MARKETING II
MJERENJE EFEKTIVNOSTI PROIZVODNOG PROGRAMA PREDUZEA
KRITERIJI ZA KLASIFIKACIJU PROIZVODA UNUTAR PREDUZEA
Efikasnost planiranja za dugoroni uspjeh firme mora se zasnivati
na osnovu stvarnih pokazatelja i metoda vrednovanja poslovnog
uspjeha. U tom smislu koriste se sljedei pokazatelji: jedinina
cijena, broj komada, neto obim prodaje, trokovi, dobit,
rentabilitet, uee u prodaji, doprinos pokriu i pokrie za
promet.
1. RAZVOJ I VREDNOVANJE NOVIH PRODUKTNIH IDEJA U CIKLUSU
NASTAJANJA
Istraivanja pokazuju da se 50-60% obima prodaje ostvari sa
proizvodima mlaim od pet godina. To znai da je za dugorono
osiguranje preduzea potrebno da se realizuje novo podruje proizvoda
na tritu. Mala i srednja preduzea imaju vee anse da lake realizuju
svoje nove proizvode (fleksibilnija su). Meutim, veliki inovacioni
potencijal moe nastati i u velikim firmama na osnovu njihovog
velikog kapitala i strune radne snage.
2. KLASIFICIRANJE INOVACIJA
Proizvod moe biti nov ili ve postojei a na drugoj strani trita
mogu biti postojea ili novoizgraena. Ansoff je predloio matricu sa
4 polja sa sljedeim objanjenjima i strategijama: poznati proizvodi
na poznatim tritima zahtijevaju trini prodor, poznati proizvodi na
nepoznatim tritima zahtijevaju otvaranje trita, nepoznati proizvodi
na poznatim tritima zahtijevaju razvoj proizvoda, i nepoznati
proizvodi na nepoznatim tritima zahtijevaju diverzifikaciju. Ako se
jo razlikuju proizvod i njegova tehnologija, onda preduzee moe
imati dvije vrste inovacija: inovaciju na proizvodu i na
proizvodnom postupku.
3. KREATIVNOST I STRATEKO PLANIRANJE
Metode traenja ideja o novim proizvodima su prikupljanje ideja i
razvijanje ideja. Prikupljanje ideja moe biti u preduzeu
(izvjetaji, prijedlozi, konkurencija ideja) i van preduzea (struni
seminari, posjete sajmovima, zathjevi kupaca, zahtjevi isporuilaca
i nauna istraivanja). Razvijanje ideja moe biti inuitivno (modane
oluje, prisjeanja, pul-ideja, delfi, bionika i sinektika), i
logiki-sistemski, varijante funkcija , morfologika analiza i drvo
relevanci.
Klasifikacioni kriteriji za podruje proizvoda i trita:
a) za proizvodno podruje: inovacije postojeih proizvoda (novi
proizvod), dopune postojeeg proizvodnog programa (postojei
proizvod) ili potpuno novo proizvodno podruje (proizvod i
tehnologija novi);
b) za trino podruje: nikakvo novo podruje primjene (postojee
trite), nova podruja primjene za postojee proizvode i tehnologije
(proirenje trita) i nova podruja primjene za nove proizvode i
tehnologije (novo trite).
4. VREDNOVANJE I IZBOR IDEJA
Proizvedene ideje moraju se vrednovati sa stanovita mogunosti
realizacije i mogunosti postizanja uspjeha.
4.1. Novi proizvodi matrica vrednovanja
Varijante rjeenja problema mogu se kvantitativno vrednovati sa
dva razliita aspekta: prema tehnikoj snazi i prema privrednoj
snazi. Tehniko vrednovanje moe se obaviti na osnovu matrice
vrednovanja u kojoj se sumiraju poeni za tri proizvoda. Broj poena
pokazuje da li se osobina pribliava idealnom rjeenju. Tehnika
vrijednost x1 jednog rjeenja problema L saoptava se tako da se
poeni vrednovanja ovog rjeenja sabiraju (p1) i podijele sa sumom
poena idealnog rjeenja (p ideal): x1 = p1/p ideal. Pomnoeno sa sto
dobija se broj po kome se vidi procenat specijalne varijante
rjeenja koje se pribliava idealnom rjeenju.
Analogno tehnikom vrednovanju x, izraunava se ekonomska
vrijednost y odreivanjem proizvodnih trokova proizvoda. Privredna
vrijednost za rjeenje problema L izraunava se kad se podijele
stvarni trokovi MK i idealni proizvodni trokovi MK ideal:
YL=KM1/KM ideal.
4.2. Vrednovanje proizvoda
Druga mogunost da se izvri izbor proizvodnih ideja je dodavanje
poena za trinu snagu kao i poduzetniki potencijal, tj. prodajni
potencijal. Proizvodne ideje sa najveim ukupnim poenima su
najupotrebljivije i dalje se obrauju. Ako se odluivanje za novi
proizvod ili novo trite shvati kao investicija, onda treba s
aspekta ekonomije, iskustva i poznatih podataka za prosuivanje
investicija odrediti poredak proizvodnih alternativa. Za potpuno
nove proizvode treba koristiti uporeivanje trokova i prihoda, raun
amortizacije, zatim obraun kapitala i obaveze za kredite. Neophodno
je takoe uzeti u obzir i nesigurnost i rizik. Trokovno
najpovoljnija je inovacija na proizvodu, jer se za novi proizvod
koriste isti kanali, kapacitet maina i radnika, isto trite
potroaa.
4.3. Relevantni strateki kljuni faktori uticajni na potencijal
prinosa
Prema PIMS programu postoji 37 stratekih faktora koji utiu na
ROI i na ke flow a najvaniji su: relativno trino uee kvalitet
proizvoda, relativni izdaci za istraivanje i razvoj, intenzitet
kapitala, uestalost narudbi, veliina preduzea i stepen
diverzifikacije; zatim trini rast vertikalna integracija.
4.4. Relativno trino uee i trini rast
Empirijska istraivanja pokazuju da velika preduzea profitiraju
bolje kod veeg trinog uea nego mala i srednja preduzea, jer
raspolau sa potrebnim faktorima (ljudi, oprema, kapital) veeg
kvaliteta i jasnije se u organizaciji opredijeljuju prema
postavljenim ciljevima. Ali kod malog relativnog trinog uea mala i
srednja preduzea imaju prednost u tome to bre sprovode odluke,
imaju krae informacione puteve, zatim bolju komunikaciju sa
saradnicim i kupcima.
4.5. Obim proizvodnje (skala ekonomije)
Sa veim realtivnim trinim ueem od konkurencije postie se vei
obim prodaje i sljedee prednosti: opadaju fiksni trokovi po
jedinici proizvoda u svakoj stratekoj poslovnoj jedinici, postiu se
bolji uslovi nabavki za vee koliine proizvodnje i mogue je
proizvoditi racionalnijim proizvodnim postupcima.
4.6.Trina snaga. Ako jedna poslovna jedinica firme ostvaruje
visoko trino uee onda se ona praktino pribliava poziciji
monopoliste to joj omogava da vodi mnogo slobodniju politiku
prodajnih cijena.
4.7. Kvalitet menadmenta
Pomou visokokvalificiranog menadmenta firma moe ostvariti visoko
relativno trino uee te prednosti koje ono donosi. Preduzea sa veim
trinim ueem esto pokazuju i viu vertikalnu integraciju. Isto tako,
praksa pokazuje da je uz vee trino uee mogue formirati vie prodajne
cijene.
Postoji pozitivna korelacija izmeu visokog relativnog trinog uea
i visokog rentabiliteta. Meutim, relativno trino uee ne pokazuje
nita o buduem razvoju. Zato je bitno, da li se proizvodi nalaze u
rastuoj ili stagnirajuoj grani industrije. U prvom sluaju to trai
od preduzea finansijska ulaganja jer se treba zadrati obim kao u
cijeloj brani, a u drugom sluaju to moe biti isplativo jer se uz
vee stope rasta nego u grani moe koristiti potencijal snienja
trokova.
Mala i srednja preduzea koja ne dre visoka relativna trina uea
mogu biti uspjena ako se diferenciraju od konkurencije. Od velike
je vanosti i u kojoj je fazi ivotnog ciklusa proizvod.
4.8. Pozicioniranje proizvoda u ivotni ciklus
Svaki proizvod u svom ivotnom ciklusu ima 4 faze: uvoenja,
rasta, zrelosti i ispadanja. Ove faze imaju odraza na kretanje
dobiti i na promjenu obima prodaje. Npr. u prvoj fazi dobit je
negativna, u drugoj se maksimlizira, u treoj opada a u etvrtoj se
minimalizira. Za razliku od ovoga, cash flow postepeno raste iz
gubitkau prvoj i drugoj fazi da bi da bi u drugoj polovici druge
faze poeo da raste, da se maksimizira u treoj fazi i da opada od
sredine tree do kraja etvrte faze. Prirast obima se maksimalizira
iz prve u drugu fazu, iz druge opada skroz do etvrte, to znai da on
slijedi opadanje ukupnog prihoda.
Preduzee moe biti esto u poziciji da utie na tok krivulje
proizvoda sekventnim i selektivnim marketingom i tu je krivulja
uticaj ciljanog marketing miksa preduzea.
U primjeni ivotnog ciklusa proizvoda nuno je kod dugoronog
planiranja u komunikacijama uzimati u obzir i proizvod i trite.
Zato se moe openito predstaviti funkcija prodaje u vremenskom toku
sljedeom formulom: Ut = a t (na B) e (na Ct)
Pri emu U oznaava prodaju u toku vremena t. Faktori a, B i C su
konstante.
5. UTICAJNI KRITERIJI NA RELATIVNO TRINO UEE I TRINI RAST
Za potencijal firme su vani sljedei strateki kljuni faktori:
proizvodni kvalitet, relativni izdaci za istraivanje i razvoj,
kapitalna intenzivnost, uestalost narudbi, veliina preduzea, stepen
diverzifikacije proizvodnog programa (sve je to za trino uee); a za
trini rast su znaajni produktivnost rada i vertikalna
integracija.
5.1. Kvalitet proizvoda
Moe se mjeriti tzv. indeksom kvaliteta koji pokazuje promjenu
obima prodaje kvalitativno boljih proizvoda u odnosu na obim
prodaje kvalitetno loijih proizvoda. On pokazuje koliko se u
procentima obima prodaje kvalitetnijih proizvoda poveava u odnosu
na konkurenciju. Istraivanja pokazuju da je visok indeks kvaliteta
povezan s visokom rentabilnou firme, te da proizvodi nieg kvaliteta
nisu podobni za visoke trokove promocije.
5.2. Relativni izdaci za istraivanje i razvoj
Strateko poslovna jedinica sa velikim trinim ueem ima vie
izdatke za istraivanje i razvoj u odnosu na one sa malim ueem. Znai
da lider na tritu uvijek ima najzrelije proizvode. Zbog
fleksibilnosti malih i srednjih firmi, aktivnosti istraivanja i
razvoja se odnose na konkretne elje potroaa, na poboljanja
postojeih proizvoda i tehnologija, dok su kod velikih firmi ove
aktivnosti sistematine. Mala i srednja preduzea finansijska
sredstva racionalnije ulau u ove srvhe, i pronalaske bitno ranije
koriste.
Izdaci za istraivanje i razvoj se veoma razlikuju od jedne do
druge industrijske grane.
5.3. Intenzitet kapitala
...se definie odnosom: KI=ukupna ulaganja / obim prodaje. Ova
formula pokazuje koliko je potrebno ukupnog kapitala da bi se
ostvarila jedna jedinica prodaje. Kada je intezitet kapitala vei od
jedan onda se rentabilitet smanjuje a kada je manji, rentabilitet
se mora poveavati prema sljedeoj formuli: rentabilitet = G/U x
1/KI
5.4. Uestalost narudbi
Rentabilitet raste kod roba sa malom uestalou narudbi a raste
kod onih sa velikom, zbog toga to su kupci potronih dobara prije
skloni da kupuju kod nepoznatih prodavaa, jer promaaj u kupovini
nema veliki znaaj. Kupci dugoronih investicionih dobara radije
kupuju skuplje ali kod provjerenih i sigurnih preduzea jer pogfrena
kupovina ima vei uticaj.
5.5. Veliina preduzea
Mala preduzea zbog svoje fleksibilnosti i velika zbog
kvalificiranog osoblja i veliine kapitala imaju mogunost da
dugorono obaraju trokove po jedinici proizvoda pa tako mogu da
izravnaju nedostatke malog relativnog trinog uea. Srednja iz tih
razloga trpe zbog nedostataka trinog uea.
5.6. Stepen diverzifikacije
Njegov uticaj na rentabilitet je slian kao kod veliine preduzea:
jako i slabo diverzificirana preduzea imaju najveu rentabilnos, jer
dolaze do izraaja uticaji generaliste i specijaliste, a srednja
imaju manju rentabilnost.
5.7. Produktivnost rada
...se definie kao odnos izmeu obima prodaje i zaposlenih
radnika. U uslovima niske stope trinog rasta produktivnost rada
nema snaan uticaj na rentabilnost. Ako proizvodi jednog preduzea
imaju srednju stopu razvoja (veu od 6) ili ak visoku (od 9), onda
visoka produktivnost rada moe jako uticati na rentabilnost
firme.
5.8. Vertikalna integracija
...se moe definisati kao odnos izmeu novostvorene vrijendosti i
obima prodaje. Na brzo rastuim tritima (stopa rasta vea od 9)
pojavljuje se manji obima vertikalne integracije, a u malo rastuim
tritima (stopa rasta manj od 6), javljaju se visoke vertikalne
integracije, jer one djeluju na poveanje rentabilteta.
Da zakljuimo, uticaj na rentabilitet firme imaju sljedee veliine
i faktori: visoko relativno trino uee, visoka kvaliteta proizvoda i
produktivnost rada, a neutralan uticaj imaju: uestalost narudbi,
veliina preduzea, stepen diverzifikacije i vertikalna
integracija.
5.9. Koritenje spoznaja upotrebom portfolio matrica
Kljuni faktori dugoronih potencijala firme mogu se analizirati
putem portfolio analize u kojoj se formuliu tzv. portfolio matrice,
od kojih se naee primjenjuju portfolio trinog rasta i trine
pozicije, i portfolio trine atraktivnosti odnosno snage proizvoda.
Pojam portfolio opisuje poziciju vrijednosnih papira tako da se
parametri rizika, prinosa i dobiti uloenih u ove papire
izjednaavaju. Mogue je strateku trinu poziciju preduzea procijeniti
sa dva aspekta: trina atraktivnost koja pokazuje kakav prinos moe
obezbijediti prodaja na tritu, a kao mjera trine aktivnosti slui
trini rast; na drugoj strani mogu se procijeniti jaki i slabi
proizvodi u odnosu na konkurenciju a kao mjera ove procjene slui
relativno trino uee.
PORTFOLIO ANALIZA
1. PORTFOLIO TRINOG RASTA I TRINE POZICIJE
U ovom portfoliu relativno trino uee i trini rast obrazuju dvije
strane portfolio matrice. Portfolio trinog rasta i trine pozicije
unesen je na vertikalnoj osi. Apscisa, dakle, pokazuje koliko je
trino uee relativno u odnosu na najveeg ili tri najvea konkurenta,
to praktino opisuje konkurentsku poziciju poslovne jedinice. Uz
visoko uee bit e ostvaren i vii rentabilitet. Granina linija izmeu
visokog i niskog trinog uea nalazi se kod relativnog trinog uea od
1. Ako je uee vee od 1 postoji bolja pozicija nego kod konkurenata
(visoko akumulativni proizvodi; rentabilni proizvodi). Ako je uee
manje od 1 manji je obim prometa od konkurencije i loija je
akumulativnost takvih proizvoda. Znai, ova diobena linija je prag
rentabilnosti.
Na vertikalnoj osi granina linija kod 10% (tzv. prag plaanja),
odvaja tzv. ke apsorbere (rentabilni proizvodi iznad 10%), od ke
generatora (nerentabilni proizvodi ispod 10%). Iz ovoga se mogu
vidjeti dugoroni potencijali uspjeha i finansijski prostori
poslovanja na sljedei nain:
''Problematini'' proizvodi pokazuju malo trino uee uz veliku
stopu rasta to je karaklteristino za nove proizvode. Nisu
rentabilni i trebaju finansijska sredstva ali treba odluiti koje
treba finansirati a koje napustiti.
Proizvodi ''zvijezde'' imaju visoko rast i uee ali da bi ih
zadrali potreban je rast prometa koji esto trai proirenje
kapaciteta to stvara vee fiksne trokove.
Proizvodi ''muzare'' imaju visoko uee ali nizak rast ali su
rentabilni i finansijska sredstva koja proizvode mogu unaprijediti
zvijezde i problematine proizvode.
''Siroad'' proizvodi imaju nie uee i rast, nisu rentabilni i ne
oslobaaju sredstva. Ovdje treba tzv. dezinvestirati i finansijska
sredstva vezana u ovima proizvodima uloiti u akumulativne
proizvode.
2. PORTFOLIO TRINE ATRAKTIVNOSTI I SNAGE PROIZVODA
Za procjenjivanje trine atraktivnosti upotrebljavaju se glavni
kriteriji: trini rast, kvalitet trita, snabdijevanje energijom i
sirovinama i uticaj okruenja.
Za snagu proizvoda relevantna su takoe 4 glavna faktora:
relativna trina pozicija, relativan potencijal proizvoda, relativni
potencijal istraivanja i razvoja i relativna kvalifikacija
rukovodeeg kadra.
Na portfoliu trine atraktivnosti i snage proizvoda prikazuju se
tri razliita strateka djelovanja:
Prinos oznaava polja sa proizvodima nie trine atraktivnosti i
snage. Ukoliko se due proizvodi nalaze u ovom polju, postaje
potrebno postepeno dezinvestirati.
Selektiranje oznaava polja sa proizvodima u prelaznom stadiju
izmeu rasta i prinosa i ovi proizvodi imaju srednje umjerenu trinu
snagu i atraktivnost.
Rast prikazuje polja sa proizvodima koji rastu i za koje su
potrebna visoka finansijska sredstva. Ovi proizvodi pokazuju
srednju do visoku proizvodnu snagu i trinu atraktivnost.
Za trinu atraktivnost mogu se odabrati sljedei uticajni faktori:
trini rast (treba da bude visok), rentabilnost, rizik (trina
atraktivnost je visoka uz mali rizik).
Za procjenjivanje proizvodne snage upotrebljavaju se sljedei
kriteriji: trino uee, rentabilnost (slui kao mjera za rentabilitet
proizvoda), rizik (za procjenjivanje rizika vane su
tehnologije).
3. KRITINO OCJENJIVANJE PORTFOLIA
Ovo ocjenjivanje vri se uporeivanjem izraza portfolio trinog
rasta i trine pozicije i portfolia trine atraktivnosti i snage
proizvoda. Uzron logika pokazuje da relativno visoko trino uee
odgovara visokom rentabilitetu ali a ovo ne mora uvijek biti
povoljno. Preduzea mogu imati sljedee odnose sa malim trinim
ueem:
- preduzee moe biti uspjeno trinim segmentiranjem pod specifinim
snagama; ciljanim koritenjem istraivanja i razvoja; ukoliko je
njegovo rukovodstvo struno i ukoliko posjeduje entuzijazam;
ograniavanjem rasta na razmnu mjeru. Ovi nalazi su od velikog
znaaja prije svega za mala i srednja preduzea, poto njihovi
proizvodi, u poreenju sa velikim preduzeima, pokazuju veinom malo
relativno trino uee.
3.1. Podruja aktivnosti
Aktivnost portfolia, trini rast i trina pozicija su ograniene na
proizvode koji se ve nalaze u ivotnom ciklusu, jer se mogu
izraunavati vrijednosti za trini rast i relativno trino uee.
Portfolio trine atraktivnosti i proizvodne snage nudi dodatnu
mogunost da se proizvodi dodijele u jedan portfolio nastajanja
ivotnog ciklusa. Ako se svi proizvodi nalaze u fazi nastajanja ili
projektu obrade prema trinoj atraktivnosti i snazi, onda je mogue
razjasniti sklonost inovacija u odnosu na vezivanje kapitala i na
rizike. Zbog toga ovakav portfolio nudi znaajnu pomo u odluivanju o
inovacijama i u poltici investiranja.
3.2. Jake i slabe strane portfolia
Glavna pozitivna obiljeja metode portfolia su u jednostavnosti,
upotrebljivosti, ali i u grubosti ove koncepcije planiranja. Ova
metoda ima sve zahtjeve za dobrim sistemom planiranja koji se i
ispunjava, a posebno odgovara malim i srednjim preduzeima.
- Dobre strane su: 1) zahtijeva se metodsko ralanjivanje
aktivnosti preduzea i prema tome se mogu regulisati odnosi izmeu
pojedinih poslovnih podruja; 2) prema poloaju proizvoda u polju
matrice vae i razliita pravila odluivanja za investicije, za
trokove i rizike, zatim za politiku cijena i politiku prodaje. Ova
pravila se nazivaju 'normalnim strategijama' za specifina
podruja.
- Slabosti portfolio metoda su: sumnja u osnovne pretpostavke,
veoma grubo tipiziranje proizvoda i jako ematizirane strategijske
preporuke, promjene u portfolio pozicioniranju, problemi prilikom
primjene i defektna podrka kod inovacije proizvoda.
U situacijama gdje se osnovne pretpostavke ne mogu nai, gube se
predstave o portfolijima i njihova primjena. U praksi se pokazalo
da je vrlo opasno grubo tipiziranje i ematsko preporuivanje
strategija. To znai da granice matrinog polja nisu otro odredive,
te da se za odreene strateke situacije ne mogu izvesti strategije
isto ematski, negi je potrebno da se utvrde prema specifinoj
situaciji. anse za uspjene promjene pozicije su jako zavisne od
uravnoteenosti vlastitih portfolia, od pozicije proizvoda u
portfolijima konkurenata, od poloaja u konkurenciji, kao i od naina
reakcije konkurenata. Za uspostavljanje portfolio matrice potrebne
su odreene informacije ija nabavka i vrednovanje stvara trokove.
Stoga se za rukovodee kadrove postavljaju visoki zathjevi kod
primjene portfolia. Portfilo nudi mogunost markiranja postojeih
proizvoda, te ako oni dospiju u zonu slabijeg uspjeha tada su
proizvodne inovacije neopravdane i ne treba da budu podsticane.
Mogunosti proirenja tehnike portfolia nalazimo u sljedeem:
uporedo predstavljanje, proirenje dvodimenzionalnosti,
dimenzioniranje portfolia, riziko orjentirani portfoliji i
konkurentno orjentirani portfoliji.
UPRAVLJANJE INOVACIJAMA NOVIH PROIZVODA
IVOTNI CIKLUS PROJEKTA RAZVIJANJA NOVOG PROIZVODA
Tipini ivotni ciklus jednog uspjenog projekta za razvijanje
novog proizvoda je:
1.) poetak projekta upoznavanje potreba ili mogunosti; 2)
definisanje i elaboriranje ideje; 3) istraivanje proizvoda i
razvoj; 4) inenjering proizvoda; 5) testiranje prototipa i
podeavanje proizvoda; 6) proizvodnja prototipa novog proizvoda; 7)
marketing program novog proizvoda; 8) pokuaj da se primijeni kod
korisnika i stabilizuje proizvod; 9) zavravanje projekta i primjena
novog proizvoda kod korisnika i potroaa.
Princip upravljanja inovacijamaKada se poinje upravljati
inovacionim procesima pojavljuje se veliki broj (tj. ekspanzija)
razliitih novih proizvoda. Konstantno poveanje rada na inovacionim
projektima zahtjeva od zaposlene radne snage mukotrpno angaovanje,
ali zauzvrat donosi ekonomsko blagostanje. Devet optih principa u
upravljanju inovacijama su:
1.)izbjegavanje tehnologija koje su pogrene 2) projektovanje
najbolje organizacije za inovacije 3) razvijanje organizacione
klime koja stimulie inovacije 4) ukljuivanje projekata koji imaju
najbolje anse za uspijeh 5) odreivanje koliko se napora mora uiniti
na inovacionim projektima i kada prekinuti neuspjene projekte 6)
upravljanje inovacionim projektima do potpunog zavretka 7) obrada
problema u saradjni istraivanja i razvoja marketinga 8) kopiranje
nesigurnih tehnologija 9) transferiranje tehnologija i novih
proizvoda sa drugim partnerima.
ivotni ciklus trokova inovacionog projekta
Postoji osam faza inovativnih aktivnosti projekta kod kojih
svaka izaziva posebne trokove. Faze su : istraivanje, razvijanje,
razvoj, testiranje, razvijanje trita, kretanje proizvodnje, nastup
na tritu i tehniki servis. Trokovi variraju znaajno od jedne do
druge industrijske grane. Postoje podaci o normalnim trokovima u
raznim industrijskim granama, to slui kao pomo i uzorak za ocjene
trokova projekta po fazama. Ovi trokovi su razliitog intenziteta i
po obimu su u razliitim djelatnostima po industrijskim granama.
Poznavanje zakonitosti strukture trokova po fazama inovacionog
projekta, znaajno je za finansijsko planiranje projekta.
Ocjenjivanje ideja: pristup komitenta, sistemski pristup,
kompanijski pristup, proaktivni pristup, retroaktivni pristup.
Principi upravljanja istraivako-razvojnim projektima u
industriji su: ciljni sistem istraivanja, fazna organizacija na
projektu, planiranje projekta, upravljanje IR projektom,
upravljanje pmou naloga, konfiguracioni menadment.
PRINCIPI TRANSFERA TEHNOLOGIJE
TRANSFER TEHNOLOGIJE U DUGORONOJ STRATEGIJI POSLOVANJA
PREDUZEA
-----
PREDMET TRANSFERA TEHNOLOGIJE I RIZICI PRIMAOCA
1.SADRAJ TEHNOLOKOG PAKETA
Know-how koji se odnosi na odreeni proizvod ili proizvodni
program moe sadravati dio ili sve informacije potrebne za
konstrukciju, proizvodnju, upotrebu, odravanje i marketing
proizvoda, ili bilo koju kombinaciju ovih operacija. Tehnika
informacija koja predstavlja k/h moe da sadri: predmet, tehniku
dokumentaciju i uputstva. Sadraj k/h moe biti sveobuhvatan, to znai
da se odnosi na sve poslovne funkcije privrednog subjekta, ili
parcijalan, ako se odnosi samo na rjeenja pojedine poslovne
funkcije. Sa stanovita uticaja na reproduktivnu sposobnost
privrednog subjekta, k/h se moe odnositi na: izgradnju novog
kapaciteta, proirenje i rekonstrukciju postojeeg kapaciteta,
unapreenje pojedinane poslovne funkcije (najee proizvodnje).
Transfer k/h moe biti usmjeren na rjeavanje razliitih problema
primaoca k/h, kao to su: problemi finansiranja, nabavno-proizvodni
problemi, trini problemi, problemi razvoja, unapreenja proizvodnje
i poslovanja, problemi implementacije investicionog projekta.
Sistematska klasifikacija k/h dijeli k/h na: organizacioni,
tehniko-tehnoloki i trini.
1.1. Transfer organizacionog znanjaTransfer tehnologije moe biti
uspjean ako se zasniva na programu i timsko-projektnoj organizaciji
sa kvalitetno voenim funkcijama planiranja, organizovanja,
nagraivanja i kontrole u toku implementacije projekta. Zato se u
transferu tehnologije organizacionog znanja, posebna panja mora
posvetiti organizaciji poslovnih funkcija kod recipijenta
tehnologije, obuci kadrova za poslove i zadatke na implementaciji
projekata u svim njegovim fazama. Koji je obim organizacionogo
znanja potrebno transferirati, zavisi od oblika poslovne saradnje i
tehniko-tehnolokog nivoa recipijenta tehnologije. U prometu roba
transferie se samo ono organizaciono znanje koje je neophodno za
poslijeprodajno servisiranje proizvoda; u licencnoj proizvodnji
prenosi se znanje za proizvodnu i trinu funkciju itd.
1.2. Transfer tehniko-tehnolokog znanja
U savremenom prometu roba najznaajnije mjesto zauzima transfer
tehniko-tehnolokog znanja kojim se trebaju rjeiti problemi
tehnologije proizvodnje kod recipijenta znanja. Tansfer teholokog
k/h moe obuhvatiti i tehnoloki postupak koji je uslov za
organizaciju proizvodnih radnih mjesta. Predmet transfera
tehniko-tehnolokog k/h moe biti samo izvedbeni projekat sa
dokumentacijom o tehnolokom procesu. Sastavni dio
tehniko-tehnolokog k/h predstavlja kontrola kvaliteta, koja je
znaajna za upravljanje tehnolokim procesom i za postizanje
upotrebne vrijednosti gotovih proizvoda kod recipijenta
tehnologije. Transfer tehniko-tehnolokog znanja se moe izvriti
eventualno putem projektne dokumentacije koja se predstavlja kao
idejni, glavni, izvedbeni projekat.
Idejni projekat sadri opte podatke za izradu glavnog projekta.
Sadraj idejnog projekta predstavlja: situacija, opti plan
postrojenja, arhitektonski elementi, ematski plan postavljanja
opreme, ematski plan gabarita opreme, bilans potronje sirovina,
opti podaci o sirovinama.
Glavni projekat sadri dokumentaciju koja se radi na osnovu
idejne dokumentacije.
Izvedbeni projekat sadri sve eme i detaljne planove koji su
potrebni za montau.
Transfer tehniko-tehnolokog znanja svodi se u cijelini na znanje
o fizikom proizvodu. Tehniko-tehnolokog znanje svodi se na sljedee:
definisanje proizvodnog programa; crtei, sastavnice i standardi;
ambalaa; servisiranje proizvoda.
1.3 Transfer trinog znanja
Trini k/h je namijenjen rjeavanju problema plasmana proizvoda
ili poslovnog programa, bilo na domae ili na inostrana trita. Trini
k/h daje rjeenja za sve marketing funkcije recipijenta tehnologije.
U podruju istraivanja trita k/h obuhvata: organizaciju istraivanja,
metodologiju istraivanja i obrade prikupljenog materijala, analizu
trita, ocjenu konkurencije i analizu plasmana. U podruju planiranja
i razvoja proizvoda, trini k/h daje rjeenja za definisanje trine
politike (optimalnog marketing miksa) i odreivanje strategije
proizvoda, cijene, distribucije i promocije. Znaajno mjesto zauzima
i planiranje prometne funkcije koja obuhvata: planiranje prodaje,
planiranje uslova prodaje, sistem stimulisanja prodajnog osoblja i
sistem stimulisanja potroaa na ponovnu kupovinu. Vaan je i trini
k/h iz podruja snabdijevanja. Ukoliko nema vlastitog znanja ove
vrste, potrebno ga je izgraditi ili nabaviti od davaoca k/h, tako
da nabava k/h rezultira: definisanjem izvora snabdijevanja, izborom
dobavljaa i sl. Trini uspjeh moe da zavisi od promotivnih
aktivnosti recipijenta znanja pa je potrebno obezbijediti tzv.
promotivni k/h.
1.4. Zatiena i nezatiena znanja
K/h moe sadravati zatiena i nezatiena znanja. Ako sadri zatiena
znanja, potrebno je da ona budu patentirana i registrovana.
Nezatieni dio k/h uglavnom se ne moe prenositi sa recipijenta na
trea lica bez saglasnosti davaoca k/h. Postoje razlozi zbog kojih
se znaajan dio k/h ne patentira, a najei su: 1. svi pronalasci nisu
uvijek podobni za patentiranje 2. k/h moe nastati nakon primjene
patenata tj. industrijsko koritenje jednog patenta moe usloviti
nastanak komplementarnog k/h koji moe ili ne moe biti patentiran 3.
k/h moe biti supstitut za jedan patent u sluaju kad se tajna vie
cijeni nego sigurnost.
1.5. Transfer tehnolokog paketa k/h
Davalac k/h izloen je riziku da osoblje primaoca k/h otkrije
tajnu a da on ne dobije odgovarajuu naknadu. Sklapanje ugovora o
transferu k/h predstavlja visok stepen uzajamnog povjerenja
parntera. Stranke treba da odrede da li e k/h tokom vremena postati
javan usljed brzog tehnolokog razvoja i zbog toga izgubiti na
svojoj vrijednosti. U toku preliminarnih pregovora o transferu k/h,
stranke mogu potpisati sporazum kojim se potencijalni primalac
obavezuje da ne smije otkriti niti koristiti informacije
povjerljive prirode koje dobije tokom preliminarnih ugovora.
Pravci transfera know-how. Pravilo je da se transfer k/h vri u
smjeru partnera sa niim nivoom tehnolokih znanja. to je nii nivo
razvijenosti primaoca k/h, to je potrebna vea adaptacija znanja na
uslove primoca i uspostavljanje vieg oblika poslovne saradnje izmeu
partnera. to su nivoi razvijenbosti vie ujednaeni, to je vea
mogunost da se transfer k/h vri u oba smjera, tj. da bude
reciproan.
Podruja koritenja know-how. Transfer kvalitetnog k/h se po
pravilu uvijek vri tako da rjeava probleme i proizvodnje i
marketinga proizvoda. Podruja koritenja k/h su: podruje primjene,
tj. odreen tip proizvodnje ili industrijske aktivnosti; trino
podruje na kome se plasiraju proizvodi; vrijeme trajanja transfera
kao i vrijeme primjene.
Ekskluzivnost i neekskluzivnost. Davalac k/h je uvijek
zainteresovan da se njegov k/h koristi na ogranienom teritoriju
kako ne bi bio ugroen konkurentnom ponudom primaoca k/h. Primalac
k/h moe biti ekskluzivno ovlaten da proizvodi i prodaje robe na
osnovu primljenog k/h. Pri tome se proizvodno i prodajno osoblje ne
moraju podudarati. Ekskluzivna prava mogu biti ograniena tako da
davalac rezervie pravo: da koristi k/h unutar istog trinog podruja
ali i u druge svrhe; da transferie k/h drugom korisniku unutar
istog trinog podruja, ali u razliite svrhe.
Odravanje kvaliteta primjene k/h. Kvalitet primjene k/h titi se
primjenom marke, stim to se proizvod moe prodavati pod markom
davaoca ili pod markom primaoca k/h. Ako primalac koristi svoju
marku, potrebno je navesti da je proizvod nastao uz primjenu k/h
transferiranog od davaoca.
Reciproni transfer know-how. Ugovaranje recipronog transfera k/h
moe dovesti do tekoa u udruivanju tajne u sluaju da su jedan ili
oba partnera povezani sa drugim firmama u daljem transferu k/h i
ako su te veze takve da ograniavaju firmu u koritenju i prenoenju
k/h. U ugovorima o transferu k/h treba odvojeno regulisati transfer
patenata od transfera nepatentiranog k/h jer se relativne zakonske
odredbe za ova poduja razlikuju.
Budui patenti partnera. Mogua su sljedea tri rjeenja
meupartnerskih odnosa u sluaju buduih patentiranja: 1) ugovorom se
utvrujeda e davalac k/h imformisati primaoca o svojoj namjeri da
patentira neki elemenat k/h; 2) ugovorom se moe predviati da
primalac k/h moe patentirati ugovoreni k/h ili jedan njegov element
na svom trinom podruju; 3) ugovorom se moe predviati saradnja izmeu
partnera protiv tree strane koja je povrijedila patent kojeg dri
davalac ili primalac k/h.
2. RIZICI PRIMAOCA TEHNOLOKE DOMINACIJE DAVAOCA ISKUSTVA
POSLOVNE PRAKSE
Inopartnerima je trite zemalja u razvoju interesantno za plasman
opreme i k/h. Dosadanja iskustva uvoza tehnologija pokazuju da
strategije tehnoloke dominacije davaoca tehnologije nose velike
rizike kao npr.:
1)davaoci tehnologije nastoje da: utiu na konkurentnu sposobnost
recipijenta, stvaraju tehnoloku zavisnost proizvodnih jedinica
partnera, utiu na donoenje poslovnih odluka i na upravljanje
poslovnim funkcijama partnera.
2) Tehnolokim i organizacionim znanjem davaoci odreuju obim i
utiu na ekonomiju proizvodnje
3) Inopartneri daju povoljnije uslove plaanja za tehnoloke
sisteme nieg stepena efikasnosti i tako stimuliu na kupovinu
organizacije koje su oskudne u investicionim sredstvima
4) Inostrani parner vezuje primaoca tehnologije isporukama
rezervnih dijelova, sastavnih dijelova i agregata, zadravajui
ekskluzivnost isporuke za agregate svojih subkooperanata
5) Inostrani parneri vezuju primaoca tehnologije u licencnim
aranmanima isporukama tzv. djelotvornih supstanci
6) Ulaze u nie oblike saradnje sa primaocima tehnologije
7) est je sluaj da inopartner kontingentira izvoz primaocu
tehnologije u kooperaciji na neosvojene prodajne zone na izvoznim
tritima drei izvoznu ponudu primaoca na planiranoj krivulji
ponude
8) Primaoci tehnologije nemaju dobrih marketinkih koncepcija pa
imaju ulogu pasivnog primaoca tehnologije
9) Inopartneri sa ugovornim klauzulama esto obavezuju primaoce
na besplatan retransfer inovacija
10) Davalac tehnologije uslovljava isporuku opreme odreenog
porijekla
11) Uslovljava isporuku druge robe, univerzalne namjene koja
praktino nije predmet meunarodne trgovinske razmjene
12) Inostrani ulagai nisu zainteresirani za maksimiziranje
svojih ulaganja na dozvoljeni nivo strukturalnog odnosa prema
domaem ulogu
13) Ne uestvuju u pokriu zajednikih gubitaka
14) Nisu zainteresirani za rentabilitet pogona zajednikog
poslovanja
15) Ofanzivne strategije davaoca usmjerene su na postizanje
ekonomske dominacije, ne samo nad organizacijama nego i nad
privrednom granom u kojoj posluje primalac.
FAKTORING SARADNJA U PROMETU ROBA
1. OPTI OSVRT NA FAKTORING
1.1. Definicija faktoringa
Kraemer utvruje da je sutina faktoringa u tome da preduzea u
obliku generalne cesije prenose na faktore odnosno na faktorsko
drutvo sva svoja potraivanja koja trenutano postoje i koja e
dospijeti kasnije. Knopik odreuje faktoring na osnovu usluga koje
sainjavaju sljedee aktivnosti: a) kupovina knjigovodstvenih
potraivanja svog klijenta b) preuzimanje punog kreditnog rizika c)
izdavanje rauna kupcima klijenta d) voenje cjelovitog knjigovodstva
kupaca svog klijenta e) utjerivanje potraivanja f) finansiranje
poslovanja klijenta g) davanje opsenih savjeta klijentima. Faktor
je ona osoba ili organizacija koja potraivanja nastala u nekom
preduzeu iz robnog prometa ili prometa usluga, prenese na sebe,
upravlja njima, i koja je spremna na preuzeta potraivanja dati
avanse za vrijeme od preuzimanja pretraivanja do stvarnog novanog
priliva, odnosno koja je spremna za taj vremenski period preuzeti
rizikonaplate potraivanja.
1.2. Metod poslovanja u faktoringu
Proces rada se odvija na osnovu precizne podjele rada izmeu
prodavca, faktora i kupca robe. Prodavac prima narudbe kupca i
prenosi ih na odobrenje faktoru. Faktor, kao dobar poznavalac
boniteta kupca, prema dogovorenim kriterijima vri selekciju
narudbi, odobrava ih i alje naloge prodavcu za isporuku robe.
Prodavac isporuuje robu onim kupcima ije narudbe je ovjerio faktor
i ispostavlja fakture faktora za dalji prenos na kupce. Faktor
isplauje vrijednosti faktura, kupac plaa fakture faktoru prema
dospijelosti fakture, a faktor periodino izvjetava prodavca o
stanju svojih potraivanja od kupca. ema:
1.3. Funkcija faktora
Tri su osnovne funkcije faktora: finansijska funkcija,
preuzimanje delkredere rizikovanja (osiguranje) i obavljanje
dogovorenih usluga.
Finansijska funkcija. im klijent prenese svoja potraivanja na
faktora, faktor odobrava konto klijenta, vodei rauna o prosjenom
vremenu dospijea faktura. Faktori u svojim ugovorima razliito
reguliu pitanje kada klijent ima pravo na akontaciju. To moe biti
ili kod predaje faktura, ili ubrzo poslije toga, ili neposredno po
dospijelosti faktura, ili ak odreeno vrijeme (10 dana) poslije
dospijelosti fakture. Od ovog zavisi visina kamata koje zaraunava
faktor. Kamate se zaraunavaju samo kada faktor do isplate
akontacija sasvim vjerovatno jo nee primiti naplate ili bar nee
primiti itave naplate ustupljenih potraivanja. Kod tzv. kasnog
faktoringa faktor ne zaraunava nikakve kamate, a njegova se cijena
sastoji samo iz vrijednosti preuzetog rizika i vrijednosti usluga.
Visina zaraunatih kamata zavisi od akontacije koju klijent koristi.
U praksi faktori ne isplauju svojim klijentima itave fakturisane
vrijednosti, sve dok faktura nije podmirena u cjelini. Za svoju
sigurnost obino zadre 10-20% fakturne vrijednosti. Na osnovu ovog
blokiranja faktor ima odgovarajue pokrie za sluaj da fakturni iznos
nije naplativ zbog odreenih okolnosti za koje odgovara klijent.
Faktor takoe moe nuditi svom klijentu i drugaiju finansijsku pomo,
kao to je dugoroni zajam, obino na temelju steene hipoteke. Za
svoje poslovanje faktori trebaju znantna novana sredstva (krediti
od banaka, a imaju takoe i znatne vlastite kapitale).
Preuzimanje delkredere rizika (osiguranje naplate potraivanja).
Prije nego to faktor sa svojim klijentom sklopi ugovor o ugovornom
odnosu koji e potrajati due vrijeme, osigurat e se od iznenaenja ve
time to e ispitati bonitet klijentovih kupaca. Faktori trae da
klijent po pravilu prenese na njih sva robna potraivanja, a ne samo
ona koja klijent izabere jer bi on izabrao potraivanja sa najveim
rizikom. Klijent obino prenosi sva svoja potraivanja na fakture u
obliku generalne cesije. Na temelju generalne cesije klijent napie
na fakturu klauzulu da je vjerovnik faktor i da vae samo plaanja
izvrena neposredno njemu. Tu je rije o faktoringu sa notifikacijom.
Preuzimanje potraivanja faktor preuzima i svu odgovornost za
utjerivost, jer cesijom itav kreditni rizik prelazi na faktora.
Takvu odgovornost nazivamo delkredere odgovornost faktora. Pravo
klijenta na akontacije po faktoring ugovorima moe biti razliito.
Neki ugovori odreuju dospijee akontacija smjesta sa izvrenom
cesijom, drugi imaju odreeno vrijeme dospijelosti (obino 10 dana),
trei doputaju koritenje akontacije tek poslije dospijelosti
potraivanja bez obzira na to da li su potraivanja bila faktoru
zaista isplaena ili ne. Neuredne platie dolaze na onu listu faktora
to veoma loe utie na prosuivanje njihove kreditne sposobnosti.
Obavljanje dogovorenih usluga. Meu uslugama koje faktor obavlja
za klijenta u prvom planu je dunost faktora da vodi knjigovodstvo
dunika i da se brine oko utjerivanja dugova. Faktor moe ugovorom
preuzeti izdavanje faktura, obezbijeenje skladinih i kancelarijskih
prostorija, osiguranje roba protiv poara i sl. Faktor e takoe veoma
brzo utvrditi bonitet potencijalnih kupaca pa moe blagovremeno
signalizirati svom klijentu opasnost zbog slabe likvidnosti
pojedinih kupaca.
1.3. Pravno-ekonomska osnova partnera u faktoringu
Kod sklapanja ugovora o faktoringu prvo se javlja pitanje da li
je to formalni ili neformalni ugovor, a to zavisi od toga kako je
rijeeno pitanje cesije u pravnom sistemu neke zemlje. Bitni
elementi faktoring ugovora su: faktorova obaveza da finansira
klijenta, obavlja odreene usluge i preuzima rizik; klijentova
obaveza da cedira sva svoja potraivanja prema svojim kupcima i da
plati cijenu faktoringa. Potrebno je da stranke u ugovoru tano
odrede kada klijent ima pravo na akontacije, postotak ustupljenih
potraivanja kojima klijent odmah moe raspolagati i postotak koji
faktor zadrava za svoju sigurnost. Ugovor mora takoe odrediti kada
klijent moe raspolagati zadranim dijelom faktoring iznosa. Moraju
se odrediti i dunosti faktora u pogledu voenja knjigovodstva
dunika; odrediti nosioce rizika. Cijena faktoringa mora biti tano
odreena ugovorom. Faktorova cijena za iste faktorske usluge sastoji
se iz tri elementa: kamate na date akontacije, vrijednost
faktorovih knjigovodstvenih i ostalih usluga, i vrijednost
preuzetog delkredere rizika. Faktor kalkulie u svoju cijenu kamate
na date akontacije od dana koritenja akontacije pa do dana
dospijelosti fakture; u cijenu kalkulie i plateni rizik po naelima
zavoda za osiguranje. Faktorova cijena moe zavisiti od razliitih
okolnosti: godinjeg prometa, platene sposobnosti kupca, proizvodne
sposobnosti i solidnosti klijenta, od veliine pojedinih
potraivanja, od roka plaanja koji klijent odobrava kupcu, od
prometa poslovanja klijenta i vrste dodatnih faktorovih usluga.
2. FAKTORING U POSLOVIMA IZVOZA
2.1. Oblici izvoznog faktoringa
Vrste faktoring au meunarodnom prometu mogu se podijeliti na
oblike koji predstavljaju prave oblike faktoringa, oblike koji
sadre samo neke komponente faktoringa i oblike koji su slini
faktoringu ali ih ne moemo ubrajati u faktoring.
Pravi oblici faktoringa.: a) Cedirani faktoring njegova osnovna
karakteristika je da faktor otkupljuje sva potraivanja klijenta, s
tim da kupovina potraivanja vai od izdavanja fakture i akceptovanja
prenosa potraivanja. Sam prenos se obavlja cesijom; b) Kasni
faktoring moemo ga nazvati i faktoring poslije dospijelosti i on je
vie ili manje podgrupa cediranog faktoringa. Faktor isplauje
akontacijenekoliko dana poslije dospijelosti fakturnog
potraivanja.
Poslovi koji imaju samo neke karakteristike faktoringa: a)
Faktoring bez notifikacija u ovom sluaju kupac nije upoznat sa
ustupanjem potraivanja pa cesija djeluje samo izmeu faktora i
klijenta. Faktor nema prava na utjerivanje dugova; b) Tajno
finansiranje bez regresa klijent za odreeno vrijeme ustupa sva
svoja potraivanj, a faktor za ta potraivanja vodi knjigovodstvo
dunika, ali kupac nije upoznat sa cesijom; c) Maloprodajni
faktoring dolazi u obzir kod trgovaca koji prodaju robu trajnije i
vee vrijednosti; d) Transferni krediti redovni i selektivni; e)
Finansiranje nakon isporuke broj partnera je vei, pa pored faktora
i kupca imamo i proizvoae i veletrgovce kao partnere.
Insitucije koje su sline faktoringu: a) Finansiranje bez regresa
zajednika karakteristika je to se i ovdje preuzima potraivanja
(obino banka) brine oko utjerivanja dugova, b) Osiguranje kredita
predstavlja samo dio djelatnosti faktora. 2.2. Specifinosti
izvoznog faktoringa
U poreenju sa domaim faktoringom izvozni ima odreene
specifinosti:
a) organizacionu specifinost predstavlja prisutnost dva faktora:
faktora u domaoj dravi i faktora u stranoj dravi.
b) ukljuivanje faktorske kompanije u inostranstvu
pojednostavljuje meunarodni platni promet i meunarodno
kreditiranje
c) vei trokovi izvoznog faktoringa mogu se kompenzirati utedama
poto nema trokova informacionih biroa, trokova za utjerivanje
potraivanja itd.
d) nema problema nepoznavanja stranih pravnih propisa obiajne
prakse itd.
e) nema potrebe organizovanja vlastitog odjeljenja za izvozne
kredite i inkaso
f) potraivanje u inostranstvu izvoznici odmah mogu pretvoriti u
gotovinu.
Meutim, postoje i odreena ogranienja izvoznog faktoringa kao to
su: a) ostaju i dalje teajni i transferni rizici; b) izvoznik nema
vie mogunosti da vodi samostalnu kreditnu politiku jer sva
potraivanja mora odobriti faktor
2.3. Organizovanje izvoznog faktoringa
Dijelovi izvoznog faktoringa su: izvoznik (klijent, cedent),
faktor u domaoj zemlji i faktor u stranoj zemlji. U oblasti
organizovanja izvoznog faktoringa preovladavaju tri organizacione
forme: koncernsko faktorsko drutvo ili multinacionalno faktorsko
drutvo; udruenje faktorskih drutava koja djeluju na nacionalnom
nivou i saraivanje nacionalnih faktorskih drutava na
korespondencijskoj osnovi. Oblik organizovanja meunarodne grupe
faktora po naelu udruenja ima dvije varijante: moe biti u svakoj
zemlji i vie faktorskih drutava ulanjenih u meunarodnu grupu;
princip jedna zemlja-jedno faktorsko drutvo. Meunarodna grupa
samostalnih faktora temelji se na naelu: a) da svaki lan djeluje
samo na nacionalnom tritu ; b) da se izvozno kreditni poslovi vode
samo preko lanova grupe; c) da u svakoj zemlji nastupa samo jedno
faktorsko drutvo. Saraivanje nacionalnih faktorskih drutava na
korespondencijskoj osnovi je manje vrst oblik organizovanja
meunarodne mree faktora.
2.4. Radni proces izvoznog faktora
Zavisi od razvijenosti izvoznog faktoringa odnosno od
kombinacije usluga koje faktor nudi svom klijentu-izvozniku.
Izvozni faktoring se odvija po sljedeem postupku: a) izvoznik
sklopi sa domaim faktorom ugovor o faktoringu i time osigurava
potpunu garanciju za kreditni rizik; b) izvoznik ili njegov agent i
inostranstvu predloi izvozne narudbe domaem faktoru ili pak faktoru
u inostranstvu, i poslije kraeg ispitivanja boniteta faktor
obavijetava izvoznika o kreditnoj odluci; c) kupci vre isplatu
meunarodnom faktoru u zemlji kupaca i time se izvoznik oslobaa
knjigovodstva dunika u inostranstvu i moe se koncentrisati na
poslovnu politiku plasmana; d) nakon naplate potraivanja faktor
doznai faktorni iznos izvozniku ili ga upotrijebi za pokrie
isplaenih akontacija. To moemo predstaviti sljedeom emom: (str.
244)
2.5. Trokovi izvoznog faktoringa
Koriste se dva sistema nagraivanja faktora: a) sistem zajednike
odtete tu faktor izraava svoju proviziju u odreenom postotku od
prometa, koja znai proviziju za izvrene usluge i kamate za
eventualne predujmove; b) drugi sistem odvaja proviziju od kamata
na predujmove, odnosno izvoznik plaa kamate samo u sluaju ako do
predujmova stvarno dolazi.
2.6. Prednosti faktoringaDirektni efekat poslovne saradnje
privrednog subjekta sa faktorom je poboljanje tekue likvidnosti u
poslovanju. Minimiziraju se rizici naplate potraivanja jer faktor
vri selekciju nesoloventnih kupaca, odreuje prodajne kvote po
kupcima u sporazumu sa prodavcem; prodavac ne mora da vodi
raunovodstvo prodaje zbog ega dolazi do tednje u trokovima prometa;
prodajno osoblje proizvoaa se moe efikasnije angaovati na
unapreenje prodaje, razvoj proizvoda i uvoenje novih proizvoda na
trite, jer faktor preuzima poslove naplate. Proizvoaev trini
informacioni sistem se poboljava informacijama faktora o bonitetu
kupaca. Proizvoa moe preciznije da planira i ostvaruje plan obrtnih
sredstava. Javlja se i specifina prednost u eliminisanju rizika
devalvacije izmeu termina zakljuenja posla i dospijelosti plaanja.
EKSPORTNI POSLOVI MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU
1. MONTANA PROIZVODNJA U MEUNARODNOM POSLOVANJU
Montana proizvodnja u inostranstvu zasniva se na prenosu jednog
dijela proizvodne funkcije na strano podruje ili ukljuivanjem
montane funkcije u okvir investicionih radova u inostranstvu.
Slinosti moemo nai i kod organizacionih oblika izvoenja montane
proizvodnje u inostrastvu i investiciono-montanih radova. Oba
poslovna oblika mogue je uspjeno ispuniti: a) samostalno, uz
upotrebu vlastitih finansijskih, tehnikih i kadrovskih potencijala;
b) u okviru poslovne saradnje sa jednim ili vie stranih partnera;
c) povjeravanje montane funkcije stranom partneru. Prije donoenja
odluke potrebno je najprije:
a) izvriti selekciju vanjskih trita b) uporediti strano trite sa
domaim c) nai homogenu grupu trita, koju bismo mogli zadovoljiti na
isti nain; d) tano odrediti sve mogue naine ulaenja na
selekcionisana trita, te ocijeniti odgovarajue trokove; e)
ustanoviti da li bi naa poslovna odluka davala odgovarajue uinke s
obzirom na trini potencijal i zahtjeve kupaca.
Naredni stepen u odluivanju predstavlja pravnu i zakonodavnu
verifikaciju potencijalnog poslovnog projekta kojim kanimo
prodrijeti na strano trite ili intenzivirati svoju prisutnost na
njemu. Bit e potrebno prouiti:
a) domae zakone, uredbe i propise koji reguliu pitanje montane
proizvodnje s obzirom na pravno-vlasniki odnos, odnosno
organizacioni oblik novog privrednog subjekta u inostranstvu;
b) pravne sisteme i odgovarajue norme koje vae za na
potencijalni projekat montane proizvodnje;
c) kod konane odluke o montai u inostranstvu, od velikog je
znaaja postojei devizni odnosno vanjskotrgovinski reim drave, u
kojoj kanimo locirati montau. Zanimat e nas restrikcije kod uvoza
konanih proizvoda i olakice kod uvoza sastavnih dijelova,
diferencirane carinske stope, administrativna procedura uvoza,
mogunost reeksporta na trea trita, reim uvoza investicione opreme,
reproduktivnot materijala itd.
2. MOTIVI I CILJEVI MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU
2.1. Montana proizvodnja u konceptu meunarodnog marketingaIzvoz
i uvoz su bili prvi stepen u razvoju meunarodne aktivnosti to je
realna osnova prelaenja na vii razvojni stepen meunarodnog preduzea
koje u inostranstvu ne nastupa samo sa proizvodom izraenim u svojoj
dravi, nego nudi svoju tehnologiju, znanje, kapital, razvija
montanu djelatnost i izvozni inenjering, sklapa ugovore o poslovnom
ueu sa stranim partnerima, odnosno trguje s proizvodom izraenim kod
kue ili u inostranstvu. Razlozi mogu biti prisutni u meunarodnoj
okolini i na njihovo djelovanje organizacija esto moe reagovati
samo prilagoavanjem. Promjenu metoda ulaenja na strano trite mogu
prouzrokovati i promjenjeni uslovi trgovanja. Moe se takoe desiti
da razvojna politika strane drave daje prednost organizovanju
proizvodnog procesa na svojoj teritoriji i istovremeno ograniava
uvoz odreenih proizvoda. Takve mjere prinudit e izvoznika da trai
nove puteve te da stranom tritu isporuuje sastavne dijelove, tamo
ih montira te kompletira u konani proizvod ili da proizvodnju
proizvoda prenese u cjelini u inostranstvno.
2.2. Utjecaj ivotnog ciklusa proizvoda
Svaki proizvod ima svoj ivotni ciklus sastavljen iz sljedeih
faza: planiranje novog proizvoda, uvoenje, rast, dozrijevanje,
zasienost i povlaenje sa trita.
U fazi uvoenja i rasta, opseg proizvodnje i prodaje je malen, a
trokovi veliki. U fazi dozrijevanja, obim se poveava, proizvodna
cijena se moe sniziti, moe se izvoziti i prilagoavati kupovnoj moi
manje razvijene zemlje. Lokalni proizvoai jo ne mogu konkurisati
jer je potronja premalena, a zatita jo nema pravog znaaja. Kako
potronja u inostranstvu raste, mogunosti njihove vlastite
proizvodnje su sve vee, a mjere zatite efikasnije, te se sve tee
moe izvoziti. Ako elimo odrati strano trite, onda dio ili
cjelokupnu proizvodnu funkciju treba prenijeti u inostranstvo.
Kada proizvod dostigne stepen zrelosti u prvoj dravi,
proizvodnja istog proizvoda ve se obavlja u inostranstvu.
Organizacija koja je ukljuena u tokove meunarodne razmjene mora
znati procijeniti poloaj svojih proizvoda u ivotnom ciklusu na
domaem tritu i u inostranstvu, te konkretne prednosti koje nudi
odreena pozicija. to vie raste vanjsko trite za proizvod koji je u
naoj dravi dostigao stepen zrelosti, toliko je vie opravdan prenos
proizvodnje u inostranstvo.
2.3 Poslovni motivi za prenos montane proizvodnje u
inostranstvo
Povrna analiza uzroka za donoenje odluke o montanoj/kompletnoj
proizvodnji u inostranstvu vjerovatno bi pokazala da povod takve
poslovne odluke treba traiti npr. u manjim trokovima transporta,
osiguranja, niim najamninama u inostranstvu, utedama u energiji i
sl. Evolucija proizvoda u sljedeu fazu ciklusa uslovljena je
promjenom trokova proizvoda.
Utjecajni faktori na cijenu izvoznog proizvoda:
Poslovni uinak meunarodne razmjene analiziramo s aspekta
rentabilnosti izvoza, s aspekta cijene kao elementa rentabilnosti.
Cijenu proizvoda to ga kao finalnog ponudimo stranom tritu
formiraju: a) cijena kotanja; b) logistiki trokovi; c) trokovi
nastupa na strano trite; d) trokovi upotrijebljenih finansijskih
sredstava u izvozu; e) fiskalna optereenja porezi). Bilo koja od
ovih pet grupa trokova moe usporiti ili ak onemoguiti dohodovno
opravdan izvoz na odreeno strano trite, naravno ako preduzee
ispunjava ostale uslove za proizvodnju u inostranstvu. Motivi
preduzea za montau u inostranstvu:
Proizvodni motivi: a) Nii trokovi montae sastavnih dijelova u
konani proizvod zbog jeftinije radne snage; b) Pomanjkanje radne
snage u domaoj zemlji; c) Poveanje proizvodnje i manje angaovanje
investicionih sredstava; d) Prenos montae u inostranstvo esto trai
relativno niska ulaganja,; e) Dosadanji zastupnik u inostranstvu ne
raspolae zadovoljavajuim tekuim i komercijalnim znanjem; f) Stanje
niskog tehnikog znanja u inostranstvu; g) Prihvatljivi trokovi
fizike distribucije; h) Utede energije.
Trini motivi: a) Nia carinska stopa za uvoz sastavnih dijelova a
via za finalne proizvode; b) Brojna spoljnotrgovinska i devizna
ogranienja onemoguavaju prevoenje izvozne strategije; c)
Intervalutarne promjene; d) Vrenje montae u obliku zajednikog
ulaganja sa stranim partnerom; e) Zatita preduzea u inostranstvu;
f) Omoguujemo dopunski izvoz drugih proizvoda koju su povezani s
montaom odreenog proizvoda kao i izvoz tehnikog i drugog znanja; g)
Ako u stranoj dravi postoji otpor prema stranoj robi, slika e se
promijeniti ukoliko proizvod montiramo u toj dravi. Proizvod tada
dobija skoro image domaeg proizvoda.; h) Broj proizvodnih preduzea
u inostranstvu je jedno od mjerila meunarodne afirmisanosti firme;
i) Dosadanje distribucione karike preskupe su u odnosu na trokove
to ih uzrokuje plasman u inostranstvu montiranih proizvoda putem
nae filijale.
Finansijski motivi: a) Otpada opseg kreditiranja stranog
uvoznika, smanjuje se bankovni trokovi platnog prometa i garancija,
te kamate; b) Lokalni finansijski izvori u inostranstvu mogu biti
vrlo znaajni; c) Montano preduzee u inostranstvu moe kreditirati
matina firma ili neko posestrimsko preduzee u treoj dravi; d)
Poresko stimulisanje ulaganja u monetano preduzee moe veoma olakati
nastup na odreenom tritu; e) Rizici platnog prometa mogu biti vei
od rizika kod zajednikog ulaganja, zajednikog preduzea u
inostranstvu ili kod povjeravanja montae stranom partneru.
3. ALTERNATIVA IZVOENJA MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU
Montau tretiramo samo kao prvi stepen meusobne
proizvodno-poslovne saradnje, koja e se razviti u dugoronu
proizvodnu kooperaciju ili u kompletan prenos proizvodnog procesa u
inostranstvo.
3.1. Ocjena strane ekonomske sredine
Poslovni nastupi u inostranstvu moraju biti bazirani na
ocjenjenim mogunostima na stranom tritu u sljedeih 5-10 godina.
Treba dobiti sljedee podatke: reimi uvoza u stranoj dravi,
transportni kapaciteti, distribucioni kanali, ekonomska propaganda,
finansijski uslovi, politiki faktori.
3.2. Odluivanje o montanoj proizvodnji u inostranstvu
Izvozno orjentisano preduzee donosi finansijske investicione
odluke na dva nivoa. Prvo, potrebno je obezbijediti dopunska obrtna
sredstva za finansiranje skoro svakog izvoznog posla. Drugo,
finansiranje izgradnje dopunskih proizvodnih/montanih kapaciteta u
inostranstvu znaie odgovornu investicionu odluku. Ta odluka e biti
tea nego kod domaih investicija, jer se u inostranstvu susreemo sa
veim rizicima i nesigurnou. to se tie odluke o prenosu montane
funkcije u inostranstvu, preduzee se najee suoava sa dvije
alternative:1) Prilagoavanje proizvodnje izvoznog proizvoda
promjenjivim uslovima na stranom tritu. 2) Proizvodno-kapitalna
promjena, kad nastup na stranom tritu ukljuuje kapital na ulaganja
u montano preduzee.
4.ORGANIZACIONI OBLIK MONTANE PROIZVODNJE U INOSTRANSTVU
Naelno raspolaemo sa vie razliitih mogunosti za realizovanje
cilja-montaa proizvoda u inostranstvu.
4.1. Strano montano preduzeePrema ovoj varijanti montanu
funkciju preputamo stranoj firmi na osnovu sklopljenog ugovora o
ugovornoj montai. Motivi za sklapanje takvog ugovora su razliiti.
Naruilac ugovorne montae koristi nie trokove radne snage u
inostranstvu, obezbjeuje nastup na tritu drave ugovornog montaera,
proizvodi se bre afirmiu, za postizanje tih ciljeva nisu potrebna
kapitalna ulaganja. Montaer e dalje koristiti svoje proizvodne
kapacitete i zaposliti vie radne snage.
Dobre strane pomenutog rjeenja iskazuju se u sljedeem: a)
Zaobilaenje spoljnotrgovinskih restrikcija i poveanje izvoza; b)
nisu potrebna kapitalna ulaganja; c) stranom montanom preduzeu
dobavljamo opremu, tehnoloko znanje, organizaciono znanje; d)
poveavaju se finansijski prilivi iz strane drave; e) odstranjuje se
otpor prema stranom proizvodu; f) alternativa omoguuje prerastanje
ugovora o montanoj proizvodnji u vie oblike podjele
proizvodnje.
Slabe strane su: izvoa je ovisan od stranog poruioca i od
njegovih redovitih isporuka sastavnih dijelova, opreme, alata itd.
Postoji takoe i opasnost da doe do otkaza ugovora. Poruilac montae
stvara sebi potencijalnog konkurenta, tee obezbjeuje kvalitet
proizvodnje jer rijetko angauje ugovornog partnera koji bi
raspolagao potpuno odgovarajuim tehnikim kapacitetima i kadrovskim
potencijalom.
4.2. Kupovina paketa akcija u postojeem montanom preduzeu
Prema ovoj varijanti moemo ostvariti: a) potpuno vlasnitvo
stranog montanog preduzea; b) raspolaganje kontrolnim paketom
akcija; c) manjinski udio.
4.3. Zajednika ulaganja s lokalnim partnerom Zajedniko ulaganje
Joint Venture jeste poseban oblik investicionog marketinga koji
nudi partnerstvo u ulaganjima kapitala, tehnologije, savremenom
rukovoenju itd. po naelu: zajedniki rizik - zajednika dobit. Ako je
strani partner rezident strane drave, pomou njegovog udjela
obezbjeujemo: a) bolje kontakte s lokalnim vlastima; b) poveavamo
mogunostima pristupa lokalnim izvorima finansiranja; c) doprinosimo
postizanju razvojnih privrednih ciljeva strane drave.
Zajednika ulaganja su racionalna ako nemamo dovoljno vlastitih
izvora za poslovno irenje na stranom tritu, ako drugi oblik
direktnog ulaganja u montano preduzee nije dozvoljen, ako elimo
iskoristiti lokalno znanje ili ako nije potrebna potpuna kontrola
montanog preduzea u inostranstvu.
4.4. Vlastito montano preduzee u inostranstvu
Takvo ukljuivanje u meunarodni marketing je racionalno ako: a)
unapreuje izvoz, odnosno savladava carinske i necarinske barijere;
b) koristimo razlike u trokovima; c) su moda transportni i
manipulativni trokovi manji; d) imamo mogunost globalnog planiranja
marketinga; e) koristimo poreske povlastice kad strana drava
favorizuje proliv stranog kapitala; f) imamo potpunu kontrolu nad
proizvodnom linijom, kvalitetom, prodajnom mreom itd.; g) moemo
voditi samostalnu politiku dobiti i reinvestiranja.
Potrebno je upozoriti da izgradnjom vlastitog montanog preduzea
u inostranstvu: a) pristajemo na vea poetna ulaganja; b) imamo
slabije kontakte sa lokalnim vlastima; c) moemo naii na probleme u
pogledu transfera dobiti; d) moemo raunati s eventualnim pogoranjem
spoljnotrgovinskog reima strane drave. LICENNA SARADNJA SA
INOSTRANSTVOM
1. MEUPARTNERSKI ODNOSI U LICENNOJ SARADNJI
Predmet licenne saradnje je transfer tehnikog znanja ili
iskustva (know-how) bilo da je ono zatieno ili ne. Licenca je pravo
koritenja odreene tehnike, tehnolokog znanja, pronalazatva ili
zatienog prava. Licenna saradnja je metod nastupa na inostano trite
kada organizacija iz jedne zemlje (davalac), sklapa ugovor sa
organizacijom iz druge zemlje (primalac) da bi primalac licence
koristio proizvodni proces, primijenio patente u procesu
proizvodnje i koristio ugled davaoca licence u proizvodnji i
distribuciji licennog proizvoda pod trgovakom markom.
U licennoj saradnji primalac licence moe sebi obezbijediti
sljedee predmete, oblike pomoi i prava: patentirani proizvodi ili
proces, industrijski know-how, komponente bitne za proizvodni
proces (oprema, repromaterijal), tehnike savjete i usluge
uhodavanja procesa proizvodnje, trgovaku marku licennog proizvoda.
Predmet licenne saradnje su ne samo patentirana znanja, nego i
ostala prava industrijske svojine (modeli, uzorci, zatieni
znakovi), kao i druga znanja i iskustva. Privredni subjekti iz
zemalja u razvoju su uglavnom primaoci licence. Uvezeno znanje i
iskustvo potrebno je adaptirati na uslove primaoca licence. U
licennoj saradnji moe uestvovati vie poslovnih partnera. Saradnja
je unilateralna kad davalac licence prenosi jednostrano svoja
zatiena prava, znanja i iskustva na primaoca licence; saradnja je
bilateralna kada partneri uzajamno razmjenjuju licence;
multilateralna saradnja se javlja kada vie partnera razmjenjuju
licence i vode zajedniku politiku licenci.
1.1 Motivi i ciljevi partnera u licennoj saradnji
Motivi i ciljevi da jedan privredni subjekat upotrijebi
licenzing su: 1) dobijanje dodatnog prihoda iz oblasti akumuliranog
znanja, vlastitih patenata i trgovakih marki; 2) dobijanje izvjesne
taktike ili strateke prednosti u marketingu svojih proizvoda u
inostranstvu; 3) nabavka recipronog znanja i razvojnih istraivanja
od inostranih organizacija; 4) razvojna pomo inostranstvu.
Ciljevi primaoca licence su: 1) uteda u trokovima istravakog i
razvojnog rada; 2) osposobljavanje domaih kapaciteta boljim
proizvodnim postupcima; 3) obuka kadrova u rjeavanju sloenih
tehnikih pitanja pri osnivanju novih proizvoda; 4) pomo u izgradnji
novih industrijskih pogona.
Davaoci licenci iz razvijenih zemalja trine privrede imaju
sljedee motive: profitni motiv, razvijanje proizvodnih jedinica za
sirovine ili komponente i reciprono koritenje inostranih
znanja.
Politika licenci je vaan segment poslovne politike privrednog
subjekta. Ako generira tehnoloko znanje, proizvodni subjekt moe da
vodi aktivnu politiku licenci koju moemo prouavati s aspekta: 1)
konkurencije inovacija; 2) poslovnog efekta davanja licence; 3)
izbora partnera; 4) iksljuivosti odnosno neiskljuivosti prava; 5)
posrednosti odnosno neposrednosti razmjene tehnikog znanja; 6)
specifinosti takvog marketinga.
1.3. Tipologije licennih proizvoda
Poslovna saradnja na osnovu kupovine prava industrijske svojine
ostvaruje se na tri naina: 1) nabavkom licence za proizvodni
postupak; 2) nabavkom licence za proizvodni postupak i komponenata
za proizvodnju; 3) nabavkom licence za proizvodni postupak i
specijalizaciju sa meusobnim isporukama gotovih proizvoda.
Nabavka licence za proizvodni postupak. Ovim tipom licenne
saradnje proizvodni subjekt kao primalac licence namjerava osvojiti
proizvodnju gotovog proizvoda ili usavriti jednu fazu u procesu
proizvodnje. Inostrani davalac licence ustupa zatiena prava za
izovenje proizvodnog postupka, ali daje i tehnoloko znanje i
iskustvo tzv. nezatieni know-how. Ovo znanje i iskustvo sastoji se
u: obuci osoblja primaoca licence, pruanju tehnike pomoi u
podizanju fabrike i osvajanju proizvodnje. Nabavka ove licence moe
biti racionalna samo onim primaocima koji je koriste za dopunu
postignutog znanja i iskustva u primjeni tehnolokih postupaka.
Nabavka licence za proizvodni postupak i komponenata za
proizvodnju. Inostrani davalac licence uslovljava prodaju predmeta
licence uz isporuku opreme, to bi bilo ekonomski opravdano, ako
linija opreme nosi patentirana ili specifina kostruktivna rjeenja i
ako se ne proizvodi u zemlji primaoca licence. Ima sluajeva da
inostrani davalac licence obavezuje primaoca na kupovinu rezervnih
dijelova za opremu koju je isporuio. Inostrani partner moe
isporuivati sirovine pod trgovakim nazivima. Ove vrste licennih
ugovora prati esto i prodaja zatitnog znaka industrijske marke
licennog proizvoda.
Licenca za proizvodni postupak i specijalizacija sa meusobnim
isporukama gotovih proizvoda. Ovaj oblik saradnje prelazi u fazu
kooperacije. Davalac je zainteresiran da dio proizvodnog programa
ustupi primaocu. To je proizvod koji se nalazi u fazi zrelosti
saturacije na tritu zemlje davaoca licence; davalac licence eli
uvesti novi proizvod i naplatiti jedan dio trokova istraivanja
prodajom licence na tritu gdje postoji fenomen zakanjele
potronje.
1.4. Licenna ogranienja primaocu licence
Licenni posao predstavlja jednodimezionalni oblik poslovne
saradnje jer rjeava samo tehnoloke probleme primaoca licence.
Licencom primalac ne moe rijeiti finansijske i trine probleme.
Davalac licence, po pravilu, nastoji da onemogui primaocu da se
razvije u ravnopravnog trinog partnera; ograniava mu izvoz;
kontrolie prenos tehnolokih informacija, ... Davalac licence
insistira na izriitoj zabrani izvoza licennog proizvoda. esto se
nameu takva ogranienja primaocu licence da nema pravo da podstie
indirektnu ili direktnu prodaju proizvoda van teritorije; ako
primalac licence dobije narudbe mora ih proslijediti na firmu
davaoca licence. Primaocu licence iz zemalja u razvoju se esto
ostavlja da vri izvoz i da organizuje prodajni servis na vlastitu
odgovornost.
1.5. Pravci transfera u licennoj saradnji
Davalac licence moe doprinijeti razvijanju poslovne saradnje sa
primaocem licence ako prihvati obavezu da dostavlja korisniku
licence sve tehnike izmjene i sva poboljanja koja se odnose na
proizvodni postupak, a koja kod sebe primjenjuje. Kada se radi o
licenci za proizvodni postupak, davalac licence uglavnom ne eli
kontinuirano transferirati tehnoloka znanja na osnovu kojih se moe
usavriti proizvod, pogotovu ako je predmet licence u fazi ispadanja
na krivulji ivotnog ciklusa proizvoda. Davalac licence nastoji da
eksploatie iskustva i znanja primaoca licence u razvoju i
usavravanju licennog proizvoda, gdje primalac licence u toku ovog
ugovora ustupa davaocu besplatnu licencu da: proizvodi, dobija
proizvedeno, sklapa, prodaje po svim poboljanjima proizvode u ma
kojoj zemlji gdje nema izvozne prodaje. Rezultate unapreenja svojih
proizvoda primalac licence moe koristiti samo na licennom podruju,
a u nekim sluajevima i samo u vrijeme trajanja ugovora.
1.6. Cijena licence
U ugovorima o nabavci licence za proizvodni postupak davalac
licence zahtjeva jednokratnu naknadu i ukalkulisanu dobit na
specifinu opremu. U ugovoru o nabavci licence za proizvodni
postupak i komponente za proizvodnju, davalac licence kombinuje
jednokratnu naknadu i tekue plaanje. Jednokratne naknade su
ugovorene pod kreditnim uslovima (avansni dio po potpisu ugovora o
licenci, a ostatak na kredit). Tekue plaanje se obraunava po
jedinici proizvedene i prodate robe. U praksi su rijetki sluajevi
plaanja za licencu ueem u dobiti. U izvjesnom broju licennih
ugovora primaoci imaju obavezu plaanja tekue naknade po degresivnoj
skali (vea proizvodnja nii procenat naknade). Degresivna skala se
primjenjuje na prisast godinje proizvodnje. Davalac licence za
proizvodni postupak i komponenata za proizvodnju ostvaruje
dvostruki prihod; pored licenne naknade on ima dobit na isporuene
komponente koje ulaze u sastav licennog proizvoda.
Davalac licence za proizvodni postupak i specijalizaciju sa
meusobnim isporukama gotovih proizvoda naplati poetnu licennu taksu
za tehnoloki postupak i dalje naplauje licennu taksu po komadu u
izvjesnom procentu (npr. 2%), po cjenovniku Moster parts, a taj
cjenovnik sadri cijenu svih dijelova gotovog proizvoda. Po tim
cijenama koje odreuje davalac obraunava se tekua licenna taksa to
ne moe zadovoljiti primaoca licence koji namjerava poveati
proizvodnju, jer se tako poveava apsolutni iznos tekue naknade za
licencu.
Licenne naknade mora primalac licence uredno plaati, inae
davalac zaraunava visoku zateznu kamatu.
1.7. Ekskluzivnost i neeskluzivnosti primaoca licence
Ugovorom o nabavci licence za proizvodni postupak davalac
licence ustupa ekskluzivno pravo koritenja proizvodnog postupka, to
znai da davalac licence nee nikom na dravnom trinom podruju
primaoca licence ustupiti pravo upotrebe proizvodnog postupka.
Ugovorom o nabavci licence za proizvodni postupak i komponenata
za proizvodnju, davalac licence ustupa ekskluzivno pravo
proizvodnje na oznaenom tritu primaoca licencem, pd uslovom da u
odreenom roku vaenja ugovora osvoji odreeni stepen koritenja
kapaciteta, tj. odreeni nivo fizikog obima proizvodnje. U
protivnom, licencu e ustupiti drugoj organizaciji na oznaenom
podruju.
Rizici primaoca licence su veliki, ako prihvati: zabranu izvoza;
zabranu proizvodne i prometne kooperacije sa sl. proizvoaima
(konkurentima davaoca licence); ekskluzivnost davaoca licence u
isporukama svih komponenti licennog proizvoda. Davalac licenci
zabranjuje primaocu izvoz na ona trita na kojima ve nastupa davalac
licence. POSLOVNA SARADNJA SA INOSTRANSTVOM NA OSNOVU ZAJEDNIKIH
ULAGANJA
1. DEFINICIJA I ZNAAJ ZAJEDNIKIH ULAGANJA
Zajedniko ulaganje je oblik transfera tehnologije i kapitala
koji predstavljaju direktnu investiciju partnera iz dvije ili vie
zemalja u oblasti proizvodnje ili prometa. Zajedniko ulaganje se
moe ostvariti na dva naina: stvaranjem nove poslovne aktivnosti i
ulaganjem u postojeu jedinicu poslovnog partnera.
U zajednikom ulaganju partneri su obino proizvoai ili javne
ustanove u podruju iste ili srodne poslovne aktivnosti. Jedan od
njih je uglavnom dobar poznavalac aktivnosti zajednikog poduhvata,
a drugi moe da ue kao investitor u novu aktivnost koja se potpuno
razlikuje od njegovog proizvodnog programa.
Osnovu svakog zajednikog ulaganja ini prenos proizvodne ili/i
prometne funkcije sa jednog nacionalnog trita na drugo. Kada
ulaganje izvode dva partnera sa razliitih trinih podruja, onda je
to bilateralno zajedniko ulaganje. Ako ulaganje u zajedniku
jedinicu vre tri ili vie partnera, to je multilateralno
ulaganje.
Osnovno obiljeje svih tipova zajednikih ulagnja je da partneri
ulau takoe i vanmaterijalna sredstva (znanje, iskustvo, isl.).
lokacija zajednike jedinice moe biti izvedena na sljedea 4 naina:
1) a(A) + b(B) = j(B) za izvoz u A i C; 2) b(B) + a(A) = j(A) za
izvoz u A; 3) a(A) + b(B) = j(C) za izvoz u A; 4) a(A) + b(B) =
j(C) za izvoz u C. ema (skripta):
2. MOTIVI FIRMI IZ RAZVIJENIH ZEMALJA ZA ZAJEDNIKA ULAGANJA U
ZEMLJE U RAZVOJU
Ove firme najee navode sljedee motive za ulaganje na tritu neke
zemlje u razvoju:
1) zajedniko ulaganje je jedini legalizirani oblik ulaganja
stranog kapitala; 2) omoguava ulazak na trite zemlje u kojoj se
osniva zajednika jedinica, a preko nje i na trite treih zemalja; 3)
preko ZU se osigurava snabdijevanje sirovinama; 4) ZU stimulie
lokalne ekonomske partnere; 5) preko ZU se vri diverzifikacija
meunarodnih poslovnih operacija i podjela rizika na nekoliko
zemalja; 6) ZU omoguava diverzifikaciju devizne strukture prihoda;
7) predko ZU se eli osigurati rentabilan ugovor o izgradnji pogona,
uz isporuku opreme; 8) preko ZU se obezbjeuje valorizacija licenne
tehnologije i trgovakih marki; 9) ZU poveava ugled matine
organizacije u zemlji ulaganja; 10) zajednikim ulaganjem se oponaa
konkurencija; 11) preko ZU se ele zadrati ranije steene
pozicije.
Meutim, da bi ovi motivi doveli do zajednikog ulaganja, u zemlji
investiranja treba da postoji odreena investiciona klima.
Privredni subjekti iz razvijenih zemalja primjenjuju tri
strategije kod zajednikog ulaganja: ofanzivnu, defanzivnu i
kooperativnu. Oni ele putem zajednikih ulaganja ostvariti sljedee
ciljeve: 1) osigurati izvore snabdijevanja; 2) plasman investicione
opreme, tehnologije i finansijskog kapitala; 3) zaobii restrikcije
uvoza roba; 4) smanjiti rizike investiranja; 5) iskoristiti
iskustva lokalnog partnera; 6) pratiti na racionalan nain inostarno
trite uvoenjem informacione funkcije u inf. sistem lokalnog
partnera; 7) ostvariti dominaciju u tehnologiji, organizaciji i
marketingu; 8)
3. MOTIVI I CILJEVI PRIVREDNIH SUBJEKATA IZ ZEMALJA U
RAZVOJU
Osnovni razlog za ovu saradnju zemalja u razvoju je elja da se
osiguraju dodatna sredstva akumulacije i da se dobije savremena
tehnologija za ubrzan privredni razvoj. Postoje znaajne razlike u
stavovima zemalja u razvoju po pitanju gdje treba usmjeravati
inostana sredstva. Prema jednom stanovitu, strani kapital treba
usmjeravati u kapitlano intenzivne industrije koje zahtijevaju
modernu tehnologiju, a prema drugom u preraivake industrije i
tercijarne djelatnosti. Zemlje u rzvoju ele putem ovog oblika
saradnje ostvariti sljedee ciljeve:
1) dobiti savremeno tehnoloko znanje i osposobiti kadrove; 2)
dobiti potrebno organizaciono znanje, znanje u planiranju i razvoju
proizvoda, te distrbuciji roba; 3) osigurati sredstva za
finansiranje; 4) smanjiti rizike investiranja; 5) skratiti vrijeme
investiranja; 6) smanjti uvoznu zavisnost zemlje; 7) poveati izvoz;
8) ostvariti potpunije koritenje domaih sirovina; 9) poveati
zaposlenost otvaranjem novih radnih mjesta.
Zajednika ulaganja se moraju zasnivati na strategiji
kooperativnih ulaganja, a to znai da zemlje u razvoju ne mogu
prihvatiti ofanzivne i defanzivne strategije transnacionalih
kompanija, jer ih dovode u neravnopravan poloaj.
5. PRIRODA ULAGANJA U ZAJEDNIKU JEDINICU
Na grafikonu ZU prikazana je struktura ulaganja partnera u
zajenikom poduhvatu. Vidi se da domai partner znatno ulae u
nekretnine (zemljite), u obrtna sredstva, pa ima znatna uea u
finansijskim sredstvima jer mora finansirati izgradnju jedinica.
Inostrani partner ulae u osnovna sredstva, ulae zatiena (licence.
Patenti, robni ig) i nezatiena prava industrijske svojine (tehniko
i marketing znanje i iskustvo, obuavanje radne snage, itd.), kao i
specifine repromaterijale. Partneri moraju voditi rauna da ulozi
budu zatieni od valunih rizika.
12. PODJELA DOBITI OSTVARENE U ZAJEDNIKOJ JEDINICI
Partneri treba da se dogovore o osnovama za podjelu ostvarenog
dohotka.
a) Principijelno je da partneri ulagai uestvuju u dohotku
zajednije jedinice, srazmjerno doprinosu koji su dali u
ostvarivanju dohotka po osnovu uloenih sredstava.
b) Treba vrednovati marketing, pomo u organizovanju poslovanja
zajednike jedinice i pomo u odravanju sredstava za proizvodnju.
c) Partneri ulagai treba da se dogovore i ovisini naknade za
privreivanje uloenim sredstvima i o nainu obraunavanje te naknade
(vraanje uloenih sredstava).
d) Treba osigurati ravnopravnost interesa ulaga sa interesom
zajednike jedinice. Njen interes je da dio dobiti, ili cijela dobit
bude reinvestirana.
Partneri se mogu dogovoriti da se osigura zadravanje dobiti u
zajednikoj jedinici na sljedea tri naina: a) obavezna rezerva (da
se uvodi izdvajanje u obaveznu rezervu prije nego to se utvrdi
dobit za raspodjelu partnerima); b) prioriteti u raspodjeli dobiti
(dok se ne podmire dobti se ne moe raspodijeliti); c) navoenje
namjera (zadravanje to veeg dijela dobiti da bi se osigurao najvei
mogui rast).
13. POKRIE GUBITKA ZAJEDNIKE JEDINICE
Sporazumom o zajednikom ulaganju partneri utvruju mehanizam
pokrivanja eventualnog gubitka zajednike jedinice.
1) Tendencija je inopartnera da ne uestvuje u pokriu gubitka,
nego nudi razmjerno snienje poslovnog fonda (aktiva). 2) Druga
varijanta je pokrie gubitka iz rezervnog fonda (ako je formiran i
ima sredstava na raunu), zatim pokrie kreditnim sredstvima te
sredstvima partnera srazmjerno ulozima. 3) Trea varijanta pokria
gubitka zajednika jedinica moe biti ostvarena dodatnim sredstvima
partnera srazmjerno uloenim sredstvima, ali tako da poslovni odbor
suulagaa predloi plan sanacije gubitka.
POSLOVNA SARADNJA SA INOSTRANSTVOM NA OSNOVU
PROIZVODNO-PROMETNE KOOPERACIJEProizvodna kooperacija se zasniva
na tehnolokom povezivanju istovrsnih ili kompelementarnih proizvoda
programa dvaju ili vie partnera. Proizvodna kooperacija transformie
se u kompleksan oblik dugorone poslovno-tehnike saradnje na osnovu:
podjele proizvodnog programa; razmjene roba; transfera tehnolokog,
organizovanog i trinog znanja.
1.BILATERALNA KOOPERACIJA
Prema tokovima roba , znanja i finasijskih sredstava,
bilateralna kooperacija se moe izvesti u pet organizovanih
modela:
1. Partneri vre meusobne isporuke sastavnih dijelova ili
materijala koje kooperant ili nosilac kooperacije upotrebljava za
dovrenje odreenog proizvoda u sopstvenoj proizvodnji.
2. Nosilac kooperacije isporuuje kooperantu sastavne dijelove i
materijale koji slue za dovrenje proizvoda, a domaa organizacija
(kooperant) isporuuje nosiocu kooperacije gotov proizvod u kome je
ugraen proizvod sopstvene izrade.
3. Kooperant isporuuje nosiocu kooperacije sastavne dijelove i
materijale za dovrenje proizvoda, a nosilac isporuuje kooperantu
gotov proizvod.
4. Kooperant isporuuje nosiocu kooperacije elemente za
industrijske sisteme a nosilac kooperacije isporuuje kooperantu
gotovo postrojenje ili sistem. Ovaj model je dobar za proizvodnju
opreme za velike industrijske kapacitete.
5. Nosilac kooperacije isporuuje kooperantu iste ili sline
sastavne elemente sistema, koji slue za upotpunjavanje sistema, a
domaaorganizacija (kooperant) isporuuje stranom (PARTNERU) gotovo
postrojenje.
(ema 325)
Proizvodni odnosi izmeu nosioca kooperacije i kooperanta mogu se
razvijati na sljedei nain: a) Kooperant izrauje poluproizvode,
sastavne dijelove i proizvode po crteima i ostaloj tehnikoj
dokumentaciji nosioca kooperacije; b) kooperant vri poetne radne
operacije, a ostale faze proizvodnje se obavljaju kod nosioca
kooperacije; c) kooperant vri meuoperacije, radne operacije, a
ostali posao se dovri kod matine organizacije; d) kooperant obavi
konane radne operacije, a poetne se obavljaju kod nosioca
kooperacije.
Nosilac proizvodne kooperacije primjenjuje dvije osnovne
strategije u razvijanju kooperantskih odnosa: 1) Strategija
specijalizacije podjela rada na istom proizvodu izmeu nosioca i
kooperanta. Primjenjuje se kod partnera koji su na priblino istom
nivou tehnike razvijenosti ili posluju u istim/slinim uslovima
okruenja.; 2) Strategija kvantifikacije podjela obima proizvodnje
tako da nosilac kooperacije postie poveanje obima proizvodnje iznad
vlastitog tehnikog kapaciteta angairanjem kapaciteta niza
kooperanata.
1.1. Motivi i ciljevi partnera u proizvodnoj kooperaciji
Po pravilu, partneri iz razvijenih zemalja diktiraju bitne
elemente ugovora o kooperaciji da bi ostvarili neke od sljedeih
ciljeva: 1) Osigurati dugoroan plasman svojih proizvoda preko
organizacije kooperanta; 2) rentabilno plasirati svoja tehnoloka
iskustva i znanja, tako da se kooperantu onemogui postizanje
tehnike i komercijalne samostalnosti; 3) koristiti nie cijene radne
snage i reproduktivnih materijala na tritu kooperanta, da bi se
osigurala via ekonomija u nabavkama nosioca kooperacije; 4) navesti
kooperanta da investira u proizvodnju, tako da se osigura
snabdijevanje vlastite proizvodnje u dijelovima i agregatima iz
programa kooperacije; 5) u saradnji sa kooperantom postii
povoljniji tretman poslova kooperacije kod domaih organa ekonomske
politike.
Domai kooperanti u poslovnoj saradnji ele postii sljedee
ciljeve: 1) postii proizvodnju na nivou firmi iz industrijski
razvijenih zemalja; 2) ekonomino nabaviti i primijeniti savremene
tehnologije, znanja i iskustva i tako postii viu proizvodnost rada
i konkurentnu sposobnost; 3) potpunije koristiti proizvodne
kapacitete, te ostvarenjem izvoznih vikova osigurati plasman svojih
proizvoda na inostranom tritu, u saradnji sa nosiocem kooperacije;
4) usavravati domae kadrove na uvoznom industrijskom iskustvu i
znanjima. Ojaati vlastitu istraivako-razvojnu bazu i tako se
postepeno osamostaliti od inostranih partnera.
1.2. Razvojne faze kooperacijeRazvojne faze kooperacije su: a)
montana proizvodnja i poslovi dorade; b) licenna proizvodnja; c)
komercijalna saradnja sa kontraisporukama; d) partnerstvo radi
proirenja kooperacije.
Montana proizvodnja predstavlja za isporuioca montanih
komponenti kombinacije izmeu izvoza i proizvodnje u inostranstvu.
Montana proizvodnja ima ova dva pojavna oblika: poslovi dorade tzv.
LOHN poslovni; poslovi montae i zastupnitva.
1) Poslovi dorade predstavljaju nii oblik proizvodne
kooperacije. Domaa organizacija ima probleme nedovoljnog koritenja
kapaciteta i nepotpune zaposlenosti radne snage, pa ulazi u tzv.
LOHN poslove. Domaa organizacija vri odreene proizvodne operacije
na gotovom proizvodu. Inostrani partner isporuuje repromaterijal i
nedovrene proizvode na kome treba izvriti poetne i zavrne operacije
proizvodnje po inostranim standardima
2) Poslovi montae i zastupanje domaa organizacija investira u
proirenje proizvodnih linija prema proizvodno-tehnikoj
dokumentaciji nosioca kooperacije; dobija specifinu opremu za
obradu montanih elemenata i obavlja zavrnu operaciju (sklapanje)
gotovog proizvoda pod markom ili zatitnim znakom inostranog nosioca
kooperacije. Domaa organizacija plasira montirane proizvode na
domaem tritu i vodi zastupnitvo za plasman drugih proizvoda iz
proizvodnog programa nosioca kooperacije. Inostrani partner je
zainteresovan za ovaj oblik poslovne saradnje jer plasira svoja
proizvodna znanja i iskustva, prodaje vikove opreme i prenosi
proizvodne funkcije na inostrano podruje, to mu omoguava rast
izvoza proizvoda, bez investiranja u prodajne kanale.
Licenna proizvodnja kod kooperanta prije ulaska u ovu fazu
kooperacije potrebno je da kooperant uspjeno ovlada vlastitiom
proizvodnjom komponenti na osnovu inostranog znanja i iskustva.
Kupovinom prava industrijske svojine nad dijelovima montanog
proizvoda kooperant treba sebi osigurati i pravo na proizvodnju
nasljednih tipova i varijanti proizvoda koji se iz njega razvijaju
kod nosioca kooperacije. Time moemo obezbijediti koritenje
inovacija i poboljanja u toku kooperativne saradnje.
Komercijalna saradnja u kontraisporukama nosilac kooperacije i
njegov kooperant mogu ostvariti dugoronu komercijalnu saradnju u
kooperativnom plasmanu na tritu kooperanta, tritu nosioca
kooperacije i na tritima drugih zemalja tzv. prikljunim
marketingom. Primarni interes nosioca kooperacije je da proiri
prodajnu liniju kooperanta paletom svojih proizvoda. Kooperant
postaje generalni zastupnik na trinom podruju svoje zemlje. Poseban
oblik proizvodno-prometne kooperacije mogu ostvariti firme iz RZ sa
partnerima iz ZUR po modelu: ema (str. 333).
Prodavalac sistema iz RZ isporuuje opremu u kooperaciji sa
domaim partnerom tako to mu isporuuje tehniko-tehnooloku
dokumentaciju. Na osnovu svojih sirovina, repromaterijala,
subkooperant domaem partneru isporuuje dijelove opreme sa tehnoloke
linije, izvodi montau i sl. Kupoprodajni odnos se odvija izmeu
nosioca kooperacije i domaeg investitora.
Partnerstvo radi proirenja kooperacije ovo je kombinacija vie
oblika poslovne saradnje: zajedniko ulaganje nosioca kooperacije sa
kooperantom; direktni izvoz (uvoz) i proizvodna kooperacija sa
kontraisporukama. Domaa organizacija angauje subkooperante, koji
nisu potpisnici ugovora sa inopartnerom. Za obaveze prema stranom
licu odgovoran je kooperant potpisnik ugovora, a on je posebnim
ugovorima vezan sa domaim subkooperantima.
Na osnovu ugovora o kooperaciji, partneri ulaze u zajedniko
ulaganje radi proirenja proizvodnje kod domaeg kooperanta.
Inostrani nosilac kooperacije ulae u patentirani i nepatentirani
know-how i obrazuje ga kao svoj ulog. On dalje ulae specifina
sredstva rada i finansira proirenje proizvodnje. Nakon realizovanja
zajednike investicije inopartner isporuuje dijelove i agregate za
obradu i montanu proizvodnju na osnovu posebno zakljuenog ugovora i
planova o isporukama; proiruje prodajni program domae organizacije
isporukama gotovih proizvoda iz svoje proizvodne klase na osnovu
ugovora o generalnom zastupnitvu i konsiguraciji kod domae
organizacije, na njenom tritu. Preuzima agregate i dijelove iz
proizvodnje kooperanta na osnovu ugovora o kontraisporukama.
Inostrani nosilac kooperacije ostvaruje niz prednosti
kombiniranje efekata: licenne proizvodnje; prodaje opreme;
zajednikog ulaganja i posredovanja u isporuci proizvodnih
komponenti od kooperanta u svojoj zemlji, direktnog izvoza preko
zastupnika itd. Domaa organizacija postie u ovom obliku kooperacije
brzu proizvodnu i trinu afirmaciju s markom i zatitnim znakom
inostranog nosioca kooperacije i davaoca licence.
1.3. Ekonomski odnosi partnera u kooperaciji
Osnovni ekonomski interes nosioca kooperacije je da osigurava
izvozni plasman svojih proizvoda, njihovih dijelova, sistema i
komponenti sistema na trite kooperanta. On to postie u sve tri faze
proizvodne kooperacije: u montanoj proizvodnji kooperant kupuje
proizvod u rastavljenom stanju, u licennoj proizvodnji kooperant
plaa licennu taksu, opremu, alate i dijelove za finalizaciju
licennog proizvoda; u komercijalnoj saradnji kooperant mu osigurava
plasman uz svoje proizvode. Za kooperanta su primarni odnosi
razmjene izmeu vrijednosti koju prima (uvoz) i vrijednosti koju
daje (izvoz) nosiocu kooperacije. Interesi su protivrijeni: nosilac
eli fiksirati cijene stvari koje kupuje od kooperanta, a kooperant
eli fiksirati cijene onog to kupuje od nosioca kooperacije.
Partneri utvruju ugovorom o kooperacije godinje vrijednosti
isporuka i kontraisporuka (tzv. kompenzatorna kooperacija). U
sluaju poveane tranje jedna ugovorna strana moe kupiti od druge vei
obim proizvoda od ugovornog iznosa. Isporuke i kontraisporuke ne
mogu dovesti do poveanja trokova proizvodnje, kao ni do opadanja
kvaliteta proizvoda.
POSLOVNA SARADNJA U SISTEMU INENJERINGA
1. DEFINICIJA INENJERING SISTEMA
Inenjering je sveobuhvatni oblik poslovne saradnje izmedju
investitora i nosioca (nosilaca) ininjeringa. Sadraj ove saradnje
je izvodjenje niza aktivnosti kao to su istraivanje, projektovanje,
izgradnja i odravanje sredstava rada (osim trinih aktivnosti
plasmana gotovih proizvoda). U amerikoj literaturi ininjering
sistem se posmatra kao faktor izvrenja usluga, kao to su: 1)
prethodna ispitivanja projekata; 2) specijalna ispitivanja
odredjenih tehnikih problema; 3) razrada projekata i priprema
odgovarajue dokumentacije za tehniku kontrolu u toku
investiticionog projekta; 4) ispitivanje materijala i opreme; 5)
koordinacija i planiranje projekta; 6) konsultovanje dravnih organa
za pitanja bitna za realizaciju investicionog projekta; 7)
istipanja u svojstvu arbitra i superarbitra. Savremeni ininjering
se razvio kod proizvodjaa opreme i to u cilju rjeenja problema
plasmana opreme.
2. KLASIFIKACIJA INENJERING ORGANIZACIJE
Organizacije koje vre usluge ininjeringa moemo podijeliti u
etiri grupe:
1) Inenjering-konsultativne firme predstavljaju najjbrojniju
grupu. To su samostalne firme, nezavisne od velikih proizvodjaa
opreme i za to mogu garantovati objektivnost i nepristrasnost kod
izvrenja povjerljivih poslova, a mogu pruati i savjete i preporuke
proizvodjaima opreme.
2) Inenjering-projektantske firme pruaju cijeli komplet usluga
za stvaranje industrijskih i drugih objekata poev od poslova na
izgradnji, kupovini, isporuci i montai, doputanja objekata u
eksploataciju. Ove firme su tijesno povezane sa proizvodjaima
opreme i orijentisane su na izradu projekata koji omoguavaju
ugrandju opreme.
3) Konsultativne firme za organizaciju i upravljanje vre usluge
rukovodjenja i upravljanja organizacijom proizvodnje i
plasmana.
4) Inenjering-istraivake firme su orijentisane na izradu
tehnolokih procesa i materijala i rjeavanje problema uvodjenja
proizvoda na trite. S tim u vezi, bave se izuavanjem trita,
sastavljanjem predrauna, nabavkom specijalne opreme i nadzorom
putanja postrojenja u eksploataciju.
Konsultatvni inenjering i inenjering izgradnje. U poslovnoj
praksi inenjering organizacije najee se dijeli na dvije grupe:
a) Konsultativne inenjering organizacije. Prvu grupu usluga
pruaju konsultativne organizacije koje ne obavljaju velike
istraivake nauno-strune poslove, a drugu grupu, organizacije koje
obavljaju vrlo sloena istraivanja za kreiranje novih projekata, za
izradu pretprojekata, te izradu radnog projekta i izgradnje
kapaciteta.
b) Izvodjake inenjering organizacije. One obavljaju sva
projektovanja, izbor k/h procesa, zatim tzv.inenjering, montau,
obuku kadrova, testiranje i uvodjenje objekata u redovnu
proizvodju. Zavisno od toga da li posjeduju vlastiti proces ili ga
preuzimaju od drugih, razlikuju se: inenjering organizacije sa
vlastitim procesom i sa tudjim procesom.
3. MJESTO, ULOGA I ZNAAJ INENJERING USLUGA
Inenjering sistem ima veliki uticaj na promet maina i opreme. U
interesu je investitora da odabere takvu I/K firmu koja je potpuno
nezavisna od uticaja proizvodjaa opreme, odnosno da od nosioca
inenjering sistema zahtijeva objektivnost i neprostrasnost u
pruanju usluga. Danas je inenjering vladajui oblik poslovne
saradnje u medjunarodnom prometu opreme za hemijsku industriju,
crnu metalurgiju i energetiku. Ovi sistemi se sve vie usmjeravaju
na promet opreme i tehnologije u oblasti transporta rekonstrukcije
i gradova zatite ovjekove okoline, te komunikacija. Medju razlozima
koji navode pojedinanog privrednog subjekta da koristi usluge
spoljnih konsulanata najvaniji su: 1) Privredne organizacije obino
kompletiraju zaposlenost administrativnog osoblja na osnovu
srednjeg obimnog poslovanja a ne maksimalnog. 2) Spoljni
konsultanti su specijalizirani u odredjenoj oblasti, imaju dugu
istraivaku praksu i tehniko-tehnoloko znanje. 3) Daju objektivna
miljenja pa tako mogu izbjei greke u investicionom projektiranju.
4) Dugogodinja praksa konsultanata na istim problemima, ali na
razliitim lokacijama, omoguava primjenu najefiksanijih poslovnih
metoda.
Pruanje tehnike pomoi razvijenih zemalja zemljama u razvoju nebi
bilo mogue bez I/K firme.
3.2. Osnovni modeli saradnje u I/K organizacijiJavljaju se
razliiti modeli saranje I/K organizacija: Zajedniko nastupanje
dviju ili vie I/K organizacija iz raznih drava; Ovakvom saradnjom
se medjusobno dopunjava snaga i sredstva partnera, pojaava
konkurentska sposobnost, prua mogunost izvravanja sloenih
projekata. Ta saradnja esto predvidja razmjenu informacija i
znanja, to vodi diverzifikaciji njihovih djelatnosti. (ema str.
355)
Zajedniko ulaganje u inenjersko-konsultativnu organizaciju vre
proizvodja opreme i inenjersko-operativna firma. Zajednika filijala
se specijalizirala za usluge tipa inenjeringa, projektovanje i
izgradnju industrijskih objekata. Konzorcijum nastaje zakljuivanjem
kratkoronih i dugoronih sporazuma izmedju dva ili vie
konsultativnih, inenjersko-operativnih, gradjevinskih i proizvodnih
preduzea. Konzorcijum im omoguava da ukljue specijalizirane
proizvodne, projektantske, istraivake firme, u konkretan projekat
prema specifinim uslovima jedne zemlje.
7. PROCES UGOVARANJA NOSIOCA POSLA PO SISTEMU INENJERINGA
(KLIZNA SKALA)
Potpisivanju ugovora prethode obilni pregovori. Investor poziva
na pregovore i utvrdjuje termin i mejsto pregovora. Pripreme za
pregovore su obostrane. Investor sastavlja pregled ponuda i spisak
zahtjeva koje e postaviti tokom preliminarnih pregovora ponudjaima
koji su uli u najui izbor. Priprema ponudjaa se sastoji u detaljnoj
analizi ponudjenog i uporedbi sa saznatim rezultatima na
licitaciji. Ekipa vodjenja pregovora treba da bude sastavljena od
tehnikih, pravnih i komercijalnih strunjaka. Ugovorena dokumenta
treba da jasno definiu obim radova koji e se izvriti, koliinu,
kvalitet opreme, prava i obaveze investora, izvodjaa radova, i
nadlenost i ovlatenja konsultanta. Ako nije dogovorena fiksna
cijena za