Marketing Esettanulmany

8/18/2019 Marketing Esettanulmany

1/58

MAGYAR MARKETING SZÖVETSÉG

a Marketing tantárgy

oktatásához

A Magyar Marketing Szövetség ajánlásával

Szerzők:A Magyar Marketing Szövetség

elnökségi tagjai

Esettanulmányok


2/58

Esettanulmányok

a Marketing tantárgy oktatásához

Budapest, 2008.


3/58

Szerzők: A Magyar Marketing Szövetség Elnökségi tagjai

Bohnné Keleti Katalindr. Deli-Gray Zsuzsadr. Fixler László

dr. Gábor ÉvaHorváth AndreaHorváth KrisztinaKozák ÁkosKőszegi Andrásdr. Piskóti IstvánTonk Emil dr. Totth GedeonVarga István

Szakmai lektor: dr. Józsa László

© Magyar Marketing Szövetség, Budapest, 2008.

ISBN 978-963-06-4607-9

Kiadja a Magyar Marketing SzövetségFelelős kiadó: Bohnné Keleti Katalin

Felelős szerkesztő: Deli-Gray ZsuzsaTipográfia és borítóterv: Szász Józse

Tördelés és nyomdai előkészítés: Manta Marketing Kf.Nyomás:


4/58

3

Tartalomjegyzék

Kusza világ (Marketingstratégia) 5

Pénzeszsák Bank Zrt. (Marketingstratégia) 7

Mi a jövő lapja? (Marketingstratégia) 11

A baromfitermékek piaca (Piackutatás) 13

Hogyan tovább? (Mikrokörnyezet elemzés) 16

Bulvár vagy nem bulvár? (Fogyasztói magatartás) 18

Az iskolaválasztás nehézségei (Fogyasztói magatartás) 21

Ismerjük meg a versenytársainkat! (Konkurencia elemzés) 24

Hogyan keressünk új beszállítókat? (Beszerzési magatartás) 26

Krimi vagy valóság? (Piacszegmentáció) 28

Új bormárka piaci bevezetése (Termékpolitika) 30

GRAVITATOR – egy innovatív oktatási eszköz fejlesztéseés piaci bevezethetősége (Termékpolitika) 32

Hogyan korrigáljuk a hibát? (PR) 36

Kiállítsunk vagy ne? (Kiállítás – rendezvényszervezés) 37

A pálinka útja a fogyasztóhoz (Disztribúciós csatorna) 40

Polarizálódik a bor bolti eladása (Disztribúciós csatorna) 44

A márkakereskedők keservei (Árpolitika) 46

Az angyalféreg dilemma (Online marketing) 49

Csak hatékonyan! (Marketing hatékonyság) 53


5/58

4

Esettanulmányoka Marketing tantárgy oktatásához

Minden marketinget oktató kolléga határozottan kiáll azon nézet mellett, melyszerint marketinget hatékonyan csak úgy lehet oktatni, ha az elméleti anyagot gya-korlati példákkal, esetekkel támasztják alá. A rövidebb-hosszabb esettanulmányokegy lehetséges szituációt mutatnak be a hallgatóknak, ráirányítva a figyelmüket egy-egy szakmai problémára és kérdésre. Ezek megoldása és megválaszolása által a diá-kok megtanulják gyakorlati síkon alkalmazni az elméletben már elsajátított módsze-reket, technikákat és eszközöket.

Az „Esettanulmányok a Marketing tantárgy oktatásához” kötetet a Magyar Mar-

keting Szövetség Elnöksége azzal a céllal állította össze, hogy segítséget nyújtson amarketing oktatók számára a minél hatékonyabb és szemléletesebb oktatáshoz. Akötet a marketing szinte minden részterületére vonatkozóan kínál egy-két esettanul-mányt, így a tananyagban előre haladva minden újabb témakör ismertetése során se-gítségül lehet hívni az eseteket. Az esettanulmányok rövidek, így szemináriumi órántörténő elolvasásra és eldolgozásra alkalmasak.

Kívánjuk, hogy mind az oktatóknak, mind a hallgatóknak hatékony segítségérelegyen a kötet.

Budapest, 2008. március

A Magyar Marketing Szövetség Elnöksége


6/58


7/58

6

orintot kell kérnie érte, és még nem is keresett rajta semmit, tehát inkább 900 orint-nál lenne a megelelő ára, viszont erről pedig azt gondolta, hogy ennyiért senki semogja megvenni tőle.

Mi lenne, ha most hagyná az importot, és inkább exportálna? Abban az esetben,ha most bio- almalevet adna el svájciaknak, amit meg tud venni 100 orintért literét,akkor biztos lenne rajta haszna, hiszen az kevesebb, mint 40 cent, és csak el lehetadni egy euroért. Igaz, hogy a svájciak a múltkor sem szerették azt a sima, egyszerűsárga dobozt, amire kis ehér, géppel írt címkével volt ráírva a termék és a termelőneve, mégpedig németül! Jó, hát valami szebb csomagolás csak beleér még az árba.Azonban a szállítás! A Nyírség bizony messze van Svájctól, odáig pedig akár közúton,akár vasúton szállít, mindenképpen egy vagyonba kerül…

Vagy legyen inkább az a hímzett népi blúzocska, amilyet a múltkor az erdélyiekárultak a Váci utcában, és a külöldiek úgy vitték, mint a cukrot? Az nagyon kön-

nyű, nem törékeny, egyszerűen szállítható. A baj csak annyi, hogy nem volt konk-rét elképzelése arról, hogy kinek is adja el. Talán Németországba? Vagy jobb lenneSvédországba vinni, a svédek gazdagok is, meg jó messze vannak, úgyhogy biztosnem jönnek el Magyarországra népművészetet vásárolni. Ez úgy általában jó ötletnektűnt, de semmi konkrét kapcsolata nem volt, akihez akár egyik, akár másik helyenordulni tudott volna.

Az is rendkívül oglalkoztatta, hogy miből ogja kifizetni a 78 alkalmazott jövőhavi fizetését? Az ehavira még csak utja, de hogyan tovább? Mivel Tóth elelőssé-

get érzett azokért, akikkel együtt dolgozott, hiszen mindegyiket jól ismerte bajával,örömével, sokszor családjukkal együtt, ez a kérdés nyomasztotta a legjobban. Tervétmindenképpen meg akarta beszélni velük is. Bízott benne, hogy valamelyiküknek

van valami jó ötlete. Ugyan nem szokta meghallgatni őket, mert leginkább magában,és a saját ötleteiben bízott, de ez most az a helyzet volt, amikor bármi segítségnekörvendett volna. Valakiből csak kipattan az isteni szikra…

Bár korábban úgy érezte, nem ogják őt többet látni egy darabig az irodában,most mégis a ogashoz ment, leakasztotta kabátját, és elindult a cég központja elé.Léptei nehezek voltak, kicsit újtatott, de arra készült, hogy a 78 ember elé álljon,bevallja a gondjait, és megkérdezze őket, ki hogyan látja a közeljövőt.

Kérdések:

1. Mi a baj a Sigma Kf. marketing stratégiájával?2. Milyen üzleti lehetőségek átgondolását javasolja a Sigma Kf.-nek emelkedő

olajárak és gyenge orint mellett?3. Milyen szervezési kérdéseket vet el a Sigma Kf. stratégiájának átalakítása – ameny-

nyiben az szükséges lenne?


8/58

7

Pénzeszsák Bank Zrt.

B. Kovács Zoltán, a Pénzeszsák Bank vezérigazgatója magába roskadva ült az

íróasztalánál, és csak hosszú idő után emelte el a ejét és nézett ki szobája ablakán akivilágított Budapestre. Nehéz gondolatait az okozta, hogy az aznapi igazgatótanácsiülés több, mint rossz hangulatban zajlott, azt is lehetne mondani, és ez talán tárgyila-gosabb is lenne, hogy a tulajdonosok masszív elégedetlenségüket és nemtetszésüketejezték ki a hosszúra sikeredett, és időnként kiabálástól sem mentes ülés során.

B. Kovács nem tudta, mit tegyen, hiszen ő maga is látta azokat a gyengécskeeredményeket, amelyek a tulajdonosi kört elháborították. Tudta azt is, hogy enneka pillanatnak előbb-utóbb el kellett jönnie. Be kellett vallania magának, hogy ha az őtőkebeektetéséről lenne szó, ő sem örvendene annak, ha azzal szembesítenék, hogya lakossági üzletág elindítása sokkal több időt vett igénybe, mint eredetileg tervezték,többe került, és még annál is lassabban og megtérülni.

A vezérigazgató gondolatban végigutott az elmúlt három éven, és ettől a homlo-kán megszaporodtak az izzadságcseppek.

Pénzeszsák Bankot a 90-es évek elején alapították az argentin tulajdonosok. Na-gyon szerencsésnek érezték magukat, hiszen akkoriban a magyar bankpiacon vi-szonylag kevés résztvevő volt, ők a negyedik külöldi tulajdonú bankként kapták mega működési engedélyt. Zöldmezős beruházást hajtottak végre, és az első év végéreelállt a bank, működött. Az akkor érvényes jogszabályoknak megelelően az indulótőke 1 milliárd orint volt, ez volt az a tőkeminimum, amivel abban az időben bankotlehetett létrehozni.

Az első évet leszámítva a bank olyamatosan nyereségesen működött. Tekintettelarra, hogy a szabályozói háttér még meglehetősen kialakulatlan volt, a tulajdonosokúgy érezték, célszerű a bank stratégiáját úgy megogalmazni, hogy először egy jólmeghatározott piacon induljon el, majd utána – siker esetén – bővíteni azt a tapasz-talatok alapján. Ez a okozatosság igaz volt a kockázatvállalásra is: minthogy nem

ismerték sem a magyar piacot, sem a gazdasági életet, sem pedig a kelet-európai viszonyokat a vasüggöny lebontása után, de megragadta a antáziájukat az ezekbenaz országokból érkező hírek, amelyek szerint az ide beektetők magas profitot remél-hettek, úgy döntöttek, hogy csak Magyarországon jelennek meg, hiszen az a régióegyik legejlettebb országának számított, máselől pedig csak a nagyvállalati körbenindulnak el, mivel ez a szegmens alacsonyabb kockázatot hordoz.

Az óvatos megközelítés valóban sikeresnek bizonyult. A bank gyorsan ejlődöttés az ügyelek elkezdték keresni őket. Sok multinacionális cég örvendett annak, hogy

nem a korábban állami tulajdonban lévő nagy mamutokkal kell együtt dolgoznia, dea magyar nagyvállalati kör is keresni kezdte a lehetőséget, hogy hiteleket vegyenek


9/58

8

el a Pénzeszsák Banknál, minthogy ők gyorsak voltak, és mihelyst megkapták a e-dezetként szolgáló

bankgaranciákat, már másnap olyósították az évi 36-38%-on kamatozó összegeket.Tekintettel arra, hogy a vállalatok keresték meg a bankot, és nem ordítva, elég

volt kis csapattal dolgozni, a létszám nem is nőtt nagyobbra, mint 100 ő. A költsége-ket is sikerült alacsonyan tartani, hiszen elég volt egy bérelt iroda a Rákóczi úton, Bu-dapest belvárosában. A vidéki ügyelek maguk utaztak Pestre, más választásuk nemlévén. A bank híre pedig szájról-szájra terjedt, az elégedett ügyelek boldogan adtáktovább ügyintézőjük nevét a szomszéd nagyvállalat pénzügyesének, amikor este egysör mellett meghallgatták panaszáradatát, hogy ő sem jutott hitelhez bankjától, hiábabizonyult hitelképesnek, mert annak nem volt elegendő orrása a hitelezéshez.

Amikor ezekre az évekre gondolt, B. Kovács csendben elmorzsolt egy könnyet aszeme sarkában – most, hogy senki sem láthatta, mert ezek voltak számára a siker és

a boldogság évei. A 44 éves mérnök az Állami Fejlesztési Intézetben kezdte pályau-tását még az átkosban, és ott kezdte meg emelkedését a ranglétrán. Már osztályveze-tő volt, amikor megkeresték az argentin tulajdonosok, hogy vállalná-e a PénzeszsákBank alapítását, majd vezetését a továbbiakban. Az argentinoknak nem volt tapaszta-latuk a bankszakmában, és igyekeztek olyan szakembert találni, aki maga látott márbankot. B. Kovács megelelt ezeknek a eltételeknek, és ezen elül angolul is jól beszélt,tehát úgy tűnt, meg is van a közös nyelv a tulajdonosokkal.

A nagy dilemma a 90-es évek végén érte utol a vezérigazgatót, amikor körbenéz-

ve a piacon azon kapta a versenytársait, hogy a növekedés érdekében kialakítottáklakossági banki stratégiáikat és lázas fióképítésekbe kezdtek. Minthogy ő akkor úgylátta, hogy nincs értelme fiókokat nyitni, nagy pénzeket költeni reklámra, hiszen azinterneten keresztül történő bankolás ogja meghódítani a lakosság szívét, egy kisebbköltségvetésű internetprojektet javasolt az Igazgatóságnak, azzal, hogy ezáltal jelen-tősen olcsóbban ognak lakossági ügyelekhez jutni, mint a hazai bankok mindegyi-ke. A javaslatot a tulajdonosok egyhangúan, vita nélkül elogadták.

A 100 millió orintos ejlesztés le is zajlott, a megtérülést 35.000 lakossági ügyél-től származó 3 éves bevétel jelentette volna. A projekt költségvetése 12 millió orintreklámkiadást is tartalmazott a technológiai beruházáson túlmenően. A projekttelkomolyabb gondok nem is voltak, néhány apróság jött közbe mindössze: valamiveltöbbe került, mint tervezték, végül 120 millió orintnál állt meg a számla; az ügyeleklassabban haraptak rá az ízére, mint a vezérigazgató gondolta volna, a harmadik év

végére pedig nem az eredeti terv szerint alakult az ügyélszám, hanem csak 21.000számlát nyitottak, ők viszont sokkal aktívabban használták számláikat, mint bárkiremélte volna. Ez kicsit kitolta a beruházás megtérülését, de nem többel, mint egyévvel, és ez a tulajdonosoknak még beleért. Volt mindez 2004-ben.

A gondok kezdete végül is ehhez az évszámhoz kötődik. Az argentinok ugyanis,


10/58

9

látva, hogy a 120 milliós beruházás megtérülése a vége elé közeleg, eltették a kérdést,hogyan tovább. Minthogy stratégia nem készülhet a helyzet elmérése nélkül, meg-bíztak egy tanácsadót, elemezze a magyar bankpiacot 2004. első élév alapján. Ez el iskészült, és a kép nem volt hízelgő Pénzeszsák Bankra nézve, mivel azt mutatta, hogya bank elveszítette a korábban megszerzett 12. helyét a rangsorban, hátracsúszott.

Most már nagyságát tekintve a 15. helyet oglalja csak el. Kicsit rosszabb volt a helyzeta nyereségesség szempontjából, ott ugyanis csak a 18., nem éppen megtisztelő hely-nél tartottak. Pedig a vállalati üzletág olyamatosan – az elmúlt 5 évben – mindig évi20%-os ütemben növekedett! Úgy látszott, a többiek valamiéle profit-növesztőszert vettek be, és Pénzeszsák lemaradt...

Hát itt valamit tenni kellett. B. Kovács néhány átvirrasztott, átgondolkodott éj-szaka után beült dolgozószobájába, és egy hétig ki sem jött onnan. Csak a titkárnőjétengedte be, aki kávét és némi ennivalót vitt neki, még a mobilteleonját is kikapcsolta.

Egy hét után azonban megvolt az újjászületett stratégia: intenzív lakossági üzletágbő- vítésbe és fióképítésbe kell ogni. Építeni kell 75 fiókot, amilyen olcsón csak lehet, ésel kell venni hozzá megelelő mennyiségű embert, azaz nagyjából négyszázat. És kell250.000 ügyél, ami 3 év alatt bőven megszerezhető. Mindez belekerül ugyan a tulaj-donosok 4 milliárd orintjába, de bőven megéri, hiszen 7 év alatt megtérül és utána(szinte) semmit sem kell tenni, csak hátradőlni, és nézni, ahogyan dől a lé.

A következő két hétben elkészült a színes-szagos prezentáció az argentinoknak, ésa következő Igazgatósági ülés jóvá is hagyta a javaslatot. Elindulhatott hát a megvaló-sítás. Épültek a fiókok, a HR-esek lázasan interjúztattak, a termékfejlesztők szorgosandolgoztak az új meg új termékeken, a marketingesek készítették elő a termékreklámo-kat. Volt ugyan közülük egy, aki felvetette, hogy nem lesz könnyű úgy hirdetni termé-keket, hogy senki sem ismeri Pénzeszsák bankot, a legtöbb magyar állampolgár még anevéről sem hallott, és hogy meg kellene várni, hogy több, mint 12 fiókjuk legyen, deőt leintették, mondván, hogy ennyi pénzből csak erre futja, másrészt pedig várni nincsidő, 2005. július 1-vel indulni kell annyi fiókkal, ahány éppen akkor van.

Hát elindultak. Készen voltak a termékek és a olyamatok, belépett vagy 80 újalkalmazott és kinyitott a vártnál több, összesen 15 fiók. A hitelreklámok naponta

10-szer mentek őműsoridőben a TV2-n és az RTL-en. És az ügyelek nem jöttek.Páran szállingóztak, de őket is inkább az vonzotta oda, hogy arraelé laktak, és láttáka készülődést, hallották az építkezés zaját, és kíváncsiak voltak, mi készült ott. Bankot,köszönték szépen, nem akartak váltani, volt már nekik több is, de gratuláltak az ele-gáns fiókhoz és a belső designhoz. Megitták az ingyen-kávét, udvariasan meghallgat-ták a hitelekkel kapcsolatos tájékoztatást, majd mikor már jól lehűltek a klimatizáltbankfiókban, újra rászánták magukat, hogy kimenjenek a 38 okos nyárba.

Pénzeszsák 2005. júliusában 150 számlát nyitott, augusztusban 178-at, szeptem-

berben 190-et. És ez így ment tovább. B. Kovács úgy érezte, nem teljesen ura az ese-ményeknek. Az ügyelek nem jöttek, de a költségek sebesen növekedtek. Mindenki


11/58

10

azzal bíztatta magát, hogy a lakossági ágazat kialakítása nem 100 méteres sprinthez,hanem inkább a maratoni táv leutásához hasonlítható, ezért nem érdemes türelmet-lenkedni.

2005 végére elköltöttek 2 milliárd orintot és szereztek 1460 ügyelet. 2006. jú-nius 30-án már a beruházási költségvetés 62%-a ogyott el, az ügyelek száma elérteaz 5300-at. Bár ez százalékosan mutatós növekedési ütemnek elelt meg, a tervekhezképest sehol nem tartottak: a jóváhagyott számok szerint 46.500 ügyéllel kellett vol-na rendelkezniük, 1 milliárd orintnyi hitelállománnyal és 2,5 milliárd orintos betét-állománnyal. A tényszámok mindezeknek a töredékén álltak. A kollégák hangulatasem volt jó, gyakran veszekedtek azon, hogy a vállalati üzletág termeli a nyereséget, alakossági meg gyors ütemben nyeli azt.

Az argentinok már az első negyedév után hümmögtek, de a botrány a másodiknegyedév után tört ki. Addigra ugyanis a számok jelentősen nem javultak, de el-

készült egy kutatás, amely azt mutatta, hogy Pénzeszsák Bank segített (támogatott)ismertsége 6%. Ez a szám először vörösödésre, majd lilulásra, utána pedig kiabálásrakésztette az argentin nagyőnököt.

B. Kovács itt abbahagyta a visszaemlékezést, mert nem akarta magában újralejátszani azt a párbeszédet, ami ekkor következett. Ha az egyáltalán párbeszédneknevezhető, ami 2006 júliusa végén ott, az Igazgatósági ülésen lezajlott. Mert abbanminden volt, csak jó szó nem. A vezérigazgató kapott 3 hónapot, hogy megordítsaaz eseményeket. Ha nem, el is út, le is út.

És elbúcsúzhat a székétől, az irodájától, az Audijától, és még ki tudja, mi minden-től. B. Kovács újra megtörölte a homlokát. Érezte, hogy azonnal cselekednie kell. Atét óriási. Ránézett Rolex karórájára, mely hajnali él kettőt mutatott, és a lehetetlenidőpont ellenére elhívta stratégiai tanácsadóját, és segítséget kért.

Kérdések:

1. Elemezze a Pénzeszsák Bank mikro-, és makrokörnyezetét!2. Készítsen SWOT analízist a vállalat számára!

3. Jellemezze a vállalat stratégiáját!4. Készítsen egy új stratégiai tervet a Pénzeszsák Bank számára!


12/58

11

Mi a jövő lapja?

2007 második negyedévében egymillióval csökkent a Magyar Terjesztés-ellen-

őrző Szövetség által auditált nyomtatott napilapok példányszáma. Ráadásul ebbe azeredménybe beleszámították az ingyenes lapokat is – a második negyedévben 75millió példányt osztottak szét –, amikből négymillióval többet terjesztettek, mint azelső negyedévben.

2004-ben még kevesen gondolták, hogy jó ötlet ingyenes, helyi mutációkkalmegjelenő hetilapot indítani a őváros néhány kerületében. Az „Egyik” lap azonbangyorsan meghódította először a budai kerületeket, majd hamarosan az egész ővárost,nemrég pedig megkezdték az országos terjeszkedést is.

Az induláskor megfogalmazott filozófia szerint családi olvasnivalónak szánták alapot, amelynek fő küldetése a helyi közéleti és kulturális információigények kielé-gítése, az egészséges lokálpatriotizmus erősítése, hagyományápolás, értékőrzés, civilkezdeményezések felkarolása, érdekképviselet, és politikamentes, hiteles tájékoztatás.

Fenti filozófiából kiindulva alakították ki az első ővárosi kerületi laphálózatot,amely 23 kerületi lap-mutációból áll. Nem hirdetési újságként (max. 40% hirdetésitartalom), hanem önálló tartalomszolgáltatóként léptek be a piacra saját szerkesztő-ségi tartalmakkal. Az olvasókat – a ővárosi és őváros környéki olvasni szerető, lo-kálpatrióta „átlagpolgárokat” és a környezettudatos, 25-65 év közötti értelmiségieket

– ingyenes, postaládás terjesztéssel érik el.

Az „Egyik” mára a legolvasottabb lap az ingyenes tartalomszolgáltató sajtótermé-kek piacán. Piacvezető lappá nőtte ki magát, bár nemcsak az előző negyedévben, detavaly ilyenkor is jobban ment az üzlet: az előző negyedévinél 80 ezerrel, a tavalyi elsőélévnél pedig körülbelül 37 ezerrel kevesebb a példány. Egy piacvezető márka azon-ban csak úgy tarthatja meg pozícióját, ha ő diktál irányt és tempót a piaci kínálat ej-lődésének, bővítésének. Ehhez a márkának megújulásra, innovációra van szüksége.

Az „Egyik” sikerének is köszönhetően mára számos konkurens termék jelentmeg, amelyek nem titkoltan az „Egyik” nyomdokain járnak, ezt a modellt követik.

A napokban megjelent „Másik” ingyenes lap szintén családi magazinként pozí-cionálja magát, amelynek célja a szórakozás, inormálás és szolgáltatás és szintén apostaládákba juttatja el a magazint.

Az „elismerés” azonban arra ösztönöz, hogy a piacvezető pozíciót erősíteni kell, to- vább kell lépni, új modellt kell mutatni, és ezzel ismét versenyelőnyre kell szert tenni.

Az új lapmodell az első minőségi tartalomszolgáltató és ingyenes tabloid médi-

um. Tervek között szerepel a megjelenés vidéki nagyvárosokban, illetve az internetes verzió hasonló megújítása.


13/58

12

A megújulás végső célja természetesen a lap ismertségének és olvasottságánaknövelése. A meglévő olvasótábor megtartása mellett új, fiatalabb olvasói célcsopor-tok megnyerésére illetve (akár a bulvár lapok piacáról történő) elhódítására kell tö-rekedni.

A megújuláshoz:A külső feltételek: a piacon kialakuló piaci verseny ösztönző hatása, a megváltozott

olvasói igények és olvasási szokások, a fogyasztói igény új vizuális megoldásokra, ér-deklődés új tartalmak, témák iránt, valamint országosan van terjeszkedési lehetőség.

A belső eltételek: a tulajdonos, a menedzsment és a szerkesztőség ambíciói, kre-atív energiái, üzleti tapasztalatai és innovációs készsége.

Az „Egyik” terveiben az szerepel, hogy minden dimenzióban megújítja a lapot,megtartja az ingyenes terjesztést, a tartalomszolgáltatást, a helyi mutációkat, de szer-keszté-sében, stílusában és arculatában egyaránt a korszerűbb, tabloid jelleg elé moz-dul el. A helyi lapok gyakorta unalmasak, ezért a cél az, hogy az „Egyik” mindenütt,ahol megjelenik, mind külsejében, mind tartalmában izgalmas lap legyen, amely ko-moly helyi tartalomszolgáltató, de a bulvárlapokkal is képes vetélkedni. Szerethető és

jobban elismerhető márka kíván lenni, amely részévé válik a család életének.

A tartalmi megújulás elemei tehát az új rovatrend, az új szemléletű, olvasóbarátmagazin jellegű témaválasztás. Színvonalas, igényes újságírás, de más elogásban ésúj szigorú szerkesztési elvekkel. Formai megújulás elem az új logó és címlap, az újtördelési koncepció és layout, továbbá az új márkakommunikáció. A kampány őbb

elemei a nyomtatott sajtóban, tv-ben, rádióban, közterületen, interneten, rendezvé-nyek szponzorációjában és PR eseményeken jelennek meg.

Az „Egyik” célja, hogy a lap azok számára is eltűnjön majd, akik eddig nem vet-ték észre, azok is kézbe vegyék, akik eddig nem vették kézbe, azok is olvassák, akikeddig nem olvasták, és azok is megszeressék, akik eddig nem szerették. Cél továbbáaz is, hogy a meglévő hirdetői kör megtartása mellett, új hirdetők megnyerésével ahirdetési árbevétel maximalizálásra kerüljön.

Kérdések:

1. Elemezze a mikro-, és a makrokörnyezet hatását az „Egyik” és a „Másik” lapsikerére!

2. Készítsen egy rövid-, és egy középtávú stratégiai tervet az „Egyik” számára!3. Határozza meg azt, hogy a megújult „Egyik” lapot kiadó vállalatnak melyek

lehetnek a célpiacai! Milyen szegmentálási változókat kell, hogy a vállalat alkal-mazzon a piac szegmentálásához?

4. Véleménye szerint van-e még hely a piacon a „Harmadik” vállalat számára?Abban az esetben, ha igen, hová pozícionálná a vállalat lapját?


14/58

13

A baromfitermékek piaca

Bíró Zoltán, Magyarország egyik vezető baromfifeldolgozó üzemének marketing

igazgatója, egy – piackutató cégtől korábban megvásárolt, étkezési szokásokkal foglal-kozó – tanulmány adatait elemezve egyrészt arra jutott, hogy érdemes lenne a piaconegy új termékkel megjelenni, másrészt pedig megfogalmazta azzal kapcsolatos igényét,hogy a rövid és középtávú stratégia kialakításában szeretne egzakt adatokra építeni.

Magyarország ezen vezető baromfieldolgozó vállalata 7 éve van a piacon, elsősikerük egy teljesen új ízű termékhez űződik. Ezt követően kétévente jöttek ki új-donságokkal, amiket a piac eleinte nagyon jól ogadott, de a növekedés 2 éve megállt.2005-ben újratervezték termékeik csomagolását, ami stabilizálta piaci pozíciójukat,de az elmúlt évben már csökkentek eladásaik. A konkurencia gyakran másolja a ter-mékeit, jellemzően egy év csúszással, amit a ogyasztók is érzékelnek.

A vállalatról az embereknek általában az innovativitás jut az eszébe, és ezt azérzést kívánja a cég olyamatosan erősíteni valami új termékkel. A cél nem a profitnövelése, hanem a piaci stabilitás megőrzése, annál is inkább, mert a konkurenseketelkezdte elvásárolni egy nemzetközi gyártó.

A cég versenyképességének alapja termékeinek különlegessége, tradicionálisízvilága. A budapesti központban és a győri üzemben gyártanak elvágottakat, kol-bászéléket, kenőcs-, és sonka típusú készítményeket, elősütött, panírozott termé-keket, pácolt, üstölt, darabolt termékeket, baromfihúspépet és baromfikonzervet;termékeik sokszínűségével majdnem teljesen leedik a magyar húspiacot. Mindentermékcsoportjuknak van konkurenciája jelenleg a piacon, céljuk azonban az, hogy

valami teljesen újszerűvel álljanak elő. Értékesítési csatornáikkal meg vannak eléged- ve, disztribútoraik jelen vannak a kereskedelmi láncok többségében, a legnagyobbeladást a hipermarketekben realizálják. Termékeik őleg Nyugat-Magyarországon ésBudapesten népszerűek, bevételük 2/3-a ebből a két régióból származik.

Bíró Zoltán a kezében tartott tanulmányból a következő ontos adatokat olvasta ki:

• A szárnyas a legkedveltebb húsajta, kedveltsége 1989 és 2005 között 89%-ról94%-ra nőtt.

• A szárnyas ételek ogyasztási gyakorisága a legmagasabb, a magyar ogyasztókhetente átlagosan 2-3 alkalommal esznek szárnyast.

• A mélyhűtött termékek kedveltsége nőtt, míg 2001-ben 40% volt az arány, 2005-re 55%-ra nőtt. Az idősebbek agyasztott termékekkel szembeni idegenkedésétmutatja, hogy a 60 éven elülieknek csak a 45 százaléka szereti a mélyhűtéstigénylő ételeket, míg ez az arány a 20-29 évesek körében eléri a 62 százalékot.A kedveltség növekedését mutatja viszont az, hogy éppen az idősebb korcso-porton belül is megfigyelhető a növekedés, hiszen 4 évvel korábban a 60 év


15/58

14

elettieknek csak 26%-a kedvelte ezeket a termékeket.• A Broka index szerint csökkent a túlsúlyosok aránya, ami annyit jelent, hogy az

emberek egyre jobban odafigyelnek arra, hogy mit esznek.• 2005-re megnőtt mind az egészségesen táplálkozók (14% vs. 11%), mind a

„normálisan” étkezők aránya (56% vs. 48%) Ezzel együtt a csak az ízre figyelő,

egészséggel kevésbé, vagy nem törődők aránya 40%-ról 30%-ra esett vissza.• A magyar ogyasztók 42%-a szeret kipróbálni új dolgokat.• 51%-uk szívesen ogyaszt élkész termékeket.• Az élelmiszervásárlásnál ontos szempontok rangsora a következőképpen ala-

kul: legontosabb a jó minőség, ezt követi, hogy „megérje az árát” és, hogy „ol-csó legyen”, majd legyen mesterséges ízesítőtől és színezéktől, tartósítószertőlmentes, és magyar eredetű. Ami kevésbé ontos a ogyasztóknak: a külöldieredet, az, hogy biotermék legyen, illetve vonzó csomagolású.

• A nemzetközi konyhák közül az olasz a legkedveltebb, 39% ogyaszt otthoná-ban illetve étteremben olasz ételt. Ezt követi a kínai 24%-kal, majd a görög 13%-kal.

• Vásárlásnál a kényelmesség szerepe 2003 óta rendkívüli mértékben megnőtt,míg a válaszok átlaga 2003-ban 2 volt (5-ös skálán, ahol az 1= egyáltalán nemért egyet, 5= teljesen egyetért) ez az arány 2005-re 3,6 lett.

• Hétköznap a megkérdezettek 62%-a használ mikrohullámú sütőt ételmelegítés-hez.

• A tanulmány ogyasztói szegmentációs részében, ahol az egyes klaszterek eltérő

ogyasztási szokásait elemzik, az olvasható, hogy szárnyasokat a „modern” ka-tegóriában ogyasztottak szignifikánsan többen, amely jellemzően a 20-29 évesmagas jövedelmű városiakból áll, a klaszterben a nők aránya elülreprezentált.A „modern” ogyasztói kategóriában a következő termékek gyakoriak a szár-nyasokon kívül: szárazáru (szalámi, kolbász), elvágottak, mélyhűtött termékek,édességek, rágcsálnivalók.

Az olvasott tanulmány csak általánosságban adott választ a ogyasztók preeren-ciáira, a vállalat vezetője azonban ennél sokkal bővebb inormációt szeretne meg-tudni az őt érintő speciális piacról. A következő kérdésekre mindenképpen választ

szeretne találni:• Milyen a hazai piac elvevőképessége a sajttal töltött pulykamell, cordon bleu,

baromfipárizsi, valamint a elvágottak körében?• Milyen a cég ismertsége, imázsa?• Milyenek a ogyasztók új termékek iránti igényei általánosságban (ideális ter-

mék)?árrugalmasságcsomagolás

kiszereléseltarthatóság.

--

--


16/58

15

• A cég egy új terméket készül bevezetni a piacra, ami előrecsomagolt, sajttaltöltött baromfivirsli lenne. (Ezzel a konkrét termékkel kapcsolatban milyeneka ogyasztók elvárásai? Milyen csatornákon érdemes árusítani? Az új termékmilyen ogyasztókat célozzon meg? Hogy nézzen ki a csomagolás?)

A kérdést Bíró Zoltán két szempontból kívánja vizsgálni: egyrészt érdekli a kereskedő véleménye, és szempontjai, másrészt pedig a fogyasztó, a vásárló elvárásai, preferenciái.

Kérdések:

1. A piackutató cég milyen kutatási módszereket javasoljon a problémák teljeskörű eltárására?

2. Hogy épüljön el a kutatási terv?3. Milyen legyen a kutatás ütemezése? (A megrendelő minél hamarabb szeretné

az adatokat, de reális legyen az időterv.)4. Milyen javaslatokat ogalmazzon meg a piackutató a probléma megoldására?


17/58

16

Hogyan tovább?

Egy nagy értékű, multi-unkciós háztartási tisztító berendezést gyártó és orgal-

mazó cég közép-kelet-európai régióigazgatója az értékesítési statisztikákat elemezte.A termék a világ több mint húsz országában volt elérhető, és a legtöbb piacon nagynépszerűségnek örvendett a ogyasztók körében. Ausztria piacán különösen kedvelt,közismert márkaként tartották számon, és ott ennek megelelően a orgalom dinami-kája évről évre 8-10%-os növekedést mutatott.

A termék értékesítését egy jól képzett, a személyes eladás módszereit és ortélyait jól ismerő, elkészült értékesítő csapat végzi minden országban. A cég a személyestanácsadásra épülő értékesítés módszereit alkalmazza a közép-kelet-európai térségminden országában.

A régióigazgató múlt heti találkozója a magyarországi kirendeltség igazgatójávalroszszabb hangulatban zajlott, mint ahogyan azt tervezte. A korábbi tervek alapjána vállalat logisztikai és oktató központját Magyarországon alakították volna ki, azon-ban a magyar piac vonatkozásában meghatározott és kitűzött cél elérése, azaz a piacirészesedés 8%-os szintre emelése az elmúlt időszak 5%-os szintjéről reálisan nem,

vagy alig tűnt teljesíthetőnek. A rossz eredmények alapján azonban a régióvezetőbenelvetődött az a kérdés, hogy nem lenne-e megelelőbb a logisztikai és oktatási köz-pontot Ausztriába telepíteni.

A találkozón a magyarországi képviselet vezetője azt is megemlítette, hogy a pi-aci aktivitás elégtelensége miatti pangás mellett megjelent egy másik probléma is: azanyavállalattól kivált társaság által ejlesztett, hasonló karakterű, és előnyökkel bíró

versenytárs személyében. A személyes eladási módszereket alkalmazó cégek sorsá-hoz hasonlóan – az új versenytárs – elcsábította az értékesítő csapat több sikeres tag-

ját, elhasználva azok piaci ismereteit és szakmai tapasztalatait.

A régióvezető és a magyarországi kirendeltség vezetője együtt áttekintette a piaci jel-lemzőket. A terveik szempontjából a következőket vélték a legontosabbnak:

• A hasonló értékű és hasznosságú berendezések iránti általános kereslet növekszik.• A klasszikus értékesítési módszereket alkalmazó kereskedelmi cégek diverzifi-

kált kínálatában megjelentek a hasonló minőségű, hasznosságban hasonló po-zíciójú termékek is.

• Változatlanul tapasztalható a közvetlen értékesítéssel szemben ennálló bizal-matlanság a vásárlók részéről.

• A hagyományos kereskedelemben a márkák melletti elkötelezettség, a márka-hűség dominál.

• A hagyományos kereskedelem komoly kampányokat, akciókat olytat a sajátrészesedése növelésére.


18/58

17

• A termék értékesítése során a kifizethető orgalmi jutalék a termék nettó árának20%-a. A termék 45% árréssel kerül orgalomba.

• A vásárlói döntésekben többségében az ár, és a termék ismertsége meghatározó.• A versenytársak gyakran az árak csökkentésével, rendkívüli akciókkal „csábít-

ják” el a potenciális vevőket.

A régióigazgató tisztában volt azzal, hogy a döntést neki kell meghoznia. Személyesena magyarországi piacot preerálta, és szerette volna, ha a logisztika és oktatási köz-pont itt jön létre. A problémák azonban óvatosságra intették. Elővette jegyzetüzetét,és a következő lehetőségeket vette sorra.

• A termék árának csökkentésével növelni lehetne a orgalmat.• Az értékesítés jutalékának megemelésével tovább ösztönözhetné a munkatársa-

kat.• Növelhetné az értékesítési csapat létszámát.• A orgalom ösztönzésére speciális akciókat kezdeményezhetne.• Együttműködést kezdeményezhetne az anyacégből kivált versenytárssal.• A klasszikus értékesítés csatornáit használva (viszonteladói hálózat, stb.) növel-

hetné a orgalmat.• A munkatársak intenzív képzésével támogathatná az értékesítési munkát.• Az eddigi vásárlók elégedettségét elhasználva újabb vevőkört célozhatna meg.• Megelégedhetne az 5%-os piaci részesedéssel , és ennek megőrzésére koncent-

rálna.

A lista összeállítása után elhívta magyarországi kollégáját, és kérte, hogy másnapdélelőtt 10 órakor találkozzanak a tervek megvitatása érdekében.

Kérdések:

1. Jellemezze a vállalat mikrokörnyezetét!2. Milyen versenystratégiát kellene a vállalatnak követnie a jelenlegi helyzetben?3. Értékelje a elvázolt lehetőségeket! Határozza meg, hogy milyen előnyökkel és

kockázatokkal járnak az egyes lehetőségek!


19/58

18

Bulvár vagy nem bulvár?

A reggeli bulvárlap őszerkesztője mérgesen nézte a statisztikákat. Lapja válto-

zatlanul piacvezető pozícióban van, (kb. 65-68%-os részesedéssel), azonban a piacirészesedést az utóbbi időben nem sikerült tovább növelni. A korábban kitűzött célt,azaz azt, hogy a két konkurens lapot kiszorítsák a piacról nem csak, hogy nem tudtákelérni, hanem a megvalósításban egy kicsivel sem sikerült előrébb jutniuk.

A őszerkesztő tanácstalan volt, és próbálta magának elvázolni a teendőket.Nyilvánvalóan végig kell gondolnia, hogy milyen magatartást tanúsítanak a vevők,

valamint, hogy mi lehet az oka annak, hogy piaci részesedését növelni nem tudja. Akorábban elvégzett vizsgálatok, kutatások azt mutatták, hogy a vásárlók ezen a pia-con igen márkahűek, jellemzően ragaszkodnak a megszokott újsághoz.

Visszagondolt a vállalat által egy korábban készített piackutatás eredményeire, és akövetkezőket szögezte le:

• a bulvárlapok piaca növekedett,• a napi eladott példányok számát tekintve a Blikk átvette a piacvezető szerepet,• a politikai napilapok eladott példányszáma olyamatosan csökken,• a piacon a kínálat olyamatosan növekedett,• a bulvárlapok (Blikk, Napi Ász, Színes Mai Lap, stb.) tartalmát és struktúráját

tekintve igen hasonló kiadványok. Közöttük a vevők elsősorban az ár, másod-

sorban az adott napi címlap alapján választanak,• az értékesítési csatornák azonosak,• valamennyi újság elsősorban árusi orgalomban talál gazdára.

A őszerkesztő továbbá egy bizalmas inormáció birtokában volt: megtudta, hogy egyújabb lap készül megjelenni a piacon.

Tanácstalan volt. Korábbi tanácsadói azt javasolták, hogy a lapot el kell mozdíta-ni a szakszerűség irányába, kevésbé „bombasztikus” híreket, és őleg kevésbé sokko-ló képeket kell megjelentetni. Ezek a tanácsok azonban ellentmondani látszottak azáltalános tendenciával, mely szerint az emberek a gyors, rövid és rappáns híreket, amegdöbbentést keresik.

Tisztában volt azzal, hogy a legontosabb kérdés az, hogy hogyan ismerhetnémeg a vásárlók magatartását, motivációs tényezőit, mit tehetne annak érdekében,hogy magatartásukat a számára megelelő módon változtassák meg.

A őszerkesztő tárcsázta a legjobb barátjának a számát, aki egy marketingkuta-tó cég vezérigazgató helyettesként dolgozott, és vázolta neki a problémáit. Kertelésnélkül rákérdezett arra, hogy az utóbbi időben nem készítettek-e olyan primer kuta-tást, amelynek az eredményeit hasznosítani tudná, illetve, hogy ezek az inormációkmegvásárolhatók-e. Megkönnyebbült sóhajjal nyugtázta, hogy a kutató cég a múlt


20/58

19

héten véglegesítette a legutóbbi elmérésének eredményeit, amelyeket azonnal meg-rendelhet.

A rákövetkező héten megérkezett a dokumentum, amelyből a következő inor-mációkat olvasta ki:

Általános helyzetkép, jellemzők• A bulvárlapok piaci térhódítása megtörtént, kialakult az a széles olvasói réteg,

amely ezeket a lapokat olvassa.• Az olvasórétegben minden társadalmi csoport megtalálható, de dominánsan a

középfokú végzettségű, dolgozó, vagy tanuló nők szerepeltetik magukat a klasz-terben.

• A bulvárlapok olvasói jellemzően más napilapokat is olvasnak, de egyértelműkötődés nem edezhető el.

• Az egyes bulvárlapok olvasói „elkötelezettek” az általuk olvasott lap irányába,

azt a lapot tartják a legjobbnak, amelyet olvasnak.• Amennyiben a konkurens bulvárlap is elkelti figyelmüket, inkább a megszo-

kott lap mellett, azzal együtt, mintsem helyette vásárolják és olvassák azt.• A lapok nagy előnyének tartják a rissességet, és a cikkek rövidségét.• A lapokat az olvasók jellemzően útközben, munkába, vagy iskolába menet olvassák,

ezért a könnyen érthető, egyszerű és rövid cikkek, hírek a leghatékonyabb az ese-tükben.

• Az olvasók a bulvárlapok közé sorolják és versenytársnak tekintik a Metró újsá-got is.

• Az egyes lapokban az olvasók szerint kicsit túl sok a hirdetés.• A lapok általános – önmagukat reklámozó – tevékenysége kevés, ezt az olvasók

hiányolják.

Vásárlási szokások• A vásárlási döntésekben az újságárusok szerepe nem meghatározó, véleményü-

ket a vevők nem kérik ki. Beolyásuk a vásárlói döntésekben annyi, hogy ame-lyik lapot a „legeltűnőbb” helyre teszik, az iránt nő az érdeklődés.

• A lapok esetében az ár szerepe jelentős, de nem egyedülálló.• Jellemzően ugyanazt a lapot vásárolják.• A lapokat jellemzően újságárusoknál veszik. Érdekes ellentmondás figyelhető

meg: miközben a lap ára meghatározó, a vevők többsége általában ugyanazt alapot veszi meg. Ha a konkurens címlapja nagyon eltűnő, érdekes, akkor aznapkét lapot vesz.

• A többség naponta, de legalább hetente háromszor vásárolja a lapot.• A vásárlást vagy saját maguk, vagy családtagjaik bonyolítják le.• A lapot általában nem teszik el, csak különleges esetben. (pl. nyereményjáték)

• A vásárlást alapvetően beolyásolja a címlap, és a ő címsor.


21/58

20

A vásárlási döntést beolyásoló tényezők sorrendje az átlagok alapján:

1. táblázat: A vásárlási döntést befolyásoló tényezők sorrendje

átlag

A valóságshow-k bemutatása 4,78

reklám 4,82

mások ajánlása 5,06

kiadó 5,73

játékok 6,46

újságírók 6,60

ár 6,71méret 6,85

tördelés 6,92

otók 7,50

címlap, márkanév 7,75

stílus 7,80

A kutatási jelentés áttekintése után a főszerkesztő némán a fiókjába zárta a dokumentu-

mot, és azonnal nekilátott annak, hogy egy részletes intézkedési tervet kidolgozzon.

Kérdések:

1. Készítsen egy modellt a ogyasztók bulvárlap vásárlási magatartásáról! Hatá-rozza meg, hogy mely tényezők gyakorolnak hatást a vásárlási magatartásra!

2. Jellemezze a vásárlási olyamatot a bulvárlapok esetén!3. A enti adatok alapján milyen döntést, milyen lépéseket javasolna, figyelembe

véve a ogyasztók véleményét, és magatartását?


22/58

21

Az iskolaválasztás nehézségei

Kissné Balassa Virág riadtan ült el ágyában az éjszaka közepén. Furcsa szavak

keringtek a ejében, Waldor – Freinet – Montessori, már-már azt sem tudta eldön-teni, hogy melyiknek mi a jelentése. A gyerekéről volt szó, a kis Dalmáról, akineksürgősen iskolát kellett választania. A döntés azonban nehezebbnek bizonyult, mintazt kezdetben vélte.

Úgy gondolta, hogy bemegy a lakóhelye szerint illetékes körzetes iskolába, ésbeíratja Dalmát az első osztályba. Két héttel ezelőtt el is vitte Dalmát az iskola egynyílt napjára, ahol az érdeklődő gyerekek beülhettek a padokba, végignézhettek egyelső osztályos órát, és beszélgethettek a többi gyerekkel. A szünetben még uzsonnát iskaptak az első osztályos nebulókkal együtt, amit nagy nevetgélések között eszegettekmeg. Délutánra, bár Dalma szeme már majdnem leragadt az álmosságtól, mégis nagylelkesedéssel mesélte édesapjának, hogy milyen érdekes dolgokat csinált egész nap.Szemmel láthatóan igen jól érezte magát, és már a látogatás másnapján kérlelte édes-anyját, hogy vásároljanak neki is iskolatáskát, és üzeteket, valamint, hogy tanítsameg hátra tett kézzel egyenesen ülni a padnak álcázott kisszékén – ezt ugyanis sajátszavaival leírva „nagyon murisnak” találta.

Balassa Virág családja azonban nem találta ezt a kérdést ennyire egyszerűnek.Mindenkinek megvolt a saját preerenciája, és szinte minden családtag egy más típu-

sú oktatásmódszertant preerált. Dalma nagymamája, aki maga is tanárnő volt, egy-értelműen a Waldor pedagógiára építő iskolát javasolta, hangsúlyozva azt, hogy az őunokája megérdemli a megkülönböztetett oktatást. Legutóbb egy egész oldalas leírásthozott a módszer lényegéről, amelyben aláhúzta a legontosabb részeket1. Ezek közétartozott például az, hogy az iskolai tevékenység tág teret enged a képességejlesztés-nek, a gyakorlásnak minden területen. Fontosnak vélte azt is, hogy az alapozó évek-ben a antáziára gyakorolt hatás miatt meséket és mítoszokat használnak, a számtanoktatását a ritmikus mozgásgyakorlatokhoz kapcsolják, az írástanulás a nagy térben

végzett mozgásokból, ormarajzokból és estésből indul ki. Külön kiemelte a nagyiazt, hogy a mindennapi oktatás a közismereti tárgyakat illetően epochális, azaz né-hány héten át minden reggel az első két órában a gyerekek ugyanazt tanulják, míga következő órákban helyet kapnak a többi gyakorlást igénylő szaktárgyak. Lénye-ges részletnek értékelte azt, hogy a módszer alapján az iskolában nincs osztályzás ésnincs buktatás, az értékelés minden esetben szöveges. A eleltetés helyébe az együttestevékenységben való részvétel lép. A nagyi alapvetően ontosnak tartotta azt, hogyaz unokáját egy stressz-mentes iskolába írassák, és ameddig csak lehet megóvják aelesleges idegeskedésektől.

1 www.sulinova.hu


23/58

22

Balassa Virág húga, akinek egy Dalmánál két évvel idősebb kisfia a Freinet peda-gógiára építő iskolába jár, természetesen az általuk már alaposan megismert, és igenkiemelkedőnek tartott módszert tanácsolták. Balassa Petra számtalanszor hangoztat-ta a Freinet módszer előnyeit, és legutóbb még a kisfiát is bevetette annak érdekében,hogy meggyőzze nővére családját az érveinek a helyességéről. Babazsúrt szervezett a

két gyerek számára, ahol Petike eladata az volt, hogy elmesélje, miként tölti napjaitaz iskolában. Ezzel egy időben ő is mesélt Virágnak. „A módszer lényege az, hogyszót adjanak a gyerekeknek, azaz azt hangsúlyozzák, hogy a gyerekek ismeretei ésélményei ugyanolyan ontosak, mint amelyeket az iskola kínál. Az iskolakezdés arrólszól, hogy megismerjék egymást a gyerekek és tanárok, valamint, hogy közösen ala-kítsák ki a környezetüket és közösen alakítsák ki a szabályokat. A módszer alapján agyerekek már a kezdetektől megtanulják a döntés ontosságát, valamint a eladatok

vállalásának rendszerét. Ezzel a gyerekek egyrészt megértik, hogy a vállalt eladatothatáridőig el kell látni, és erről be kell számolni a többieknek, másrészt pedig meg-tanulják végighallgatni a társaikat, eltenni nekik kérdéseket, és elmondani vélemé-nyüket arról, amit hallottak.”2 Balassa Petra még azt is elvetette, hogy adott esetbenbeszélhet az iskola igazgatójával, és segíthet abban, hogy Dalma is elvételt nyerjen aszeptemberben induló első osztályba.

A családban kibontakozó vitába Balassa Virág legjobb barátnője Mariann is bele-szólt, aki elszörnyedve tapasztalta, hogy Virágék még csak hírből sem ismerik a Mon-tessori pedagógiai alapelveket3. Nem tudta elképzelni, hogy valaki ne hallott volna ar-ról a módszerről, amelynek alapja az, hogy minden gyerek adottságként rendelkezik

a világ megismerési igényével, cselekvési vággyal, spontán aktivitással, és ezek kibon-takozását csak elő kell segíteni – így, az iskolában a gyermeki személyiség tisztelete, agyerek ejlődési tempójának figyelembevétele automatikus. A gyerekek az iskolábannem elnőtt által irányított tanulók lesznek, hanem a világot a saját tapasztalataikonkeresztül megismerő aktív egyének. A pedagógusok legontosabb eladata pedig amegfigyelés, aki mindig akkor és annyi segítséget ad a gyerekeknek, amelyre nekikszükségük van az önálló tanuláshoz.

A tanácsok nemhogy segítettek volna Balassa Virágnak, hanem messzemenő-

kig elbizonytalanították. Nem tett jót az sem, hogy érje előző este nagy boldogan jött haza, kezében egy újabb iskola módszer leírását lobogtatva. Váltig állította, hogymegoldotta a problémát, hiszen őnöke, akinek a véleményére mindig is adott, és

valljuk be egy kicsit minding hasonlítani is akart hozzá, éppen most íratta be hatéveskislányát a Zsolnay módszerre építő iskolába. Dalma apukája – mintegy lezárva a

vitát – kijelentette, hogy amennyiben a őnöke ezt a módszert választotta, nekik ismindenképpen ezt kell választaniuk.

2 www.sulinova.hu3 www.sulinova.hu


24/58

23

Balassa Virág, újra átgondolva a különböző javaslatokat az éjszaka közepén, úgygondolta, hogy másnap tiszta ejjel og döntést hozni. Számos szempont alapján megogja próbálni kiválasztani azt a megoldást, amely a saját kislánya számára a legmeg-elelőbb.

Kérdések:

1. Sorolja el a Balassa Virág által meghozandó döntést beolyásoló tényezőket!2. Milyen döntéshozatali szerepköröket ismer el?3. Készítsen egy tervet arra vonatkozóan, hogy milyen szempontok alapján hozná

meg Ön a döntést!


25/58

24

Ismerjük meg a versenytársainkat!

A „Gyorsulás” gépkocsi lízing Kf. vezetője gondterhelt volt. Cége tíz éven át jól

ment, őleg a személyautók piacán ért el sikereket. A múlt év azonban visszaesésthozott, s az előző élév is a korábbi év rossz tendenciáját erősítette. Nagy cégek, flotta-

vásárlók, akikkel kapcsolatban volt, elpártoltak tőle, és nem sikerült újakat szerezni.

A gépkocsi orgalmazókkal is elhidegült a kapcsolata – az utóbbi időben egyrekevesebb szerződés érkezett tőlük.

Előző nap hosszasan beszélgetett értékesítő kollegáival, akik azt mondták, hogya konkurensek jobb eltételeket kínálnak a gépjármű orgalmazóknak, ezért azok akonkurenciát ajánlják az ügyeleknek.

Rámutattak arra, hogy az autólízing piaca növekszik, a célközönséget elsősorbana cégek jelentik. A vásárlók döntéseik meghozatala során a lízingcégek közül azt vá-lasztják, amelyiket a gépjármű orgalmazója ajánlja. A orgalmazó pedig – eltehető-en – azt a céget ajánlja, amelyik számára kedvezőbb eltételeket kínál.

A „Gyorsulás” Kf. vezetője nehéz helyzetben volt. Cégének ez volt a ő profilja,így ezen a téren kellett újra megerősödnie, de nem tudta hogyan. Érezte, hogy kevésinormációja van, és legelőször inormációkat kellene gyűjtenie, mielőtt bármilyendöntést hoz.

Bezárkózott az irodájába, és összeírta azokat az inormációkat, amelyek a birto-kában voltak. A következő listát készítette:

• A lízinggel értékesített autók piaca olyamatosan nő.• Az eladott autók 70-80%-át lízing-szerződéssel értékesítik.• A lízing-szerződések kb. 40%-a „bedől”, mert a vásárló nem tudja fizetni a részlete-

ket. Ez a vevőkör vagy a legkisebb vállalkozások közül kerül ki, vagy a magánsze-mélyek közül.

• A konkurencia lízing eltételei közel azonosak.

• Mint a többi vállalat esetében, az ő cége mögött is áll bank, amelyik a finanszí-rozásban partner.• Ő is értékesítőkkel dolgozik mind a cégek, mind a orgalmazók esetében.

A „Gyorsulás” Kf. vezetője, miután összeállította a listát a birtokában levő in-ormációkról, egy másik papírlapra azokat a kérdéseket írta el, amelyekre azonnaliinormációt szeretett volna kapni.

• Mi lehet az oka, hogy elpártoltak tőle?• Milyen inormációkat kellene beszereznie?• Az inormációkat cégen belülről, vagy kívülről kellene beszereznie?• Mi a motiváció a döntésnél – akár a vevőknél, akár a dealereknél?


26/58

25

• Miért ajánlhatja a dealer a konkurenciát?A vezető pontosan érezte, hogy a kérdések megválaszolásának kulcsa a konku-

rencia erős és gyenge pontjainak, valamint taktikai lépéseinek a eltérképezésébenrejlik. Ehhez azonban egy részletesen kidolgozott konkurencia-elemzési terve voltszüksége. Behívta asszisztensét az irodájába, és azonnal hozzáláttak a terv elkészíté-

sének.

Kérdések:

1. Készítse el a konkurencia elemzés részletes tervét!2. Milyen versenystratégiát javasol a „Gyorsulás” Kf. számára?3. Hogyan tudná a „Gyorsulás” Kf. kínálatát a versenytársakétól megkülönböz-

tetni? Mi lenne a megkülönböztetés alapja?


27/58

26

Hogyan keressünk új beszállítókat?

Varga János rendkívüli tanácskozás összehívását tervezte. Úgy gondolta, hogy

magában nem tud olyan döntést hozni, amelyet minden részleg egyhangúan, enn-tartások nélkül elogadna. A közös munkához azonban mindenképpen csapatjátékra

van szükség, nem nélkülözhetnek egyetlen szereplőt sem.

A dilemmát az a helyzet idézte elő, hogy a „Konzerv” vállalat kiépítette minőség-irányítási rendszerét, és a tanúsíttatás előtt kért egy szakértői véleményt a rendszerről.A szakértő azonnal rátapintott a legkényesebb pontra, és eltett három kérdést: a vál-lalat beszállítóinak van-e minőségirányítási rendszere, a „Konzerv” vállalat miként

tudja igazolni a beszállított zöldségek minőségét, valamint, hogy a vállalat miként választja meg beszállítóinak körét. Varga János szégyenkezve rázta ejét ezekre a kér-désekre, bele sem gondolt abba, hogy a minőség kérdése nem csak saját vállalatánbelüli területekre terjed ki. Magában igazat adott az auditorak, azonban szégyelltebevallani, hogy bizony ő ezekre a elvetésekre nem is gondolt.

Bosszúsan vonult vissza az irodájába, és tőle szokatlan módon magára csukta azajtót. Érezte, hogy azonnali változtatásokat kell véghezvinnie. Előkereste a beszállító-

inak a listáját, és végignézve konstatálta, hogy egyikük sem tudta igazolni azt, hogymilyen ormában termelték a zöldségeket. Négy beszállítóval állt kapcsolatban, ésbizony egyiküktől sem kért eddig egyetlen igazolást sem a zöldségek termelési éskezelési eltételeiről. Ebben a pillanatban a homlokára csapott, és hirtelen értelmetnyert az is, hogy miért szaporodtak el az utóbbi időben olyan nagyon a minőségi ki-ogások. Eddig csak bosszankodott, és bízott abban, hogy a legközelebbi szállítmány

jobb lesz, a problémákat leginkább az időjárásra ogta.

Kénytelen kelletlen elővett egy az asztalfiókjában jó mélyen tárolt eljegyzést is,amelyet a beszerzési osztály vezetője írt neki egy hónappal ezelőtt. Kollégája arrapanaszkodott, hogy a szállítmányok az utóbbi időben rendszertelen időközökben ér-keznek, és ez vagy túlzott készlet-elhalmozódáshoz (és az ezzel együtt járó negatívminőségi következményekhez) vagy pedig termelés-megszakításhoz vezet. Ő márakkor javaslatot tett arra, hogy vagy ogalmazzák át a szerződés eltételeit, vagy pedigkeressenek más beszállítót. Ekkor Varga János azonnal elkereste a termelési vezetőt,aki megerősítette a beszerzési igazgató panaszait. Hivatkozott arra, hogy a vállalat akezdetektől igyekszik minimális szintre csökkenteni a készleteit, és a nyersanyagok

beérkezése után azonnal eldolgozni azokat. Az utóbbi időben azonban elordulást


28/58

27

okoz a szállítmányok érkezésének hektikus rendje. Varga János szembesülve a prob-lémákkal természetesen azonnal elvette a kapcsolatot a beszállítókkal, és bízva a ko-rábbi jó kapcsolatban, szépen megkérte őket, hogy figyeljenek oda jobban a szállításieltételekre. A beszállítók ígérték, hogy azonnal intézkednek, azonban szemmel lát-hatóan a jelen pillanatig semmi változás nem történt.

Varga János hirtelen elállt az asztalától és a pénzügyi vezető irodájába sietett. Ittújabb dilemmákkal szembesült, hiszen a részleg vezetője elmondta, hogy bár jelenpillanatig semmi probléma nem merült el a fizetési eltételekkel kapcsolatban, egymegjegyzése azért lenne. A négy beszállítóval eddig egy olyan megállapodásuk volt,amelynek keretében minden szállítmány megérkezése után egyenként rendezték aszámlát. Mivel a szállítmányok egyenként kisebb tételt jelentettek, a beszállítók nemkínáltak el a vállalatnak mennyiségi rabattot. Ezt a pénzügyi vezető meglehetősenurcsának tartotta, és kérte őnökét, hogy gondolja újra a eltételeket.

Varga János visszatért irodájába, és igen gyorsan határozott. Felhívta assziszten-sét, és arra kérte, hogy azonnal készítsen neki egy listát a potenciális beszállítókról.Ő maga pedig előhúzott egy ehér papírlapot, és összeírta azokat a szempontokat,amelyek alapján új beszállítókat választ. A rendkívüli ülést másnap délelőtt 10 órárahívta össze.

Kérdések:

1. Határozza meg azokat a marketing-logisztikai szempontokat, amelyek alapján

a potenciális beszállítókat értékelni ogja Varga János!2. Milyen új eltételeket kell Varga Jánosnak az új beszállítókkal kötött szerződés-be beleoglalnia? Ezeknek az új eltételeknek milyen hatásuk lehet a marketingmás elemeire?

3. Azonosítsa, hogy mely területek vezetőit kell Varga Jánosnak meghívnia arendkívüli ülésre!


29/58

28

Krimi vagy valóság?

Vágó Árpád vasárnap délután üles oteljében egy izgalmas krimit olvas, ahol

a tettes egy nagyobb baráti társaság tagjait elkülöníti, így egyrészt a leendő áldozategyedül marad, másrészt másra tereli a gyanút. Olvasgatás közben remek ötlete tá-mad, elhatározza, hogy ügyeleik számára új szolgáltatási szinteket vezetnek be. Agondolatot tett követi, azonnal papírra veti ötleteit.

Vágó úr a Megbízás Bank termékejlesztésért és marketingért elelős őosztályve-zetője. A banknak kb. 300 ezer ügyele van, 75 százalékuk lakossági ügyél, a többieka KKV-k közül kerülnek ki. Jellemzően a vállalatok tulajdonosai, vezetői magánügy-élként nem kötődnek a bankhoz. Egy ügyél átlagosan 1,34 szerződéssel rendelke-zett az előző év végén. A bank költségszintje a piacon közepesnek mondható, annakellenére, hogy szolgáltatásai kiválóak, elmarad a piaci 1,75-ös élő szerződés/ügyélértéktől. A termékpaletta a versenytársakéhoz hasonló – bár kétségtelen tény, hogyhitelkártya szolgáltatásukkal, a termék versenyképessége ellenére kevesen élnek –,országosan 100 fiókkal rendelkeznek, teleonos és on-line ügyélszolgálatot egyarántműködtetnek. Egy új ügyél megszerzése átlagosan 2,5-szerese a régi ügyelek meg-tartásának.

Az ügyeleket egy szegmentációs eljárás során csoportokra osztották 4, melynekeredményeként meghatározták az egyes ügyelek jelen értékét, illetve jövőértékét

(vásárlási potenciálját). Abban mindannyian egyetértenek, hogy az új elemzési mód-szernek köszönhetően a keresztértékesítési hatékonyságukat növelni tudják.

A profitabilitási sáv legalján lévő ügyfelek esetében többirányú stratégiát mérlegelnek:• A szolgáltatási díj elemelése,• Értéknövelt szolgáltatás megvásárlásának ösztönzése.

Amiben nem értenek egyet, hogy ezen ügyelek esetében az értéknövelt szolgál-tatások vásárlásának ösztönzése érdekében tegyenek-e engedményt, ha igen milyen

mértékűt. Van olyan kolléga aki úgy érvel, hogy hitelkártya szolgáltatást ajánljanak– hiszen ezen ügyelek döntően olyanok, akik olyószámla szolgáltatással rendelkez-nek, melyről csak a közüzemi díjakat fizetik, egyébként a számla egyenlegét kész-pénzben elveszik – első évben a kártyadíjat elengedik (10 eFt).

A számos keresztértékesítési ötlet között elmerült a KKV-k – több termékes vállalati, egy termékes vállalati – megszólítása. A vezetők egyéni ügyélként törté-nő megszerzése hozzásegítheti a bankot egy új szegmens eléréséhez. Annak ellené-

4 A meglévő szerződések ill. az ügyelek egyéb paraméterei alapján különböző „pontértékeket” kaptak

az ügyelek: így lakossági, vállalati ügyél; aktuális szerződésszám, a megvásárolt termék jellege, profit-tartalma; természetesen személyeknél életkor, amennyiben ismert jövedelem; stb


30/58

29

re, hogy nem ügyelük magánemberként, nagyon sok inormációval rendelkezik abank, hiszen ismerik a vállalat gazdálkodási mutatóit, ezáltal a tulajdonosnak akárhitelkártya szolgáltatást is ajánlhatnak, sokat utaznak, ill. a házipénztár kiváltására isalkalmas a hitelkártya.

A szegmentáció eredményeit el kívánják használni a kiszolgálás hatékonysá-gának a növelésében is. Ezért a jövőben az Internet bankingot használó ügyelekesetében minimálisra szoríthatják a levelezést és átstrukturálhatják az általuk fize-tendő díjakat (bankfiók használatért – amennyiben az adott művelet on-line módonis elvégezhető – díjat számíthatnak el). Az Internet bankolásra vélhetően ogékonyügyelek számára DM akciót indíthatnak, kedvezményes próbadíjakkal.

Az új szegmentációtól a meglévő stratégiai kapcsolataik erősítésén túl új ügyelekmegszerzését is remélik. A pénzügyi szektorban – a nemzetközi tendenciához hasonlóan –stratégiai szövetségek jönnek létre bankok-biztosítók-nyugdíjpénztárak-lakástaka-

rék-pénztárak között, illetve azonos tulajdonosi körön belül. Projekt keretében kere-sik a választ az együttműködés szélesítésére új ügyelek megszerzésére, ill. a meglévőügyelek számára extra szolgáltatások nyújtására, akár lojalitás növelő jelleggel.

A hosszú előkészítés és a lehetséges lépések mérlegelése után a menedzsmentnekontos döntéseket kell hoznia az új stratégia végrehajtása érdekében. A őbb döntésipontok:

• Új ügyeleket szerezzenek vagy a már meglévő ügyélkör számára adjanak eltovábbi termékeket, azaz erősítsék a keresztértékesítést?

• Kik azok az ügyelek, akik számára további, lojalitást növelő szolgáltatást kellnyújtaniuk?• Vannak-e olyan ügyelek akiknél indokolt lehet díjemelés?• Mi a prioritási sorrend az egyes ügyélszegmensek között?

A hosszú munkás esték után Vágó úr végre visszatérhetett kedvenc üles oteljé-hez és beejezhette a krimi olvasását. Mr. Szegmens a bűntett elkövetésével új távlato-kat nyitott meg a Megbízás Bank számára.

Kérdések:

1. Ön milyen döntést javasolna a bank menedzsmentje számára a enti kérdésekesetében? Kérem indokolja válaszát!

2. A piacszegmentáció mely pontokon tudja segíteni az egyes vállalatokat straté-giájuk elérésében, a profitabilitás növelésében?

3. Milyen paramétereket venne figyelembe a bank vezetőjeként a szegmentációsorán?


31/58

30

Új bormárka piaci bevezetése

A szekszárdi „Szőlőbor Kf.” a borvidék közepesen ismert vállalkozása, amely

évek óta készít bort elsősorban a saját szőlőtermesztésére alapozva. A borvidék ha-gyományos vörösborszőlő ajtáiból állít elő borokat, amelyek az Országos Borminő-sítő Intézet besorolása alapján a minőségi vörösborok kategóriájába tartoznak.

A piacon, lévén nem túl régóta működő vállalkozás az ismertségük viszonylagalacsony, imázsuk nem túl karakteres. A termelési technológia az adott borvidékena korszerűek közé tartozik, a 150 hektáros szőlőterület 2/3 a van szőlővel betelepítve,a termésátlag 80q/ha, nem túl magas, de mindenképpen alkalmas minőségi borokelőállítására. A rendelkezésre álló terület jelentős, vagyis bőven van lehetőség új ül-tetvények létrehozására.

A vállalkozásnak szándékában is áll a ennmaradó 50 hektárt betelepíteni. Ebbenegyet értettek a cég vezetői, de abban megoszlottak a vélemények, hogy a megnöve-kedett mennyiséggel milyen irányba induljanak el.

A cég marketingvezetője Lelkes Kata és a termelési igazgató Kapp Pál abbanegyetértettek, hogy a telepítést megelőzően már körvonalazódjon, hogy a minőségi,

vagy pedig a tömegborok piacára kívánnak lépni. Lelkes a minőségi piacon való elő-retörés híve, véleménye szerint a jövő a jó érték/ár aránnyal bíró boroké. Véleményeszerint a borvidék ismertsége és kedveltsége növekvő, az adottságaik, mind a termé-szeti, mind pedig a technológia vonatkozásában kiválóak. Tehát csak azt kell eldönte-ni, hogy csak a világajtákat telepítsék-e, mint például: Merlot, Cabernet Sauvignon,Shiraz, stb., vagy pedig az úgynevezett „Hungarikumok” Kadarka, Kövidinka is na-gyobb szerephez jussanak.

Alke Szabolcs őborász Lelkessel szemben a tömeges értékesítés mellett teszi le a voksát, arra a többek által is megerősített kutatási eredményre hivatkozva, mely sze-rint a magyarországi borvásárlások esetében egy erős árkorlát működik, a ogyasz-tóknak csak kis hányada hajlandó 600 orint eletti összeget kiadni egy palack borért.

Véleménye szerint, ha sikerül valamelyik láncba bekerülni egy kereskedelmi márká- val, az értékesíthető mennyiség lényegesen magasabb, az évjáratból akadó különbsé-gek csökkenthetők, és a borral jobban meg lehet elelni a ogyasztói igényeknek. Ettőlüggetlenül is a nagy orgalom kis haszon elve alapján az alacsony árkategóriában

való megjelenést támogatja. Alke Szabolcs itt arra is gondolt, hogy egy élédes vörös-bort a nagyközönség sokkal inkább elogad és preerál, mint az igényes (esetenkéntsznob) borogyasztók szegmense. Kapp Pál mindkét elképzelésnek eleget tud tenni aszőlőtermelés, az alapanyag biztosítás tekintetében.

2006-ban a Nielsen adatai szerint a borok kiskereskedelmi orgalma értékben kö-zel 20 milliárd orintot tett ki, ami közel 40 millió palack bor értékesítését jelentette.


32/58

31

Ez némi növekedést jelentett az elmúlt időszakhoz képest, de a mennyiségi növeke-dés meghaladta az értékbeni növekedést.

Lelkes az alacsonyabb árú termékek piacát sérülékenyebbnek érzi, mint a minő-ségi borok piacát, arról nem is beszélve, hogy a növekvő import jelenleg elsősorbanaz olcsó borok piacán jelent komoly kihívást.

Bölcs István ügyvezető végighallgatva a három érintett érveit, további inormá-ciókat kért a döntéshez.

Kérdések:

1. Milyen inormációkat kérhet be Bölcs a döntéshozatalhoz?2. A szóban orgó alternatívák milyen marketing aktivitásokat követelnek meg

Lelkeséktől?3. Elképzelhető-e a két alternatíva párhuzamos megvalósítása?4. A termékejlesztésben milyen prioritásokat határoznának meg a minőségi, il-

letve az olcsóbor kialakítása során?

1. táblázat: A szőlőbirtokok nagyság szerinti megoszlása Magyarországon (2004)

Szőlőbirtok nagysága Száma


33/58

32

GRAVITATOR– egy innovatív oktatási eszköz fejlesztése és piaci bevezethetősége –

O. László a fizika proesszora mindig is lelkesen, „megszállottan beszélt” találmá-nyukról, a Gravitátorról, melynek lényege a következő:

„A Gravitátor az Eötvös ingából oktatási és kutatási célra kiejlesztett demonst-rációs eszköz, amely alkalmas a gravitációs kölcsönhatások mérésére, elemzé-sére. A Gravitátor képes arra, hogy két 6,5 cm átmérőjű gömb ólom atomokbólálló testektől 25-30 cm távolságban a gravitációs hatást még érzékelje. Ezek azelemzések középiskolákban kiegészülnek a középokú matematikai ismeretek(pl. trigonometria) elhasználásával is. Így a műszer a fizikai ismeretek bőví-

tésén túl alkalmasnak látszik egyéb ismeretek (matematika, környezetismeret,stb.) bővítésére is. Analitikai mérleg Gravitátorral történő összekapcsolása ré-

vén tovább bővül a elhasználási kör. Ilyen elven működő – gravitációt mérő– oktatási eszköz, modell jelen ismereteink szerint nem létezik a világon, és ahasonló, legolcsóbb modellek ára is meghaladja az 500 ezer orintot. A Gravi-tátor az ismert eszközöknél sokkal több jelenség megismerését teszi lehetővé atanulók és hallgatók számára.”

Az eszköz jelenleg a eltalálók által „házilagosan” készített kísérleti ormábanlétezik, jól működik, ugyanakkor a mérési eredmények rögzítésére szükséges a szá-

mítógépes eldolgozást lehetővé tevő inormatikai kapcsolat-ejlesztés, s a termék-design is jelentős átalakítást igényel. A eltaláló – egy marketing-tanácsadó céggelegyüttműködve – innovációs pályázatot nyújtott be a régió Területejlesztési Taná-csához, melyet el is nyert.

Az innovációs projekt tartalma a Gravitátor piacképes, számítógéppel összekap-csolható, ormatervezett példányának kiejlesztése, és piaci bevezetésének előkészíté-sére. Bizonyos adatok már most a projekten dolgozó csapat rendelkezésére állnak:

• A potenciális elhasználás és keresleti oldal

A elhasználási lehetőségeket megvizsgálva az oktatás alap, közép, első okán a követ-kező lehetőségek tapasztalhatók:

Alapok: Gravitátor érzékenysége és stabilitása lehetővé tette a gravitációs játék kiej-lesztését. Első osztálytól a hatodik osztályig játékos ormában alkalmazható, mivel ottmég nincs fizikaoktatás.ALSÓ TAGOZAT – 6-tól 10-11 éves korig – Játék a gravitációval: Van-e homok a vödörben? Színes üreges testekben elrejtjük a tömör testet. A kérdés hol van elrejtvea tömör test? A gravitáció bemutatása a környezetismeret órákon oktatott anyagokesetében. A zöldségek, gyümölcsök, ásványi anyagok oktatása során bemutatjuk azokgravitációs tulajdonságát is.


34/58

33

FELSŐ TAGOZAT – 10-től 14 éves korig. Fizika órákon a gravitációs kölcsönhatá-sok oktatásakor bemutatjuk a testek gravitációs kölcsönhatását. Ezt összekapcsoljukaz atomok és az atomi részecskék létezésével és értelmezzük az anyag természetestömegegységét. A gravitációs vizsgálatoknál a természetes tömegegységet használjuka mesterséges tömegegység az 1 kg helyett.

Középokon a GRAVITÁTOR alkalmazása kiegészül a középokú matematikával, tri-gonometriával a megelelő képletekkel és ogalmakkal. A gravitációs kölcsönhatást,mint erővektort értelmezzük, mérjük a merőleges komponenst, valamint azok elosz-lását a tömegek pozícióinak a üggvényében.Felsőokon javasolható a programozható, automatizált GRAVITÁTOROK alkalmazá-sa, így a gravitációs mérések és az adatok tárolása olyamatosan végezhető.

• A vásárlási, beszerzési olyamatAz oktatási taneszközök vásárlása a szervezetek piacán történik. Ennek sajátossága,hogy a vevő egy iskola, avagy egy elsőoktatási intézmény, mely az oktatási eszközalkalmazásával szolgáltató tevékenységet (oktatás) nyújt a „ogyasztónak” (diákok,hallgatók). Az oktatási eszközök beszerzése az intézményen belül egy csoport – azún. Buying Center (BC) döntése.

• A versenytársak Pasco – Gravitációs torziós ingaGyártó: PASCO scientific (Kaliornia, USA)

Ár: 1.709 USD, amihez hozzájön kb. 170 USD uvarköltség, és ÁFA. Ez az ár nemtartalmazza a mini lézer és a 2 csomag cserélhető üggőleges vasszerkezet árát.Termékkiszerelés: komplett torziós inga, egy nagy mérőrúd-állvány, egy extra torziós vasszerkezet és egy szerkezeti kézikönyv. Megítélés: A Pasco gravitációs torziós ingát tartósnak és megbízhatónak tartják aszakértők. Ezzel a műszerrel a méréseredmények minősége javul. Cavendish kísérle-teit elvégezve a gyakorlati fizikában kiváló tapasztalatokat szerezhetünk.

Leybold – Gravitációs mérleg

Gyártó: LEYBOLD DIDACTIC Gmbh. (Németország) Ár: Az 1. sz. változat ára kb. 1.760 EURO, a szállítási és csomagolási költség kb. 75EURO (Nyugat-Európából hozzák Magyarországra), + az ÁFA.Termékkiszerelés: egy hagyományos műszer, melynek része egy gravitációs mérleg,egy stopperóra, állvány, lámpatest, stb.

Leybold – Gravitációs mérleg (számítógépes változat)Gyártó: LEYBOLD DIDACTIC Gmbh. (Németország)

Ár: Ennek a műszernek az ára (számítógép nélkül, melynek a min. paraméterei 100

processzor, 32 MB RAM, 20 MB szabad HDD, CD Drive, szabad RS 232 és Windows


35/58

34

’95) 2.210 EURO, a szállítási költség itt is kb. 75 EURO, plusz az ÁFA.Termékkiszerelés: Ez a második egy olyan számítógépes változat, amihez egy IR el-mozdulás detektor, egy precíziós optikai pad, két optikai lovas és a szofver tartozik.A külföldi piacok kiválasztására vonatkozó megfontolások

A célpiac kiválasztási olyamata magában oglalja a lehetséges piacok és országok

számának leszűkítését egy jól behatárolható körre.A Gravitátor egy olyan műszer, amelyet minden országban lehetne használni.

Mivel azonban egy olyan új találmányról van szó, mely mögött nem áll tőkeerős vál-lalkozás, nem célszerű nagyon szélesre nyitni a külpiaci aktivitást, hanem egy meg-határozott stratégia keretében kell a termék piaci bevezetését elindítani, majd okoza-tosan bővíteni a kialakítandó vállalkozási orma üggvényében.

A potenciális piac és mérete:Azok az országok jöhetnek szóba, amelyek fejlett gazdasággal és magas színvonalú oktatá-

si rendszerrel rendelkeznek. Az erős gazdaság, a fizetőképesség miatt szükséges, a minő-ségi oktatás pedig a felmerülő igény miatt. Ezek figyelembe vételével a következő piacoklehetségesek:

a) Európa, elsősorban az Európai Uniób) Észak-Amerikac) Távol-Kelet

A piacválasztás folyamata az alábbiak szerint építethető fel:Előzetes szűrés: Ennél a lépésnél elsősorban másodlagos adatokra kell támaszkodni:ország-specifikus és termék-specifikus tényezőkre.Ország-specifikus tényezők: ebbe a kategóriába jellemzően népesség, képzettségimutatók, GNP, export-import adatok tartoznak, amelyek jelzik a piac vásárlóerejét.Termék-specifikus tényezők: a termék egy oktatási segédeszköz, ezért erre a területrekoncentrálva az oktatási intézmények számát, és jellemzőit kell kutatni.

A magyar piacot vizsgálva megállapítható, hogy a legnagyobb problémát a fize-tőképes kereslet alacsony szintje jelenti. Állandó pénzügyi gondokkal küszködnek a

középiskolák és a elsőoktatási intézmények egyaránt. Megoldást talán az iskolákattámogató alapítványok és a különböző pályázati lehetőségek jelentenek, amelyekettaneszköz beszerzésekre írnak ki. A várható piaci kereslet becslésénél figyelembe ve-hető az országok valós vagy becsült oktatási intézményeinek száma (korrigálva azország öldrajzi kiterjedtségével), az adott ország ejlettségét és gazdasági adatai, aöldrajzi távolság, a társadalmi és kulturális hasonlóság/különbség.

A Gravitátor szempontjából releváns oktatási intézményszám meghatározásánála következő kritériumok alkalmazhatóak:

• azok az oktatási intézmények, ahol a fizikát nem melléktantárgyként oktatják(alapokú oktatás, gimnázium, műszaki középiskola és műszaki, természettu-


36/58

35

dományi elsőoktatási intézmény)• ezen túlmenően a következő (elérhetőségi arányt mutató) szorzószám alkal-

mazható, melyben a vásárlási szándék, képesség, s az értékesítési elérhetőségeltételeit vehető figyelembe:

alapokú oktatási intézmények: 0,5%

középokú oktatási intézmények: 2%elsőokú oktatási intézmények: 10%

korrigáló tényezőként figyelembe vehető a GDP, illetve a konkurencia elérhetőségi,ismertségi sajátosságai.A jelentősebb európai országokra vonatkozó kiinduló becslés szerint mintegy kétezerdarab eszköz európai potenciális értékesítésével számolhatunk a saját vállalkozás üz-leti megontolásaiban.

A Gravitátor gyártásának, értékesítésének üzleti megvalósítási lehetőségeiKét lehetőség jön szóba: vagy a eltaláló saját vállalkozást indít, úgy hogy

a minden tevékenységet ez a vállalkozás végez (gyártás, összeszerelés, értékesí-tés)

b a őbb tevékenységeket (összeszerelés, inga beillesztése, értékesítés) a vállalko-zás végzi, de a gyártásra külső megbízásokat ad

c csak az értékesítést végzi a vállalkozás, a többi tevékenységre külső megbízástad, vagy pedig más vállalkozás lát el minden tevékenységet, s a eltalálónaklicence-díjat fizet

Kérdések:

1. Készítsenek egy kutatási tervet, melynek segítségével a elhasználásra, a piac-méretre megogalmazott hipotéziseket, s megontolásokat ellenőrzi, s előkészítiaz értékesítési tevékenységet! Hogyan végeznék el az Európai Unió országaipotenciális, elérhető keresletét?

2. Milyen eltérő elhasználói szegmenseket definiálhatunk, szükséges-e a termék-ejlesztésben figyelembe venni az eltérő elhasználási elvárásokat?

3. Hol és milyen módon tesztelnék az elkészülő új prototípust?

4. Hasonlítsák össze az új termék piaci hasznosítására létrehozandó vállalkozás,s annak alternatív működési ormái, megoldásai előny és hátrány oldalát, azalábbi várható költségségek ismeretében! (beruházás épület: 10 MFt., gépek,berendezések: 25 MFt., termék-előállítás önköltsége: 220.000.-Ft. {anyag, mun-kadíj,}) Milyen helyzetben, melyik megoldást választanák?

5. Készítsenek a piaci bevezetést támogató marketing tervet, milyen értékesítési ésmarketing-kommunikációs megoldásokat alkalmaznának?

-

--


37/58

36

Hogyan korrigáljuk a hibát?

Száz Éva lassan két évtizede van a szakmában, de még soha nem érezte magát

ennyire kellemetlenül. Kiskereskedelemmel oglalkozó boltját tizennyolc éve nyitot-ta meg Magyarország egyik legszegényebbnek számító térségében, teljes mértékbensaját erőorrásaira és szakértelmére hagyatkozva. A kis aluban az övé volt az egyet-len olyan kereskedelmi egység, ahol mind a gyerekek, mind a elnőttek, mind pedigaz idősebbek mindig találtak valami érdekességet, amire szívesen költötték szűkösanyagi orrásaikat. Híres volt arról, hogy amint megjelent egy új termék a piacon, ésaz elérhető áron hozzáérhető volt, azt azonnal beszerezte, és értesítette is arról a tele-pülés lakosait. Boltja mindig tiszta, rendezetett volt, ahova jó volt betérni még akkoris, ha éppen akkor valaki vásárolni nem tudott.

Száz Éva kedves, barátságos bolt-tulajdonos és eladó volt, aki nagy szeretettelbeszélgetett mindenkivel, odafigyelt rájuk és a lakosok mindig, minden körülmé-nyek között számíthattak rá. Kisgyermekes szülők nem egyszer kérték meg arra,hogy amíg ők a közeli városban ügyet intéznek, vigyázzon a gyerekekre, és ezt Évaörömmel vállalta. Az is sokszor ordult elő, hogy valamely idősebb néniről-bácsirólazt hallotta, hogy megbetegedett, Éva volt az első aki látogatóba sietett, és mindig vitt

valami finomságot, vagy éppen a betegség kezelésére szolgáló gyógyszert magával.

Tegnap azonban egy olyan hírt kapott Száz Éva, amelytől igen elszomorodott, és

amely – rögtön tudta – azonnali intézkedést követelt. Minden médiában hírül adták,hogy bizonyos Kínából érkezett játékok az egészségre ártalmasak, és azok azonnalipiacról történő kivonása szükséges. Éva tisztában volt azzal, hogy saját polcain is szá-mos ilyen játék sorakozik, valamint, hogy azokból sokat már korábban értékesített is.Nap közben többen is mérgesen, idegenül néztek rá az utcán, és Éva pontosan tudta,hogy miért. Boltjába alig-alig tért be a délelőtt olyamán valaki, délután viszont mársenki nem nyitotta ki a bolt ajtaját.

Jó hírnevének, valamint hűséges vásárlóinak visszaszerzése érdekében azonnali

tervet kellett Száz Évának készítenie. Elővette korábbi marketing tankönyveit, és át-olvasta a PR tevékenység alapjairól tanultakat.

Kérdések:1. A PR tevékenység alkalmazásának mely esetével állunk szemben?2. Készítsen egy PR tervet Száz Éva számára!

Mi lesz az üzenet?Milyen csatornán kellene Száz Évának az üzenetet eljuttatnia?Határozza meg a PR tevékenység célközönségét!

---


38/58

37

Kiállítsunk vagy ne?

Nagy Zsuzsa, mint marketing vezető dolgozik a Kecskeméti Bútorgyártó és For-

galmazó Kf.-nél. A vállalat Budapesten és két vidéki nagyvárosban kiskereskedelmi mintaboltot

működtet, s beszállítója több nagy bútorkereskedelmi láncnak is.

A cég piaci részesedése viszonylag alacsony, 10% körüli, ám ennek növelése sze-repel a cég éves üzleti tervében. A növekedést legújabb termékcsaládjuk, egy fiatalos,a legújabb piaci trendeknek megelelő design szerint tervezett ülőgarnitúra családpiaci bevezetésétől várják.

Nagy Zsuzsa már napok óta azt a kérdést ontolgatja, hogy az új termék beve-

zetését támogató marketing kommunikációs eszközök között szerepeljen-e vajon akiállítási részvétel. Ma délután mindenképpen döntést kell hoznia, tovább nem halo-gathatja a kérdés megválaszolását. Csokorba oglalta azokat az inormációkat, ame-lyek alapját képezhetik a döntésének.

Először a Fogyasztói Vásárról (FV) rendelkezésére álló adatokat vetette papírra:Ez Magyarország legnagyobb ogyasztói vására, melynek időpontja minden év szept-ember elején (9 nap, két hétvégével). A nettó kiállítási terület 25.000 m, a kiállítókszáma megközelítőleg 640, a látogatók száma pedig kb. 110 ezer.

A kiállítói célcsoport elsősorban a kereskedőket, valamint a kiskereskedelmi or-galmazást is végző gyártókat oglalja magában.

A kiállítás őbb árucsoportjai, ahonnan a kiállítókat várják:- Házépítés- Kertépítés- Lakberendezés- Szabadidő- Szórakoztató elektronika

- Művészeti és kulturális termékek - Divat, stílus

A kiállítást kísérő események között általában a lakberendezési tanácsadás, csalá-di, szabadidő és színpadi programok, valamint a gyermekjátszó szerepel.

A FV látogatói célcsoportja elsősorban a családok, akik számára a következő „üzene-teket” dolgozták ki:

- Otthon kívül – belül- Szabadidő mindenkinek

- Stílusok és ízlések a világból- Szórakozás a család minden tagjának.


39/58

38

A legutóbbi kiállítás látogatóiról (a szervezőktől kapott reprezentatív megkérde-zésen alapuló véleménykutatás alapján) a következő kép alakult ki:

1. táblázat: Korcsoport

18 év alatt 5%19-29 éves 27%

30-39 éves 24%

40-49 éves 22%

50-59 éves 16%

60 éves v. idősebb 7%

2. táblázat: Milyen céllal érkeztek a látogatók a kiállításra? (több válasz volt lehet-séges)

Az újdonságokat megismerni 86%

Jó program, kikapcsolódás 79%

Lakberendezéshez új ötleteket találni 54%

Vásárlási döntéshez ino-t szerezni 54%

Az akciós lehetőségeket eltérképezni 50%

Egyéb 7%

A látogatók 54%-a családdal, 38%-a barátokkal érkezett a kiállításra, s csak 15% jöttegyedül.

3. táblázat: Elégedettség a FV kínálatával: (100 fokú skálán, több válasz is lehetséges

volt)

Lakberendezés 83

Házépítés 79Szórakoztató elektronika 78

Kertépítés 76

Szabadidő 74

Divat – stílus 71

A látogatók 92%-a állította azt, hogy a következő évben is ki og látogatni a vásárra.Az alapvető inormációk áttekintése után Nagy Zsuzsa előkereste a vásáron való

megjelenés költségvonzatáról szóló dokumentumot is.


40/58

39

Részvételi díjak:Sorstand: 24.000 Ft/ mSarokstand: 26.000 Ft/ mFejstand: 28.000 Ft/ mSzigetstand: 29.000 Ft/ m (csak 100 m elett rendelhető)

Amint Nagy Zsuzsa mindezt végiggondolta, megerősödött benne a szándék, hogycégének részt kellene vennie a FV-on. A végleges, megalapozott döntéshez azonbanrészletes koncepciót és költségkalkulációt kellett készítenie.

Fölmerült tehát a kérdés, a helydíjon kívül még milyen költségek várhatók?Ahogy részletesen végiggondolta, a következőket gyűjtötte össze:

A kiállítás szervezőjének ajánlatában szerepelt még a stand tervezési és kivitele-zési díja – amennyiben un. „egységstandot” vesz igénybe: 10.000 Ft/m. Nagy Zsuzsaeltette magának a kérdést, hogy vajon szüksége van-e erre, vagy a termék egyedi

jellege miatt inkább egyedi standot tervezzen.

Tisztában volt azzal is, hogy a műszaki szolgáltatások (víz, árambekötés és -o-gyasztás) várható költségével is kalkulálnia kell – ezt előzetesen100 eFt-ra becsülte.A búto

Marketing Esettanulmany

Documents