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Mapeamento, Melhoria, Transformação e Operacionalidade de Processos e Decisões
Maurício Bitencourt, CBPPVice-presidente e co-fundador da ABPMP BrasilCriciúma, 16 de junho de 2015
CRICIÚMA 2015
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Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
Mapeamento de Processos Operacionalidade de Processos
Construção da Arquitetura de
Processos
Modelagem de Processos e Decisões
com BPMN e DMN
Automação de Processos e Regras de Negócio com
BPMS e SOA
Gerenciamento de Desempenho
de Processos com BAM
Melhoria e Transformação de Processos
Análise, Desenho, Simulação e Emulação de Processos e Regras de Negócio
Agenda
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Processos são uma orientação perene de gerenciamento
Qualidade Total (TQM), Seis
Sigma
Business Process Management (BPM)
Reengenharia de Processos (BPR)
1980 1990 2000 2010
ISO 9000
Estoques gerenciados
pelo fornecedor
Internet
Telefone celular
Agilidade para mudar
Notação BPMN
Automação de processos com
BPMS
Tecnologias de Workflow centradas
nas trocas de documentos de
pessoa para pessoa
Downsizing
Reação emocional das pessoas com o
significado de demissão
Foco na qualidade e
produtividade
ERP
Foco na conformidade do
processo
Pouco questionamento
sobre os produtos e serviços aos
clientes
“para a ISO versus
para USO”
Computação em nuvem
Redução de tempo para novas versões
de processos automatizados
Gerenciamento de Regras de Negócios
Pensamento enxuto
Colaboração
Globalização Terceirização
Operações Inteligentes de Negócio (IBO)
Intelligent BPM Systems (iBPMS)
Gerenciamento de caso (ACM) e
processos dinâmicos
Agentes inteligentes em
tempo real
Gerenciamento de decisões
Business Transformation
2020
Digitalização
Restrições sociais e
ambientais
Trabalho com significado para
as pessoas
Efemeridade
“compre experiências e
não coisas”
Baby Boomers Geracão X Geracão Y / Touch Millennials
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A transformação já está em nossas mãos
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Serviços aos clientes estão transformando os processos
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Processos previsíveis
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Flexíveis, eficazes e
governados por regras de negócio
Padronizados e eficientes para
assegurar qualidade
Resultados pré-definidos do processo
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Processos adaptativos
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• Pesquisa
• Análise
• Altos níveis de experiência
• Julgamento
• Colaboração
• Avaliação de riscos
• Criatividade
• Investigação
• Negociação
• Habilidades de comunicação
Trabalho do conhecimento
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Design
Experiência do cliente (UX)
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Está provado que podemos atribuir tarefas inteligentes para as máquinas
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h"p://campustechnology.com/ar4cles/2015/06/02/bpm-‐to-‐hit-‐2.7-‐billion-‐in-‐2015-‐driven-‐in-‐part-‐by-‐internet-‐of-‐things.aspx
A Internet das Coisas está impulsionando o BPM
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Construção da Arquitetura de Processos
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Entregar valor aos clientes
sem valor = sem clientes = sem negócio
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Os processos são independentes da estrutura e da tecnologia
A B C D
Estrutura Tecnologia
Processos
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D
Processos cruzam a estrutura e outras organizações
A B C Fornecedor
Satisfazer as necessidades e desejos dos clientes
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Sem uma Arquitetura de Processos
Compreenderá somente algumas partes do negócio
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Compreenderá somente algumas partes do negócio
O contexto da medição não será
muito claro
Sem uma Arquitetura de Processos
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Compreenderá somente algumas partes do negócio
O contexto da medição não será
muito claro
Haverá muito desperdício
Sem uma Arquitetura de Processos
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Compreenderá somente algumas partes do negócio
O contexto da medição não será
muito claro
Haverá muito desperdício
Uma organização frágil e dependente
de heróis
Sem uma Arquitetura de Processos
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Importância de uma Arquitetura de Processos
Os processos são iguais ao
negócio
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A experiência do cliente é
igual aos processos
Os processos são iguais ao
negócio
Importância de uma Arquitetura de Processos
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A experiência do cliente é
igual aos processos
Os processos são iguais ao
negócio
Você não conseguirá
melhorar o que não pode ver e medir
Importância de uma Arquitetura de Processos
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Imagem em alto nível para alinhar as
pessoas ao propósito da organização
A experiência do cliente é
igual aos processos
Os processos são iguais ao
negócio
Você não conseguirá
melhorar o que não pode ver e medir
Importância de uma Arquitetura de Processos
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Ciclo de vida de processo
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Ciclo de Vida de Processos Para manter processos vivos e saudáveis
• Projetos de melhoria e transformação
• Medição e acompanhamento
• Mudanças de hábito
• Cultura da organização
Nascem
Evoluem
Degradam-se
Terminam PROCESSOS
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Ciclo de vida clássico para melhoria contínua
Planejar (Plan)
Fazer (Do)
Verificar (Check)
Agir (Act) PDCA
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Ciclo de vida clássico para melhoria contínua
Definir (Define)
Medir (Measure)
Analisar (Analyze)
Melhorar (Improve)
Controlar (Control)
DMAIC
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Ciclo de vida para melhoria e transformação
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http://www.projeler.com.br/servicos_metodologia.jsp
Governança: Gerenciar processos como ativos e priorizar iniciativas para os ciclos de melhoria ou transformação
Ciclo de vida para melhoria e transformação
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Escopo da iniciativa com base no SUCESSO DO CLIENTE no contexto dos processos ponta a ponta
Ciclo de vida para melhoria e transformação
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http://www.projeler.com.br/servicos_metodologia.jsp
Análise “GO / NO GO”
Ciclo de vida para melhoria e transformação
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Resultados de Eficiência: Aumentar produtividade e reduzir custos de operação
Ciclo de vida para melhoria e transformação
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Resultados de Eficácia: Melhores serviços percebidos pelos clientes e regulação
Ciclo de vida para melhoria e transformação
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Logís4ca de fora
para dentro Operações Marke4ng
e vendas Serviços Logís4ca de dentro pra fora
Infraestrutura da Organização
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Ativ
idad
es
de A
poio
Atividades Primárias
M
A
R
G
E
M
Cadeia de Valor “clássica” - Michael Porter (1985)
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PORTER com visão das operações por
funções
MUDE O PENSAMENTO para processos ponta a ponta
ESTRUTURAS SCOR, PCF, ... com visão das operações por processos
Evolução do Gerenciamento Corporativo de Processos
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Entrega Perfeita (Perfect Order Fulfillment)
Atendimento pleno ao cliente
Desenvolver novos
produtos
Comercializar produtos
Projetar pedidos e planejar produção
Programar e abastecer
suprimentos
Produzir pedidos
Faturar e entregar pedidos
Fornecer serviços de assistência técnica
Prover logís4ca reversa
Arquitetura de Processos contexto para medir o que importa para o cliente
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A essência dos processos ponta a ponta
Cliente
Cliente
Do acionamento de um evento de uma parte interessada externa em uma ponta
Uma série de decisões e atividades
interfuncionais cruzam a
organização na horizontal
Para no final entregar
resultados para partes
interessadas externas na outra ponta Regulação e
acreditação
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Entrelaçamento dos processos ponta a ponta
5. Gerenciar atendimento ao cliente
5.4 Realizar atendimento de clientes
5.4.1 Registrar atendimento do cliente
Incidente
Registrado
Solução
5.4.2 Qualificar atendimento
5.4.3 Qualificar e esclarecer dúvida do cliente
5.4.4 Qualificar e esclarecer incidente de erro
5.4.5 Atender e gerir reclamação de cliente
Dúvida
Erro
Reclamação
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Entrelaçamento dos processos ponta a ponta
5. Gerenciar atendimento ao cliente
5.4 Realizar atendimento de clientes
5.4.1 Registrar atendimento do cliente
Incidente
Registrado
Solução
5.4.2 Qualificar atendimento
5.4.3 Qualificar e esclarecer dúvida do cliente
5.4.4 Qualificar e esclarecer incidente de erro
5.4.5 Atender e gerir reclamação de cliente
Dúvida
Erro
Reclamação
Do registro do incidente a solução do cliente
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Modelagem de Processos e Decisões com BPMN e DMN
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Oportunidade para evoluir os modelos
Desvios do processo integrados ao Modelo de Decisão e Regras
de Negócio automatizadas
Processos modelados como fluxograma de forma equivocada
para o padrão BPMN MauricioBitencourt.com
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Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN
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Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN
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Processo de Negócio e Modelo de Decisão
Nome da tabela de decisão
U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída
1Valor de entrada 1a
Valor de entrada 2a Resultado 1a
2 Valor de entrada 2b Resultado 1b
3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c
BPMN DMN
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Processo de Negócio e Modelo de Decisão BPMN DMN 1 • Processo de Negócio
2 • Requisitos de Decisão
3 • Lógica de Decisão
Nome da tabela de decisão
U Expressão de entrada 1 Expressão de entrada 2 Nome da saída
1Valor de entrada 1a
Valor de entrada 2a Resultado 1a
2 Valor de entrada 2b Resultado 1b
3 Valor de entrada 1c - Resultado 1c
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Padrão de intercâmbio entre ferramentas
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Análise, Desenho e Simulação Processos e Regras de Negócio
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Identificar e eliminar desperdícios
Se não criar valor para o cliente Trabalho = DESPERDÍCIO
Processos criam valor diretamente ou indiretamente para os clientes
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Receber e Inspecionarmateriais Fabricar
módulosSoldarmódulos Pintar Montar e
inspecionarRegistrarpedido Entregar
5 dias 2 dias 1 dia 1 dia
5 horas 3 horas 2 horas 3 horas
Lead time = 10 diasTempo de valor agregado (AV) = 13 horas
1 dia
FornecedorCliente Cliente
Não agrega valor (NAV)Agrega valor (AV)
Exemplo de análise de desperdícios (VSM)
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Complexidade do “workflow macarrônico”
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Complexidade do “workflow macarrônico”
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Só existe um cliente e ele é uma parte interessada externa
Cliente Interno
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ALGUMAS BOAS PRÁTICAS
Evite usar raias nos diagramas após evoluir os primeiros modelos AS-IS
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ALGUMAS BOAS PRÁTICAS
Redesenhe o processo ponta a ponta na perspectiva de
fora para dentro (outside in)
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ALGUMAS BOAS PRÁTICAS
Amplie para o escopo ponta a ponta com o foco do cliente
para o atendimento pleno
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ALGUMAS BOAS PRÁTICAS
Oriente o processo para o “caminho feliz” com decisões
em separado, captura de eventos e tratamento de
exceções MauricioBitencourt.com
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“caminho feliz” na prática
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O caminho feliz e as exceções
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Automação de Processos e Regras de Negócio com BPMS e SOA
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Gargalos em filas de trabalho organizadas em lote
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Filas de trabalho automatizadas com BPMS
Decisão
Desvio
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Fluidez das filas de trabalho automatizadas com o conceito lote=1 (LEAN Office)
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Documentação do processo igual a
execução
Conformidade com trilhas de auditoria
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Produtividade para executar grande volume de instâncias e exceções
PESSOAS
PROCESSOS
DECISÕES
SISTEMAS
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Possibilitar a jornada da experiência do cliente como ator do processo
Proc
esso
Cl
ient
e
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Substituir tarefas de usuários em sistemas
por acesso automático a informações de serviços
SOA com maior segurança e menor custo
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Substituir decisões operacionais sem
julgamento
por regras de negócio
automatizadas MauricioBitencourt.com
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Interface responsiva do desktop ao wearable
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Gerenciamento de Desempenho de Processos com BAM
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Captura de métricas no momento e no contexto que as atividades acontecem
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Acompanhamento do status do processo em tempo real
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Alertas para correção de rumo de instâncias de processo
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Avaliar custo, velocidade, qualidade e capacidade dos processos
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Acompanhar cumprimento de prazos
Distribuição da lista de tarefas no calendário
Controle automático de níveis de serviço
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BAM – Business Activity Monitoring
Vigilância positiva das
atividades do processo
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O mais difícil: sustentar mudanças
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Programa completo de capacitação
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www.projeler .com.br
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Créditos
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