WBCSD). Táto organizácia je najvýznamnejšou svetovou organizáciou všetkých podnikateľov, ktoré za svoje poslanie považujú podporu trvalo udržateľného rozvoja priemyslu.
16
1. Spoločná priorita - stanoviť politiku, programy a postupy uskutočňovania operácií
tak, aby nedochádzalo ku znehodnocovaniu životného prostredia, environmentálny
manažment uznať za jednu z najvyšších priorít.
2. Integrovaný manažment - stanovenú politiku, programy a postupy plne integrovať
do každého podniku ako základný prvok manažmentu vo všetkých jeho funkciách.
3. Proces zlepšovania - v súlade s technickým rozvojom, vedeckým poznaním,
potrebami spotrebiteľov a očakávaním verejnosti zlepšovať politiku podniku,
programy a efektívnosť z hľadiska životného prostredia, rozvíjať legislatívu a na
medzinárodnej úrovni používať jednotné kritéria ochrany životného prostredia.
4. Vzdelávanie zamestnancov - aby zamestnanci prevádzali svoju činnosť spôsobom
šetrným k životnému prostrediu, je potrebné ich neustále vzdelávať, školiť
a motivovať.
5. Vlastný audit - je vždy potrebné urobiť kvalifikovaný odhad dopadov zamýšľanej
akcie na životné prostredie.
6. Výrobky a služby - je potrebné vyvíjať také výrobky a poskytovať také služby,
ktoré nebudú mať negatívny vplyv na životné prostredie, budú bezpečné pri použití,
budú mať nízku spotrebu energií a prírodných zdrojov a po použití ich bude možné
recyklovať, znovu použiť alebo bezpečne zneškodniť.
7. Informácie zákazníkom - zákazníkov, distribútorov a verejnosť informovať o
bezpečnom používaní, transporte, skladovaní a likvidácií dodávaných výrobkov
(platí to i pre služby).
8. Výroba a prevádzka - u prevádzkovaní činností, vývoji, projektovaní, výrobe a
prevádzkovaní zariadení je treba brať ohľad na efektívne využívanie energií a
materiálov, na trvalo udržateľné využívanie obnoviteľných zdrojov, na
minimalizáciu negatívneho pôsobenia na životné prostredie, tvorbu odpadov a na
ich bezpečné a zodpovedné odstraňovanie.
9. Výskum - u surovín, výrobkov, procesov, emisií a odpadov súvisiacich s činnosťou
podniku prevádzať a podporovať výskum z hľadiska ich negatívneho vplyvu na
životné prostredie a z hľadiska minimalizácie týchto vplyvov.
10. Preventívny prístup - výrobu, predaj a spôsob používania výrobkov a služieb
modifikovať v súlade s vedeckými a technickými poznatkami tak, aby
nedochádzalo k závažnému alebo nevratnému poškodzovaniu životného prostredia.
11. Zmluvní partneri - podporovať šírenie zásad Charty medzi zmluvnými partnermi,
vyžadovať ich plnenie u dodávateľov.
17
12. Pripravenosť čeliť mimoriadnym udalostiam - spracovať a udržiavať havarijné
plány a zabezpečovať ich realizáciu tam, kde existujú významné riziká, brať ohľad
na možnosť vplyvov presahujúcich hranice, spolupracovať s vlastnými i externými
havarijnými službami, príslušnými úradmi a miestnou správou.
13. Zavádzanie technológií - prispievať k prenosu technológií a riadiacich postupov
šetrných k životnému prostrediu vnútri priemyselných odvetví i vo verejných
službách.
14. Spoločné ciele subjektov trhu v rozvoji podnikových, vládnych a medzivládnych
programov a vzdelávacích činností, ktoré zvyšujú všeobecné povedomie o
životnom prostredí a jeho ochrane.
15. Informovanosť verejnosti - podporovať dialóg so zamestnancami a verejnosťou,
reagovať na ich záujem o potenciálne nebezpečenstvo a o dopady prevádzky,
výrobkov, odpadov alebo služieb na životné prostredie (vrátane tých dopadov, ktoré
svojim významom presahujú hranice alebo sú celosvetovo dôležité).
16. Dodržiavanie predpisov a prístup k informáciám - merať efektívnosť
z hľadiska životného prostredia, robiť pravidelné environmentálne audity a
vyhodnocovať získané údaje a ich zhodu s požiadavkami spoločnosti, legislatívy a
zásadami Charty, periodicky poskytovať príslušné informácie správnej rade,
akcionárom, zamestnancom, úradom a verejnosti.
Charta predstavuje prvý formálny výsledok proaktívneho správania sa
podnikovohospodárskej sféry v oblasti ochrany životného prostredia. Niekedy je považovaná
za bezprostredný podnet k vzniku štandardov environmentálne orientovaného riadenia
podnikov.
18
2 MANAŽÉRSKE SYSTÉMY, FILOZOFIA TQM A TQEM 2.1 PODSTATA A VÝZNAM MANAŽÉRSTVA
Názorovú rozmanitosť pojmu „manažérstvo“ ilustrujú slová klasika tejto disciplíny
P. F. Drucker [13], ktorý uvádza, že výklad pojmu „manažérstvo“ je obzvlášť obtiažny.
Predovšetkým ide o pojem špecificky americký a je ťažké ho výstižne preložiť do ostatných
jazykov, dokonca aj do britskej angličtiny. Označuje nielen funkciu, ale taktiež ľudí, ktorí ju
vykonávajú. Označuje nielen sociálne postavenie a jeho stupeň, ale taktiež odbornú disciplínu
a odbor štúdia. V ďalšom výklade dodáva [13]: „ ... manažérstvo je funkciou, je disciplínou,
návodom, ktorý je treba zvládnuť a manažéri sú profesionáli, ktorí túto disciplínu realizujú,
vykonávajú funkcie a z nich vyplývajúce povinnosti“.
Podľa P. F. Druckera [13] sa moderná spoločnosť stala „spoločnosťou organizácií“.
Drvivú väčšinu všetkých ľudí, ako uvádza ďalej, predstavujú zamestnanci rôznych
organizácií. Prostriedky na svoje živobytie čerpajú z kolektívnych príjmov organizácie a
možnosti kariéry a úspechu vidia predovšetkým ako príležitosť, ktorú poskytuje ich
organizácia, svoje spoločenské postavenie definujú prevažne podľa svojho postavenia ako
členov tejto organizácie. Fungovanie každej z týchto organizácií je závislé na manažérstve.
Manažérstvo vytvára organizáciu z toho, čo by ináč bolo púhou masou ľudí. Je to efektívny,
integrujúci a životadarný nástroj. V spoločnosti organizácií sa manažérska činnosť stáva
kľúčovou sociálnou funkciou a manažérstvo sa stáva určujúcim, utvárajúcim a
diferencujúcim nástrojom spoločnosti.
Každý sociálno-ekonomický objekt, predstavujúci systém, a teda organizácia sa skladá
z dvoch vzájomne spojených podsystémov, ktoré v určitých reláciách pokladáme za systémy,
konštatuje M. Sedlák [87]. Sú to:
1. manažérsky podsystém, resp. systém (subjekt manažovania),
2. manažovaný podsystém, resp. systém (objekt manažovania).
Manažérsky a manažovaný podsystém (systém) spolu tvoria organickú jednotu. Každý
z nich má svoje funkcie a jeden voči druhému plní špecifické úlohy. Zdôrazňuje, že ak
19
skúmame ktorúkoľvek organizáciu, môžeme v nej zistiť rozličné rozdiely medzi tým, čo
v skutočnosti je a tým, čo by malo byť podľa stanovených pravidiel, t.j. medzi skutočnosťou
(neformálna organizácia) a projektovou, teda vopred určenou organizáciou (formálna
organizácia). Len čo vznikne formálna organizácia, začína sa postupne formovať ako jej
organický doplnok neformálna organizácia, ktorú aktívne ovplyvňujú formálne organizačné
vzťahy. Aby organizácia bola adaptabilno-organickým typom, je potrebné obmedziť
formálny základ organizácie na primeranú mieru a menej podstatné alebo individuálne veci
prenechať iniciatíve jej členov.
Jednotlivé manažérske systémy pozostávajú z viacerých podsystémov. Napríklad
manažovanie výrobných procesov môže obsahovať [87]:
- manažérstvo výroby,
- manažérstvo technologických tokov (logistika),
- manažérstvo údržby a opráv,
- manažérstvo dopravy,
- manažérstvo odpadového hospodárstva,
a podobne.
V rámci celkového manažovania podniku majú významné postavenie systémy
manažérstva kvality, environmentu a bezpečnosti pri práci. Aj keď systém manažérstva
kvality tu bol ako prvý, postup, ktorý bol štandardizovaný v normách ISO radu 9000, prebral
aj systém environmentálneho manažérstva, normalizovaný v rade ISO 14 000, ktorý je úzko
prepojený so systémom manažérstva bezpečnosti práce (OHSAS), programy a návody, ktoré
boli vyvinuté v niektorých štátoch a inštitúciách s cieľom štandardizovať aj túto oblasť. Tu
treba poznamenať, že normy ISO 14 000 boli podkladom pre revíziu ISO 9000.2000 a jeho
procesný prístup.
20
2.2 MANAŽÉRSTVO KVALITY
V posledných rokoch sa problematika manažérstva kvality výrobkov a služieb rozvíja
priam dramatickou formou. Kým v predchádzajúcich desaťročiach manažment podnikov sa
zameriaval predovšetkým na problémy znižovania nákladov, zvyšovania objemu produkcie,
skracovania dodacích lehôt, v súčasnom období, ak sa chce podnik presadiť na trhu, či už
domácom, ale najmä zahraničnom, musí tieto čiastkové úlohy podnikateľskej činnosti
podriadiť úlohe hierarchicky vyššie postavenej, úlohe zabazpečovania kvality.
V norme STN EN ISO 9000:2001 „Systémy manažérstva kvality – Základy a slovník“
sa uvádza, že kvalita je miera, s akou súbor vlastných charakteristík spĺňa požiadavky. Pričom
pod požiadavkou sa rozumie potreba alebo očakávanie, ktoré sa určia, všeobecne sa
predpokladajú alebo sú povinné. Charakteristika je odlišujúca črta, vyjadrujúca
charakteristiku kvality ako vlastnú charakteristiku produktu, procesu alebo systému týkajúca
sa požiadaviek.
Profesor D. Garvin na Harvard Business School vypracoval niekoľko rozličných
prístupov k definovaniu kvality, ktoré odzrkadľujú historický vývoj pojmu kvalita [48, 92].
Sú to:
a) Transcendentné, tj. skupina definícií, ktorá tvrdí, že kvalita výrobkov je
nedefinovateľná, že každý užívateľ výrobku má svoj názor na jeho kvalitu, ktorý je
ovplyvnený tak materiálnou stránkou výrobku, ako aj individuálnym chápaním užívateľa.
V podstate možno povedať, že takýmto spôsobom chápu kvalitu výrobkov individuálni
užívatelia.
b) Výrobkovo orientované definície kvality založené na úvahe, že kvalita výrobku závisí
od skutočnosti, či výrobok má také vlastnosti, aké predpisuje technická dokumentácia.
Takéto chápanie kvality výrobku je dodnes veľmi rozšírené najmä v podnikoch
s diskontinuálnym charakterom výroby. Je založené na technokratickom chápaní kvality,
každé zvýšenie úrovne určitého parametra výrobku sa chápe ako zvýšenie jeho kvality.
c) Výrobne orientované definície kvality založené na úvahe, že výrobok je kvalitný vtedy,
ak pri jeho výrobe sú dodržané výrobné a technologické postupy uvedené v technickej
dokumentácii. Takéto chápanie kvality bolo vyvolané prechodom výroby na veľkosériovú,
resp. hromadnú výrobu, keď technická kontrola už nebola schopná zvládnuť tradičnými
21
metódami kontrolu všetkých vyrobených výrobkov, v týchto podmienkach sa uplatňuje
názor, že ak je výrobok vyrobený presne podľa technickej dokumentácie, potom aj jeho
vlastnosti zodpovedajú požiadavkám uvedeným v technickej dokumentácii.
d) Užívateľsky orientované definície kvality sú v súčasnosti najrozšírenejšie a na takomto
chápaní sú založené aj systémy manažérstva kvality. Podstata týchto definícií spočíva
v tom, že výrobok je kvalitný vtedy, ak má vlastnosti zhodné s požiadavkami zákazníka.
Ako bolo skôr uvedené, týmto chápaním kvality sa neneguje význam technickej kontroly,
ani význam riadenia výrobných procesov. Toto chápanie , ale akcentuje skutočnosť, že
požiadavky zákazníka musia byť implementované do návrhu výrobku, technickej
dokumentácie a až potom nastupuje problematika riadenia výrobných procesov a
technickej kontroly.
e) Hodnotovo orientované definície kvality, ktoré predstavujú ďalší vývojový stupeň a
ktoré sa presadzujú v súčasnej dobe predovšetkým v najvyspelejších krajinách. Pri týchto
definíciách kvality, kvalitný výrobok je perfektný výrobok vyrobený za cenu prijateľnú
pre užívateľa a pri výrobných nákladoch prijateľných pre výrobcu. Toto chápanie kvality
akcentuje rentabilitu výrobku, kvalitný výrobok musí nielen uspokojovať požiadavky
zákazníka, ale musí byť zároveň rentabilným.
f) Ekologicky orientované definície kvality, ktoré sa budú zrejme presadzovať
v budúcnosti a podľa ktorých je kvalitným výrobkom iba taký výrobok, ktorý pri výrobe a
používaní neznehodnocuje životné prostredie.
John MacDonald a John Piggot [50] uvádzajú definíciu kvality „ Potešenie zákazníka“ ,
ktorá zahŕňa aspekt potešenia. Kvalita je definovaná ako „potešenie zákazníka neustálym
vylepšovaním a uspokojovaním jeho požiadaviek“.
Neodlučnou súčasťou kvalitného produktu (výrobku, príp. služby) je aj bezpečnosť.
Potom podľa definícii kvality orientovanej na environment a bezpečnosť a ochranu
zdravia pri práci, je kvalitným výrobok iba taký výrobok, ktorý pri výrobe, používaní a
po použití neznehodnocuje životné prostredie, je zdravotne nezávadný a zároveň
bezpečný.
Produkt je podľa STN EN ISO 9001:2001 v súčasnej dobe realizovateľný vtedy, ak
vyhovuje technickým podmienkam a má vlastnosti zhodné s požiadavkami zákazníkov.
22
Podstata kvalitných produktov je teda v určení a preskúmaní požiadaviek týkajúcich sa
produktu a v komunikácii so zákazníkom. Aby podnik mohol vyrobiť výrobok, ktorého vlastnosti budú zhodné s požiadavkami
spotrebiteľa, musí v danom časovom okamihu vykonať rozsiahly súbor činností. Tieto
činnosti možno rozdeliť do troch základných okruhov [48].
Prvú skupinu tvorí návrh výrobku. Je to najdôležitejšia časť v celom reprodukčnom
procese, nakoľko návrh výrobku ovplyvňuje kvalitu hotového výrobku. Hodnotenie návrhu
výrobku sa vykonáva porovnávaním vlastností návrhu s vlastnosťami uznávaných veľmi
dobrých výrobkov (to sú tie, ktoré v danom období najlepšie vystihujú požiadavky
zákazníka), ktoré tvoria akýsi etalón. Teda porovnávame návrh výrobku s etalónom.
Druhá skupina činností, ktorú musí výrobca realizovať, je zhotovenie výrobku. V tejto
časti sa sleduje úroveň zhotovenia a parametre výrobku sa porovnávajú s parametrami návrhu
výrobku.
Tretiu skupinu tvoria činnosti v povýrobnej etape. Táto časť tvorí súčasť kvality
výrobku, aj keď sa samotného výrobku bezprostredne nedotýka, ale aj tak vo významnej
miere rozhoduje o predaji. Patrí sem servis, dostatok a dostupnosť náhradných dielcov, dĺžka
pozáručných opráv a podobne.
Ak sa výrobcovia chcú presadiť na trhu, musia vyrábať výrobky s takými vlastnosťami,
aké požadujú zákazníci. Splnenie tejto požiadavky vyžaduje od výrobcu realizáciu
rozsiahleho súboru činností. Štrukturalizáciu týchto činností v dynamickom chápaní uviedol
Juran a je znázornená na obr. č. 2.1, [45].
23
Prieskumtrhu
Technologickáprípravavýroby
VýrobaKontrola a skúšky
Balenie,expedícia
Realizácia
Technickápomoc
Servis
Zisťovaniespokojnostizákazníkov
Výskumtrhu
Investičnézabezpečenie
Materiálovézabezpečenie
Konštrukčnáprípravavýroby
Obr. č. 2. 1: Špirála kvality [48]
Podrobnosť členenia týchto činností môže byť rôzna, pre úplnosť sa uvádzajú len
základné skupiny činností, ktoré musia byť realizované, ak sa výrobca chystá uviesť na trhu
nový výrobok s tým, že vlastnosti tohoto výrobku by mali byť zhodné s požiadavkami
zákazníka. Je zrejmé, že prvým krokom musí byť zistenie požiadaviek zákazníka, celá špirála
kvality začína prieskumom trhu. Potom, ak ide o nový výrobok, nasledujú nasledujúce
skupiny činností: výskum, vývoj, investičné zabezpečenie, materiálové zabezpečenie,
technická príprava výroby, vlastný výrobný proces, kontrola, balenie, skladovanie, realizácia,
expedícia, technická pomoc, prípadná inštalácia, servis a celá špirála kvality končí zisťovaním
toho, ako výrobok uspokojuje požiadavky zákazníka, čo vlastne predstavuje spätnú väzbu,
zabezpečujúcu, aby sa opakovanie celého tohoto procesu neustále približovalo požiadavkám
zákazníka.
Ak si uvedomíme, aké činnosti na tejto špirále kvality ležia, a ak si predstavíme
organizačné štruktúry podniku, zodpovedajúce za realizáciu týchto činností, resp. ich
vykonávajúce, môžeme povedať, že v podniku nie je také oddelenie, ktoré by sa na
spomínanej špirále nenachádzalo. V dôsledku toho je zrejmé, že realizácia všetkých týchto
24
činností si vyžaduje určitú koordináciu, určité usmerňovanie. Práve táto koordinácia všetkých
týchto činností sa začala označovať pojmom manažérstvo kvality.
Podľa normy STN EN ISO 9000:2000 „Systémy manažérstvy kvality – Základy a
slovník“ pod pojmom manažérstvo kvality rozumieme koordinované činnosti zamerané na
usmerňovanie a manažovanie organizácie s ohľadom na kvalitu [48].
A. Linczényi [48] uvádza, že manažérstvo kvality je koordinácia činností všetkých
oddelení podniku tak, aby vyrábané výrobky mali vlastnosti zhodné s požiadavkami
zákazníkov.
Systém manažérstva kvality podľa normy STN EN ISO 9000:2000 [48, 63] je systém
zameraný na stanovenie politiky a cieľov kvality a na dosiahnutie týchto cieľov, ktorý
môže podnikom pomôcť zvýšiť spokojnosť zákazníka. Využívanie systému manažérstva
kvality stimuluje podniky analyzovať požiadavky zákazníka, definovať procesy, ktoré
prispievajú k vytvoreniu produktu prijateľného pre zákazníka, a udržať tieto procesy pod
kontrolou. Systém manažérstva kvality môže poskytnúť rámec na trvalé zlepšovanie s cieľom
zvýšiť pravdepodobnosť dosiahnutia spokojnosti zákazníka a spokojnosti ďalších
zainteresovaných strán. Požiadavky môže zákazník špecifikovať v zmluve alebo ich môže
určiť sám podnik. V obidvoch prípadoch zákazník v konečnom dôsledku určuje prijateľnosť
produktu.
Budovanie systému manažérstva kvality pozostáva vo vytvorení podmienok pre riešenie
nasledovných úloh:
- zistenie požiadaviek a očakávaní zákazníkov,
- vymedzenie politiky a cieľov kvality v organizácii,
- určenie procesov a zodpovedností, potrebných k dosiahnutiu cieľov kvality,
- navrhnutie mier a zabezpečenie merania účinnosti každého procesu so zreteľom na
dosiahnutie a splnenie cieľov kvality,
- vytvorenie podmienok pre predchádzanie nezhodám v procesoch a vylúčenie príčin,
ktoré k týmto nezhodám vedú,
- posudzovanie možnosti zvyšovania účinnosti a efektívnosti jednotlivých procesov,
- vymedzenie a realizovanie tých zdokonalení, ktoré vedú k optimálnym výsledkom,
25
- plánovanie stratégie, procesov a zdrojov pre idnetifikované zdokonalenia,
- realizovanie prijatých plánov,
- monitoring účinkov zdokonalení,
- hodnotenie výsledkov so zreteľom na očakávané výstupy,
- navrhovanie ďalších aktivít na základe hodnotenia zdokonalení.
Realizácia takéhoto prístupu v organizácii vytvorí dôveru v schopnosti procesov tejto
organizácie, spoľahlivosti jej výstupov a vytvorí základňu pre proces permanentného
zdokonaľovania. Pričom za proces pokladáme akúkoľvek činnosť alebo súbor činností, ktoré
používajú zdroje na transformáciu vstupov na výstupy. Často výstup z jedného procesu
predstavuje výstup priamo do ďalšieho procesu. Systematická identifikácia a riadenie
procesov využívaných v organizácii a najmä interakcií medzi týmito procesmi sa označuje
ako procesný prístup.
Procesný prístup sa využíva pri vypracúvaní, zavádzaní a zlepšovaní efektívnosti a
účinnosti systému manažérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť zainteresovaných strán
tým, že sa vyhovie ich požiadavkám. K naplneniu tohto princípu v podniku je nutné:
systematicky definovať tie procesy organizácie, ktoré sú dôležité pri dosiahnutí
naplánovaných výsledkov,
jednoznačne definovať osoby, ich zodpovednosti a právomoci pri všetkých
procesoch,
vymedzenie tzv. kľúčových procesov organizácie,
systematicky merať spôsobilosť a výkonnosť procesov v organizácii a analyzovať
výsledky týchto meraní,
systematicky sa zamerať na kľúčové faktory procesov,
definovať jednoznačne hranicu medzi jednotlivými procesmi, atď.
Cieľom podniku v rámci budovania a udržiavania systému manažérstva kvality by
malo byť neustále zlepšovanie. Aplikáciou tejto zásady by sa malo zabezpečiť napr. zníženie
rozsahu nezhôd v dodávkach, ponuka nových produktov, redukcia vnútornej neefektívnosti
organizácie a pod.
26
Systém manažérstva kvality opísaný v súbore ISO 9000 je zobrazený na obrázku č. 2.2 .
Zobrazený model systému manažérstva kvality založený na procesnom prístupe sa delí do 4
skupín a to : 1.) zodpovednosť manažmentu
2.) manažérstvo zdrojov
3.) manažérstvo procesov
4.) meranie, analýza a zlepšovanie
Obr. č. 2. 2: Model systému manažérstva kvality založený na procesnom prístupe
2.3 ENVIRONMENTÁLNE MANAŽÉRSTVO
Environmentálne manažérstvo firmy možno podľa R. Strhana, V. Kollára a
I. Kačeňáka [42] charakterizovať ako manažovanie, ktoré firme umožňuje dosiahnúť a
systematicky kontrolovať činnosti v oblasti životného prostredia, a to v rozsahu, ktorý si firma
sama určila. Zavedenie a využívanie systému environmentálneho manažérstva neprináša
okamžitú redukciu nepriaznivých environmentálnych vplyvov.
Tabuľka č. 2. 1 charakterizuje vývoj environmentálneho manažérstva, ktorého význam
v procese tvorby a implementácie firemnej environmentálnej stratégie stále rastie.
27
Pre každé obdobie vývoja je charakteristická určitá koncepcia manažérstva, pričom
v súčasnosti hovoríme o snahe vytvoriť tzv. integrovaný systém manažérstva pre celkovú
kvalitu a ochranu životného prostredia.
Tab. č. 2. 1: Evolúcia environmentálneho manažérstva [8]
70. roky koniec 80. rokov 90. roky
Obdobie vývoja
Zosúlaďovanie Redukciazneč istenia
Prevenciazneč isťovania
Environmentálnastratégia
Kľ úč ové prvky • regulácia • regulácia• náklady
• regulácia• zniž ovanie
nákladov• úč innosť
• uspokojenie trhu• regulácia• konkurencia• globálne zmeny
Zameranie• kontrola
vonkajšíchvplyvov (okoliafirmy)
• riadiaci proces naúrovni firmy
• pretváranievýrobnéhoprocesu
• konkurenč népostavenie
• vývoj produktua obalu
• meranie výkonov
Dotknuté oblasti• environment
• environment• prevádzkový
manaž ment
• environment• výrobný
manaž ment• manaž ment
dodávateľ ov
• marketing• distribúcia• vývoj produktu• TQEM• financie
Systém environmentálneho manažérstva (Environmental Management Systems –
EMS) je v zmysle definície normou ISO STN 14 001 zložkou komplexného systému
manažérstva, ktorá obsahuje štruktúru, plánovanie a činnosti, zodpovednosti, zvyklosti,
postupy, procesy a prostriedky na prípravu, realizovanie, dosahovanie, preskúmanie a
udržiavanie environmentálnej politiky [78].
Systém environmentálneho manažérstva je teda zložkou systému podnikového
manažérstva (manažmentu) cieľovo orientovanou na realizáciu zámerov v oblasti
starostlivosti (tvorba a ochrana) o životné prostredie.
28
Ide v podstate o implementáciu (integráciu ) hľadísk tvorby a ochrany životného
prostredia do rozhodovacích procesov riadenia podniku (organizácie).
Základné prvky EMS, ktoré tvoria univerzum EMS, možno definovať (v súlade
s normami radu ISO 14 000) takto:
• environmentálna politika – deklarácia vzťahu k problematike životného prostredia a
dokumentovaný záväzok starať sa o jeho ochranu (udržanie),
• plánovanie – formulácia environmentálnych cieľov a prostriedkov na ich dosiahnutie
(environmentálny program),
• operatívne riadenie – rozdelenie zodpovednosti a kompetencií, komunikácia, kontrola,
postup manažovania v krízových situáciách,
• regulácia – monitorovanie, zistenie nesúladu (odchýlky), regulačné (nápravné) opatrenie,
evidencia (záznam),
• informačný tok – interné a externé správy (hodnotenia) environmentálneho správania sa
podniku (EMS).
Systém environmentálneho manažérstva sa vo svojej podstate opiera o tieto hlavné
princípy (východiská):
• princíp uvedomelosti a angažovanosti,
• princíp dobrovoľnosti (jeho zavedenia),
• princíp proaktívnosti cieľov,
• princíp globálnosti (prierezovosti).
Je to teda (podobne ako systém manažérstva kvality) nová zložka filozofie podnikového
manažérstva (obrázok č. 2. 3).
Systém environmentálneho manažérstva (EMS) predstavuje súbor vzájomne
previazaných aktivít, ktorých cieľom je neustále zlepšovať environmentálne správanie sa
podniku, resp. prispôsobovať ho meniacim sa podmienkam činnosti podniku a jeho okolia.
29
Koncepcia EMS predstavuje dynamický, periodicky sa opakujúci proces, ktorého
zložkami sú: plánovanie – realizácia – kontrola – preskúmanie.
ENVIRONMENTÁLNE MANAŽÉRSTVO
Súčasný – reaktívny (spätne pôsobiaci) Nový – proaktívny (dopredu pôsobiaci)
Sústava limitov a noriem
Kontroly, revízie, vyšetrovanie
Zistenie odchýlok od predpísaného stavu
Nápravné opatrenia, straty, penále, sankcie
Negatívny ekonomický dopad
Environmentálna politika podniku
Register environmentálnych vplyvov
Environmentálny systém manažérstva
Ekologicky čistá výroba, ekologicky vhodné výrobky
Úspory nákladov, konkurencieschopnosť
Obmedzenia rozvojových zámerov podniku (ekonomické, legislatívne)
Trvalo udržateľný (dynamický) rozvoj podniku
Obr. č. 2. 3: Proaktívny charakter EMS [78]
2.4 MANAŽÉRSTVO BEZPEČNOSTI A OCHRANY ZDRAVIA PRI PRÁCI
Manažérstvo bezpečnosti práce je podľa J. Sinaya a kol. [88] rozsiahly systém
organizačných štruktúr, postupov, procesov a prostriedkov, ktorý zahrňuje splnenie všetkých
legislatívnych cieľov.
Činnosti v systéme manažovania bezpečnosti nadobudli na význame v čase, keď sa
systémy manažérstva kvality produkcie stali jedným z rozhodujúcich faktorov v rámci
hospodárskej súťaže. Je to dané tým, že bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci a bezpečnosť
technických systémov sú neodlučiteľnou súčasťou komplexného systému manažérstva kvality
produktov [88].
Manažérstvo bezpečnej prevádzky je súčasťou vrcholového manažérstva podniku.
Zahrňuje v sebe realizáciu týchto činností [88]:
30
1. Priradenie rovnakej priority bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci, ochrane
environmentu ako ekonomickým aspektom.
2. Manažérstvo podniku tak, aby sa zvyšovala úroveň ochrany zdravia zamestnancov a
ochrany environmentu.
3. Posilňovanie vedomia zodpovednosti zamestnancov v súvislosti s ochranou vlastného
zdravia s cieľom motivovať ich.
4. Integrácia požiadaviek bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, ako aj ochrany
environmentu do etapy konštruovania všetkých technologických celkov.
5. Poskytovanie informácií zamestnancom, ako bezpečne vykonávať činnosti v rámci
systému človek – stroj - environment.
6. Spolupráca so štátnymi organizáciami, ako aj miestnou samosprávou pri prevencii vzniku
veľkých havárií a pri vytváraní podmienok pre ochranu zdravia pri práci.
V rámci manažérskych činností má zamestnávateľ priamo zodpovednosť za činnosti
v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, za ochranu environmentu, za bezpečnú
prevádzku a údržbu, za bezpečnosť vyrábaných produktov, ako aj za ponúkané služby
v súlade s príslušnými legislatívnymi predpismi.
V rámci manažovania bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci sa musia podľa J. Sinaya
a kol. [88] uplatňovať tieto princípy:
• podnikový manažment jednoznačne a zrozumiteľne definuje oblasti a ciele pri
zabezpečení podmienok pre bezpečnú prácu,
• na realizácii bezpečnostných opatrení sa okrem manažérov podieľajú špeciálne útvary
v oblasti bezpečnosti práce,
• vyhlasovanie ročných programov a cieľov v oblasti bezpečnostnej politiky podniku, a to
tak na úrovni podniku, ako aj na úrovni jednotlivých prevádzok.
Dôležitým znakom úspešného manažovania bezpečnosti je integrácia požiadaviek na
bezpečnosť práce do všetkých oblastí technického života stroja alebo technických
zariadení a súčasné previazanie systému manažérstva bezpečnosti práce s ostanými
manažérskymi systémami v podniku.
31
Podľa J. Zeleného [110] hlavnou úlohou systému bezpečnosti je dosiahnutie takých
životných a pracovných podmienok v systéme, v ktorom bude človek žiť a pracovať, aby
nebezpečenstvo a z neho vyplývajúce ohrozenia, ktoré so systémom súvisia boli známe a
manažované tak, aby neprekročili všeobecne akceptovateľnú úroveň.
V našich podmienkach sa pre systém riadenia BOZP rozšírila koncom 90 – tich rokov
najmä britská norma BS 8800 a štandard asociácie certfikačných inštitúcií OHSAS 18 000.
Keďže sa doposiaľ nepodarilo vytvoriť jednotný model systému manažérstva v podmienkach
EÚ v rámci Medzinárodnej normalizačnej organizácie (ISO) následne integračné aktivity
prebrala Medzinárodná organizácia práce (MOP). Výsledkom je Medzinárodná smernica
MOP pre systém riadenia BOZP, ktorá bola vydaná v máji 2001. Smernica vychádza
z podobných princípov, ako iné známe manažárske systémy (ISO 9000 a ISO 14 000), je
založená na podobných krokoch a prvkoch, zdôrazňuje ale viacej účasť zamestnancov na
riadení BOZP. 2.5 FILOZOFIA TQM – KOMPLEXNÉ MANAŽÉRSTVO KVALITY
Stále viac firiem a organizácií uplatňuje ako odozvu na neustále rastúce konkurenčné
tlaky modernú filozofiu kvality, známu pod názvom komplexné manažérstvo kvality (TQM).
Spoločnosti, ktoré tento systém využívajú, uplatňujú podľa Jamesa H. Donnelyho, jr. a kol.
[12] tri základné princípy.
V prvom rade, je cieľom manažérstva kvality trvalo dosahovať a nepretržite
zdokonaľovať kvalitu výrobkov a služieb. Dosahovať rok po roku stále rovnakých
kvantitatívnych štandardov je už nedostačujúce. Miesto toho je potrebné ponúkať
zákazníkom produkty vyššej a vyššej kvality.
Za druhé, pozornosť podniku nie je zameraná výhradne na kvalitu výrobkov alebo
služieb. Snaha o zdokonaľovanie kvality ide o oveľa ďalej. Komplexné manažérstvo kvality
prechádza celým podnikom. Predstavuje trvalé úsilie o zvyšovanie kvality účtovného
systému, reklamy, výskumných a vývojových činností a celého množstva ďalších
vnútropodnikových aktivít.
32
Za tretie, hlavnú zodpovednosť za kvalitu majú všetci zamestnanci daného podniku.
Kvalita sa stáva integrujúcim článkom všetkých činností podniku.
Obsah pojmu TQM bol vymedzený v názvoslovnej norme STN EN ISO 8402
„Manažérstvo kvality – Slovník“, ale v súčasne platnej norme STN EN ISO 9000:2000
„Systémy manažérstva kvality - Základy a slovník“ už tento pojem nie je uvádzaný. Podľa
A. Linczényiho [48] je tomu zrejme tak preto, že definícií tohto pojmu je veľa, každá z týchto
definícií akcentuje inú stránku TQM. Príčina tejto skutočnosti, ale spočíva aj v tom, že
aplikácia TQM v určitom podniku závisí od konkrétnych podmienok tohto podniku, tak ako
úrovne manažérstva kvality, ale aj so zreteľom na charakter výrobného programu a pod.
TQM je v súčasnosti podľa J. Macdonalda [50] kľúčovou pákou vo všetkých
organizáciách v súkromnom aj vo verejnom sektore a zahŕňa každého pracovníka od
výkonného riaditeľa až po posledného robotníka.
TQM je podľa A. Linczényiho [47] definované rôznym spôsobom, všetky definície,
ale zdôrazňujú jeho významnú úlohu v orientácii rôznych aktivít v hospodárskej organizácii
na kvalitu. Podstata jednej z východiskových definícii je, že TQM je štruktúra manažérstva
zameraná na zabezpečenie nepretržitého zdokonaľovania (výrobkov, služieb). Táto štruktúra
manažérstva by mala zabezpečiť realizáciu týchto programov, resp. prístupov:
- TQM je podnikateľská filozofia zameraná na sústredenie výroby, inžinierskych činností,
marketingu a predaja navzájom medzi sebou na základe obojstranného toku informácií,
- TQM je nepretžitý proces zdokonaľovania, kde súčasné normy predstavujú iba
základňu na formulovanie nových vyšších cieľov,
- TQM je zamerané na dokázanie spoľahlivosti a konzistencie dodávaných výrobkov a
služieb.
Najčastejšie je TQM považované za manažérsky prístup, avšak aj tu je veľká
diferenciácia definícií. Uvádzame len niektoré [47]:
- TQM je aplikácia viacerých dôležitých manažérskych princípov a štatistických
metód kontroly kvality na všetkých úrovniach plánovania, navrhovania, výroby,
marketingu, a účtovníctva. Cieľom je dosiahnúť realizáciu činnosti bez chýb a omylov,
33
a tým dodávať bezchybné výrobky, resp. služby pri nákladoch prijateľných pre dané trhy a
pri spoľahlivom dodávaní týchto výrobkov a služieb.
- TQM je analýza problémov zameraná na uprednostňovanie dlhodobých riešení na
úkor krátkodobých. Zaoberá sa primárnym znížením nákladov a efektívnosťou iba ako
začiatkom procesu zdokonaľovania kvality prostredníctvom vylúčenia plytvania
materiálom a zbytočných procesov a zabezpečuje nepretržitý proces zdokonaľovania
systémov a procesov riadenia kvality.
- TQM je jednotný systém integrácie rozvoja, udržovania a zdokonaľovania kvality na
rôznych stupňoch manažovania hospodárskej organizácie tak, aby marketing,
inžinierske činnosti sa realizovali na najefektívnejšej úrovni pri plnom uspokojení
požiadaviek zákazníkov.
Vo všeobecnosti má TQM dva základné subsystémy, a to technický subsystém a
sociálny subsystém. Technický subsytém predstavuje používanie moderných nástrojov, metód
a techník zabezpečovania kvality, sociálny subsystém na druhej strane predstavuje
mobilizáciu ľudského faktora v oblasti zabezpečovania kvality.
Program komplexného manažérstva kvality (TQM) zahŕňa zavedenie organizačných
štruktúr a procesov, ktoré zabezpečujú, že firma stále poskytuje svojim zákazníkom výrobky a
služby vysokej kvality. Hlavné princípy TQM sú nasledujúce [91]:
1. Kvalita je strategická záležitosť, ktorá vyžaduje zásadné rozhodnutie najvyššieho
manažmentu.
2. Efektívne vzťahy so zákazníkmi a dodávateľmi sú pre definovanie a udržanie
kvality ústredným predpokladom.
3. Centrálne pracovné procesy firmy by mali byť schopné stále uspokojovať predstavu
zákazníkov o kvalite.
4. Efektívne manažérstvo kvality vyžaduje vo väčšej miere používanie
kvantifikovateľných údajov a v menšej miere spoliehanie sa na inštinkt a skúsenosť.
5. Efektívne manažérstvo kvality vyžaduje organizačný systém, ktorý je stále
zameraný na riešenie problémov.
6. Vyššia kvalita sa u danej firmy premieta do vyššej finančnej návratnosti.
7. Kvalita je práca pre každého a môže byť dosiahnutá len za plnej účasti a tímovou
prácou.
34
Dôvody pre zavedenie TQM sú nasledovné [50]:
• zvýšenie konkurenčného tlaku,
• meniaci sa vzťah k zákazníkovi,
• skryté plytvanie v rámci súčasných metód,
• meniaci sa vzťah medzi manažérmi a pracovníkmi,
• snaha o využitie tvorivého potenciálu pracovníkov,
• snaha o prežitie.
V prípade zavedenia TQM sú prínosy také veľké, že vyznievajú až neuveriteľne.
Zosobňujú dávny podnikateľský sen – a to, že obidve strany, zákazník aj výrobca, vyhrávajú.
Jednoznačne možno povedať, že filozofia TQM dáva podnikom novú tvár s novou šancou
na poli veľkých hráčov, kde medzi rozhodujúcu zbraň na bojisku s nespútaným
množstvom dravcov patrí spokojnosť zákazníka.
Podľa uvádzaných tvrdení možno prínosy TQM zhrnúť do týchto bodov:
• zlepšenie výrobku a služby,
• zmenšenie plytvania zdrojmi,
• skok v produktivite,
• príležitosť na zvýšenie zisku,
• zvýšenie podielu na trhu,
• dosiahnutie konkurenčnej výhody,
• využitie tvorivého potenciálu pracovníkov,
• motivovaná pracovná sila,
• potlačenie väčšiny nepríjemných záležitostí a pocitov nespokojnosti medzi pracovníkmi. 2.6 FILOZOFIA TQEM – KOMPLEXNÉ ENVIRONMENTÁLNE
MANAŽÉRSTVO KVALITY
Kvalita je podľa W.E. Stead a J.G. Stead [91] v podpore systému strategického
manažérstva postavená na trvalej udržateľnosti. Vo výskume 41 Fortune dvesto firiem, ktoré
sa nezaoberajú službami, Lent a Wells zistili, že 60 % respondentov zavádza TQEM. Nie je
35
pochýb o tom, že komplexné environmentálne manažérstvo kvality (TQEM) v súčasnej dobe
predstavuje jeden z najlepších prístupov v zavádzaní stratégie trvalej udržateľnosti
manažovaných procesov.
TQEM je „prístup neustáleho zlepšovania kvality procesov a výrobkov ovplyvňujúcich
životné prostredie účasťou všetkých úrovní a funkcií v organizácii“ [91]. TQEM sa ukázal
ako jeden z najužitočnejších a najširšie zavádzaných rámcov pre vytvorenie systémov
manažérstva životného prostredia, pretože poskytuje firmám rámec pre objasnenie
environmentálneho vplyvu výrobkov a procesov v celej primárnej slučke reťazcov hodnôt .
Začlenením Prírody do vzorca TQM sú firmy schopné dosiahnúť zásadné rozhodnutia
vysokého manažmentu a zapojenia zamestnancov pri predchádzaní znečisťovania, znižovania
množstva odpadov a podobne .
Dosiahnutie trvalej udržateľnosti je dlhodobým cieľom TQEM. Tým, že sa podľa W.E.
Stead a J.G. Stead [91] z komplexnej kvality stane cieľ EMS firmy, pomáha TQEM objasniť
niekoľko mylných predstáv o vzťahu medzi kvalitou a ochranou životného prostredia:
a) kvalita a životné prostredie nemajú nič spoločné,
b) problémy životného prostredia sú problémom profesionálov zaoberajúcich sa životným
prostredím, a nie radových zamestnancov zaoberajúcich sa výrobou,
c) meranie odpadov znamená pre zamestnancov len problémy, pretože môže uškodiť, a nie
pomôcť pri hodnotení výkonu zamestnancov,
d) odpady, ktoré neprekračujú dané obmedzenia, nie sú dôležité,
e) prísnejšie opatrenia na ochranu životného prostredia znamenajú menšie zisky.
Najväčším impulzom k vytvoreniu a zavádzaniu TQEM bola Iniciatíva globálneho
manažérstva životného prostredia. Medzi členmi GEMI je i asi 30 medzinárodných korporácií
vrátane Allied Signal, Amoco, AT&T, Eastman Kodak, DuPont, Merck, Procter&Gamble,
Southern Company a niekoľko ďalších. Podľa George Carpentera [91] z Procter&Gamble,
prvého predsedu GEMI, sa GEMI rozhodla pre TQEM preto, že: „kvalita životného
prostredia a komplexná (úplná) kvalita sú komplementárne a synergické pojmy. … Keď
podnikanie aplikuje komplexnú kvalitu na manažérstvo životného prostredia, vyrieši tri
základné výhody: prepojenie so stratégiou podnikania, neustále zlepšovanie
s merateľnými výsledkami a užšie spojenie so zákazníkmi a dodávateľmi“ .
36
TQM so zvýšeným dôrazom na ochranu životného prostredia je podľa W. Coddingtona
[8] výsledkom integrovaného systému manažérstva pre celkovú kvalitu a ochranu životného
prostredia – Total Quality Environmental Management (TQEM). K tomuto systému sa
podnikateľské subjekty dopracovali postupne v týchto vývojových etapách environmentálnej
orientácie [42]:
1. Minimalizovanie a prevencia vzniku neželateľného produktu – Waste management.
2. Ochrana a bezpečnosť, prevencia pred vznikom škôd na zložkách životného prostredia –
Safety management.
3. Zabezpečenie kvality ako prvku konkurencieschopnosti na trhu cestou environmentálneho
systému kvality – Environmental Management System.
4. Integrovaný systém manažmentu pre celkovú kvalitu a ochranu životného prostredia –
Total Quality Environmental Management (TQEM).
Systémy, ktoré v prvých etapách boli dôkazom ofenzívneho postoja k životnému
prostrediu, napríklad Waste management a Safety management, sa pod tlakom rastúcich
zákonných požiadaviek a v dôsledku vzniku nových komplexnejších prístupov k životnému
prostrediu stali pre podniky nevyhnutnosťou. V súčastnosti sú skôr prejavom defenzívneho
postoja k životnému prostrediu.
Naopak podniky, ktorých stratégie sú environmentálne orientované, prešli na
kvalitatívne vyššiu úroveň environmentálneho systému manažérstva. Aj túto etapu možno
považovať za dočasnú, nakoľko vznikajú snahy o integrovanie všetkých kvalitatívne
orientovaných aspektov podnikateľskej činnosti v podobe komplexného environmentálneho
manažérstva kvality (TQEM). V tomto prípade je environmentálne manažérstvo integrovanou
súčasťou podnikového manažérstva v spojení s komplexným manažérstvom kvality (TQM –
Total Quality Management), tímovou spoluprácou všetkých vertikálnych a horizontálnych
zložiek, využitím štatistických nástrojov manažérstva a posudzovania procesov. Pre systémy
založené na TQEM doposiaľ neexistuje všeobecne akceptovaný postup budovania a
posudzovania a preto zostáva skôr v teoretickej rovine. V podobe praktických krokov
podniku, ktoré by mohol podnikateľský subjekt prezentovať aj navonok je nutné zatiaľ
využívať integráciu „kvality“ (ISO 9001:2000) a „životného prostredia“ (ISO 14 001:1996).
37
3 VYMEDZENIE STRATÉGIE, PROCESU STRATEGICKÉHO MANAŽÉRSTVA, ÚROVNÍ (HIERARCHIÍ) STRATÉGIE V PODNIKU
3.1 PODSTATA STRATÉGIE A PROCESU STRATEGICKÉHO
MANAŽÉRSTVA
Strategické manažérstvo, ako píše Š. Slávik [90] vzniklo ako produkt hľadania nových
metód manažovania podniku v neprestajne sa komplikujúcich podmienkach podnikateľského
prostredia. Zrýchľujúca sa dynamika zmien prerastajúca do diskontinuít, prudký nárast rizika
investovania, zvyšovanie kapitálovej náročnosti, vznik strategických prekvapení, intenzívna
domáca i globálna konkurencia, nevypočítateľnosť správania sa konkurentov, enormný rast
náročnosti zákazníkov na kvalitu výrobkov a služieb, termíny ich dodania a mnoho iných
faktorov nebolo možné zvládnuť tradičnými metódami manažovania. Procedúry strategického
manažérstva, ale nezaručujú rýchly a ľahký úspech, sú návodom na variantné riešenia, ktoré
je potrebné ďalej tvorivo domyslieť.
Slovo stratégia je odvodené od gréckeho slova strategos (generál) a v širšom kontexte
pôvodne označovalo umenie a vedu, ako manažovať vojenské operácie a veliť vojskám.
Medzi činnosťou vojenských formácií na bojovom poli a pôsobením moderného podniku
v konkurenčnom prostredí existuje celý rad podstatných analógií. Pojem stratégia v priebehu
20. storočia preto postupne prenikol z vojenstva aj do sveta podnikania a stal sa jeho
neoddeliteľnou súčasťou.
A. Chandler [28] definuje stratégiu ako „určenie základných dlhodobých cieľov
podniku, spôsoby ich dosiahnutia a alokácia zdrojov nevyhnutných na uskutočnenie týchto
cieľov“. Táto široká definícia chápe stratégiu ako súbor cieľov, prostriedkov a zdrojov.
J.B. Quinn [74] vníma stratégiu ako „model alebo plán, ktorý integruje hlavné ciele
podniku, politiky a aktivity do súdržného celku“. V tejto definícii je dôraz položený na ciele
ako súčasť stratégie. W.F. Glueck [19] definuje stratégiu ako“ jednotný, súhrnný a
integrovaný plán, ktorý je navrhnutý, aby zabezpečil dosiahnutie základných cieľov
podniku“. V tejto definícii sa akceptuje stratégia ako spôsob dosahovania cieľov. Andrews
[1] definuje stratégiu ako „konkurenčnú doménu firmy, lebo jej hlavnou úlohou je
definovať oblasť podnikania, v ktorej firma pôsobí, alebo kde by chcela fungovať“.
38
H. Mintzberg [60] zastáva názor, že stratégia je viac než to, čo podnik zamýšľa, alebo
plánuje urobiť, je to tiež to, čo skutočne robí. Na základe toho definuje stratégiu ako šablónu
(vzorec, model) v záplave (prúde) rozhodnutí alebo činov. Šablóna je produktom
akýchkoľvek úmyselných (plánovaných) stratégií, ktoré sú skutočne realizované a
akýchkoľvek, spontánnych (neplánovaných) stratégií.
Prienik a syntézu tradičných a netradičných definícií podáva H. Mintzberg v podobe
piatich P [60, s. 12 – 19] , keď stratégiu považuje za plán (Plan), manéver (Ploy), šablónu
(Pattern), postavenie (Position) a budúcnosť (Perspective).
Stratégia ako plán je cieľavedome usmerňované konanie, je návodom na správanie sa
v určitej situácii. Stratégie v tomto chápaní sa vypracovávajú ešte predtým, ako sa majú
realizovať, sú navrhované vedome a na určitý účel. Táto zložka definície inklinuje na rozdiel
od intuitívno-oportunistického pohľadu k racionálno-logickému pohľadu na stratégiu.
Manéver je súčasťou plánu a je stratégiou v zmysle úskoku alebo lsti, prostredníctvom
ktorého chce podnik zmiasť svojich súperov bez toho, aby im odhalil svoje skutočné zámery.
Šablóna je určitá pravidelnosť v správaní sa, konaní, je to určitá logika strategického
myslenia, ktorú možno pozorovať v zamýšľaných, neplánovaných aktivitách podniku. Kým
plány a manévre sú cieľavedomé stratégie, šablóny sú náhodne vznikajúce stratégie.
Postavenie znamená umiestnenie podniku v prostredí. Stratégia v tomto zmysle sa stáva
sprostredkujúcim činiteľom, zdrojom súladu medzi podnikom a jeho okolím. Postavenie
možno bližšie vyjadriť ako výrobkovú a trhovú pozíciu vo vybranom trhu. Tá je podmienená
vzťahom ku konkurentom a trhovým podielom. Postavenie úzko závisí od podnikateľskej sily.
Kým predchádzajúce štyri definície sú zamerané na vonkajšie prostredie podniku, piata
definícia smeruje dovnútra podniku, pričom kladie dôraz na myslenie a rozhodovanie
vrcholového vedenia podniku. Podnik orientovaný na budúcnosť má vedenie so spoločnou
perspektívou, schopné vypracovať víziu a je premknuté kolektívnym duchom. Stratégia
39
v tomto zmysle je idea, koncepcia a kultúra, s ktorou sa stotožnili všetci pracovníci podniku a
orientuje ich do budúcnosti.
Tradičný plánovačský prístup k definovaniu a tvorbe stratégie nevylučuje použitie
novšieho intuitívneho prístupu a naopak. Výsledkom je kompromis na obr. č. 3. 1.
Plánovaná stratégia
Revidovaná stratégia
Nerealizovaná stratégia
Realizovaná stratégia
Spontánna stratégia
Obr.č. 3. 1: Vzťah plánovanej, spontánnej a realizovanej stratégie [90]
Plánovaná stratégia je výsledkom racionálneho plánovacieho procesu. V dôsledku
rýchlo sa meniaceho prostredia sa môže zistiť, že je zastaraná a nevhodná, a preto sa nebude
realizovať, alebo sa bude revidovať, aby bola v súlade s vonkajšími, prípadne vnútornými
zmenami podniku. Realizuje sa stratégia plánovaná, prípadne revidovaná, ale ako ešte
vhodnejšia sa môže ukázať stratégia spontánna, ktorá vznikla bez predchádzajúcich finálnych
postupov ako dôsledok dôvtipnej myšlienky, ktorou podnik pružne a intuitívne reaguje na
zmeny.
Charakteristiku pojmu stratégia možno dokresliť aj na pozadí príbuzného a párového
pojmu taktika [90]. Stratégia rieši najzávažnejšie, zásadné a rozhodujúce problémy, ktoré sa
týkajú prosperity a existencie podniku. Strategické rozhodnutia majú zvyčajne všeobecný a
dlhodobý charakter. Taktika odpovedá na otázku, aký postup má byť zvolený v danej
konkrétnej situácii. Taktické rozhodnutia v rámci vymedzenej stratégie riešia menej závažné,
40
krátkodobejšie a konkrétne problémy daného podnikania. Medzi stratégiu a taktiku nie je
možné vložiť presnú deliacu čiaru a často sa tieto pojmy podľa zaujatého hľadiska a
postavenia prelínajú. To, čo je pre nižšiu riadiacu úroveň stratégiou, môže byť pre vyššiu
riadiacu úroveň taktikou. To čo sa zo súčasného hľadiska javí ako taktické, sa môže
v budúcnosti ukázať ako strategické. Ďalšie rozdiely medzi taktikou a stratégiou sú uvedené
v tabuľke č. 3. 1.
Tab. č. 3. 1: Rozdiely medzi taktikou a stratégiou, [90, s. 14]
Charakteristika Taktika
Stratéga
Rozhodovacie podmienky Podrobné informácie za stavu istoty
Neúplné informácie za stavu neistoty
Miera všeobecnosti Nízka
Vysoká
Spätná väzba Rýchla
Pomalá
Dôsledky Zvratné
Nezvratné a kritické
Opakovateľnosť Pravidelná
Takmer žiadna
Prevládajúce kritériá Krátkodobé zisky
Upevňovanie pozície
Okolie Bezprostredné odvetvové okolie
Makroprostredie
Celková stratégia firmy veľmi úzko súvisí s marketingovou stratégiou firmy. Bolo by
nesprávne stotožňovať stratégiu firmy napr. s dlhodobým plánovaním [106].
Stratégia firmy má preto podľa Miroslava Tůmu [106] širší rámec a týka sa:
•
•
podnikových činností, ktoré rešpektujú možnosti podniku a prihliadajú na prostredie,
v ktorom firma pôsobí,
adaptovania na príležitosti, ktoré trh ponúka, lebo firma sa im musí prispôsobiť, ale lepšie
ešte je, ak ich vie včas predvídať,
41
•
•
•
•
•
•
zosúladenia možností zdrojov, ktoré firma má (fondy, kapacity, pracovné sily), a ktoré
situácia na trhu vyžaduje,
rozhodnúť o dlhodobom smerovaní podniku, pričom musí zvažovať sily, aké pôsobia
v danom prostredí trhu a možné reakcie na pohyby na trhu.
Výsledkom je potom rozhodnutie manažmentu podniku smerujúce ku dosiahnutiu
dlhodobých cieľov firmy, samozrejme s ohľadom na možný stav v budúcnosti.
Za stratégiu firmy zodpovedá a vypracováva ju vždy a výhradne len vrcholový
manažment firmy.
Stratégia firmy sa dotýka [106]:
dlhodobých zámerov firmy,
orientuje sa na harmonizáciu firmy s prostredím, v ktorom firma pôsobí,
stanovuje a určuje celkovú perspektívu firmy,
a pretože je dlhodobá, možno hodnotiť výsledky len v dlhšom časovom úseku.
Podniky, ktorých činnosť ovplyvňuje životné prostredie a ich rozhodujúcim faktorom
úspechu je kvalita, sú často postavené pred otázku, ako optimálne manažovať svoje aktivity
tak, aby bola zabezpečená požadovaná úroveň kvality pri súčasnom minimalizovaní dopadov
bežnej prevádzky na životné prostredie a aby sa minimalizovali riziká vyplývajúce
z nepredvídaných a havarijných situácií. Vyriešiť tento problém nám pomôže stratégia, ktorá
je: “Určitá postupnosť krokov, ktoré je potrebné uskutočniť na zabezpečenie alokácie
zdrojov podniku tak, aby bol pripravený na zmeny a výzvy vonkajšieho prostredia“.
Stratégia a TQEM umožní využiť v podnikaní environmentálne a kvalitatívne výzvy,
premeniť ich skôr na príležitosti k zisku, ako na ohrozenia, ktoré môžu redukovať činnosť a
vyhliadky podnikania.
Zostavenie programu TQEM predstavuje rozvinutie stratégie podniku orientovaného na
TQEM s takou ekonomickou účinnosťou, ktorá je reprezentovaná súčasným ziskom a
získaním nového potenciálu zisku a profilovania podniku. Smer ako získať nový potenciál
42
zisku nám môže pomôcť určiť hlavne marketingová stratégia podniku orientovaného na
TQEM. 3.2 HIERARCHIZÁCIA STRATÉGIE
Podnik potrebuje „stratégiu“, aby vedel, ako dosiahne ciele a ako bude napĺňať svoje
poslanie. Základnou otázkou tvorby stratégie je Ako ? – Ako dosiahnúť požadované
výsledky, ako prekonať súperov, ako utvoriť a udržať konkurenčnú výhodu, ako posilniť
dlhodobú trhovú pozíciu podniku ? Stratégia, ktorá sa rozpracováva na úrovni vrcholového
vedenia podniku, sa nazýva podnikovou stratégiou. Na úrovni podnikateľských jednotiek sa
nazýva podnikateľskou stratégiou a na úrovni funkčných oblastí sa nazýva funkčnou
stratégiou. Takto hierarchizovaná stratégia sa vypracováva v diverzifikovanom podniku, ktorý
pôsobí v rozličných odvetviach, prípadne na rôznych teritóriách. Keď je podnik činný len
v jednom odvetví, podniková a podnikateľská stratégia sú takmer totožné.
Podniková stratégia odpovedá na otázku, ako usporiadať súbor podnikaní, v ktorých
podnik pôsobí, aby sa dosiahli požadované ciele za podnik ako celok. Jej hlavnou úlohou je
riadiť portfólio (súbor, množinu) podnikaní. Rieši tieto čiastkové úlohy [90]:
- alokácia kapitálových investícií do jednotlivých podnikaní,
- redukcia investícií alebo zrušenie málo výnosných či stratových podnikaní,
- rozšírenie porfólia o nové podnikania a vybudovanie nových pozícií v atraktívnych
odvetviach,
- posilnenie konkurenčných pozícií v atraktívnych odvetviach,
- posilnenie konkurenčných pozícií a ziskovosti existujúcich podnikaní,
- vytváranie konkurenčnej výhody na podnikovej úrovni prostredníctvom príbuzných
podnikaní,
- rozhodnutie o druhu a rozsahu diverzifikácie.
Podnikateľská stratégia, resp. stratégia podnikateľských jednotiek odpovedá na otázku, ako
vytvoriť a posilňovať dlhodobú konkurenčnú pozíciu na trhu, a tak plniť ciele strategickej
podnikateľskej jednotky.
43
Je to stratégia strategickej podnikateľskej jednotky, ktorá v danom odvetví operuje pomerne
nezávisle od vedenia podniku. Rieši tieto čiastkové úlohy:
- formulovanie reakcií na zmeny v odvetví, v hospodárstve ako celku, vo vládnej politike a
v iných dôležitých oblastiach,
- formulovanie konkurenčných opatrení a trhových prístupov, ktoré povedú k udržateľnej
konkurenčnej výhode,
- zosúladenie strategických iniciatív funkčných útvarov,
- riešenie špecifických problémov, ktoré sú typické len pre danú strategickú podnikateľskú
jednotku, napr. rozšírenie výrobnej kapacity, obnova zastaraného výrobného zariadenia,
orientácia výskumu a vývoja do perspektívnej technológie a podobne.
Konkurenčná stratégia je užší pojem ako podnikateľská stratégia, ale je jej súčasťou.
Odpovedá na otázku, ako konkurovať. Stanovuje metódy a techniky konkurovania na
dosiahnutie trhového úspechu, ofenzívne opatrenia na zabezpečenie konkurenčného predstihu
pred súperiacimi podnikmi a defenzívne opatrenia na ochranu svojej konkurenčnej pozície.
Funkčná stratégia pomáha konkretizovať a detailizovať podnikateľskú stratégiu a stanovuje,
ako budú manažované funkčné aktivity. Funkčné stratégie sa vypracúvajú pre všetky dôležité
funkčné oblasti, ako sú marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, ľudské zdroje, životné
prostredie a ďalšie. Marketingová stratégia podniku orientovaného na TQEM je
funkčnou stratégiou podniku, ktorá odpovedá na otázku, ako budú dosiahnuté ciele
zohľadňujúce TQEM. Primárnou úlohou tejto stratégie je podporovať podnikateľskú
stratégiu a metódy konkurovania. Podľa Š. Slávika [90] vysoká účinnosť podnikateľskej
stratégie sa dosahuje koordinovanými a vzájomne sa podporujúcimi funkčnými stratégiami.
Podľa nášho názoru to znamená, že dobre koordinované a vzájomne podporujúce stratégie
životného prostredia, kvality a marketingu sú dobrým predpokladom k vytvoreniu takej
marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM, ktorá je garanciou nielen tvorby
zisku v krátkodobom období, ale zohľadňuje predovšetkým tvorbu zisku pre zabezpečenie
rozvoja firmy vo všetkých oblastiach smerujúcich k zabezpečeniu trvalo udržateľného
rozvoja.
44
3.3 TQEM V STRATÉGII PODNIKU
Medzi najvyššie priority filozofie TQEM zaraďujeme stanovenie stratégie a preto
v roku 1992 GEMI predstavila program pre vlastné hodnotenie v oblasti životného prostredia
(ESAP). Tento program je navrhnutý tak, aby pomohol firmám zhodnotiť efektivitu ich
zavádzania TQEM a aby zodpovedal 16 pravidlám charty ICC [91].
Realizácia ESAP zahrňuje dôkladný proces skúmania, modifikácie a inštitucionalizácie
stratégií, systémov a procedúr organizácie. Významnú úlohu má aj školenie a výchova
zamestnancov i vytvorenie informačného systému monitorovania pre jednotlivé oblasti
činností. Jednotlivé charty boli pri vytváraní ESAP rozdelené na niekoľko základných prvkov
správania sa. Napríklad prvé pravidlo, teda uznanie environmentálneho manažérstva ako
prirority podniku, sa hodnotí podľa šiestich prvkov: rozsah spoločnej stratégie, zapojenie
manažmentu, zdroje, komunikácia, zavádzanie a zodpovednosť. Hodnotenie prebieha
v štyroch stupňoch podľa dosiahnutej úrovne evnvironmentálneho manažérstva. Jednotlivé
stupne sú vo vzájomnom vzťahu podriadenosti v hierarchickom usporiadaní [91]:
1. dodržiavanie predpisov,
2. vývoj a realizácia systému,
3. integrácia do podnikateľských cieľov a funkcií,
4. globálne využívanie integrovaného systému manažérstva.
Na základe týchto kritérií a ich hodnotenia zodpovednými pracovníkmi firmy a na
základe celkového vyhodnotenia podľa dôležitosti jednotlivých kritérií možno získať
informáciu o pokroku dosiahnutom pri budovaní systému založeného na TQEM [91].
Stratégia orientovaná na TQEM podľa nášho názoru vyjadruje princípy a zámery
podniku, ktoré sa dotýkajú jeho celkového zabezpečenia TQEM.
Zodpovednosť za tvorbu stratégie ochrany životného prostreida by mal podľa
M. Majerníka, M. Badidu a M. Mesároša [52] niesť najvyšší manažment podniku s podpisom
predsedu výkonného výboru (predstavenstva), príp. iných predstaviteľov vrcholového
manažmentu ako dôkaz jeho záväzku. Podobne aj my si myslíme, že za tvorbu stratégie
45
orientovanej na TQEM by mal niesť zodpovednosť najvyšší manažment podniku. Za
implementáciu tejto stratégie bude potom zodpovedný stredný manažment, ale pre ďalší
rozvoj filozofie TQEM a pre organizačné zmeny, ktoré vyplývajú z jeho implementácie, bude
potrebná neustála podpora zo strany vrcholového manažmentu.
Zverejnenie zásad stratégie orientovanej na TQEM predstavuje prvý verejný krok
v environmentálnej, kvalitatívnej a bezpečnostnej aréne a môže sa stať aj účinným nástrojom
vo vnútri podniku. Stáva sa tak ideálnou príležitosťou vysvetliť všetkým zamestnancom
smerovanie podniku k TQEM a dôvody potreby ich motivácie a podnecovania k spoluúčasti a
kooperácii.
Medzi bežne publikovanými formuláciami zásad filozofie TQEM na základe
empirických poznatkov od M. Majerníka, M. Badidu a M. Mesároša [52] možno podľa nášho
názoru rozlíšiť tieto prístupy (alebo ich kombináciu):
• cieľ alebo vízia, ako sa zaradiť medzi podniky s najlepším zabezpečením ochrany
životného prostredia,
• rozhodnutie zamerať sa na ochranu životného prostredia , zvýšenie kvality a na trvalo
udržateľný rozvoj,
• súbor najdôležitejších hodnôt, napríklad ochrana životného prostredia,
• súbor usmerňujúcich princípov, napríklad znižovanie množstva odpadov a nahradenie
nebezpečných chemikálií,
• podporovanie špecifickej medzinárodnej environmentálnej iniciatívy,
• podporovanie špecifickej medzinárodnej iniciatívy kvality a bezpečnosti a ochrany
zdravia pri práci. 3.4 ENVIRONMENTÁLNA STRATÉGIA PODNIKU “Trh ovládajú tí, ktorí dokážu minimalizovať svoje náklady, maximalizovať svoj zisk, vykonávať svoje
poslanie na vysokej kvalitatívnej úrovni a zákazníkom dokážu predávať to, čo potrebujú, akceptujú a za čo
platia s presvedčením, že si nepoškodzujú zdravie a prispejú nemalou mierou k ochrane životného prostredia”.
ADRIÁN PODSKĽAN
AP SOLUTION
46
Podniky, ktorých činnosť ovplyvňuje životné prostredie, sú často stavané pred otázku,
ako optimálne riadiť svoje aktivity tak, aby sa minimalizoval dopad bežnej prevádzky na
životné prostredie a aby sa minimalizovali riziká vyplývajúce z nepredvídaných a havarijných
situácií. Mnohé z nich to riešia investovaním do opatrení čiastočne zlepšujúcich životné
prostredie, najmä do tých, na ktoré je najväčší tlak zo strany štátnej správy alebo verejnosti.
Problémy často neriešia komplexne, ale len okrajovo. Odpoveď na otázku, ako riešiť
problémy komplexne, ponúka systém environmentálneho manažérstva (EMS). Strategický
plán a environmentálne manažérstvo umožní využiť v podnikaní environmentálne výzvy,
premeniť ich skôr na príležitosti k zisku, ako na ohrozenia, ktoré môžu redukovať činnosť a
vyhliadky podnikania.
Základné prínosy systému environmentálneho manažérstva spočívajú
v nasledujúcom [85] :
- je to nástroj znižujúci náklady, čo vedie k zvýšeniu konkurencieschopnosti (napr.
redukciou nákladov na poistenie a platieb za znečisťovanie životného prostredia,
spĺňa kritériá investorov a tým umožňuje lepší prístup k financovaniu projektov,
- zabezpečuje cieľové údaje, ktoré uľahčujú plánovanie,
- znižuje riziko organizácie vyplývajúce z porušenia zákonov a následného trestného
a občianskoprávneho postihu,
- poskytuje prostriedky na objektívne posúdenie podnikateľského správania sa,
- je to pomocník, podporujúci tak environmentálne vedomie, ako aj ciele v oblasti
kvality a ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci,
- je to cenný komunikačný nástroj, ktorý zvyšuje morálku organizácie a vytvára
etické verejné vzťahy.
Komplexne sa environmentálne požiadavky v rozhodovaní podnikateľských subjektov
realizujú cez programy environmentálne orientovaného manažérstva.
Podľa [85] program environmentálneho manažérstva umožňuje zvýšiť ekonomickú
účinnosť podnikateľského subjektu, získať nový potenciál zisku a environmentálneho
profilu podniku. Prostredníctvom environmentálne orientovaného manažmentu v podniku je
potrebné uskutočňovať také aktivity, ktoré pomáhajú prekonávať rozpory medzi trhom,
spoločnosťou a životným prostredím.
47
Zostavenie programu environmentálneho manažérstva predstavuje rozvinutie
environmentálne orientovanej stratégie na podnikovej úrovni s takou ekonomickou
účinnosťou, ktorá je reprezentovaná súčasným ziskom a získavaním nového potenciálu zisku
a profilovania podniku [85] .
3.4.1 Východiská tvorby environmentálnej stratégie
Medzi najvyššie priority environmentálneho manažérstva zaraďujeme stanovenie
stratégie. Environmentálne orientovaná stratégia podniku a plán činnosti na ochranu
životného prostredia podniku predstavujú prvý princíp riadenia ochrany životného prostredia
obchodnej charty ICC pre trvalo udržateľný rozvoj.
Environmentálne orientovaná stratégia podniku vyjadruje princípy a zámery podniku,
ktoré sa dotýkajú celkového zabezpečenia ochrany životného prostredia. Dôležitosť takejto
stratégie je znázornená na obr. č. 3. 2, [49, 82].
E nvironm en tá ln e or ien tovan á
stratég ia p odn iku
V erejné vyh lásen ie záväzku podniku
Ď a lekosiah le obchodnévyužitie
H m atateľný dôkaz podpory vrcholového
m anažm entu
D lhodobo p latnýdokum ent
H nacia sila
Ď a lekosiahle obchodnévyužitie pre budúce sm erovanie podniku
K om patib ilitas organ izačnou po litikou
ochrany zdrav iaa bezpečnosti p ri prác i
Z ač lenen ie docelkovej
m arketingovej stratégie
Obr.č. 3. 2: Environmentálne orientovaná stratégia podniku a jej hnacia sila [52, 85]
Zodpovednosť za plán environmentálne orientovanej stratégie podniku by mal
niesť vrcholový manažment podniku. Za implementáciu stratégie bude potom zodpovedný
stredný manažment, ale pre ďalší rozvoj systému environmentálneho manažérstva a pre
organizačné zmeny, ktoré vyplývajú z jeho implementácie, bude potrebná neustála podpora zo
strany vrcholového manažmentu.
48
Zverejnenie zásad environmentálne orientovanej stratégie podniku predstavuje
prvý verejný krok v environmentálnej aréne a môže sa stať aj účinným nástrojom
manažmentu priamo vo vnútri podniku. Stáva sa tak ideálnou príležitosťou vysvetliť všetkým
zúčastneným stranám environmentálne smerovanie podniku a dôvody potreby ich motivácie a
podnecovania k spoluúčasti a kooperácii.
Medzi dostupnými publikovanými formuláciami zásad environmentálne
orientovanej stratégie podniku možno rozlíšiť tieto prístupy (alebo ich kombináciu):
• cieľ alebo vízia, ako sa zaradiť medzi podniky s najlepším zabezpečením ochrany
životného prostredia,
• rozhodnutie zamerať sa na ochranu životného prostredia a na trvalo udržateľný
rozvoj,
• súbor najdôležitejších hodnôt, napríklad ochrana životného prostredia,
• súbor usmerňujúcich princípov, napríklad znižovanie množstva odpadov a
nahradenie nebezpečných chemikálií,
• podpora špecifickej environmentálnej iniciatívy.
Environmentálne orientovaná stratégia podniku pri svojom definovaní a rozvoji
môže ďalej využívať šestnásť princípov environmentálneho manažérstva, uvedených
v obchodnej charte ICC pre trvalo udržateľný rozvoj.
Náplň environmentálne orientovanej stratégie podniku vychádza z významu
podniku, pre ktorý je stanovená, mala by jasne určovať oblasti ochrany životného prostredia,
ktoré majú z hľadiska podniku alebo spoločnosti význam, a mala by sa dotýkať činností,
výrobkov alebo služieb, ktoré podnik vykonáva alebo poskytuje. Šírka stratégie závisí od
charakteru činností podniku [85].
Plán stratégie musí byť vierohodný a prispôsobený konkrétnemu podniku, môže byť
stručnejší alebo obsiahlejší a mal by obsahovať tieto princípy:
• definovať rozsah zodpovednosti za ochranu životného prostredia (zákazníci,
dodávatelia, zamestnanci a ďalší),
49
• minimálne zabezpečiť súlad s právnymi predpismi a usilovať sa o dobré
vykonávanie činností,
• postarať sa o rozvoj spoločných noriem v prípade absencie právnych predpisov,
• pripraviť systémy, ktoré umožnia úplné manažovanie environmentálnej situácie
(vplyvy a riziká),
• zaviazať sa neustále zlepšovať realizáciu ochrany životného prostredia (po
jednotlivých krokoch),
• zaviazať sa zaviesť čistejšiu výrobu (a postarať sa o prevenciu znečistenia, ak je
snaha vyhovieť požiadavkám normy STN ISO 14 001),
• rozvinúť postupy a ukazovatele pre vyhodnotenie realizácie ochrany životného
prostredia,
• konkretizovať spôsob uvažovania o životnom cykle výrobkov,
• snažiť sa o dosiahnutie trvalo udržateľného rozvoja,
• zaviazať sa rozvinúť a implementovať systém environmentálneho manažérstva,
• zabezpečiť vhodné prostriedky pre environmentálne manažérstvo podniku.
Stratégia a plánovanie:
• zvažovať problematiku environmentálneho manažérstva pri úvahách o spôsobe
investovania a pri investovaní,
• minimalizovať environmentálne vplyvy nového rozvoja pomocou použitia postupov
environmentálneho manažérstva a odhadu vplyvov na životné prostredie pri
strategickom plánovaní, definovaní projektu i implementácií,
• ovplyvniť dodávateľov s cieľom zabezpečiť, aby sa spolu podieľali na realizácii
stratégie.
Špecifické ciele stratégie:
• podpora použitia najlepšej dostupnej technológie a riadiacej praxe,
• podpora zodpovedajúcich právnych predpisov a požiadaviek v oblasti
environmentálneho manažérstva a ochrany životného prostredia,
• čistejšie výroby,
• zníženie spotreby zdrojov (materiálov, vody, energie),
• prevencia znečistenia,
50
• zníženie objemu alebo odstránenie (špecifických) emisií znečisťujúcich životné
prostredie,
• snaha o opätovné využitie a recyklovanie odpadov ako protiklad ich likvidácie
v prípade potreby,
• zníženie použitia nebezpečných látok a ich možná náhrada,
• znižovanie nákladov pri balení.
Súlad:
• spolupráca so štátnymi orgánmi,
• súlad s obmedzeniami, ktoré sa dotýkajú ochrany životného prostredia vo všetkých
oblastiach výrobnej činnosti,
• súlad s miestnymi alebo spoločenskými normami na ochranu životného prostredia
s prihliadnutím na najprísnejšie formulované normy,
• súlad s princípmi priemyselnej asociácie alebo Obchodnej charty ICC pre trvalo
udržateľný rozvoj.
Produkty:
• brať na vedomie medzinárodné obmedzenia a požiadavky zákazníkov,
• navrhovať produkty tak, aby sa minimalizovali ich environmentálne aspekty a
vplyvy v procese výroby, pri ich použití a likvidácii,
• posúdiť environmentálne aspekty pri návrhu a použití baliacich materiálov.
Školenie a komunikácia:
• školiť zamestnancov, aby poznali environmentálne aspekty svojej činnosti,
• informovať o skúsenostiach s ochranou životného prostredia,
• radiť zákazníkom a distribútorom v otázkach environmentálnych aspektov
použitia dopravy, skladovania a likvidácie výrobkov,
• podporovať otvorený dialóg so zamestnancami, zákazníkmi, veriteľmi a
s verejnosťou o realizácii ochrany životného prostredia.
Ochrana pracovníkov:
• vykonávať činnosť takým spôsobom, aby nedošlo k ohrozeniu zdravia a
bezpečnosti pri práci zamestnancov.
51
3.4.2 Environmentálne a ekonomické ciele
Nájdenie vhodného vzťahu podniku k životnému prostrediu, teda takého, ktorý by
neohrozil existenciu podniku a pritom by viedol k zníženiu negatívnych vplyvov na
prostredie, predpokladá hľadanie riešenia už na úrovni strategického manažmentu. Proces
strategického manažmentu, ako ho definuje Lesáková, D. [43] zahrňuje: "...tie manažérske
činnosti, ktoré smerujú k vytvoreniu a udržaniu životaschopného vzťahu medzi
organizáciou a jeho prostredím a to prostredníctvom jasného vymedzenia podnikovej misie,
podnikových cieľov, rastových stratégií". Portfólio plánov pre celý podnik predpokladá totiž
aj udržanie vzťahu k životnému prostrediu a jeho zložkám
3.4.3 Podnikateľská misia a environmentálna politika
Prvým krokom strategického manažérstva je vytvorenie podnikateľskej misie, poslania
podniku alebo účelu jeho existencie. V oblasti životného prostredia by sa mala
podnikateľská misia premietnuť v environmentálnej politike na úrovni podniku. Tá podľa
normy STN ISO 14001, ktorá sa zaoberá budovaním systému environmentálneho
manažérstva podniku, je charakterizovaná ako vyhlásenie podniku o zámeroch a zásadách
vzťahujúcich sa na celkové environmentálne správanie sa, ktoré poskytuje rámec na
činnosti a stanovenie dlhodobých a krátkodobých cieľov. Podľa normy musí byť táto politika
dostupná verejnosti, byť zdokumentovaná a známa všetkým zamestnancom. Pri tvorbe
environmentálnej politiky je potrebné brať do úvahy charakter, rozsah a environmentálny
vplyv činnosti, výrobkov alebo služieb a politika musí utvárať predpoklady na sústavné
zlepšovanie.
3.4.4 Environmentálne ciele ako súčasť strategických cieľov podniku
Pri napĺňaní misie (poslania) a politiky podniku má veľký význam vymedzenie
základnej dlhodobej cieľovej orientácie podnikateľskej činnosti, teda stanovenie strategických
cieľov.
Strategické ciele možno potom rozdeliť na [85]:
- ciele, ktoré sa vzťahujú na spotrebiteľský dopyt,
- ciele, ktoré sa vzťahujú na ekonomický efekt,
52
- ciele, ktoré sa vzťahujú na majetok,
- ciele pracovného kolektívu.
Splnenie koncepčných (syntetických) cieľov environmentálne orientovanej stratégie
podniku bude závislé od splnenia sústavy operatívnych (čiastkových) cieľov environmentálne
orientovanej stratégie podniku, ktoré sú zahrnuté v tab. č. 3. 2.
Tab. č. 3. 2: Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku [85]
Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku
Koncepčné (syntetické) ciele Operatívne (čiastkové ciele)
Ekologické ciele zabrániť znehodnocovaniu základných zložiek biosféry (flóra, fauna),
zabrániť znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry a pedosféry (ovzdušia, vody, pôdy),
znížiť tempo rastu ťažby a spotreby nereprodukovateľných fosílnych surovín (palív).
• Racionalizačné (technické) ciele
• projektovanie ekologicky vhodných výrobkov, • program ekologicky čistej výroby, • program racionalizácie priemyselnej výroby (znižovanie
jej materiálovej a energetickej náročnosti), • hodnotenie environmentálnych vplyvov používania
výrobkov ( národný program EHV). Zdravotno-sociálne ciele zníženie obsahu škodlivín v potravinách, vode a
v ovzduší, zníženie úrovne hlučnosti a vibrácií pôsobiacich na človeka v pracovnom procese,
vytváranie podmienok pre tvorbu životného štýlu „návrat k prírode“.
♦ Ekonomické ciele ♦ zníženie rozsahu sankčných výdajov, ♦ zníženie strát vo výrobe, ♦ zvýšenie konkurencieschopnosti podniku, ♦ zvýšenie podielu na trhu, ♦ zníženie rizika havárií.
Vplyvom rastúcich environmentálnych obmedzení podnikania a nárokov zo strany štátu,
odberateľov aj zákazníkov vznikla v mnohých podnikoch nutnosť stanoviť aj samostatné
environmentálne ciele. Medzinárodná norma ISO 14001 definuje dlhodobý
environmentálny cieľ ako celkový, podľa možnosti vyčísliteľný environmentálny cieľ
vyplývajúci z environmentálnej politiky, ktorý si organizácia sama stanoví a chce ho
dosiahnuť. Krátkodobý cieľ je vymedzený ako podrobná, podľa možnosti vyčísliteľná
požiadavka správania sa, použiteľná pre podnik alebo jej časti, ktorá vyplýva z dlhodobých
environmentálnych cieľov a je nevyhnutná na ich dosiahnutie.
53
Environmentálne ciele, podobne ako ostatné strategické ciele, musia spĺňať rovnaké
kritériá, teda mali by byť hierarchicky usporiadané, kvantitatívne, realistické a konzistentné.
Environmentálne ciele sú orientované hlavne do týchto hlavných oblastí [85]:
• ekologické ciele (tvorba a ochrana životného prostredia),
• racionalizačné ciele (racionalizácia priemyselnej výroby na základe ekologických
auditov),
• ciele zdravotno-sociálne (zvýšenie zdravotnej a sociálno-psychologickej odolnosti
obyvateľstva),
• ekonomické ciele (zlepšenie postavenia na trhu, úspora nákladov, zníženie strát).
Sústava cieľov environmentálne orientovanej stratégie podniku sa musí
pretransformovať do formulácie environmentálnej politiky podniku a musí byť odvodená od
globálneho environmentálneho cieľa súčasnosti – koncepcie trvalo udržateľného rozvoja.
Deskripciou globálneho cieľa environmentálne orientovanej stratégie podniku (vo
vzťahu ku konkrétnemu objektu, činnosti) sa formulujú čiastkové ciele (kvantifikované a
časovo dimenzované) s využitím vhodných metód a postupov analýzy.
Sústava cieľov environmentálne orientovanej stratégie podniku, spolu s návrhom
opatrení na ich realizáciu tvoria environmentálny program – komplex adresných úloh,
kompetencií a prostriedkov pre všetky úseky činnosti a všetky úrovne podnikového
manažmentu [85].
Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku sú veľmi dôležitou
východiskovou bázou pre posudzovanie:
• vhodnosti (efektívnosti) variantov navrhovaných opatrení,
• environmentálnej vhodnosti novozavádzaných činností,
• kontinuálneho procesu zdokonaľovania environmentálneho manažérstva.
Ciele environmentálne orientovanej stratégie podniku a ich plnenie sa musia stať
predmetom pravidelných skúmaní a previerok (auditov).
54
3.4.5 Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození
Požiadavky ochrany životného prostredia vyjadrované spoločnosťou majú tiež vplyv na
zmeny konkurenčného prostredia. Podniky sa musia stále viacej zaoberať ochranou
životného prostredia ako strategickým konkurenčným problémom [85]. Z hľadiska tohto
problému predstavuje environmentálne manažérstvo tiež zachovanie ekonomickej účinnosti
k zabezpečeniu existujúceho a získaniu nového potenciálu zisku a profilovania podniku.
Otázka úspešného environmentálneho manažérstva vzniká predovšetkým v podnikoch
s veľkými environmentálnymi problémami. Z existencie environmentálnych problémov
vyplývajú nasledujúce príležitosti a ohrozenia:
• politické aktivity zákonodarcov zamerané na životné prostredie (napr. novelizácia
zákona o odpadoch, udržovanie životného prostredia a zabezpečenie starostlivosti o
životné prostredie, zákonné ustanovenia o medzných hodnotách emisií),
• uvedomovanie si životného prostredia a príslušného správania sa u sprostredkovateľov
odbytu a odberateľov (napr. zmeny postojov, hodnôt a správania sa),
• aktivity konkurencie a dodávateľov berúcich do úvahy životné prostredie, a to
v národnej a medzinárodnej konkurencii (napr. zavedenie ekologicky vhodných výrobkov
- EVV),
• rozvoj v oblasti vedy a výskumu (napr. technika katalyzátorov, integrované technológie
k ochrane prostredia).
Ak rozlíšime účinky jednotlivých externých vplyvov, potom je možné tieto faktory,
ktoré na podnik – nezávisle na vplyvoch vyvolaných dopytom – pôsobia tlakom nákladov na
ochranu životného prostredia alebo prinútením k implementácii výrobkov a výrobných
technológií ekologicky šetrných, priradiť tzv. push ekologickému účinku. Ak nenastane
včasné pochopenie týchto vplyvov, povedú napr. zákonodarné aktivity ku zúženiu priestoru
pre podnikové jednanie.
Ako ukazuje obrázok č. 3. 3, je na druhej strane zreteľný potenciál potrieb na základe
zosilnenej požiadavky spotrebiteľov a obchodu na dodávky riešiace problém životného
prostredia šetrným spôsobom, z čoho vzniká dopyt, a to môžeme nazvať ako pull
55
ekologický účinok. Obidve časti účinku sa môžu v rôznych odvetviach rôzne prejavovať a
určovať smer environmentálne orientovaných konkurenčných stratégií [81].
T restnéprávo
Z árukaživotnéhoprostred ia
V yššietechnickéštandardy
Ú činnévynaloženie
nákladov
N ováspoločen-ská legi -
tim ita
K onkuren-čná
výhoda
N ovétrhy
E kológia -push
E kológia - pu ll
Z astavenie,resp . prerušenie
prevádzky
Z níženie dopytu
K onkurenciaekologickýchsubsitučných
výrobkov
N evyhnutnosťtechnologických
inovácií
N evyhnutnosť výrobkových
inovácií
O vplyvňovaný priestor chovania podniku
K atastrofy Ž P Ekologické problém yU vedom enie siproblém ov Ž P
Štátna regulácia T rh
Šance - r iziká
Obr.č. 3. 3: Environmentálne orientovaná analýza príležitostí a ohrození [57, 85]
3.4.6 Východiská ekológie ako konkurenčného faktora „Ochrana životného prostredia bude predstavovať jednu z najväčších príležitostí v oblasti technologických a
manažérskych inovácií – a ziskového podnikania – akú kedy priemyselný svet videl.“
PERCY BARNEVIK
prezident firmy ASEA BROWN BOVERI
Rozhodnutia, či a aké environmentálne orientované stratégie podniku by mal podnik
sledovať, nie je už len otázkou vnímaných etických záväzkov, popr. prispôsobenia rámcovým
zákonným podmienkam. Treba si uvedomiť, že ekologické problémy už dávno začali trvalo
meniť pravidlá hry súťaže takmer vo všetkých odvetviach.
Pre odvodenie stratégií, ktoré sa ujímajú ekológie na základe etického presvedčenia ako
príležitosti k profilovaniu v súťaži, je treba, aby bol najskôr skúmaný vplyv ekologických
56
problémov na určujúce faktory konkurencie. Pretože konkrétny význam ekológie ako
faktora konkurencie je možné posúdiť v jednotlivom prípade špecificky podľa odvetvia, je
treba najskôr hovoriť všeobecne o vplyve súťaženia podnikov, a potom v ďalších
analytických krokoch konkretizovať pre každé odvetvie špeciálne.
Východiskový bod predstavuje odvetvový model konkurenčných síl od M. Portera.
Ako už vieme z predchádzajúceho textu, podľa tejto koncepcie je určená intenzita
konkurencie a tým aj účinná sila odvetvia pomocou nasledovných faktorov [85]:
• nebezpečie vstupu nových konkurentov,
• hrozba substitučných výrobkov,
• vyjednávacia sila dodávateľov,
• vyjednávacia sila odberateľov,
• rivalita podnikov vo vnútri odvetvia.
Z uvádzaných teoretických východísk a praktického pohľadu vyplýva, že cieľom
väčšiny slovenských podnikov pri pôsobení na globálnom trhu a v EÚ by malo byť
dosiahnutie environmentálnej konkurenčnej výhody. Ale ako tento stav dosiahnúť ? Ako
väčšina ostatných strategických zmien, i tento posun k úplne novej paradigme musí
vychádzať z podnikovej kultúry samotnej a zároveň z myslenia každého jednotlivca.
Podniky, ktoré chcú vyťažiť ekonomickú silu z environmentálneho profilovania sa
v súťaži, musia začať [85]:
• Považovať efektívnu environmentálnu politiku za konkurenčnú zbraň.
• Prekonávať v podstate negatívnu a zväzujúcu mentalitu environmentálneho
manažérstva a miesto toho vyhľadávať nové pozitívne možnosti, vytvárať ďalšie
výrobky, postupy, služby a technológie, ktoré kombinujú profitabilitu s ochranou
životného prostredia.
• Prekonávať statický, nápravný a koncový prístup ku kontrole znečistenia a miesto toho
sa zamerať na preventívne opatrenia, ktoré zabudujú hneď na začiatok svojho
hodnotového reťazca.
• Pomáhať mobilizovať medzinárodné kapitálové trhy a usmerňovať ich tak, aby sa stali
hlavnou hybnou silou nového prístupu k otázkam ochrany životného prostredia.
57
3.4.7 Základné environmentálne orientované stratégie
Pri formulovaní environmentálne orientovanej stratégie podniku stojí manažment pred
úlohou, aby v podnikovej činnosti kládol dôraz na dlhodobosť. To znamená, že sa musí
zaoberať tým, ako môže byť zabezpečený potenciál úspechu, popr. úspešná pozícia na
základe angažovanosti v ochrane životného prostredia tak, aby bola podporená
konkurenčná schopnosť podniku z dlhodobého pohľadu. Pritom sa podnik pohybuje
v situácii, ktorá je daná ekologickými požiadavkami okolia, nastávajúcim podnikovým
potenciálom použiteľným vo vzťahu k ochrane životného prostredia, správaním sa
konkurencie a trhovými príležitosťami, s ohľadom na environmentálne prvky v podnikovej a
marketingovej politike [85].
Zásadne možno rozlíšiť dve základné environmentálne orientované stratégie:
• Defenzívne environmentálne orientovaná stratégia podniku
Táto stratégia je charakteristická tým, že podnik uvažuje o opatreniach k ochrane
životného prostredia len vtedy, keď to vyžadujú zákonodarné aktivity, vyhlášky
živnostenských úradov, opatrenia konkurencie a ostatné skutočnosti.
• Ofenzívne environmentálne orientovaná stratégia podniku
Pri tejto stratégii drží podnik kľúč k riešeniu vo svojich rukách (akcie miesto reakcie).
Špecifické problémy životného prostredia sú brané do úvahy už pri plánovaní. Takáto
stratégia môže dávať, napr. podnet k zavádzaniu výrobných postupov minimalizujúcich
emisie, alebo berie do úvahy problémy likvidácie odpadov pri použití výrobkov
spotrebiteľom už vo fáze vývoja výrobku.
Ak sa podnik rozhodne aj napriek možným bariéram k tomu, že bude sledovať
ofenzívnu environmentálne orientovanú stratégiu je potrebné, aby tieto základné strategické
rozhodnutia ďalej konkretizoval. Strategické rozhodnutia, ktoré ovplyvňujú výsledok vedú
k stanoveniu environmentálne orientovanej stratégie diferenciácie, príp. environmentálne
orientovanej stratégie cenového vodcu.
58
Environmentálne orientovaná stratégia diferenciácie
Environmentálne orientované stratégie diferenciácie sú zásadne zamerané na
plnenie požiadaviek odberateľov, na šetrnosť výrobkov a výrobných procesov k životnému
prostrediu lepšie ako konkurencia. Pritom je možné rozlíšiť, či podnik tento nárok splňuje
pre všetky existujúce a ním obhospodarované trhové segmenty, alebo len pre určitú trhovú
medzeru. Úspech environmentálne orientovanej konkurenčnej stratégie v tejto súvislosti je
závislý od toho, v akom rozsahu sú ekologické výhody zakotvené na všetkých stupňoch
systémov tvorby hodnoty v podniku. V tejto súvislosti je možné rozlíšiť tri druhy
environmentálne orientovaných stratégií [85]:
• pseudoenvironmentálne orientované stratégie predstavujú prednosti použitia
ľubovoľných environmentálnych argumentov alebo štýlových prostriedkov v reklame,
alebo pri tvorbe obalov bez ohľadu na to, či ponúkané výrobky majú zlepšenú
environmentálnu vhodnosť k životnému prostrediu,
• skrátené environmentálne orientované stratégie sa síce zaoberajú konkrétnymi
vlastnosťami výrobku z hľadiska životného prostredia, zanedbávajú ale, že musia súčasne
z tohto pohľadu brať do úvahy i efekty výroby, distribúcie, použitia a likvidácie,
• aké východiská k vytvoreniu pravej environmentálne orientovanej stratégie s trvalo
udržateľnou výhodou diferenciácie existujú, je treba rozhodnúť konkrétne pre každý
jednotlivý prípad. Isté ale je, že úvahy k tvorbe pravej environmentálne orientovanej
stratégie musia byť založené na rozsiahlej analýze celého životného cyklu vzniku, použitia
a likvidácie výrobku.
Environmentálne orientovaná stratégia cenového vodcu
Ak sleduje podnik stratégiu vodcovstva v nákladoch, potom je jeho špecifická
kompetencia vzhľadom ku konkurencii v tom, že môže pomocou dôslednej výrobkovej a
procesnej optimalizácie v porovnaní s konkurenciou realizovať nižšie náklady na kus a
realizovať túto nákladovú výhodu vo forme nízkych cien na trhu. Úspech stratégie cenového
vodcu je závislý od toho, či sa podniku podarí dosiahnuť porovnateľne veľký trhový podiel
voči konkurencii, a tým využiť efekt degresie a učenia sa. Z toho vyplýva nutnosť obslúžiť
čo možno najväčší počet dopytujúcich sa s relatívne úzkym sortimentom, čo splňuje
z pohľadu zákazníka v podstate očakávanie štandardného úžitku. Preto povedie táto stratégia
59
k cieľu len vtedy, keď budú prevažovať u zákazníka ako nákupné kritériá cenové
argumenty oproti očakávaniam zvláštneho úžitku [85].
Zo strategického ohlasu environmentálne orientovaného profilovania v konkurencii je
treba vychádzať zo stratégie nákladového a cenového vodcu, ak znášanlivosť so životným
prostredím u nového environmentálne orientovaného výrobku je previazaná nižšími nákladmi
na kus v porovnaní s tradičnými výrobkami. Táto situácia je mysliteľná, keď, napríklad drahé
suroviny, škodlivé pre životné prostredie sú nahradené lacnejšími surovinami zohľadňujúcimi
ochranu životného prostredia, poprípade, keď vstupné množstvo drahej suroviny môže byť
znížené spotrebou recyklovaného materiálu.
3.4.8 Realizácia a uplatnenie environmentálne orientovaných stratégií
Podľa pozornosti venovanej ochrane životného prostredia (ofenzívny a defenzívny
postoj) a podľa orientácie realizovaných opatrení (orientácia na zlepšenie vnútorných činností
podniku, resp. orientácia na verejnosť a jej požiadavky) môžeme rozoznávať štyri typy
správania sa podnikateľských subjektov:
• Selektívne environmentálne orientované podnikateľské subjekty.
• Pasívne environmentálne orientované podnikateľské subjekty.
• Interne orientované aktivity podnikateľských subjektov.
• Inovačne orientované aktivity podnikateľských subjektov.
Podniky so selektívnou environmentálnou orientáciou plnia v prvom rade vybrané
zákonné požiadavky na ochranu zložiek životného prostredia. Ich stratégia je zameraná na
selektívne problémy životného prostredia, ktoré sú premietnuté do environmentálnych aktivít,
ako sú vývoj environmentálne vhodnej výroby, technológií, marketingových opatrení,
reklamy, poradenstva a podobne.
Druhú skupinu podnikov, pasívne environmentálne orientovaných, tvoria
podnikateľské subjekty, ktorých stratégia rozvoja, vstupu na trh je zameraná len na
prispôsobovanie sa zákonom životného prostredia. V ich rozhodovaní chýba snaha o
predvídanie vývoja environmentálnych požiadaviek a ich plnenie s dostatočným časovým
predstihom.
60
Ťažisko aktivít interne orientovaných subjektov tretieho typu je v sledovaní
vnútorných environmentálnych aspektov v podniku. Dominujú aktivity zamerané na
jednotlivé časti hodnotového reťazca podniku, procesy, resp. výsledky procesov, ich
zdokumentovanie vo vzťahu k zložkám životného prostredia a spracovanie
environmentálnych a sociálnych bilancií. Snahou je minimalizovať environmentálne vplyvy
vo výrobnom procese, čo by súčasne zlepšilo ekonomické podmienky podniku (zníženie
nákladov) a zároveň by zvýšilo konkurenčnú schopnosť.
Na komplexné riešenie problematiky tvorby a ochrany životného prostredia sa orientuje
štvrtý inovačne orientovaný typ podniku. Cieľom jeho aktivít je znižovanie podielu
environmentálne nevhodných vstupov a výstupov, minimalizácia neželateľného produktu a
zvyšovanie podielu jeho znovuvyužitia, ako aj revitalizácia zložiek životného prostredia.
Bez ohľadu na možnosti podniku a motívy vzniku by environmentálne orientovaná
stratégia podniku mala obsahovať určité spoločné prvky, ktoré zo strategických zámerov
podniku robia environmentálnu stratégiu. Ako možné kritériá na posúdenie
environmentálnej stratégie navrhuje Mišúnová, E. v [85], napríklad:
- v environmentálnej politike hľadať ťažisko celkovej podnikovej stratégie,
- neplniť len predpísané opatrenia na ochranu životného prostredia,
- rozvíjať strategickú koncepciu životného prostredia od vyhodnotenia
environmentálnych návrhov až po ich dosiahnutie,
- dbať, aby vedúci pracovníci brali ohľad na životné prostredie,
- organizovať environmentálne školenia,
- určiť človeka s právom veta v oblasti životného prostredia,
- oboznámiť sa s parametrami surovín, ktoré sú pre životné prostredie únosné,
- investovať do zariadení, ktoré šetria energiou a surovinami a umožňujú recykláciu
surovín,
- vyrábať len taký tovar, ktorý vyžaduje environmentálny spôsob výroby, krátkodobé
zrieknutie sa zisku, pretože nový výrobok nemožno vyrábať, používať a likvidovať
primerane k environmentálnym požiadavkám,
- dbať, aby manažment nespomaľoval proces prispôsobenia sa životnému prostrediu,
- neskrývať úspechy a skúsenosti z environmentálne uvedomelého manažmentu.
61
Vytvorenie environmentálne orientovaných stratégií je prvým a relatívne veľmi
jednoduchým krokom. Veľké množstvo strategických zámerov podnikov v oblasti životného
prostredia stroskotalo na neschopnosti prijaté zámery realizovať. Environmentálne
orientované stratégie musia v podnikovom prostredí byť schopné prekonať viacero
prekážok realizácie [85].
Pri hľadaní vhodného spôsobu realizácie environmentálne orientovaných stratégií musí
podnik brať do úvahy viacero faktorov. Medzi najdôležitejšie a najčastejšie faktory
v procese strategického rozhodovania možno zaradiť okrem iných [85]:
• Alokácia podniku – pri nej sa zohľadňuje umiestnenie podnikateľského subjektu, nároky
na plochu, záber pôdy, citlivosť prostredia v okolí podniku na vonkajšie vplyvy, blízkosť
zdrojov vody, blízkosť osídlení a podobne.
• Výrobný program podniku, prestavba výrobného programu podniku musí vychádzať
z existujúcich podmienok podniku. Zmena musí zohľadniť v prvom rade ekologické a
environmentálne kritériá, ako sú napríklad minimalizovanie nárokov na energetické,
surovinové a dopravné zabezpečenie.
• Technicko-ekonomická úroveň produktov je základom na zhodnotenie splnenia
súčasných požiadaviek na ochranu životného prostredia v rámci životného cyklu výrobku.
Zohľadnením environmentálnych požiadaviek pri vylepšení technicko-ekonomickej úrovne
produktov získava produkt vyššiu konkurenčnú schopnosť u spotrebiteľov.
• Modernizácia výrobnej základne je podmienkou zníženia negatívnych vplyvov na životné
prostredie v etape výroby. Znamená prechod na čisté, resp. šetrné technológie
s minimálnymi emisiami znečisťujúcimi prostredie, ktoré sú máloodpadové,
predpokladajú alebo priamo využívajú technológie recyklácie, opakované využívanie
surovín, materiálov, vody atď.
• Technologická disciplína je častou príčinou neefektívnej realizácie environmentálnych
stratégií. Nedodržiavanie predpísaných technologických postupov môže byť spôsobené
nízkou úrovňou manažmentu, nedostatočným prístrojovým vybavením kontroly a
regulácie, nedostatočným environmentálnym uvedomením.
62
3.5 INFORMAČNÁ PODPORA ENVIRONMENTÁLNE ORIENTOVANÉHO
STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU
3.5.1 Informačný systém pre environmentálne orientovaný manažment
Obecne môžeme informačný systém podniku posudzovať z dvoch hľadísk:
1. Informačný systém podniku zahŕňa všetky podnikové informácie obsiahnuté vo
formálnych i neformálnych podnikových databázach ako sú finančné a manažérske
účtovníctvo, kalkulácie, rozpočtovníctvo, plány, operatívna evidencia, technicko -
hospodárske normy, výrobné, obchodné, personálne analýzy, analýzy firemných dopadov
na životné prostredie a pod.
2. Informačný systém podniku môžeme chápať z jeho technickej stránky, tj. ako komplexný
softwarový produkt, ktorý umožňuje vzájomnú previazanosť dát, využívajúci pre ich
spracovanie výpočtovú techniku.2
Podnikový informačný systém by mal plniť tieto úlohy:
a) poskytovať informácie príslušným pracovníkom v takej podobe, aby boli schopný
rozhodovať, tj.
− mať rýchly prístup k potrebným informáciám, bez časového spozdenia,
− mať možnosť prezerať podnikové dáta v integrovanej i detailnej podobe,
− mať možnosť analyzovať zistené dáta,
− ľahko odhaliť trendy plánovaných alebo riadených procesov,
− priebežne komunikovať a prejednávať zistené skutočnosti,
b) najdôležitejším cieľom je optimalizovať výkon podniku.
Informácie o problematike životného prostredia v podniku predstavujú dáta, štatistiky a
iné kvalitatívne či kvantitatívne údaje, ktoré sú využívané na podporu rozhodovacích
procesov. Podľa P. Šauera [102] je základná schéma systému informácií o životnom prostredí
a ich prenosoch rovnaká ako v iných podnikových informačných subsystémoch a má tri
hlavné elementy:
− zdroj informácií,
2 V tejto práci máme pod pojmom podnikový informačný systém na mysli jeho zmysel podľa bodu 1.
63
− vlastné informácie, ich obsah, forma a spôsoby prenosu,
− príjemca informácií.
Záverečným článkom celého procesu zabezpečovania, prenosu, spracovania a
rozširovania informácií je ich využívanie konečnými príjemcami. Predovšetkým týmto
informácie dostávajú zmysel.
Nároky kladené na informácie týkajúce sa životného prostredia sú obdobné ako u
informácií v iných oblastiach. Informácie by mali byť včasné, vystihovať stav všetkých
relevantných skutočností (kvalifikované), byť úplné čo do rozsahu, byť objektívne, byť
spoľahlivé, aby v nich manažment podniku i príslušné ďalšie subjekty (vrátane verejnosti)
nestratili dôveru, a byť aktuálne. Informácie o životnom prostredí majú však i svoje špecifiká.
P. Šauer [102] konštatuje tieto špecifiká:
− súbor informácií o životnom prostredí je veľmi obsiahly a má množstvo úrovní,
− skúmanie a riešenie problémov životného prostredia má interdisciplinárny charakter,
dochádza tu ku spojeniu takmer všetkých odborov prírodných a spoločenských vied,
vrátane ekonomických,
− pokiaľ ide o možnosti kvantifikácie, existuje tu množstvo údajov, ktoré možno získávať
fyzikálnym meraním, ďalej existujú informácie typu multikriteriálneho hodnotenia
v bezrozmerných jednotkách, množstvo informácií je v peňažných jednotkách, niektoré
informácie je potrebné čerpať len z verbálneho popisu určitých situácií.
Informačné systémy pre environmentálne orientovaný manažment podniku by mali
umožniť cielený a rýchly prístup nielen k informáciám o problematike odpadových vôd,
emisií do ovzdušia alebo o ochrane pôdy, popr. o hospodárení s jednotlivými odpadmi
(recyklácia) alebo energiami, ale i prístup k funkčným komplexom, ktoré presahujú rámec
bežných informačných médií. Medzi takéto komplexy podľa V. Dirnera a H. Grosse [11]
patria
− vecné technické údaje - napr. informácie o zariadeniach a ich umiestneniu,
− údaje o vode - napr. texty zákonov, normy, údaje o množstve a kvalite,
− správne údaje - napr. príslušné úrady, kontaktné osoby, schvaľovacie informácie,
podmienky, výklady atd.,
− klasifikácie - napr. katalógy dát o životnom prostredí.
64
Na obr. č. 3.4 je zobrazený podnikový environmentálny informačný systém podľa
V. Dirnera a H. Grossa [11].
Vzhľadom k tomu, že cieľom informačných systémov je poskytovať informácie
potrebné pre rozhodovanie, je treba, aby informácie boli využiteľné pre manažment na
všetkých úrovniach riadenia. Podnikové environmentálne informačné systémy musia teda
podľa nášho názoru (ale i podľa V. Dirnera, H. Grosse atd.) poskytovať podporu pri:
− riadení na najvyššom stupni - napr. pri formulácii environmentálnej politiky,
rozhodovaniu o problémoch súvisiacich so životným prostredím, stanovovaní cieľov,
rozhodovaniu o výrobkoch a používaných technológiách a pod.,
− riadení poverených pracovníkov podniku - napr. pre vnútropodnikový dohľad a
vypracovávanie správ o súčasnom stave problémov súvisiacich so životným prostredím a
pod.,
− operatívnom riadení - napr. evidencia hodnôt množstva a znečistenia odpadových vôd,
údaje o emisiách, vypracovávanie smerníc pre bezpečnosť práce a pod.
Interná Cieľová skupina Externá predstavenstvo úrady manažment dodávatelia odborný pracovníci pre životné prostredie
zákazníci
odborný pracovníci pre otázky veritelia bezpečnosti zamestnanci verejnosť
Interné zdroje ⇒ množstvo ⇒ náklady
Výsledky ⇒ organizácia PROGRAMY ⇒ procesné údaje
Informácie orientované na určitú skupinu
⇒ ciele DATABÁZY
Externé zdroje Spravodajstvo ⇒ zákony ⇒ nariadenia, štandardy ⇒ technické smernice ⇒ pojmy ⇒ limity
Obr.č. 3. 4: Informačný systém pre environmentálne orientované riadenie
65
Podnikové environmentálne informačné systémy musia však poskytovať informácie
nielen pre manažment podniku, ale i pre ďalšie zainteresované skupiny ako sú zamestnanci,
akcionári, veritelia, úrady, dodávatelia, zákazníci, verejnosť a ďalší. Tab. č. 3. 3 ukazuje
informačné potreby v oblasti životného prostredia, ktoré majú skupiny a pracovníci vnútri
podniku a jednotlivé zainteresované skupiny mimo podniku.
Tab. č. 3. 3: Informácie o environmentálnom profile podniku [11]
Cieľová skupina Informácie k podnikovej ochrane životného prostredia Predstavenstvo, vrcholový manažment
Množstvo a náklady látok relevantných pre životné prostredie, potenciálne riziká, príručka životného prostredia
Manažment Množstvo a náklady látok významných pre životné prostredie, potenciálne riziká pre útvary (oddelenia) nimi riadené, návody a postupy pre prácu daných útvarov (oddelení)
Pracovníci útvaru životného prostredia Všetky environmentálne významné informácie a údaje o látkach, procesoch a výrobkoch, príručka životného prostredia, všetky návody a postupy pre prácu podniku
Odborní pracovníci v oblasti bezpečnosti práce
Všetky informácie a údaje o látkach, procesoch a výrobkoch významných pre ich činnosť a príslušné návody a postupy pre prácu
Zamestnanci Informácie a údaje o látkach a procesoch s príslušným návodom a postupom pre prácu, lexikón pojmov životného prostredia
Úrady Požadované údaje a výkazy o emisiách, odpadoch a odpadových vodách
Dodávatelia Environmentálne požiadavky podnikov z hľadiska ich návodov a postupov
Zákazníci Environmentálne vlastnosti a parametre produktov, vplyvy používanej technológie na životné prostredie, možnosti vrátenia produktov po ukončení používania, recyklácia atd.
Verejnosť Environmentálne prehlásenie, správy o vplyve firmy na životné prostredie, údaje o odpadoch, emisiách, spotrebe energie atd.
3.5.2 Manažérske účtovníctvo pre strategické riadenie
Za veľmi dôležitú súčasť informačného systému považujeme i okruh hodnotových
informácií, ktoré slúžia na podporu rozhodovacích procesov v podniku – tzv. manažérske
účtovníctvo. Jedná sa o systém, ktorý zobrazuje a skúma ekonomickú realitu - eviduje, triedi,
zoskupuje, analyzuje a usporiadáva informácie o podnikateľskej činnosti do prehľadov,
výkazov a iných podkladov, vyúsťujúcich do návrhov či opatrení, ktoré majú pomôcť
riadiacim pracovníkom pre ich rozhodovanie a riadenie. Manažérske účtovníctvo teda
poskytuje informácie, ktoré sú potrebné pre rozhodovanie manažmentu na všetkých úrovniach
riadenia.
V posledných rokoch sa výrazne modifikujú prístupy k riadeniu podniku i požiadavky na jeho
informačnú podporu. Je zrejmé, že k zaisteniu dlhodobej prosperity podniku sa nestačí
66
zamerať len na hodnotové výsledky, ale je nevyhnutné sa orientovať i na ďalšie oblasti, najmä
na:
− vzťahy so zákazníkmi a postavenie na trhu,
− implementáciu nových a inovovaných výrobkov a služieb, ktoré budú uspokojovať
potreby zákazníkov, budú vysoko kvalitné a budú poskytované za zodpovedajúce ceny a
v krátkych dodacích lehotách,
− využívanie schopností zamestnancov a ich motivovanie k ďalšiemu zlepšovaniu
v technológii, kvalite i organizácii,
− zavádzaní informačných technológií a systémov a zlepšovanie organizácie práce.
Všetky vyššie uvedené aspekty sa samozrejme premietnu do hodnotových výsledkov a
majú vplyv na trhovú hodnotu podniku. Uvedené faktory vyvolávajú i nové požiadavky na
informačný systém podniku, teda i na manažérske účtovníctvo. Nestačí, aby sa manažérske
účtovníctvo orientovalo len na riadenie po línii podnikových výkonov a útvarov, ale je
nevyhnutné, aby poskytovalo informácie na podporu riadenia po línii podnikových procesov a
činností. Neoddeliteľnou súčasťou manažérskeho účtovníctva je i zbierať, zaznamenávať,
vyhodnocovať a odovzdávať informácie o zákazníkoch (o ich požiadavkách, o ich prínose pre
podnik atd.).
V novom podnikateľskom prostredí sa zvyšuje úloha účtovného systému pri
rozhodovaní. V nových podmienkach je treba klásť dôraz predovšetkým na informácie na
podporu strategického riadenia. Jedná sa napr. o informácie o efektívnosti a produktivite, o
kvalite a spokojnosti zákazníkov, o informácie, ktoré sú potrebné pre priebežné zlepšovanie a
pre riadenie podnikových činností. V rovine strategického hodnotového riadenia sa uplatňujú
dve základné stratégie: stratégia trvalého znižovania nákladov a stratégia diferenciácie.
Manažérske účtovníctvo sa preto nutne musí zamerať na rozhodujúce faktory úspechu, teda
na faktory, ktoré ovplyvňujú dlhodobý rast podniku a získanie konkurenčnej výhody. Na
podporu strategického riadenia sú uplatňované nové metódy a prístupy [103] . Jedná sa
napr. o:
− kalkulácie na základe čiastkových aktivít (Activity Based Costing) – táto metóda je
zameraná na sledovanie nákladov vo vzťahu k jednotlivým aktivitám. Predstavuje
významný nástroj procesného riadenia, ktoré vychádza z predpokladu, že v rámci reťazca
tvorby hodnôt sa vynaložené ekonomické zdroje transformujú prostredníctvom aktivít,
67
činností a procesov na výstupy podniku. Už pri procese vymedzenia aktivít a zistení
nákladov na ne možno odkryť množstvo možností, ako náklady znižovať.
− metódu Just-in-time – orientuje sa na trvalé a dlhodobé znižovanie nákladov
jednotlivých aktivít, činností a procesov predovšetkým skracovaním ich času trvania a
vylúčením neproduktívnych činností. Týmto prístupom možno identifikovať potenciálne
nákladové úspory. Metoda Just-in-time je veľmi úzko spojená so snahou dosahovať čo
najvyššej kvality výkonov a kladie dôraz na ich rýchle prispôsobovanie potrebám
zákazníkov a na zvyšovaniu hodnoty pre zákazníkov.
− kalkulácia cieľových nákladov (Target Costing) – táto metóda sa orientuje na riadenie
nákladov vo vzťahu k jednotlivým výkonom, ktoré má v strategickom riadení
nezastupiteľné miesto. Cieľom metódy je poukázať na všetky možnosti zníženia nákladov
v rámci fázy výskumu, vývoja a prípravy prototypu. Výsledkom tejto činnosti by mal byť
návrh výrobku, ktorý úplne uspokojuje potreby a požiadavky zákazníkov a jeho výrobné
náklady a cena zaistia podniku požadovaný zisk.
− kalkulácia životného cyklu (Life Cycle Costing) – je ďalším veľmi významným
nástrojom pre strategické riadenie nákladov výkonov. Metóda je určená ku stanoveniu
nákladov na výrobok, ktoré vznikajú v priebehu celého životného cyklu. Zvažuje náklady
na výskum a vývoj, náklady vynaložené v predvýrobných etapách i náklady spojené
s ukončením výrobného cyklu. Súčasne rešpektuje i zmeny ceny a zmeny nákladov
v priebehu celého životného cyklu výrobkov. Kalkulácia životného cyklu predstavuje i
významný nástroj na riadenie nákladov na výskum a vývoj.
− systém Balanced Scorecard (BSC) – predstavuje strategický manažérsky systém, ktorý
si kladie za cieľ konkretizovať a transformovať strategické ciele do podoby merateľných
kritérií. Jedná sa súčasne o nástroj merania výkonnosti podniku i útvarov a o nástroj
hľadania hybných síl výkonnosti, ktoré ovplyvňujú budúci vývoj podniku.
3.5.3 Environmentálne manažérske účtovníctvo
Súčasné účtovné systémy poskytujú manažmentu len obmedzene informácie, ktoré by
boli východiskom pre podnikové rozhodovacie procesy v rámci environmentálne
orientovaného manažmentu a napomáhali by snahe podnikov o udržateľnosť. Pritom
informácie o environmentálnom profile sú v rámci informačného systému podniku
k dispozícii, avšak rozhodovacie subjekty vnútri podniku v množstve prípadov nespájajú
68
environmentálne informácie s informáciami hodnotovými. V súvislosti s tým rozhodovatelia
obtiažne rozpoznávajú prínosy dobrého environmentálneho profilu pre obchodnú a finančnú
oblasť, vplyv environmentálnych aspektov a dopadov podniku na jeho výsledky hospodárenia
a na jeho finančné postavenie a vplyv riadenia environmentálnych aspektov a nákladov
súvisiacich s ochranou a poškodzovaním životného prostredia (tzv. environmentálnych
nákladov) na ekonomickú situáciu podniku. Je preto treba včleniť otázky ochrany životného
prostredia do procesu rozhodovania. V rámci rozhodovacích procesov v podniku je účelné
využívať informácie o materiálových a energetických tokoch a s nimi spojených nákladoch,
ktoré by podporovali snahy smerom k udržateľnému rozvoju.
I napriek tomu, že každé rozhodnutie i jeho informačná podpora je vlastne originálna, majú
rôzne skupiny rozhodovacích úloh spoločné črty. Prvú skupinu rozhodovacích úloh tvoria tzv.
úlohy na existujúcej kapacite (krátkodobé úlohy nevyžadujúce vklad investičných
prostriedkov). Podľa vecného charakteru rozhodnutia sa tieto úlohy ďalej členia na
optimalizačné úlohy, úlohy vedúce k stanoveniu dolného limitu ceny a úlohy typu „buď –
alebo“. Druhú skupinu tvoria úlohy o budúcej kapacite. Vychádzajú z predpokladu, že
životnosť kapacity dospieva ku svojmu vyčerpaniu, že táto kapacita je nedostatočná, alebo
naopak príliš rozsiahla a že je teda potrebné ju obnoviť, rozšíriť, zúžiť alebo
zreštrukturalizovať. Všetky tieto úlohy sú spojené s vkladom investičných prostriedkov.
Z charakteristiky rozhodovacích úloh je zrejmé, že v nich majú významné miesto i informácie
o dopadoch podnikových činností, výrobkov a služieb na životné prostredie, o
environmentálnych nákladoch a ďalšie hodnotové informácie o vplyve environmentálnych
dopadov na hospodárenie podniku a jeho finančné postavenie. Pre úlohy prvej skupiny je
účelné vychádzať z členenia nákladov na fixné a variabilné. Je teda treba posúdiť závislosť
environmentálnych nákladov na objeme výkonov, popr. na rozsahu aktivity. Veľký význam
má i správna alokácia environmentálnych nákladov, teda priradenie nákladov príslušnému
objektu, ktorý je predmetom riadenia. Týmto objektom pritom nemusí byť len podnikový
výkon, ale i útvar (stredisko) alebo akékoľvek manažérske rozhodnutie. Pri rozhodovaní o
investíciách je typické, že sa prevádza porovnanie výdajových a príjmových tokov
existujúcich prevádzok s predpokladanými tokmi, ktoré by priniesli navrhované alternatívne
investičné projekty. Pri hodnotení ekonomickej efektívnosti jednotlivých investičných
variantov je potrebné brať do úvahy i výdaje, prípadne úspory výdajov a príjmy, ktoré súvisia
s dopadmi podnikových činností na životné prostredie.
Environmentálne manažérske účtovníctvo (ďalej EMA) predstavuje nástroj, ktorý je
obecne použiteľný na podporu rozhodovacích procesov v podnikoch. Systém EMA zbiera,
69
zaznamenáva, hodnotí (analyzuje) a odovzdáva užívateľom informácie ako o hmotných a
energetických tokoch, o odpadových prúdoch všetkých skupenstiev a o nakladaní s nimi, tak i
informácie (v peňažných jednotkách) o nákladoch, úsporách a výnosoch, ktoré sa vzťahujú ku
všetkým činnostiam s potenciálnymi dopadmi na životné prostredie. Obsah uvedených
informácií, metódy ich spracovania a spôsob ich využitia závisia na type podniku (napr.
spracovateľský priemysel oproti odvetviu služieb) a na typoch rozhodnutí, ktoré majú byť
učinené (napr. investičné rozhodovanie, výskum a vývoj výrobkov apod.).
Prístup EMA vychádza zo základného predpokladu, že všetok nakúpený materiál musí
už z fyzickej nutnosti opúšťať podnik buď ako výrobok, alebo ako odpad (nevýrobkový
výstup). Odpad je však znakom neefektívnej výroby. Preto je treba v rámci rozhodovacích
procesov prihliadať nielen k nákladom na odstránenie odpadov, ale i k obstarávacím cenám
materiálu, ktorý prejde do odpadových tokov, a zohľadňujú sa i náklady na spracovanie
materiálu, ktorý prešiel do odpadu.
EMA možno aplikovať s výhodou na manažment odpadov. Jeho využitie v tejto oblasti
môže viesť k vysokým úsporám nákladov, pretože náklady na manipuláciu s odpadmi a
náklady na ich odstránenie možno veľmi ľahko definovať, získať z účtovného systému
podniku a zodpovedajúcim spôsobom ich alokovať na jednotlivé výkony (útvary, procesy),
ktoré uvedené náklady vyvolali. Pri rozhodovaní je však treba vziať do úvahy i položky, ktoré
sa stanovujú obtiažnejšie (náklady na dodržiavanie zákonov, straty z poškodzovania
podnikového imidžu vyplývajúce z prístupu podniku k životnému prostrediu, náklady
súvisiace s environmentálnymi záväzkami a rizikami). Najväčšiu časť environmentálnych
nákladov tvorí obvykle obstarávacia cena materiálu, ktorý neprechádza do výrobku; môže
činiť desať až stonásobok nákladov na odstránenie odpadov (v závislosti na odbore
podnikania).
Obecne možno konštatovať, že čím väčšie sú toky materiálu a rizika pre životné
prostredie v rámci jedného podniku, tým vyššia je potenciálna hodnota systému EMA.
Úlohou EMA nie je zistiť hmotné a energetické toky a environmentálne náklady, ale
„revidovať“ kalkuláciu výrobných nákladov na základe hmotných a energetických tokov.
Základným prínosom systému EMA je integrácia dvoch základných blokov
udržateľného rozvoja – životného prostredia a ekonomiky. EMA sleduje a vyhodnocuje
hodnotovo vyjadrené informácie a údaje o hmotných a energetických tokoch vo vzájomných
súvislostiach s cieľom zvýšenia efektívnosti využitia materiálov a energií, zmiernenie
dopadov podnikových činností, výrobkov a služieb na životné prostredie, zmenšenie
environmentálnych rizík a zlepšenie výsledkov hospodárenia podniku.
70
Z obr. č. 3. 5 je zrejmé, že informácie o hodnotovej stránke hmotných a energetických
tokov možno s výhodou využiť na podporu rozhodovacích procesov ako na úrovni podniku
ako celku, tak na úrovni stredísk, procesov a výkonov, v rovine strategickej, taktickej i
operatívnej. EMA poskytuje informácie pre riadenie nákladov, cenové rozhodovania,
plánovanie a rozpočtovanie, investičné rozhodovanie i pre potreby externého výkazníctva o
vplyve podniku na životné prostredie. EMA presne tak ako to vyplýva z obr. č. 3. 6 je
prednostne orientované na budúcnosť.
Účtovanie v peňažných jednotkách Bilancovanie vo fyzikálnych jednotkách
Tradičné účtovníctvo Environmentálne manažérske účtovníctvo (EMA) Ďalšie nástroje
EMA (hodnotová stránka) EMA (naturálna stránka)
Dáta na úrovni podniku
Tradičné vedenie účtovných kníh
Prevod env. údajov z účtovníctva do výkazov env. nákladov
Bilancia hmotných a energetických tokov na úrovni podniku
Systémy plánovania výroby, systémy evidencie zásob
Dáta na úrovni stredísk/procesov/výkonov (výrobkov)
Sledovanie nákladov po línii stredísk, procesov a výkonov
Sledovanie env. nákladov po línii stredísk, procesov a výkonov
Bilancia hmotných a energetických tokov na úrovni stredísk, procesov, výkonov
Ďalšie nástroje na environmentálne meranie, oceňovanie a hodnotenie
Ďalšia aplikácia ( v rámci podniku a pre externé účely)
Štatistika, ukazovatele, kalkulácia úspor a prínosov, rozpočtovanie a hodnotenie investícií pre interné potreby
Štatistika env. nákladov, finančné ukazovatele env. profilu, kalkulácie úspor a prínosov env. projektov, rozpočtovanie a hodnotenie investícií pre interné potreby
Interné využitie pre systémy env. manažmentu, hodnotenie env. profilu, benchmarking
Ďalšie interné využitie pre projekty čistejšej produkcie a výskum a vývoj výrobkov a procesov šetrných k životnému prostrediu
Externé finančné výkazníctvo
Externé výkazníctvo env. nákladov, záväzkov a investícií
Externé správy o vplyve podniku na životné prostredie, správy o trvalej udržateľnosti
Ďalšie výkazníctvo pre štatistické úrady, miestne správne orgány atd.
Obr.č. 3. 5: Čo je EMA ?
71
Environmentálne manažérske účtovníctvo
EMA (hodnotová stránka) EMA (naturálna stránka)
Orientácia na minulosť Orientácia na budúcnosť Orientácia na minulosť Orientácia na budúcnosť
Environmentálne náklady, ich sledovanie v rámci účtovníctva
Rozpočtovníctvo a hodnotenie investícií (v peňažných jednotkách)
Bilancia hmotných a energetických tokov
Plánovanie a hodnotenie investícií (vo fyzikálnych jednotkách)
Kalkulácia nákladov, úspor a úžitkov z projektov na ochranu životného prostredia
Hodnotenie environmentálneho profilu, environmentálnych ukazovateľov, benchmarking
Stanovenie kvantitatívnych environmentálnych cieľov
Informácie pre externé výkazníctvo environmentálnych nákladov, záväzkov a investícií
Informácie pre externé výkazníctvo (reporting) o vplyve podniku na životné prostredie
Informácie pre ďalšie výkazy o env. dopadoch pre úrady a štátne orgány
Plánovanie a implementácia systémov env. manažmentu, projektov čistejšej produkcie, prevencie znečistenia a ďalších projektov súvisiacich s ochranou životného prostredia
Obr.č. 3. 6: Časová orientácia EMA
72
4 MARKETINGOVÁ STRATÉGIA PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA
TQEM 4.1 VYMEDZENIE POJMU MARKETINGOVÁ STRATÉGIA
Formulácia marketingovej stratégie má v procese tvorby marketingového plánu kľúčové
postavenie. Toto postavenie by sa dokonca dalo charakterizovať ako určenie postupnosti
krokov, ktoré musí podnik vykonávať pre dosiahnutie marketingových cieľov. Názorov a
definícií marketingovej stratégie je veľké množstvo, z literatúry uvádzam ako príklad
nasledovné:
P. Kotler [43, s. 72 - 105] charakterizuje marketingovú stratégiu ako: „ marketingovú
logiku, ktorou podnik dosahuje svoje marketingové ciele. Marketingová stratégia pozostáva
z rozhodovaní o nákladoch marketingu, o marketingovom mixe a o alokácii marketingových
zdrojov vo vzťahu k očakávaným environmentálnym a konkurenčným podmienkam.“.
M. McDonald [56] chápe marketingovú stratégiu ako: „proces prijímania taktických
rozhodnutí s cieľom zosúladiť aktivity podniku s trhovými príležitosťami.“.
J. Tomek [105, s. 9 - 16] vymedzuje tvorbu marketingovej stratégie podniku ako:
„rozhodovanie o rozvoji odbytového a výrobného programu, o programe rozvoja jednotlivých
výrobkov a služieb, o cieľoch a spôsoboch zvyšovania predaja výrobkov a rozhodovania
trhov a o rozvoji všetkých zložiek marketingového mixu.“.
I. Horáková [24] uvádza: “Marketingovou stratégiou rozumie dlhodobý koncept
činnosti podniku v oblasti marketingu a jej zmyslom je premyslene a účelne rozvrhnúť zdroje
podniku tak, aby mohli byť čo najlepšie splnené dva základné ciele, spokojnosť zákazníka a
dosiahnutie výhody v konkurenčnom boji.“.
M. Jedlička [29, s. 91] vymedzuje marketingovú stratégiu „ako dlhodobejší plán
činností podniku zameraný na jeho trhové fungovanie z pohľadu vytýčených cieľov
v nadväznosti na vnútorné, ako aj vonkajšie podmienky a ich rovnovážne využitie pri
dosahovaní trhového efektu“.
73
Podobných definícií marketingovej stratégie by sa dalo uviesť veľa, každá z nich síce
akcentuje určitý prístup k formulácii marketingovej stratégie ako takej, na druhej strane
žiadna z týchto definícií, nie je takého charakteru, aby sa na jej základe dal vypracovať nejaký
akčný plán, a to ani vo všeobecnej rovine formulácie marketingovej stratégie, tým menej na
rovine formulácie marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM. Z uvádzaných
definícií nie je zrejmý ani žiadny rozdiel medzi marketingovou stratégiou a stratégiou
podniku. Pritom formulácia marketingovej stratégie je záverečnou fázou procesu tvorby
marketingového plánu. Formulácia marketingovej stratégie je výsledkom procesu tvorby
marketingového plánu, zahŕňa prípravu, tvorbu a schválenie plánu.
Ako každý proces má podľa nášho názoru i formulácia marketingovej stratégie niektoré
charakteristické znaky:
a) formulácia marketingovej stratégie predstavuje informačný, komplexný, viacstupňový a
tvorivý proces, bez definitívneho začiatku a konca, pozostávajúci z niekoľkých
čiastkových procesov,
b) formulácia marketingovej stratégie je určovanie ako z dlhodobého hľadiska podnik
dosiahne marketingové ciele,
c) formulácia marketingovej stratégie ciele dekomponuje, teda rozdeľuje na celý rad
špecifických úloh, ktoré musí podnik plniť,
d) formulácia marketingovej stratégie ako produktívny akt denne sleduje výkony a výsledky
podniku, ktoré na trhu dosahuje,
e) pri formulácii marketingovej stratégie je jasné, že je to len jedna etapa v rozvoji podniku,
f) formulácia marketingovej stratégie zohľadňuje skutočnosť, že výsledky pôsobenia na trhu
sú okamžite viditeľné,
g) pri formulácii marketingovej stratégii sa zohľadňuje profesionalita a podčiarkuje sa
funkčnosť.
Subjektom formulácie marketingovej stratégie je človek, ktorý manažuje priebeh celého
procesu tvorby marketingového plánu. Vzhľadom k tomu, že formulácia marketingovej
stratégie predstavuje veľmi náročnú a mimoriadne dôležitú činnosť, vyžaduje si od
marketingového stratéga proaktívne myslenie so schopnosťou vedieť predvídať budúcnosť,
ktorý dokáže od členov svojho projektového tímu získať maximum myšlienok. Členovia
74
projektového tímu by sa mali skladať zo zástupcov všetkých funkčných útvarov, ale hlavne
útvaru marketingu, predaja a logistiky. Ich úlohou je organizovať a kontrolovať priebeh
tvorby marketingového plánu, príjmať dôležité rozhodnutia o základných smeroch rozvoja
v súvislosti s marketingovým plánom.
Pre plnenie funkcie tvorby marketingového plánu býva spravidla vo veľkých podnikoch
zriadené samostatné oddelenie tvorby marketingových plánov. Špecifickou otázkou ostáva
účasť a spôsob prínosu zástupcov útvaru kvality na tvorbe marketingového plánu a formulácii
marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM. O to nástojčivejšie vystupuje do
popredia nevyhnutnosť problematiku tvorby marketingovej stratégie podniku, orientovaného
na TQEM, vyriešiť.
Ako už bolo v úvodnej časti tejto kapitoly uvedené, marketingová stratégia je výrok,
ktorý vyjadruje ako bude podnik z dlhodobého hľadiska postupovať pri dosahovaní
marketingových cieľov. Všetky marketingové činnosti majú byť zamerané na plnenie tejto
stratégie, aby aj následné činnosti boli s touto stratégiou v súlade. Úspešnosť dobre
definovaného strategického výroku závisí od týchto základných faktorov [21,27,43,69,81]:
- vykonania marketingového výskumu,
- spracovania marketingovej analýzy (hlavne analýza vonkajšieho a interného prostredia -
SWOT analýza),
- stanovenia predpokladov,
- prognózovania,
- určenia marketingových cieľov,
- znalosti, uplatňovania a zdokonaľovania tvorby (formulácie) marketingovej stratégie
vrátane výpočtovej techniky pri informačnej príprave a vlastnej realizácii všetkých
plánovacích činností,
- správnej motivácii riadiacich pracovníkov i jednotlivcov na prijímanie progresívnych úloh
v pláne a na okamžité využívanie a odhaľovanie rezerv pri realizácii plánov a to pomocou
adekvátnych nástrojov riadenia.
Všetky tieto všeobecné platné princípy a prístupy k tvorbe marketingovej stratégie
platia v plnom rozsahu i pri formulácii marketingovej stratégie podniku orientovaného na
TQEM. Rozdiel je v orientácii na filozofiu TQEM.
75
Marketingová stratégia podniku musí byť podľa M. Jedličku [29, s. 89] a nášho
názoru rozhodujúcou alebo aspoň čiastkovou stratégiou, pretože inak možno ťažko uvažovať
o dlhodobejšej prosperite a perspektíve podniku. To znamená, že marketingová stratégia
podniku môže v nadväznosti na tri hlavné úrovne manažovania vystupovať v troch pozíciách:
• marketingová stratégia môže byť totožná s podnikovou stratégiou,
• marketingová stratégia môže byť totožná so stratégiou strategickej podnikateľskej
jednotky (závodu či divízie),
• marketingová stratégia je procesnou (funkčnou) súčasťou komplexu stratégií na tretej
úrovni strategického manažmentu.
Samotná marketingová stratégia je teda funkčnou stratégiou podniku, ktorá určuje
spôsoby a postupy na dosiahnutie vopred stanovených cieľov orientovaných hlavne na
zákazníka a trh.
4.2 PRÍSTUPY K TVORBE MARKETINGOVEJ STRATÉGIE
Ak vychádzame z úloh strategického marketingového plánovania, ktorého účelom je
rozhodnutie o voľbe a pokrytí trhu, stanovenia správania sa voči trhovým subjektom a určenia
vhodných nástrojov, diskutuje sa v literatúre o množstve strategických koncepcií. Pritom
môžeme rozlišovať medzi parciálnymi a integrovanými prístupmi. Parcialne prístupy
zahrňujú len určitý výsek strategického rozhodovania, ako napr. aspekt marketingovej
stratégie orientovanej na konkurenciu alebo stratégiu vzťahu výrobok – trh. Integrované
prístupy sa pokúšajú pokryť celé rozhodovacie spektrum základných marketingových stratégií
a systematizovať tie, ktoré vyplývajú z úloh strategického marketingového plánovania.
Parciálne prístupy
V prípade parciálnych prístupov, je potrebné predovšetkým predstaviť najmä koncepcie
Ansoffa (1966), Kotlera (1988), Portera (1983) a rovnako tak aj Gilberta a Strebela (1985).
76
Ansoff [2] uvádza, že ak nie je možné zabezpečiť dosiahnutie podnikových a
marketingových cieľov na základe dosiaľ sledovaných stratégií, tzn. vznikajú strategické
trhliny, je potrebné hľadať strategické alternatívy. K štrukturalizácii tohoto postupu môže byť
použitá tzv. matica výrobok – trh [2], ktorá poskytuje prvý podnet pri hľadaní strategického
zamerania podniku (viď obrázok č. 4. 1) .
Vznikajúce Trhová penetrácia Rozvoj trhu
NovéSúčasné
Nové Rozvoj výrobku Diverzifikácia
Trhy
Výrobky
Obr. č. 4. 1: Matica výrobok - trh [2]
Stratégia preniknutia na trh („trhová penetrácia“) zahrňuje využitie trhového
potenciálu daným výrobkom na vznikajúcich trhoch. Stratégia preniknutia na trh spočíva
najmä v zosilnení marketingového úsilia a predstavuje akoby platformu, z ktorej vychádzajú
všetky ostatné strategické jednania. U tejto stratégie sú zásadné možné tri východiská, ktoré
môžu byť tiež kombinované:
• Zvýšenie (zintenzívnenie) využitia výrobku u potenciálnych zákazníkov (napr. získanie
nového okruhu využitia, urýchlenie náhradnej potreby pomocou umelého stárnutia).
• Získanie zákazníkov, ktorí doteraz nakupovali u konkurencie (napr. znížením ceny,
pomocou akcií na podporu predaja, zlepšením výrobku).
• Získanie tých, ktorí výrobok doteraz nepoužívali (napr. pomocou vyskúšania tovaru,
vytvorenia distribučných kanálov).
77
Pri stratégii rozvoja trhu sa usiluje o nájdenie jedného alebo viacerých trhov pre
súčasné výrobky. Pokus, ako odkryť nové trhové šance pre existujúce výrobky, má
nasledujúce východiská:
• Získanie ďalších odbytových trhov pomocou regionálneho, národného alebo
medzinárodného rozšírenia.
• Získanie nových trhových segmentov (napr. pomocou špeciálnych verzií výrobkov,
určených pre konkrétne cieľové skupiny, alebo „psychologická“ diferenciácia pomocou
reklamy).
Stratégia rozvoja výrobku je založená na predpoklade, že pre existujúce trhy budú
vyvinuté nové výrobky. Ako základné alternatívy sa ponúkajú:
• Inovácie v zmysle skutočnej trhovej novinky.
• Rozšírenie programu pomocou vývoja ďalších verzií výrobku.
Stratégia diverzifikácie je charakteristická zameraním podnikových aktivít na nové
výrobky pre nové trhy. Podľa stupňa rizika súvisiaceho s touto stratégiou je možné rozlíšiť
nasledujúce formy diverzifikácie:
• Horizontálna diverzifikácia znamená rozšírenie súčasného výrobného programu o
výrobky, ktoré s ním vecne súvisia, to znamená, že sú napr. použité rovnaké súroviny a
príbuzné technológie, môžu byť využité existujúce predajné systémy alebo príbuzné
čiastkové trhy ( napr. výrobca kancelárskych strojov rozšíri svoj program o osobné
počítače).
• Vertikálna diverzifikácia predstavuje prehĺbenie programu ako v smere odbytu
doterajších výrobkov, tak smerom k surovinám a výrobným prostriedkom (napr. výrobca
kancelásrkych potrieb sa angažuje vo výrobe mikročípov, alebo otvorí obchodnú sieť
s počítačmi).
• Laterálna (sústredená) diverzifikácia znamená útok na úplne nové oblasti výrobkov a
trhov, pričom podnik uniká z rámca svojej tradičnej branže do vzdialených oblastí aktivít.
Pretože neexistuje vecná súvislosť s nastávajúcou obchodnou činnosťou, je tento spôsob
78
diverzifikácie najrizikovejší zo všetkých uvedených (napr. výrobca kancelárskych strojov
je činný v oblasti kozmonautiky).
Za dôležité rozhodujúce kritérium pre voľbu stratégii podľa Ansoffovej matice výrobok
– trh môže byť považovaný stupeň synergického využitia. Zatial čo stratégia preniknutia na
trh vykazuje najvyšší synergický potenciál, možno sotva v prípade diverzifikácie využiť
synergiu, pokial ide o existujúce podnikateľské činnosti. Častejšie sa hovorí o tzv. Z-stratégii,
pretože je možné si pod synergickými hľadiskami predstaviť priaznivé poradie stratégií
v matici výrobok - trh ako Z.
P. Kotler [43, s. 329 - 352] vymedzuje štyri typy stratégií, pričom úsilie podniku o
trhovú pozíciu, určenú podielom na trhu, volí za východzí bod systematizácie. Podľa toho
môže podnik v modelovom prípade voliť medzi stratégiou trhového vodcu, trhového
vyzývateľa, stratégiu pre spolupútnikov na trhu, stratégiu pre využívanie štrbiny na trhu.
Stratégie trhového vodcu sú väčšinou v znamení udržania trhovej pozície. Podniky sú
konfrontované s troma úlohami: rozšírenie celkového trhu, udržanie trhového podielu vnútri
konštantného celkového trhu a vedľa toho zvýšenia trhového podielu. Rozšírenie celkového
trhu možno docieliť získaním nových skupín používateľov, realizáciu nového účelu použitia
a zvýšením spôsobu použitia. Nepochybne tu dochádza k styčným bodom so známou
stratégiou rastu podľa Ansoffovej matice výrobok – trh. Udržanie trhového podielu môže byť
zabezpečené tak na základe výraznej inovačnej orientácie podniku ako aj pomocou upevnenia
trhovej pozície prostredníctvom konštantných vzťahov cena – výkony a dôslednej politiky
značky výrobku, aby boli zaistené lojalita a preferencia oslovenej cieľovej skupiny
kupujúcich.
Stratégia trhového vyzývateľa zahrňuje plánované ofenzívne zvýšenie trhového
podielu útokom na trhového vodcu alebo na malé podniky v branži. Obvykle s touto
stratégiou prichádzajú opatrenia, ktoré buď predstavujú politiku nižších cien a menšej kvality,
alebo ponuku špičkových produktov, výrobkovej inovácie, zlepšené servisné výkony,
inovácia v distribúcii rovnako tak ako intenzívnu reklamu.
Stratégia pre spolupútnikov na trhu zahrňuje udržanie rovnováhy v branži. To
znamená, že podnik uznáva pravidlá hry konkurencie a v podstatných bodoch sa prispôsobuje
79
najväčšiemu podniku, najmä trhovému vodcovi. Úspešné stratégie pre spolupútnikov na trhu
sa často vyznačujú uvedomelou segmentáciou trhu a zameraním na rentabilitu miesto na
trhový podiel.
Stratégia využívania štrbín na trhu sa ponúka menším podnikom, ktoré
obhospodarujú takú časť trhu, ktorá vyžaduje špeciálne schopnosti a pre väčšie podniky je
málo atraktívna. Pritom môže ísť o špecializáciu podľa trhov, skupín zákazníkov, výrobkov
alebo napríklad určitých technológií, aby bolo možné vybudovať v určitej časti celkového
trhu konkurenčnú výhodu.
Kritika strategických typov podľa Kotlera sa sústredí predovšetkým na otázku, či
stratégie nepredstavujú úlohy, o ktoré sa podnik na trhu snaží. Pretože stratégie samé o sebe
neobsahujú žiadnu konkretizáciu s ohľadom na určité spôsoby správania sa, je možné
konštatovať, že sa tu jedná viac o alternatívy cieľov ako o alternatívy správania sa. Preto
podľa tohoto vykazujú jednotlivé stratégie rozdielne obsahové hľadiská (napr. silnejší
konkurenčný zreteľ pri stratégii trhového vyzývateľa a stratégii pre spolupútnikov na trhu
versus prevažujúca orientácia na odberateľov u stratégii využívania štrbín na trhu) a často sa
vzhľadom k opatreniam prekrývajú (napr. rovnaké opatrenia k udržaniu trhu tak pri stratégii
trhového vodcu, tak aj vyzývateľa).
Ďalšia parciálna koncepcia, ktorá je intenzívne diskutovaná a má významné miesto pri
formulovaní stratégii, je konkurencieschopný prístup podľa Michaela E. Portera [73]. Michael
E. Porter [76, s. 20 - 40] upozorňuje na skutočnosť, že vedľa uspokojenia požiadaviek
zákazníkov musí byť cieľom každej podnikovej a marketingovej stratégie nájdenie takej
pozície, ktorá umožňuje udržanie alebo vylepšenie nádeje na zisk oproti konkurencii, resp.
vytvorenie nového zdroja zisku.
Na základe výskumu základných faktorov konkurencie vytvoril Michael E. Portera [58]
základné strategické koncepcie znázornené na obr. č. 4. 2, ktoré vytyčuje v rámci
špecifických podnikových a marketingových stratégií.
80
Koncentrácia
Špecializácia výrobok - segment Stratégia nízkej ceny
Stratégia diferenciácie
(vodcovstvo v kvalite)
Agresívna cenová
stratégia
Výkonová výhoda Nákladová výhoda
Cel
kový
trh
Čia
stko
v trh
Segm
enty
Obr. č. 4. 2: Konkurenčná stratégia podľa Michaela E. Portera [76]
Za prvé existuje možnosť profilovania na celkovom trhu pomocou výhody výkonovej a
nákladovej. Je teda možné usilovať buď o vedúcu pozíciu v nákladoch, resp. v cene, alebo
uplatniť stratégiu diferenciácie. Posledná je tiež v literatúre označovaná ako stratégia
vedúcej pozície v kvalite. Za druhé by mala zaistiť úspešnú strategickú pozíciu koncentrácie
na vhodné trhové štrbiny.
Tieto konkurenčné stratégie priamo korešpondujú so stratégiami zameranými na
odberateľa alebo so stratégiami stimulácie trhu podľa J. Beckera [76]. Predpoklady úspechu
stratégie cena/množstvo tak záležia na cenovej a nákladovej výhode oproti konkurencii. Preto
podľa Michaela E. Portera [76] je treba interpretovať ju ako stratégiu vodcovskej pozície
v nákladoch. V protiklade k tomu stratégia preferencie usiluje o výhody vo výkonoch
vzhľadom ku konkurencii a tak korešponduje so stratégiou diferenciácie podľa Michaela E.
Portera.
Pokiaľ ide o vedúcu pozíciu v nákladoch alebo cene je treba docieliť zníženie
jednotkových nákladov pod úroveň významných konkurentov na základe využitia kvalifikácie
pracovníkov, inovácií postupov zabezpečujúcich vyššiu produktivitu, technológiami a
81
štandardizáciou. Potom je možné realizovať konkurenčnú výhodu na základe realtívne nižšej
ceny.
Stratégia diferenciácie je založená predovšetkým na flexibilite, resp. schopnosti
prispôsobiť sa. Spočíva v diferenciácii výrobkov alebo služieb. Jej cieľom dostať sa
k diferencovaným požiadavkám odberateľov. A preto sa hľadá predovšetkým uplatnenie tých
opatrení, ktoré zvyšujú užitočnosť výrobku. Stratégia diferenciácie voči konkurencii je
súčasne v úzkom vzťahu k diferencovanému prístupu k trhu na úrovni odberateľov.
Ako nevyhnutné predpoklady pre uskutočnenie tejto základnej strategickej koncepcie sa
uvádzajú:
• silná orientácia odberateľov na kvalitu,
• vysoká efektívnosť marketingu,
• najvyššia kvalita výrobku,
• vysoký image výrobku,
• orientácia na inovácie a
• kontinuálna analýza vlastných možností, pozorovanie trhu a analýza konkurencie.
Tretia základná koncepcia spočíva v koncentrácii na trhové štrbiny. Pomocou
dôslednej selekcie trhových segmentov, resp. špecializácie na špecifické cieľové skupiny, by
mala byť dosiahnutá konkurenčná výhoda oproti súčasnej konkurencii, ktorej zameranie
zahrňuje pokrytie širšieho trhu. Stratégia využívania štrbín na trhu zodpovedá koncentrácii
výrobok – trh v rámci stratégii pokrytia trhu a môže byť založená na výkonovej, ale aj na
nákladovej výhode.
I pri kritickom uvážení prístupov podľa Michaela E. Portera [76] je na základe
empirických poznatkov od H. Mefferta [57] podľa nášho názoru potrebné vyzdvihnúť
nasledujúce aspekty:
• Strategická koncepcia obsahuje v jadre stratégie zamerané odberateľsky, orientované na
konkurenčné výhody.
82
• Strategická predstava diferenciácie pôsobí pri pohľade na mnohotvárnosť úsilia o
konkurenčné výhody príliš stručne.
• Podnik sa môže orientovať na náklady i diferenciáciu bez toho aby sedel na dvoch
stoličkách.
• O dynamických aspektoch prispôsobenia stratégie sa nediskutuje, pretože v praxi je
možné pozorovať konkurenčné stratégie, napr. u Japoncov, ktoré sa púšťajú do spájania
pozície vodcu pokial ide o cenu, tak aj kvalitu.
Medzi parciálne koncepcie založenej na rozvoji vodcovstva v nákladoch a kvalite patrí
tzv. stratégia Outpacking (Premieňanie) . Podľa Gilberta a Strebela [46] sa táto stratégia
vyznačuje tým, že podniky v závislosti na špecifických parametroch súťaže striedajú
vodcovstvo v kvalite a v nákladoch, aby tak docielili stálu konkurenčnú výhodu. Tak splývajú
v rámci vývoja branže klasickej jednorozmernej konkurenčnej stratégie s komplexnou
stratégiou. Základné cykly tejto symbiózy stratégii objasňuje obrázok č. 4. 3.
“Outpacking“stratégia
Diferenciácia ponuky
Následovník
Inovátor
Zníženie nákladovVysoký úžitok
výrobku
Nízke náklady
Obr. č. 4. 3: Použitie stratégie Outpacking podľa Gilberta a Strebela [57]
Podnik, ktorý včas vstupuje na mladý trh, sleduje konkurenčnú stratégiu orientovanú
na kvalitu, čím chce vlastný výrobok, resp. použitú technológiu dostať pokiaľ je to možné čo
najskôr na úroveň štandardu branže. To je spravidla účinná bariéra vstupu na trh pre
potenciálnu konkurenciu a súčasne sa zvyšuje záujem u zákazníkov. V ďalšej fáze musia
vodcovia v kvalite realizovať potenciál racionalizácie a znižovania nákladov, aby si vytvorili
83
priestor pre cenovú politiku. Pokiaľ sa im to nedarí, vstupujú na trh konkurenti orientovaní na
náklady pomocou cenovo agresívnych stratégií. Taktiež oni menia konkurenčnú stratégiu,
keď dosiahli pevnú trhovú pozíciu a vykročili k priaznivej nákladovej situácii. Podľa
Gilberta a Strebela [57] sa orientujú na kvalitu, aby dosiahli, pokiaľ možno včas,
kvadrant nazvaný outpacking.
Koncepcia stratégie outpacking potvrdzuje, že na trhu sa môže dlhodobo udržať len ten
ponúkajúci, ktorý tým, že vychádza z výhody v kvalite alebo v nákladoch, zaručí dopytujúcim
vysoký úžitok výrobku pri súčasne nízkych nákladoch.
Integrované strategické prístupy
Rôzni autori skúmali možnosť znázorniť komplex všetkých možných strategických
rozhodnutí čo možno najúplnejšie v rámci tzv. základných stratégií. Tieto prístupy môžu byť
označené ako integrované strategické koncepcie, pretože berú do úvahy viac rozmerov pri
formulácii stratégie.
J. Becker [57] rozlišuje štyri základné stratégie. Jedná sa o:
• stratégia trhového poľa: stanovenie kombinácie výrobok – trh,
• stratégia stimulovania trhu: určenie druhu a spôsobu pôsobenia na trh,
• stratégia trhovej parcelácie: stanovenie druhu, poprípade stupňa diferenciácie pri
„stimulovaní trhu“,
• stratégia trhového areálu: pevné stanovenie alternatív „územnej politiky“, poprípade
fáz.
J. Becker [57] naviac berie do úvahy rozhodovanie v trhovom areáli ako samostatný
strategický rozmer. Voľba odbytového územia môže byť tiež chápaná ako rozhodovanie o
odbore podnikania, pričom musia byť brané do úvahy pri segmentácii trhu geografické
kritéria spolu s typom výrobkov, odberateľskou skupinou a technológiou .
K. Backhaus [57] uvádza, že vodcovské maximá udávajúce smer marketingového
strategického plánovania možno v podstate zúžiť na päť základných rozmerov. Na začiatku
84
úvah stojí zodpovedanie otázky týkajúcej sa vlastného zmyslu podnikania („Definig the
Business“). Tu musí byť stanovené, ktoré trhy, alebo ktoré trhové segmenty považuje
ponúkajúci za svoj odbor podnikania. V ďalšom kroku by malo byť učinené rozhodnutie o
„stimulovaní trhu“. Stimulovanie trhu je možné v tejto súvislosti vytvorením dodatočného
úžitku alebo pomocou priaznivých cien. Tieto stratégie vedú k dosiahnutiu „komparatívnej
konkurenčnej výhody“ opierajúcej sa o Porterovu „ konkurenčnú stratégiu“ a jej ďalšie
rozvedenie. To či má byť podnik činný na trhu ako pionier, alebo ako nasledovník, poprípade
kedy sa vzdá trhového územia, bude určené v rámci stratégie vstupu na trh a odchodu
z trhu. Vo štvrtom kroku potom nasleduje stanovenie trhového areálu, t.j. geografického
miesta, na ktorom chce podnik byť činný. Alternatívne sa ponúkajú medzinárodné,
multinárodné či globálne stratégie. Konečne nasleduje posledné rozhodnutie, s ktorým
marketingovým partnerom je treba spolupracovať, pretože na mnohých trhoch je potrebné
kooperovať s ostatnými podnikmi.
Haedrich a Tomczak [57] rozlišujú medzi štyrmi základnými strategickými stupňami,
ktoré stoja vzájomne v hierarchických vzťahoch. Pri určení stratégie pozície ide v podstate o
pevné stanovenie trhovej pozície, o ktorú by sa mal podnik snažiť. Základom je otázka, či
môže byť ďalej uplatňovaná súčasná marketingová stratégia, alebo či musia byť prijaté
zmeny. V závislosti na cieľovej skupine a marketingovej stratégie rozlišujú títo autori
základné stratégie: „zachovanie trhovej pozície“, „zmena pozície“ a „nová pozícia“.
Pri zodpovedaní otázky, čo je stratégia štýlu, sa poukazuje na úlohu, ktorou sa
podnik snaží na trhu zaujať. Na základe koncepcie orientácie podľa úloh [40] sa robí pokus
vysvetliť spôsoby správania sa konkurenčnej stratégie „agresívneho/defenzívneho chovania“
a „aktívneho/pasívneho správania sa.“.
V rámci tretieho základného strategického rozhodovania je určené, o aký druh
strategickej výhody by malo na trhu byť usilované („strategie substance“). Pritom do
popredia Haedrick a Tomczak [57] stavajú alternatívy „konkurenčnej stratégie“, t.j. vedenie
v nákladoch a diferenciácii.
Štvrtý rozmer konečne zahŕňa formu zabezpečenia prítomnosti na trhu („stratégia
istenia“). Tieto strategické alternatívy zamerané na obchod obsahujú kooperáciu, konflikt a
prispôsobenie.
85
Vzhľadom k trhovému partnerovi zahrnutého do systému je potrebné predovšetkým
poznamenať, že aspekty vzťahujúce sa k spotrebiteľom, konkurencii i obchodu sú sice zobraté
do úvahy, ale ďalšie (napr. záujmové skupiny) spojené so životným prostredím, nie sú brané
do úvahy. Ďalej chýba strategický rozmer spojený s podnikateľským odborom, prípadne
s voľbou trhu. Následne potom chýba i vzťah k voľbe stratégie internacionalizácie podniku.
Strategický systém podľa Haedricka a Tomczaka je podľa H. Mefferta a nášho názoru
potrebné ďalej kriticky rozobrať v jednotlivých bodoch. Je diskutabilné, či rozhodnutie o
„zachovaní súčasnej marketingovej stratégie“ predstavuje stratégiu ako takú, alebo či ide o
rozhodnutie v rámci procesu marketingového plánovania, pretože so sledovanou stratégiou
môžu byť dosiahnuté určené ciele. Tiež nie je zrejmé, prečo zmena marketingovej stratégie
musí byť spojená so zmenenými cieľovými skupinami.
Väčšina z parciálnych a integrovaných prístupov k tvorbe marketingovej stratégie sa dá
podľa nášho názoru v plnom rozsahu využiť aj pri tvorbe marketingovej stratégie podniku
orientovaného na TQEM. Najideálnejšie je, v rámci základných Porterových strategických
koncepcií, pri stratégii diferenciácie zamerať sa na nasledovné predpoklady úspešnosti :
• silnú orientáciu odberateľov na kvalitu,
• silnú orientáciu odberateľov na ochranu životného prostredia,
• silnú orientáciu odberateľov na bezpečné a zdravotne nezávadné výrobky,
• vysokú efektívnosť marketingu,
• najvyššiu kvalitu výrobkov,
• na výrobky zohľadňujúce ochranu životného prostredia,
• vysoký image výrobkov,
• orientáciu na inovácie a
• kontinuálnu analýzu vlastných možností, pozorovanie trhu a analýzu konkurencie.
86
4.3 POŽIADAVKY NA MARKETINGOVÝ STRATEGICKÝ SYSTÉM
PODNIKU ORIENTUJÚCEHO SA NA TQEM 4.3.1 Požiadavky a koncepcia marketingového strategického systému podniku
orientujúceho sa na TQEM
Pri pohľade na pokiaľ možno všeobecne platné strategické systémy možno uviesť
s ohľadom na parciálne a integrované strategické prístupy podľa H. Mefferta [57]
nasledujúce požiadavky:
• Strategické dimenzie musia byť úplne odvoditeľné z úloh marketingového strategického
plánovania. Tým je daný nutne vzťah k úrovni odboru podnikania.
• Strategické dimenzie musia mať základnú platnosť pre rozdielne podnikové situácie (napr.
rastúce versus stagnujúce trhy).
• Samozrejmosťou marketingu je, že musí existovať zodpovedajúci spotrebiteľ, ktorý
stredobodom strategických rozhodnutí.
• Komplexnosť strategických dimenzií by mala byť pokiaľ je to možné nestála. To vyžaduje
odvodenie napr. stratégií, zohľadňujúcich subjekty trhu podľa podobných alebo
rovnakých dimenzií správania sa.
• Strategické dimenzie musia byť charakterizované so zreteľom na ich pozíciu vnútri
strategickej hierarchie.
Uvádzané požiadavky je potrebné doplniť o dimenziu dlhodobého prežitia
spoločnosti. Bezohľadný prístup k využívaniu zdrojov, na ktorých stojí množstvo podnikov
alebo celých odvetví, podkopáva ich vlastnú budúcnosť. Je len samozrejmosťou, že každý
stratég tvoriaci dlhodobo úspešnú marketingovú stratégiu si musí uvedomiť dôležitosť
zohľadňovania environmentálno-kvalitatívnych požiadaviek. Tieto požiadavky sú zamerané
nie len na jednorázové uspokojenie potrieb zákazníka, ale hlavne na zachovanie trvalo
udržateľného rozvoja.
87
4.3.2 Marketingová stratégia podľa noriem ISO a modelu EFQM
Napriek tomu, že je tvorba marketingovej stratégie považovaná za jeden zo základných
procesov podnikateľských koncepcií orientovaných na zákazníka, t. j. zásady č. 1 v kvalite,
normy ISO a EFQM model výnimočnosti (excelentnosti) o problematike tvorby
marketingovej stratégie hovoria len ako o nevyhnutnosti z pohľadu zodpovednosti
manažmentu za vypracovanie stratégie, ale obsah tvorby marketingovej stratégie a ani
metódy používané pri tvorbe, resp. formulovaní marketingovej stratégie bližšie nešpecifikujú.
Podľa ISO 9004:2000, t.j. Návodu na zlepšovanie výkonnosti vrcholový manažment má
vytvoriť organizáciu orientovanú na zákazníka tým, že:
a) definuje systémy a procesy, ktoré možno jasne pochopiť a riadiť, zlepšovať ich
efektívnosť a účinnosť,
b) zabezpečí efektívnu a účinnú prevádzku a riadenie procesov, meranie a údaje používané
na udržanie vyhovujúcej výkonnosti organizácie.
Z pohľadu tvorby marketingovej stratégie sú pre nás dôležité požiadavky podľa normy
ISO 9001:2000 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky v oblasti „Plánovania realizácie
produktu“. Podľa tejto normy organizácia musí plánovať a vypracovať procesy potrebné na
realizáciu produktu. Plánovanie realizácie produktu musí byť v súlade s požiadavkami ďalších
procesov systému manažérstva kvality.
Pri plánovaní realizácie produktu musí organizácia podľa potreby určiť:
a) ciele kvality a požiadavky na produkt,
b) potrebu definovať procesy a dokumentáciu a poskytovať zdroje špecifické pre produkt,
c) požadovanú verifikáciu, validáciu, monitorovanie, kontrolu a skúšobné činnosti špecifické
pre produkt, ako aj kritériá prijatia,
d) záznamy nevyhnutné na poskytovanie dôkazu, že procesy realizácie na finálny produkt
spĺňajú požiadavky.
88
Výstup z tohoto plánovania musí mať formu, ktorá zodpovedá metóde činnosti
organizácie.
Norma ISO 9001:2000 Systémy manažérstva kvality. Požiadavky definuje nasledovné
procesy týkajúce sa zákazníka:
- určenie požiadaviek týkajúcich sa zákazníka,
- preskúmanie požiadaviek týkajúcich sa zákazníka,
- komunikácia so zákazníkom.
Politiku a stratégiu ako jedno z hlavných kritérií obsahujú aj niektoré národné ceny za
kvalitu. 21.4.1999 bol predstavený inovovaný EFQM model výnimočnosti (excelentnosti),
ktorý má deväť hlavných a tridsaťdva čiastkových kritérií.
Vedenie100 bodov
(10%)
Procesy140 bodov
(14%)
Výsledkyvzhľadom k
zamestnancom90 bodov
(9%)
Výsledkyvzhľadom
k zákazníkom200 bodov
(20%)
Ľudia90 bodov
(9%)
Politikaa stratégia80 bodov
(8%)
Partnerstvoa zdroje90 bodov
(9%)
Výsledkyvzhľadom
k spoločnosti60 bodov
(6%)
Kľúčovévýsledky
výkonnosti150 bodov
(15%)
Obr. č. 4. 4: EFQM model výnimočnosti [63]
Medzi hlavné kritéria modelu výnimočnosti patrí vodcovstvo, politika a stratégia,
ľudia, partnerstvo a zdroje, procesy, výsledky vo vzťahu k zákazníkom, výsledky so zreteľom
na zamestnancov, výsledky so zreteľom na požiadavky spoločnosti a kľúčové výsledky
výkonnosti.
89
Kritérium – politika a stratégia je zamerané na hodnotenie organizácie z hľadiska
implementácie vízie, jasnej stratégie orientovanej na preferovanie záujmových skupín.
Sleduje či je táto činnosť podporovaná vhodnou politikou, plánmi, cieľmi a procesmi.
Aj národná cena za kvalitu Malcolma Baldriga má ako jedno zo svojich kritérií
stratégiu. Pozostáva zo siedmich čiastkových kritérií. Prvým je vodcovstvo, druhým je
strategické plánovanie, tretím trhová a zákaznícka orientácia, štvrtým informácie a analýza,
piatim orientácia na ľudské zdroje, šiestym procesný manažment a posledným sú podnikové
výsledky. Ako vidieť, strategické manažérstvo sa stáva súčasťou celopodnikového
manažovania a preniká do všetkých oblastí podniku, nielen do zabezpečovania kvality.
2Strategicképlánovanie
5Orientáciana ľudské
zdroje
3Trhová
a zákazníckaorientácia
6Procesný
manažment
7Podnikovévýsledky
1Vedenie
Stratégia a akčné plányorientované na trh a zákazníka
4Informácie a analýzy
Obr. č. 4. 5: Baldrigove kritéria výnimočnej výkonnosti [63]
V žiadnej norme ISO a ani v modele EFQM nie je presne zadefinovaná marketingová
stratégia. Norma ISO 9000:2000 Systémy manažérstva kvality. Základy a slovník definuje
len termíny plánovanie kvality a plán kvality. Podľa tejto normy je plánovanie kvality časť
manažérstva kvality, ktorá sa zameriava na vytvorenie cieľov kvality a ktorá špecifikuje
nevyhnutné prevádzkové procesy a súvisiace zdroje na splnenie cieľov kvality. Plán kvality je
dokument špecifikujúci, ktoré postupy a súvisiace zdroje sa musia použiť, kto a kedy ich musí
použiť pri konkrétnom projektovaní, pri konkrétnom produkte, v procese alebo v zmluve.
90
Pričom projektovanie je definované ako jedinečný proces, ktorý sa skladá zo súboru
koordinovaných a riadených činností s dátumom začatia a dokončenia vykonávaných na
dosiahnutie zodpovedajúceho špecifickým požiadavkám vrátane časových, nákladových a
zdrojových obmedzení.
V odbornej literatúre sa zatiaľ s pokusmi o vymedzenie pojmu marketingová stratégia
podniku orientovaného na TQEM nestretávame často. Podľa autoriek E.Hanuláková – A.
Pročková [21] východiskom environmentálne orientovaných marketingových stratégií je
zaradenie cieľa ochrany životného prostredia (environmentálneho cieľa) do systému cieľov
firmy, t. j. nielen zohľadnenie environmentálnych hľadísk ako morálneho postulátu
v zmysle spoločenskej zodpovednosti firmy.
Marketingová stratégia podniku orientovaného na TQEM vyjadruje určenie
postupnosti krokov, ktoré musí podnik vykonávať pre dosiahnutie marketingových cieľov
zameraných aj na dosahovanie environmentálnych cieľov a cieľov v oblasti kvality
produktov a cieľov na zabezpečenie zlepšovania vo všetkých oblastiach.
Je samozrejmé, že uvedená definícia má všeobecný charakter a pri niektorých typoch
marketingových stratégií podniku orientovaného na TQEM sa nemusí realizovať. Nezávisle
na tom, ale možno túto definíciu považovať za platnú, pretože jednoduché typy
marketingových stratégií sú odvodené od zložitejších. Táto definícia zohľadňuje otázky
neustáleho zlepšovania všetkých činností v podniku, dodržiavania nariadení, životného
prostredia, kvality, zdravia a bezpečnosti ako integrálnou súčasťou celkových požiadaviek na
produkt.
4.3.3 Podstata tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM
V predchádzajúcej časti tejto publikácie bolo poukázané na skutočnosť, že tvorba
marketingovej stratégie je vlastne formulovanie výroku, ktorý charakterizujeme ako určenie
postupnosti krokov, ktoré musí podnik z dlhodobého hľadiska vykonávať pre dosiahnutie
marketingových cieľov. Všeobecné princípy a zásady formulácie marketingovej stratégie
platia bez ohľadu na to, v akom marketingovom pláne sa tvorí marketingová stratégia, na
druhej strane v každom type marketingového plánu sa formulácia marketingovej stratégie
vyznačuje špecifickými črtami.
91
Veľmi dôležitou črtou pri tvorbe marketingovej stratégie je profil podniku (firmy).
Podnik orientovaný na TQEM sa vyznačuje podľa nášho názoru:
- produkciou environmentálne vhodných výrobkov (EVV) zabezpečených v súlade s ISO
9001:2000, ISO 14 000, OHSAS 18 001,
- jeho výrobky sú hľadané na atraktívnych trhoch,
- používa zariadenia využívajúce najmodernejšiu elektroniku, najčastejšie používanú len
v leteckej technike alebo vo vojenskej aplikácii,
- využíva stroje a zariadenia, ktoré majú takú vysokú technickú úroveň, že sú akceptované
na vyspelých svetových trhoch,
- jeho výstupom sú produkty, ktoré získali certifikát kvality od renomovanej a aj vo svete
uznávanej organizácie, prípadne sú výsledkom integrovaného systému manažérstva.
Aby podniky mohli vyrábať, poskytovať tovar a služby, ktoré trh požaduje, musia
okrem iného získavať suroviny z prírody, pretvárať ich na užitočné výrobky a prepravovať
na trh. Všetky tieto procesy charakterizujúce materiálový tok od prírody k prírode sú
znázornené na obr. č. 4. 6.
BANE A LOMY
ENERGIA
TOVARY, SLUŽBY
ODPAD 1. ZNEČISTENIE
OVZDUŠIA, VODY 2. TUHÝ ODPAD 3. NEBEZPEČNÝ
ODPAD FIRMY
BANE OVZDUŠIE VODA POĽNOHOSPODÁRSKE VÝROBKY DREVO
Obr. č. 4. 6: Od prírody k prírode – materiálový tok [51]
Tento materiálový tok je univerzálny. To znamená, že manažment podniku musí mať na
zreteli pri tvorbe marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM mimo kvality
procesov a výrobkov, náklady a riziká spojené s využitím zdrojov a tvorbou odpadov. Musí si
uvedomiť, že pri znižovaní množstva použitých zdrojov a v riadení minimalizácie odpadov,
92
sa môžu nájsť príležitosti pre vyššie zisky a vačšiu konkurencieschopnosť. Správnym
rozhodnutím môže získať značné dodatočné zdroje zisku.
Význam TQEM pre prežitie, úspech a rast akéhokoľvek podniku, ktorý už dnes myslí
na budúcnosť s cieľom zapojiť podnik do obchodného, pracovného a životného prostredia, a
tiež naopak, zapojiť zákazníka do trhového rozvoja podniku je teda neoddiskutovateľný.
Táto situácia na trhu sa vytvorila prevahou ponuky nad dopytom, ktorá zmenila výrobnú
koncepciu podnikania postupne na súčasnú spoločenskú koncepciu marketingového
podnikania. Výrobná koncepcia sa z hľadiska vývojových tendencií začala používať ako prvá
a bola založená na myšlienke vysokého objemu predaja tovaru pri nízkych cenách. Výrobnú
koncepciu vystriedala výrobková koncepcia podnikania, ktorá zvýraznila vôľu spotrebiteľa
akceptovať výrobok. Obidve sa ale zameriavali na marketingové aktivity smerujúce od
výroby k trhu. Neskôr vznikla predajná koncepcia podnikania pri ktorej spotrebiteľ je
východiskom pre predaj výrobku, ale jeho nákupné rozhodovanie vyžaduje intenzívne úsilie
predávajúceho. Túto koncepciu vystriedala marketingová koncepcia podnikania. Pri nej sa
vyrábajú tovary, ktoré nájdu uplatnenie na trhu. Moderná spoločenská koncepcia
marketingového podnikania podľa J. Brezníka [7] zdôrazňuje faktory doby, ako sú
ekológia, ochrana zdravia, ochranu spotrebiteľa a zosúladenie troch hľadísk firemných
ziskov, želaní zákazníkov, záujmov spoločnosti. Pri spoločenskej koncepcii marketingového
podnikania je hlavným cieľom podniku zlepšovanie jeho obrazu vo vnútri i v povedomí
vonkajšej verejnosti formou dobročinných akcií pri akceptovaní zásad merketingovej
koncepcie podnikania. Tu sa natíska nutnosť vytvoriť novú podnikateľskú koncepciu, ktorá
bude zohľadňovať všetky aspekty podniku orientujúceho sa na TQEM. Pretože otázka
zdravia, životného prostredia, kvality a bezpečnosti je predovšetkým problémom budúcnosti,
navrhujeme vyriešiť tieto problémy uplatňovaním futuristickej koncepcie marketingového
podnikania, ktorá je orientovaná na prognózovanie a pripravovanie sa na budúcnosť pri
profilovaní podniku orientujúceho sa na TQEM. Podstatou futuristickej koncepcie
marketingového podnikania je stratégia trvalej udržateľnosti manažovaná trhom, kde
kľúčom úspešnosti tejto stratégie je environmentálny marketing.
Základom environmentálneho marketingu je vývoj environmentálne
bezpečnejších produktov, recyklovateľných a biodegradabilných obalov a ďalšie s nim
93
súvisiace marketingové aktivity, účinnejšia kontrola znečistenia a energeticky
úspornejšie prevádzky [21].
Environmentálny marketing vychádza zo základnej myšlienky spoločenskej
marketingovej koncepcie, ktorú P. Kotler [43] charakterizuje ako určenie potrieb, želaní a
záujmov cieľových trhov a ich uspokojenie účinnejšie a efektívnejšie ako konkurencia, a to
spôsobom, ktorý bude zachovávať alebo zvyšovať blahobyt spotrebiteľov a spoločnosti.
Pod environmentálnym marketingom rozumieme také marketingové aktivity,
ktoré zohľadňujú environmentálne hľadiská a tie sa stávajú súčasťou zodpovedného
prístupu firmy k podnikateľskej činnosti a súčasne príležitosťou podnikateľského rastu.
Preto sú iniciatívy environmentálneho marketingu firmy obyčajne sprevádzané, ak nie
riadené, postupnou zmenou firemnej kultúry a spôsobu uskutočňovania podnikateľských
aktivít firmy, posunom od ústupčivo orientovaného environmentálneho manažérstva
k proaktívne orientovanému environmentálnemu manažérstvu a marketingovému plánovaniu .
Futuristická koncepcia marketingového podnikania predpokladá zabezpečenie
rovnováhy: zisku podniku, požiadavky spokojnosti zákazníka ako splnenia kritéria atribútu
kvality, trvalej udržateľnosti a verejného záujmu pri určovaní marketingovej politiky podniku.
V súčasnosti sa trvalá udržateľnosť začína stávať neoddeliteľnou súčasťou uskutočňovania
firemných rozhodnutí. Ak pod trvalou udržateľnosťou rozumieme taký rozvoj, ktorý
umožňuje uspokojovanie potreby súčasných generácií bez ohrozenia možnosti budúcich
generácií zabezpečiť ich vlastné potreby, tak podľa nášho názoru hovoríme o uplatňovaní
futuristickej koncepcie marketingového podnikania.
94
Futuristickámarketingová koncepcia
Spoločnosť
Firma (zisky)Spotrebitelia
(uspokojenie potrieb)
Trvalá udržateľnosť
Obr. č. 4. 7: Štyri hľadiská futuristickej marketingovej koncepcie
Environmentálny marketing nie je len výsledkom týchto zmien, ale je tiež novou
perspektívou, z ktorej podniky pristupujú ku každodennému marketingovému plánovaniu a
uskutočňovaniu podnikateľských rozhodnutí. Pri uskutočňovaní marketingových rozhodnutí
si firma musí uvedomiť dôležitosť dlhodobého uspokojovania potrieb a želaní spotrebiteľov,
ktoré môže byť v rozpore so snahou dosiahnúť krátkodobý zisk [8].
Pod vplyvom rôznych záujmových skupín a legislatívnych úprav týkajúcich sa
zohľadnenia environmentálnych hľadísk pri rozhodovaní firmy konajú niektoré podnikateľské
subjekty v súlade s právnymi predpismi, ale zo strategického hľadiska postupujú regresívne.
Manažéri, ktorí myslia dlhodobo, identifikujú a využívajú nové podnikateľské príležitosti
súvisiace so ŽP počnúc prevenciou znečisťovania a využitím efektívnejších technológií až po
environmentálne vzdelávanie sa spotrebiteľov a promotion environmentálne orientovaných
produktov [21, 84].
95
Úlohou environmentálneho marketingu je [21, 71]:
• vytvoriť a podporiť predaj produktov, ktoré sú v súlade s potrebami a želaniami
spotrebiteľa a zároveň majú minimálny vplyv na ŽP,
• navrhnúť a vytvoriť obraz environmentálne zodpovednej firmy.
Zohľadnenie environmentálnych aspektov pri tvorbe environmentálnej marketingovej
stratégie si vyžaduje uplatnenie nových postupov pri implementácii stratégie, výsledkom čoho
je podstatná zmena v spôsobe podnikania. Význam environmentálneho marketingu pre
prežitie, úspech a rast akéhokoľvek podniku, ktorý už dnes myslí na budúcnosť s cieľom
zapojiť podnik do obchodného, pracovného a životného prostredia, a tiež naopak, zapojiť
zákazníka do trhového rozvoja podniku je neoddiskutovateľný [71].
Možno konštatovať, že environmentálny marketing nadväzuje na environmentálne
manažérstvo firmy. Inak povedané, záväzok firmy k celkovému kvalitnému
environmentálnemu manažérstvu musí predchádzať environmentálnemu marketingovému
programu, inak nebude environmentálny program vierohodný ani podporený. Nie každý
proces a produkt bude odrážať najvyššiu úroveň environmentálnej citlivosti. Ale skôr ako
bude prijatý environmentálny marketingový program, musí firma začať proces začleňovania
environmentálnych hľadísk do svojich riadiacich činností, pričom je nevyhnutné zosúladiť
interné aktivity manažmentu firmy s environmentálnymi marketingovými požiadavkami
spotrebiteľov.
Veľmi významnú úlohu pri tvorbe marketingovej stratégie podniku orientovaného na
TQEM má Globálna iniciatíva environmentálneho manažérstva (GEMI, z angl. Global
Environmental Management Iniciative), združenie profesionálnych manažérov so sídlom vo
Washingtone, ktorá identifikovala štyri základné princípy TQEM [8]:
1. Princíp identifikácie zákazníkov.
2. Princíp nepretržitého zdokonaľovania.
3. Princíp správneho riešenia problémov.
4. Princíp systémového prístupu k práci.
96
Princíp identifikácie zákazníkov. Celková kvalita je definovaná požiadavkami
zákazníka, t.j. tým, čo si zákazník želá. Pojem kvality má v systéme TQEM podstatne širší
význam. Kvalita sa vzťahuje na:
•
•
externých zákazníkov – kvalita výrobku, procesu, vonkajších vzťahov s externým
zákazníkom,
interných zákazníkov – interné väzby, napr. medzi jednotlivými oddeleniami firmy,
úrovňami manažmentu a pod., podľa princípu uplatňovaného vo vzťahu zákazníci –
dodávatelia.
Každý zamestnanec je voči svojmu zákazníkovi, internému a externému, zodpovedný za
kvalitu svojich výkonov. Myšlienka interného zákazníka je základným prvkom pri uplatnení
orientácie na zákazníka v celom procese interných výkonov firmy. Každý jednotlivý proces
(výskum, vývoj, výroba) má právo dostať od každého predchádzajúceho stupňa výkon
v požadovanej kvalite. Týmto spôsobom je zabezpečená kvalita finálneho produktu
požadovaná zákazníkom.
Princíp nepretržitého zdokonaľovania. Tento princíp je založený na systematickej snahe
zamestnancov firmy stále zlepšovať a hľadať nové alternatívy zastaraných vnútrofiremných
procesov. Nepretržité zdokonaľovanie je základom nepretržitého rozvoja.
Princíp správneho riešenia problémov. V systéme TQEM je veľmi podstatné
rozoznávať a eliminovať problémy skôr ako sa vyskytnú. Najlepším spôsobom, ako zabrániť
rastúcim problémom je vyhnúť sa ich vzniku, čo sa v systéme TQEM realizuje prenášaním
zodpovednosti na jednotlivých zamestnancov. TQEM predpokladá, že každý zamestnanec
firmy na každej úrovni riadenia prijme zodpovednosť za kvalitu produktov firmy.
Princíp systémového prístupu k práci spočíva v nazeraní na jednotlivé zložky
manažérstva ako na samostatné systémy. Systém zahŕňa ľudí a všetky zariadenia, ktoré im
napomáhajú dosiahnúť požadovaný cieľ. Základom tohto princípu TQEM je rýchle a presné
97
rozdelenie úloh a požiadaviek kladených na jednotlivé systémy vrátane určenia
zodpovednosti, pričom rozhodovacie postupy a dosiahnuté výsledky každého systému možno
analyzovať.
Uvedené princípy tvorby TQEM predstavujú dôležité východiská na úspešnú
implementáciu a tvorbu marketingových stratégií podnikov orientovaných na TQEM.
Formulovanie marketingovej stratégie je po intelektuálnej stránke najnáročnejšou
časťou tvorby marketingového plánu, kde hlavnú úlohu zohráva predstavivosť a inšpirácia.
Marketingová stratégia podniku orientovaného na TQEM podľa nášho názoru vytyčuje
postup pre konkrétne marketingové aktivity v oblasti produktovej, cenovej, distribučnej,
komunikačnej politiky a politiky služieb.
Východiskom marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM je zaradenie
cieľov ochrany životného prostredia (environmentálneho cieľa), kvality a bezpečnosti a
ochrany zdravia pri práci do systémov cieľov firmy, t.j. nielen zohľadnenie
environmentálnych, kvalitatívnych a bezpečnostných hľadísk ako morálneho postulátu
v zmysle spoločenskej zodpovednosti firmy. Ciele ochrany životného prostredia, kvality a
bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci sú v zásade podriadené hlavným cieľom firmy,
ktorými sú podľa nás zabezpečenie konkurenčnej schopnosti firmy a dlhodobé dosahovanie
zisku. Ich zahrnutie do systému firemných cieľov je ale základným predpokladom na
prispôsobenie všetkých firemných aktivít a rozhodnutí environmentálnym, kvalitatívnym a
bezpečnostným hľadiskám, v dôsledku čoho budú environmentálne, kvalitatívne a
bezpečnostné ciele zohľadnené tak vo firemnom správaní sa, ako aj v správaní sa každého jej
zamestnanca.
Treba si uvedomiť, že uplatňovanie filozofie TQEM je faktorom dlhodobého
ekonomického úspechu a nástrojom na profilovanie v súťaži, t.j. na zlepšenie konkurenčnej
pozície firmy. Pri sledovaní cieľov pri uplatňovaní filozofie TQEM možno vidieť rozpory vo
vzťahu k cieľom krátkodobého dosahovania zisku, redukcie nákladov a čiastočne pokiaľ ide o
cieľ zvýšenia produktivity. Tým sa redukujú rozpory medzi cieľmi ekonomickými a
environmentálnymi, kvalitatívnymi a v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci na
konkurenčný vzťah medzi krátkodobo orientovanými ekonomickými cieľmi a
dlhodobými ziskovými perspektívami životného prostredia.
98
Základom marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM je zabezpečiť
konkurencieschopnosť firmy z dlhodobého hľadiska pri zohľadnení:
• environmentálnych požiadavok okolia,
• požiadavok okolia a zákazníkov na kvalitu produktu,
• požiadavok v oblasti bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci,
• správania sa konkurencie v oblasti kvality a environmentu,
• trhových príležitostí,
• firemnej politiky, zameranej na prvky environmentu, kvality a bezpečnosti.
4.3.4 Význam marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM ako konkurenčného faktora
Uplatňovanie marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM a výber tej-
ktorej konkurenčnej stratégie už nie je len otázkou prispôsobenia sa rámcovým legislatívnym
podmienkam.
Uplatňovanie takejto stratégie prináša firme niekoľko výhod. Tým, že sa objavuje
faktor orientácie na filozofiu TQEM v marketingovej stratégii, začína firma podľa nášho
názoru konkurovať v tejto oblasti. Využitím tejto trhovej príležitosti môže firma získať
konkurenčnú výhodu na trhu.
M. Porter vo svojich dielach uvádza [76], že druh a intenzitu konkurencie v odvetví
určuje interakcia kľúčových faktorov (obrázok č. 4. 8):
1. riziko vstupu nových konkurentov na trh,
2. hrozba substitučných výrobkov,
3. celková pozícia a sila dodávateľov,
4. celková pozícia a sila odberateľov (kupujúcich),
5. rivalita konkurentov v odvetví (rozsah konkurenčnej rivality).
Porterov [76] model konkurenčných faktorov možno aplikovať v podmienkach na
TQEM orientovaného konkurenčného prostredia. Firma konkurujúca vo filozofii TQEM by
99
mala pri tvorbe marketingovej stratégie zohľadniť uvedené kľúčové faktory konkurencie
v odvetví s cieľom maximalizovať silné stránky firmy voči konkurentom.
Konkurentiv odvetví
Potenciálni novíkonkurenti
Substitučnéprodukty
OdberateliaDodávatelia
Obr. č. 4. 8: Model konkurenčných faktorov [76]
Riziko vstupu nových konkurentov. V súčasnosti sa už čoraz častejšie objavujú
požiadavky na environment, kvalitu a bezpečnosť pri posudzovaní vhodnosti výrobkov zo
strany spotrebiteľov ako dôsledok ich rastúceho uvedomenia. Tieto vlastnosti výrobkov
predstavujú dodatočný úžitok pre spotrebiteľa, čo poskytuje novým, na filozofiu TQEM
orientovaným konkurentom, dobré šance pri vstupe na trhy predtým zdanlivo neprístupné, t.j.
rozdelené medzi etablovaných konkurentov.
Hrozba substitučných produktov. Nebezpečenstvo ohrozenia substitučnými
environmentálne, kvalitatívne a bezpečnostne vhodnými produktmi súvisí najmä
s využívaním náhradných surovín a zdrojov pri výrobe produktov, s energeticky menej
náročnými prevádzkami, možnosťou recyklácie výrobku alebo jeho obalu, príp. odpadu
vzniknutého po spotrebe určitého výrobku atď..
Pozícia a sila dodávateľov. Celková pozícia a vyjednávacia sila dodávateľov, ktorým
sa nedarí ponúkať suroviny a polotovary dostatočne šetrné k životnému prostrediu, kvalitné a
100
zároveň aj bezpečné (zdravotne nezávadné), bude určite klesať. Na druhej strane sa pokúšajú
dodávatelia, ktorí ponúkajú výrobky šetrné k životnému prostrediu, kvalitné a zároveň aj
bezpečné (zdravotne nezávadné), o enormné zlepšenie svojej vyjednávacej pozície. Vplyv
dodávateľa je maximálny vtedy, ak:
• neexistujú environmentálne, kvalitatívne a bezpečné vhodné substitúty k výrobkom, ktoré
kupujúci odoberá od dodávateľa,
• odberateľ nie je hlavným zákazníkom dodávateľa,
• výrobok ponúkaný dodávateľom je dôležitým vstupom pre výrobu kupujúceho,
• výrobky dodávateľov sa vyznačujú diferenciáciou, takže kupujúci nemôže vymeniť
dodávateľa za iného.
Pozícia a vyjednávacia sila odberateľov voči výrobcom, ktorí ako jediní ponúkajú
environmentálne, kvalitatívne a bezpečnostne vhodné výrobky, klesá.
Na druhej strane zvyšujú odberatelia tlak na varianty výrobkov nevhodných z hľadiska
životného prostredia, kvality a bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Vplyv kupujúcich
býva vyšší vtedy, ak:
• existuje viac predávajúcich ako kupujúcich,
• kupujúci nakupuje rozhodujúci objem celkovej výroby predávajúceho,
• výrobky predávané predávajúcim sú štandardné alebo nediferencované,
• výrobky predávané predávajúcim nie sú dôležitým vstupom do výroby kupujúceho,
• kupujúci môže ovplyvniť konečných užívateľov výrobku dodávaného predávajúcim.
Rozsah konkurenčnej rivality. Vplyv environmentálnych, kvalitatívnych a
bezpečnostných faktorov na rivalitu konkurujúcich firiem v odvetví je tiež potrebné hodnotiť
diferencovane. V odvetví so štandardnými výrobkami môže využitie možnosti profilovania na
základe argumentov životného prostredia, kvality a bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci
viesť k zmierneniu cenového napätia nákladovej konkurencie. Vtedy sa trh rozdeľuje na
vedľa seba existujúce segmenty s dopytom po výrobkoch environmentálne, kvalitatívne a
bezpečnostne vhodných.
101
Naproti tomu môže byť profilovanie na základe environmentálnych, kvalitatívnych a
bezpečnostných hľadísk chápané ako útočná stratégia, čo podstatne zvýši konkurenčnú
intenzitu v odvetví, ak na strane zákazníkov a sprostredkovateľov nie je takáto segmentácia
akceptovaná, príp. dochádza len k substitúcii a nie k rozšíreniu trhu.
Na základe empirických poznatkov od H. Mefferta [57] možno konštatovať, že mnohé
firmy sa pri tvorbe marketingovej stratégie orientovanej na filozofiu TQEM správajú
defenzívne. Nevyhnutné prispôsobovanie sa zákonom a predpisom v sebe skrýva
nebezpečenstvo, že bude zanedbaný strategický dôležitý faktor, namiesto toho, aby ho
podniky využili na cielené profilovanie v rámci konkurencie.
4.3.5 Typy marketingových stratégií podnikov orientovaných na TQEM
Vychádzajúc z teórie podľa H. Mefferta [57] pre typy environmentálne orientovaných
stratégií možno aj pri marketingovej stratégii podniku orientovaného na TQEM rozlíšiť dva
základné typy marketingových stratégií:
1. defenzívna,
2. ofenzívna.
Defenzívna na TQEM orientovaná stratégia. Je charakteristická tým, že firma
uvažuje o opatreniach súvisiacich s filozofiou TQEM, keď si to vyžaduje ako napr. u
životného prostredia legislatívne opatrenia, aktivity konkurencie a tlaky ostatných
záujmových skupín.
Ofenzívna na TQEM orientovaná stratégia. Pri jej uplatnení zohľadňuje firma
faktory filozofie TQEM už v procese plánovania, čo sa môže odraziť napr. v riešení problému
zneškodnenia odpadu vzniknutého pri spotrebe produktu spotrebiteľom už vo fáze vývoja
tohoto produktu.
Pre ofenzívnu stratégiu je podľa E. Hanulákovej a A. Pročkovej [21, s. 188] typická
aktivita samotnej firmy na rozdiel od defenzívnej, ktorá je charakteristická reakciou na zmenu
vonkajšieho prostredia.
102
Uplatnenie ofenzívnej marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM môže
podľa nášho názoru narážať na tieto bariéry uplatnenia:
• výška požadovaných investícií na ochranu životného prostredia,
• prevádzkové náklady zariadení na ochranu životného prostredia,
• výška požadovaných investícii na zabezpečenie kvality výroby,
• prevádzkové náklady zariadení na zabezpečenie kvalitnej výroby, resp. náklady na
vybudovanie, certifikáciu a udržiavanie integrovaného manažérskeho systému,
• výška požadovaných investícií na bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci,
• legislatívne opatrenia na ochranu životného prostredia a BOZP,
• nedostatočné informácie a časová tieseň.
Ak sa firma rozhodne uplatňovať ofenzívnu marketingovú stratégiu orientovanú na
TQEM, je na základe empirických poznatkov od E. Hanulákovej a A. Pročkovej [21, s. 188],
H. Mefferta [57] nevyhnutné určiť konkurenčnú výhodu a súčasne stanoviť najvhodnejšie
načasovanie (timing) na uplatnenie marketingovej stratégie orientovanej na TQEM s ohľadom
na trhovú a konkurenčnú situáciu.
Veľmi dôležité je v správny čas, na správnom mieste a správnymi vykonávacími
programami napĺňať ciele marketingovej stratégie.
Podľa D. Lesákovej [46, s. 7] konkurenčnú výhodu možno charakterizovať ako
jedinečnú pozíciu, ktorú si organizácia vybuduje vo vzťahu k svojim konkurentom
prostredníctvom svojho spôsobu využitia zdrojov a rozhodnutí o výrobkoch a trhoch.
Konkurenčná výhoda vyplýva z:
• výberu trhov, na ktorých bude firma pôsobiť,
• výnimočných kompetencií firmy,
• spôsobu využitia zdrojov, ktoré zabezpečujú firme vyššiu úroveň hodnotenia oproti
konkurentom na danom trhu.
V závislosti od toho, ako sa firma snaží dosiahnuť a udržať si konkurenčnú výhodu
oproti konkurentom rozlišujeme:
103
1. environmentálne orientovanú stratégiu diferenciácie,
2. environmentálne orientovanú stratégiu cenového vodcovstva.
Environmentálne orientovaná stratégia diferenciácie je založená na tom, že firma
môže získať prednosť pred svojimi konkurentmi diferencovaním a vytváraním podmienok
pre osobitne vnímanú hodnotu svojej ponuky.
Environmentálne orientované stratégie diferenciácie sú zásadne zamerané na plnenie
požiadaviek odberateľov, na šetrnosť výrobkov a výrobných procesov k životnému prostrediu
lepšie ako u konkurentov. Pritom možno rozlíšiť, či podnik uplatňuje túto stratégiu pre všetky
existujúce trhové segmenty, alebo sa orientuje len na určité štrbiny na trhu. V každom prípade
však musia byť výhody diferenciácie trvalé a obhájiteľné. V tejto súvislosti možno podľa H.
Mefferta [57] rozlíšiť tri druhy environmentálne orientovaných stratégií:
1. pseudoenvironmentálne orientované stratégie – sú založené na využívaní ľubovolných
environmentálnych argumentov v reklame alebo pri tvorbe obalov bez ohľadu na to, či sú
ponúkané výrobky environmentálne vhodné.
2. selektívne environmentálne orientované stratégie – zaoberajú sa konkrétnymi
vlastnosťami výrobku vo vzťahu k životnému prostrediu, nezohľadňujú však
environmentálne vplyvy procesu výroby, distribúcie, spotreby a zneškodňovania
produktu,
3. pravá environmentálne orientovaná stratégia – vychádza z trvale udržateľnej výhody
diferenciácie, pričom zohľadňuje environmentálne vplyvy od vzniku produktu až po jeho
spotrebu a zneškodnenie.
Východiskom environmentálne orientovanej stratégie cenového vodcovstva je
skutočnosť, že firma môže získať konkurenčnú výhodu ponúkaním rovnakej hodnoty
zákazníkom ako konkurenti, ale s nižšími nákladmi dodania, pričom túto nákladovú výhodu
realizuje vo forme nižších cien v porovnaní s konkurenciou.
V environmentálne orientovanej stratégii cenového vodcovstva na trhu sa podnik
zameriava na ponuku environmentálne vhodných produktov, ktorých výroba je spojená
s nižšími nákladmi, ako je to pri tradičných výrobkoch (napr. pri nahradení drahých surovín
104
škodlivých pre životné prostredie, lacnejšími surovinami prijateľnejšími z environmentálneho
hľadiska, resp. použitím recyklovaných materiálov a pod.).
Úspech stratégie cenového vodcu je závislý od toho, či sa firme podarí dosiahnuť
porovnateľný trhový podiel s konkurenciou. Z toho vyplýva snaha firmy obslúžiť čo najväčší
počet zákazníkov s relatívne úzkym sortimentom, ktorý z pohľadu zákazníka spĺňa
očakávanie štandardného úžitku. Uplatnenie tejto stratégie bude teda úspešné len vtedy, ak u
zákazníkov prevažuje medzi nákupnými kritériami faktor ceny pred očakávaním zvláštneho
úžitku.
Podľa nás je potrebné v rámci marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM
v prípade cenového vodcovstva vyvíjať aktívnu cenovú politiku, čo znamená neustále byť
v predstihu pred konkurenciu vo všetkých oblastiach manažovania vrátane marketingových
informácií. Táto skutočnosť súvisí s uplatňovaním filozofie TQEM, ktorá podnecuje všetkých
zúčastnených na procese realizácie marketingovej stratégie a jej vykonávacích programov
neustále zdokonaľovať všetky činnosti.
Po určení konkurenčnej výhody, na ktorej bude založená ofenzívna environmentálne
orientovaná stratégia, nasleduje rozhodnutie o vhodnom načasovaní stratégie, tzv. timingové
stratégie.
Timingové stratégie možno podľa H. Mefferta [57, s. 339] charakterizovať ako
optimálne načasovanie komplexne environmentálne a kvalitatívne orientovaného
profilovania, a to po zvážení špecifických silných stránok firmy v porovnaní s konkurenciou a
podľa požiadaviek trhu.
V závislosti od timingu rozlišujeme dva typy environmentálne orientovaných stratégií:
1. stratégia priekopníka trhu – environmentálne orientované profilovanie firma
uskutočňuje skôr ako ostatní konkurenti v odvetví,
2. stratégia nasledovateľa – environmentálne orientovaná stratégia sa realizuje následne po
hlavnom konkurentovi.
105
Tieto stratégie sú použiteľné i pri načasovaní marketingovej stratégie podniku
orientovaného na TQEM s tým, že celá stratégia sa bude orientovať na komplexné
environmentálno - kvalitatívne profilovanie podniku.
Environmentálno - kvalitatívne orientovaná stratégia priekopníka trhu. Uplatnenie
stratégie priekopníka trhu pri zavedení environmentálno-kvalitatívnych inovácií na trh je
podľa nášho názoru závislé od pozitívneho vzťahu k akceptácii environmentálno-kvalitatívne
orientovaných produktov.
Environmentálno - kvalitatívne orientovaná stratégia nasledovateľa.
Nepopierateľnou výhodou stratégie následovateľa konkurencie je na základe empirických
poznatkov od H. Mefferta [57,s.339] podľa nášho názoru možnosť koncentrovať uvádzanie
environmentálno – kvalitatívne orientovaných výrobkov na segmenty, ktoré sa už
prejavili ako ekonomicky lukratívne, čo sa odrazí v poklese výdavkov pri vstupe na trh
a súčasne sa môže podnik vyhnúť chybám konkurentov, ktorí vstúpili na trh pred ním.
Firma uplatňujúca stratégiu následovateľa má v porovnaní s etablovanými konkurentmi pri
vstupe na trh nevýhody, ktoré vyplývajú z konkurenčného správania sa doterajších
účastníkov trhu. Tieto nevýhody predstavujú tzv. bariéry vstupu na trh, ktoré zahŕňajú
všetky faktory, ktoré firme sťažujú alebo úplne znemožňujú úspešne sa etablovať na trhu.
Bariéry mobility charakterizujú na základe modifikácie tvrdenia H. Mefferta [57,
s.341] podľa nášho názoru všetky faktory, ktoré po úspešnom vstupe na trh sťažujú firme
možnosť profilovať sa ako kompetentný a zodpovedný podnikateľský subjekt ponúkajúci
environmentálno - kvalitatívne orientované produkty.
Samostatnú skupinu tvoria podľa H. Mefferta [57, s.344] tzv. kooperačné stratégie,
založené na vzájomnej spolupráci firmy s konkurenciou v určitej konkrétnej forme. Túto
stratégiu využívajú predovšetkým defenzívne a selektívne environmentálno – kvalitatívne
orientované firmy s cieľom redukovať možné riziká.
Úspešné environmentálno – kvalitatívne orientované stratégie možno podľa nášho
názoru charakterizovať prostredníctvom koncepcie 4 C:
106
1. Kompetencia (Competence). Pravé environmentálno – kvalitatívne orientované stratégie
sú založené na skutočnej kompetencii riešenia problémov. Izolované riešenia sú málo
úspešné.
2. Hodnovernosť ( Credibility). Pravé environmentálno – kvalitatívne orientované stratégie
sú hodnoverné, pretože prostredníctvom komplexných koncepcií zasahujú celú firmu a
oblasti jej vplyvu.
3. Záväzok (Commitment). Pravé environmentálno – kvalitatívne orientované stratégie
predstavujú stály záväzok k tvorivému spôchybňovaniu existujúcich riešení v prospech
lepších alternatív v uplatňovaní filozofie TQEM.
4. Spolupráca (Cooperation). Pravé environmentálno – kvalitatívne orientované stratégie
aktívne zapájajú všetkých spôsobilých účastníkov do riešenia problémov životného
prostredia a kvality v duchu konštruktívnej spolupráce.
4.4 ŠTRUKTURALIZÁCIA MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU
ORIENTOVANÉHO NA TQEM
Tvorba marketingovej stratégie je dominantným súborom aktivít pri
štrukturalizácii stratégie rozvoja podniku ako celku. Je to kontinuálny proces,
využívaný rovnako ako pre podniky, ktoré pripravujú zásadné zmeny (zameranie
podnikateľskej činnosti, zásadné zmeny výrobného programu a trhovej orientácie,
významné organizačné zmeny a pod.), tak aj pre podniky, ktoré sú celkom
konsolidované, ale túto „konsolidáciu“ a relatívnu úspešnosť musia prakticky
„každodenne“ obhajovať.
Marketingová stratégia musí byť súčasťou marketingového plánu. Pri jej formulácii
by sme už mali mať údaje, ktoré sme upravili pomocou analytických nástrojov, a ktoré
nám pomôžu pochopiť správanie subjektov trhu z pohľadu vzťahu ku kvalite,
environmentu a BOZP. Musíme mať stanovené merateľné realistické avšak dostatočne
agresívne ciele a zároveň už presne poznáme svoje silné stránky, slabé stránky, príležitosti a
hrozby (SWOT) orientované na vyššie uvedené faktory. Marketingové ciele dosiahneme
formou stratégie, ktorá bude pre nás mapou, na základe ktorej budeme plánovať marketingové
107
zdroje. Takto tvorená marketingová stratégia podniku orientovaného na TQEM je
podľa nás, súčasťou základnej štruktúry marketingového plánu uvádzanej nasledovne:
I. Marketingová analýza orientovaná na TQEM:
• Definícia a charakteristika trhu s prihliadnutím na špecifiká kvality, environmentu a
bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci (BOZP).
• Segmentácia trhu podľa zohľadňovania otázok kvality, environmentu a BOZP.
• Mikroanalýza orientovaná na TQEM.
• Makroanalýza orientovaná na TQEM.
• Analýza vnímania zákazníka a jeho vzťah ku kvalite, environmentu a BOZP.
• Analýza konkurencie rozšírená o kritéria uplatňovania princípov TQEM.
• S.W.O.T. analýza.
II. Marketingové plánovanie orientované na TQEM:
• Stanovenie marketingových cieľov zameraných na TQEM.
• Formulácia obecnej marketingovej stratégie zameranej na TQEM.
• Výber cieľových trhov a cieľových zákazníkov.
• Pozicioning – prezentácia hodnôt úžitku z orientácie na TQEM.
• Definícia rozhodujúcich faktorov úspechu.
• Návrh opatrení na zvýšenie výkonnosti.
III. Marketingová realizácia:
• Stanovenie priorít z pohľadu TQEM a konkretizácia úloh.
• Marketingový rozpočet stanovený so zreteľom na špecifikáciu nákladov v súvislosti
s TQEM.
• Časový harmonogram plnenia úloh.
• Určenie konkrétnej zodpovednosti za plnenie.
• Vytvorenie realizačných teamov.
• Hodnotenie výkonnosti vo vzťahu ku kvalite, bezpečnosti, ochrane životného prostredia a
kontrola úspešnosti marketingovej stratégie.
Systematicky môžno postup tvorby (formulácie) marketingovej stratégie v rámci
marketingového plánu zhrnúť do nasledujúcich typových krokov:
108
1. krok: Vypracovanie hlavných faktorov úspechu
Pomocou brainstormingu spolu s pracovníkmi úseku marketingu, predaja by sme mali
využiť to, čo zistíme prostredníctvom situačnej analýzy a vypracovať zoznam rozhodujúcich
faktorov úspechu – to sú tie faktory, ktoré podmieňujú úspech vo vybranom segmente. Sú to
faktory, ktoré motivujú k nákupu, špecifikované podľa zvolených merateľných ukazovateľov
kvality, environmentu a bezpečnosti
2. krok: Vypracovanie základnej marketingovej stratégie
Marketingová stratégia je výrok, ktorý vyjadruje ako bude z dlhodobého hľadiska
podnik postupovať pri dosahovaní marketingových cieľov. Všetky marketingové činnosti
majú byť zamerané na plnenie tejto stratégie, aby aj následné činnosti boli s touto stratégiou
v súlade. Dobre definovaný strategický výrok bude zameraný na jeden alebo viac trhových
segmentov, ktoré sme už definovali a bude vychádzať z rozhodujúcich faktorov úspechu.
Strategický výrok by mal taktiež popisovať faktory kvality, bezpečnosti, ochrany životného
prostredia, značky alebo imidžu organizácie, ktoré podporujú túto stratégiu.
3. krok: Dopracovanie marketingovej stratégie vo vzťahu zákazník verzus TQEM
Táto stratégia je zameraná na hodnotové disciplíny podľa zákazníkom očakávaného
úžitku, ak sa podnik chce stať skutočne zákaznícky a na TQEM orientovanou firmou.
4. krok: Definovanie podporných stratégií marketingového mixu
Stratégie marketingového mixu sa týkajú rôznych zložiek, ktoré podporujú
marketingový cieľ a stratégiu:
• Stratégia výrobku.
• Cenová stratégia.
• Balenie.
• Predaj a distribúcia.
• Reklama a podpora predaja.
109
Samotný proces tvorby marketingového plánu podniku orientovaného na TQEM sa
podľa nás skladá z nasledujúcich 10 krokov:
1. Situačná analýza podniku orientovaná na TQEM.
2. Makroanalýza orientovaná na TQEM.
3. Mikroanalýza orientovaná na TQEM.
4. Analýza vnímania zákazníka a jeho vzťahu ku kvalite, environmentu a BOZP.
5. Analýza konkurencie rozšírená o kritériá uplatňovania TQEM a význam orientácie na
TQEM ako konkurenčnej výhody.
6. SWOT analýza prepojená na uplatňovanie princípov TQEM
7. Marketingové ciele podporujúce rozvoj uplatňovania princípov TQEM.
8. Celková marketingová stratégia orientovaná na TQEM.
9. Taktický marketing uplatňovaný v súlade s TQEM.
10. Akčný plán.
Marketingový plán špecifikuje jednotlivé činnosti vrátane termínov ich zahájenia a
ukončenia a potrebné zdroje k ich realizácii. V súčasnosti sú spracované viaceré metodiky
tvorby marketingového plánu, ale žiadna nespĺňa požiadavky na tvorbu marketingovej
stratégie podniku orientovaného na TQEM.
4.5 MARKETINGOVÁ ANALÝZA PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA
TQEM
Marketingová analýza tvorí základ efektívneho plánu trhu. Ťažisko marketingovej
analýzy v podniku orientovaného na TQEM spočíva nielen v zistení skutočnosti, čo sa deje
na trhu, poznania príjmov a ziskov, ktoré vytvorí podnik na týchto trhoch, ale aj v špecifikách
pri vnímaní kvality, environmentu a BOZP. Po tom ako jasne zadefinujeme trhy podniku,
mali by sme uskutočniť analýzu, ktorá začne veľkým záberom, alebo makroanalýzou, postúpi
k detailnejšej mikroanalýze a skončí analýzou zákazníka. Marketingová analýza v podniku
orientovaného na TQEM sa skladá zo siedmich krokov:
1. Definícia a charakteristika trhu s prihliadnutím na špecifiká kvality, environmentu a
BOZP.
110
2. Segmentácia trhu podľa zohľadňovania otázok kvality, environmentu a BOZP.
3. Mikroanalýza orientovaná na TQEM.
4. Makroanalýza orientovaná na TQEM.
5. Analýza vnímania zákazníka a jeho vzťah ku kvalite, environmentu a BOZP.
6. Analýza konkurencie rozšírená o kritéria uplatňovania princípov TQEM.
7. S.W.O.T. analýza.
4.5.1 Definícia a charakteristika trhu s prihliadnutím na špecifiká kvality, environmentu a BOZP
Marketingová stratégia podniku orientovaného na TQEM vyžaduje jasne definovanú
štruktúru trhu s cieľom identifikácie cieľových zákazníkov. Je nevyhnutné urobiť analýzu
celého trhu a to aj vtedy, keď manažment má v úmysle vybrať iba jeden z niekoľkých
možných segmentov. Mapovanie trhu, na ktorý chce firma vstúpiť je nevyhnutné
z pohľadu pochopenia trhu a jeho vzťahu ku kvalite, environmentu a BOZP. Nesprávna
definícia trhu spôsobí neúspech nových produktov a môže vyústiť do straty nových
príležitostí. Definovanie trhu a charakteristika trhu je veľmi dôležitá, pretože umožňuje firme
lepšie identifikovať zmeny na trhu a primerane na ne reagovať.
4.5.2 Segmentácia trhu podľa zohľadňovania otázok kvality, environmentu a BOZP
Segmentácia trhu predstavuje úsilie firmy dosiahnúť dokonalé zacielenie. To je možné
realizovať v štyroch rozlišovacích úrovniach, ktorými sú: segmenty, výklenky, lokálne oblasti
a jednotlivci. Marketingová segmentácia predstavuje systematický postup vytvárajúci základ
pre výber z hľadiska firmy najvýhodnejších segmentov. Dôležité je vopred nevylúčiť žiadny
spôsob segmentácie – „nikdy nesmieme vopred predpokladať, že poznáme najlepšiu cestu
k pozorovaniu trhu“.
Potreba segmentácie trhu nie je spojená len s marketingovou stratégiou pre nový
produkt, so zameraním novo sa vytvárajúceho podniku alebo s prenikaním na nové trhy.
Firma potrebuje poznať zmeny v segmentoch i medzi nimi na svojom bežnom trhu i na
okolitých trhoch. Segmentačná analýza zohľadňujúca otázky kvality, environmentu a
BOZP pomáha zachytiť prvé prejavy meniacich sa trendov v rýchle premenlivých
trhoch a uplatniť súťažnú výhodu vyplývajúcu z rýchleho prispôsobenia súperov.
111
4.5.3 Mikroanalýza orientovaná na TQEM
Mikroprostredie je najbližšie okolie podniku a podnik sám je jeho základným prvkom.
Podľa H. Horáková [23, s. 34 - 50] pokiaľ chce byť podnik úspešný, musí mikroprostredie
pochopiť a porozumieť funkcii, ktorá mu prináleží. Funkcia podniku podľa H. Horáková [6]
závisí predovšetkým:
- od výšky zdrojov,
- od schopnosti a možností:
• výrobky vyvíjať, vyrábať a predávať, a to podľa potrieb zákazníkov,
• a zároveň sa reprodukovať a rozvíjať ako podnik.
Zdroje môžu byť finančné, hmotné, ľudské, technologické a ostatné aktíva podniku.
Členia sa na hmotné zdroje, napr. pozemky, budovy, zariadenia, a nehmotné zdroje, napr.
značka, povesť, patenty, technologické a marketingové skúsenosti.
Dobre poznať a porozumieť mikroprostrediu neznamená posudzovať len marketingové
kvality podniku a určiť podobu marketingovej činnosti, ale ide o výrobné kapacity,
technologické postupy, možnosti obnovy strojného parku, riadenia nákladov, vhodnosť
ďalších investícií, úroveň manažmentu a zamestnancov, ale aj špecifické vlastnosti podniku,
prostredníctvom ktorých sa odlišuje od ostatných organizácií, a predpoklady, ktoré má pre
dosiahnutie stanovených cieľov.
Ďalšími prvkami mikroprostredia sú dodávatelia, distribučné cesty, konkurencia,
zákazníci a verejnosť.
Hlavnou charakteristickou črtou mikroanalýzy orientovanej na TQEM je analýza
význačných kompetencií v jednotlivých funkčných oblastiach podniku z pohľadu
dosahovanej kvality, zohľadňovania otázok environmentu a BOZP.
4.5.4 Makroanalýza orientovaná na TQEM
Cieľom makroanalýzy je zhodnotiť postavenie podniku v externom prostredí.
Makroprostredie tvorí širšie okolie podniku. Do určitej miery podnikom diktuje, čo a ako
112
môžu a nemôžu prevádzkovať. Existujúce makroelementy sú v podstate mimo dosah
podnikovej kontroly. Ovplyvňujú postavenie i správanie sa podniku, a tým aj jeho výrobné a
obchodné úspechy alebo neúspechy. Podnik by mal parametre vonkajšieho prostredia
dokonale poznať, analyzovať, sledovať jeho vývojové trendy a snažiť sa jeho kladné stránky
účelne využiť pre ďalší rozvoj . A preto sa musí podľa nášho názoru „svojím“
makroprostredím zaoberať a spoľahlivo sa v ňom orientovať. Jedná sa najmä:
- o ekonomické činitele (hospodárska situácia krajiny a jej vývoj, tempo rastu, vývoj
inflácie, nezamestnanosť, úroveň príjmov, štruktúra výdajov, dostupnosť zdrojov, úrokové
sadzby, daňové a colné podmienky),
- o demografické činitele (počet obyvateľstva, veková štruktúra, zamestnávanie, hustota
osídlenia …),
- o politickú situáciu a jej predpokladaný vývoj a o legislatívne podmienky,
- o kultúrne a sociálne podmienky,
- o technologické činitele,
- o ekologické prostredie,
- o činitele kvality.
Pri makroanalýze, ktorú robíme pre vlastný podnik, vlastne rozoberáme vplyv
jednotlivých prvkov na naše podnikanie. Tento vplyv môže byť priaznivý, alebo ho môžeme
vnímať ako ohrozenie.
Veľmi významné miesto v makroanalýze orientovanej na TQEM má výskum, ako
zapadajú otázky kvality, environmentu a BOZP do makroprostredia skúmaného
podniku. Používame pritom rovnakú metodiku ako pri všeobecnej analýze, t.j.
hodnotíme faktory kvality, environmentu a BOZP a otázky z pohľadu možných rizík
(ohrození) a priaznivých dopadov. Treba sledovať meniacu sa legislatívu v tejto oblasti,
výhody a obmedzenia globálneho trhu, rozvoj trendov v technológiách, nástup novej
ekonomiky založenej na informatizácii spoločnosti.
Makroanalýza orientovaná na TQEM na prípadovej štúdii „Zákon o čistom vzduchu z roku
1990 a spoločnosť Du Pont“
113
Model štandardnej analýzy možných reakcií podniku s cieľom zvoliť správnu stratégiu
vo vzťahu k novému zákonu ukazuje príklad spoločnosti Du Pont vyrábajúcej škodlivé
chladiace médiá . Analýza sa sústredila najmä na tieto otázky:
1. Aké sú vonkajšie výzvy, ktorým Du Pont čelí ?
2. Ako by mal reagovať ?
3. Odkiaľ tieto výzvy prichádzajú ?
4. Do akej miery sú ohrozením ?
5. Do akej miery sú príležitosťou ?
6. Čo môže firma Du Pont urobiť, aby premenila tieto výzvy na príležitosti
k obchodnému zisku ?
A1) Základné informácie k prípadovej štúdii
Chlorouhľovodíky (CFC) vyrobil v r. 1930 Thomas Midgley Jr. a použil ich ako
chladiace médiá pre Frigidaire Division of General Motors. CFC sú chemicky stále, nízko
toxické a nehorľavé. Po mnohé roky boli pokladané za úplne bezpečné a našli sa pre ne
stovky aplikácií. CFC sa predávajú pod takými obchodnými značkami ako Freon (vytvorená
firmou Du Pont), používajú sa do aerosolov, ako chladiace látky do chladniček a ventilácií,
čistiace rozpúšťadlá na elektronické súčiastky, penivé činidlá pri výrobe nábytku a matracov,
polystyrénovej peny a stavebných izolácií.
Napriek tomu, že USA zakázali používanie CFC v aerosoloch, asi 1/3 celkového
množstva CFC je vyrobená a spotrebovaná v USA. Je dokázané, že CFC sú škodlivé pre
ozónovú vrstvu stratosféry od 25 do 50 km nad zemou. Stratosferický ozón pôsobí ako
ochranný pancier tým, že pohlcuje slnečné žiarenie a prepúšťa na zemský povrch len
bezpečné vlnové dĺžky ultrafialových lúčov. Hoci odhady poškodenia ozónu spôsobené CFC
sú rôzne, dokonca i konzervatívne odhady vyvolávajú vážne obavy zo zvýšenej intenzity
prenikania žiarenia na zemský povrch v dôsledku redukovania ochrannej ozónovej vrstvy.
Odhady sa pohybujú od 4% do 31% poškodenia. S každým percentom poklesu ozónu
sa očakáva 5-7% nárast rakoviny kože. Inými možnými účinkami môže byť zvýšený výskyt
šedého zákalu očnej šošovky, znížená úrodnosť, oslabenie potravinového reťazca morských
živočíchov, slabnutie materiálov.
Montrealský Protokol vyzval všetky štáty k zmrazeniu škodlivých typov CFC na
úroveň roku 1986. Stanovený cieľ na obdobie najbližších desiatich rokov bol dosiahnúť
päťdesiatpercentnú redukciu výroby a používania. V roku 1989 Londýnska Dohoda nahradila
114
Montrealský protokol a vyzvala k úplnému zákazu CFC do roku 2000. Bol vytvorený fond vo
výške 200 miliárd USD na pomoc rozvojovým krajinám počas procesu adaptácie.
Ničenie ozónu má vo svojej podstate globálny dopad a preto všetky jeho dôsledky
nemožno predvídať. Keďže naše ponímanie globálnej ekológie je stále veľmi obmedzené,
environmentálne efekty globálneho rozsahu, ako napr. emisie CFC a skleníkový efekt môžu
viesť k nepredvídaným a možno i vzájomne nesúvisiacim následkom, ktoré môžu vystaviť
riziku veľkú časť populácie planéty.
A2) Zákon o čistom vzduchu z roku 1990 a Du Pont (prípadová štúdia)
Vo chvíli, keď bolo prerušené zasadanie Kongresu kvôli sviatku Memorial Day, bolo
už jasné, že Kongres čoskoro schváli nový zákon o čistom vzduchu, zákon, ktorý by mal väčší
dopad na Du Pont ako ktorýkoľvek zákon predtým. Snemovňa i Senát schválili pozmeňovacie
návrhy k Zákonu o čistom vzduchu. Po sviatku sa zákonodárny zbor znovu zíde vo výboroch
a zladí jednotlivé verzie, ako aj uspokojí obavy Bushovej administratívy. Pre spoločnosť Du
Pont vzniká posledná šanca ovplyvniť zákon, ak by sa pre to rozhodla.
Ako jednému z najväčších podnikov v USA a podľa vládnych správ piatemu
najväčšiemu znečisťovateľovi v celoštátnom meradle, firme E.I. Du Pont de Nemorus and
Company išlo viac ako akejkoľvek inej firme. Du Pont stál pred otázkou, akú stratégiu prijať
vo vzťahu k novému zákonu. Du Pont sa mohol jednoducho pripraviť na prispôsobenie sa
novému zákonu, ale to by znamenalo nechať dôležité obchodné rozhodnutia výlučne
v rukách politikov. Bolo jasné, že zvolená stratégia bude mať ďalekosiahle dôsledky.
o ZÁKON O ČISTOM VZDUCHU
Zákon o čistom vzduchu (CAA – Clean Air Act) bol uzákonený v roku 1970 a mal
chrániť ľudí i majetok pred nepriaznivými účinkami znečisťovania ovzdušia. Tri kapitoly
zákona pojednávali o znečistení zo stacionárnych zdrojov (priemyselné závody, budovy a
továrne) a mobilných zdrojov (autá, nákladné autá, autobusy a lietadlá). Pôvodný zákon CAA
požadoval čisté ovzdušie nad celým územím do roku 1975. Avšak táto požiadavka sa ukázala
nereálnou a novely zákona z rokov 1975 a 1977 dávali priemyslu väčší časový priestor na to,
aby sa buď podriadil zákonu alebo vyriešil problémy s novoobjavenými znečisťujúcimi
látkami. Do roku 1982 vo väčšine regiónov kontroly kvality ovzdušia v USA boli splnené
limity stanovené pre štyri zo šiestich hlavných znečisťujúcich látok: olovo, oxidy uhlíka,
častice a oxidy síry. Zistilo sa, že ozón a oxid uhoľnatý sú menej poddajné a v niektorých
115
častiach USA sa nepodarilo splniť normy stanovené pre tieto znečisťujúce látky do konca
desaťročia. Bol však zaznamenaný celkový pokrok. Agentúra pre ochranu životného
prostredia EPA vo svojej správe uviedla, že v období medzi rokmi 1978 a 1987 obsah oxidu
uhoľnatého v ovzduší poklesol o 32 %, olova o 88 %, oxidu dusičitého o 12 %, ozónu o 16 %,
tuhých častíc o 21 % a oxidu siričitého o 35 %.
Ochrancovia životného prostredia, ale neboli spokojný s takýmto pokrokom, uvádzali
ohrozenie lesov, vôd a divokej prírody znečisťujúcimi látkami v ovzduší padajúcimi
v zrážkach vo forme „kyslých dažďov“. Ich snaha novelizovať zákon CAA v osemdesiatich
rokoch bola neúspešná hlavne pre ideológiu deregulácie presadzovanú Reaganovou
administratívou. Ale v roku 1990 sa politická situácia zmenila. V apríli 1990 Senát nakoniec
schválil návrh zákona o čistom vzduchu a koncom mája 1990 mala Snemovňa odhlasovať
jeho novú verziu. Nový návrh zákona o čistom vzduchu venoval pozornosť najmä smogu,
alternatívnym palivám, toxickým emisiám a kyslým dažďom. Mnohé záležalo od konečnej
podoby pozmeňovacích návrhov, ktorú dostanú po ukončení rokovaní na zasadaniach výboru.
Administratíva odhadovala, že tento zákon bude stáť priemysel USA – už i tak ročne
investujúci 33 miliárd USD ročne do kontroly znečisťovania ovzdušia – ďalších minimálne
21,5 miliardy ročne, čo je viac ako súčet ziskov firiem General Motors, General Electric, Ford
Motor, IBM, Exxon. Dodatky týkajúce sa boja s kyslými dažďami by znamenali pre vysoko
industriálny stredný západ značný nárast platieb za elektrinu. V uhoľných revíroch po celých
USA by došlo k strate tisícok pracovných príležitostí. Vybavenie auta pre zníženie emisií by
mohlo zvýšiť jeho cenu o 600 USD. Na druhej strane, odhadovaný očakávaný prínos bol tiež
značný – znečistenie ovzdušia prispievalo k predčasnej smrti viac ako 50.000 ľudí ročne a
výdavky na zdravotníctvo boli o 10-25 miliárd USD ročne vyššie. V radoch priemyselníkov
by boli určite tak víťazi, ako aj porazení. Popri každej firme, ktorá by musela investovať
určitú čistku z okolo 20 miliárd USD (odhadované náklady nového zákona o ovzduší), by
existovali a jiné firmy, ktoré by získali značné zisky ako príjemcovia týchto investícií.
o DU PONT A NOVÝ ZÁKON O ČISTOM VZDUCHU
Nový zákon, ktorý odborníci pokladali za ekonomicky významnejší než akýkoľvek
predtým prijatý zákon, by mal vážne dôsledky pre Du Pont. Mamutí podnik, založený
začiatkom 19. storočia, mal v roku 1989 obrat 35,5 miliardy USD, o 10 % viac ako v roku
1988. Podnik si vytvoril dobré meno využívaním vedy pre obchodné účely. V laboratóriách
Du Pont sa zrodil nylon, teflon, orlon, dacron, lycra a kevlar. Podnik Du Pont pomohol
General Motors vyvinúť freon a stal sa prvým výrobcom všadeprítomných syntetických látok.
116
Podnik produkoval celý rad výrobkov, od pesticídov až po biolekárske zariadenia. Nový CAA
zákon by mal ekonomický dopad na väčšinu obchodnej činnosti Du Pont, no predovšetkým
by ním boli postihnuté chlorouhľovodíky, syntetické látky, uhlie a benzín.
o CHLOROFLUOROUHĽOVODÍKY
Chlorofluorouhľavodíky (CFC) sú skupinou chemických zlúčenín, uznávanou
v priemysle pre svoju stabilitu, úspornosť, netoxickosť a široký rozsah použitia, napr.
chladiace zmesi do chladniček a ventilácií, penové činidlá v rôznych typoch izolácií a
rozpúšťadlá pre čistenie elektronických zariadení.
Freon Products Division firmy Du Pont je najväčším výrobcom CFC na svete,
uspokojuje polovicu dopytu vo svete. Hoci obrat z predaja CFC je pre Du Pont významný
(okolo 750 miliónov USD), ich budúcnosť je obmedzená preto, že ohrozujú ozónovú vrstvu
stratosféry zeme, ktorá chráni planétu pred škodlivým ultrafialovým žiarením. Po roku 1974
viedla vlna obáv, ktorá nastala po objavení tejto hrozby k tomu, že v roku 1978 bol vydaný
zákaz používať CFC do aerosolov v USA, Kanade a viacerých škandinávskych krajinách.
Strach z narušenia ozónovej vrstvy postupne mizol, ale v roku 1985 bola objavená „ozónová
diera“ nad Antarktídou. Keď merania stratosferického ozónu potvrdili, že ozónová vrstva sa
stenšuje oveľa rýchlejšie ako to predpovedali aj tie najoptimistickejšie modely, vedúci
politickí predstavitelia celého sveta sa dohodli na postupnom vyradení CFC z používania.
Táto dohoda bola kodifikovaná Montrealským Protokolom v roku 1987. Protokol vyzýva
k pribrzdeniu výroby CFC na úroveň roku 1986 do roku 1989 a k 50 % redukcii výroby do
roku 1998.
V roku 1988 – v súlade so svojim záväzkom zastaviť výrobu CFC, ak sa dokáže ako
škodlivá – sa Du Pont zaviazal, že do roku 2000 úplne zastaví výrobu CFC. Podnik presunul
svoju pozornosť na vývoj na trhu umiestniteľnej náhrady. Do vývoja investoval v roku 1985
päť miliónov USD, v roku 1988 viac ako 30 miliónov USD a do roku 2000 plánoval
investovať na tieto účely viac ako 1 miliardu USD. Známe náhrady ako propán, oxid uhličitý
alebo pentán boli nebezpečné, horšie a drahšie. Sľubnú možnú náhradu, ktorú Du Pont nazvali
132b, museli zavrhnúť, keď sa zistilo, že táto zlúčenina spôsobuje sterilitu u potkaních
samcov.
Začiatkom deväťdesiatich rokov vkladal podnik veľké nádeje do triedy chemikálií
nazývaných HFC a HCFC. Tieto chemikálie vykazovali mnohé z vlastností CFC, no ich
chemické zloženie im umožňovalo rozložiť sa skôr ako sa dostanú do hornej vrstvy
atmosféry, mali alebo nulovú (HFC), alebo len dvoj – až desaťpercentnú (HCFC) kapacitu
117
ničenia ozónovej vrstvy v porovnaní s CFC. V roku 1987 Du Pont odhadovali náklady na
výrobu týchto zlúčenín na dvoj až päťnásobok nákladov na CFC. Hoci boli nákladnejšie,
nezakazoval ich Montrealský Protokol a javili sa ako najschodnejšia alternatíva. Ale na
rozdiel od Montrealského Protokolu, nové návrhy zákona predkladané Snemovňou a Senátom
obmedzovali ich použitie.
Podľa týchto návrhov zákonov by bola väčšina produkcie HCFC zmrazená v roku 2015
a takmer celá produkcia zakázaná v roku 2030. Obidva termíny boli pre rentabilitu nových
výrob nevhodné, podniku Du Pont by vyhovovalo časové obdobie od roku 2030 do roku
2050, ktoré by bolo pre Du Pont z hľadiska vynaložených nákladov na výskum prijateľné.
To bola pre podnik Du Pont vážna prekážka na ceste k výrobe náhradnej chemikálie.
Zákazníci by váhali pri použití náhradnej látky, ktorá má byť postupne vyradená. Napr.
HCFC-22 by sa mohlo používať vo ventilačných systémoch do automobilov, no len v tom
prípade, že by sa tieto systémy podstatne prepracovali na vyššie prevádzkové tlaky potrebné
pre HCFC-22. Výkonný predstavitelia General Motors odhadovali náklady potrebné na
zmeny technológií ich firmy na 600 miliónov USD.
Až do roku 1986 Du Pont namietal proti vedeckému opodstatneniu ozónovej hrozby a
svoje snahy zameral na boj proti obmedzeniam výroby CFC. Podnik pomohol vytvoriť
Alianciu za zodpovednú CFC politiku, priemyselno-obchodné zoskupenie, ktoré „lobovalo“
za prístup k regulácii CFC, ktorý by bral do úvahy úspornosť a užitočnosť týchto zlúčenín. No
keď sa v roku 1986 objavili nové vedecké informácie o ozónovej diere, Du Pont zmenil svoju
stratégiu a podporil medzinárodný prístup k problému ozónu. Podnik sa obával, že USA
prijmú jednostranné obmedzenie výroby CFC a tým poskytnú zahraničným výrobcom CFC
konkurenčnú výhodu.
Návrh nového CAA zákona opäť znamenal hrozbu jednostranného opatrenia, no teraz
sa to týkalo HCFC. V marci 1990 podnik rozposlal svojim zákazníkom odoberajúcim freon
list, v ktorom sa odvolával na tlaky konkurencie a žiadal ich, aby sa obrátili na svojich
poslancov v Kongrese a prostredníctvom nich protestovali proti nariadeniu predčasného
postupného vyradenia HCFC z používania. Napriek tomu však boli obidva návrhy, ako
Snemovne, tak aj Senátu, za skoršie vyradenie. Na verejnosti predstavitelia Du Pont mlčali o
reakcii podniku. Ešte pred začatím rokovaní na túto tému navrhol Du Pont svoju prvú
komerčnú továreň na výrobu HCFC len pre malú produkciu chemikálie, pre prípad, že by sa
trh nerozvinul.
Manažéri Du Pont stáli pred ťažkým rozhodnutím, na čo majú zamerať aktivity divízií
CFC a náhrady CFC. Nakoľko majú lobovať v Kongrese proti predčasnému zákazu HCFC ?
118
Do akej miery by mali presmerovať svoj výskum a vývoj na iné možné náhradné produkty ?
Existujú takéto náhradné látky ?
Ak by Du Pont loboval v Kongrese a presmeroval svoju stratégiu rozvoja podniku,
potreboval by zhodnotiť vedecké a technické otázky, to bolo jasné, pochopitelné a
jednoduché. Avšak úroveň vedeckých a technických poznatkov sa neustále zvyšovala,
dochádzalo k množstvu nových zmien, preto nebolo ľahké prísť s takýmto riešením.
o CHEMIKÁLIE
Dve hlavné ustanovenia navrhovaného CAA zákona mali podstatný dopad na chemickú
prevádzku Du Pont (Du Pont bola najväčšou chemickou firmou USA, malo by to vplyv na 80
alebo aj viac tovární). Návrh zákona predložený Senátom by žiadal zastavenie výroby
v chemických továrňach v prípade, že neznížia toxické emisie na úroveň, pri ktorej
nebezpečenstvo rakovinového ochorenia ľudí žijúcich v blízkosti továrne nie je vyššie ako
jedna ku desaťtisíc. V správe EPA sa uvádzalo, že viaceré továrne Du Pont v štátoch Texas a
Louisiana emitujú také karcinogény ako tetrachlórmetan (ktorý sa používa na výrobu
syntetického kaučuku), čím vystavujú okolitých obyvateľov neprijateľnému riziku
rakovinového ochorenia. Niektoré z týchto tovární už kontrolujú toxické emisie pomocou
vyspelých technológií a dodatočné bezpečnostné opatrenia na ďalšie zníženie emisií by boli
veľmi nákladné. Je ťažké dostať sa pod hranicu povoleného rizika, rovnako náročné je však aj
dokázať, že úroveň znečistenia nepresahuje povolené limity. Analýza rizika nie je
jednoduchá. Jednotlivé skupiny odborníkov používajú rôzne kritériá a vyvodzujú
nejednoznačné závery, ktoré možno napadnúť tak v rámci právneho systému, ako aj
z pohľadu verejnej mienky. Nejednoznačné závery vyvolávajú emócie a zvyšujú nielen obavy
verejnosti, ale vyvolávajú aj rôzne protichodné stanoviská.
Na rozdiel od návrhu predkladaného Senátom, Snemovňa nešpecifikovala vo svojom
návrhu prijateľné stupne rizika, namiesto toho sa spolieha, že EPA bude realizovať ďalšie
štúdie hodnotenia rizika a predloží Kongresu svoje odporúčania. Mohlo by trvať roky, kým sa
tieto štúdie vypracujú a preštudujú, tento čas by mohol Du Pont využiť na plánovanie ďalších
potrebných zmien. Du Pont uprednostnil návrh predkladaný Snemovňou, no nebol si istý, či
má niečo podniknúť, a ak áno, tak ako má pôsobiť na Kongres. Nemuselo by sa vyplatiť
verejne sa stotožnit s návrhom Snemovne. Ochranári by mohli využiť podporu priemyslu ako
taktiku na presadenie väčšej prísnosti zo strany Kongresu.
Druhé hlavné ustanovenie, obsiahnuté v oboch verziách návrhu zákona požadovalo, aby
v celých USA, na každej výrobnej linke bolo nainštalované najlepšie dostupné technické
119
zariadenie na kontrolu emisií. Toto opatrenie malo znížiť toxické emisie o 90 %. V prípade,
že podnik nebude môcť splniť túto požiadavku, EPA stanoví normu pre daný podnik a
zároveň určí najlepšie dostupné technologické kontrolné zariadenie a bude požadovať jeho
inštalovanie.
Na vrub pôsobenia toxických emisií je pripisovaných 2 700 potenciálnych prípadov
rakoviny ročne (0,2 percenta všetkých registrovaných prípadov) spolu s rôznymi inými
zdravotnými problémami. Náklady v priemysle v súvislosti s požiadavkou inštalovať
najlepšie technologické kontrolné zariadenia boli odhadované na 5 miliárd USD ročne.
Spoločnosť Du Pont začala konať v predstihu a investovala milióny dolárov do zníženia
úrovne emisií o 60 % (v porovnaní s rokom 1987) do roku 1993. Zároveň s tým pokračoval
program redukcie znečisťovania ovzdušia, začatý začiatkom sedemdesiatych rokov.
Ak by Du Pont pokračoval vo svojom vlastnom pláne, mohol by splniť požiadavku
deväťdesiatpercentnej redukcie a tak dostať výnimku z kontrolných opatrení nariadených
EPA. Na druhej strane, ak by sa to nepodarilo, investoval by zbytočne milióny dolárov do
kontrolného zariadenia, ktoré by nespĺňalo požiadavky EPA. Chemická divízia si musela
ujasniť kľúčovú otázku – pokračovať alebo čakať na nariadenie EPA.
o UHLIE
Po desaťročnej diskusii boli v roku 1990 Kongres i štátna správa pripravený bojovať
proti kyslým dažďom. Kyslý dážď sa vytvorí, keď síra a oxidy dusíka preniknú do atmosféry.
Ničí lesy a jazerá, hlavne na Severovýchode. Hlavným vinníkom je uhlie s vysokým obsahom
síry, ktoré sa spaľuje v niektorých uhoľných elektrárňach a priemyselných fabrikách. Dcérska
spoločnosť Du Pont Consolidated Coal je jednou z dvoch najväčších producentov uhlia
s vysokým obsahom síry v krajine, uhlie s vysokým obsahom síry obsahuje 60 % jej
produkcie.
Kongres a štátna správa sa vo veľkej miere zhodli na ustanoveniach, týkajúcich sa
problému kyslých dažďov. Podľa plánu by museli podniky znížiť do roku 2000 emisie oxidu
síričitého o 10 miliónov ton ročne pri nákladoch asi 4,1 miliardy USD ročne.
Prezident navrhol inovačný systém „obchodu so znečisťovaním“. Ten by dovoľoval
verejným podnikom, ktoré znížia emisie o viac ako je požadované množstvo, predať svoje
„nevyužité“ právo na znečisťovanie podnikom, ktoré nie sú schopné tieto normy splniť.
Keďže pre mnohé podniky je lacnejšie nakupovať uhlie s nízkym obsahom síry ako
investovať do nákladných technológií kontroly emisií, výkonný predstavitelia Consolidated
Coal odhadli, že by stratili 40-50 miliónov USD na ročných výnosoch, asi 750-800 baníkov
120
by prišlo o miesto a asi polovicu z tých baní, kde sa ťaží uhlie s vysokým obsahom síry by
museli počínajúc rokom 1995 uzavrieť. Opäť nebolo jasné, čo by mal Du Pont urobiť.
Protestovať v Kongrese takto neskoro by asi neprinieslo výsledok. Vyzeralo to tak, že nie je
veľa možností pre tvorivú adaptáciu na túto zmenu politiky vlády, okrem prispôsobenia sa
strate príjmov.
o BENZÍN
Zdalo sa, že navrhované úpravy CAA, týkajúce sa benzínu, ponúkajú najviac príležitostí
pre dcérsku spoločnosť Du Pont Conoco, vychádzajúc z toho, že benzín, ktorý by spĺňal
navrhované normy pre polovicu deväťdesiatich rokov, ešte nebol vyvinutý. Obidve verzie
(Senátu i Snemovne) návrhu požadovali, aby sa predával čistejšie spaľovateľný benzín
v deviatich lokalitách s najvyšším výskytom smogu – Los Angeles, New York City, Houston,
Chicago, Milwaukee, Baltimore, San Diego, Philadelphia a väčšina štátu Connecticut. Spolu
predstavujú tieto oblasti 25 % amerického benzínového trhu, no len veľmi malú časť trhov
firmy Conoco. Vo verzii Senátu bolo špecifikované, čo by mal benzín s novým zložením
obsahovať. Verzia Snemovne dávala rafinériám viac voľnosti, pokiaľ dodržali normy
minimálnych výkonov. Ak by sa naftárskemu priemyslu nepodarilo presvedčiť zákonodarcov,
aby zmenili požiadavku nového zloženia benzínu, vznikol by veľký trh pre akúkoľvek firmu,
ktorá by prišla s prijateľným, spracovateľným zložením. Výskumníci v Conoco začali
pracovať na tomto probléme krátko po tom, čo prezident Bush zverejnil svoj návrh čistého
ovzdušia, v ktorom požadoval čistejšie palivá. Mal by Du Pont podporiť Kongres i napriek
opozícii naftárskeho priemyslu ?
Keď Senát schválil pozmeňovací návrh o novom zložení benzínu, priemyselno-
obchodné zoskupenia a podniky boli zaskočené a nepripravené. Potom podnikli
bezprecedentné mutimiliónové „lobby“, aby porazili podobný pozmeňovací návrh
v Snemovni.
Conoco sa ani nezúčastnilo, ani nepodniklo nič samé za seba. Novinová reklamná
kampaň za 1 milión USD zaútočila na „gasohol lobby“, ktorá pretláčala ustanovenie o novom
zložení benzínu, ale aj poslanca v Kongrese Billa Richardsona (New Mexico), ktorý
sponzoroval toto ustanovenie. Viacero naftárskych firiem dalo k dispozícii 800 telefónnych
liniek akcionárom svojich firiem. Povzbudzovali ich tým k tomu, aby zatelefonovali, alebo
poslali do Kongresu predplatené telegramy, vyjadrujúce protest proti pripravovanej zmene.
Žiadali zamestnancov a obchodníkov, aby zavalili Kongres listami. American Petroleum
121
Institute (API), priemyselno-obchodné zoskupenie rozoslalo výsledky výskumu
financovaného API, ktoré spochybňovali výhody nového zloženia benzínu.
Lobovanie malo opačný účinok. Podľa lobistu za životné prostredie, ktorý sa podieľal
na tomto zákone, naftársky priemysel strácal dôveru, a navyše členov Snemovne nahnevala
táto taktika ťažkého kalibru. Následný príval listov a pozornosti venovanej tejto otázke
presvedčil mnohých zákonodarcov o potrebe presne definovať nové zloženie benzínu a
nenechávať to na rozhodnutí naftárskeho priemyslu.
Mal by Du Pont podporiť snahu Kongresu za cenu znepriatelenia si naftárskeho
priemyslu ? Je možné dohodnúť výmenu výhod z podporovania snahy Kongresu definovať
presne nové zloženie benzínu za podporu Kongresu v iných aspektoch navrhovaného zákona
o čistom vzduchu, o ktoré má Du Pont záujem (napr. HCFC)? Ak by Du Pont podporil snahy
Kongresu, má poskytnúť Kongresu odbornú a technickú pomoc a poradiť Kongresu
vychádzajúc z vlastného výskumu nového zloženia benzínu? Mohlo by to nejakým spôsobom
prezradiť obchodné tajomstvá, ktoré by mohla využiť konkurencia ?
o A ČO ĎALEJ ?
Novela CAA vo svojej konečnej podobe by podstatným spôsobom určovala, ako by mal
Du Pont nakladať so svojim rozpočtom na ekologické zariadenia. Na obdobie do roku 1991
bol plánovaný vo výške 500 miliónov USD. No v dôsledku tohoto zákona by vzrástli aj iné
náklady, napríklad účty podniku za elektrinu. Podľa niektorých výpočtov by Du-Pont – ktorý
spotrebuje asi 0,5 % elektrickej energie vyrobenej v USA – mohol očakávať len pri nákladoch
na energiu zvýšenie až 40 miliónov USD ročne. Boli tu však nové možnosti. Začínajúci
podnik ekologických služieb Du Pont sa mal v deväťdesiatich rokoch podľa plánu rozrásť
desaťnásobne, do výšky obratu 1 miliardy USD ročne. Vedenie preto muselo najprv
vypracovať stratégiu postupu do nastávajúceho zasadania výboru – aké stanovisko zaujať
k zákonu z krátkodobého hľadiska a ako sa pripraviť na jeho zavádzanie do praxe
z dlhodobého hľadiska.
Analýza širšieho makroprostredia v prípade „Zákona o čistom vzduchu z roku 1990 a
Du Pont“ sa končí súborom otázok, na ktoré museli zodpovední predstavitelia podniku
odpovedať:
1. Akú stratégiu by mal Du Pont zaujať voči novému zákonu ?
2. Aké vedecké a technické informácie potrebuje na vypracovanie stratégie ?
3. Aké ekonomické informácie by zapôsobili presvedčivo na Kongres aj na americkú
verejnosť ?
122
4. Aký postoj má Du Pont zaujať k ochranárom prírody ? Mal by zaútočiť, alebo sa
pokúsiť dohodnúť sa s nimi na vyhovujúcom návrhu zákona ? Je dohoda
s ochranármi prírody za danej situácie vôbec možná vzhľadom na rozsah a
dôležitosť problému ?
5. A čo otázky zdravia a bezpečnosti ? Nakoľko je postoj vlády presvedčivý ? Mal by
Du Pont niečo podniknúť a odporovať postoju vlády ?
6. Mal by Du Pont upustiť od akéhokoľvek lobovania v tomto neskorom štádiu (po
schválení obidvoch návrhov zákona, keď je úlohou Kongresu už len vyriešiť
rozporné časti v týchto dvoch návrhoch) a sústrediť sa na strategické zmeny, ktoré
bude musieť realizovať vo svojej činnosti na základe nastávajúceho schválenia
nového Zákona o čistom vzduchu ?
7. Aké zmeny v podnikateľskej stratégii Du Pont bude predstavovať CAA ? Aké
príležitosti ponúka schválenie tohoto zákona podniku Du Pont ? Ako to ovplyvní
pozíciu podniku voči konkurentom ?
ZÁVEREČNÉ ZHRNUTIE
Odpovedí a riešení je mnoho, jednoznačne správne však neexistujú. Podnik Du Pont
zvolil tie, ktoré sa mu zdali pre jeho ďalší vývoj optimálne. Hľadaním a formulovaním
odpovedí na otázky vyplývajúce z popísaného prípadu zároveň dávame najavo, ako by sme
reagovali, prípadne ako reagujeme na ekologické výzvy. Sú obrazom toho, nakoľko
adekvátne reaguje vedenie podniku na ekologické problémy, s ktorými sa stretáva a s akým
úspechom tieto problémy riešilo a rieši. Cvičenie v odpovediach na otázky k popísanému
prípadu môže zlepšiť schopnosti analýzy širšieho makroprostredia podniku a prispieť k tomu,
aby podnik premenil ekologické výzvy a tlaky, ktorým musí čeliť, na podnikateľské
príležitosti.
4.5.5 Analýza vnímania zákazníka a jeho vzťah ku kvalite, environmentu a BOZP
P. Kotler [43, s. 63] v “Marketingovom memorande” pre komplexné manažérstvo
kvality uvádza tieto zásady marketingového prístupu ku komplexnému manažérstvu kvality:
• Kvalita musí byť vnímaná zákazníkom.
123
• Snaha o dosiahnutie kvality sa musí premietať do všetkých podnikových aktivít, a nie len
do ich produktov.
• Pre kvalitu sa musia angažovať všetci zamestnanci podniku.
• Kvalita vyžaduje špičkových partnerov.
• Kvalitu je možné trvalo zvyšovať.
• Zdokonaľovanie kvality si vyžaduje niekedy kvalitatívne skoky.
• Kvalita neznamená vyššie náklady.
• Kvalita je nutná, ale niekedy nedostačujúca.
• Pod kvalitnou produkciou sa nesmú schovávať zlé súčiastky.
Hneď pri prvej zásade “Kvalita musí byť vnímaná zákazníkom” P. Kotler [43, s. 63]
dáva dôraz na skutočnosť, že kvalitná práca musí vychádzať z potrieb a prianí zákazníka a
končiť tým, ako ju zákazník vníma. Zdokonaľovanie kvality má zmysel len vtedy, ak je
zákazníkom vnímané a oceňované. Tento argument je zároveň odpoveďou na otázku prečo
sme zaradili analýzu „Ako výrobok vníma zákazník“ do marketingových analýz v rámci
tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM.
Sme presvedčení, že zákazníci skúmajú a oceňujú hodnoty, ktoré pre nich predstavujú
rôznorodé jednotlivé ponuky. V rámci obmedzení daných dostupnosťou potrebných
informácií, znalosťami zákazníka a jeho solventnosťou sa väčšina potenciálnych kupujúcich
snaží optimalizovať celkový úžitok, ktorý kúpením produktu získajú. Ak skutočná hodnota
produktu je vyššia ako je hodnota očakávaná, vzniká pocit uspokojenia zákazníka a rastie
pravdepodobnosť opakovaného nákupu.
Veľmi dôležitou súčasťou marketingovej analýzy podniku orientovaného na
TQEM je auditovanie systému manažérstva kvality a environmentálneho manažérstva.
Audit je podľa normy STN ISO 19011:2002 Návod na auditovanie systému manažérstva
kvality a/alebo systému environmentálneho manažérstva systematický, nezávislý a
zdokumentovaný proces získavania dôkazov auditu (záznamy, konštatovania skutočností
alebo iné informácie týkajúce sa kritérií auditu, ktoré sú verifikované) a ich objektívneho
vyhodnocovania s cieľom určiť rozsah, v akom sa plnia kritéria auditu (referenčný súbor
politík, postupov alebo požiadaviek). Prostredníctvom auditu systému manažérstva kvality a
environmentálneho manažérstva a analýzami spojenými s týmto auditom by sa mali preskúšať
124
všetky, na zabezpečovanie kvality zamerané aktivity v podniku z hľadiska ich účinnosti. Aby
sa mohlo nasmerovať plánovanie a realizácie auditov, majú sa určiť ciele auditu. Tieto ciele
môžu vychádzať:
- z priorít manažmentu,
- z komerčných zámerov,
- z požiadaviek systému manažérstva,
- zo štatutárnych, predpisových a zmluvných požiadaviek,
- z potrieb hodnotenia dodávateľov,
- z požiadaviek zákazníka,
- z potrieb ďalších zainteresovaných strán,
- z rizík pre organizáciu.
Environmentálny audit je podľa nášho názoru významným nástrojom, ktorý pomáha
redukovať environmentálne vplyvy. Ide o nástroj, ktorý sa využíva na zvýšenie vedomia
podniku a z dlhodobého hľadiska umožňuje redukovať negatívne vplyvy podnikateľských
činností na životné prostredie. Je to nástroj, na základe ktorého sa vytvárajú správne úsudky
a uskutočňujú sa správne rozhodnutia v oblasti ochrany životného prostredia pred nežiadúcimi
následkami podnikateľských aktivít.
Audit systému manažérstva kvality a environmentálneho manažérstva možno v rámci
marketingových analýz podniku orientovaného na TQEM využiť ako metódu stanovenia a
redukcie rizík, vyplývajúcich z meniacich sa vonkajších i vnútorných podmienok podniku. Je
ich možné využívať predovšetkým na prevenciu a predchádzanie takýmto rizikám. Tam, kde
už riziká vznikli napriek všetkým uskutočneným opatreniam, využíva sa audit systému
manažérstva kvality a environmentálneho manažérstva na redukciu vzniknutých následkov.
4.5.6 Analýza konkurencie rozšírená o kritériá uplatňovania princípov TQEM
Cieľom analýzy konkurencie rozšírená o kritéria uplatňovania princípov TQEM ako
konkurenčnej výhody je zhodnotiť konkurenčné postavenie podniku na trhu. V rámci tejto
analýzy sa:
a) hodnotia najdôležitejšie faktory úspechu v porovnaní s konkurentami,
125
b) posudzuje konkurencieschopnosť vo vzťahu ku kvalite, environmentu,
BOZP, atraktívnosti trhu, trhových segmentov, alebo atraktívnosti kľúčových
zákazníkov,
c) hľadajú možnosti nepretržitého zdokonaľovania.
4.5.7 Analýza SWOT
SWOT je skratka zložená zo začiatočných písmen anglických slov Strenght (sila),
Weakness (slabosť), Opportunity (príležitosť) a Threat (hrozba). Analýza SWOT podľa
Š. Slávika [90, s. 113] kompletizuje a zoraďuje vnútorné silné a slabé stránky podniku, jeho
vonkajšie príležitosti a hrozby podľa dôležitosti. Predstavuje akoby strategickú bilanciu,
v ktorej sily sú konkurenčné aktíva a slabosti konkurenčné pasíva, pričom rovnosť medzi nimi
na rozdiel od skutočnej účtovnej bilancie je len veľmi zriedkavá.
Analýza SWOT v podniku orientovanom na TQEM sa vypracúva len pre jeden
konkurenčný priestor, pre jedno odvetvie. V rámci interného aj externého prostredia
zohľadňuje orientáciu podniku na TQEM, t.j. postavenie kvality, environmentu a BOZP
v celkovej štruktúre kľúčových faktorov úspechu. Ak podnik pôsobí len v jednom odvetví,
výsledky analýzy SWOT sa vzťahujú na celý podnik. Ak podnik pôsobí vo viacerých
odvetviach, analýza sa musí vypracovať pre každé odvetvie osobitne.
4.5.8 Analýza environmentálno-integrovaného portfólia
Pre lepšie pochopenie otázok týkajúcich sa kvality, ochrany životného prostredia a
ochrany zdravia a bezpečnosti pri práci je potrebné v rámci makro a mikroanalýzy získať
kvantifikáciu environmentálnych, kvalitatívnych a bezpečnostno-zdravotných dopadov
podnikateľských aktivít a ich porovnanie s takými ekonomickými faktormi ako rast a podiel
trhov skúmaného podniku. Pre takéto spracovanie údajov je možné využívať portfólio
analýzu zohľadňujúcu environmentálno-kvalitatívne a bezpečnostno-zdravotné princípy
zobrazenú na obr. č. 4. 9 formou environmentálno-kvalitatívnej matice portfólia.Horizontálna
rovina matice zobrazuje modifikovanú verziu klasickej Bostonskej matice, kým vertikálna os
znázorňuje dimenziu environmentálneho, kvalitatívneho a bezpečnostného dopadu. Rozmer
kruhu priradeného špecifickým výrobkom alebo podnikom môže predstavovať celkový obrat
alebo celkový environmentálno-kvalitatívný a bezpečnostno-zdravotný dopad.
126
Komplexnáhviezda
Komplexnádojná krava
Komplexnýdivý pes
Komplexnýotáznik
Zlýotáznik
Zlýdivý pes
Zládojná krava
Zláhviezda
Rast obratu,rast odvetvia atď .
Environmentálny, kvalitatívny a bezpečnostný dopadPodiel na trhu, ziskovosť
atď .
Obr. č. 4. 9: Environmentálno-kvalitatívna matica portfólia
“Optimálne postavenie“ v matici má komplexná hviezda : vysoký ekonomický dopad,
malé ekologické škody, vysoká kvalita a bezpečnosť.
V protiľahlom rohu matice je pozícia zlého divého psa. Toto postavenie nie je
vyhľadávané, hoci môže byť výsledkom kombinácie rozhodnutí vedenia, histórie firmy,
meniacich sa noriem, zvýšeného rizika daného odvetvia a nových environmentálnych otázok.
Medzi týmito dvoma extrémami je mnoho stredných pozícií. Zlé dojné kravy (doja
peniaze) majú väčšinou veľký podiel na trhu v stabilných alebo upadajúcich “špinavých“
odvetviach. Príkladom čiernej dojnej kravy by mohli byť pomerne veľké a efektívne papierne,
používajúce technológie bielenia chlórom, ktoré využívajú služby lobistov papierenského
priemyslu na prijatie nižších noriem pre emisie alebo vyšších kvót pre znečisťovanie. Takéto
podniky môžu byť krátkodobo vysoko ziskové ako pre firmy tak i pre okolité spoločenstvo.
Pre pokračovanie ich výroby teda existujú ekonomické motívy. Z dlhodobého hľadiska je toto
postavenie veľmi slabé a riskantné v tom, že vzrastá riziko potenciálnej straty reputácie ako aj
riziko potenciálnej ekologickej a bezpečnostnej katastrofy. To všetko vytvára ďalšie riziko
127
možných nákladov. Stále viac a častejšie tretie osoby a skupiny “strážcov “ hľadajú spôsoby
na uloženie nielen finančných pokút, ale aj trestov podľa trestného zákona za činnosť, ktorá
hrozí ekologickou katastrofou a zníženou bezpečnosťou ochrany zdravia. K zlým hviezdam a
zlým otáznikom by podľa podielu firmy na trhu mohli patriť papierové obaly s plastovým
náterom, ktoré veľmi znečisťujú životné prostredie, ale zároveň majú veľký a narastajúci
odbyt.
Protikladom zlej dojnej kravy by mohol byť komplexný divý pes alebo komplexný
otáznik. Komplexný divý pes je v slabej pozícii pre nedostatok finančných príspevkov, hoci sa
nachádza v atraktívnom odvetví z pohľadu orientácie na TQEM. Podniky, ktoré predstavujú
komplexných psov v odvetviach recesii môžu mať dlhodobý potenciál stať sa komplexnými
otáznikmi ba dokonca komplexnými hviezdami v silnejšom ekonomickom prostredí.
Strategickou výzvou pre komplexných psov je stať sa finančne silnejšími.
V najbližších rokoch, či desaťročiach by tie stratégie, ktoré posunú firmy smerom ku
komplexným dojným kravám mali umožniť uskutočniť udržateľný rast. Podobne vzrastú i
prevádzkové náklady v kvadrante zlých dojných kráv. Ak firmy v kvadrante zlých dojných
kráv nedokážu alebo nie sú ochotné vyvíjať kvalitné, bezpečné a environmentálne citlivé
produkty a investovať do čistejších a bezpečnejších technológií, môžu postupne padnúť do
kúta zlých divých psov. Neskoré snahy zlepšiť svoj environmentálno-kvalitatívny význam u
etablovaných zlých dojných kráv môžu viesť k zvýšeniu nákladov bez podobného rastu
výnosov. V dôsledku toho sa môžu posunúť do pozície komplexných psov. Zlé dojné kravy
musia prísne sledovať svoje environmentálne náklady. Ak začnú prudko rásť, odporúčame
okamžite zastavenie investícií.
Hoci firmy s kultúrou zlých dojných kráv nemusia byť naklonené komplexným
riešeniam, vyváženie environmentálnych, kvalitatívnych, bezpečnostných a finančných
cieľov je nevyhnutné. Inovačné stratégie zamerané na zvyšovanie kvality, prevenciu
znečistenia a rizika, ako aj environmentálne pozitívne vstupy môžu zlepšiť celkové
postavenie firmy. Takéto kroky môžu zvýšiť obchodnú maržu a čistú pridanú hodnotu cez
znižovanie vstupných výrobných nákladov alebo cez zvyšovanie obratu a takto sa môžu
dokonca aj zlý divý psy dostať do štvorca komplexných dojných kráv.
128
Veľmi významné miesto v tvorbe marketingovej stratégie podniku má podľa nás aj
„TQEM portfólio analýza príťažlivosti“ zobrazená na obr. č. 4. 10. Tento návrh analýzy
vznikol na základe empirických poznatkov od H. Pulma [45] a jeho podstatou je podiel
príspevku k udržateľnosti ku kompatibilite s TQEM. Podľa tejto analýzy následne zistíme
našu pozíciu na trhu z pohľadu orientácie na TQEM.
PRÍŤAŽLIVÝ
ĽAHOSTAJNÝ
INOVATÍVNY
DOKAZUJÚCI
Prís
pevo
k k
ud
ržat
eľno
sti
Vysoký
Nízky
Nízky VysokýKom patibilita s TQEM
Obr. č. 4. 10: TQEM portfólio analýza príťažlivosti
Najideálnejšia pozícia je inovatívny vodca, kde je zrejmá vysoká kompatibilita
s TQEM a zároveň vysoký podiel udržateľnosti. Potom nasleduje dokazujúci hráč, ktorý je
v stave kompatibility s TQEM , ale veľmi nízkym príspevkom k udržateľnosti. Veľmi dobrú
východziu pozíciu má príťažlivý hráč, ktorý má vysoký príspevok k udržateľnosti s veľmi
nízkou kompatibilitou s TQEM. Veľmi nepriaznivú pozíciu má ľahostajný hráč s veľmi
nízkym príspevkom k udržateľnosti a samozrejme nízkou kompatibilitou s TQEM. Je to
pozícia hráča, ktorý chce na trhu zrejme pôsobiť len krátkodobo bez akýchkoľvek
výraznejších investícií zabezpečujúcich významnejší podiel k TQEM a trvalej udržateľnosti.
129
4.6 METODICKÝ POSTUP TVORBY MARKETINGOVEJ STRATÉGIE PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM
Metodický postup má dve neoddeliteľné časti:
1. Organizačný submodel, ktorý popisuje návrh organizačného zabezpečenia tvorby
marketingovej stratégie,
2. Metodický submodel, ktorý je orientovaný na vlastný obsah tvorby marketingovej
stratégie podniku orientujúceho sa na TQEM.
A) Organizačný submodel tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného
na TQEM
Organizačný submodel je zameraný na zostavenie tímu pracovníkov, ktorý sa bude
podieľať na tvorbe marketingovej stratégie podniku orientujúceho sa na TQEM. Úroveň
organizačného zabezpečenia (spolu s personálnym, finančným a technickým zabezpečením)
významnou mierou ovplyvňuje trvanie, náklady a aj úroveň tvorby marketingovej stratégie
podniku orientujúceho sa na TQEM.
Organizačný submodel tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na
TQEM má predovšetkým vymedziť práva a zodpovednosti útvarov podnikového
manažmentu (ich zložiek a pracovníkov) s cieľom zaviesť určitý poriadok (stupeň
organizovanosti) do procesu tvorby marketingovej stratégie a tým zabezpečiť jeho účelnosť,
rýchlosť a efektívnosť.
Východiskovou základňou pre návrh organizácie procesov pri tvorbe marketingovej
stratégie podniku orientovaného na TQEM je štruktúra činností, ktoré je potrebné realizovať
v súvislosti s:
♦ tvorbou marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM,
♦ realizáciou marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM.
130
Vychádzajúc z vyššie uvedených činností a z analýzy štruktúry a postupnosti i
realizácie jednotlivých činností realizovaných pri tvorbe marketingovej stratégie podniku
orientovaného na TQEM organizačný submodel pre tvorbu marketingovej stratégie podniku
orientovaného na TQEM možno zobraziť nasledovne:
Identifikácia problémov marketingu a predaja
Identifikácia problémov marketingu a predaja
Identifikácia problémov marketingu a predaja
Realizácia marketingovejstratégie podniku
orientovaného na TQEM
Tvorba marketingovej stratégie podniku
orientovaného na TQEM
generálny riaditeľ , manažér marketingu a
predaja, finančný a výrobnýmanažér,koordinátor.
Spätná väzba
Etapy budovania
Personálne zabezpečenie
Obr. č. 4. 11: Organizačný submodel
B) Metodický submodel tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného
na TQEM
Metodický submodel tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na TQEM
vychádza zo základných krokov pri jeho tvorbe a samotnej podstaty filozofie TQEM,
ktorými sú marketingová analýza, marketingové plánovanie, marketingová realizácia. Medzi
jednotlivými krokmi sa nachádzajú aj možnosti použitia niektorých metód a koncepcií.
131
Marketingová hodnota k filozofii TQEM
MARKETINGOVÉ PLÁNOVANIE
PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM Audit manažérstva kvality, environ -
I. MARKETINGOVÁ ANALÝZA mentálneho manažérstva a manažérstva 1. Analýza trhu orientovanú na TQEM
2.Makroanalýza orientovanú v súlade s TQEM bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci 3. Mikroanalýza orientovanú v súlade s TQEM = previerka TQEM marketingového
4. Analýza zákazníka a jeho vzťah k TQEM prostredia podniku 5. Analýza konkurencie
6. SWOT analýza II. MARKETINGOVÉ PLÁNOVANIE
7. Marketingové ciele 8. Celková marketingová stratégia
9. Taktický marketing III. MARKETINGOVÁ REALIZÁCIA
10. Akčný plán 11. Kontrola úspešnosti
Očakávané zmeny týkajúce sa komplexu Postoje a potreby voči certifikácii- dôležitosť činností v rámci filozofie TQEM
certifikácie ako marketingového nástroja
Komunikačná politika
Obr. č. 4. 12: Metodický submodel tvorby marketingovej stratégie orientovaný na TQEM
Audit manažérstva kvality, environmentálneho manažérstva a manažérstva bezpečnosti
a ochrany zdravia pri práci
K spracovaniu každej novej marketingovej stratégie podniku orientovanom na TQEM
musí predchádzať zhodnotenie všetkých aktivít a činností podniku z pohľadu životného
prostredia, kvality a ochrany a zdravia pri práci, ktoré súvisia s útvarom marketingu. Táto
časť rieši spracovanie a prehodnotenie základných informácií z marketingovej analýzy
z pohľadu orientácie na filozofiu TQEM.
132
Marketingová analýza podniku orientovaného na TQEM
Predmetom tohoto návrhu sú systémové a organizačné činnosti, ktoré súvisia
s fungovaním marketingových aktivít a podniku a aktivít týkajúcich sa orientácie na TQEM.
Tieto aktivity musí podnik analyzovať a zhodnotiť, pretože tiež ovplyvňujú tvorbu
marketingovej stratégie podniku orientujúceho sa na TQEM. V rámci návrhu marketingových
analýz sa hlavne zameriavame na:
- analýzu trhu ( Definícia a charakteristika trhu s prihliadnutím na špecifiká kvality,
environmentu a BOZP, Segmentácia trhu podľa zohľadňovania otázok kvality,
environmentu a BOZP)
- makroanalýzu orientovanú v súlade s TQEM,
- mikroanalýzu orientovanú v súlade s TQEM,
- analýzu zákazníka ( Vnímanie zákazníka a jeho vzťah ku kvalite, environmentu a
BOZP),
- analýzu konkurencie rozšírená o kritéria uplatňovania princípov TQEM (vrátane
významu orientácie na TQEM ako konkurenčnej výhody),
- SWOT analýzu.
V rámci SWOT analýzy v marketingovej stratégii podniku orientovaného na TQEM je
dôležité, aby sme sa predovšetkým zaoberali možnosťami na odstránenie svojich slabých
stránok a svoje silné stránky využili na zvýšenie predaja a zlepšenie postavenia na trhu
z pohľadu filozofie TQEM.. Marketingové plánovanie podniku orientujúceho sa na TQEM
V rámci tohoto bodu formulujeme marketingovú stratégiu, ktorá je po intelektuálnej
stránke najnáročnejšou časťou tvorby marketingového plánu, kde hlavnú úlohu zohráva
predstavivosť a inšpirácia. Tu spolu s projektovým tímom syntetizujeme rôzne analytické
prvky a údaje, ktoré sme nazhromaždili. Navyše tu musíme poskladať analýzu do jedného
cieľa (marketingový cieľ) a návodu, ako sa k tomuto cieľu dostaneme (marketingová
stratégia), ktorý bude sprievodcom pri činnosti celého podniku ako aj činnosti
marketingového oddelenia v dlhodobom výhľade. Tu je nutné zdôrazniť, že ide o dlhodobé
obdobie – marketingový cieľ je možné zmeniť iba z tých najzávažnejších dôvodov.
133
4.7 KOMUNIKAČNÁ POLITIKA V MARKETINGOVEJ STRATÉGII PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM
Pojem “Komunikácia” je odvodený od latinského slova “communico” – zdieľať (niečo
s niekým). Komunikácia (communication) je výmena myšlienok medzi dvoma skupinami
alebo jednotlivcami prenosovými prostriedkami. Používa sa i pre jednosmerné šírenie
myšlienok.
Poslaním komunikácie je vytváranie spoločných (styčných) plôch, ktoré umožňujú
zúčastneným subjektom vzájomne si vymieňať predmetné obsahy so smerom dorozumieť sa a
akceptovať svoju identitu. Základným predpokladom dobre fungujúcej čiže efektívnej
komunikácie je vytváranie spätnej väzby medzi komunikujúcimi subjektami. Tak vzniká
partnerstvo. Partnerstvo je vzťah fungujúci na základe spätnej väzby medzi partnermi.
Podľa ISO 14 000 firma musí vo vzťahu k svojim environmentálnym aspektom a
k systému environmentálneho manažmentu organizácie vytvoriť a udržiavať postupy pre:
a) interné komunikovanie medzi rôznymi úrovňami a funkciami organizácie,
b) prijímanie, dokumentovanie a odozvu na zásadné podnety od externých zainteresovaných
strán.
Organizácia musí zvažovať postupy pre externú komunikáciu týkajúcu sa významných
environmentálnych aspektov a zaznamenávať svoje rozhodnutia v tejto veci.
Dobrá komunikačná politika podniku orientovaného na TQEM znamená dôsledne
naplňovať požiadavku: šetriť, znižovať, zhodnocovať. Získanie pozitívneho imidžu v tomto
smere sa podniku vždy vyplatí. Aktívny prístup totiž môže prispieť k pochopeniu, že
dosiahnutie zlepšenia celkového stavu “trhovými” prostriedkami je ďaleko lepšie než pod
tlakom donucovacích úprostriedkov. Formy a prostriedky firemnej komunikácie
v environmentálne orientovanom podniku tvorí mix marketingovej komunikácie (promotion
mix). Komunikačná politika podniku orientovaného na TQEM je zameraná v rámci imidžu na
oboznámenie príjemcov správy s celkovým profilom a cieľmi firmy v oblasti uplatňovania
filozofie TQEM. Cieľom zámeru produktovej a predajnej komunikácie orientovanej na
134
TQEM je zvýšiť predajnosť kvalitných a environmentálne vhodných výrobkov a tomuto cieľu
je podradená aj celá komunikačná politika.
Výhodou dobre sformulovanej a uplatňovanej komunikačnej politiky podniku
orientovaného na TQEM sú mimo základných ekonomických cieľov:
- získanie nástroja na prísnejšie uplatňovanie zákonov zameraných na ochranu životného
prostredia, dosahovania kvality a bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci,
- odlíšenie od konkurencie a tým získania náskoku pri získavaní nových zákazníkov,
- pripravenosť na havarijné situácie.
Podrobnejšie o marketingovej komunikácii so zákazníkom bude písané v 5. kapitole
tejto publikácie.
4.8 PRÍPADOVÉ ŠTÚDIE UPLATŇOVANIA MARKETINGOVÝCH
STRATÉGIÍ ORIENTUJÚCICH SA NA TQEM V PRAXI
Environmentálne zásady ako súčasť marketingovej stratégie podniku uplatňuje
napríklad firma Volvo – druhý najväčší svetový výrobca nákladných automobilov. V roku
1993 po zavedení série FH s novým motorom D12 sa sústredila na propagáciu nižšej spotreby
paliva a nižších emisií. Firma vybudovala a na trhu uplatnila environmentálne zásady ako
príspevok k plneniu bežných požiadaviek zákazníka, ktorými sú cena, spoľahlivosť alebo
univerzálnosť modelu. Výsledkom bolo, že:
• podiel na trhu v segmente aút nad 16 t vzrástol v Európe po zavedení série FH o 35 %,
• prevádzkové zisky firmy Volvo v oblasti nákladných automobilov vzrástli viac ako
dvojnásobne,
• od roku 1993 sa zvýšil podiel nákladných automobilov na prevádzkovom príjme firmy
z 30 na 56 %.
Iným príkladom môže byť chemický koncern 3M, ktorý už v roku 1975 spustil
program 3P zameraný na prevenciu znečistenia. V tomto období spoločnosť postupne
zvyšovala ciele svojho environmentálneho profilu, plnila ich a prekračovala vďaka novým,
čistějším výrobným postupom, ktoré ušetrili viac ako 750 mil. USD. Cieľom pre rok 2000
135
bolo znížiť emisie do ovzdušia o 90 % a objem odpadov o 50 % oproti hodnotám v roku
1990.
Pre implementácii hľadísk kvality, environmentu a BOZP do marketingu firmy hovorí
aj rastúca miera, v akej zákazníci oceňujú environmentálnu kvalitu produktu. Ako príklad
uvádzame test, ktorý uskutočnil holandský spotrebiteľský časopis Consumenten Bond na 24-
25 palcové stereotelevízory. Test obsahoval štyri environmentálne aspekty – spotrebu energie,
možnosti recyklácie, použitie materiálov a nebezpečných látok. Pred testom bol výrobok
firmy Sony hodnotený ako druhý, s trhovým podielom 5,6 % a hrubou mesačnou tržbou 3,1
miliónov guldenov. Výsledkom testov bolo celkové hodnotenie televízie Sony ako
„rozumná“, zatiaľ čo Nokia a Aristona boli ohodnotené ako „najlepší nákup“, často preto, že
prekonali výrobok Sony vo všetkých environmentálnych aspektoch okrem jedného (kde boli
rovnaký). V mesiaci následujúcom po teste sa v Holandsku trhový podiel firmy Sony pre
tento výrobok znížil o 12 %, zatiaľ čo podiel firmy Nokia sa zvýšil o 57 % a podiel firmy
Aristona o 100 %. Z hľadiska hrubých tržieb zostala Sony na rovnakej úrovni, Nokia získala
73 % a Aristona 113 %.
Tento príklad zdôrazňuje fakt, že environmentálna kvalita výrobku ovplyvňuje
predaj a tým celkový výsledok hospodárenia podniku. Avšak zatiaľ nie je celkom ľahké
určiť negatívny dopad pri zaostávaní za konkurenciou v environmentálnych charakteristikách
výrobku, omnoho ťažšie je zmerať pozitívny dopad u výrobkov s vynikajúcimi
environmentálnymi charakteristikami.
Veľmi dobrým príkladom uplatňovania filozofie TQEM v marketingovej stratégii
podniku je technologický komplex EFPA, čiže spracovanie ťažkých ropných frakcií, ktorý
uviedol do prevádzky začiatkom tohto nového tisícročia Slovnaft, a.s. Bratislava. Táto
technológia zaradila Slovnaft, a.s. Bratislava medzi najmodernejšie rafinérie v Európe.
Slovnaft, a.s. Bratislava týmto dosiahol vysoký stupeň konverzie ropy na motorové palivá
s vysokou pridanou hodnotou. To znamená, že z prakticky nezmeneného množstva ropy
vyrába viac svetlých produktov. Po druhé, po modernizácii vyrába Slovnaft vysoko kvalitné
motorové palivá, ktoré majú veľmi dobré environmentálne parametre a plne vyhovujú
súčasným kvalitatívnym požiadavkám Európskej únie, a to i s dostatočnou rezervou. Po tretie
je úplne logické, ak rafinéria pri rozsiahlej modernizácii implementuje to najmodernejšie, čo
136
na trhu existuje. Slovnaft inštaloval vysoko sofistikované procesy, ktoré momentálne
predstavuje svetovú špičku.
Ďalším príkladom je US Steel Košice (bývalá VSŽ, a.s.), ktorá prevádzkovala tri vysoké
pece, ktoré boli v procese postupných rekonštrukcií výrazne modernizované. Dnes patria
z hľadiska používanej techniky a technológii k jedným z najmodernejších v Európe.
Dosahované parametre sú po zohľadnení kvality vstupných surovín rovnako porovnatelné so
špičkovými výrobcami železa. Vysokopecnú vsádzku tvorí aglomerát s obsahom železa cca
50 %, pelety (57-65 % Fe), vysokopecný koks ako palivo a vysokopecný vápenec ako
troskotvorná prísada. Každá z vysokých pecí má inštalovaný systém injektovania náhradných
palív. Na VP 2 a 3 sa efektívne využíva pre tento účel najmodernejšia technológia, ktorá
umožňuje injektovanie práškového uhlia v množstve 100 – 150 kg/t surového železa. Vysoká
pec č. 1 je vybavená zariadením na injektovanie zemného plynu, prípadne mazutu. Zvedenie
týchto technológii pri výrobe surového železa umožnilo postupne znížiť výrobu koksu o
cca 500 000 t ročne a v dôsledku ich trvalého a efektívneho využívania bolo možné
v roku 1993 odstaviť vo VSŽ, a.s. Košice jednu z troch koksovacích batérií. Táto
skutočnosť sa radí k doteraz najvýznamnejším opatreniam pre dosiahnutie súladu
s platnou legislatívou v oblasti ochrany zdravia a životného prostredia.
Integráciu ekologických dimenzií do ekonomiky spoločnosti považuje za nevyhnutnú
aj spoločnosť TAURIS, a. s. Rimavská Sobota. Základnými ukazovateľmi ekologickej
stratégie tejto firmy sú inovácia, kooperácia a komunikácia. V mene filozofie trvalo
udržateľného rozvoja (sustainable development) sa zaoberá myšlienkami “vyrábať nielen
dobré výrobky“, ale aj “vyrábať výrobky dobre – ekologicky“. Dôkazom tohoto vzťahu
k životnému prostrediu je takmer 22 miliónová rekonštrukcia chladiaceho zariadenia a
rozvodov v materskej spoločnosti TAURIS, a.s., ktorá bola ukončená v r. 1998. Využívaním
ekologicky nezávadnej chladiacej zmesi – glycolu, spoločnosť znížila celkový objem čpavku
v chladiacich zariadeniach mäsokombinátu o 60 % (z pôvodných 6 ton čpavku na 2,4 ton).
Spoločnosť TAURIS, a. s. má aj vlastnú čističku odpadových vôd a je vnímavá aj voči
ovzdušiu.
Otázkou zamyslenia sa nad osudom áut na konci života sa zaoberá ďalší príklad,
ktorý súvisí so skutočnosťou, že už trinásť krajín EÚ podpísalo dohody o spoločnom
rozširovaní možnosti spracovania automobilových vrakov.
137
Autá vyradené z prevádzky sú nočnou morou nielen ochrancov životného prostredia,
ale aj samotných výrobcov motorových vozidiel. Aj preto už trinásť z doterajších pätnástich
krajín Európskej únie podpísalo dohody o spoločnom rozširovaní možností spracovania
automobilových vrakov. Slovenská republika sa týmto problémom začala vážne zaoberať po
1. máji 2004, teda po tom, ako sa stala členom EÚ. Prvými lastovičkami sú síce už tri
spoločnosti, ktoré sa zaoberajú likvidáciou autovrakov, ale to je stále iba začiatok dlhej a
zložitej cesty. Koncern PSA Peugeot Citroën podobnú dohodu podpísal už pred desiatimi
rokmi, keď ešte málokto poznal skratku ELV, pochádzajúcu z anglického "end-of-life
vehicles" (doslova "autá na konci života"). Francúzi už dokázali veľa. Tak napríklad pri
konštrukcii nových vozidiel používajú až 90% recyklovaných materiálov a okrem toho
samotná spoločnosť začala budovať sieť zberných miest, zameranú na recykláciu
automobilových súčiastok. Po Francúzsku vznikli takéto miesta aj v Španielsku, Švajčiarsku a
Fínsku. Najnovším trendom tejto stratégie je opakované využitie už použitých súčiastok. V
roku 2002 signatári dohody, teda spomínaných trinásť krajín, prijali rozhodnutie vyrábať len
vozidlá, ktorých konečná hmotnosť po recyklácii neprevýši 15% pôvodnej (maximálne však
200 kg). Koncern PSA Peugeot Citroën zašiel ešte ďalej. Zaviazal sa vyrábať iba také autá,
ktoré už v roku 2002 boli recyklovateľné na 90 a vlani už dokonca na 95 percent. Za týmto
treba vidieť prácu vývojárov a konštruktérov vozidiel značky Citroën, ktorí majú prísny
vlastný program. Ten vychádza zo zúženia škály používaných plastov, z výrazného
obmedzenia kombinácie materiálov nezlučiteľných pri recyklácii, využívania recyklovaných
materiálov pri výrobe nových súčiastok. Tak napríklad už Citroën Xantia mala sacie potrubie
vyrobené z recyklovaného ABS. Koncern PSA Peugeot Citroën stanovil prísne pravidlá pre
zberné a recyklačné firmy. Jednoznačne musia používať ekologické postupy pri demontáži a
dekontaminácii ELV, zničenie nebezpečných častí tak, aby sa už nedali použiť. Len pre
porovnanie: na Slovensku pôsobia tri firmy, špecializované na likvidáciu autovrakov. Vo
Francúzsku majú vyše 500 certifikovaných demontážnych spoločností, ktoré pracujú podľa
najnovších poznatkov a na základe výsledkov vývoja a výskumov odborníkov z
automobilného priemyslu. Prístrojový panel osobného automobilu sa skladá z približne
dvadsiatich rôznych častí, vyrobených a pomerne zložito poskladaných z piatich rôznych
materiálov. Pred recykláciou museli byť prácne a s pomerne vysokými nákladmi
demontované. Práve z iniciatívy koncernu PSA Peugeot Citroën sa podarilo vyvinúť typ
prístrojového panelu, ktorý z 90% pozostáva z jedného materiálu. Našiel sa spôsob aj na
138
spracovanie peny zo sedačiek starých áut. Po recyklácii a rozdrvení na prach sa v súčasnosti
tento zvyšok peny používa na výrobu nárazníkov a dverových panelov.
139
5 VÝZNAM KOMUNIKÁCIE SO ZÁKAZNÍKOM PRE
MARKETINGOVÚ STRATÉGIU PODNIKU ORIENTOVANÉHO NA TQEM
Moderný marketing vyžaduje viac, než vyrobenie environmentálne vhodného výrobku
s príťažlivou cenou a jeho sprístupnenie potencionálnym zákazníkom. Významným faktorom
úspešnosti podnikov je aj schopnosť efektívne riadiť kultúrne odlišné skupiny ľudí a pritom
rešpektovať ich stochastické správanie. Moderné manažérske prístupy často vychádzajú z
hypotézy, že nová spotrebiteľská generácia sa čoraz viac vymyká bežnému hodnoteniu a
akémukoľvek zaraďovaniu. Predvídanie potrieb a želaní zákazníka, ako prvoradej veličiny
marketingu, ale aj komplexného manažérstva kvality, sa stáva v súčasnosti čoraz
nevypočítateľnejšie. Naproti tomu budovanie a upevňovanie dobrých vzťahov so zákazníkom
majú šancu stať sa východiskom, možnou konštantou.
Priamy vplyv na pozitívne výsledky podnikateľskej aktivity prostredníctvom budovania
vzťahov dôvery zo strany zákazníkov má aj kvalita komunikačného procesu vo firme.
Firma musí komunikovať zo svojimi súčasnými a potencionálnymi zákazníkmi, odberateľmi,
dodávateľmi, sprostredkovateľmi a verejnosťou. Schopnosť a zároveň umenie komunikovať
so zákazníkmi, sprostredkovateľmi a verejnosťou sa stáva jednou z najdôležitejších zručností,
resp. schopností manažéra.
Problematikou marketingovej komunikácie so zákazníkmi a jej významom pre marketingovú
stratégiu podniku sa zaoberá aj táto kapitola. Niektoré aspekty teórie o komunikácii a spotrebiteľskom správaní
V teórii spoločensko-vedných disciplín bolo vyslovených veľa definícií komunikácie. Ako
príklad uvedieme niektoré najčastejšie používané:
• Komunikácia je cesta, ktorou sa myšlienky, informácie a názory dostávajú z miesta ich
vzniku k cieľu určenia.
• Komunikácia je akákoľvek forma, či už verbálna, neverbálna, ústna, alebo písomná
forma prenosu informácií smerom od vysielača k prijímaču.
• Komunikácia predstavuje transakčný proces odovzdávania a prijímania informácií pri
vzájomnom styku medzi ľuďmi prostredníctvom symbolov. Proces prenosu správ by
mal vyvolať reakciu v určitej forme .
140
V podstate ide o tú istú definíciu v rôznych modifikáciách. Spoločné pre všetky z nich je, že
komunikácia prebieha medzi dvoma a viacerými subjektami. Za tieto subjekty sú považovaní
ľudia a predmetom komunikácie sú informácie. Každému subjektu záleží na tom, aby sa vryl
do povedomia verejnosti v čo najširšom okruhu jej pôsobnosti. Tomuto účelu slúži aj
marketingová komunikácia so zákazníkom.
5.1 MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA SO ZÁKAZNÍKOM
V PODNIKOVOM SYSTÉME MANAŽÉRSTVA KVALITY
Zavedenie komplexného manažérstva kvality v podniku, ktorý je orientovaný
environmenálne je významným pozitívnym signálom pre potenciálnych zákazníkov v
konkurenčnom prostredí. Systémy manažérstva kvality v podniku, certifikované podľa
súborov medzinárodných noriem ISO 9000, vymedzujú pre marketing konkrétne úlohy
závažného významu. Marketingové činnosti majú okrem iného prispieť najmä k plneniu úloh
súvisiacich: s určením potreby výrobkov, stanovením dopytu a špecifických požiadaviek
zákazníka, s povinnosťou sprostredkovať tieto požiadavky v rámci organizácie, s vytváraním
systému informácií, súvisiacich nielen s uvedenými úlohami, ale aj zo spätnej väzby od
zákazníka. Marketingové činnosti tak zabezpečujú významnú časť komunikácie so
zákazníkom.
Komunikácia je vedená po dvoch líniách ako:
l. externá komunikácia so zákazníkmi a s aktuálnymi subjektami mikro a
makromarketingového prostredia
- v rámci analýzy trhu (na vstupoch systému manažérstva kvality),
- v rámci jednotlivých prvkov podpory predaja (na výstupoch systému manažérstva
kvality).
2. interná komunikácia v rámci organizácie.
Predmetom nášho záujmu bude najmä oblasť externej komunikácie so zákazníkom. Táto
oblasť zaznamenala v priebehu ostatných desaťročí dramatický kvalitatívny vývoj, súvisiaci s
takými významnými činiteľmi, ako napr. internacionalizácia odbytových priestorov,
interkultúrna segmentácia zákazníkov, vývoj informačnej a komunikačnej technológie,
integrácia zákazníkov a dodávateľov do procesu tvorby hodnôt, vývoj nákladov a iné.
141
V súčasnej komunikačnej politike a stratégii firiem vo všeobecnosti možno badať určité
nedostatky, súvisiace s absenciou systémovej orientácie v tejto oblasti. Riešením môže byť
vytvorenie účinného komunikačného systému, čo predpokladá správne definovať jeho
prvky, štruktúru, vymedziť vzájomné väzby a navrhnúť aplikačné metódy a zdroje potrebné
na realizáciu.
Externú komunikáciu so zákazníkom na výstupoch systému manažérstva kvality
zabezpečuje komunikačný subsystém, ktorý je zvyčajne súčasťou komplexného podnikového
komunikačného systému. Tvoria ho prvky podpory predaja, označované často aj termínom
promotion, so špecifickými činnosťami, nástrojmi a technikami. Orientuje sa na oblasť
reprezentácie firmy a jej výkonov budúcim zákazníkom, s ktorými komunikuje o
vlastnostiach produktov a ich schopnosti uspokojovať potreby. Jeho cieľom je významne
podnietiť predaj a tým prispievať k dlhodobému ziskovému výkonu firmy. Jeho základy
tvoria prvky: reklama, podpora predaja, public relation, osobný predaj a ďalšie, podľa
charakteru podniku. V každej z uvedených kategórií existuje súbor špecifických nástrojov,
ktoré sa vzájomne dopĺňajú, kombinujú podľa potrieb a zámerov firmy. Využitie týchto
prvkov ako spôsobov komunikácie je zamerané v psychologickej rovine na ovplyvňovanie
zákazníkov v jednotlivých fázach rozhodovania sa o kúpe. Spätné reakcie predstavujú zdroj
informácií o požiadavkách zákazníkov na produkt. Môžu byť podnetom na prehodnotenie
zavedeného komunikačného systému.
Komunikovať so zákazníkom v marketingovej koncepcii podnikania znamená na jednej
strane informovať, oboznamovať s produktmi a službami, vysvetľovať ich vlastnosti
a použitie, vyzdvihnúť ich úžitok, kvalitu, hodnotu a prospešnosť. Na druhej strane umožňuje
zostať otvorený, nebrániť sa informáciám prichádzajúcim z externého prostredia, vedieť
počúvať, prijímať podnety a reagovať na požiadavky klientov. Pri neustále sa meniacich
trhoch musí komunikácia nachádzať stále nové nápady ako upútať partnerov. Tak, ako
vznikajú nové produkty rovnakého druhu, narastá aj význam konkurencie, ktorá vyžaduje
nové formy komunikácie, pomocou ktorých sa dajú produkty odlíšiť a zvýrazniť pozitívne
vlastnosti firmy, ktorá uvádzané produkty ponúka.
Marketingová komunikácia so zákazníkom nie je jednoduchá a spotrebiteľské správanie
nie je priamočiare. Ľudia sú individuálni a komunikácia nemôže byť so všetkými rovnaká.
Marketingoví experti predpokladajú, že sa rozpočty, vynaložené na komunikáciu
142
v budúcnosti, zvýšia. Tento očakávaný vývoj je podmienený potrebou komunikovať
v celonárodnom, európskom a svetovom meradle.
Možno konštatovať, že komunikácia je jednou z „najľudskejších“ činností. Činnosť,
ktorá je typická pre človeka ako takého, je typická v prípade marketingovej komunikácie pre
podnikateľa, ktorý chce byť úspešný u svojich zákazníkov. Je založená na:
• intenciách – čo máme za lubom,
• transakciách – prejavuje sa v medziľudských vzťahoch,
• symboloch – ktorými môže byť reč, znak, písmo a pod.
5.2 MODELY MARKETINGOVÉHO KOMUNIKAČNÉHO PROCESU
Komunikačný proces tvoria vo všeobecnosti základné prvky, ktoré prepojením do
vzájomných interakcií tvoria model komunikačného procesu. Základnými prvkami
komunikačného procesu sú odosielateľ a príjemca. Komunikačné nástroje sú správa a médiá.
Kódovanie, dekódovanie, spätná väzba, reakcia predstavujú funkcie komunikácie. Šum
znamená rušivé vplyvy. Jednoduché modely znázorňujú vzájomné väzby medzi prvkami,
nástrojmi, funkciami a rušivými vplyvmi:
• komunikátor,
• vnímanie/interpretácia,
• informácia, správa,
• kódovanie,
• médium,
• dekódovanie,
• príjemca,
• spätná väzba,
• šum.
V literatúre nachádzame pomerne veľké množstvo modelov komunikačného procesu,
počnúc od najjednoduchších, až po zložité. Na obr. č. 5.1 a 5.2 uvádzame schémy modelov
podľa Kotlera a Blythea.
143
Schémy základných zjednodušených modelov komunikačného procesu:
Spätná väzba Reakcia
Médiá
SPRÁVA Odosielateľ Kódovanie Dekódovanie Príjemca
ŠUMY
Obr. č. 5. 1: Prvky komunikačného procesu podľa Philipa Kotlera
Kľúčovými prvkami všetkých modelov sú odosielateľ, t.j komunikátor a príjemca. Sú
rovnakou mierou zodpovední za proces prenosu informácie a jej pochopenia.
Komunikátor je jednotlivec alebo skupina, ktorý má myšlienku, správu a chce ju
preniesť k príjemcovi.
Príjemca je jednotlivec alebo skupina, ktorý/á správu prijíma a prekladá do prijateľnej
formy. Komunikátor musí nápad alebo informáciu, najskôr pretransformovať do zmysluplnej
formy, t.j. zakódovať a poslať ako správu, respektíve informáciu, pomocou verbálnych,
neverbálnych alebo písaných prostriedkov. Tieto prenosové prostriedky označujeme ako
médiá (kanály). Informácia je potom prostredníctvom zmyslov príjemcu zachytená
a dekódovaná, t.j. pretransformovaná do jemu prijateľnej, resp. pochopiteľnej podoby.
Obr. č. 5. 2: Jednoduchý komunikačný proces podľa Blythea, J.: Marketing communications.
Pearson Education Limitied England, 2000.
144
Pre toho, kto má informáciu spracovať, je dôležitá jej kvalita. Neexistuje objektívna
miera hodnotenia kvality informácie. Vo všeobecnosti by však informácia mala spĺňať
nasledovné vlastnosti:
relevantnosť
vierohodnosť (správnosť)
pochopiteľnosť (jednoduchosť)
presnosť
aktuálnosť, včasnosť
frekvencia poskytovania (napr. štvrťročná správa hodnotenia cieľov podniku).
Z hľadiska informačných systémov možno bez problémov ovplyvniť: aktuálnosť,
včasnosť, a frekvenciu poskytovania informácie. Kvalitným nastavením informačných
systémov však možno kladne ovplyvniť aj ostatné vlastnosti poskytovanej informácie.
Spätná väzba dáva komunikátorovi informáciu, že prenos prebehol a príjemca
informáciu pochopil.
Kritickým momentom v uvedenom modeli komunikácie je otázka vnímania. Pri
vnímaní ide o to, ako určitá osoba vidí to, čo je predmetom prenosu v procese komunikácie.
Dvaja rôzni ľudia môžu mať na tú istú realitu odlišný uhol pohľadu.
Šum nastáva v prípade, ak príde počas prenosu k skresleniu alebo inému dekódovaniu
zo strany príjemcu, t.j. príjemca si správu vysvetlí po svojom a nedôjde k prieniku toho, čo
chce komunikátor, odosielateľ skutočne povedať príjemcovi. Inak povedané, nepríde
k pochopeniu v plnej miere. Šum, ktorý sa nachádza na niektorom mieste komunikačného
procesu, predstavuje zásah do prenášanej správy, pričom môže ísť o tzv.:
• kódovacie ruchy – čo hovoríme, nie je to isté ako to, čo si myslíme,
• kanálové ruchy – zdeformovaná (nečitateľná) písomná správa, nevhodne použité
slová (príjemca im nerozumie) a pod.,
• dekódovacie ruchy – počujeme, čo počuť chceme (v súvislosti s vnímaním).
Ďalším dôležitým aspektom v získaní čo najväčšieho prieniku je samotné médium,
komunikačný kanál.
145
Pri jednosmernej komunikácii vedie komunikačný kanál iba jedným smerom, t.j. od
komunikátora k príjemcovi, a nie späť. Príkladom môže byť písomná správa, rozhlas a pod.
V niektorých podnikoch je zaužívaný spôsob vedenia ľudí, kedy nadriadení jednosmerne
prenášajú správy na podriadených a nesledujú spätné väzby a pod. Spôsob jednosmernej
komunikácie spravidla prináša menší prienik v pochopení, prenose danej správy.
Dvojsmerná komunikácia umožňuje značne rozširovať, zväčšovať rozsah pochopenia.
Umožňuje akési striedanie úloh komunikátora a prijímateľa. Umožňuje prenos informácie,
správy od osoby A (odosielateľa) k B (príjemcovi) a naopak, od B (stáva sa odosielateľom)
k A (stáva sa príjemcom). Ako príklad možno uviesť rozhovor v telefónnom styku, alebo
rozhovor tvárou v tvár. Pri dvojsmernej komunikácii sa čas prenosu predlžuje, kvalita sa však
zlepšuje. Pre manažérsku prax, je potrebné zvažovať, kedy a aký spôsob prenosu je užitočné
zvoliť. V súčasnosti sa v našich podnikoch možno stretávať s čoraz väčším záujmom
o dvojsmernú komunikáciu.
V publikácii3 Chmela "Propagace" je uvedená komunikačná schéma, ktorá hovorí o
postupných krokoch komunikačného procesu. Šípky vyjadrujú nielen postup od nevedomosti
k presvedčeniu, ale súčasne aj aktivitu a účinnosť reklamného pôsobenia.
Akcia Presvedčenie Dôvera Porozumenie Povedomie Nevedomosť
Obr. č. 5. 3: Komunikačná schéma
3 Chmel, Z.: Propagace. Ante Brno, 1997Z.
146
Hierarchia komunikačných účinkov
Komunikačný proces neúčinkuje na jednotlivca priamo a okamžite. Jeho účinky môžu
byť rôznorodé. Celý komunikačný proces má účinky zoradené podľa hierarchie zobrazenej na
obrázku 5.4
Obr. č. 5. 4: Hierarchia komunikačných účinkov
Na jednej strane máme zákazníka, ktorý nemá o výrobku ani poňatie. Na druhej strane
v hornej častí hierarchie nájdeme zákazníka, ktorý výrobok naozaj kupuje. Problém hierarchie
účinkov marketingovej komunikácie spočíva v tom, že proces je značne variabilný. To
znamená, že môžeme nájsť jednotlivca, ktorý spozná výrobok a chce si ho kúpiť len potom,
čo si preštuduje jeho komplexné vlastnosti. Na druhej strane nájdeme toho, kto si kúpi
výrobok impulzívne bez toho, aby si o ňom utvoril vlastnú mienku - hovoríme
o impulzívnom nákupe.
Model hierarchie účinkov marketingovej komunikácie môže byť dobrou pomôckou
najmä pri plánovaní komunikačných kampaní, keďže rôznorodé komunikačné metódy a štýly
zodpovedajú pozícii zákazníka v danom modeli hierarchie účinkov. Napr. keď sa na
existujúci trh uvedie nový výrobok, prípadne ak výrobok, ktorý už existuje, je uvedený na
nový trh, málokto, alebo nikto z potenciálnych zákazníkov nebude o výrobku vedieť nič.
V komunikačnom procese bude teda významné vytvorenie dobrého mena – branding.
Je dôležité vedieť, aký význam majú v komunikačnom procese znaky. Znaky
predstavujú všetko to, čo má pre nás určitý význam v danom kontexte. Rozdeľujú sa do 3
skupín:
147
1. IKONY – obrázky, piktogramy - znaky, ktoré vyzerajú ako predmety, alebo situácie, ktoré
pre väčšinu ľudí znamenajú to isté. Napr. obrázok, kde sú nakreslení ľudia na pláži, by
väčšina interpretovala ako znak dovolenky, aj keď by to možno pre nich nebol práve ten
správny typ dovolenky.
2. INDEX – je znak, ktorý sa vzťahuje na predmet „kauzálnou väzbou“. Napr. ľudia sú
uzrozumení s tým, ak vidia televíznu reklamu, kde si napr. atlét po športovom výkone ide
zobrať pivo. Interpretácia väčšiny divákov - potrebuje tekutiny – nemusí sa za to hanbiť, je to
v poriadku, aj keď ide o alkoholický nápoj.
3. SYMBOL – je umelá značka, znak, ktorý bol vytvorený schválne preto, aby bol
interpretovaný v danom kontexte tak, ako si to želáme. Napr. symboly spletené šípky -
recyklovateľný materiál atď.
Najprirodzenejšie symboly sú slová. Slová majú jediný význam a je určený ľuďom. Počas
stáročí sa ich význam mení. Význam jednotlivých slov môže byť klasifikovaný ako
• denotatívny – slovo má rovnaký význam pre všetkých,
• konnotatívny – slovo má iný vedľajší význam pre každého jednotlivca.
Pre ľudí, ktorí pracujú v marketingu, je práve konnotatívny význam slov dôležitý.
Musia sa snažiť, aby jednotlivé slová použité v komunikačných kampaniach, mali na
zákazníkov empatický, čiže pozitívny vplyv. Jednoduchšie je, ak majú marketéri a adresáti,
zákazníci ten istý pôvod, čo sa týka všeobecného vzdelania, pôvodu, minulosti,
prostredia, výchovy, postojov, názorov a očakávaní.
Semiotika, syntax a semantika sú oblasti vedy, ktoré študujú a zaoberajú sa práve tým,
aby každému slovu – symbolu bol priradený správny význam.
Semiotika sa zaoberá teóriou o systémoch znakov, o ich fungovaní v spoločnosti, o ich
vzťahoch k mysleniu, objektívnej realite a k človeku. Význam, ktorý dáva jednotlivec
znakom, symbolom predstavuje interakciu medzi ním a textom. Text je vytvorený zo značiek,
kódov, symbolov – ktoré patria do jedného systému (znakov) tak, aby dával celému textu
význam, mýtus. Sociálny proces vytvára potešenie z porozumenia, ako aj poznávacie, alebo
racionálne aktivity.
Syntax, spájanie slov do viet, tvorba viet, syntaktických celkov, je náuka o vetnej
skladbe, o spájaní pojmov, symbolov do viet, súdov. Syntax sa zaoberá optimálnou štruktúrou
komunikácie. Slová, symboly a znaky menia svoj význam, ak sa zmení štruktúra, kontext,
148
alebo ak sa zmení ich výzor. Platí tiež, že to isté slovo môže mať dva rozdielne významy
v dvoch vetách, alebo celý komunikačný odkaz, napr. v reklame, nadobudne iný význam,
podľa toho, kde je umiestnená a v akom prostredí ju vidíme.
Semantika, náuka o význame jazykových jednotiek, sa zaoberá spôsobom, akým sa
slová viažu na vonkajší svet, realitu. Nie je to iba štúdium významu slov, ale semantika
vlastne študuje, či jednotlivé slová sú vhodné, alebo nie sú vhodné. Komunikácia je často
neverbálna, to znamená bez slov, pretože existuje veľa iných spôsobov, akými sa dá
vyjadriť to, čo chceme povedať. Iba 30 percent komunikačného procesu používa slová.
Ľudia a podniky komunikujú vďaka nonverbálnym prvkom: zvuku, čuchu, sluchu, číslam,
artefaktom aj kinetke. Práve marketéri veľmi často využívajú neverbálnu komunikáciu.
Napr. parfémy a krémy v časopisoch pre ženy, propagačné perá, mydlá vtipné predmety,
apod., na ktorých je nakreslené, alebo napísané meno podniku. Napr. aj logo, alebo meno
podniku majú v sebe určitý význam. O to, aby bol pozitívny, sa snažia všetci marketéri. Dá sa
povedať, že je to jedna z najťažších úloh. Najväčší problém s tzv. „zdržanlivými jazykmi“ je
v tom, že nie sú univerzálne z kultúrneho hľadiska. Veľkým problémom je, že väčšina
nuansov jedného jazyka sa nedá preniesť do jazyka iného, do iných kultúr. Vzniká problém,
nazývaný etnocentrizmus. Etnocentrizmus je jedna z mála vlastností, ktorá je typická pre
všetky „kultúry“, národy. Ľudia - etniká - majú tendenciu veriť, že ich vlastná kultúra je tá
správna, naproti tomu akákoľvek iná je tá nesprávna, alebo len zlá kópia tej správnej, svojej
vlastnej. To vedie často k nedorozumeniu v komunikácii, alebo k jej zavrhnutiu. Veľmi málo
marketingových odkazov a reklamy sa dá použiť globálne na celom svete, s malými
výnimkami, ktoré sa využívajú globálne4. Keď sa plánuje prístup k novej reklamnej
kampani, bolo by nesprávne predpokladať, že jednotlivci iných kultúr a národností môžu
priraďovať rovnaký význam jednému symbolu. Reklama teda prenáša kultúrny význam do
výrobkov.
5.3 VPLYV KULTÚRNYCH FAKTOROV NA KOMUNIKAČNÝ ÚČINOK
Kultúrou sa označuje úroveň dosiahnutá pri pestovaní určitých oblastí života. Má vplyv
na utváranie našich vzorov a akceptovanie štandardných noriem správania sa. Spoločnosť a
kultúra, v ktorej vyrastáme, zásadným spôsobom usmerňuje správanie človeka, ktoré je na
rozdiel od nižších živočíchov prevažne naučené v priebehu postupnej socializácie -
149
prispôsobeniu sa životu v spoločnosti. Kultúra zásadne prispieva k formovaniu dominantných
spotrebiteľských čŕt už v období detstva a dospievania. Základné vzory správania sa tvoria v
rodine, v škole, v priateľských vzťahoch. V tomto prostredí sa preberajú základné predstavy o
hodnotách a ich hierarchii. Kultúru teda môžeme definovať ako zreteľný prvok správania sa,
ktorý závisí od jednoduchých základných názorov, skúseností, presvedčenia a tradícií,
nárokov a ambícií. Tieto predstavujú hodnoty odovzdávané z generácie na generáciu a
postupované prostredníctvom rodín a subkultúr so svojimi charakteristickými životnými
štýlmi a prístupmi.
Vplyv kultúry na správanie sa jednotlivca vyjadruje nasledujúca schéma č. 5.5:
Skúsenosť Základné. názory
Tradície Ašpirácie, ambície
SPOLOČ. VZŤAHY
KULTÚRA
Kultúrne štandardy (normy) Právne hodnoty
Hodnotové systémy
Štandardy prijateľného správania
Vnímanie potrieb (želaní)
Vlastné prioritné hodnoty, konvencie, názory a správanie
Obr. č. 5. 5: Vplyv kultúry na správanie sa jednotlivca
4 Pre britského občana - lev je patriot, pre francúzskeho je patriotom kohút a pre amerického zase orol.
150
Napr. šetrnosť a sporenie boli v minulosti tradičnými znakmi západných kultúr. Tieto
kultúry prešli významnými zmenami: používanie kreditných kariet sa stalo charakteristickou
črtou osobných výdavkových vzorov a malo za následok väčšiu preferenciu úverových
nákupov. Podobne nápadná spotreba, alebo vystavovanie bohatstva a zámožnosti navonok, sa
taktiež v súčasnosti akceptuje ako prijateľná forma správania, hoci tradičné konzervatívne
typy sú šokované nad individuálnymi krajnosťami. V minulosti bolo vhodnejšie ukazovať
osobné bohatstvo pri zakladaní škôl, kostolov, alebo nadáciou charitatívnych spolkov.
Kultúra a subkultúra
Štandardy správania národov alebo spoločností môžu byť determinované jednou -
dominantnou kultúrou spolu s celým radom subkultúr. Tieto subkultúry majú zreteľné
charakteristiky, založené na sociálnych, vekových, alebo zemepisných faktoroch, prípadne na
etniku, náboženstve alebo iných činiteľoch. Ich spoločenské správanie môže byť zhodné s
dominantnou kultúrou, ale môže sa aj odlišovať. Identifikovať subkultúry je obzvlášť dôležité
pre marketing, pretože ich efekt - v typoch, alebo značkách produktov a služieb - sa
výraznejšie prejavuje u tých, ktorí lipnú na hodnotách svojej subkultúry. Na základe
kultúrnych vplyvov sa môže segmentovať trh napr. na mládežnícky trh, trh dôchodcov,
etnických menšín, náboženských subkultúr, trh subkultúr podľa identifikovateľného
životného štýlu a pod. V praxi má faktor kultúry veľký význam najmä v rámci
medzinárodného obchodu a hlavne na mimoeurópskych trhoch. Ignorovanie, alebo dokonca
urážanie miestnej kultúry môže len ťažko viesť k úspechu.
Kultúra a jazyk
Kultúra nachádza svoje vyjadrenie v jazyku, používanom príslušníkmi danej kultúry
alebo subkultúry. Ak v určitej krajine odmietajú komunikovať vo svetových jazykoch, musia
podnikatelia jednať len jazykom miestnym. O jazyku však nehovoríme len v zmysle
lingvistickom, ale má aj určitý širší význam. Jazyk je skutočným nástrojom kultúry. Marketér
bude musieť rozumieť a použiť "správny jazyk", ak chce dosiahnuť efektívnu komunikáciu na
trhu. Voľba jazyka je napr. obzvlášť dôležitá v dorozumievaní sa s mládežou, alebo s
dôchodcami na ich trhoch. Obidve skupiny dokážu byť ľahko znudené, prípadne zastrašené
151
jazykom a pojmami, ktoré môžu pochopiť ako nemoderné, trendové, povýšenecké, rušivé -
jednoducho nevhodné.
Tradičné, prosperujúce a nadbytkové kultúry
V súlade s marketingovými cieľmi sa zvyknú kategorizovať kultúry tradičné,
prosperujúce a nadbytkové. Pre marketingové stratégie podnikov orientovaných na kvalitu a
environment má táto kategorizácia zvlášť veľký význam.
Tradičné kultúry majú korene v minulosti, sú typické veľkou úctou k náboženstvu a
morálnym zvyklostiam, k tradičnej hierarchii autority v rodine, k sociálnemu rozvrstveniu a
triednej štruktúre. Sú typické tiež pre krajiny s nízkou úrovňou hrubého domáceho produktu
pripadajúceho na jedného obyvateľa. Nákupné a spotrebiteľské zvyky sú pevne zakotvené v
spotrebiteľských vzoroch Túto bariéru je ťažké prelomiť. Atakovanie takýchto kultúr môže
mať nesmierne nepriaznivé dôsledky. Ako príklad môže slúžiť Irán, kde kvôli úpadku
tradičných zvykov, bol násilne potlačený rozvoj západnej civilizácie a nastolená forma
náboženského diktátu.
Prosperujúce kultúry sú kultúry, ktoré začali upúšťať od tradícií minulosti, aby sa
mohli ďalej rozvíjať. Prosperujúce kultúry sa často tvorili na princípoch svojpomoci a
voľného podnikania. Typickým príkladom boli USA a severná Európa do roku l95O.
Nákupné vzory sa vyvíjali poznačené tradičnými koreňmi, prezentoval sa osobný majetok a
vlastníctvo. Tam, kde sa prosperujúce kultúry vyvíjali z tradičných, existuje stále nevyhnutné
napätie medzi týmito dvoma prúdmi a možné konflikty ovplyvňuje aj význam a vývoj
marketingu.
Nadbytkové kultúry zahrňujú industriálne spoločnosti USA, Japonsko, západnú
Európu po druhej svetovej vojne. Kým osobné vlastníctvo a majetok zostávajú dôležité,
takéto spoločnosti si môžu dovoliť veľkorysé sociálne zabezpečenie pre celú populáciu ako
chudobných, tak aj bohatých. Táto skutočnosť tiež predstavuje príležitosť pre dynamický
rozvoj osobných výdavkov na tovary a služby, spolu s poskytovaním dobrých životných
podmienok. V konečnom dôsledku ide o marketingové príležitosti. Práve pre prosperujúce
a nadbytkové kultúry je aktuálna komunikácia v zmysle posilnených
environmentálnych spotrebiteľských apelov.
152
Kultúrne trendy
Rozdiely v kultúrach spôsobujú závažné rozdiely v preferenciách statkov, pričom
kultúra má značný vplyv na preferencie a správanie sa jednotlivca, zatiaľ čo spätný vplyv
správania na kultúru je len pomalý. Kultúra sa síce môže meniť s časom, ale mení sa
pomalšie. Jedinci, ani príslušníci subkultúr nemôžu zmeniť svoj etnický pôvod, rasu alebo
rodinnú históriu a len ťažko môžu meniť svoju krajinu alebo náboženstvo. Problém so
zmenou kultúry a jej nízka miera znehodnotenia znamená, že kultúra je pre jedinca po dobu
jeho života z veľkej časti stálou veličinou.
Medzi ekonómami a sociológmi, resp. antropológmi je značná polemika, ktorej podstata
spočíva v tom, že na jednej strane ekonómovia uznávajú tradičný predpoklad o stabilnom
vplyve kultúry na preferenciu statkov, na druhej strane však niektorí antropológovia a
sociológovia tvrdia, že kultúra natoľko ovláda správanie, že tu zostáva len neveľký priestor
pre voľbu, čo je podľa nášho názoru značné precenenie významu jej vplyvu. Dôležitým
diferenciačným faktorom môže byť, do akej miery je individuálne správanie zvykové. Ak sú
jedinci založení zvykovo a ak boli ochotní spolupracovať v minulosti, potom je možné, že
zostanú ochotní k spolupráci dokonca aj vtedy, keď by mohli z nekooperatívneho správania
získať nejakú výhodu5. Kultúrne vplyvy majú dynamický charakter. Hoci sa berú do úvahy
pokusy ortodoxne-tradičných spoločností, napr. tých, ktoré sú založené na fundamentálno-
islamských princípoch - vrátiť čas späť, vo všeobecnosti kultúrne vplyvy, ako súhrn hodnôt,
podstupujú relatívne pomalú evolúciu a vývoj. Toto sa prejavuje v spotrebiteľských a
výdavkových vzoroch. Napr. v západných spoločnostiach sa ženy stali ekonomicky
dôležitejšie ako doteraz. Veľa žien je rovnocenných s mužmi ako spotrebiteľmi a
zarábajúcimi. Podobne populačná dynamika priniesla dominanciu kultúry mladých, so svojím
trhom. V priebehu dvadsiateho storočia sa vynorilo na západe obrovské množstvo dôchodcov
5 Becker uvádza ako protipríklad svedectvo o komunizme k tvrdeniam o absolútnej nadvláde kultúry
nad správaním. Mnohé kultúry, vrátane Číny, Ruska, strednej Európy atď. sa pokúšali uplatniť komunistický recept na usporiadanie ekonomiky. Komunistická ideológia prehlasovala, že komunizmus by mohol zmeniť orientáciu pracujúcich a spotrebiteľov, aby sa viac starali o blahobyt štátu a menej o blahobyt vlastný. Doposiaľ každý komunistický režim, nezávisle na kultúre, zlyhal pri dosahovaní akejkoľvek trvalej zmeny orientácie, a to najmä z toho dôvodu, pretože odmena za prácu neodrážala to, ako usilovne ľudia pracovali. Preto sa priklonili všetci k tomu - a to úplne nezávisle na tom o akú kultúru sa jedná - pracovať menej. Pretože také správanie sa stáva zvykové, mnohí jedinci v krajinách bývalého komunistického tábora doposiaľ nezískali dobré pracovné návyky.
153
a ich kultúry. Najvýznamnejšou zmenou v kultúrnych vplyvoch na spotrebiteľov vo svete za
obdobie posledných desaťročí je nástup týchto všeobecných trendov: zbližovanie kultúr,
rastúci význam voľného času, zmeny v hierarchii hodnôt, najmä túžba po vysokom životnom
štandarde.
Hierarchia hodnôt
Hodnoty sú vnútornými ideami, riadiacimi veličinami ľudí, ktoré ovplyvňujú alebo
určujú správanie sa jednotlivcov alebo skupín. V zásade môžu byť analyzované všetky oblasti
života ľudí a takmer všetky zistené posuny hodnôt majú vplyv na spotrebu, niektoré priamo,
iné nepriamo. Hodnoty sa v dejinách ľudstva menili vždy, ale zdá sa, že zmeny ostatných
desaťročí sú podstatnejšie, rýchlejšie, kompaktnejšie, vyskytujú sa geograficky
veľkoplošnejšie ako doteraz. Zahŕňajú všetky oblasti života. V protiklade k predchádzajúcim
obdobiam sú súčasné vzory hodnôt veľmi nestabilné. Je to celosvetový trend. Môžu sa meniť
v priebehu niekoľkých rokov a stavajú tak pred marketingových expertov často úplne nové
situácie. Podstatným poľom výskumu hierarchie hodnôt sú tie oblasti, ktoré expertov
marketingu najviac zaujímajú, teda: spotreba, majetok a peniaze, práca a voľný čas,
manželstvo a rodina, sebarealizácia, morálne princípy, vzťah k životnému prostrediu a
spokojný život. Zatiaľ čo pri pôsobení na vnútornom trhu sa možno oprieť aj o intuitívne
vedomosti o mentalite spotrebiteľa, o výsledky sociologických prieskumov verejnej mienky,
pri expanzii na svetový trh sa javí nevyhnutné veľmi účelne a vedecky poznávať zmeny v
systéme a poradí hodnôt a postojov. Je potrebné poznávať aj tzv. nepísané normy a pravidlá
správania sa jednotlivca v danej spoločnosti. Len takým spôsobom sa dá predchádzať
možným neúspechom v komunikácii so spotrebiteľmi v konkurenčnom zahraničnom
prostredí. O zmenách hodnôt z titulu zmien života v minulých desaťročiach sa hodne
diskutuje, čo má enormný vplyv aj na marketing. Zmena hodnôt, ktorá nastala v posledných
rokoch všeobecne vo svete, je taká presvedčivá, že sociológovia tvrdia, že ľudia mladší ako
tridsať rokov prináležia k inému "okruhu kultúry", než tí, ktorým je viac ako tridsať. Pri
porovnaní výsledkov prieskumu na Slovensku s prieskumami v zahraničí, možno skutočne
konštatovať významné rozdiely v hierarchii hodnôt podľa národných odlišností a mentality.
Všeobecne je však v štátoch s rozvinutou trhovou ekonomikou zaevidovaný posun v
životných hodnotách v zmysle "všeobecného spochybňovania" ako hlavnej charakteristiky
súčasnosti. Jedným z aspektov životných hodnôt, ktorý je zvlášť nápadný, je aj odmietanie
autority v rodine, škole, v cirkvi, v štáte. Prinajmenšom je spochybňovaná kultúra starších. V
154
hodnote výkon a výsledok, hoci je na poprednom mieste, je na druhej strane prílišná
fetišizácia výsledkov predmetom kritiky. V spoločnosti je požadovaná rovnosť, demokracia a
účasť, v súkromí pôžitok a dobrodružstvo, neviazanosť a samostatnosť. Zosilnený obrat k
individualizmu a hedonizmu je zrejmý. Altruizmus a nezištnosť nie sú vo vysokom kurze.
5.4 PROFIL ZÁKAZNÍKA V ROKU 2020
Podľa odborníkov bude budúca generácia zákazníkov:
- žiadať možnosti lepšieho, rýchlejšieho a ľahšieho rozhodovania,
- zákazníci budúcnosti budú nepochybne mať viac vedomostí, informácií,
- budú inteligentnejší, informovanejší, skeptickejší a oveľa náročnejší než sú tí dnešní,
- budú mať menej času, takže si budú mimiriadne ceniť rýchlosť a výhodnosť pri
nakupovaní vysoko kvalitného tovaru a služieb,
- budú chcieť nakupovať v úplne transparentných obchodoch, či už tradičných – fyzických,
alebo virtuálnych,
- budú žiadať expertné služby - zrejme vo virtuálnej forme - poskytujúce podľa voľby
zákazníka informácie a doporučenia pre rozhodovanie o nákupe. Také služby pomôžu
rýchle a dobre sa rozhodnúť o konkrétnom nákupe,
- budú potrebovať lepší systém pre zvládnutie stresu,
- okamžitý prístup k informáciám povedie k tomu, že si ľudia budú viac uvedomovať riziko
a nebezpečie, ktoré im hrozí napríklad pri cestovaní a budú sa im chcieť vyhnúť,
- na druhej strane budú chcieť vidieť nové veci a mať autentické nové zážitky. Vznikne
obrovský trh pre umelé, inžiniersky vytvorené zážitky, aké dnes napríklad ponúkajú
zábavné parky typu Disneyland,
- budú chcieť mať úžitok z inovácií, ale hlavne budú vyžadovať, aby sa s každým
zachádzalo individuálne,
- budúcnosť patrí personalizovaným výrobkom a službám a všetko smeruje k tomu, aby
zákazník mohol v čo najväčšej miere a podľa svojich individuálnych potrieb ovládať
všetko, čo používa.
Úlohou marketingu je, na základe kvalitných informácií a v dostatočnom predstihu,
predvídať premeny v kultúrnych vplyvoch pôsobiacich na obyvateľstvo a v hierarchii hodnôt
spotrebiteľov. Kvalita komunikácie so spotrebiteľmi o aktuálnych, nových produktoch je
základom úspešnej realizácie obchodných príležitostí. Prispôsobenie až podriadenie
komunikačných foriem, nástrojov a prostriedkov kultúre považujeme za nevyhnutné.
155
5.5 KOMUNIKAČNÝ SYSTÉM A STRATÉGIA JEHO TVORBY
Komunikačný systém v podniku podľa klasických Kotelrových definícií tvoria ľudia,
zariadenia a procedúry na zber, triedenie, analýzu, hodnotenie a distribúciu údajov,
potrebných pre zabezpečenie efektívnej internej a externej komunikácie, za účelom získania
včasných a presných informácií pre potreby rozhodovania.
Problematika budovania účinného integrovaného komunikačného systému v podniku je
v súčasnosti veľmi aktuálna. Ako bolo uvedené, jeho vytvorenie predpokladá správne
definovať prvky, štruktúru, vymedziť vzájomné väzby a navrhnúť aplikačné metódy a zdroje
potrebné na realizáciu. Zmyslom je dorozumievanie, výmena informácií medzi
odosielateľom, komunikátorom a príjemcom. Starostlivosť o kvalitu v procese komunikácie
prispieva k upevňovaniu dôvery zúčastnených subjektov, čo má zároveň významný vplyv na
pozitívne výsledky podnikateľskej aktivity, najmä ak príjemcom je potenciálny zákazník.
Moderná firma má vytýčené svoje ciele v oblasti komunikácie. Sú vyjadrením toho, čo
chce firma dosiahnuť. Súhrn zámerov a činností, ktoré podnik používa na dosiahnutie svojich
cieľov v oblasti internej komunikácie, čiže dorozumievania, oznamovania a prenose
informácií komunikačným kanálom vnútri podniku, ale tiež externej komunikácie –
dorozumievania a prenose informácií so zákazníkmi, dodávateľmi a ďalšími subjektami
trhového prostredia, tvorí komunikačnú stratégiu. Stratégia musí byť prepracovaná
v špecifických programoch, ktoré musia byť efektívne uskutočňované a prípadne korigované,
ak sú pri dosahovaní cieľov málo úspešné. Komunikačná stratégia veľmi úzko súvisí a
vychádza z celkovej podnikovej stratégie, resp. v nižšej hierarchickej úrovni z marketingovej
stratégie, pričom sa ďalej rozpracováva do ďalších čiastkových strategických podsystémov.
Komunikačná (propagačná) stratégia
MARKETINGOVÁ STRATÉGIA
PODNIKOVÁ STRATÉGIA
Obr. č. 5. 6: Hierarchia podnikových stratégií
156
Komunikačná stratégia (často nazývaná ako propagačná stratégia) na podporu predaja
v podniku je základom pre dlhodobé riadenie činností, ktoré vedú k získaniu výhod v
trhovej pozícii prostredníctvom komunikácie medzi podnikom a zákazníkom. Jej hlavným
cieľom je pozitívne vnímanie podniku a pozitívne ovplyvnenie rozhodovacieho
a nákupného procesu zákazníka 6
V teórii podľa Ph. Kotlera sa porovnáva tzv. stratégia tlaku a stratégia ťahu.
Stratégia tlaku predstavuje marketingové činnosti výrobcu (predovšetkým činnosť
predajnej sily a podporu obchodu) zamerané na sprostredkovateľov. Mali by ich stimulovať
k objednávkam a nákupu výrobku a k jeho podpore u konečných zákazníkov, spotrebiteľov.
Stratégia ťahu predstavuje marketingové činnosti (predovšetkým propagáciu a
podporu spotrebiteľa) zamerané na konečného zákazníka, spotrebiteľa. Snaží sa ich
stimulovať k tomu, aby nastal dopyt po určitom výrobku u sprostredkovateľov a tak ich
nepriamo donútili k objednaniu produktu u výrobcu.
Stratégia komunikácie so zákazníkom môže v zásade plniť funkcie: informačnú,
presvedčovaciu a pripomínaciu. Stratégia by mala byť súčasťou marketingovej politiky,
mala by mať jasný charakter, vyplývajúci z výskumu trhovej pozície podniku. Mala by
jasne určovať, kam smeruje tok informácií, čo máme v úmysle dosiahnuť a ako sa bude
merať úspech a predpokladané časové rozpätie.
Najčastejšie chyby v tvorbe a realizácii komunikačnej stratégie sú:
♦ Nejasné vymedzenie vlastného poslania firmy,
♦ komunikačný systém neobsahuje zásadný koncepčný prístup,
♦ hodnotenie výsledkov pôsobenia komunikačnej stratégie je nedostačujúce.
Ako bolo uvedené, externú komunikáciu so zákazníkom zabezpečuje komunikačný
subsystém, ktorý možno vymedziť ako súčasť komplexného podnikového komunikačného
systému. Jeho prvky sú: reklama, podpora predaja, public relation, osobný predaj a ďalšie
podľa aktuálnej situácie podniku V každom z uvedených existuje súbor špecifických
6 D. E. Schultz v knihe "Moderní reklama" popisuje tento typ stratégie ako formuláciu reklamného posolstva správ, ktoré hovorí o východiskách a charakteristikách riešenia problému, výrobku či služieb cieľovému trhu.
157
nástrojov a prostriedkov, ktoré sa vzájomne dopĺňajú, kombinujú podľa potrieb a zámerov
firmy. Využitie týchto prvkov a nástrojov komunikácie je zamerané v psychologickej rovine
na ovplyvňovanie zákazníkov v jednotlivých fázach rozhodovania sa o kúpe. Spätné reakcie
sú jednak zdrojom informácií o požiadavkách zákazníkov na produkt a jednak môžu byť
podnetom pre prehodnotenie zavedeného komunikačného systému.
Kvalitu komunikačného systému podmieňujú najmä tieto faktory:
- Image a corporate identity firmy,
- komunikačné kanály,
- kvalita komunikačnej správy,
- vlastný prístup k hodnoteniu významu marketingovej komunikácie.
Z pohľadu prístupu k významu marketingovej komunikačnej stratégie môžeme firmy
rozdeliť do troch základných skupín:
l. Firmy, ktoré sú toho názoru, že s trhom netreba komunikovať. Takto uvažujúce firmy
obyčajne nevyužívajú potenciál, ktorý im trh ponúka.
2. Firmy, ktoré plánovanie a realizáciu svojej marketingovej komunikačnej stratégie
uskutočňujú sami, vo vlastnej réžii. Dôvodom môže byť:
- presvedčenie vrcholového manažmentu o tom, že nie sú dostatočne veľkí aby potrebovali
profesionálny servis - tento prístup prevažuje,
- manažment je presvedčený o vlastnej schopnosti, plánovať a realizovať tieto aktivity vo
vlastnej réžii, vlastnými pracovníkmi,
- zlé predchádzajúce skúsenosti s profesionálnymi agentúrami tohto typu.
Problémy môžu nastať najmä v štýle práce, v nesprávnej voľbe médií, atď.
3. Firmy, ktoré aktívne spolupracujú s profesionálnymi agentúrami. Ich úspech závisí
od kvality práce zvolenej agentúry a od kvality jej know-how.
5.6 REALIZÁCIA MARKETINGOVEJ KOMUNIKÁCIE
Komunikácia s trhom zo strany podnikov je všeobecne predmetom veľmi častej kritiky
zo strany verejnosti na Slovensku. Medzi najfrekventovanejšie námietky v rámci realizácie
marketingovej komunikácie patria výhrady voči agresívnej reklame, ktorej sa niekedy právom
158
vyčíta výdavková neproporcionálnosť, nízka úroveň spracovania, podporovanie nadmernej
spotreby a nedodržiavanie etických spoločenských pravidiel.
Základné nedostatky v realizácii marketingovej komunikácie, ktoré sa prejavujú u
firiem, môžeme rozdeliť do týchto rámcových oblastí:
- Nevyjasnená línia správania sa k vonkajšiemu prostriedku,
- krátkodobosť a veľká rozptýlenosť komunikačných nástrojov,
- v komunikácii sa veľká pozornosť venuje cenám, menej sa vyzdvihuje kvalita produktu a
jeho konkrétne vlastnosti,
- umelecká úroveň i vypovedacia schopnosť komunikačného obsahu je v mnohých
prípadoch málo pôsobivá, nepríťažlivá,
- hodnotenie komunikačného účinku je nedostatočné. Súvisí zvyčajne s nedostatkom
teoretických vedomostí o metódach hodnotenia.
Najčastejšie chyby, ktorých sa marketéri dopúšťajú pri koncipovaní obsahu
komunikačnej správy vyplývajú najmä z týchto skutočností:
- Hodnotenie kvality informácie pretransformovanej do správy, jej obsah, zakódovanie a
následné dekódovanie sa posudzuje často iba očami zadávateľa, nie očami cieľovej
skupiny,
- marketéri podceňujú skutočnosť, že zákazník trpí na presýtenosť informáciami bez toho,
že by to vedome vnímal,
- podcenenie vedeckej analýzy produktu ako určujúceho činiteľa pre tvorbu komunikačnej
správy.
Marketingový komunikačný program – mix marketingovej komunikácie
Mix marketingovej komunikácie podniku zahrnuje širokú škálu komunikačných
nástrojov a prostriedkov, ktoré majú marketéri k dispozícii, aby v procese plnenia
naplánovaného komunikačného programu efektívne oslovili zákazníkov a premenili ich z
potenciálnych na zákazníkov reálnych. Celkový marketingový komunikačný program sa
realizuje ako mix - kombinácia reklamy, osobného predaja, podpory predaja, úpravy
miesta predaja, public relations a budovania identity firmy, sponzorstva, výstav, starostlivosti
159
o obaly, resp. balenie, prípadne ďalšími nástrojmi priameho marketingu, alebo
elektronického marketingu.
Vhodnosť použitia každého z uvádzaných nástrojov je potrebné analyzovať
s prihliadnutím na existujúcu situáciu, pretože každý z nich má svoje výhody a nevýhody.
V určitých situáciách je možné a aj potrebné využívať optimálnu kombináciu viacerých
nástrojov súčasne. V každej z uvedených kategórií existuje súbor špecifických prostriedkov,
ktoré sa vzájomne dopĺňajú, kombinujú podľa potrieb a zámerov firmy.7
Hlavným poslaním mixu marketingovej komunikácie je odovzdanie množstva
informácií zákazníkom, distribučným cestám, resp. ďalším subjektom vonkajšieho
marketingového prostredia. Často sa orientuje sa na oblasť reprezentácie firmy a jej výkonov
budúcim zákazníkom, s ktorými komunikuje o vlastnostiach produktov a ich schopnosti
uspokojovať potreby. Cieľom je významne podnietiť predaj a tým prispievať k dlhodobému
ziskovému výkonu firmy.
7 Definovanie niektorých frekventovaných pojmov z oblasti marketingovej komunikácie je často zložité.
Nedorozumenia vznikajú jednak z rôznych prístupov americkej (Kotler, Borden, Robinson) a nemeckej školy (Meffert, Meissner, Becker), ktoré trochu odlišne - nie však obsahovo významne - ponímajú promotion, propagáciu, reklamu, podporu predaja atď, a jednak z používania slovenských ekvivalentov pre anglické, resp. nemecké odborné výrazy. Pri bližšom skúmaní poznáme, že niektoré aktivity sú blízke, podobné, ale nie totožné. Napríklad propagácia šíri na rozdiel od reklamy aj informácie mimoekonomickej povahy a v širšom slova zmysle zahŕňa aj príbuzné aktivity public relations, corporate identity, direct mail, sampling, human relations, akvizíciu, aranžovanie, merchandising, modeling atď. (Vzhľadom na novosť pojmov nie sú jednoznačne prijaté preložené slovenské termíny). Zostrojiť schému, vyjadrujúcu prepojenosť alebo súvzťažnosť spomínaných aktivít by bolo značne subjektívne a usilovať o ďalšiu rigoróznu kategorizáciu nemá zmysel, pretože viaceré aktivity sa prelínajú. Niektoré z nich sa líšia od seba svojim cieľom, iné charakterom šírených informácií. Okrem toho je často komplikované určiť, ktorá aktivita je významovo širšia. Záleží aj od zvoleného uhla pohľadu resp. od konkrétnej situácie v praxi. Bez ohľadu na to, aký termín si pre pomenovanie zvolíme, zvyčajne hovoríme o celom rade nástrojov, aktivít v rôznej kombinácii. Aj pre tento aspekt sa zdá byť pre komplex týchto aktivít vhodné označenie "mix marketingovej komunikácie". Medzi hlavné nástroje tohto mixu sa najčastejšie zaraďujú: reklama, podpora predaja, osobný predaj, public relations, doplnený často o priamy marketing, so špecifickými činnosťami, prostriedkami a technikami.
160
Reklama Podpora predaja Public relations Osobný predaj Priamy marketing
Spro- stred- kova- telia
F i r m a
Reklama Podpora predaja Public relations Osobný predaj Priamy marketing
Spo- trebi- telia
Ústne poda- nie
Verej- nosť
Obr. č. 5. 7: Mix marketingovej komunikácie
Účinnosť komunikácie zároveň podporujú aj ďalšie faktory: design výrobku, jeho cena,
obal a jeho farebná úprava, ale aj miesto a atmosféra predaja..
Je logickým dôsledkom, že dochádza k posunu chápania implementácie komunikačného
procesu. Rastú požiadavky na dlhodobosť jeho fungovania vo všetkých fázach nákupného
rozhodovania zákazníka až po ukončenie spotreby. Vzhľadom na značnú diferenciáciu
zákazníkov, musia byť vypracované dlhodobé programy komunikácie. Treba zvoliť rôznu
komunikačnú stratégiu pre jednotlivé trhové segmenty, skupiny a dokonca i pre jednotlivcov.
Vytvorenie komplexného programu účinnej komunikácie a propagácie predstavuje
postupnosť nasledujúcich krokov:
1. Identifikovanie cieľového príjemcu správy, resp. zákazníkov a zistenie ich
vzťahu k firme,
2. zhodnotenie súčasného spôsobu komunikácie so zákazníkmi,
3. určenie spôsobu komunikácie so zákazníkmi v budúcnosti,
4. stanovenie cieľov komunikácie, definovanie očakávaných reakcií,
5. zostavenie komunikačnej informácie, správy,
6. výber komunikačnej cesty,
7. rozhodnutie o rozpočte na marketingovú komunikáciu,
8. stanovenie konkrétneho komunikačného mixu,
9. vypracovanie systému merania účinnosti komunikácie a spätne využitie
výsledkov pri opakovaní postupu,
10. riadenie a koordinácia integrovaného procesu marketingovej komunikácie.
161
Pri vytváraní optimálneho komunikačného mixu zvažujú firmy niektoré faktory, napr:
• Druh trhu (trh spotrebného tovaru, trh výrobných prostriedkov),
• štádium pripravenosti ku kúpe,
• štádium životného cyklu výrobku.
Rozsiahle spektrum komunikačných nástrojov vyžaduje, aby boli navrhované a kombinované
tak, aby zaistili súčinnosť, správne načasovanie a účinok v pomere k vynaloženým nákladom.
Pri definovaní nových trendov do budúcnosti ako dôsledku hodnotenia významu súčasných
metód komunikácie možno konštatovať, že sa nachádzame v takej etape vývoja, ktorá si
vyžaduje úplne nové formy komunikácie so zákazníkmi. Veľký význam nadobúdajú externé
služby integrovanej marketingovanej komunikácie, ktoré sa v praxi uskutočňujú napr. ako:
- Služby full-servisových reklamných agentúr,
- kurierske služby,
- služby lobingu (jedna z foriem marketingovej komunikácie),
- public relations.
Integrovaná marketingová komunikácia produkuje oveľa konzistentnejšie správy
s väčším vplyvom na predaj, Vytvára osobnú zodpovednosť tam, kde predtým nebola.,
zjednocuje imidž značiek firmy a zlepšuje schopnosť firmy odoslať správnu správu
správnemu zákazníkovi v pravý čas a na správne miesto. Čím výraznejšie monopolné
postavenie zaujíma zdroj komunikácie v porovnaní s príjemcom, tým väčší je účinok
komunikácie na príjemcu v prospech zdroja. Najväčší účinok komunikácie nastáva vtedy, ak
je správa v súlade s názormi príjemcu, s ich presvedčením a náladami. Najväčšie posuny
môže komunikácia spôsobiť v málo známych, málo vnímaných alebo okrajových otázkach,
ktoré nie sú v blízkosti centra hodnoteného systému príjemcu. Komunikácia bude
pravdepodobne účinnejšia tam, kde je zdroj považovaný za odborníka, je známy, objektívny,
alebo má sympatie zákazníkov. Na prijatie alebo neprijatie správy má vplyv sociálne
prostredie, názorová skupina alebo referenčná skupina.
Hlavnou úlohou marketéra v oblasti marketingovej komunikácie je vybrať
najvhodnejší súbor nástrojov, ktorými je možné čo najhospodárnejšie osloviť vybrané
skupiny populácie. Pritom je treba vziať do úvahy ekonomické hľadisko. Marketér je
často postavený pred problém vybrať pre komunikáciu vhodnú kombináciu nástrojov
162
z množstva ponúkaných. Pri tomto stave je potrebné, aby bol konečný výber vykonaný
na základe efektívnosti nákladov. Často sa v tomto prípade hovorí o nákladoch na
oslovenie 1000 zákazníkov, divákov, poslucháčov alebo čitateľov.
Podstatou účinného mixu marketingovej komunikácie sú jasne vymedzené ciele a účel,
kvôli ktorému kampaň vykonávame. Čím jasnejšie sú stanovené ciele, tým ľahšie sa
budú merať výsledky.
V odbornej literatúre nachádzame rad modelov, ktoré majú demonštrovať, čo model
marketingovej komunikácie sleduje a čo chce dosiahnuť. Jeden z nich je známy pod
označením AIDA. Každé písmeno predstavuje stav mysle a spôsob správania sa určitej časti
zákazníkov:
• A = pozornosť (Attention),
• I = záujem (Interest),
• D = túžba (Desire),
• A = čin (Action).8
Zákazník si pravdepodobne nekúpi produkt (výrobok či službu), pokiaľ neprejde celým
procesom, ktorý začína upútaním pozornosti, pokračuje vzbudením záujmu o produkt,
vzbudením túžby vlastniť produkt a končí zakúpením produktu. Táto koncepcia je veľmi
jednoduchá a príťažlivá, ale ignoruje niektoré medzičlánky správania sa zákazníka
reagujúceho na reklamnú kampaň alebo kampaň marketingovej komunikácie. Ďalší model bol
vypracovaný Lavidgom a Steinerom (1961)9. S čiastočnými úpravami je zobrazený na obr.
5.8. Úpravy boli vykonané s ohľadom na ciele komunikácie v rôznych štádiách životného
cyklu produktu. Je jasné, že produkt starne, posúva sa dôraz z vytvárania povedomia
o produkte na ostatné nástroje mixu a tým sa dosahuje posun zákazníka najbližšie k miestu
predaja.
8 Meffert, H., Marketing Management, Grada, 1998 9 Merlinová, I., Ďurkovičová, A. Majerník, M.: Medzinárodný marketing a globalizácia trhov strednej a
východnej Európy, STU 1997
163
Čas
Štádiá životného cyklu
výrobku Hlavné ciele Typy úloh
zodpovedajúce jednotlivým štádiám
Uvedenie na trh
Informovanosť
Znalosti
Oznámenie, prospekt, novinová inzercia, slogany, skladaná televízna reklama, propagačné lety s transpa-rentami, testovacia reklamná kampaň
Rýchly rast
Zrelosť
Kladný vzťah
Preferencie
Konkurenčná novinová inzercia, brožúry s presvedčivými argumentmi, inzercia zlepšujúca image, symboly a pútače, pútače s telesnými pôvabmi
Nasýtenie
Pokles
Presvedčenie
Nákup
Grafy rastu predaja, inzercia pre maloobchod, špeciálne ponuky, cenová ponuka, odporúčanie a posudky
Obr. č. 5. 8: Hlavné ciele komunikácie a jednotlivé štádiá životného cyklu
Úloha spätnej väzby v procese komunikácie
Proces spätnej väzby predstavuje jeden z najdôležitejších aspektov vzájomnej,
obojsmernej komunikácie.
Spätná väzba je verbálna alebo neverbálna komunikácia s jednotlivcom, prípadne
skupinou, poskytujúca informácie o dôsledku jeho alebo ich správania. Spätná väzba
predstavuje reakciu na určitý jav, proces, respektíve správanie sa človeka.
Na základe spätnej väzby môžu pracovníci i manažéri korigovať a zlepšovať svoje
pracovné správanie v záujme dosahovania spoločných podnikových cieľov. Aby spätná väzba
mala určitú hodnotu pre príjemcu, aby ju dokázal pochopiť a spracovať, musí byť podaná
v náležitej forme. Všeobecne sa odporúča, aby spätná väzba bola vyjadrená čo najskôr.
Spätná väzba musí byť:
• jasná,
164
• konkrétna, t.j. má sa dotýkať správania, ktoré je viditeľné a je ho možné zmeniť,
• musí vyjadrovať jeden z možných uhlov pohľadu (takto tvoje správanie vnímam ja, na mňa
pôsobí..., takto to vidím ja...),
• orientovaná na budúcnosť (snaha o zlepšenie správania),
• zameraná na hľadanie riešenia.
Kontrola návratnosti prostriedkov vynaložených na komunikáciu
Rast rozpočtov na komunikáciu vyžaduje kontrolu efektívnosti komunikácie. V období
poklesu zisku si organizácie nemôžu dovoliť rozvoj takých propagačných kampaní, ktoré sú
nákladné, ako to často bolo v minulosti, keď nebolo potrebné zaoberať sa návratnosťou
vloženého kapitálu. Hoci vzťah medzi vynaloženým rozpočtom a rastom predaja, resp.
ziskom je ťažko stanoviť, je treba identifikovať a kvantifikovať vzťah medzi výdajmi a
príjmami. Celková kontrola sa môže javiť ako problematická, pretože testy počas rôznych fáz
kampane môžu konštatovať diferencovane jej úspech, resp. neúspech.
Realizácia efektívnej kontroly predpokladá:
• Vypracovanie presných cieľov komunikačnej kampane,
• použitie predbežných testov, resp. predtestov,
• výsledky predbežnej kontroly môžu viesť k odstraňovaniu chýb komunikácie na
cieľovom trhu skôr, než sa začne,
• záverečný test, resp. posttest umožní kontrolovať získané výsledky v určitom termíne,
ktorý bol vopred stanovený.
Predmetom kontroly môžu byť: stupeň známosti produktu, predávané množstvo, obrat, a
podobne. Aby kontrola bola objektívna, nemali by ju robiť pracovníci, ktorí pripravovali
kampaň.
Komunikačné prekážky a zdokonaľovanie komunikačného procesu
Existujú niektoré prekážky v procese komunikácie, na ktoré je potrebné upozorniť,
pretože môžu do významnej miery ovplyvniť efektivitu komunikácie.
Základné prekážky efektívnej komunikácie možno rozdeliť na nasledovné skupiny:
• vlastnosti odosielateľa,
• vlastnosti prijímateľa,
165
• vzťahy medzi vlastnosťami odosielateľa a prijímateľa,
• faktory prostredia.
Základné prekážky vyplývajúce z vlastností odosielateľa možno vymedziť
nasledovne:
• Odosielateľ nie je považovaný za spoľahlivý zdroj,
• neochota poskytnúť niektoré informácie, alebo ich časti, z rôznych dôvodov (napr.
nepopulárna správa, strach o svoju pozíciu – niekto ma predbehne, bude lepší a pod.),
• agresívne vystupovanie odosielateľa, arogancia,
• nevhodne volený slovník (napr. neprimerané používanie cudzích slov, žargónu...),
• nesleduje spätnú väzbu prijímateľa.
Prekážkami efektívnej komunikácie z pozície prijímateľa môžu byť:
• Predčasné posudzovanie,
• netrpezlivosť spôsobená časovým stresom,
• neoverovanie pochopenia parafrázovaním alebo otázkami a iné.
Problémy v komunikácii vznikajú niekedy aj v prípade, keď vlastnosti odosielateľa
a prijímateľa sú v konfliktnom vzťahu. Môžu ich spôsobiť:
• Prílišné rozdiely vo vnímaní,
• odlišné postavenie a zvýrazňovanie nadradenosti, resp. podradenosti (interpersonálna
komunikácia asymetrická),
• sémantické dôvody, pripisovanie rovnakým slovám rôzne vysvetlenia.
K najčastejším faktorom prostredia, ktoré môžu zamedziť alebo znížiť efektivitu
komunikácie, patria:
• Šum, vyplývajúci z procesu prenosu informácií,
• nevhodný obsah alebo množstvo poskytovaných informácií, či vysielaných signálov
(prijímateľ ich nie je schopný spracovať),
• rušivé elementy prostredia, ktoré odvádzajú pozornosť prijímateľa i odosielateľa, (napr.
hluk na prevádzke, vysoká teplota a prašnosť a pod.).
Na základe poznania, resp uvedomenia si komunikačných prekážok je možné
zlepšovať efektivitu komunikácie.
166
Manažéri, ktorí sa snažia byť lepšími komunikátormi, majú dve úlohy. Prvou z nich je
zlepšiť spôsob odosielania informácií, ktoré musia poskytnúť svojim zákazníkom. Druhou
je zlepšiť svoje schopnosti porozumieť tomu, čo im chcú ich zákazníci v rámci spätnej väzby
naozaj povedať. Musia zlepšovať kódovanie i dekódovanie.
5.7 MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA SO ZÁKAZNÍKOM PROSTREDNÍCTVOM ZNAČKY
Všeobecné požiadavky trhu a špecifické požiadavky zákazníka je potrebné previesť do
predbežného súboru špecifikácií, ktoré sú základom pre následné činnosti, týkajúce sa návrhu
produktu. Návrh produktu má jednoznačne a primerane vyjadrovať požiadavky na kvalitu,
pričom je potrebné brať do úvahy aj špecifikáciu takých znakov kvality, ktoré podliehajú
subjektívnemu hodnoteniu zákazníka. Ak súhlasíme s prístupom, že všetko, čo môže
zákazníka pozitívne ovplyvňovať sa stáva znakom kvality, potom sa môže v niektorých
prípadoch takýmto znakom kvality stať aj značka produktu.
Značka produktu ako kritérium vnímania a prežívania kvality
Predstava a záruka dobrej kvality o vlastnom produkte, či už je ním výrobok, alebo
služba, ako aj spoľahlivosti výrobcu, alebo poskytovateľa služby, často zákazníkovi splýva
do súhrnnej informácie, ktorou je obchodná značka. Používanie značiek sa datuje už od
stredoveku a pôvodne slúžilo ku kontrole kvality výrobku a ochrane zákazníka, ktorý vedel,
od koho výrobok kupuje. Značky - najmä staré európske - majú dlhú históriu (pojem značka,
známka vznikol z anglického slova brand - vypálené znamenie, ktorým sa označovali
zvieratá.) V súčasnosti je úloha značky zložitejšia. Zákazníci nachádzajú obchodné značky
prakticky všade v každodennom živote vo všetkých oblastiach, sú značkami "riadení".
Značkou môže byť meno, termín, podpis, skratka, grafický symbol, dizajn alebo ich
kombinácia. Jej zmyslom je odlíšiť výrobky (aj služby) určitého výrobcu od konkurencie. Jej
úlohou je tiež dať výrobku príbeh, legendu alebo vyvolať vo vedomí spotrebiteľa predstavu
charakteristickej vlastnosti, a preto sú značky pre jednotlivé výrobky mimoriadne dôležité.
Výskumy v tejto oblasti ukazujú, že existuje vzťah medzi vnímaním určitej značky zo strany
zákazníka a nákupným správaním. Podľa výsledkov prieskumov vzbudzuje napr. obchodná
značka Mercedes v spotrebiteľoch pocit istoty, stability, BMW evokuje rýchlosť, svižnosť,
Siemens - zodpovednosť, istotu, presnosť, Philips - inováciu, pokrok, permanentný vývoj atď.
167
Bolo overené, že najmä zákazníci, ktorí majú väčší prehľad o určitom type tovaru sa pri
nákupe zameriavajú na určitú značku. Je zrejmé, že značky ovplyvňujú hodnotenie výrobkov
a následne potom aj spotrebné správanie. Väzba na značku, predovšetkým v situácii, kedy
výrobky sú v podstate rovnaké, je tu zrejmá. Okrem identifikácie výrobku komunikuje tak
značka aj jeho image, pomáha pri rozhodovaní a vedie aj k určitej konzistencii v nákupnom
správaní. Pre posilnenie vedomia environmentálnej orientácie podniku môže byť značka
zvlášť užitočná.
Pre porozumenie značke vo vzťahu k zákazníkovi je potrebná analýza:
Základných hodnôt danej kategórie výrobkov nezávisle na značke (analýza určitého
segmentu trhu, do ktorého značka patrí),
individuality a autority hlavných značiek v danej výrobkovej kategórii,
väzieb ďalších prvkov komunikačného mixu (obal, reklama, atď.) u analyzovanej značky
a značiek konkurenčných.
Porozumieť značke nie je jednoduchou záležitosťou, pretože sa nejedná len o racionálny
fenomén, ktorý plní funkčné potreby, ale predovšetkým o emocionálne charakteristiky,
subjektívne vnímanie a pocity, ktoré sú s jednotlivými značkami späté a ktoré ich od seba
odlišujú. Celý rad tzv. "slepých testov" ukazuje, že rovnaký výrobok bez mena - značky - sa
dostáva do neurčitej pozície, je málo výrazný a obtiažne odlišiteľný od ostatných výrobkov.
Je zrejmé, že len racionálny prístup nedokáže vysvetliť vnímané odlišnosti jednotlivých
značiek. Často je potrebné analyzovať psychologickú väzbu medzi značkou a spotrebiteľom,
čo predpokladá kvalitatívny prístup k riešeniu, ktorý je adekvátnejší než kvantitatívne
meranie.
Metódy kvalitatívneho výskumu
Kvalitatívny psychologický výskum umožňuje pochopiť individualitu a autoritu značky
pomocou špeciálnych projektívnych techník, ktoré sú vytvárané prispôsobovaním
konkrétneho výskumu danému segmentu trhu a v ňom pôsobiacich značiek vo vzťahu k
zodpovedajúcej cieľovej skupine. Často sa používajú asociatívne postupy, analógie,
personifikácia, koláže, testy kresbou, fyziognomické testy, niektoré škálovacie postupy ako
napr EQ škála (škála emocionálneho koeficientu), polaritný profil a iné. Oficiálne požiadavky
168
na tieto postupy nie sú v rade prípadov zložité, ale vysokú kvalifikáciu vyžaduje ich analýza a
interpretácia. Patria skôr do kompetencie psychológov, ktorí s nimi vedia pracovať. Pri
analýze sa vychádza z funkčnej úrovne výrobku, ktorá vyjadruje, resp. uspokojuje základné
potreby. Následne dochádza k racionálnemu a emocionálnemu odlíšeniu značky. V tejto
chvíli začína skutočná práca so značkou, kedy sú určované ďalšie motivačné dimenzie,
ovplyvňujúce spotrebiteľa. Vedomosti o autorite a dimenziách značky sú dôležité pre
rozhodovanie v oblasti celej marketingovej komunikácie a argumentácie. Na základe týchto
vedomosti môžeme zladiť komunikáciu medzi hodnotou výrobku a emocionálne orientovanou
hodnotou značky. To všetko dokazuje, že so značkou ako kritériom vnímania a prežívania
kvality výrobku musí marketing pracovať veľmi starostlivo. Realita je však taká, že
obchodné značky sa v podmienkach slovenských podnikov viac-menej chápu len ako
obchodný názov výrobku. Aby značka plnila svoju funkciu spotrebiteľského kritéria kvality,
mal by podnikový manažment prijať nasledovné zásady:
Obchodná značka je pre produkty dôležitým znakom kvality. Bez nej, aj pri existencii
výborných parametrov sú produkty ťažšie predajné,
rovnaké produkty majú rôzne obchodné značky a len najznámejšie sa presadia na trhu,
otázky voľby a stanovenie pozície značky je jednou zo strategických rozhodnutí, ktoré
súvisia s navrhovaním a produktovou politikou,
obchodnú značku treba považovať za kapitál podniku a treba ju sústavne udržiavať,
značkovosť produktov nepochybne zvyšuje náklady, na druhej strane poskytuje
výrobcovi množstvo výhod.
Budovať značku znamená mať predstavu, kam sa s ňou chceme dostať v dlhodobom
časovom horizonte. Práca so značkou predstavuje skúmanie motivačných dimenzií, ktoré
ovplyvňujú zákazníka. Na základe dostatočných vedomostí o pôsobení značky ako kritéria
vnímania a prežívania kvality, sa môže značka stať významným znakom kvality, ktorý treba
riešiť už v etape návrhu produktu.
5.8 KVALITA KOMUNIKÁCIE S DISTRIBUČNÝMI ČLÁNKAMI
Distribučné články predstavujú špecifický typ zákazníkov výrobných organizácií alebo
organizácií poskytujúcich služby. Väčšina firiem využíva sprostredkujúce distribučné články,
s ktorých pomocou zaisťuje dostupnosť svojich hmotných výrobkov, ale aj služieb na
cieľových trhoch. Pretože výrobcovia sú závislí od rýchlosti toku produktu distribučným
169
reťazcom, distribučné články sa stávajú špecifickou zákazníckou cieľovou skupinou, so
samostatným marketingom a so samostatnými nárokmi na marketingovú komunikáciu. Ide
najmä o veľkoobchod, maloobchod, distribútorov, dealerov, partnerov, sprostredkovateľov,
organizácie orientované na predaj tovaru na diaľku a o rôzne agentúry zaoberajúce sa
distribúciou služieb. Hlavnými kritériami kvality komunikácie medzi dodávateľom a
distribučnými článkami sú z pohľadu dodávateľa – výrobcu, tieto výsledky:
- Rozhodnutie distribučného článku zaradiť dodávateľovo portfolio (resp jeho určitú
čiastku) do svojej ponuky,
- zviditeľňovanie ponuky úsilím distribučného článku alebo s čiastočnou podporou
dodávateľa,
- pozitívne ovplyvňovanie zákazníka , s ktorým má výrobca už len nepriamy kontakt,
- poskytovanie údajov o štruktúre dopytu zákazníkov prostredníctvom spätnej väzby.
Dynamika vývoja distribučných ciest
Štruktúra distribučných ciest, ktoré určitý podnik používa, nemusí mať trvalý charakter.
Obvykle sa mení tak, ako sa vyvíja trh, ako sa vyvíja podnik a ako produkt prechádza
jednotlivými fázami životného cyklu. Distribučné cesty prechádzajú v súčasnosti
dynamickým vývojom. Mimoriadne významným trendom je vznik vertikálnych a
horizontálnych integrovaných distribučných systémov.
Vertikálne integrovaný systém znamená centrálne riadenú formáciu veľkoobchodu
alebo distribučného centra a maloobchodných jednotiek (eventuálne aj výrobcov), ktorých
cieľom je úzko spolupracovať, aby bola dosiahnutá maximálna nákladová výhodnosť a silný
vplyv na trhu.
Horizontálne integrovaný systém znamená, že dve alebo viac navzájom nezávislé
organizácie združia svoje zdroje, ako sú finančné prostriedky, know-how, výroby,
marketingové zdroje alebo obchodné tímy, aby znásobili svoje sily, alebo zmiernili dôsledky
určitého rizika (napr. spojenie obchodných tímov dvoch výrobných podnikov alebo
centralizácia nákupu niekoľkých maloobchodných reťazcových systémov). Ďalším trendom
ostatných rokov je využívanie viacnásobných distribučných ciest na určitý cieľový trh. Tento
trend je dôsledkom presýtenosti trhu a intenzívnej konkurencie. Môže sa kombinovať
napríklad priamy osobný predaj veľkým zákazníkom, sprostredkovaný predaj využívajúci
veľkoobchod a maloobchod pre zásobovanie najväčšej časti zákazníkov a priamy marketing
s rozosielaním tovaru na dobierku do oblasti s nízkym pokrytím trhu a s menším množstvom
170
zákazníkov. Výhodou viacnásobnej distribúcie je zvýšenie obratu, jeho nevýhodou sú však
možné spory medzi jednotlivými distribučnými článkami, lebo najmä tradiční distribútori sa
cítia obchodne ohrození. Na podporu kvality komunikácie a na prevenciu proti potenciálnym
sporom sa využívajú rôzne motivačné programy s jasným vymedzením úloh a právomocí a
podporou zo strany výrobcu, alebo poskytovateľa služby. Aj maloobchod prežíva dynamický
vývoj. Tradičným maloobchodným jednotkám účinne konkurujú nové maloobchodné
distribučné formy. K najzaujímavejším patria tzv. “category killers” – zabijáci kategórie. Sú
to obrovské samoobslužné predajné jednotky, ktoré sa zameriavajú na predaj tovaru úzko
vyhranenej kategórie. Ponúkajú mimoriadne široký sortiment za najnižšie ceny. Opačnou
maloobchodnou koncepciou je predaj na diaľku (priamy marketing, katalógový predaj,
telemarketing) a jeho zdokonalenie, ktoré by sa dalo nazvať virtuálnou predajňou. Zákazníci
navštívia malú predajnú jednotku s veľmi obmedzeným sortimentom tovaru k okamžitému
nákupu. Predajňa je však vybavená videoterminálom napojeným na obrovské distribučné
centrum, z ktorého širokej ponuky si zákazník vyberá elektronicky, elektronicky zaplatí a
tovar obdrží až do svojho domu. Podobne, len s nižšou úrovňou spracovania informácií,
funguje už dnes elektronický nákup prostredníctvom počítača a počítačových sietí, alebo
v budúcnosti pravdepodobne nákup prostredníctvom interaktívnej televízie vybavenej
užívateľským terminálom. Komunikácii prostredníctvom elektronického obchodovania sa
prisudzuje veľká budúcnosť. Elektronický obchod vybudovaný na internete je prístupný 24
hodín denne a z ľubovoľného miesta na svete. S rozvojom bezpečných platobných technológií
sa odstraňuje aj hlavný nedostatok – strach užívateľov z možného zneužitia osobných a
platobných údajov. Elektronické obchody umožňujú naozaj kompletný nákup on-line bez
nutnosti vstať od monitoru a klávesnice.
Komunikačný mix, ktorým pôsobí výrobca na distribučné články, je však v súčasnosti
založený hlavne na osobnom predaji, na podpore predaja obchodným medzičlánkom a
konečným zákazníkom, pričom jeho prvkom je aj účasť dodávateľa na formách
komunikácie v mieste predaja.
5.9 MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA S VEREJNOSŤOU A PUBLIC
RELATIONS
Na označenie aktivít, súvisiacich s budovaním a udržiavaním vzťahov s verejnosťou
sa už aj v slovníku marketérov v našich podnikoch zaužíval pojem public relations.
171
Public relations (PR) vzťahy k verejnosti - sú v demokratickej spoločnosti významnou
zložku komunikačného mixu. Pokusy formovať verejnú mienku sú tak staré ako organizovaná
spoločnosť. Podstata vzťahov k verejnosti je rovnaká, či hovoríme o komerčnej oblasti,
politickej scéne, charitatívnych alebo nadačných združeniach, alebo o iných oblastiach, z
ktorých každá má svoje zvláštne potreby. Iba metódy, ktoré sa používajú za týchto rôznych
okolností sa podstatne menia. Základ filozofie vzťahov k verejnosti predpokladá, že je oveľa
jednoduchšie stať sa úspešným v dosiahnutí vytýčených cieľov za podpory a pochopenia
verejnosti, ako keď stojíme proti verejnej opozícii alebo nezáujmu. Vzťahy k verejnosti
môžeme zhrnúť do niekoľko kľúčových slov ako sú povesť, vnímanie, dôvera, súlad a
hľadanie vzájomného pochopenia za pomoci pravdivých a úplných informácií.
Publikum - verejnosť treba chápať ako sociálne diferencovanú časť populácie, ktorá je
dôležitá pre zabezpečenie konkrétnych spoločenských procesov. Zvyčajne rozlišujeme
nasledovné skupiny verejnosti:
• Odborná verejnosť,
• finančná verejnosť,
• oznamovacie prostriedky (tlač, rozhlas, televízia),
• občianske združenia,
• vládna verejnosť (vláda ministerstvá, úrady),
• interná verejnosť (zamestnanci, odbory),
• laická verejnosť,
• miestna verejnosť (verejnosť v bezprostrednom okolí podniku).
(Pojem publikum sa používa aj v prenesenom zmysle slova napr. pre skupinu sústredenú pri
prostriedku masovej komunikácie, obecenstvo, diváci, poslucháči, čitatelia a pod.)
V podnikovej praxi sa často stretávame s tým, že pracovníci firmy, ktorí realizujú
vzťahy s verejnosťou, sú priamo organizačne pričlenení k vrcholovému manažmentu. Táto
skutočnosť sa prejavuje v diferencovanom prístupe k orientácii vzťahov k verejnosti. Hlavný
rozdiel je v tom, že marketingoví manažéri sú orientovaní skôr na komunikáciu o základnej
činnosti firmy, zatiaľ čo pracovníci PR vidia svoju prácu v rozširovaní tém komunikácie. V
podstate existujú dve možnosti riešenia:
1. Firmy budú presadzovať orientáciu PR na trh a zameranie aktivít na podporu marketingu
firmy a zdokonaľovanie základnej činnosti firmy,
172
2. firmy zriaďujú zvlášť skupiny tzv. marketingových public relations na priamu podporu
propagácie firmy, výrobkov a vytváranie image, a samostatné skupiny finančných
prípadne spoločenských PR. Tak môže nastať situácia, že všetky skupiny budú
koordinované marketingovým oddelením.
Z uvedeného vyplýva, že pre kvalitu PR v komplexnom ponímaní komerčnej oblasti je
typické uplatňovanie nasledujúcich hlavných činností, z ktorých niektoré priamo podporujú
výrobky. Sú to najmä:
• Vzťahy s tlačou,
• publicita výrobku - úsilie o propagáciu špecifických výrobkov,
• firemná komunikácia - vnútorná a vonkajšia komunikácia a presadzovanie porozumenia
pre firmu,
• ovplyvňovanie - jednanie so zákonodarcami, vládnymi úradníkmi za účelom podpory,
zmiernenia alebo odstránenia legislatívnych a regulačných prekážok,
• poradenstvo -- poradenské služby pre vedenie firmy v oblasti verejných záležitostí,
postavenie a image firmy.
Marketingové PR idú ešte o niečo ďalej ako predchádzajúce aktivity. Prispievajú k
plneniu týchto úloh:
• Pomoc pri zavádzaní nových produktov,
• pomoc pri remarketingu produktov v etape zrelosti,
• ovplyvňovanie špecifických cieľových skupín,
• obhajoba produktov, ktoré sa dostali do konfliktu s verejnosťou,
• budovanie image firmy takým spôsobom, aby sa priaznivo priemetal do produktu.
S klesajúcou silou hromadnej reklamy a v dôsledku rastu nákladov na média sa
marketingoví manažéri stále viac obracajú na PR. Skúsenosti ukazujú, že PR sú zvlášť účinné
pri budovaní povedomia o značke a to pokiaľ ide o nový aj o zavedený produkt. V niektorých
prípadoch sa PR ukázali efektívnejšie ako reklama. Odhliadnuc od toho, je vhodné, aby boli
plánované komplexne v rámci komunikačného mixu.
Úspech akéhokoľvek plánovania v oblasti marketingovej komunikácii závisí
predovšetkým na definovaní jasných cieľov a úplnom pochopení správania sa zákazníkov a
ich reakcií na rôzne stimuly, ktorými na nich pôsobíme. Bez splnenia týchto predpokladov je
každý program marketingovej komunikácie neúspešný a získame výsledky pochybnej kvality.
173
Aby bolo možné zabezpečiť kvalitu plánovania procesu komunikácie s verejnosťou a
zodpovedajúci výsledný efekt, treba vo firme nastoliť a riešiť nasledujúce problémové otázky:
• Na akej úrovni riadenia sa bude rozhodovať o marketingovej komunikácii?
• Má firma jasne definovaný plán marketingovej komunikácie?
• Je image firmy neoddeliteľnou súčasťou komunikačnej stratégie firmy?
• Ako často budú revidované ciele a stratégie marketingovej komunikácie?
• Má firma zriadenú zvlášť skupinu tzv. marketingových public relations na priamu
podporu propagácie firmy, výrobkov a vytváranie image, a samostatnú skupinu
finančných prípadne spoločenských PR?
• Kto koordinuje činnosť skupín poverených PR?
• Akým spôsobom firma stanovuje a vyhodnocuje svoj rozpočet na marketingovú
komunikáciu?
• Pokúša sa firma merať návratnosť výdavkov na marketingovú komunikáciu a reklamu?
• Experimentuje firma s novými spôsobmi oslovenia zákazníka a verejnosti?
• Sú pracovníci pre public relations kompetentní a majú tvorivé schopnosti?
• Do akej miery sa firma spolieha na reklamné agentúry?
Kvalita komunikácie so zákazníkom prostredníctvom public relations môže mať priamy
vplyv na pozitívne výsledky podnikateľskej aktivity, na zvyšovanie konkurencieschopnosti
podniku, na zvyšovanie objemu predaja a trhového podielu, na redukovanie nákladov na
marketing, ale hlavne na zdokonaľovanie budovania vzťahov dôvery zákazníkov.
Kritériom kvality komunikácie s verejnosťou nemôže byť kvantita aktivít, ale najmä
optimálna skladba, ktorá musí byť v každom prípade diferencovaná. Možno očakávať
znižovanie významu klasických metód získavania zákazníkov a verejnosti v prospech
priamych komunikačných foriem.
5.10 PRIAMY MARKETING A INTERKATÍVNA KOMUNIKÁCIA SO
ZÁKAZNÍKOM
Široká škála komunikačných nástrojov, ktoré majú marketingoví pracovníci k dispozícii
pri rozhodovaní o efektívnom komunikačnom mixe, zahrňuje okrem reklamy, podpory
predaja, public relations a osobného predaja aj priamy marketing. Vhodnosť použitia každého
z uvádzaných nástrojov je potrebné analyzovať s prihliadnutím na existujúcu situáciu, pretože
174
každý z nich má svoje výhody a nevýhody. Nazdávame sa, že priamy marketing je vhodný a
aktuálny na zlepšenie kvality komunikácie so zákazníkom.
Definícia priameho marketingu, ako ju uvádza Direct Marketing Association,
vymedzuje priamy marketing (PM) ako interaktívny marketingový systém, ktorý používa
jedno alebo viac reklamných médií pre vytváranie merateľnej odozvy, alebo transakcie v
akomkoľvek mieste. Pojem priamy marketing sa v priebehu rokov vyvíjal úmerne k vývoju
komunikačných médií. Pôvodne to bola forma marketingu, podľa ktorej sa výrobky zasielali
od výrobcu priamo spotrebiteľovi bez akejkoľvek sprostredkovateľskej distribučnej cesty.
Neskôr tento termín určili pre marketing, uskutočňovaný prostredníctvom pošty, najčastejšie
zasielaním katalógov, alebo priamymi zásielkami tovaru. Keď sa začal využívať telefón a
ďalšie médiá na priamu propagáciu ponuky zákazníkovi, nadobudol priamy marketing
ďaleko širší význam, ktorý je obohatený o požiadavku dosiahnutia merateľnej odozvy od
zákazníka. Takéto chápanie má potom veľmi blízko k marketingu priamych vzťahov.
Podstatou je, že sa používajú reklamné médiá, ktoré umožňujú priamu odozvu zákazníka na
uskutočnenie predaja a na získanie informácií o zákazníkovi, ktoré sú ukladané do
zákazníckej databázy. Tá sa následne využíva na budovanie vzájomne sa obohacujúcich
vzťahov. Význam marketingového databázového systému je pre PM kľúčový, pričom pod
pojmom marketingová databáza rozumieme organizovaný súbor dát o jednotlivých,
potenciálnych alebo pravdepodobných zákazníkoch, ktorý je prístupný a použiteľný pre
marketingové účely, ako je mapovanie kúpnych zámerov, ich vyhodnocovanie,
uskutočňovanie predajov výrobkov alebo služieb a udržiavanie vzťahov so zákazníkmi.
Budovanie marketingovej databázy znamená investovať do počítačového systému vrátane
softwaru, do školenia personálu, do vývoja, resp. zakúpenia analytických programov. Jej
budovanie je dlhodobou a finančne náročnou záležitosťou.
Podmienkou efektívneho zavedenia a následného využívania priameho marketingu v
komunikačnom systéme firmy je otázka prístupu vrcholového manažmentu k tomuto
nástroju.
Úlohy priameho marketingu
Ak sa priamy marketing stane jedným z nástrojov marketingového komunikačného systému,
jeho základné úlohy budú najmä:
• Získavať záujemcov,
• premieňať záujemcov na zákazníkov,
175
• meniť náhodných zákazníkov na stálych,
• zvyšovať obrat so stálymi zákazníkmi,
• využívať zákazníkov na šírenie dobrej mienky.
Najčastejšie oblasti uplatnenia priameho marketingu
Vo vyspelých ekonomikách sa priamy marketing rozvíja vo všetkých druhoch organizácií,
tzn. ako na spotrebiteľskom, tak aj na priemyselnom trhu, v maloobchode, veľkoobchode, v
oblasti služieb a rovnako aj v neziskových organizáciách. Rast podielu na spotrebiteľskom
trhu bol zjavne spôsobný reakciou predajcov na prílišnú segmentáciu trhov, ktorá vedie k
vytváraniu minitrhov s vysoko špecializovanými individuálnymi potrebami a preferenciami.
Zákazníci týchto trhov vlastnia úverové karty, sú známe ich adresy a telefónne čísla, ktoré
umožňujú ich dosiahnutie a uskutočnenie transakcie. Ďalšími činiteľmi, ktoré prispeli k jeho
rozvoju bol rast zamestnanosti žien, zvyšovanie nákladov na cestovanie, dopravné
komplikácie a problémy s parkovaním vo veľkých aglomeráciách. Na priemyselných trhoch
rast PM ovplyvňoval neustály rast nákladov na dosiahnutie priemyselných trhov
prostredníctvom predajných zástupcov. Nevyhnutnou podmienkou rozvoja PM bol rozvoj
uplatnenia počítačov a budovanie vhodných zákazníckych databáz, bezplatných telefónnych
čísel, rozvoj doručovania tovaru do 24 hodín a ochota priamych predajcov prijímať
objednávky nepretržite.
Hlavné nástroje priameho marketingu
Medzi hlavné nástroje priameho marketingu sa najčastejšie zaraďujú tieto hlavné
nástroje, pričom ich poradie nevyjadruje ich kvantitatívne poradie významnosti:
• Priamy zásielkový marketing,
• katalógový marketing,
• telemarketing
• televízny marketing s priamou odozvou,
• priamy marketing pomocou rozhlasu, časopisov a novín,
• elektronické nakupovanie.
176
Výhody priameho marketingu pre zákazníkov
V hodnotení prospechu PM zo strany zákazníkov sa najčastejšie objavujú argumenty ako:
• Šetrenie času,
• pohodlná metóda nákupu,
• väčší výber tovaru,
• diskrétnosť pri nákupe,
• zábava a zmena životného štýlu.
Výhody priameho marketingu pre predávajúcich
• Rozsiahlejší výber potenciálnych zákazníkov - zakúpenie databázy,
• presné načasovanie,
• možnosť testovania a vyhodnocovania alternatívnych médií pri hľadaní najefektívnejších
postupov,
• diskrétnosť z hľadiska konkurencie.
Kľúč k k úspechu priameho marketingu spočíva v segmentovaných databázach, ktoré sú
čo najpresnejšie zamerané na konkrétnych zákazníkov. Tu sa však stretávame aj so značnými
problémami. Sťažnosti na zaradenie osoby do konkrétneho adresára priameho marketingu sú
často veľmi hlasné, môžu mať aj právnu dohru. Výskumy ukazujú, že príjemcovia poštových
ponúk ich považujú za prijateľné za týchto okolností:
• Ak je príjemcovi poslaná ponuka firmou, s ktorou už dlhšiu dobu udržuje obchodné
styky,
• pokiaľ ponuka uspokojuje konkrétne potreby príjemcu, a nie je dvojzmyselná,
• pokiaľ je príjemca presvedčený, že má určitý vplyv na to, čo mu bude posielané.
Ľudia naopak považujú ponuky posielané poštou za útok do súkromia a mrhanie
prostriedkami za týchto okolností:
• Ak je personalizácia predstieraná alebo povýšenecká,
• pokiaľ sú pomiešané dve protichodné tvrdenia v jeden zásielke (banka informuje
o prečerpaní a zároveň vyzýva na uzatvorenie životného poistenia),
• pokiaľ zásielka príjemcu k niečomu núti alebo sa mu určitým spôsobom vyhráža,
• pokiaľ príjemcu veľmi zamestnáva, alebo vyžaduje príliš veľké náklady (vyplnenie
nudného dotazníka).
177
D A T A B A N K A
P r i e s k u m n a v ý s t a v á c h
Z v l á š t n e a k c i e
P o d p o r a p r e d a j a
S ú ť a ž e
Z á z n a m y o z á k a z n í k o c h
P r e h ľa d y p o ž i a d a v i e k
H l á s e n i e p r e d a j c o v
R e k l a m a , a d r e s o v a n á z á k a z n í k o m
Obr. č. 5. 9: Zdroje pre aktualizáciu databanky
Porovnanie výhod a nevýhod priameho marketingu Priamy marketing
Výhody Nevýhody
• Celý zisk zostáva výrobcovi • Diskrétnosť (z hľadiska know-how, odberateľov,
konkurencie) • Okamžité referencie/informácie, ktoré sú navyše
presné a neskreslené • Pružnosť reakcie na zmeny na trhu • Rozsiahly výber potenciálnych zákazníkov -
zakúpenie databázy • Uspokojenie zákazníka z hľadiska nákupného
konfortu, poskytnutia väčšieho výberu tovaru a poskytnutia zábavy a zmeny životného štýlu
• Podnikateľské riziko je koncentrované na výrobcu
• Nesie všetky náklady s realizovaním tovaru • Nie vždy môže svojim výrobkom pokryť takú
časť trhu (vo svetovom merítku) ako by pokryl cez sprostredkovateľa
• Zúženie efektívneho portfólia ponúkaných produktov
• Vyššie nároky na kvalifikáciu personálu • Vyššie nároky na vypracovanie a
prehodnocovanie marketingových stratégií pre globálny trh.
5.11 KOMUNIKÁCIA S NESPOKOJNÝM ZÁKAZNÍKOM
Neoddeliteľnou súčasťou kvality komunikácie so zákazníkom je problém, ako
zabezpečiť komunikáciu so zákazníkom v procese riešenia sťažností a reklamácií. V tejto
súvislosti možno konštatovať skutočnosť, že sa tak v kruhoch odbornej verejnosti, ako aj
vo firmách, v ich štruktúrach a činnostiach často bez súčinnosti, takmer izolovane riešia
prípady tohto charakteru. Nezriedkavo jedna vedná disciplína objaví to, čo iná dlhšiu dobu
úspešne uplatňuje v praxi. Preto je potrebné synergicky prepojiť a využiť názory, prístupy,
metódy a techniky marketingu a manažérstva kvality smerujúce ku kvalite komunikácie so
178
zákazníkom. Jednou z hlavných funkcií marketingu za podpory dobre aplikovaného systému
manažérstva kvality je vytvoriť podmienky pre dosiahnutie spokojnosti zákazníkov.
Čiastkovým cieľom dosahovania spokojnosti zákazníka sa tak môže stať aj eliminácia jeho
nespokojnosti, ktorej najčastejším výrazovým prostriedkom sú sťažnosti a reklamácie.
Úspešná firma preto hľadá odpovede na otázky:
• Čo je nespokojnosť zákazníka a ako sa prejavuje?
• Máme dostatok informácií o prejavoch nespokojnosti?
• Pracujeme systematicky na eliminácii nespokojnosti zákazníkov?
• Venujeme kvalite komunikácie so zákazníkom v procese vybavovania reklamácií a
sťažností dostatočnú pozornosť z hľadiska organizačného a riadiaceho, personálneho?
• Školíme personál pre kvalitnú komunikáciu so zákazníkom?
Nespokojnosť zákazníkov
Ak sa spokojnosť zákazníka zvyčajne spája so subjektívnym pocitom radosti, potom
nespokojnosť sa priraďuje k pocitom sklamania, ktoré môžu vyplynúť z výsledku porovnania
očakávaného výkonu produktu s vnímaným skutočným výkonom. Keď skutočná výkonnosť
produktu zaostáva za očakávanou, zákazník je nespokojný. Čím je rozdiel medzi očakávaním
a výkonnosťou produktu väčší, tým väčšia je nespokojnosť spotrebiteľa. Očakávania
kupujúcich sú založené na informáciách, ktoré dostali okrem iných zdrojov aj od
predávajúcich. Ak teda predávajúci zveličuje výkon produktu, spotrebiteľove očakávania sa
nesplnia a vznikne situácia, ktorá vedie k nespokojnosti.
Objektívne činitele, vplývajúce na zvyšovanie nespokojnosti:
- Variantnosť výberu - viac rovnocenných možností – pre zákazníka je nákupné
rozhodnutie a jeho realizácia relatívne jednoduchá, pokiaľ vybraný variant výrazne
prevyšuje iné možnosti riešenia problému. Ak sa však konečné rozhodovanie odohráva
medzi niekoľkými veľmi blízkymi variantmi, môže byť jeho výsledok spojený aj s
racionálnymi podnetmi a pod.
- Obmedzená možnosť preskúšania – to že zákazník nemá príležitosť dostatočne sa
zoznámiť so skutočnými vlastnosťami produktu, môže vyústiť do ponákupnej
nespokojnosti. V niektorých oblastiach podnikania je nemožné preskúšanie pred
179
nákupom. Ide o služby zásielkových firiem a pod. V týchto prípadoch rastie úloha
referenčných doporučení, schopnosti „zhmotniť“ ponuku.
- Dobrovoľnosť nákupu – pôsobí paradoxne. Keď nemáme na výber, tak sa s daným
nákupom skôr zmierime – pretože inú možnosť sme nemali.
- Možnosť vrátenia produktu – ak zákazník vie o možnosti vrátenia produktu, je k nemu
tolerantnejší už vo fáze hodnotenia alternatív a ľahšie sa rozhoduje. Pre firmu síce nie je
príjemné, keď zákazník nie je spokojný a produkt vráti, ale rozhodne tým klesá dopad
rôznych nedorozumení na ďalšie ponákupné prejavy zákazníka.
Subjektívne činitele vplývajúce na zvyšovanie nespokojnosti:
- Slabá informovanosť – málo informácií o produkte zvyšuje možnosť iných očakávaní.
- Osobnosť zákazníka – nerozhodní zákazníci s nízkou sebadôverou sú náchylnejší
k ponákupnej disonancii. Nízka sebadôvera vedie i v ponákupnej fáze k zvýšenému
sledovaniu ostatných alternatív a k tomu, že sa zákazník domáha ocenenia nákupu od
svojho referenčného okolia.
Nespokojnosť s produktom môže viesť k trom negatívnym dôsledkom:
Zmena značky - v dôsledku nespokojnosti so zakúpeným produktom, zákazník
v budúcnosti kúpi danú značku len v prípade najväčšej núdze.
Zaujaté neuznávanie - diskriminácia - zákazník nielen že nekúpi daný produkt firmy,
ale ani produkt inej kategórie tejto firmy nekúpi a priori.
Komunikácia záporného posolstva - svoju nespokojnosť vyjadruje zákazník i
prostredníctvom záporne ladenej osobnej kumunikácie so svojim referenčným okolím na
tému produkt, firma, značka. Je potrebné zdôrazniť, že svoje zlé skúsenosti vymenúva
zákazník podstatne častejšie ako skúsenosti dobré.
Je zrejmé, že nespokojnosť zákazníkov s produktom môže mať pre firmu ničivé dôsledky. Je
preto potrebné uskutočňovať pravidelný monitoring v tejto oblasti.
Sťažnosti a reklamácie ako prejav nespokojnosti zákazníkov
K objektívnym ukazovateľom nespokojnosti zákazníkov patrí okrem iných aj počet
zaregistrovaných sťažností a reklamácií. Z hľadiska pojmového možno vo všeobecnosti
180
pojem sťažnosť chápať ako prejav nesúhlasu, nespokojnosti s niekým, alebo s niečím,
vyjadrený najčastejšie verbálnou formou (pretože, ak má inú formu, než verbálnu, zvyčajne je
pojem spresnený a hovoríme o písomnej sťažnosti). Odborná literatúra (vychádzajúc z
právnych noriem) rozumie pod pojmom reklamácia písomné oznámenie dodávateľovi, že
dodaný tovar nie je v súlade so zmluvne dohodnutými podmienkami. Písomné sťažnosti aj
reklamácie sa dotýkajú napríklad: kvality, množstva, oneskorenia dodávky, poškodenia pri
doprave a ďalších skutočností. Po stránke obsahovej, ich možno chápať ako synonymá.
Verbálna sťažnosť ako vyjadrenie nespokojnosti môže mať podstatne širší záber, lebo
porovnávanie očakávaného výkonu produktu so skutočným reálnym výkonom obsahuje ešte
množstvo veľmi subjektívnych hodnotiacich kritérií, ktoré sa dotýkajú nielen produktu, ale aj
procesu nákupu, prostredia, správania sa predávajúcich, teda ďalších sekundárnych
ukazovateľov, ktoré môžu mať kumulatívny účinok na mieru nespokojnosti. Reklamácia
môže smerovať aj od predávajúceho ku kupujúcemu v prípade, že nezaplatil včas, zaplatil
nižšiu ako fakturovanú čiastku, nevrátil návratné obaly v dohodnutom termíne a pod.
Sťažnosti a reklamácie ako zdroj informácií
Každá reklamácia je komunikáciou so zákazníkom, v ktorej môže firma nájsť zdroj
poučenia a informácií. Prostredníctvom prehľadnej a systematickej evidencie dôkladne
preskúmaných zlyhaní produktu možno vytvoriť rozsiahlu štatistickú základňu informácií,
ktorá je neoceniteľným pomocníkom pri priebežnom zavádzaní takých úprav a opatrení, ktoré
vedú k neustálemu zvyšovaniu spoľahlivosti produktu. Reklamácie a sťažnosti umožňujú:.
- Získavať informácie: o konkrétnych nedostatkoch produktu ale i organizácii jeho
predaja, ktorá spočíva v spracovaní objednávky v organizácii odbytu, v návodoch na
použitie, v službe zákazníkovi, v argumentácii, v návodoch na použitie a podobne. Tieto
nedostatky môžeme ihneď odstrániť alebo dať podnet na ich odstránenie.
- Zisťovať možnosti zlepšenia: zákazníkových potrieb, produktu, kontroly kvality,
organizácie predaja, ďalšieho predaja, techniky ponuky atď.
- Prichádzať do nového, užšieho kontaktu so zákazníkom, viac sa dozvedieť o jeho
problémoch, motívoch, o hirearchii jeho záujmov, o jeho zvyklostiach pri používaní
produktu o jeho organizácii, ďalších obchodných spojeniach a podobne. Získať nové
predajné argumenty, nachádzať nové odbytové možnosti.
181
- Pohovoriť si so zákazníkom, ktorý by inak ťažko premýšľal o našich problémoch, o
situácii v našom podniku. Priblížiť mu údaje o našich výrobkoch a službách, poskytnúť
mu rady a doporučenia, ako sa vyhnúť poruchám, chybným postupom.
Ako zabezpečiť kvalitu komunikácie s nespokojným zákazníkom?
Kvalita komunikácie s nespokojnými zákazníkmi znamená počúvať a informovať ich.
Akýmkoľvek ťažkostiam pri komunikácii slebo spolupráci so zákazníkmi sa musí venovať
okamžitá pozornosť. Tieto ťažkosti totiž opäť prinášajú dôležité informácie pre oblasť
zlepšovania služieb. Ak zlyhá funkčnosť alebo prínos produktu, ktorý si od firmy zákazník
kúpi, rovina jeho posudzovania sa posunie z oblasti hodnotenia produktu do oblasti
posudzovania a hodnotenia samotnej firmy, konkrétne jej schopností napraviť škodu.
Nespokojnosť zákazníka s produktom môže mať pre firmu fatálne následky. Prijímanie
sťažností, či reklamácií zákazníkov je nepríjemné. Oveľa horšie však je, ak zákazník
nereklamuje a nespokojný zanevrie na firmu bez toho, že by táto poznala dôvody.
Najčastejšie príčiny, prečo zákazníci neuplatňujú reklamácie:
- Presvedčenie, že sa v podniku nik nebude reklamáciou zaoberať,
- názor, že v podniku ani neexistuje oddelenie reklamácií,
- zákazník takýto útvar nepozná,
- obava, že reklamačný postup bude príliš náročný na čas, a to zákazník nie je ochotný
podstúpiť.
Preto je potrebné aktívne, vhodnými metódami, zisťovať a priebežne zaznamenávať
prípadnú nespokojnosť zákazníkov s produktom, ktorú zákazníci sami aktívne
nesignalizovali, najmä z preventívneho dôvodu.
Typológia zákazníka vo vzťahu k uplatňovaniu nárokov z reklamácií Akékoľvek zlyhanie predaného produktu znamená pre zákazníka neželanú mrzutosť.
- Ak ide o produkt, o ktorého nákupe rozhodla emocionálna stránka zákazníka, za
účelom uspokojenia svojho ega a nie za účelom uspokojenia špecifickej potreby, zlyhanie
sa priamo nedotkne zákazníkovej peňaženky, lebo účelom bolo vystaviť na obdiv
zákazníkovu kúpnu silu.
182
Horšie je, keď účelom zakúpeného produktu je plniť určitú funkciu v podnikateľskej činnosti
zákazníka, alebo v súvislosti s ďalším chodom jeho domácnosti. V tomto prípade prevláda
racionálna stránka a zákazník začne rýchlo, presne a chladne kalkulovať finančné následky
spôsobené týmto funkčným zlyhaním.
Je nutné presne rozlišovať oba tieto prípady. V prvom prípade zákazník často rýchlo
zabudne na spôsobenú nepríjemnosť, lebo medzitým ho upútali iné lákadlá. Ak prídeme
neskôr s novou originálnou ponukou, zákazník, pokiaľ ho dostatočne zaujmeme, nám bez
váhania poskytne druhú šancu, ak je naša reakcia na pôvodnú sťažnosť zákazníka na
spoločenskej úrovni klientely, ku ktorej sa priraďuje. V druhom prípade ide o závažné
narušenie určitých zákazníkových činností, ktoré môže mať často citeľný dopad na jeho
finančný plán, alebo na jeho časový rozvrh. Zákazníkova sťažnosť v tomto prípade vyžaduje
oveľa odbornejšiu reakciu. Skutočnosť, že sa zákazník obrátil na nás so sťažnosťou,
predstavuje realitu, ku ktorej sa musíme postaviť tvárou v tvár, bez ohľadu na to, či je
príčinou sťažnosti objektívne nepopierateľná závada, alebo subjektívny pocit zákazníka, že
niečo nie je v poriadku. V tejto situácii je celkom nemiestne voliť únikovú cestu a vyhýbať sa
priamej zodpovednosti za uskutočnenie nápravy. Takýto prístup sa vráti ako bumerang,
s plnou silou. Zákazník nás postaví pred nekompromisné ultimátum, ktoré predstavujú len dve
možnosti: buď okamžité uspokojivé vyriešenie sťažnosti, alebo súdne stíhanie, pričom
v oboch prípadoch prídeme tak o zákazníka, ako aj o priateľa a o propagátora firmy. Jediné
priame, bezpečné a obchodné východisko je:
- Uznať príčinu sťažnosti, resp. reklamácie,
- stanoviť postup jej riešenia,
- oboznámiť s ním podrobne zákazníka,
- zaručiť sa mu za dodržanie takých časových termínov, ktoré sú rozumne splniteľné a ktoré
poskytujú dostatočnú časovú rezervu všetkým tým, ktorých úlohou bude reklamačnú
podstatu diagnostikovať a odstrániť.
Veľmi dôležitým faktorom pre zabezpečenie kvality komunikácie s nespokojným
zákazníkom je vlastná organizácia vybavovania sťažností a reklamácií v podniku a
zavedenie jednotného systému evidencie sťažností a reklamácií.
183
Organizácia vybavovania sťažností a reklamácií
Veľa podnikov rieši tento problém založením samostatného oddelenia pre
vybavovanie sťažností a reklamácií. Sťažnosti prichádzajú len na toto oddelenie a len toto
oddelenie je oprávnené ich vybavovať. Často je jeho činnosť rozdelená na dve samostatné
zložky, ktoré:
1. Zvlášť riešia sťažnosti a reklamácie externých zákazníkov,
2. zvlášť sa zaoberajú sťažnosťami a reklamáciami interných zákazníkov, riešia konflikty
vnútrofiremných vzťahov.
Za dôležité sa považuje, aby externý zákazník bol o tomto oddelení čo najlepšie
informovaný a aby sa naň mohol bez veľkej námahy obrátiť.
Do prvej zložky patrí riešenie nasledovných úloh:
- Komunikácia s externým zákazníkom – treba si klásť otázky:
Je v našom podniku jasne stanovené, kto je kompetentný pre problémy zákazníkov?
Vedia to aj zákazníci?
Kto v našom podniku cielene odstraňuje komunikačné bariériy?
- Vybavovanie sťažností
Prijímajú sa v našom podniku sťažnosti so záujmom a zaangažovaním?
Preskúmavajú sa bez predpojatosti a vybavujú sa tak aby bol zákazník spokojný?
Aké „odškodnenie“ ponúkame?
- Materiálne: cenová zľava, vrátenie peňazí, výmena, oprava, náhrada škody.
- Nemateriálne: poradenstvo, ospravedlnenie.
- Public relations – využíva náš podnik uspokojenie sťažnujúcich sa zákazníkov na
všeobecné zlepšenie imidžu?
Do druhej zložky môžeme zaradiť nasledovné úlohy:
- Získavanie informácií:
Kto v našom podniku spracúva informácie na základe sťažností zákazníkov a sledovania
trendov v spotrebiteľskej poliltike a postupuje ich ďalej kompetentným
rozhodujúcim osobám ?
Zisťujeme príčiny sťažností zákazníkov, ktoré sa týkajú stále tej istej veci, pretože
poukazujú na možné slabé miesta v našom podniku ?
184
- Evidencia sťažnosti zákazníkov štrukturovaná pomocou evidenčných lístkov alebo
elektronického spracovania dát,
- Evidované sťažnosti zákazníkov spracovať, vypracovať štatistiky a v prípade
závažných sťažností vykonať analýzu jednotlivého prípadu,
- Získané informácie postúpiť príslušným oddeleniam v našom podniku a pravidelne
vypracovať krátke správy.
Aké práva – kompetencie udelíme tomuto oddeleniu, to závisí hlavne od očakávaného
prínosu. S rastúcou kompetenciou môžeme možné práva vplyvu odstupňovať do nasledových
kategórií:
Informačná a poradenská kompetencia - oddelenie smie iba distribuovať informácie,
ktoré dostane od zákazníkov kompetentným miestam, skôr než sa informácie postúpia
v rámci podniku ďalej, oddelenie má právo spracovať ich obsah a vykonať poradenskú
funkciu pri ich realizácii,
kompetencia kontroly – ak medzi oddelením a kompetentnými rozhodujúcimi miestami
existujú dohody týkajúce sa vybavovania sťažností zkazníkov, môže byť kontrolované ich
dodržiavanie,
spolurozhodovacia kompetencia – pri rozhodnutiach, týkajúcich sa vybavovania
sťažností zákazníkov, má oddelenie právo na spolurozhodovanie,
výhradná rozhodovacia kompetencia – o všetkom, čo súvisí s vybavovaním sťažností
zákazníkov, rozhoduje oddelenie samostatne.
Vybavenie tohto oddelenia kompetenciami a právami závisí od toho, aké funkcie má
plniť. Rozhodnutie o kompetenciách musí byť v súlade s inými oblasťami podniku.
Zásady vybavovania reklamácií
Typické chyby
Je treba brať ohľad na to, aby sme psychologicky správne pristupovali k sťažnostiam, resp.
kritikám zákazníkov. Psychológovia predaja Zaiss a Gordon podchycujú a charakterizujú
typické chyby pri zaobchádzaní so sťažnosťami:
- Klasické úhybné manévre - popieranie, odvádzanie pozornosti typu „som si istý, že tu
ide iba o malé nedorozumenie“, predajca sa pokúša vyhnúť sa diskusii s nespokojným
185
zákazníkom. Dôsledok - zákazník má pocit, že ho neberú vážne, cíti sa nepochopený,
začne uvažovať o odchode,
- spolucítiace rozhorčenie, správanie sa typu „ja tiež“, to vám teda vyviedli vec, ano, aj
mne sa to už stalo... Úprimné spolucítenie, či súcit akceptuje každý zákazník. Lenže
mnohí kontaktní pracovníci podnikov robia chybu, že sa pri „ľutovaní“ predháňajú vo
frázach alebo stavajú seba do popredia. Rozprávajú o tom, čo sa im už všetko prihodilo,
aby tým vlastne relativizovali či zmenšili problém zákazníka. Sami sa stávajú
sťažovateľmi a zatláčajú nahnevaného a otráveného zákazníka do úlohy poslucháča,
- poradenstvo, poúčanie, direktívy – „ja na vašom mieste by som neváhal ani sekundu…
Prečo ste sa ihneď telefonicky neobrátili na...“
- každá dobrá rada obsahuje aj podprahovú dávku kritiky ako napr. Ak postupujete
takto, potom sa nemožno čudovať, že ...– tým komunikátor len posilní hnev zákazníka,
- ujať sa veci, vziať vinu na seba – takýto prístup sa realizuje formuláciami typu „nie to
nejde: Obratom zavolám do centrály podniku a vybavím pre vás poriadnu zľavu ako
kompenzáciu za vašu nepríjemnosť a hnev. To sa u nás nemalo stať. Predajca nenesie vinu
pri mnohých chybách napr. nedostatky v kvalite, termíne dodávky atď. Falošné chápané
samaritánstvo z jeho strany vedie k tomu, že zákazníci sa cítia v pomere k nemu
nepríjemne dotknutí. Lenže oni vlastne skôr očakávajú, že ich problémy niekto berie na
vedomie činorodo a navrhne riešenie, resp. postará sa o nápravu,
- kritizovanie, moralizovanie – „je možné, že ste postupovali trocha váhavo“, „tak sa
znovu presviedčate, vidíte, to – na nikoho sa nedá spoľahnúť“.... Za takýmito
formuláciami vlastne stoja hodnotové alebo hodnotiace úsudky predajcu, ktoré zákazník
nechce počuť. Znemožňujú totiž otvorenú diskusiu.
Pre správny postup vybavenia reklamácie môžu poslúžiť nasledovné typy z praxe:
- Nechajte zákazníka vyrozprávať sa,
- robte si poznámky v prípade reklamácie formou osobného rozhovoru. Dôvody: aby
zákazník videl, že jeho sťažnosť berieme vážne, aby sa zabránilo tomu, že zákazník sa
uchýli k neuvážených nádavkám, hrozbám a požiadavkám, ktoré znemožnia normalizáciu
vzťahov, aby sme sebe samému znemožnili prerušiť zákazníka skôr ako dohovorí, aby
sme zákazníka podnietili k predloženiu faktov, po zaznamenaní reklamácie prečítať
zákazníkovi spísanú sťažnosť a poskytnúť mu príležitosť objasniť prípadné nesprávnosti
alebo chyby,
- nedávajte vysvetlenie príčin tým, že pripíšete vinu tretiemu, ktorý je práve neprítomný.
186
- neakceptujte reklamáciu nekriticky – nielen preto, že už je v ľudskej povahe, že človek
nehovorí vždy pravdu, ale tiež preto aby sme nevzbudili dojem, že reklamácia patrí do
nášho bežného repertoáru.
Hodnotenie úrovne reklamačného postupu
Hodnotenie stavu a úrovne postupu vybavovania sťažností a reklamácií v podniku môžeme
uskutočniť na základe vykonania auditu, ktorý uskutočníme pomocou vhodne zvoleného
súboru identifikačných otázok, do ktorých patria napríklad:
- Vedia naši zákazníci, na koho sa majú obrátiť vo veci sťažnosti, či reklamácií?
- Dá sa ľahko vyhľadať telefónne číslo, na ktoré môžu zákazníci zavolať príslušného
partnera v našom podniku?
- Vyzývame aktívne zákazníkov, aby nám tlmočili svoje negatívne skúsenosti s firmou?
- Zaobchádzajú naši pracovníci priateľsky, či korektne s reklamujúcimi zákazníkmi?
- Je v podniku známe, koľko reklamácií prichádza?
- Koľko reklamácií a za aký čas sa vybaví na spokojnosť zákazníkov?
- Sledujeme aj reklamácie s negatívnym výsledkom? Analyzujeme príčiny?
- Vie sa v podniku, ktorí pracovníci obzvlášť dobre zaobchádzajú s reklamujúcimi
zákazníkmi?
- Podchycujú sa písomne, zhromažďujú a triedia sa jednotlivé dôvody reklamácií?
- Uvedomujú si naši pracovníci význam rýchleho a vecne správneho vybavovania
reklamácií pre dlhodobé pripútanie zákazníkov k nášmu podniku?
- Pochválime pracovníkov za pohotové vybavenie zákazníckych reklamácií?
- Aké časové termíny zadávame za spracovanie reklamácie?
- Vyhodnocujeme systematicky dôvody reklamácií a odovzdávame výsledky zistení
oddeleniam vývoja výrobkov, marketingu a odbytu?
- Telefonujeme písomne reklamujúcim zákazníkom, aby sme si upresnili súvislosti a
riešenie reklamácie?
Ak zlyhá funkčnosť alebo prínos produktu, ktorý si od nás zákazník kúpi, posunie sa rovina
jeho posudzovania našej firmy z oblasti produktu ako takého do oblasti našich schopností
napraviť škodu. Toto je meradlo, podľa ktorého zákazník posudzuje našu firmu. Náš produkt
tak spôsobí pozoruhodnú zmenu. Z hmotného výrobku sa totiž premení na službu. Zákazník
od tejto chvíle hodnotí našu schopnosť splniť to, čo sme sľubovali vo forme propagácie nášho
187
produktu. Súčasťou toho, čo ponúkame, je taktiež ľudský faktor, vyjadrujúci osobnú
starostlivosť a vzťah, čo sú hodnoty, ktoré stále viac chýbajú v modernej a úspešnej dobe.
Dokonalý produkt má v sebe totiž niečo odľudštené, čo v zákazníkovom podvedomí
zanecháva neustály strach z toho, čo sa stane, keď tento - podľa reklamy - dokonalý produkt
aj tak zlyhá. Nikto totiž v hĺbke duše neverí v dokonalosť a podozrieva, že skôr, či neskôr
bude musieť zasiahnuť človek.
Z medzinárodných prieskumov vyplývajú nasledovné poznatky, pokiaľ ide o reklamácie
konečného spotrebiteľa spotrebných predmetov:
1. Reklamácie, o ktorých sa dozvieme, nepredstavujú reprezentatívny prierez našich
zákazníkov a nie sú spoľahlivým meradlom všeobecnej spokojnosti, alebo nespokojnosti
našich odberateľov.
2. Reklamácie odrážajú iba mienku tých našich zákazníkov, ktorí sa zásadne ozývajú, keď sa
im niečo nepáči. Sťažovateľ zastupuje aj skupinu ďalších zákazníkov, ktorí sú rovnako
nespokojní ako on, ibaže sa s reklamáciami neobťažujú.
3. Čím rýchlejšie bude reklamácia vybavená, tým väčšia je pravdepodobnosť, že zákazník u
nás znovu nakúpi.
4. Ak je zákazník vybavením reklamácie sklamaný, dozvie sa o tom napríklad jedenásť
osôb. V takomto prípade jeden sklamaný zákazník priemerne každý deň v roku znamená
2700 negatívne ovplyvnených osôb ročne, čo znamená stratu firemného image.
5. Tretina nespokojných reklamujúcich zákazníkov, ktorých dodávateľ uspokojil, má po
priaznivom vybavení reklamácie lepšiu mienku o svojom dodávateľovi ako predtým.
Reputácia dodávateľa sa zvýšila tým, že sa osvedčil pri vybavovaní reklamácie.
Zaujímavý je nesporne aj ďalší poznatok z medzinárodných prieskumov: Získať nového
zákazníka stojí päťkrát viac, ako predstavujú náklady na udržanie zákazníka.
Kladieme však otázku, či existencia samostatného oddelenia nevyvolá paradoxnú
psychologickú reakciu a spôsobí typický problém, ktorý sa vynára pri štúdiu ekonomických
javov. Jeden z najbežnejších príkladov podmienky kontrolovaného experimentu je takzvaný
klam kompozície (The Fallacy of Composition). Klam kompozície sa vyskytuje vtedy, keď sa
domnievame, že to, čo je pravdivé pre časť, musí byť pravdivé aj pre celok. Príklad: niekoľko
reklamujúcich zákazníkov vyjadrí spokojnosť s tým, že bez problémov našli adresu oddelenia
vybavovania reklamácií a sťažností na všetkých dostupných miestach, vrátane mena
188
pracovníka, na ktorého sa môžu so sťažnosťou obrátiť. Firma je spokojná s tým, ako vyšla
zákazníkom v ústrety. Úvahy ďalších zákazníkov sa však môžu uberať úplne iným smerom a
viesť k záverom: Ak podnik musí mať špeciálne oddelenie, ktoré vybavuje len sťažnosti a
reklamácie, uvádza jeho adresu na všetkých dostupných miestach, znamená to, že sťažností a
reklamácií je veľmi veľa. Je teda kvalita produktu nižšia? Je to dôveryhodný podnik?
Pôjdeme pre istotu ku konkurencii?
5.12 PRAKTICKÁ REALIZÁCIA MARKETINGOVEJ KOMUNIKÁCIE V MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOCH NA SLOVENSKU
Praktická realizácia marketingovej komunikácie so zákazníkom v malých a stredných
podnikoch na Slovensku sa často sústreďuje len na prekonanie určitého stupňa
neinformovanosti o produkte. Treba konštatovať, že takýto prístup k marketingovej
komunikácii prináša len obmedzené krátkodobé výsledky, z čoho vyplýva príliš nízka
efektívnosť, resp. vysoká nákladovosť. Navyše sa väčšina informácií tohto typu dostane
k nesprávnym adresátom.
Keďže oblasť komunikácie so zákazníkmi zaznamenala v priebehu posledného
desaťročia dynamický kvalitatívny vývoj, predkladám v tejto súvislosti niektoré konkrétne
výsledky - poznatky z projektu vedeckého výskumu č. 1/7162/20(771) VEGA „Kvalita
komunikačného systému ako činiteľ ovplyvňujúci konkurencieschopnosť malých a stredných
firiem“ a z projektu č. 1/0103/03 „Monitoring spokojnosti zákazníkov v manažérstve kvality
a marketingu“.
Tieto vedecké projekty boli zamerané na vedecké skúmanie a teoretické rozpracovanie
prístupov k analýze, tvorbe a zlepšovaniu kvality komunikačného systému v malých a
stredných firmách. Vychádzali zo súčasného stavu problematiky kvality činností,
zabezpečujúcich komunikáciu v podniku a monitoring spokojnosti zákazníka
189
KOMUNIKAČNÁ STRATÉGIA - ZODPOVEDNOSŤ VEDENIA PODNIKU
1. Pojem „komunikačná stratégia“ v našom podniku chápeme: % (a) Viac menej v zmysle vyššie uvedenej definície 66 (b) Viac v zmysle budovania integrovaného informačného systému 29 Voľná odpoveď 5 2. Je v podniku písomne vypracovaná komunikačná stratégia /KS/ ako dokument s jasne vytýčenými
cieľmi? %(a) Nie je vypracovaná 32(b) Je vypracovaná ako súčasť iných dokumentov 50 (c) Je vypracovaná 17 Voľná odpoveď 1 3. V prípade, že KS je vypracovaná, sú s ňou oboznámení zamestnanci? %(a) Nie sú oboznámení 6(b) Sú oboznámení len tí, ktorých sa pracovne dotýka 43 (c) Sú oboznámení všetci 24Voľná odpoveď 274. Hodnotí vedenie podniku pravidelne účinnosť komunikačnej stratégie? %(a) Nehodnotí 21 (b) Hodnotí podľa potreby 50(c) Hodnotí pravidelne 22 Voľná odpoveď 75. Sú určené sankcie pri porušovaní stratégie? %(a) Nie sú 27(b) Nie sú určené, ale dôsledky z porušenia sa vyvodzujú 40(c) Sú určené ale dôsledky z porušenia sa nevyvodzujú 9(d) Sú určené a dôsledky z porušenia sa vyvodzujú 17Voľná odpoveď 76. Sú vypracované podnikové smernice alebo písomné postupy s jednoznačne vymedzenou
zodpovednosťou za internú komunikáciu v rámci podniku a externú komunikáciu so zákazníkom, s bankou alebo obchodnými partnermi? %
(a) Nie sú vypracované 29(b) Je vyprac. OS internej komunikácie 17(c) Je vyprac . OS externej komunikácie so zákazníkom 17(d) Sú vypracované komplexne napr. podľa normy ISO 34 Voľná odpoveď 2 7. Ak sú vypracované organizačné smernice, resp. písomné postupy určujúce pravidlá internej a
externej komunikácie - sú dodržiavané? %(a) Nie 11 (b) Čiastočne sa dodržiavajú 32 (c) Dodržiavajú sa v plnom rozsahu 39Voľná odpoveď 18
190
54 24 4
26 41 14 1
5 35 20 22
17 41 18 6
22 33 7 14 6
24 14 14 28 2
9 26 32 15
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1
2
3
4
5
6
7
Por. č.
otá
zky
Komunikačná stratégia - zodpovednosť vedenia podniku
A B C D Nezodpovedané
MARKETINGOVÁ KOMUNIKÁCIA SO ZÁKAZNÍKOM 8. Na akej úrovni riadenia sa rozhoduje o marketingovej komunikácii? % (a) Na úrovni vrcholového vedenia 65 (b) Na úrovni výkonných pracovníkov 30Voľná odpoveď 59. Uveďte odpoveď, ktorá vystihuje prístup vedenia podniku k problémom marketingovej komunikácie? %(a) Pokiaľ by sme mohli osloviť zákazníkov bez takých veľkých nákladov, boli by sme spokojnejší 15 (b) Je to základ výmeny informácii alebo dialóg so zákazníkmi. 52 (c) Je to dlhodobá investícia 29 Voľná odpoveď 410. Má firma vypracovaný plán marketingovej komunikácie so zákazníkom? %(a) Nemá 38(b) Má , je súčasťou komunikačnej stratégie na úrovni podniku 29(c) Má, je súčasťou plánu marketingového oddelenia 26 (d) Je vypracovaný samostatný plán marketingovej komunikácie 711. Ako často sa plán marketingovej komunikácie so zákazníkom hodnotí alebo reviduje? % (a) Nikdy 16 (b) Podľa potreby 46(c) Pravidelne podľa vopred stanovených termínov 21 Nezodpovedané 1713. Experimentuje firma s novými spôsobmi oslovenia zákazníka? %(a) Nie bez nových metód je celý proces dosť zložitý 32 (b) Čakáme na postup konkurencie, ktorý v prípade úspechu nasledujeme 13 (c) Neustále sledujeme a zavádzame nové metódy komunikácie na trhu 4(d) nezodpovedané 13
191
14. Ktorý nástroj podľa Vášho názoru získa v budúcnosti najväčší význam vo vašom podniku ? Uveďte poradie podľa významu dôležitosti : %(a) Reklama 20(b) Osobný predaj 32(c) Public relations – vzťahy k verejnosti 23 (d) Podpora predaja 18(e) Iné 715. Akým spôsobom firma stanovuje svoj rozpočet na marketingovú komunikáciu? (a) zostatkový spôsob 23(b) percento z ročného obratu 17(c) metódu konkurenčnej parity 11(d) kvalifikovaný rozpočet 43 16. Pokúša sa firma merať návratnosť výdavkov na marketingovú komunikáciu? (a) Nie
(Neveríme, že by to bolo uskutočniteľné) 46 (b) Občas
(Pokúšame sa o to, ale náklady na tieto zistenia prevyšujú celkové prínosy z týchto pokusov) 32
(c) Áno (Na zisťovanie návratnosti vyčleňujeme určitý rozpočet. Ak sú jasne stanovené ciele, meranie návratnosti sa zjednodušuje) 18nezodpovedané 4
17. Využíva firma služby reklamnej agentúry? %(a) Nie 28(b) Občas 55 (c) Pravidelne 13 Voľná odpoveď 4
12. Ktorý z nástrojov komunikačného mixu využívate v komunikácii so zákazníkmi ako rozhodujúce a ktorú ako podporné ?
12 Reklama Osobný predaj
Public relations Podpora predaja
Občas 57% 20% 59% 45%
Pravidelne 24% 56% 18% 32% Nikdy 6% 11% 6% 6%
Nezodpovedané 12% 13% 17% 17%
192
47 20 5 10
16 46 9 11
48 15 5 14
37 26 5 14
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
reklama
os. predaj
publ. rel.
podp. pr.
Používanie nástrojov komunikačného mixu
O P N Nezodpovedané
Na otázky o využívaní elektronickej komunikácie v podniku boli získané odpovede v takom
zmysle, že informačné technológie ako počítačovú sieť, internet a komunikáciu cez modem
vôbec nepoužíva 5 percent dopytovaných firiem, 44% používa len niektoré formy a 51 %
maximálne využíva informačné technológie pri komunikácii vrátane Internetu, pričom 35%
podnikov nemá vybudovaný interný komunikačný systém podniku na báze intranetu, 45% má
vybudovaný a 20% sa nachádza v štádiu jeho budovania. Externú komunikáciu zabezpečuje
klasickou formou bez použitia informačnej technológie menej ako tretina dopytovaných, viac
ako polovica až 58% využíva internet a el. poštu a Intranet a extranet využíva len 12 %
respondentov. Na priamu otázku využívania elektronického obchodovania sa vyjadrilo
v zápornom zmysle 77%, o príležitostnom využívaní sa vyslovilo 17% a odpoveď o častom
využívaní uviedlo len 6%, čo svedčí okrem iného aj o tom, že terminológia ešte neprenikla do
bežného jazyka pracovníkov v podniku, keďže v predchádzajúcej otázky boli odpovede
o externej komunikácii vyložene v prospech využívania internetu, čím nastalo určité
protirečenie. Takisto elektronické bankovníctvo využíva podľa vyjadrenia respondentov
v plnej miere 35%, kým 43% ho nevyužíva vôbec. Zvyšok sa vyjadril o príležitostnom
využívaní elektronického bankovníctva.
193
Otázka, ktorej cieľom bolo zistiť, ktoré nástroje priameho marketingu podnik využíva, bola zodpovedaná nasledovne Ktoré nástroje priameho marketingu využívate? (a) Katalógový marketing (b) Priamy zásielkový marketing zásielky: listy, letáky, brožúry, audio a videokazety,
počítačové diskety (c) Televízny marketing s priamou odozvou (d) Priamy marketing pomocou rozhlasu, časopisov a novín
A 18% B 29% C 2% D 17%
A,B 6% A,D 1% B,D 2% C,D 2%
A,B,D 6% B,C,D 1%
Nezodpovedané 16% Väčšina firiem na Slovensku v súčasnosti pripisuje priamemu marketingu len vedľajšiu úlohu
v komunikačnom mixe a uprednostňuje pri zostavovaní plánu komunikácie so zákazníkom
predovšetkým reklamu kombinovanú s aktivitami v public relations. Priamy marketing nie je
vždy v praxi marketingu správne chápaný a ani marketingové oddelenia nie sú vždy
organizované tak, aby ho bolo možné efektívne využívať. Napriek tomu, firmy sa začínajú
učiť, ako prostredníctvom tohto nástroja získať konkurenčnú výhodu.
V citovanej výskumnej úlohe sme získali odpovede organizácií aj na otázky, súvisiace
s komunikáciou s nespokojným zákazníkom:
194
KOMUNIKÁCIA S NESPOKOJNÝM ZÁKAZNÍKOM
1. Sú vypracované písomné postupy na vybavovanie reklamácií? % (c) Nie sú vypracované 3(d) Nie sú vypracované, ale dodržiavajú sa obvyklé postupy 20(e) Sú vypracované, ale nedodržiavajú sa striktne 15(f) Sú vypracované a dodržiavajú sa 622. Je zabezpečená objektívnosť vybavovania reklamácií? %(d) Nie je zabezpečená 3(e) Do určitej miery – snažíme sa o objektívnosť 30(f) Je zabezpečená a dodržiava sa 673. Je vedená dokumentácia o reklamáciách? %
(d) Nie je vedená dokumentácia 17(e) Je len u finančne významných reklamácií 10(f) Je len u významných (stálych) zákazníkoch 5(g) Je vedená dokumentácia podľa smernice 684. Využívate štatistické metódy na analýzu reklamácií? %(d) Nevyužívame 18(e) Len štatistickú evidenciu 58 (f) Aj na rozbor – Paretova analýza, Histogramy a pod. 18(g) Sledovanie vývoja napr. časové rady, indexy a pod. 6
5. Uskutočňujete monitoring spokojnosti zákazníkov s výrobkami, resp. službami? %(e) Neuskutočňujeme 6,5(f) Len verbálne 35 (g) Pomocou kvantitatívnych ukazovateľov príležitostne 31,5(h) Pomocou kvantitatívnych ukazovateľov pravidelne sledujeme aj vývoj 27
6. Je zabezpečený prenos spätnej väzby informácií od zákazníkov do predvýrobných etáp? %
(e) Nie je zabezpečený 8,5(f) Nie je zabezpečený pravidelne, skôr sporadicky 19,5(g) Je zabezpečený – ale len u významných výrobkoch 26(h) Je zabezpečený prenos spätnej väzby informácií komplexne 46
Uvedené odpovede dávajú čiastočný pohľad na riešenie problematiky komunikácie v malých
a stredných podnikoch na Slovensku a naznačujú orientáciu možného zlepšovania.
5.13 SÚČASNÝ STAV REALIZÁCIE MARKETINGOVEJ KOMUNIKÁCIE
A NOVÉ TRENDY
Súčasný stav v uplatňovaní marketingovej komunikácie so zákazníkmi v slovenských
firmách vystihuje často oprávnená kritika zo strany spotrebiteľskej verejnosti na Slovensku.
Medzi najfrekventovanejšie námietky spotrebiteľskej verejnosti patria výhrady voči
agresívnej reklame, ktorej sa niekedy právom vyčíta nízka úroveň spracovania, podporovanie
195
nadmernej spotreby a nedodržiavanie etických princípov reklamy, a tiež výdavková
neproporcionálnosť.
Na základe uvedených poznatkov možno skonštatovať, že základné nedostatky
marketingovej komunikácie, ktoré sa v súčasnosti prejavujú v podnikoch na Slovensku bez
ohľadu na vlastnícke vzťahy, môžeme rozdeliť do týchto rámcových oblastí:
- Nejasné vymedzenie vlastného poslania firmy a z toho vyplývajúca nevyjasnená línia
správania sa k vonkajšiemu prostrediu,
- komunikačný systém neobsahuje zásadný koncepčný prístup, ktorý by sa orientoval na
budovanie perspektívnej trhovej pozície,
- krátkodobosť a veľká rozptýlenosť komunikačných nástrojov je pre spotrebiteľov
dezinformujúca, nepodporuje lojalitu zákazníkov,
- v komunikácii sa veľká pozornosť venuje cenám a zdôrazňovaniu ich prístupnosti, menej
sa v komunikácii vyzdvihuje kvalita výrobku a služby a jej určité vlastnosti,
- umelecká úroveň i vypovedacia schopnosť komunikačného obsahu je v mnohých
prípadoch málo pôsobivá, nepríťažlivá,
- hodnotenie pôsobenia komunikačného systému je nedostatočné. Súvisí zvyčajne s
nedostatkom teoretických vedomostí o metódach hodnotenia,
- nedostatky v oblasti legislatívy a jej implementácie do praxe.
V rámci súčasného hodnotenia významu metód externej komunikácie a výhľadu do
budúcnosti možno konštatovať, že komunikácia prostredníctvom klasických médií vo
vyspelých krajinách do určitej miery upadá. Stojíme na začiatku vývoja, ktorý si vyžaduje
nové formy komunikácie so zákazníkmi. Dôležitú úlohu a najväčší skok v hodnotení významu
dosiahli multimédiá. Multimédiá sú kľúčovým pojmom v komunikačnej sfére pre trhy
budúcnosti. Môžu pôsobiť vo sfére masovej komunikácie, ale rovnako môžu mať aj
individuálny komunikačný záber. Sú komplexnou metódou ako organizovať alebo tvoriť
komunikačné procesy. Podstatnú úlohu tu zohráva inovatívna počítačová technika. Zásadne je
možné dokumentovať dynamiku zmien správania spotrebiteľov ďalšou diferenciáciou a
polarizáciou spotrebiteľských želaní. Za hlavný megatrend správania sa zákazníkov budúceho
obdobia sa považuje individualizácia, spojená so vzrastajúcou emocionalizáciou
konzumných prežitkov. Dopyt po individuálnych výrobkoch až unikátov prichádza od
196
cieľových skupín s potrebnou kúpnou silou, vzdelaných mladých mužov a žien takzvanej
generácie dedičov. Druhý smer je reprezentovaný aktívnymi a finančne nezávislými seniormi.
Spotrebiteľské správanie v jednotlivých výrobkových oblastiach však dovoľuje stále
s menšou pravdepodobnosťou robiť závery o štruktúre cieľových skupín, ktoré sú pre
marketing tak podstatné. Cieľové skupiny sa diverzifikujú a sú nestabilné Spotrebitelia menia
svoje konzumné preferencie stále častejšie, v niektorých prípadoch klesá ich lojalita voči
značke a ponúkajúcemu úmerne k rastu inovácií u konkurencie. Tento jav sa označuje ako
tzv. instatná mentalita. Z hľadiska jednotlivých spotrebiteľov sa pritom ukazuje rastúca
hybridná štruktúra spotreby. Tak stojí proti dopytu po tovare dennej spotreby s agresívne
nízkymi cenami nezriedka zvyšujúca sa potreba luxusných výrobkov orientovaných na
pôžitok. To zťažuje typológiu kupujúcich 21. storočia do globálneho konzumného vzoru na
strane jednej a odvodenie národnej, regionálnej a dokonca lokálnej hodnoty a zameranie
vkusu na strane druhej. Preto tzv. eurospotrebiteľ zostane obmedzený pravdepodobne len na
niekoľko transnárodných cieľových skupín u špecifických skupín produktov. Spotrebiteľ 21.
storočia je stále viac citlivejší k ekologickým problémom a otázkam.
Pravidlá zlepšovania kvality marketingovej komunikačnej stratégie podniku na
globálnom trhu a optimálny marketingový komunikačný mix
Svetový obchodný systém integroval všetky najväčšie svetové ekonomiky. A hoci sa
niektoré krajiny snažia zaujať negatívne stanovisko voči tejto skutočnosti a niektorí aktivisti
nešetria kritikou vznik globálnych trhov, globálne trhy sú tu a zjavne budú existovať aj
v budúcnosti. Je preto vhodné, aby všetky firmy prehodnocovali svoju marketingovú
konkurenčnú a komunikačnú stratégiu pre globálny trh. Všetky firmy, dokonca aj tie, ktoré
slúžia zákazníkom iba na miestnych, domácich trhoch, potrebujú stratégiu pre globálny trh,
pretože tak, ako sa postupne búrajú bariéry národného obchodu, stále viac a viac zákazníkov
nakupuje na globálnom trhu a žiadajú si služby a trhy na svetovej úrovni, za účinnej pomoci
multimédií. Z toho vyplýva, že vývoj pokročil od internacionálneho trhu, ktorý je
charakterizovaný limitovanou interakciou so zahraničnými trhmi, ku globálnemu trhu. Čo sa
týka poľa pôsobnosti - pravidlá sa určitým spôsobom zmenili. Predpokladom pre zlepšenie
kvality komunikačnej stratégie podniku na globálnom trhu je dodržiavanie pravidiel,
z ktorých niektoré uvádzame:
197
• Mysli globálne, konaj globálne
Na globálnom trhu je každý aspekt úspešnej stratégie globálny: vývoj a výskum,
produkcia, trhy, spotrebitelia, produkty, služby, ceny, distribučné kanály, promotion a čo
je najdôležitejšie - zákazníci. Keď sa firmy vymania z hraníc domáceho trhu, identifikujú
a následne sa prispôsobia rozdielom, potom môžu dosiahnuť úspech na medzinárodnom
trhu, ktorý sa dá charakterizovať ako mysli globálne a konaj tiež globálne, na rozdiel od
doterajšieho – konaj lokálne. Nárast e-commerce uľahčil stratégiu globálneho marketingu
hlavne pre anglicky komunikujúce firmy.
• Zameraj sa najprv na susedov
Firmy, ktoré plánujú expandovať do zahraničia, by mali začať čo najbližšie k hraniciam,
vybrať si takú krajinu, s ktorou majú spoločný jazyk alebo kultúru, a až potom
expandovať do vzdialenejších bodov na mape. Väščina obchodu sa uskutočňuje medzi
susedmi, napriek nepríjemným politickým rozdielom bez rozdielu, v akej časti sveta.
Česká republika predáva Slovensku a Nemecku, Vietnam Thajsku a Singapuru, Uruguai
predáva Brazílii a Argentíne a pod.
• Zameraj sa na mestá, nie na vidiek
Koncom 19 storočia iba jedna desatina svetovej populácie bývala v mestách. Dnes je to
polovica. Rýchle rastúce globálne giganty získavajú svoj podiel na trhu tak, že sa stávajú
dominantnými silami v svetových najväčších mestách. Je jasné, že ak chce firma
predávať v krajine, nemusí pokryť celý vidiek, musí byť lídrom v mestách.
• Kultúra je jedinou dôležitou bariérou
Táto zásada vychádza z citátu profesora Marshall McLuhana, ktorý označuje súčasný trh
ako globálnu dedinu, ako miesto, kde každý vie, čo má iný, každý dúfa, že dostane
rovnakú kvalitu služieb za rovnako nízku cenu na požiadanie a každý by chcel, aby
produkty boli šité na mieru individuálnym požiadavkám. Obchodník dnes musí byť
agresívny rovnako v získavaní a prispôsobení sa novým technológiám, ako aj v masovej
kastomizácii výroby, tak aby poskytol zákazníkom produkty, ušité podľa ich potrieb na
mieru.
198
Globalizácia mení všetko. Vyžaduje premyslenie si všetkých aspektov stratégie a jej
uskutočnenia. Vyžaduje nové myslenie, ktoré vychádza okrem iného aj z vyššie popísaných
pravidiel, ktoré priamo modelujú optimálny marketingový komunikačný mix každej firmy.
Možnosti rozvoja marketingovej komunikácie
Možno konštatovať, že súčasná etapa vývoja si vyžaduje nové formy komunikácie so
zákazníkmi. V rámci súčasného hodnotenia významu metód komunikácie klasické médiá vo
vyspelých krajinách do určitej miery ustupujú. Dôležitú úlohu a najväčší skok v hodnotení
významu dosiahli multimédiá. Multimédiá sú kľúčovým pojmom v komunikačnej sfére pre
trhy budúcnosti. Môžu pôsobiť vo sfére masovej komunikácie ale rovnako môžu mať aj
individuálny komunikačný záber. Sú komplexnou metódou ako organizovať alebo tvoriť
komunikačné procesy. Podstatnú úlohu tu zohráva inovatívna počítačová technika. Najmä
Internet sa stáva pre efektívnu externú komunikáciu v marketingu unikátnym médiom,
pretože kombinuje najžiadanejšie rysy bežných médií s možnosťami okamžitej spätnej väzby.
Má výhody, ktoré prispievajú ku kvalite marketingových činností najmä možnosťou osloviť
globálny trh za fixné náklady, možnosťou merať účinnosť ponuky, jednoduchosťou v
identifikácii a kontakte s potenciálnymi zákazníkmi.Čoraz silnejšia svetová počítačová sieť sa
považuje za najdemokratickejšie médium. To preto, že ho nikto nevlastní, ani nekontroluje.
Základnou ideou, ktorá predchádzala jej zrodu, bolo vybudovanie voľne prístupného typu
komunikačnej siete. Dnes Internet umožňuje rozsiahlu komunikáciu, šírenie informácií,
obrázkov, zvukov, animácií nielen bez ohľadu na vzdialenosti, hranice a politické systémy,
ale aj bez ohľadu na obsah. Je pravdou, že komercionalizácia globálnej počítačovej siete sa
ešte len rozbieha, ale aj to, že jej komunikačné možnosti sú nespochybniteľné už dlhší čas.
Vlastne Internet sa stal skutočným hitom až vtedy, keď sa prejavili možnosti jeho využitia v
obchode. Podľa výsledkov štúdie Medzinárodnej spoločnosti pre dáta sa ešte stále veľa
Európanov zdráha nakupovať tovary a služby cez Internet, hoci pre niektoré skupiny
obyvateľstva sa to už stalo samozrejmosťou. Podľa štúdie teda zostáva elektronický obchod
v Európe vo svojej rozvojovej etape, no očakáva sa prudký boom v nasledujúcich rokoch.
Projekty externej komunikačnej stratégie pre Internet vychádzajú z informačnej a
marketingovej stratégie podniku a predstavujú významný oporný bod aj pri budovaní
komplexného public relations. Majú šancu významne prispieť k zlepšovaniu kvality
marketingovej komunikácie ako predpokladu priblíženiu sa k marketingu vzťahov.
199
6 ETIKA V PODNIKU ORIENTOVANOM NA TQEM
Medzi aktuálne problémy, ktoré motivujú diskusie týkajúce sa etiky podnikania, patria
aj environmentálne problémy. Otázky životného prostredia sa stali natoľko významné, že
manažment podniku musí zodpovedne pristupovať k svojim rozhodnutiam a ich vplyvom na
kvalitu životného prostredia. Znamená to, že pri tvorbe a realizácii podnikateľskej stratégie
musí zohľadňovať aj ekologické následky, ktoré môžu podnikateľské aktivity, prípadne
produkty zanechať na životnom prostredí.
V tejto súvislosti nadobúda na význame podľa [97] ďalšia z oblastí podnikateľskej etiky
a environmentálneho manažmentu – etika podniku orientovaného na TQEM. Základnými
otázkami a problémami etiky podniku orientovaného na TQEM sa zaoberá environmentálna
etika.
Environmentálnu etiku predstavuje súbor etických princípov, ktoré vychádzajú zo
zodpovednosti za životné prostredie, zo zodpovednosti za zachovanie podmienok života na
Zemi a ktoré formujú postoje ľudí k životnému prostrediu. Environmentálna etika je teda
etikou životného prostredia [97]. Kladie si za cieľ naznačovať východiská zo súčasnej krízy,
v ktorej sa životné prostredie nachádza.
Profesionálny záujem o filozofiu životného prostredia naberal na intenzite úmerne
tomu, ako narastali environmentálne problémy, s ktorými sa spoločnosť stretávala. Z hľadiska
podnikateľskej a environmentálnej etiky je významný najmä spôsob, akým sa riešia problémy
životného prostredia v súvislosti s externalitami. Podľa M. Klopfera existuje niekoľko
spôsobov, ako riešiť uvedené problémy. Návrhy na riešenie negatívneho vplyvu
podnikateľských aktivít na životné prostredie vidí M. Klopfer v realizácii niektorého
z nasledujúcich princípov [97]:
1) princíp pôvodcu,
2) princíp všeobecného bremena,
3) princíp opatrení do budúcnosti,
4) princíp subvencie,
5) princíp vyjednávania.
200
Princíp pôvodcu. Vychádza zo základnej myšlienky, že životné prostredie nie je zaťažované
viac ako doteraz, ak náklady na jeho ochranu sú zahrnuté do rozpočtu. Zdraženie výrobkov by
mohlo vyvolať zmeny v správaní výrobcov a spotrebiteľov. Výrobky možno zaťažiť daňou vo
výške marginálnych nákladov vynaložených na ochranu životného prostredia. Tento návrh
pochádza od anglického ekonóma Arthura Cecila Pigoua a často sa označuje ako Pigouova
daň.
Praktické uplatnenie princípu pôvodcu, ale prináša etický problém spravodlivého
uznania škôd a ich finančného vyčíslenia. Napríklad, ako zdaníme znečisťovanie ovzdušia ?
Princíp všeobecného bremena. Tento princíp sa aplikuje všade tam, kde nie je jednoznačne
známy pôvodca problémov. Účastník cestnej premávky je pôvodcom znečisťovania životného
prostredia, ale do určitej miery. Spolu s ním aj výrobca automobilov. Podľa princípu
všeobecného bremena náklady vyplývajúce zo znečisťovania životného prostredia nesie celé
hospodárstvo. Skutočného pôvodcu, ale neohrozujú nijaké sankcie, ktoré by ho nútili zmeniť
svoje správanie.
Princíp opatrení do budúcnosti. Prvoradou úlohou musí byť aj úsilie, aby škody na životnom
prostredí vôbec nevznikli. Treba sa vyhnúť všetkým opatreniam, ktoré by mali za následok
poškodenie životného prostredia. Pritom je problematické, do akej miery môžu byť odhady
budúcich problémov presné (problém zhodnotenia následkov techniky). Môžu vzniknúť
konflikty medzi inováciou, hospodárskou kalkuláciou a ekologickými úvahami.
Princíp subvencie. Malé a stredné podniky často nemôžu ani pri dobrej vôli zaobstarať
peniaze nevyhnutné na efektívne opatrenia na ochranu životného prostredia. V tomto prípade
ich musí podporovať štát prostredníctvom úľav na daniach, priamych príspevkov a podobne.
Princíp vyjednávania. Pravidlá rokovania vychádzajú z toho, že zainteresovaní sa môžu aj bez
pomoci štátu zjednotiť v priamych rozhovoroch o vyrovnávacích platbách medzi tými, ktorí
škody na životnom prostredí spôsobujú, a poškodenými. Princíp vyjednávania sa označuje
ako Coaseho teória, prípadne Coaseho veta ( podľa Ronalda Coaseho, nositeľa Nobelovej
ceny za ekonómiu za rok 1991).
201
Základnou myšlienkou tohoto princípu je, že všetci zúčastnení sa správajú racionálne,
t.j. chápu nevyhnutnosť opatrení na ochranu životného prostredia. Rokovania prebiehajú na
základe princípu výmery. Neštátni partneri rokovania sa zaväzujú prijať určité opatrenia
v prospech životného prostredia. Štátne inštitúcie sa zasa zriekajú donucovacích opatrení
alebo podporujú určité výskumné zámery v priemysle.
Prvoradým cieľom environmentálnej etiky v interakcii s podnikaním je teda poskytnúť
významný regulačný mechanizmus na zabezpečenie toho, že činnosti a produkty firmy
nebudú mať neprijateľné vplyvy na životné prostredie.
202
7 PRÍNOSY UPLATŇOVANIA FILOZOFIE TQEM A UDRŽATEĽNÉHO ROZVOJA
Prínosy uplatňovania filozofie TQEM a udržateľného rozvoja sú rôznorodé. Obecne
platí, že je ich toľko, koľko je uhlov pohľadu na podnik a jeho fungovanie. Napríklad tieto
[25]:
Veľkú záťaž na životnom prostredí spôsobuje vysoká energetická náročnosť
výroby, ktorá značne vyčerpáva prírodné zdroje. Ak dokáže podnik dlhodobo
energetickú náročnosť znižovať, šetrí životné prostredie i svoju peňaženku. Príklad za
všetky: Novo Nordisk, dánska biotechnologická spoločnosť, obmedzila svoju
spotrebu energie na jednotku produkcie o 48 % medzi rokmi 1991 a 1995. Znamená to
ročné zníženie o niečo viac ako 10 %, čo ľahko prekonáva interný cieľ firmy (ročné
zníženie o 4 %). Zlepšenie v produktivite energie a materiálu idú priamo ku koreňu
základného výsledku firmy, pretože ide o priame náklady.
Výskum Michiganskej univerzity ukazuje, že výrobné spoločnosti zaznamenali
významné zlepšenie financií (návratnosť aktív, zvýšenie predaja a hodnoty majetku)
ako dôsledok zníženia emisií. Je zaujímavé, že zlepšenie financií možno obvykle
zaznamenať až po roku alebo dvoch od zníženia emisií. Kanadská firma Atlantic
Packaging Products kúpila v roku 1994 systém na spracovanie biologických odpadov
vôd od nórskej firmy. Vďaka tomu firma znížila emisie a viedlo to k finančným
úsporám, pretože firma platila nižšie miestne poplatky za emisie.
Ďalšou cestou k úspore prírodných zdrojov a tým i nákladov je výroba z
„odpadových“ surovín hľadanie príležitostí, kde odpad jedného podniku môže byť
surovinou pre druhý. Vytváranie týchto väzieb je cieľom projektu BCSD Mexického
zálivu „Synergia vedľajších produktov“. Ako príklad môže poslúžiť „Ekopriemyselný
park“ v dánskom Kalunborgu. Uhliarska elektráreň zásobuje parou továreň na výrobu
liečiv Novo Nordisk, rafinériu Statoil a dodáva teplo pre 3 500 domov. Rafinéria
odstraňuje síru zo zemného plynu a predáva zachytené pevné častice podniku na
výrobu cementu a odpadové sírany sa využívajú na výrobu sádrokartónových dosiek.
Ďalšie odpadové teplo sa používa k vykurovaniu skleníkov a ohrievaniu vody pre
chov rýb. Kaly z Novo Nordisk sa využijú ako hnojivo v miestnom
poľnohospodárstve.
Iným príkladom, kedy sa ekologické ohľady dostali do popredia záujmu, je divízia
Lycra firmy Du Pont, kedy odpady z výroby boli premenené na prvotriedny výrobok.
203
Toto zlepšenie, dôsledok cieľa nulového odpadu, významne zvýšilo kapacitu (a tým aj
tržby) na veľmi zaujímavom trhu pri súčasnom znížení nákladov na uloženie odpadov.
A tak by sme mohli pokračovať ...
Vo svete už existujú investičné skupiny, ktoré sa zameriavajú na investície do firiem
fungujúcich na báze udržateľného rozvoja. Dokumentujú, že ich portfólia sú
úspešnejšie ako je tomu u bežných investorov (napr. švajčiarska Sustainable
Performance Group).
Prax lepších úrokových mier ponúkaných požičiavateľom s preukázateľne dobrým
environmentálnym profilom potvrdzuje Philip Byrne zo Swiss Bank Corporation.
Zdôrazňuje, že všetky banky teraz považujú za normálne sledovať
environmentálny profil požičiavateľa. Akokoľvek je stále obvyklejšie byť
pokutovaný za neistý, kolísavý environmentálny profil ako byť odmenený za
dobrý profil, všetky finančné inštitúcie usilovne pracujú na zlepšení v oceňovaní
rizika obecne, čo zahrňuje i riziko environmentálne. Dobrý environmentálny profil
úzko súvisí so zníženými bezpečnostnými rizikami. Dobre ošetrený výrobný
cyklus (s dôrazom na minimalizáciu vplyvu na životné prostredie) znamená
menšie riziko havárie, čo ocení rada poisťovní nižším poistným.
Uvedené prínosy, vrátane zlepšenia alebo aspoň udržania kvality života ľudí
dokazujú, že udržateľný rozvoj nie len púhou fikciou či zbožným prianím
niektorých prognostikov, ale že ide o reálny nástroj manažovania podniku, ktorý
má veľkú budúcnosť.
Veľmi rozšíreným nástrojom na ochranu životného prostredia sú systémy
environmentálneho manažérstva (EMS). Patria medzi významné dobrovoľné nástroje, ktoré
môžu pomôcť podnikom na ich ceste k udržateľnosti. Environmentálne manažérstvo
znamená systematický prístup k ochrane životného prostredia vo všetkých aspektoch
podnikania. Podniky považujú implementáciu EMS za nástroj, ktorý môže významným
spôsobom prispieť k trvalému ekonomickému rastu a prosperite podniku a súčasne vedie
k postupnému znižovaniu negatívnych dopadov podnikových činností na životné prostredie.
Agentúra EMAS v spolupráci s Univerzitou Pardubice uskutočnili v polovici roku 2003
výskum súčasného stavu v oblasti zavádzania systémov environmentálneho manažmentu
204
v Českej republike. Cieľom bolo získať informácie o skutočných dôvodoch a prínosoch
zavádzania EMS. Výskum bol uskutočnený pomocou písomného dotazníkového zisťovania.
V rámci neho došlo k osloveniu 450 podnikov, ktoré mali v dobe výskumu implementovaný
EMS. Vyplnený dotazník vrátilo 254 firiem, tj. 56,44 % návratnosť. V skúmanej vzorke sú
zastúpené firmy rôznych veľkostí a rôznych odvetví, pričom zloženie respondentov sa
zhoduje so základným súborom (všetky oslovené podniky).
Aké sú dôvody pre implementáciu EMS?
Podniky uviedli tieto hlavné dôvody implementácie EMS:
− trvalý záujem o ochranu životného prostredia (97,24 % respondentov);
− zlepšenie imidžu a dôveryhodnosti podniku (96,06 % respondentov);
− zodpovedné chovanie (koexistencia s okolím) – 95,28 % respondentov;
− zvýšenie konkurencieschopnosti (88,19 % respondentov);
− zlepšenie vzťahov s verejnosťou a orgánmi štátnej správy (84,65 % respondentov).
Z výsledkov je zrejmé, že podniky majú záujem o ochranu životného prostredia a sú si
vedomé vplyvu ich prístupu k ochrane životného prostredia na ich vzťahy s okolím
(s obchodnými partnermi, s verejnosťou a s orgánmi štátnej správy). Podniky očakávajú i
priaznivý vplyv zodpovedného prístupu k životnému prostrediu na ich konkurencieschopnosť.
Výskum potvrdil, že dôvody pre implementáciu EMS sú rovnaké bez ohľadu na veľkosť
podniku. S rastom veľkosti podniku, ale rastie tlak na zavádzanie EMS v rámci obchodnej
skupiny (koncernu). Zaujímavé výsledky sú i v oblasti šetrenia nákladov. S rastúcou
veľkosťou podnikov sa zvyšuje % respondentov, ktorý považujú za významný dôvod
implementácie EMS i zníženie nákladov.
Ak rozdelíme podniky podľa odvetvovej klasifikácie ekonomických činností, sú hlavné
dôvody implementácie EMS vo všetkých odvetviach rovnaké. Zaujímavé výsledky vykazuje
chemický a farmaceutický priemysel. Trvalý záujem o ochranu životného prostredia,
zodpovedné chovanie a zlepšenie imidžu uviedlo ako dôvod pre implementáciu EMS 100%
respondentov.
205
Aké prínosy očakávajú podniky od zavedenia EMS a ako sú tieto prínosy naplnené?
Výsledky výskumu v tejto oblasti sú zhrnuté v tab. č. 8.1.
Prínosy
očakávanie
(%)
skutočnosť
(%)
Skvalitnenie práce v oblasti ochrany životného prostredia 98,03 94,09
Vytvorenie environmentálneho povedomia u všetkých
zamestnancov 97,64 92,13
Zlepšenie imidžu podniku 97,24 90,94
Plnenie legislatívnych predpisov v oblasti ochrany životného
prostredia 91,73 90,94
Zlepšenie environmentálneho profilu (zníženie negatívnych
vplyvov na životné prostredie) 91,34 89,37
Lepšia havarijná pripravenosť 89,76 90,16
Prehľad v prevádzkovej dokumentácii 88,19 86,61
Zvýšenie konkurencieschopnosti 86,61 68,90
Zlepšenie vnútropodnikovej organizácie a riadenia 86,22 84,65
Zlepšenie pracovného prostredia 82,28 82,28
Zlepšenie komunikácie s verejnosťou a štátnou správou 80,31 72,05
Zlepšenie dodávateľsko-odberateľských vzťahov 70,47 59,45
Lepšie jednanie s bankami a poisťovňami 50,39 39,37
Zníženie nákladov na suroviny a energie 49,61 46,06
Zníženie poplatkov na ochranu životného prostredia a pokút za
znečisťovanie 49,61 48,82
Zvýšenie tržieb 40,55 28,35
Tab.č. 8. 1: Očakávané a skutočné prínosy zo zavedenia EMS
Viac ako 90 % respondentov očakávalo od zavedenia EMS tieto prínosy: skvalitnenie
práce v oblasti ochrany životného prostredia, vytvorenie environmentálneho povedomia u
všetkých zamestnancov, zlepšenie imidžu podniku, plnenie legislatívnych predpisov v oblasti
ochrany životného prostredia a zlepšenie environmentálneho profilu. Očakávané prínosy
neboli naplnené celkom – najväčší rozdiel medzi očakávaním a skutočnosťou je v oblasti
zlepšenia imidžu spoločnosti.
206
Viac ako 80 % respondentov očakávalo od zavedenia EMS ďalej tieto prínosy: lepšiu
havarijnú pripravenosť, prehľad v prevádzkovej dokumentácii, zvýšenie
konkurencieschopnosti, zlepšenie vnútropodnikovej organizácie a riadenia, zlepšenie
pracovného prostredia a zlepšenie komunikácie s verejnosťou a štátnou správou. I v prípade
týchto očakávaných prínosov nedošlo vždy k ich úplnému naplneniu (s výnimkou lepšej
havarijnej pripravenosti, kde sú skutočné prínosy väčšie ako podniky očakávali).
Výskum potvrdil, že na očakávané prínosy nemá vplyv veľkosť podniku; tzn., že malé,
stredné i veľké podniky10 očakávajú od zavedenia EMS približne rovnaké prínosy. Najmenej
boli naplnené očakávané prínosy u malých podnikov (v ich prípade neboli naplnené
predovšetkým tieto prínosy: zlepšenie komunikácie s verejnosťou a štátnou správou, zvýšenie
konkurencieschopnosti, zvýšenie tržieb, zníženie nákladov na suroviny a energie, zlepšenie
dodávateľsko-odberateľských vzťahov, lepšie jednanie s bankami a poisťovňami a vytvorenie
environmentálneho povedomia u všetkých zamestnancov). Na rozdiel od malých podnikov
boli v skupine stredných a veľkých podnikov očakávané prínosy vo veľkej miere naplnené.
Výsledky výskumu ukázaly, že s rastúcou veľkosťou podnikov rastú i prínosy zavedenia
EMS.
Hrá environmentálny profil svoje opodstatnenie pri výbere obchodných partnerov?
V tejto časti výskumu boli podniky oslovené otázkou, či pri výbere svojich obchodných
partnerov zohľadňujú fakt, či majú alebo nemajú zavedený EMS (viď obr.č.7.1). Z celkového
počtu 254 respondentov odpovedalo 71 podnikov (tj. 27,95 %), že považuje zavedenie EMS
za významné kritérium pri výbere obchodných partnerov. 166 respondentov (tj. 65,35 %)
berie implementáciu EMS v úvahu ako pomocné kritérium. Výskum teda ukázal, že naprostá
väčšina podnikov (93,3 %) pri výbere svojich obchodných partnerov zohľadňuje fakt, či firma
má alebo nemá zavedený EMS. Začlenenie aspektov ochrany životného prostredia do
celkového systému riadenia môže v súčasných podmienkach predstavovať pre firmu
konkurenčnú výhodu. Z výsledkov výskumu, ktorý bol uskutočnený v roku 2000 a zverejnený
v Prieskumnej a analytickej štúdii o zavádzaní EMAS/ISO 14001 v ČR, vyplynulo, že 80 %
subjektov, ktoré zaviedli EMS, požaduje od svojich subdodávateľov šetrný prístup
k životnému prostrediu. Nami realizovaný výskum jednoznačne potvrdzuje zvyšujúci sa tlak
na zlepšovanie starostlivosti o životné prostredie v podnikateľskej sfére.
10 V rámci výskumu boli za malé podniky považované firmy s počtom zamestnancov 0-49, za stredné firmy s počtom zamestnancov 50-250 a za veľké podniky s počtom zamestnancov väčším ako 250.
207
Implementácia EMS ako kritérium pri výbere obchodných partnerov
28%
66%
6% 0 %
významné
pomocné
nezohľadňuje
neuvedené
Obr. č. 7. 1: Implementácia EMS ako kritérium pri výbere obchodných partnerov
Prístup obchodných partnerov k ochrane životného prostredia hrá u skúmaných
podnikov všetkých veľkostných kategórií významnú úlohu. Pritom v prípade malých a
veľkých podnikov je implementácia EMS považovaná v rámci obchodných vzťahov len za
pomocné kritérium. Veľmi významnú úlohu hrá v obchodných vzťahoch implementácia
EMS u stredných podnikov; implementácia EMS podľa ISO 14001 alebo podľa EMAS môže
znamenať významnú konkurenčnú výhodu.
Prístup podniku k ochrane životného prostredia považujú skúmané podniky za
významné kritérium pri výbere obchodných partnerov predovšetkým v odvetví dopravy,
skladovania, pôšt a telekomunikácií, v odvetví ostatných verejných, sociálnych a osobných
služieb a v odvetví výroby a rozvodu elektriny, plynu a vody. V ostatných odvetviach je
považovaný len za kritérium pomocné.
Rozhodli by ste sa znovu pre implementáciu EMS?
99 % všetkých podnikov zo skúmaného súboru by sa znovu rozhodlo pre zavedenie
EMS (viď obr.č.7.2). Ak vezmeme do úvahy veľkosť podnikov, tak z výskumu vyplývajú
nasledujúce skutočnosti (viď obr.č.7.3-7.5). U veľkých podnikov je odpoveď áno vcelku
jednoznačná; 99 % respondentov by EMS implementovalo znovu, odpoveď určite áno
uviedlo 79 % respondentov. I v prípade malých a stredných podnikov prevláda kladná
odpoveď (EMS by znova implementovalo 96 % malých a takmer 98 % stredných podnikov).
S rastúcou veľkosťou podnikov sa však prejavuje väčšia jednoznačnosť pri rozhodnutí pre
znovuzavedenie EMS. Z tohoto možno usudzovať, že pre väčšinu podnikov znamená EMS
208
prínos, ktorý prevyšuje komplikácie pri zavádzaní systému i celkové náklady, ktoré si
implementácia EMS vyžiadala.
Znovuzavedenie EMS
74%
22%
3% 1%určite áno
skôr
áno, ale …
skôr nie
určite nie
neuvedené
Obr. č. 7. 2: Znovuzavedenie EMS (súbor všetkých podnikov)
Znovuzavedenie EMS (súbor veľkých podnikov)
79%
17%3% 1%
určite ano
skôr áno
áno, ale …
skôr nie
určite nie
neuvedené
Obr. č. 7. 3: Znovuzavedenie EMS (veľké podniky)
209
Znovuzavedenie EMS (súbor stredných podnikov)
72%
23%
3% 2%
určite áno
skôr áno
áno, ale …
skôr nie
určite nie
neuvedené
Obr. č. 7. 4: Znovuzavedenie EMS (stredné podniky)
Znovuzavedenie EMS (súbor malých podnikov)
62%
32%
2% 2% 2%
určite áno
skôr áno
áno, ale
určite nie
určitě ne
neuvedené
Obr. č. 7. 5: Znovuzavedenie EMS (malé podniky)
Len 3 % respondentov uviedlo, že by síce systém zaviedli znova, ale poukazujú na
určité problémy spojené s implementáciou. Problémy možno zhrnúť do týchto bodov:
− Implementácia EMS je proces, ktorý je veľmi časovo náročný. Veľmi pracné je
predovšetkým splnenie všetkých podmienok v oblasti dokumentácie. Respondenti by
privítali predovšetkým výrazné zjednodušenie v tejto oblasti.
210
− Respondenti ďalej poukazujú na vysoké náklady súvisiace s vlastnou certifikáciou,
validáciou a recertifikáciou. Uvažujú o možnosti EMS implementovať, ale
necertifikovať/nevalidovať.
− Respondenti považujú po skúsenostiach s implementáciou EMS za účelné vyčleniť vo
firme pracovníka, ktorý bude zodpovedný za zavedenie a udržovanie systému.
− Respondenti poukazujú tiež na potrebu vyššej podpory firiem so zavedením EMS zo
strany štátnej správy.
1,5 % respondentov by po skúsenostiach systém environmentálneho manažmentu znovu
neimplementovalo. Ako hlavné dôvody pre toto rozhodnutie uvádzajú, že prínosy zo systému
nezodpovedajú vynaloženému úsiliu, dochádza ku zvyšovaniu administratívy a náklady na
implementáciu sú neúmerne vysoké. Šetrný prístup k životnému prostrediu možno realizovať
i inými (efektívnejšími) opatreniami.
Z výsledkov je zrejmé, že podniky majú trvalý záujem o ochranu životného prostredia a sú si
vedomé vplyvu prístupu k ochrane životného prostredia na vzťahy s okolím (s obchodnými
partnermi, s verejnosťou a s orgánmi štátnej správy). Systémy environmentálneho
manažérstva majú i priaznivý vplyv na konkurencieschopnosť. Výskum ukázal, že naprostá
väčšina podnikov pri výbere svojich obchodných partnerov zohľadňuje fakt, či firma má
alebo nemá zavedený EMS. Začlenenie aspektov ochrany životného prostredia do celkového
systému riadenia môže teda v súčasných podmienkach predstavovať pre firmu konkurenčnú
výhodu. Výskum ďalej jednoznačne potvrdzuje zvyšujúci sa tlak na zlepšovanie
starostlivosti o životné prostredie v podnikateľskej sfére.
211
ZÁVER
Od začiatku osemdesiatich rokov minulého storočia sa myslenie vrcholových
manažérov značne posunulo od názoru, že každá investícia v ochrane životného prostredia je
čistou stratou. Dôvodov pre tento posun bolo niekoľko, počínajúc rastúcimi cenami za
zneškodňovanie odpadov až po rastúce požiadavky spotrebiteľov po čistejších, kvalitnejších a
bezpečmejších výrobných procesov a výrobkov bez škodlivín. Myšlienka, že technologické
procesy a produkty nezaťažujúce životné prostredie, zabezpečujúce bezpečnosť a ochranu
zdravia pri práci a kvalitu produkcie môžu zlepšiť pozíciu podniku na trhu, začína presúvať
myslenie niektorých manažérov od orientácie na „Komplexné environmentálne manažérstvo
kvality“ k ešte širšej vízii, t.j. previesť orientáciu na TQEM na konkrétne ekonomické zisky
na základe lepšej konkurencieschopnosti na trhu.
Podniky, ktoré začali používať nástroje ochrany životného prostredia, kvality a
bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, formulujú svoju novú preventívne orientovanú
politiku orientovanú na TQEM, ktorá vedie k urýchlenej a efektívnej inovácií ich technológií,
výrobkov a služieb, ktoré minimalizujú zaťaženie životného prostredia, zvyšujú kvalitu práce
a produkcie a zároveň zvyšujú bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci. Tieto podniky k tomu
majú spravidla nasledovné dôvody:
• robiť pozitívne opatrenia vedúce k orientácii na TQEM,
• znížiť súčasnú a budúcu zodpovednosť za znečisťovanie životného prostredia,
• zvýšiť kvalitu práce a kvalitu produkcie,
• zvýšiť bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci,
• sledovať ekonomicky efektívne riešenia priaznivé pre orientáciu na TQEM,
• zvýšiť konkurencieschopnosť svojich výrobkov na trhu na základe certifikácie QMS,
EMS a BOZP podľa noriem ISO 9001:2000, ISO 14000:1996 a OHSAS 18000.
Prvá z týchto motivácii pochádza z pocitu záväzku konať správne veci a súčasného
celosvetového trendu vychádzajúceho z trvalo udržateľného rozvoja. Ďalšie dôvody odrážajú
novú perspektívu v spojení osobných záujmov s objavujúcimi sa novými podmienkami trhu
vzhľadom k orientácii na TQEM. Všetky dôvody spoločne vedú k projektom čistejších,
kvalitnejších a bezpečnejších technológií. Tieto skutočnosti nás viedli aj k napísanou tejto
212
predloženej publikácie . Tvorba marketingovej stratégie je jednou z najdôležitejších súčastí
úspešne pôsobiacej firmy na trhu. Pre dlhodobý úspech je, ale potrebné naplniť aj veľmi
dôležité atribúty súvisiace s uplatňovaním filozofie TQEM a preto sme tieto dve časti spojili
do jedného komplementárneho a synergického celku. Táto publikácia má za cieľ umožniť
komplexnejší pohľad na problematiku tvorby marketingovej stratégie podniku
orientujúceho sa na uplatňovanie filozofie TQEM. Štruktúra a obsah publikácie
vychádzajú z racionálneho prístupu k marketingovej stratégii, ktorý je prehľadne
štruktúrovaný, poskytuje dostatok praktických metód a postupov a uľahčuje prechod
k menej štruktúrovaným intuitívnym prístupom. Marketingová stratégia je prezentovaná
komplexne a systémovo od vymedzenia jej podstaty, marketingovej analýzy, cez
formulovanie marketingovej stratégie až po jej implementáciu a kontrolu.
213
SUMMARY
At the beginning of the eighties of last century a shift in the attitude of top managers
presented a great move forwards concerning the fact that every investment aimed at natural
environment did not have to be considered as a clear loss. There were several reasons for this
shift, starting vigorously with increase in prices , the elimination of waste as well as great
consumer concerns for more clean, qualitative and safety production process and goods
without polluted parts. The idea that technological processes and products without
environmental degradation that contribute to safety and protection of health at work can
possibly improve the success of the enterprise on market, lead the managers from the vision
of „ complex environmental managering quality“ to more complex vision of considering the
economic profits following a better competitive position on market.
The enterprises, which implemented the means of protection of natural environment,
quality and safety of health at work, created their new preventative orientated politics
towards TQEM, which lead into speedy and effective inovation of their technologies,
products ans services, that reduce environmental degradation, increase quality of work and
production as well as safety and protection of work. These enterprises do have generally
following reasons:
" do positive arrangements leading towards orientation on TQEM,
" reduce contemporary and future responsibility for the environmental degradation,
" raise quality of work and quality of production,
" increase safety and protection at work,
" do economical and effective decisions in accordance with the orientation at TQEM,
" increase competitiveness of its products on market following certificate QMS, EMS
and H&S according to norm ISO 9001:2000, ISO 14000:1996 and OHSAS 18000.
The first one from this set of motivations is the responsibility to act thoughtfully
following the contemporary global trend of permanent sustainable development. Further
reasons reflect new perspective in connection with personal interests with emerging new
conditions of market in accordance with TQEM. All the reasons contribute to the projects of
more clear, qualitative and safer technologies. This situation brought us to write our
214
publication. Creation of marketing strategy belongs to the most important presumptions of
a successful enterprise on market. In order to reach the long - term success it is needed to
ensure the important attributes in accordance with applying of the TQEM study. That was the
main reason why we joined these two units into one complementary and synergic chapter.
This publication aims to create more complex attitude towards the problem of creation of
marketing strategy of enterprise applying the TQEM study. The structure and the table of
contents of the publication are based on the rational attitude to marketing strategy, that is
clearly divided. It provides sufficient amount of useful methods and procedures as well as
simplifies the step into less structurised intuitive attitudes. The marketing strategy is
presented as a complex and systematic notion, describing its definition, marketing analyses,
following the explanation of marketing strategy and finally the implementation and system
of control mechanism.
215
LITERATÚRA
[1] Andrews,D.C.W.: Business Communication. New York: Mac Millan, 1988
[2] Ansoff, H.I.: Management-Strategic. Műnchen, 1996
[3] Bande, W.: Komunikácia, City University Bratislava 2001
[4] Beerth, K – Sjoberg, G.: Quality in Public Relations. IQPR, l997
[5] Black, S.: Nejúčinnější propagace public relations. Grada Publishing, l994
[6] Bowman,C.: Strategický management.Praha: Grada Publishing, 1996. 152 s. ISBN 80-
7169-230-1
[7] Brezník, J.: Marketing. Bratislava: STU, 1997. 292 s. ISBN 80-227-09337-6
[8] Codington,W.: Environmental Marketing, Positive Stratgies for Reaching the. New York:
Green Consumer, Mc Graw-Hill, 1993
[9] Červeňan, Š.: Logistika v praxi manažéra. Trnava: Tripsoft, 2003. ISBN 80-968734-1-5
[10] Dibb,S., Simkin,L., Bradli, D.: Praktický sprievodca marketingovým plánovaním. Sankt
Peterburburg: Piter, 255 s. ISBN 5-318-00109-2
[11] Dirner, V. a kol.: Ochrana životního prostředí – základy, plánovaní, technológie,
ekonomika, právo a manažment. Praha: 1993
[12] Donnelly, J.H., Gibson, J.L., Ivanicevich, J.M.: Management. Praha: Grada Publishing,
1997. 821 s. ISBN 80-7169-422-3
[13] Drucker, P.F.: Management. Budoucnost začína dnes. Praha: Management Press, 1993
[14] Ďaďo,J.: Marketingová analýza, Ekonomická fakulta, Univerzita Mateja Bela, Banská
Bystrica, 1997, ISBN 80-8055-066-2
[15] Engel,J.F., Warshaw, M.R. : Promotional Strategy. Chicago: Irwin 1994
[16] Farkašová, V., Psychológia pre manažérov, ŽU 1999
[17] Fatchutginov, R.A.: Strategický marketing. Moskva: Piter, 2002. 439 s.. ISBN 5-94723-
165-4
[18] Glickman,S., Satin, R.: Príprava marketingového plánu. Bratislava: USAID, 1995. ISBN
5-94723-165-4
[19] Glueck,F.W.: Business Policy and Strategic management. New York: McGraw-Hill,
1988
[20] Hajnik, B.: Environmentálne plánovanie – nástroj environmentálneho systému riadenia.
In:Vedecké práce MtF STU Trnava 2001, s. 43 –47, ISBN 80 – 227 – 1852 – 4
216
[21] Hanuláková,E., Pročková,A.: Spoločenský marketing. Bratislava: Ekonóm, 2001. ISBN
80–225–1409-8
[22] Harriss, Th. L.: Value Added Public Relations. Lincolnwood Chicago, NTC Business
Books 1998, s.
[23] Horáková,H.: Strategický marketing. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2001. ISBN
80-7169-996-9
[24] Horáková,I.: Marketing v současné světové praxi. Praha: Grada Publishing, 1992
[25] Horáček, P.: Udržateľný rozvoj ako podnikateľský koncept budúcnosti: In.: Moderní
řízení, č. 12, 1997
[26] Hyršlová,J., Vanĕček, V.: Manažérske účtovníctvo pre potřeby environmentálního řízení.
Praha: Ministerstvo životního prostředí, 2003, 103 s., ISBN 80-7292-277-4
[27] Hyršlová, J., Sakál,P., Podskľan,A.: Environmentálne orientovaný manažment a náklady
v EMS. Praha: In.: Moderní řízení, č. 7, 2001
[28] Chandler, A.: Strategy and Structure, Chapters in the History of the American Enterprise.
Cambridge: MIT Press, 1962
[29] Jedlička, M.: Marketingová stratégia podniku. Trnava: Magna, 1998. ISBN 80-85722-
06-2
[30] Jedlička, M., Propagačná komunikácia podniku, Magna 2000
[31] Juran,Godfrey: Juran´s Quality Handbook. McGraw-Hill International Edition 2000
[32] Jurisová, M.: Návrh environmentálne orientovanej marketingovej stratégie v Techklima,
s.r.o. Nové Mesto nad Váhom - Diplomová práca. Trnava: KmaK, Mtf STU, Trnava, 2002
[33] Juslin,M., Pesonen,M.: Environmental Issues and Market orientation, Current topics in
forest products marketing, Procedings of Forest Products Marketing Group (P5-06-00),
IUFRO XX Congres, 6 – 12. August 1995, University of Helsinki, Department of Forest
Economics, Publications 4, 231 p.
[34] Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Praha: Management Press, 2002. 267 s.
ISBN 80-7261-063-5
[35] Kärnä, J.: Environmental Marketing Strategy and its Implementation in Forest
Industries, Academic Dissertation, University of Helsinky, Finland, 2003, 39 p.
[36] Kassay, Š.: Marketingová stratégia firmy holdingového typu I.. Nové Zámky:
Vydavateľstvo Stratég, 1998. 454 s. ISBN 80-967919-2-3
[37] Kassay, Š.: Marketingová stratégia firmy holdingového typu II.. Nové Zámky:
Vydavateľstvo Stratég, 1999. 354 s. ISBN 80-88988-03-9
217
[38] Kassay, Š.: Podnik svetovej triedy. Nové Zámky: Vydavateľstvo Stratég, 2001.372 s.
ISBN 80-88988-06-3
[39] Kerin, R.A. and Peterson,R.A. : Perspectives on Strategic marketing management,
Allyn an Bacon, 1983
[40] Kita, J., Marketingová komunikácia, OF EU 2000
[41] Klinda, J.: Environmentalistika a právo. Bratislava: Ministerstvo životného prostredia,
1995. ISBN 80-88833-01-9
[42] Kolár, V., Strhan, R., Kačeňák,I. : Environmentálna produktová politika. Bratislava:
Ekonóm, ISBN 80-225-1172-2
[43] Kotler, P.: Marketing podle Kotlera. Management Press. Praha 2000
[44] Kotler,P.: Marketing Management. Praha: Grada Publishing,1998, ISBN 80-7169-600-5
[45] Kőhn,J., Gowdy, J., Straaten,J.: Sustainibility in Action. Cheltenham, UK: Edward Elgar
Publishing Limited, 2001. ISBN 1-84064-067-7
[46] Lesáková,D.: Marketingová stratégia. Bratislava: Ekonóm, 1996. 137 s.
[47] Linczényi,A.: Kvalita. Bratislava: STU, 1996. 140 s, ISBN 80-227-0886-0
[48] Linczényi, A., Nováková, R.: Manažérstvo kvality. Bratislava: STU, 2001. 291 s. ISBN
80-227-1586-7
[49] Lošťáková, H., a kol.: Podniková ekonomika a management. II. Díl. Pardubice: UP,
1998.179 s. ISBN 80-7194-143-3.
[50] MacDonald,J.: Totálne riadenie kvality za 7 dní. Bratislava: Open Windows, 1996.
ISBN 80-85741-17-2
[51] Marcus,A.: Strategický plán a environmentálny manažment. Bratislava: Nadácia ETP
Slovensko, 1996. ISBN 80-967-401-3-X
[52] Majerník, M, Badida, M., Mesároš, M.: Environmentálne manažérstvo – Projektovanie
systému. Košice: Vienala, 1999. ISBN 80-7099-431-2
[53] Matthew,J., Kiernan, J.: Inovuj nebo nepřežiješ. Praha: Managemnt Press, 1998. ISBN
80-7099-431-2
[54] Majaro, S., Základy marketingu, Grada 1998
[55] McDonagh,P., Prothero,A.: Green management. London: A Reader, The Druden Press,
1996
[56] McDonald,M.: Marketing Plans. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1989
[57] Meffert, H.: Marketing Management. Praha: Grada Publishing, 1996. 552 s. ISBN 80-
7169-329-4
218
[58] Merlinová, I., Ďurkovičová, A., Majerník, M., Medzinárodný marketing a globalizácia
trhov strednej a východnej Európy, STU 1997
[59] Mintzberg,M.: Patterns in Strategy Formulation, Management Scienece 24, 1978
[60] Mintzberg,M., Quin,J.B.: The strategy Process,Concepts. Englewood Cliffs: Context,
Cases, 2 th ed., Prentice Hall, 1991
[61] Morden, A.R.: Marketing, DP Publications Ltd. London 1998
[62] Morden,A.R. : Marketing. London W128AA 1999.
[63] Nenádal,J.: Inovovaný model EFQM – orientace na vyjímečnosť. Žilina: In: Kvalita,
No. ¾.1999 . p. 17-20
[64] Normy STN EN ISO 9000:2000, 9001:2000, 9004:2000, 14 000, 18 000, 19011:2002
[65] Norma STN EN ISO 8402 “Manažérstvo kvality – Slovník”
[66] Ottman,J.: Green marketing. Illionis, USA: Chellenges and opportunities for the New
Marketing Age, NTC Business Books, Lincoln Wood
[67] Pachomova, N., Endres, A., Richter, K.: Ekologický manažment. Moskva: Piter, 2003.
ISBN 5-94723-494-7
[68] Payne, A., Marketing služieb, Grada 1996
[69] Perlaki, I.: Inovácie v organizácii. Bratislava: Alfa, 1977, ISBN 63-070-77
[70] Plura, J.: Plánovanie a neustále zlepšovanie kvality. Praha: Computer Press, 2001. ISBN
80-7226-543-1
[71] Podskľan, A.: Marketingová stratégia v podnikoch orientujúcich sa na TQEM.In: Projekt
doktorandskej dizertačnej práce. Trnava: MtF STU, 2002.
[72] Podskľan,A., Sekera,B.: Marketingové stratégie a ciele, In.: Zborník z medzinárodnej
vedeckej konferencie “CO-MA-TECH 2000”, STU, Bratislava, 2000, ISBN 80-227-1413-5
[73] Podskľan,A., Sakál,P.: Environmentaly Orientated Strategy as key succes factor, In.:
Zborník z medzinárodnej konferencie “Ekonomická teória a prax – dnes a zajtra”,2002,
Ekonomická fakulta UMB, Banská Bystrica, ISBN 80-8055-598-2
[74] Podnikateľská charta pro trvale udržiteľný rozvoj, International Chamber of Commerce,
The world bussiness organization, 1991, preklad - CEMC Praha
[75] Polívka, Ľ., Tureková, I., Balog, K.: Základy environmentalistiky. Bratislava: STU,
1999. 104 s. ISBN 80-227-1247-7
[76] Porter, M.: Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing 626 s. ISBN 80-85605-
12-0
[77] Quinn,J.B.: Strategies for Change-Logical Incrementalism,Irwin, Homewood, 1980
219
[78] Sáblik, J.: Organizačné a ekonomické aspekty budovania environmentálnych systémov
riadenia. Žilina: MASM, 1998. 84 s. ISBN 80-968734-3-1
[79] Sakál, P.: Environmentálne aspekty logistiky podnikania I, II, III. Trnava: SP Synergia,
1999
[80] Sakál, P., Jerz, V.: Operačná analýza v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia, 2003.
ISBN 80-968734-3-1
[81] Sakál, P., Halčinová, E., Ošustová, E.: Vybrané problémy stratégie rozvoja ekologicky
orientovaného priemyselného podniku. In Zborník prednášok z 3. Vedeckej konferencie
s medzinárodnou účasťou ”Akademická Dubnica ´97”. S. 33 – 34. ISBN 80-227-0981-6.
[82] Sakál, P., Halčinová, E., Ošustová, E.: Stratégia rozvoja ekologicky orientovaného
priemyselného podniku v trhových podmienkach. In Zborník z 5. Medzinárodnej vedeckej
konferencie ”CO-MAT-TECH ´97”. S. 237-240. ISBN 80-227-0979-4.
[83] Sakálová, E., Sakál, P.: Implementácia myšlienok trvalo udržateľného rozvoja
v systémoch riadenia priemyselných podnikov. In Zborník vedeckej konferencie
”Priemyselná toxikológia ´98 s tématikou ”Toxikologické a bezpečnostné minimnum a jeho
metrologické zabezpečenie”. Zámok Mojmírovce, 20. – 21. Mája 1998.
[84] Sakál,P., Podskľan, A.: Ecologically orientated marketing strategy of the firm, In.:
Zborník z medzinárodnej konferencie “Akademická Dubnica 2000”, Slovenská technická
univerzita v Bratislave, STU, Dubnica, 2000, ISBN 80-2227-1448-8
[85] Sakál, P., Podskľan, A.: Strategický manažment. Bratislava: STU, 2003. ISBN
[86] Sakál, P., Strnád, O.: Ekonomika rozvoja podniku. Bratislava: SVŠT, 1991. 145 s. ISBN
80-227-0348-6
[87] Sedlák, M.: Manažment. Bratislava: Elita, 1997. 454 s. ISBN 80-8044-015-8
[88] Sinay, J.: Riziká technických zariadení – manažérstvo rizika. Košice: TU Košice – VSŽ,
a.s. Košice, 1997. ISBN 80-967783-0-7
[89] Scheiber, K.: ISO 9000 Velká revize. Praha: Česká společnosť pro jakost, 1999
[90] Slávik, Š.: Stratégia riadenia podniku. Bratislava: Sprint, 1999. ISBN 80-88848-41-5
[91] Stead, W.E. – Stead, J.G. : Management pro malú planétu. Praha: G plus G, 2001. 284 s.
ISBN 80-86103-15-3
[92] Styk, O., Mateides, A., Kučera, M.: Od kontroly cez ISO 9000 k TQM. Bratislava:
Ing.M. Mračko, 1998.319 s. ISBN 80-8057-094-9
[93] Šalgovičová, J.: Kvalita v službách integrovanej marketingovej komunikácie a public
relations zvlášť. In: Prvenstvo v kvalite ´98. Košice, TU, l998, s. 27 - 30
220
[94] Šalgovičová, J.: Využitie priameho marketingu v interaktívnej komunikácii so
zákazníkom. Direct marketing in interactive communication with customers. In. :
Intercathedra, 2000, No. 16, s. 69 – 72.
[95] Šalgovičová, J.: Communication in direct marketing via internet. In: Annals of Warsaw
Agricultural University. Forestry and Wood Technology. 2002, No.2, s. 80 – 83.
[96] Šalgovičová, J.: Theory of marketing communication. In: Vedecké práce
materiálovotechnologickej fakulty Slovenskej technickej univerzity v Bratislave so sídlom
v Trnave: Research papers Faculty of Materials Science and Technology Slovak University of
Technology in Trnava. Bratislava: STU, 2001, zväzok 10, s. 115 – 120.
[97] Šalgovičová, J.: Kvalita komunikačného systému ako činiteľ ovplyvňujúci
konkurencieschopnosť malých a stredných firiem. Vedecký výskum - projekt č.
1/7162/20(771) VEGA Quality of Communication System – an Agent influencing
Competitiveness of Small and Medium CompaniesScientific research – Project N.
1/7162/20(771) VEGA In: MODERNÉ PRÍSTUPY K MANAŽÉRSTVU PODNIKOV.
Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie Bratislava: STU. 2002, s. 253 – 257. ISBN
80-227-1706-1
[98] Šalgovičová, J.: Kvalita marketingovej komunikácia a jej väzby na manažérstvo
reklamácií. The monitoring of Customer Satisfaction trough the Customer Claim and
Complaint Management. In: QV Multidimenzionálne aspekty kvality. : Zborník konferencie
s medzinárodnou účasťou Banská Bystrica: UMB, 2002 s. 113 – 119. ISBN 80-8055-632-6.
[99] Šalgovičová, J.: Current state of deployment direct marketing communication
deployment in Slovak enterprises. In: Materials Science and Technology, 2, 2002, č. 2. 4 s.
ISSN 1335 – 9053 < http://www.mtf.stuba.sk/časopisy
[100] Šalgovičová, J., Sakál, P., Podskľan, A.: Environmentálna etika, In.: Zborník
z medzinárodnej vedeckej konferencie “CO-MA-TECH 2000”, STU, Bratislava, 2000, ISBN
80-227-1413-5
[101] Šalgovičová, J., Sakál, P., Podskľan, A.: Komunikačná politika environmentálne
orientovanej marketingovej stratégie, In.: Zborník z medzinárodnej vedeckej konferencie
“CO-MA-TECH 2000”, STU, Bratislava, 2000, ISBN 80-227-1413-5
[102] Šauer, P., Livingston,M. : Ekonomie životního prostředí a ekologická politika. Praha:
Minneapolis – Greeley – Bratislava, 1997. 203 s.
[103] Šoljaková, L.: Manažerské účetnictví pro strategické řízení. Praha: Management Press, 2003
221
[104] Štefanovič,M., Košičiarová, S., Pirč, J.: Právo životného prostredia. Žilina: IURA
Edition, 2001. ISBN 80-89047-11-4
[105] Tomek, J. a kol.: Marketingová stratégia podniku. Praha: Management Press, 1992.
ISBN 80-85603-03-9
[106] Tůma,M. : Škola praktického marketingu. Žilina: SEPI, 1999
[107] Westwood, J.: Ako zostaviť marketingový plán. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN
80-7169-542-4
[108] Wright,P., Pringle,C.D., – Kroll,M.J.: Strategic Management, Text and Cases. Boston:
Allyn and Bacon, 1992
[109] Vodáček, L., Vodáčková, O. : Management: Teórie a a praxe pro 90 léta. Praha:
Management Press, 1996
[110] Zelený, J.: Environmentálna politika a manažment. Zvolen: TU, 1999. 246 s. ISBN 80-
228-0835-0
[111] Zub, A.T., Loktionov,M.B.: Systémový strategický manažment. Moskva: Genezis,
2001. ISBN 5-85297-044-1
Iné zdroje:
• Informačné materiály podnikov TAURIS, a.s. Rimavská Sobota, TAURIS SIESTA, s.r.o.
Rimavská Sobota, TECHKLIMA, s.r.o. Nové Mesto nad Váhom, AIR GmBH Rostock,
Newton IT.
• Zborník z 5. Konferencie CIMA “Kvalita fenomén marketingu” konanej dňa 14. 11. 2001
• Štúdijný materiál CeVeTe vzdelávacieho programu “Marketing v praxi“ – Ako
vypracovať marketingový plán, CeVeTe, Vysoké Tatry – Stará Lesná, 2000
Zoznam internetových stránok:
www.tencon.sk
www.tenexpres.sk
www.appczech.cz
www.etrend.sk
www.hnx.sk
www.ekonom.cz
www.csb-system.com
www.government.gov.sk
www.mfsr.sk
222
Autori Ing. Adrián Podskľan – Doc.Ing. Jarmila Šalgovičová, CSc.
– Ing. Jaroslava Hyršlová, Ph.D.
Názov MARKETINGOVÁ STRATÉGIA PODNIKU
ORIENTUJÚCEHO SA NA TQEM
Vydanie 1. vydanie
Rozsah 223 strán, 36 obrázkov, 5 tabuliek
Vydalo AP SOLUTION Hnúšťa
vo vydavateľstve XXXXX
Vytlačené 2004
ISBN 80-968734-5-8
223
Related Documents
![vo] ] o . ] Z ] ]}vo vW PµÇUîìíî 1](https://static.cupdf.com/doc/110x72/626887d72654e372dc0bef93/vo-o-z-vo-vw-pu-1.jpg)
