MANAJEMEN STRATEGIS Oleh Fridiyanto DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL REKOMENDASI KATA PENGANTAR DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR BAB I PENDAHULUAN A. Pentingnya Perencanaan Strategis............... 1 B. Pengertian Prinsip Manajemen................... 2 C. Manajemen dalam Arti Kelompok Pimpinan......... 4 D. Fungsi-fungsi manajemen........................ 4 E. Pengertian Perencanaan Pendidikan.............. 9 F. Konsep Perencanaan Pendidikan.................. 11 G. Model Perencanaan Pendidikan................... 14 BAB II KONSEP STRATEGIS A. Pengertian Strategis........................... 15 B. Dasar Strategi................................. 10 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
MANAJEMEN STRATEGIS
Oleh
Fridiyanto
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
REKOMENDASI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
BAB I PENDAHULUAN
A. Pentingnya Perencanaan Strategis......................................................... 1B. Pengertian Prinsip Manajemen............................................................... 2C. Manajemen dalam Arti Kelompok Pimpinan.......................................... 4D. Fungsi-fungsi manajemen....................................................................... 4E. Pengertian Perencanaan Pendidikan...................................................... 9F. Konsep Perencanaan Pendidikan............................................................ 11G. Model Perencanaan Pendidikan............................................................. 14
BAB II KONSEP STRATEGIS
A. Pengertian Strategis................................................................................ 15B. Dasar Strategi......................................................................................... 10C. Tipe-tipe Strategi.................................................................................... 17D. Perumusan Strategi................................................................................ 17E. Tahapan Strategi..................................................................................... 18
1
BAB III PERENCANAAN STRATEGIS
A. Pengertian Perencanaan Strategis.......................................................... 20B. Faktor-faktor Kunci Perencanaan Strategis............................................. 21C. Langkah-langkah Perencanaan Strategis................................................. 22D. Tahap Perkembangan dan Perencanaan Strategis.................................. 22E. Manfaat Perencanaan Strategis.............................................................. 23F. Peranan Rencana Strategis..................................................................... 23G. Metode Penyusunan Rencana Strategis................................................. 24H. Hasil Perencanaan Strategis.................................................................... 25I. Proses Dasar Perencanaan Strategis....................................................... 25
A. Implementasi Manajemen Strategi......................................................... 45B. Evaluasi dan Pengawasan....................................................................... 45C. Hirarki Strategi........................................................................................ 46
BAB VII PATOK DUGA SEBAGAI PERENCANAAN STRATEGI
A. Pengertian dan Jenis Patok Duga............................................................ 49B. Azas dan Generasi patok Duga................................................................ 50C. Patok Duga sebagai Instrumen Perbaikan Kualitas................................. 52D. Proses Patok Duga.................................................................................. 52E. Peranan Manajemen dalam Patok Duga................................................. 53
2
BAB VIII OPERASIONALISASI STRATEGI
A. Perumusan Sasaran Tahunan.................................................................. 55B. Pentingnya Strategi Bidang Fungsional................................................... 57
BAB IX PELEMBAGAAN STRATEGI
A. Struktur Organisasi dan Pelembagaan Strategi....................................... 62B. Birokrasi dan Organisasi.......................................................................... 63C. Prinsip Dasar Organisasi.......................................................................... 63D. Tipologi Struktur Organisasi.................................................................... 64E. Pengambilan Keputusan......................................................................... 66F. Peranan Kepemimpinan.......................................................................... 70G. Peranan Budaya Organisasi.................................................................... 70
BAB X JENIS-JENIS PERENCANAAN PENDIDIKAN
A. Menurut Besarannya.............................................................................. 79B. Menurut Tingkatannya........................................................................... 81C. Menurut Jangka Waktunya..................................................................... 84D. Teknik-Teknik Perencanaan.................................................................... 85E. Penganggaran......................................................................................... 86
BAB XI PROGRAM STRATEGIS SEKOLAH
A. Merumuskan Strategi Sekolah................................................................ 88B. Rencana Pengembangan Sekolah........................................................... 89C. Strategi Penyusunan Renstra.................................................................. 92D. Landasan Penyusunan Renstra............................................................... 93
BAB XII KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN
A. Pengertian Kebijakan.............................................................................. 99B. Kebijakan Negara.................................................................................... 97C. Kewenangan Organisasi.......................................................................... 97D. Perumusan dan Komunikasi Kebijakan .................................................. 98
BAB XIII PERENCANAAN STRATEGIS DAN KEBIJAKAN PENDIDIKAN
A. Konsep Dasar Kebijakan Pendidikan....................................................... 100B. Kebijakan Pendidikan sebagai Kebijakan Publik...................................... 101C. Pembiayaan Pendidikan.......................................................................... 101D. Daur Kebijakan Pendidikan..................................................................... 104E. Implementasi Kebijakan Pendidikan....................................................... 106F. Permasalahan Analisis dan Penilaian Kebijakan...................................... 112
3
BAB XIII RENSTRA PENDIDIKAN DI ERA OTONOMI
A. Sejarah Otonomi..................................................................................... 114B. Desentralisasi.......................................................................................... 114C. Dekonsentrasi......................................................................................... 115D. Konsep Otonomi Pendidikan.................................................................. 116E. Otonomi dan Desentralisasi Pendidikan................................................. 117F. Kebijakan Pendidikan.............................................................................. 133G. Kebijakan Organisasi Pendidikan............................................................ 120H. Pembagian Urusan Pendidikan Pemerintah............................................ 121
DAFTAR PUSTAKALAMPIRAN
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
4
BAB I
PENDAHULUAN
A. Pentingnya Perencanaan Strategis
Manajemen merupakan kebutuhan penting untuk memudahkan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen diperlukan untuk mengelola berbagai sumberdaya
organisasi, seperti sarana, prasarana, waktu, SDM, metode. Manajemen juga
menunjukkan cara-cara efektif dan efisien dalam pelaksanaan pekerjaan.
Manajemen mengurangi hambatan pencapaian suatu tujuan.
Manajemen memberikan prediksi agar kita dapat mengantisipasi
perubahan lingkungan yang serba cepat. Untuk mempermudah dan mendapatkan
kepastian akan tercapainya tujuan tersebut, maka para ilmuwan berusaha mencari
metode, sistem, teori untuk mencapai tujuan tersebut hingga dikenal ilmu
manajemen.
Para ahli mendefenisikan manajemen dari berbagai segi, salah satunya,
yaitu : ”Proses tertentu yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan
tertentu yang sudah ditetapkan dengan menggunakan manusia dan sumber daya
lainnya”. Defenisi tersebut menjelaskan bahwa dalam manajemen ada unsur
tujuan, ada unsur orang dan ada unsur sumber-sumber alam. Faktor inilah yang
dikelola secara efisien dan efektif mencapai tujuan. Dalam ilmu manajemen
dikenal beberapa fungsi seperti perencanaan, perorganisasian, staffing,
pengarahan dan pengawasan.
Manajemen strategik dibutuhkan institusi pendidikan dalam proses
pengambilan keputusan yang semakin sulit dan rumit. Manajemen strategik yang
dimaksud adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dirancang
manajemen puncak dan dilaksanakan oleh seluruh jajaran organisasi dalam upaya
mencapai tujuan sekolah. Manajemen strategik membahas tentang kinerja
manajemen sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, pembelian, kegiatan
5
operasional, serta pengolahan data sebagai rujukan yang membantu manajer
tingkat menengah dalam mengelola organisasi.
B. Pengertian dan Prinsip Manajemen
Manajemen diartikan sebagai ilmu, kiat, dan profesi. Luther Gulick mengatakan,
manajemen sebagai ilmu karena memahami bekerja sama secara sistematik.
Dikatakan sebagai kiat menurut Follet karena manajemen mencapai sasaran
melalui cara-cara dengan mengatur orang lain menjalankan tugas. Dipandang
sebagai profesi karena manajemen dilandasi oleh keahlian khusus untuk mencapai
suatu prestasi manajer, dan para professional yang dituntun oleh kode etik.1
Menurut Tery “Management is performance of conceiving and achieving
desired results by means of group efforts consisting of utilizing human talent and
resources.2” Manajemen merupakan kegiatan yang terdiri dari unsur manusia,
barang, mesin, metode, uang, dan pasar. Sedangkan Reeser (1973) memahami
manajemen sebagai pemanfaatan sumber daya fisik dan manusia melalui usaha
yang terkoordinasi dan diselesaikan dengan mengerjakan fungsi perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staf, pengarahan dan pengawasan. Parker (Stoner
dan Freeman, 2000) mengatakan manajemen adalah seni melaksanakan pekerjaan
melalui orang-orang. Usman (2000) menyederhanakan definisi manajemen
sebagai proses fungsi maupun sebagai tugas. Berikut adalah prinsip-prinsip
manajemen:
1. Prinsip Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)
MBS dipopulerkan oleh Peter Drucker (1954), prinsip ini membantu memperjelas
dan menjabarkan tahap tujuan organisasi, proses ini menetukan tujuan atasan dan
bawahan. Manajer tingkat atas bersama-sama dengan manajer tingkat bawah
menentukan tujuan unit kerja agar serasi dengan tujuan organisasi. Reddin (1971)
menjelaskan bahwa MBS akan sukses apabila memiliki unsur-unsur sebagai
berikut: 1) komitmen pada program; 2) penentuan sasaran pada tingkat puncak; 3)
1 Nanang Fatah. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung: Rosdakarya. 20042 Terry, 1973: 4 dalam Fatah. Ibid. H. 19
6
sasaran individu ; 4) peran serta aktif ; 5) otonomi dalam pelaksanaan ; 6)
4 Ibid. h. 395 dalam Syafaruddin. 2005. h. 616 Terry. Op. Cit.h. 192
8
sistem, anggaran, dan standar yang dibutuhkan mencapai tujuan.7 Menurut Usman
perencanaan pada hakikatnya merupakan proses pengambilan keputusan atas
sejumlah alternatif mengenai sasaran dan cara yang akan dilaksanakan dimasa
yang akan datang guna mencapai tujuan yang dikehendaki.
Syafaruddin mengemukakan hasil perencanaan sebagai berikut: Tujuan-
tujuan dan sasaran-sasaran. Tujuan merupakan rencana yang dinyatakan harus
dicapai yang meliputi sasaran, maksud, tugas pokok, batas waktu, standar, target.
Rencana-rencana tetap. Rencana tetap adalah jenis kebijakan, metode baku,
prosedur operasional yang dirancang untuk berguna dalam situasi beragam.
Rencana-rencana terpakai. Rencana-rencana terpakai adalah tindakan yang cocok
dengan situasi khusus untuk mencapai tujuan tertentu. Rencana terpakai dapat
berupa: program pokok, proyek, program khusus, rencana terperinci. 8
Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau
mengendalikan, terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan
arah pada setiap kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer
menentukan apa yang akan dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana
mengerjakannya, dan siapa yang akan mengerjakannya.
Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan manajemen dan
semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi, dimana
perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan
hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi dari
seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan lebih rendah merencanakan terutama
untuk sub unit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang
tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan
khusus manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh
7 T.H. Handoko. 20088 Syafaruddin. Op. Cit. h. 68
9
perhatian pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan
tetapi pada umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara
perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu
penting bagi para manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek
dan jangka panjang dalam pola perencanaan secara keseluruhan.9
2. Pengorganisasian
Menurut Holt (1993), “…organizing…the function of gathering resources,
allocating resources, and structuring tasks to fulfill organizational plans.” Reezer
(1973:323) mengatakan “as managerial function, organizing is defined as
grouping work activities into department, assigning authority and coordinating
tha activities of the different departments so that objectives are met and conflicts
minimized.” Pemahaman anggota organisasi akan penetapan tugas yang menjadi
kewajibannya itu penting agar mereka dapat mengambil keputusan terhadap tugas
tersebut. Aktifitas manusia yang terorganisasi timbul karena pembagian kerja
yang logis dan sistem koordinasi.
Pengorganisasian perlu otoritas sebagai hak untuk mengarahkan anggota
organisasi. Tanpa adanya koordinasi yang jelas organisasi akan mengalami
kesulitan mencapai tujuan. Untuk itulah perlunya rantai komando dalam sebuah
organisasi efektif. Saul W. Gellerman mengutip pendapat Samuel B. Certo,
menjelaskan bahwa ada lima macam langkah pokok proses pengorganisasian
sebagai berikut:
1. Melaksanakan refleksi tentang rencana-rencana dan sasaran.
2. Menetapkan tugas-tugas pokok.
3. Menetapkan tugas-tugas pokok menjadi tugas-tugas bagian.
9Handoko, T. Hani. 1999. Manajemen. BPFE – Yogyakarta Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta
10
4. Mengalokasi sumber-sumber daya dan petunjuk-petunjuk un tukk tugas-
tugas bagaian tersebut.
5. Mengevaluasi mengevaluasi hasil-hasil dari strategi pengorganisasian
yang diimplementasi.
Henri Fayol dalam Winardi (2003) mengemukakan Enam Belas petunjuk
upaya pengorganisasian, sebagai berikut:
1. Persiapkanlah rencana operasi dan laksanakan hal tersebut secara cermat.
2. Laksanakanlah pengorganisasian faset-faset manusia dan material
demikian rupa, hingga mereka konsisten dengan sasaran-sasaran, sumber
daya, dan syarat-syarat yang ditetapkan oleh organisasi.
3. Tetapkanlah sebuah otoritas tunggal yang kompeten, dan yang dapat
melaksanakan pembinaan secara enerjik (struktur manajemen formal)
4. Koordinasi semua aktifitas serta upaya.
5. Rumuskan keputusan-keputusan yang jelas, yang bersifat khas dan tepat.
6. upayakan adanya pemilihan efisien demikian rupa, hingga masing-masing
departemen dipimpin oleh seorang manajer kompeten yang enerjik, dan
semua anggota ditempatkan pada posisi didapatkannya servis maksimal.
7. Rumuskan tugas-tugas dan kewajiban-kewajiban.
8. Rangsanglah inisiatif dan tanggung jawab.
9. Sajikan imbalan cocok dan layak untuk servis yang diberikan.
10. Terapkan sanksi-sanksi terhadap kesalahan yang dilakukan.
11. Pertahankanlah disiplin.
12. Upayakan agar kepentingan individual konsisten dengan kepentingan
umum organisasi yang bersangkutan.
13. Peliharalah kesatuan perintah.
14. Tingkatkan koordinasi material dan manusia.
15. Tetapkan dan laksanakan pengawasan-pengawasan.
16. Hindarilah peraturan-peraturan kaku dan kegiatan administratif
berlebihan.10
10 Winardi. 2003
11
Konsep dalam pengorganisasian menurut Mondy dan Premeaux (1995) yaitu
tanggung jawab, dan pertanggungjawaban. (Syafaruddin, 2005: 71)
3.Penggerakan
Penggerakan merupan keseluruhan usaha, cara, teknik, dan metode untuk
mendorong anggota organisasi agar mau dan ikhlas bekerja dengan sebaik
mungkin demi tercapainya tujuan organisasi dengan efisien, efektif, dan
ekonomis.11
Menurut Siagian bahwa penggerakan merupakan fungsi organisasi yang
paling sulit dilakukan, dikarenakan faktor-faktor berikut:
1. Dengan berkembangnya ilmu seperti sejarah, psikologi, antropologi,
ekonomi, politik, dan berbagai ilmu tentang manusia lainnya belumlah
mampu menguak misteri manusia itu sendiri.
2. Sumber daya manusia yang paling mendapatkan tempat adalah manusia,
karena manusia mempunyai harkat dan martabat yang harus dijunjung
tinggi, disisi lain manusia harus menjalankan tugasnya ketika di dalam
organisasi.
3. Segala sumber daya seperti dana, alat hanya akan bermakna ketika
dimanfaatkan oleh manusia.
4. Sumber manusia merupakan modal terpenting dan bermanfaat bagi
organisasi jika di digerakan secara tepat. Sebaliknya sumber daya manusia
pulalah yang mungkin akan menjadi perusak organisasi apabila tidak
dipenuhi motivasinya dan harga dirinya sebagai manusia.
Henri Fayol berpendapat bahwa cara terbaik menggerakan anggota adalah
dengan cara pemberian komando dan tanggung jawab utama, konsep ini dikenal
dengan istilah commanding. Luther Gullick menyampaikan istilah directing yaitu
sebuh konsep petunjuk dan penentuan arah yang harus ditempuh anggota di level
pelaksana operasional. George Terry menyebutnya dengan actuating sebuah
konsep yang menyatakan bahwa manajer harus berkonsultasi terlebih dahulu di
level operasional, tetapi biasanya peran ini lebih bersifat meyakinkan diri level 11 Siagian. 2007. h. 95
12
operasional. John F. Mee menggunakan istilah motivating yang lebih menekankan
manajer harus bersifat mendorong anggota agar intrinsic anggota digabung
dorongan external diharapkan mampu memberikan yang terbaik bagi organisasi.
4. Pengawasan
Menurut Murdick dalam Fatah bahwa pengawasan merupakan proses dasar yang
secara esensial tetap diperlukan bagaimanapun rumit dan luasnya organisasi.12
Robins (1984) menjelaskan “Control is the process of monitoring activities to
ensure they are being accomplished as planned and of correcting any significant
deviations.” Sementara Terry (1973) “Controlling is determining what is being
accomplish, that evaluating performance and, if necessary applying corrective
measures so performance takes according to plans.” Pengawasan akan efektif
apabila memiliki karakter sebagai berikut:
1. Pengawasan harus merefleksikan sifat dari berbagai kegiatan yang
diselenggarakan.
2. Pengawasan harus segera memberikan petunjuk tentang kemungkinan
adanya deviasi dari rencana.
3. Pengawasan harus menunjukkan pengecualian pada titik startegis tertentu.
4. Objektif dalam melakukan pengawasan.
5. Keluwesan pengawasan.
6. Pengawasan harus memperhitungkan pola dasar organisasi.
7. Efisiensi pelaksanaan pengawasan.
8. Pemahaman sistem pengawasan oleh semua pihak yang terlibat.
9. Pengawasan mencari apa yang tidak beres.
10. Pengawasan harus bersifat membimbing.
E. Pengertian Perencanaan Pendidikan
Yusuf Enoch mengatakan perencanaan pendidikan, adalah suatu proses
mempersiapkan seperangkat alternatif keputusan bagi kegiatan masa depan yang
diarahkan kepadanpencapaian tujuan dengan usaha yang optimal dan
12 dalam Fatah. Op. Cit. 2007.
13
mempertimbangkan kenyataan-kenyataan yang ada di bidang ekonomi, sosial
budaya serta menyeluruh suatu Negara.
Beeby, C.E menjelaskan bahwa perencanaan pendidikan adalah suatu
usaha melihat ke masa depan dalam hal menentukan kebijaksanaan prioritas, dan
biaya pendidikan yang mempertimbangkan kenyataan kegiatan yang ada dalam
bidang ekonomi, sosial, dan politik untuk mengembangkan potensi sistem
pendidikan nasioanal memenuhi kebutuhan bangsa dan anak didik yang dilayani
oleh sistem tersebut. Menurut Guruge (1972) perencanaan pendidikan adalah
proses mempersiapkan kegiatan di masa depan dalam bidang pembangunan
pendidikan. Sedangkan menurut Albert Waterson (1975) perencanaan pendidikan
adala investasi pendidikan yang dapat dijalankan oleh kegiatan-kegiatan
pembangunan lain yang di dasarkan atas pertimbangan ekonomi dan biaya serta
keuntungan sosial.
Coombs (1982) mendefinisikan bahwa perencanaan pendidikan suatu
penerapan yang rasional dianalisis sistematis proses perkembangan pendidikan
dengan tujuan agar pendidikan itu lebih efektif dan efisien dan efisien serta sesuai
dengan kebutuhan dan tujuan para peserta didik dan masyarakat. Sedangkan Y.
Dror (1975) mengatakan perencanaan pendidikan adalah suatu proses
mempersiapkan seperangkat keputusan untuk kegiatan-kegiatan di masa depan
yang di arahkan untuk mencapai tujuan-tujuan dengan cara-cara optimal untuk
pembangunan ekonomi dan social secara menyeluruh dari suatu Negara.
Dapat disimpulkan dari beberapa pendapat tersebut, bahwa perencanaan
pendidikan adalah proses intelektual berkesinambungan dalam menganalisis,
merumuskan, dan menimbang serta memutuskan dengan keputusan yang diambil
harus mempunyai konsistensi internal berhubungan sistematis dengan keputusan
lain, baik dalam bidang itu sendiri maupun dalam bidang lain dalam
pembangunan, dan tidak ada batas waktu untuk satu jenis kegiatan, serta tidak
harus selalu satu kegiatan mendahului dan didahului oleh kegiatan lain.
14
Secara konsepsional, bahwa perencanaan pendidikan itu sangat ditentukan
oleh cara, sifat, dan proses pengambilan keputusan, sehingga nampaknya dalam
hal ini terdapat banyak komponen yang ikut memproses di dalamnya. Adapun
komponen-komponen yang ikut serta dalam proses ini adalah :
1. Tujuan pembangunan nasional bangsa yang akan mengambil keputusan
dalam rangka kebijaksanaan nasional dalam rangka kebijaksanaan
nasional dalam bidang pendidikan.
2. Masalah strategi adalah termasuk penanganan kebijakan secara
operasional yang akan mewarnai proses pelaksanaan dari perencanaan
pendidikan. Maka ketepatan pelaksanaan dari perencanaan pendidikan.
Dalam penentuan kebijakan sampai kepada palaksanaan perencanaan
pendidikan ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu : siapa yang
memegang kekuasaan, siapa yang menentukan keputusan, dan faktor-faktor apa
saja yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan. Terutama dalam hal
pemegang kekuasaan sebagai sumber lahirnya keputusan, perlu memperoleh
perhatian, misalnya mengenai sistem kenegaraan yang merupakan bentuk dan
sistem manajemennya, bagaimana dan siapa atau kepada siapa dibebankan tugas-
tugas yang terkandung dalam kebijakan itu. Juga masalah bobot u ntuk jaminan
dapat terlaksananya perencanaan pendidikan. Hal ini dapat diketahui melalui
output atau hasil sistem dari pelaksanaan perencanaan pendidikan itu sendiri,
yaitu dokumen rencana pendidikan.
Rumusan tentang perencanaan pendidikan tadi dapat dipahami bahwa
masalah yang jelas adalah suatu proses untuk menyiapkan konsep keputusan yang
akan dilaksanakan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan pendidikan
dalam pelaksanaan tidak dapat diukur dan dinilai secara cepat, tapi memerlukan
waktu yang cukup lama, khususnya dalam kegiatan atau bidang pendidikan yang
bersifat kualitatif, apalagi dari sudut kepentingan nasional.
F. Konsep Perencanaan Pendidikan
15
1. Model-model Perencanaan Pendidikan
Nanang Fatah (2004) mengelompokkan perencanaan pendidikan ke dalam empat
kelompok sebagai berikut:
Model perencanaan komprehensif. Model ini digunakan untuk
menganalisis perubahan-perubahan dalam sistem pendidikan secara keseluruhan,
dan juga berfungsi sebagai patokan dalam menjabarkan rencana-rencana ke arah
tujuan yang lebih luas.
Model target setting. Model ini diperlukan dalam upaya melaksanakan
proyeksi ataupun memerkirakan tingkat perkembangan dalam kurun waktu
tertentu. Dalam persiapannya dikenal (1) model untuk analisis demografis dan
proyeksi penduduk; (2) model untuk memproyeksikan enrolment (jumlah siswa
terdaftar) sekolah; (3) model untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja.
Model pembiayaan dan keefektifan biaya. Model ini sering digunakan
untuk menganalisis proyek-proyek dalam kriteria efisien dan efektifitas ekonomis.
Dengan model ini dapat diketahui proyek yang paling fleksibel dan memberikan
suatu perbandingan yang paling baik di antara proyek-proyek yang menjadi
alternatif penanggulangan masalah yang dihadapi.
Model PBBS. PBBS (planning, programming, budgeting system)
bermakna bahwa perencanaan, penyusunan program dan penganggaran dipandang
sebagai suatu sistem yang tak terpisahkan satu sama lainnya.
2. Metode-Metode Perencanaan
August W. Smith dalam Fatah (2004) mengemukakan metode yang secara umum
dapat diterapkan dalam bidang pendidikan. Metode-metode tersebut, sebagai
berikut:
Mean ways and analysis. Metode ini digunakan untuk meneliti sumber-
sumber dan alternatif untuk mencapai tujuan tertentu. Tigahal yang perlu
dianalisis dalam metode ini yaitu: means yang berkaitan dengan sumber-sumber
yang diperlukan, ways yang berhubungan dengan cara dan alternatif tindakan
yang dirumuskan dan bakal dipilih, ends yang berhubungan dengan tujuan yang
hendak dicapai. Kitiga aspek ini dikaji secara timbal balik.
16
Input-output analysis. Metode ini dilakukan dengan mengadakan
pengkajian terhadap interelasi dan interdependensi sebagai komponen masukan
dan keluaran dari suatu sistem. Metode ini dapat digunakan untuk menilai
alternatif dalam proses transformasi.
Econometric analysis. Metode ini menggunakan data empirik, teori
ekonomi dan statistik dalam mengukur perubahan dalam kaitan dengan ekonomi.
Metode ekonometrik mengembangkan persamaan-persamaan yang
mengembangkan persamaan-persamaan yang menggambarkan hubungan
ketergantungan di antara variabel-variabel yang ada dalam satu sistem.
Cause effect diagram. Metode ini digunakan dalam perencanaan dengan
menggunakan sikuen hipotetik untuk memperoleh gambaran tentang masa depan.
Metode ini sangat cocok untuk perencanaan yang bersifat strategik.
Delphi. Metode ini bertujuan untuk menentukan sejumlah alternatif
program, mengeksplorasi asumsi-asumsi atau fakta yang melandasi judgments
tertentu dengan mencari informasi yang dibutuhkan untuk mencapai suatu
konsensus. Biasanya metode ini dimulai dengan melontarkan suatu masalah yang
berdifa umum untuk diidentifikasi menjadi masalah yang lebih spesifik. Dalam
metode ini melibatkan pakar ahli tertentu.
Heuristik. Metode ini dirancang untuk mengeksplorasi isu-isu dan untuk
mengakomodasi pandangan yang bertentangan atau ketidakpastian. Metode ini
didasarkan atas seperangkat prinsip dan prosedur yang mensistematiskan langkah-
langkah dalam usaha pemecahan.
Analisis siklus kehidupan. Metode ini digunakan terutama untuk
mengalokasikan sumber-sumber dengan memperhatikan siklus kehidupan
mengenai produksi, proyek, program atau aktifitas. Fase yang dilalui:
konseptualisasi, spesifikasi, prototipe, pengujian dan evaluasi, operasi, produksi.
Value added analysis. Metode ini digunakan untuk mengukur
keberhasilan peningkatan produksi atau pelayanan sehingga mendapatkan
gambaran singkat tentang kontribusi dari aspek tertentu terhadap aspek lainnya.
(Fatah. H. 52)
F. Model Perencanaan Pendidikan
17
G. Model Perencanaan Pendidikan
TopDown Planning, dibuat di tingkat atas kemudian disampaikan kepada perenc
ana di tingkat menengah dan ke tingkat bawah. Biasanya dalam jenis ini perencan
aan bersifat makro, atau nasional.
Diagonal‐Horizontal Planning, dilaksanakan pada waktu penyusunan perencana
an lintas sektoral. Biasanya dilakukan oleh top‐level manager, yang membicaraka
n kebijakan‐kebijakan makro serta penentuan prioritas kebijakan dasar.
Rolling‐Plan, dilakukan terhadap perencanaan jangka menengah atau jangka panj
ang. Hal ini dilakukan setelah adanya pembabakan menjadi perencanaan tahunan.
Apabila tahun pertama sasarannya tidak tercapai, maka akan digelindingkan kepa
da tahun berikutnya. Atau apabila terjadi sasaran pada suatu perencanaan5 tahun ti
dak tercapai maka digulirkan pada sasaran lima tahun berikutnya;
Model Master Plan untuk Pendidikan. Master plan untuk pendidikan memiliki
dimensi waktu yang bersifat jangka panjang perencanaan strategi sebagai
contohnya
BAB II
18
KONSEP STRATEGIS
A. Pengertian Strategis
Strategi berasal dari bahasa Yunani stratogos yang artinya ilmu para jenderal
untuk memenangkan suatu pertempuran dengan menggunakan sumber daya yang
terbatas.1 Penggunaan kata stratejik sangat popular di lingkungan militer. Stratejik
dalam peperangan adalah pengaturan cara untuk memenangkan peperangan.
Dalam Oxford Edvanced Learners Dictionary “the art of commander in chief, the
art of projecting and directing the larger military movements and operation of
compaign.2(Seni seorang panglima tertinggi, seni memproyeksikan dan mengatur
gerakan militer yang lebih besar serta operasi-operasi kampanye).
Menurut Cjandler (1962) strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka
panjang dan sasaran organisasi dan penerapan serangkaian tindakan serta alokasi
sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini.3 Sedangkan menurut
Child (1972), strategi adalah rencana jangka panjang organisasi untuk
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan internal dengan kesempatan dan
ancaman eksternaal dalam mempertahankan keuntungan kompetitif. Strategi
merupakan rencana jangka panjang organisasi mengenai bagaimana organisasi
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahan, kesempatan eksternal dan ancaman
yang dihadapi untuk menjaga keuntungan kompetitif.4 Selanjutnya Sedarmayanti
mengatakan bahwa Stratejik sebagai teknik dan taktik dapat juga diartikan kiat.
Dalam manajemen diartikan kiat, cara dan taktik utama yang dirancang sistematis
dalam melaksanakan fungsi manajemen, terarah pada tujuan strategis organisasi.
Berikut adalah konsep utama strategi yang dikemukakan oleh
Sedarmayanti.
1 Sihombing. 20002 Hornby. Oxford Advanced Learners Dictionary.3 dalam Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: rafika Aitama. 2009. h. 204 Ibid. h. 20
19
1. Keunggulan kompetitif. Strategi generik yang dapat digunakan oleh
organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif: (a) Inovasi,
menjadi produser unik; (b) Kualitas, menyampaikan barang dan jasa
berkualitas tinggi kepada pelanggan; (c) Kepemimpinan biaya, hasil
kebijakan yang direncanakan bertujuan pada pengelolaan pengurangan
pengeluaran.
2. Kapabilitas khusus. Kapabilitas khusus adalah karakteristik yang tidak
dapat atau sulit ditiru pesaing. Empat kriteria yang disusulkan Barney
(1991): (a) Penciptaan nilai bagi pelanggan; (b) Memiliki sesuatu yang
sangat langka; (c) Tidak ada substitusinya.
3. Kesesuaian Stratejik. Kesesuaian stratejik menyatakan bahwa untuk
memaksimalkan keunggulan kompetitif perusahaan, maka harus
menyesuaikan kapabilitas dan sumber daya yang ada dengan peluang ang
tersedia di dalam lingkungan eksternal. Bagian penting manajemen puncak
adalah memasukkan kompetensi organisasi yang sesuai dengan peluang
serta resiko yang diciptakan oleh perubahan lingkungan.5
B. Dasar Strategi
1. Tujuan stratejik: (a) Visi yang luas mengenai alasan organisasi didirikan;
(b) Misi Organisasi; (c) Tujuan spesifik yang dioperasionalisasikan
2. Strategi berbasis sumber daya adalah kapabilitas stratejik organisasi yang
tergantung pada kualitas sumber daya.
3. Kapabilitas stratejik adalah konsep mengacu kepada kemampuan
organisasi untuk mengembangkan dan menerapkan strategi yang akan
mencapai keunggulan kompetitif secara berkelanjutan.
C. Tipe-tipe Strategi
5 Ibid. h. 20
20
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya: strategi
pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi akuisi, strategi
pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya
Strategi investasi merupakan kegiatan berorientasi pada investasi apakah
perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha
mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali
suatu divisi baru atau strategi divestasi.
Strategi Bisnis disebut juga strategi bisnis secara fungsional karena berorientasi
pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi
produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-
strategi yang berhubungan dengan keuangan.
D. Perumusan Strategi
Pertama, Pendekatan sistematis untuk merumuskan strategi, yang terdiri dari: (a)
Menetapkan misi; (b) Menyusun sasaran; (c) Melakukan pengamatan lingkungan
internal dan eksternal dengan SWOT; (d) Melakukan analisa strategi yang ada
untuk menetapkan hubungannya dengan penilaian internal dan eksternal; (e)
Tetapkan kapabilitas khusus organisasi; (f) Menetapkan masalah stratejik utama
yang timbul dari analisis sebelumnya; (g) Menetapkan strategi korporasi dan
fungsional untuk mencapai sasaran dan keunggulan kompetitif,
mempertimbangkan masalah stratejik utama; (h) Mempersiapkan rencana stratejik
terintegrasi untuk menerapkan strategi; (i) Menerapkan strategi; (j) Memantau
penerapan dan menyempurnakan strategi yang telah ada atu mengembangkan
strategi baru bila diperlukan.6
Kedua, Kenyataan perumusan strategi. Tipologi mengenai strategi yaitu:
(a) Klasik, perumusan strategi proses rasional perhitungan yang disengaja. Proses
6 Ibid. h. 20
21
perumusan strategi dilihat sebagai hal terpisah dari proses penerapan. (b)
Evolusioner, perumusan strategi sebagai proses evolusioner merupakan produk
kekuatan pasar, dimana organisasi paling efisien dan paling produktif akan
memenangkannya; (c) Proses, perumusan strategi sebagai proses setahap demi
setahap berkembang melalui diskusi dan ketidaksepakatan; (d) Sistemik, strategi
dibentuk oleh sistem sosial dimana sistem sosial diletakkan sebagai strategi.7
E. Tahapan Strategi
Menurut (David: 2003) “The strategic management process consists of three
stages: strategy formulation, strategy implementation, and strategy evaluation”.
Pada dasarnya proses manajemen strategis mengikuti 3 tahapan tersebut, yaitu:
rumusan kebijakaan strategi, strategi pelaksanaan dan strategi evaluasi. Dokumen
rencana strategi akan berisi kebijakan strategi dan rancangan strategi pelaksanaan,
sedangkan pelaksanaan dan strategi evaluasi dalam bentuk laporan akuntabilitas
kinerja instansi pemerintah (LAKIP).
The strategic formulation includes developing a vision and mission,
identifying an organization’s external opportunities and threats, determining
internal strengths and weaknesses, establishing long-term objectives, generating
alternative strategies, and choosing particular strategies to pursue. Sebagian
besar dokumen rencana strategis merupakan uraian tentang “strategic
formulation” secara garis-garis besar dari sebuah lembaga atau organisasi.
Strategy implementation requires a firm to establish annual objectives,
devise policies, motivate employees, and allocate resources so that formulated
strategies can be executed. Strategi implemetasi dapat digunakan sebagai
lampiran dokumen rencana strategis dalam bentuk matrik atau format, hal tersebut
akan mempermudah dalam penyusunan laporan akuntabilitas.
Strategy evaluation is the final stage in strategic management,… and three
fundamental strategy evaluation activities are: (a) Reviewing external and 7 Ibid. h. 20
22
internal factors that are the bases for current strategies b. Measuring
performance, andc. Taking corrective actions. Strategi evaluasi akan menjadi
bagian penting dari laporan akuntabilitas kinerja sebuah lembaga atau organisasi.
BAB III
23
PERENCANAAN STRATEGIS
A. Pengertian Perencanaan Strategis
Menurut T Hani Handoko Perencanaan strategis (strategic planning) adalah
proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program
strategi, dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa
strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga
merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk mencapai
tujuan organisasi.1Perencanaan strategis yaitu proses analisis, perumusan dan
evaluasi strategi-strategi, dengan tujuan utama agar perusahaan dapat melihat
secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.2
Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk
menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia)
untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat digunakan
dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-
Pakar manajemen menjelaskan strategi merupakan ilmu yang menggabungkan
fungsi-fungsi manajemen dalam rangka pembuatan keputusan-keputusan
organisasi secara strategis, guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien. Dari berbagai pengertian atau defenisi yang ada dapat disimpulkan bahwa
manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dari suatu pembuatan
(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-
keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi
mencapai tujuan-tujuan masa datang.1
Menurut Blocher dan Lin (1999) manajemen strategis adalah the
development of a sustainable competitive position in which the firm’s competitive
provides continues succes. Yuwono dan Ikhsan menyatakan bahwa manajemen
strategis dihubungkan dengan pendekatan manajemen yang integratif yang
mengedepankan secara keseluruhan elemen seperti planning, implementing, dan
controlling.
Menurut Ansof (1990) manajemen strategis adalah a sistemic approach to
a major and increasingly important responsibility of general management: to
position and relate the firm to its environment in a way which will assure its
continued succes and make it secure from surprises. Sedangkan Hunger
mendefinisikan manjamen strategis “Strategic management is the set of
managerial decisions and actions that determines the long-run performance of a
corporation.”.2
1 Dwiningsih. 20012 David J Hunger dan Thomas L. Wheelen. Strategic Management. Fifth edition. USA: Addison Wesley Publishing Company. 1996.
30
“Strategic management is a set of managerial skills that can and should
be used througout the organization in a wide variety of function. We shall study
strategic management as a proces comprising three major types of interrelated
activities: strategic analysis, strategy formulation, and strategy implementation.”3
John A.Pearce memberi definisi “Strategic management is defined as the set of
decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans
designed to achieve a company’s objectives.4 Menurut Wheelen dan Hunger
manajemen strategi adalah serangkaian keputusan manajerial dan kegiatan yang
menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut
terdiri dari perumusan, perencanaan strategi, pelaksanaan, dan evaluasi.
Manajemen strategik adalah proses formulasi dan implementasi rencana
dan kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal vital, dapat menembus,
dan berkesinambungan bagi suatu organisasi secara keseluruhan.5 Perencanaan
strategis sekolah berkaitan dengan operasi sekolah dalam menyelenggarakan
programnya, sedangkan untuk memperkuat kemampuan sekolah menghindari
masalah dan dapat mencapai tujuan sesuai mutu yang dipersyaratkan, maka akan
diuji kemampuan kepala sekolah menentukan kebijakan. Manajemen strategik
khususnya pada strategi kebijakan dapat dilakukan jika keputusan merupakan
keputusan brsama, bukan keputusan sepihak dan keputusan itu dipilih dari
alternatif terbaik.6
Pearce dan Robinson (1991) mengatakan kebijakan strategik sebagai
keputusan partisipatif, karena memiliki keuntungan sebagai berikut; (1) kegiatan
formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan menghindari masalah; (2)
keputusan strategik berdasarkan kelompok niscaya merupakan keputusan terbaik;
(3) keterlibatan pegawai dalam memformulasikan keputusan akan meningkatkan
pemahaman mereka dan meningkatkan motivasi dalam bekerja; (4) gap dan 3 Alex Miller. Strategic Management Strategic. Third Edition. USA: McGraw Hill. 19984 John A.Pearce dan Richard B. Robinson. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition. USA. 1997.5 Syaiful Sagala. Manajemen Stratejik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan: Pembuka Ruang Kreativitas, Inovasi, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah dalam Sistem Otonomi Sekolah. Bandung: Alfabeta. 2007. h. 306 Ibid. h. 130
31
tumpang tindih kegiatan akan terkurangi karena partisipasi dalam
memformulasikan strategi turut mengklarifikasi berbagai perbedaan; dan (5)
resistansi terhadap perubahan akan terkurangi.7
Strategi adalah sebuah rencana yang komprehensif mengintegrasikan
segala resources dan capabilities yang mempunyai tujuan jangka panjang untuk
memenangkan kompetisi.8 Dalam menentukan strategi harus difahami bahwa hal
yang pokok dari formulasi strategi adalah menyusun perencanaan yang
berkelanjutan. Dalam hal-hal formulasi strategis, menurut Sharplin (1985), yakni:
(1) menetapkan visi dengan melibatkan pemiliki, pelanggan, dan pegawai sebagai
konstituen. Ketika merumuskan misi harus melihat kemampuan dan keadaan
organisasi; (2) melakukan assessment lingkungan eksternal organisasi dengan
memperhatikan kondisi yang sedang terjadi dan kemungkinan perubahan yang
akan terjadi, termasuk perkembangan dan kemampuan organisasi serupa; (3)
menetapkan arah dan sasran organisasi
Manajemen strategis merupakan upaya organisasi untuk bisa
menyelaraskan dirinya dengan lingkungan.9 Strategi diartikan sebagai pola atau
rencana yang mengintegrasikan tujuan pokok, kebijakan, dan rangkaian tindakan
sebuah organisasi ke dalam satu kesatuan yang kohesif.10 Brian Quinn,
menyatakan, bahwa strategi yaitu formulasi misi, tujuan dan objektif dasar
organisasi: strategi-strategi program dan kebijakan untuk mencapainya; dan
metode yang diperlukan untuk memastikan bahwa strategi diimplementasikan
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Porter dalam Robson menjelaskan
bahwa strategi diartikan sebagai formula berbasis- luas mengenai cara bisnis
bersaing, tujuan apa yang ingin dicapai, dan kebijakan apa yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Hakikat prumusan strategi yang kompetitif adalah
mengaitkan organisasi dengan lingkungannya.11 Rowe dalam Robson menyatakan 7 Ibid. h. 1308 Ibid. h. 1379 Yosal Iriantara. Manajemen Strategis Public relations. Jakarta. 2004. h.1110 Brian Quinn, 1992:5 dalam Robson, 1997. h. 4
11 Wendy Robson. Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach, 2 nd ed. USA: Pearson Education Ltd.
32
bahwa manajemen strategis adalah proses untuk menyelaraskan kemampuan
internal organisasi dengan peluang dan ancaman yang dihadapinya dalam
lingkungannya.
B. Evolusi Manajemen Strategi
Menurut Gluck, Kaufman dan Walleck (1982), ada empat fase evolusi manajemen
strategis:
Tahap I : Basic Financial Planning: mengupayakan pengendalian
operasional dan manajerial yang baik dengan menggunakan
anggaran sebagai instrumennya.
Tahap II : Forecast-based planning: mengupayakan sistem perencanaan yang
lebih efektif untuk mencapai pertumbuhan perusahaan, dengan
memperkirakan keadaan masa depan untuk waktu yang lebih lama.
Tahap III : Externally oriented planning: mengupayakan peningkatan
kepekaan terhadap pasar dan persaingan dengan cara mencoba
untuk berpikir strategis.
Tahap IV : Strategic management: mengupayakan untuk mengatur semua
sumberdaya yang ada untuk mengembangkan daya saing dan
membantuk menciptakan masa depan.
Hax dan Majluf (1984), evolusi manajemen strategis terdiri dari lima
tingkatan:
I. Bugeting and financial control dengan anggaran sebagai instrumen;
II. Long range planning;
III. Businees strategic planning;
IV. Corporate strategic planning: perencanaan jangka panjang terpadu.
V. Strategic management.
C. Langkah Manajemen Strategis
33
Hari Lubis12 perencanaan strategis dapat dilakukan dengan langkah-langkah
berikut: Menetapkan misi organisasi, Memformulasikan falsafah organisasi,
Menetapkan kebijakan, Menetapkan tujuan, Mengembangkan strategi, Merancang
struktur organisasi, Menyediakan sumber daya manusia, Menetapkan prosedur
kerja, Menyediakan fasilitas, Menyediakan modal kerja, Menetapkan standar,
Menentukan rencana dan program operasional, Menyediakan informasi untuk
keperluan pengendalian, Mengaktifkan sumber daya manusia
D. Tujuan Manajemen Strategis
Pertama, memberikan arah pencapaian tujuan organisasi.
Di konteks ini, manajer strategi harus mampu menunjukan kepada semua pihak
kemana arah tujuan organisasi. Karena, dapat menjadi landasan untuk
pengendalian dan evaluasi kinerja.
Kedua, membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.
Organisasi harus mempertemukan kebutuhan berbagai stakeholders stakeholders
yang terkait dengan perusahaan karena mereka berperanan terhadap sukses atau
tidak organisasi. Ketiga, dapat mengantisipasi perubahan.
Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi
perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat
memperluas kerangka waktu, berpikir mereka secara prespektif dan memahami
konstribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok.
Keempat, efisiensi dan efektifitas
Manajer tidak hanya konsentrasi terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi,
tetapi juga harus mempunyai perhatian serius agar bekerja keras melakukan
sesuatu secara lebih baik dan efektif.13 Menurut Indrajit, tujuan manajemen
strategis antara lain:
12 dalam Yosal. Op.Cit. Manajemen Strategis. h. 1213 D.P. Tampubolon. Profesi Manajemen. Jakarta: Erlangga. 1990.
34
1. Memberikan pedoman yang lebih baik bagi seluruh jajaran organisasi
mengenai titik krusial apa yang sedang dikerjakan.
2. Menyadarkan manajer mengenai perubahan, kesempatan baru, dan
perkembangan ancaman.
3. Rasionalisasi prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki.
4. Membantu mengintegrasikan berbagai keputusa yang berhubungan dengan
strategi tertentu yang dilakukan oleh berbagai manajer dari berbagai
bidang.
5. Menciptakan sikap manajemen proaktif terhadap keadaan.14
Hari Lubis menyebutkan manfaat manajemen strategis, yatiu: (a)
mendeteksi masalah sebelum terjadi, (b) membuat para manajer menjadi lebih
berminat terhadap organisasi, (c) membuat organisasi lebih responsif dan waspada
terhadap perubahan, (d) mengarahkan segala upaya untuk menuju objektif
organisasi,dan (e) merangsang munculnya kerjasama dalam menjawab
permasalahan dan memanfaatkan peluang.15 Dengan demikian, dalam manajemen
strategis akan terlihat upaya organisasi untuk memahami lingkungan atau situasi
strategis dengan melakukan analisis strategis. Kemudian akan tiba pilihan-pilihan
strategi yang akan dipergunakan oleh organisasi yang kemudian akan
diimplementasikan.16
Menurut Boseman (1989) ada tujuh tahap proses manajemen strategik,
yaitu: (1) melakukan analisis SWOT secara cermat dan akurat; (2) melakukan
formulasi tentang misi organisasi; (3) melakukan formulasi tentang filosofi dan
strategi organisasi; (6) melaksanakan strategi organisasi; dan (7) melakukan
kontrol strategi organisasi.17
14 R.Eko Indrajit dan R. Djokopranoto. Manajemen Perguruan Tinggi Modern. Jakarta: Andi Offset. 2006. h. 58-59.15 dalam Yosa. Op.Cit. h.1316 Ibid. h. 1317 Sagala. Op.Cit. h. 140
35
Menurut Sagala, penerapan manajemen strategik dalam manajemen
sekolah adalah : (1) bagaimana misi sekolah konsisten dengan tujuan, sasaran, dan
program kerja sekolah yang tampak dalam program kerja sekolah; (2) kunci
kehidupan sekolah adalah adalah fokus pada kualitas manajemen sekolah dan
kualitas layanan belajar dengan menggunakan berbagai pendekatan sistematik
yang relevan; (3) menentukan dan menyediakan fasilitas belajar di kelas,
laboratorium, perpustakaan, bengkel praktek, dan sebagainya; dan (4) memenuhi
dan menggunakan anggaran untuk kegiatan seluruh operasional sekolah untuk
personal sekolah, fasilitas belajar, kegiatan belajar mengajar, dan kegiatan lainnya
yang berkaitan dengan program sekolah.
E. Elemen Manajemen Strategis
Manajemen strategis dideskripsikan dengan memperhatikan:
1. Cakupan penuh aktivitas organisasi, termasuk sasaran organisasi dan
batasan organisasi.
2. Menyesuaikan aktivitas organisasi dengan lingkungan tempat organisasi
beroperasi.
3. Memastikan bahwa struktur, praktik dan prosedur internal memungkinkan
organisasi mencapai sasarannya.
4. Menyesuakan aktivitas organisasi dengan kapabilitas sumber daya,
memperkirakan hingga sejauhmana sumber daya memadai dapat diberikan
untuk mengambil keuntungan dari peluang atau mencegah ancaman dalam
lingkungan organisasi.
5. Akuisisi, divestasi, dan pengalokasian kembali sumber daya.
6. Mengartikan kumpulan variabel eksternal dan internal yang rumit dan
dinamis yang dihadapi organisasi, ke dalam kumpulan sasaran terstruktur
36
mengenai masa depan yang jelas, dan kemudian dapat diterapkan ke dalam
pelaksanaan sehari-hari.18
F. Aspek Manajemen Strategis
Terdapat beberapa aspek penting dalam manajemen strategis, yaitu:
1. Manajemen strategis merupakan proses pengambilan keputusan.
2. Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar, penting dan menyeluruh,
terutama tujuan dan cara melaksanakan dan mencapainya.
3. Pembuatan keputusan harus dilakukan dengan melibatkan pimpinan
sebagai penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasi.
4. Pengimplementasian keputusan sebagai strategi organisasi untuk mencapai
tujuan strategis dilakukan seluruh jajaran organisasi. Keputusan yang
diterapkan manajemen puncak harus diimplementasikan oleh seluruh
jajaran organisasi dalam bentuk kegiatan atau pelaksanaan pekerjaan
terarah pada tujuan strategis organisasi.19
G. Karakteristik Manajeman Strategis
Dapat disimpulkan bahwa karakteristik manajemen strategis adalah:
1. Manajemen strategis diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala
besar.
2. Rencana strategis berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi dan misi, pemilihan strategis menghasilkan strategi utama dan tujuan
strategis organisasi untuk jangka panjangmerupakan acuan merumuskan
rencana strategis.
18 Burnus (1992) dalam Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipl. Jakarta: rafika Aitama. 2009. h. 2019 Ibid. h. 91
37
4. Rencana strategis dijabarkan menjadi program operasional dengan sasran
jangka sedang.20
BAB IV
PROSES MANAJEMEN STRATEGIS
A. Langkah Manajemen Strategis
20 Ibid, h. 92
38
Berikut adalah konsep proses manajemen dari Wheel dan Hunger (1995) yang
menjelaskan langkah-langkah strategi yang terintegrasi dimana scanning
lingkungan tidak artinya tanpa rumusan strategi, begitu juga rumusan strategi
tidak ada arti tanpa ada implementasi dan implementasi tidak akan berhasil tanpa
kendali dan evaluasi.
Gambar 3
Langkah Manajemen Strategis
Scanning Lingkungan merupakan proses pemantauan lingkungan
organisasi untuk mengidentifikasi ancaman maupun kesempatan saat ini maupun
masa depan yang mungkin berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi
mencapai tujuannya. Pemeriksaan lingkungan ini dapat dilakukan dengan analisa
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).
Perumusan Strategi merupakan keputusan mengenai jalan yang akan
ditempuh untuk mencapai apa yang sudah ditetapkan dalam objektif. Berdasarkan
analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor lingkungan sosial, operasional, dan
internal, kemudian dengan pertimbangan objektif maka ditetapkan strategi
Fokus utama atau pilihan kebijakan dasar yang akan dijalankan Fokus utama atau pilihan kebijakan dasar yang akan dijalankan untuk mempengaruhi perkembangan organisasi kedepanuntuk mempengaruhi perkembangan organisasi kedepan
Isu StrategisIsu Strategis
Goal/TujuanGoal/TujuanStrategisStrategis
IndikatorIndikator
Apa pilihanApa pilihanKebijakan dasarKebijakan dasar
Kondisi yang harusKondisi yang harusada dan sungguhada dan sungguhpentingpenting
Bisa tidak kita melakukan ?Bisa tidak kita melakukan ?Apa fokus utamaApa fokus utamayang akan ditujuyang akan dituju
Tepat tidak momentumnya ?Tepat tidak momentumnya ?
Implementasi Strategi merupakan keseluruhan kegiatan dan pilihan yang
diperlukan untuk menjalankan sebuah rencana strategis. Ini merupakan proses
untuk menjalankan strategi dan kebijakan melalui pengembangan program,
anggaran, dan rosedur.
Evaluasi dan Kontrol dilakukan untuk memastikan organisasi mencapai
apa yang sudah ditetapkan harus tercapai. Kontrol, evaluasi, dan perbaikan
kegiatan dalam organisasi.
Manajemen strategis menawarkan banyak model, Model Hunger dan Wheelen
adalah sebuah model manajemen strategis yang sering dipakai. Model Hunger dan
Wheelen membagi empat proses manajemen strategis menjadi empat langkah
awal atau empat elemen dasar, yaitu: Pemindaian lingkungan, Formulasi strategi,
Implementasi strategi, dan Evaluasi dan pengawasan.2 Masing-masing elemen
4. Evaluasi dan pengawasan: (Pengukuran kinerja).3
Hax dan Majluf (1984) membedakan dua macam proses manajemen
strategis, yaitu tingkat unit usaha (business) dan badan usaha (corporate).
Business Strategic Planning:
1. Misi unit usaha.
2. Perumusan strategi usaha dan program menyeluruh.
3. Perumusan dan evaluasi program khusus.
4. Alokasi sumberdaya dan pengukuran kinerja untuk pengendalian
manajemen.
5. Penganggaran tingkat unit usaha.
6. Pengesahan penganggaran dari dana strategis dan operasional.
Corporate Strategic Planning:
1. Visi badan usaha.
2. Postur strategis dan pedoman perencanaan.
3. Misi unit usaha.
4. Perumusan strategi dan program kerja menyeluruh.
5. Perumusan strategi fungsional.
6. Konsolidasi atas strategi unit usaha dan strategi fungsional.
7. Penentuan dan evaluasi program kerja khusus unit usaha.
8. Penentuan dan evaluasi program kerja khusus fungsional.
9. Alokasi sumberdaya dan penentuan pengukuran kinerja.
10. Penganggaran tingkat unit usaha.
11. Penganggaran tingkat fungsional.
3 Ibid. h. 64-65
41
12. Konsolisasi penganggaran dan pengesahan dana strategis dan operasional.
Model perencanaan strategis menurut Pearce dan Robinson (1988) tidak
membedakan antara perencanaan strategis untuk unit usaha dan badan usaha.
1. Company mission.
2. Company profile.
3. External environment.
4. Strategic analysis and choice.
5. Long term objective
6. Grand strategy (rencana kegiatan utama dan komprehensif).
7. Annual objectives
8. Functional strategies.
9. Policies
B. Analisa SWOT
Manajemen sebagai suatu proses menggambarkan Dinas Pendidikan sebagai
wadah berisi jumlah jabatan struktural, jabatan pada proyek-proyek, jabatan
fungsonal pengawas, dan pegawai pelaksana mengandung beberapa implikasi
penting, yaitu: (1) Suatu perubahan pada sembarang komponen akan
mempengaruhi beberapa atau seluruh komponen lain; (2) Organisasi seringkali
sudah puas dengan keadaan mereka dan hanya menggunakan sedikit waktu untuk
membahas soal-soal antisipasi terhadap perubaha; (3) Tidak semua komponen
proses manajemen menerima perhatian yang sama pada setiap kali kegiatan
perencanaan dilakukan; dan (4) Organisasi pendidikan yang berada dalam
lingkungan yang stabil atau unggul mungkin tidak perlu mengkaji situasi yang
lebih mendalam karena semua sistem melakukan kajian dan antisipasi.4
Tujuan analisis SWOT Untuk memberikan gambaran hasil analisis
keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan secara menyeluruh
yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan objectif dan strategi
4 Syaiful Sagala. Desain Organisasi Pendidikan dalam Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah: Studi Kasus Desain Organisasi yang Efektif pada Lingkungan Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten Kota. Bandung: Uhamka Press. 2007. h. 238
42
perusahaan dalam corporate planning. Ruang lingkup analisis SWOT:
Lingkungan, Keadaan intern perusahaan, Peramalan. Jenis dan sumber informasi
berasal dari Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan
perusahaan, dan Ekstern: data sekunder, data dan informasi yang diperoleh dari
hasil survai atau pengamatan.
Proses dan peralataan analisis:
1. Analisis Lingkungan:
a. Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca
pembayaran.
b. Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli
3. Komunikasi. Menurut Gaspertz, (2003) komunikasi merupakan perekat semua
teknik, praktek filosofi, dan alat-alat untuk kesuksesan pengambangan kualitas.
4. Perbaikan Terus Menerus. Langkah strategis perbaikan terus menerus adalah
sebagai berikut: mulai dengan proyek contoh, analisis variasi dari semua proses,
memperhatikan proses tidak hanya hasil, menyederhanakan proses, konstan
investasi teknologi baru, memandang masalah dan kegagalan sebagai kesempatan
perbaikan, reorganisasi dan realokasi.
5. Hubungan pemasok pelanggan. Langkah strategis meningkatkan hubungan
tersebut adalah: visi organisasi kepuasan pelanggan, penghargaan kepada
pemasok, membina hubungan dengan lebih sedikit pemasok, identifikasi
8 Vincent Gaspersz. Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. 2003. h. 238
Man
Method Environment
Measurement and Feed Back
Costumer’s Necessity
Continuity Improvement
47
Costumer’s Satisfaction
ToolsMaterial
pelanggan internal dan eksternal, identifikasi pengguna akhir dan distributor,
dialog rutin dengan pelanggan, melibatkan pelanggan dalam perencanaan dan
pengembangan.
6. Pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan karyawan dapat dilakukan melalui:
merekrut orang terbaik, mempedulikan apa yang mereka kerjakan, kejujuran
kepedulian rasa hormat kesamaan kerjasama, pengakuan kepercayaan adalah
perlakuan yang diterima karyawan, mengakui bahwa karyawan yang sedang
mengerjakan kerjanya lebih mengetahui daripada orang lain.
7. Pendidikan dan Pelatihan. Seluruh anggota organisasi mulai dari manajemen
puncak sampai karyawan terendah harus memperoleh pendidikan dan pelatihan
untuk meningkatkan kemampuannya
BAB V
IMPLEMENTASI MANAJEMEN STRATEGI
A. Implementasi Manajemen Strategi
Implementasi strategi adalah kegiatan manajemen untuk menerjemahkan strategi
dan kebijaksanaan ke dalam aktifitas melalui pengembangan dan pembuatan
program, penyusunan anggaran, dan pembuatan prosedur.1 Schandel dan Hofer
mengatakan bahwa implementasi dicapai melalui alat administrasi yang dapat
dikelompokkan ke dalam tiga kategori: (1) struktur yaitu siapa yang bertanggung
1 Indrajit. Op Cit. Manajemen Modern. h. 73
48
jawab terhada apa, kepala sekolah bertanggung jawab kepada siapa; (2) proses
yaitu bagaimana tugas dan tangung jawab itu dikerjakan masing-masing personal;
dan (3) tingkah laku yaitu perilaku yang menggambarkan motivasi, semangat
kerja, penghargaan, disiplin, etika. Implementasi strategi mencakup keseluruhan
kegiatan manajerial seperti motivasi, kompensasi, penghargaan, dan proses
pengawasan.
Dalam implementasi strategi, perusahaan merumuskan tujuan perusahaan
tahunan, merumuskan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumber daya, sehingga strategi yang telah di formulasi dapat dilaksanakan.
Implementasi berarti menggerakkan para karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi menjadi tindakan nyata. Implementasi strategi memerlukan
kinerja dan disiplin tinggi tetapi juga diimbangi dengan kompensasi berimbang.
Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan melalui
organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias pencapaian
tujuan.
B. Evaluasi dan Pengawasan
Evaluasi dan pengawasan adalah aktifitas dimana hasil suatu kegiatan suatu
organisasi dimonitor dan kinerja nyata dibandingkan dengan kinerja yang
diharapkan.2 Peran evalauasi dan pengawasan dalam manajemen strategis adalah
untuk mendeteksi kelemahan agar dapat diperbaiki. Dalam evaluasi misalnya
dapat menyimpulkan bahwa obyektif sudah baik, namun strategi kurang terarah,
atau tidak riil dan terlampau tinggi, sehingga tidak mungkin dicapai dengan
kondisi terkini organisasi. Maka evaluasi secara mendalam: strategi, kebijakan,
program, anggaran, dan prosedur. Pengawasan dilakukan untuk membandingkan
kinerja yang dicapai dengan yang diharapkan. Dalam pengawasan perlu adanya
benchmarking (standar tolak ukur) yang menjadi acuan.
C. Hirarki Strategi
2 Ibid. h. 76
49
Perumusan strategi di sebuah organisasi kecil cukup dibuat satu tingkat,
sedangkan di organisasi besar strategi dilakukan dengan tiga tingkat hirarki, yaitu:
Tingkat korporat, Tingkat bisnis, dan Tingkat fungsi. Berikut adalah hirakis
strategis sebuah organisasi besar.
Gambar 7
Hirarki Strategi
Keterangan:
I : Strategi Korporat
II : Strategi Bisnis
III : Strategi Fungsi
Strategi Korporat menggambarkan pedoman umum atau sikap umum
dalam menghadapi rencana pengembangan organisasi dan manajemen berbagai
cabang divisi. Strategi korporat berkenaan juga dengan: (1) Pola keputusan
sehubungan dengan berbagai divisi dimana pimpinan organisasi harus ikut; (2)
Arus keuangan dan sumber daya lain dari dan ke masing-masing pusat bisnis; (3)
Hubungan antara organisasi dengan kelompok kunci dalam lingkungan organisasi.
Strategi Bisnis atau strategi kompetitif dikembangkan ke tingkat divisi
yang dapat dianggap sebagai strategic business unit. Strategi pada tingkat ini
fokus pada perbaikan dalam posisi kompetitif yang harus mendukung strategi
korporat.
50
Kantor Pusat
Unit strategi Bisnis
PersonaliaR dan DKeuanganProduksi Marketing
Unit strategi Bisnis
Unit strategi Bisnis
Strategi Fungsi berkonsentrasi pada pemanfaatan secara maksimal
produktifitas sumber daya yang dimiliki organisasi. Dalam batasan strategi
korporat dan strategi bisnis yang suda ditentukan, fungsi operasi meningkatkan
seoptimal mungkin kinerja sumber daya yang ada. Ketiga hirarki strategi tersebut
harus bersinergis.3
D. Pendekatan Strategi Kompetitif
Pendekatan ini dideskripsikan oleh Schuler dan Jackson pada tahun 1987. mereka
mengidentifikasi tiga strategi kompetitif, sebagai berikut:
a. Strategi Inovasi. Bagi perusahaan yang menerapkan strategi untuk
inovasi, karakter perilakunya: (a) Perilaku kreatif tingkat tinggi; (b)
Pemusatan perhatian untuk jangka panjang; (c) Perilaku kooperatif , saling
bergantung yang relatif tinggi; (d) Pengambilan resiko yang lebih besar
tingkatnya; (e) Toleransi tinggi terhadap ambiguitas dan situasi yang tidak
dapat diprediksi.
b. Strategi Peningkatan Kualitas. Untuk organisasi yang menerapkan
strategi peningkatan kualitas, karakter perilakunya adalah: (a) Perhatian
tinggi terhadap kualitas; (b) Perhatian tinggi terhadap proses; (c) Aktifitas
dengan mengambil resiko rendah.
c. Strategi Kepemimpinan Biaya. Untuk organisasi yang menerapkan
kepemimpinan biaya, karakter perilakunya adalah: (a) Lebih
memperhatikan hasil, khususnya kuantitas keluaran; (b) Aktifitas dengan
pengambilan resiko rendah; (c) Tidak terlalu berlebihan memperhatikan
kualitas.4
3 Ibid. h. 79-80
4 Sedarmayanti. Op. Cit. Manajem SDM. H. 50-51
51
BAB VII
PATOK DUGA SEBAGAI PERENCANAAN STRATEGI
A. Pengertian dan Jenis Patok Duga
Patok duga muncul awal tahun 1980, baru tahun 1990 mulai populer sebagai alat
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Patok duga merupakan proses belajar
secara sistematika dan terus menerus menganalis tata cara kerja terbaik untuk
menciptakan dan mencapai tujuan dengan prestasi kelas dunia, dengan
membandingkan setiap bagian dari suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing
yang paling unggul.1
1 Nasution. 2005. h.162
52
Patok duga adalah konsep penetapan tujuan berlandaskan pengetahuan
tentang apa yang telah dicapai oleh pihak lain, yaitu pesaing eksternal dan pesaing
internal, yaitu anak perusahaan atau devisi lain.2 Secara implisit menurut Nasution
patok duga adalah konsep di mana tujuan yang dirumuskan harus dapat dicapai
karena hal ini telah dicapai pihak lain.
Menurut Rank Xerox patok duga adalah “benchmarking is the contious
process against strongest competitors or those renowned as world world leaders
in their field.” Sedangkan Camp (1989) menyatakan bahwa patok duga
merupakan suatu proses pencarian secara terus menerus ide-ide baru dan metode-
metode baru, praktik dan proses, serta merupakan salah satu usaha mengadopsi
praktik-praktik atau mengadaptasikan sifat terbaik, kemudian menerapkannya
untuk memperoleh hasil terbaik. Dari definisi tersebut ada empat faktor kunci
sebagai berikut:
1. Proses berkesinambungan. Patok duga adalah proses perbaikan
berkesinambungan agar efektif. Dalam lingkungan yang terus berubah,
kepuasan pelanggan penting sekali.
2. Pengukuran. Praktik internal dan eksternal dapat dibandingkan dan suatu
pernyataan perbedaan yang signifikan dapat didokumentasikan walupun
bersifat kualitatif namun juga dapat bersifat kuantitatif.
3. Produk, Jasa, dan Praktik. Keluaran dari proses merupakan apa yang
pelanggan inginkan, apakah pelanggan inernal maupun eksternal, pemakai
akhir atau konsumen dari produk. Dalam suatu pengkajian proses usaha,
metode dan praktik merupakan tujuan utama patok duga.
4. Perusahaan Terkenal sebagai Pemimpin Industri Dunia. Tidak hanya
perusahaan pesaing yang menjadi patok duga, tetapi perusahaan terkenal
mutunya terbaik juga menjadi patok duga.
Menurut Dale ada empat jenis patok duga: internal benchmarking,
competitive benchmarking, functional benchmarking, dan generic benchamrking3.
2 Ibid. h. 1623 dalam Gaspersz. Op. Cit. h. 47
53
1. Internal Benchmarking. Merupakan patok duga dengan membandingkan
operasi-operasi antara fungsi-fungsi dalam organisasi itu sendiri. Konsep ini
membandingkan kualitas di lingkungan internal.
2. Competitive Benchmarking. Berfungsi untuk memposisikan produk
perusahaan terhadap produk pesaing. Konsep ini diterapkan untuk untuk
menciptakan atau meningkatkan daya saing serta mampu memperbaiki posisi
produk dalam pasar kompetitif.
3. Functional Benchmarking. Merupakan jenis patok duga yang tidak harus
membatasi pada pembandingan terhadap pesaing langsung, konsep ini dapat
belajar dari produk atau organisasi lain yang terbukti keunggulannya.
4. Generic Benchmarking. Merupakan jenis patok duga dimana bebarapa fungsi
bisnis dan proses adalah sama, tanpa memepedulikan ketidakserupaan atau
ketidakjenisan di antara industri-industri.
B. Azas dan Generasi Patok Duga
Menurut Pawitra (1994) patok duga mengandung asas berikut:
1. Patok duga merupakan kiat untuk mengetahui begaimana dan mengapa suatu perusahaan dapat memimpin atau menguasai pasar.
2. Fokus kegiatan patok duga dapat diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lain. Patok duga berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya.
4. Keterlibatan semua pihak, pemilihan yang tepat tentang apa yang dipatok duga, pemahaman organisasi, dan kemampuan melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis.Tabel berikut menjelaskan perbedaan antara patok duga, riset pemasaran, dan analisis kompetitif.
Koontz O’Donnell kecerdasan di atas yang dipimpin, punya perhatian
terhadap kepentingan menyeluruh, kelancaran bertanya, mantap berpikir dan
emosi dorongan pribadi, memahami pentingnya kerja sama. Fatah (1997)
menyimpulkan karakteristik pemimpin harus memiliki:
Kekuatan jasmani yang cukup, Kekuatan rohani yang cukup, Semangat untuk
mencapai tujuan, Penuh antusias, Ramah dan penuh perasaan, Jujur dan adil,
Memiliki kecakapan teknis, Dapat mengambil keputusan, Cerdas, Punya
kesabaran mengajar, Penuh keyakinan, Punya keberanian, Ulet dan tahan uji,
Suka melindungi, Penuh inisiatif, Memiliki daya tarik, Simpatik, Percaya diri,
Intelegensi tinggi, Waspada, Bergairah dalam bekerja, Bertanggung jawab,
Rendah hati, Objektif
5.Gaya KepemimpinanStudi tentang kepemimpinan diketahui ada lima tipe kepemimpinan, masing-masing dengan cirri-cirinya. Lima tipe itu adalah: 1) tipe otoriter; 2) tipe paternalistic; 3) tipe laissez faire; 4) Tipe demokratik; 5) tipe kharismatik.6
Pentingnya pengenalan berbagai tipe kepemimpinan terletak pada cirri-ciri tertentu yang dapat dilaksanakan menjalanakan organisasi. Artinya kepemimpinan efektif tidak kaku dalam menerapkan cirri salah satu tipe kepemimpinan, karena situasi dan kondisi yang berbeda menuntut pemimpin untuk bersikap situasional.
Dari lima tipe kepemimpinan yang dikemukakan Siagian tersebut. Buku
ini menggunakan pendekatan umum yang digunakan untuk menilai gaya
kepemimpinan, dapat dilihat di tabel berikut:
Tabel 2 6
6 Siagian. 2002. h. 756 E. Kat. 1995. h. 536
77
Gaya Kepemimpinan
Otoriter Demokratis Laissez- Faire
Semua ketentuan kebijakan oleh pemimpin
Semua kebijakan dibahas dan diputuskan oleh kelompok, didorong dan dibantu oleh pemimpin
Kebebasan penuh untuk keputusan pada kelompok atau individu, dengan minimum peran serta pemimpin
Teknik dan langkah aktifitas ditentukan oleh penguasa, satu persatu, sehingga langkah-langkah masa depan umumnya selalu tidak pasti
Perspektif kegiatan diperoleh selama pembahasan. Langkah-langkah umum digambarkan untuk mencapai sasaran kelompok, dan jika dibutuhkan nasehat teknis, pemimpin menyarankan dua atau lebih prosedur alternatif yang dapat dipilih
Berbagai bahan disuplai oleh pemimpin yang menjelaskan bahwa informasi akan disuplai jika diminta, dan tidak ikut dalam pembahasan kerja
Pemimpin biasanya menentukan tugas-tertentu dan kawan kerja masing-masing anggota
Para anggota bebas bekerja dengan siapa yang dipilihnya, dan pembagian tugas diserahkan kepada kelompok
Non partisipasi penuh dari pemimpin
Penguasa cenderung bersifat ‘pribadi’ dalam memuji dan mencela pekerjaan masing-masing anggota; tetap menyendiri dari partisispasi aktif kelompok kecuali untuk deminstrasi
Pemimpin obyektif dan berdasarkan fakta dalam memuji dan mengkritik dan berusaha menjadi anggota regular kelompok dalam semangat, tanpa melakukan terlalu banyak pekerjaan
Jarang komentar spontan terhadap aktifitas anggota, kecuali jika ditanya dan tak ada usaha untuk memuji atau mengatur jalan kejadian
6. Kepemimpinan Efektif
H. Jodeph Reitz (1981) menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas
organisasi, yakni: kepribadian, harapan dan perilaku atasan, karakteristik harapan
dan perilaku bawahan, kebutuhan tugas, iklim dan kebijakan organisasi, harapan
dan perilaku rekan. Edward Sallis mengemukakan dua belas poin kepemimpinan
efektif untuk membangun mutu organisasi:
78
a. Memiliki visi yang jelas mengenai kualitas bagi organisasinya
b. Memiliki komitmen yang jelas terhadap perbaikan mutu
c. Mengkomunikasikan pesan tentang kualitas yang ingin dicapai
d. Menjamin bahwa kebutuhan pelanggan pendidikan menjadi pusat
kebijakan dan pekerjaan organisasi.
e. Menjamin tersedianya saluran yang cukup dalam menampung sasaran-
sasaran pelanggan pendidikan.
f. Memimpin pengembangan staf
g. Bersikap hati-hati dan tidak menyalahkan orang lain tanpa bukti bila
muncul masalah, sebab masalah yang muncul biasanya bukan salah
anggota.
h. Mengarahkan inovasi dalam organisasi
i. Menjamin kejelasan struktur organisasi untuk menegaskan tanggung
jawab dan memberikan pendelegasian wewenang yang cocok dan
maksimal
j. Memiliki sikap teguh untuk mengeluarkan penyimpangan dari budaya
organisasi
k. Membangun kelompok kerja aktif
l. Membangun mekanisme kerja yang sesuai untuk memantau dan
mengevaluasi keberhasilan organisasi.7
7.Peranan Kepemimpinan
Kelompok pimpinan antara lain adalah: (1) Peranan interpersonal, peraananya
sebagai simbol yang mewakili organisasi secara internal maupun eksternal; (2)
Peranan informasional, memantau dan menyalurkan informasi ke berbagai pihak;
(3) Peranan pengambil keputusan.
Pentingnya peranan manajer maka menurut Siagian, seorang manajer harus:
kurikulum pendidikan; (5) Melaksanakan pengembangan kurikulum 1 Rohiat. Manajemen Sekolah: Teori Dasar dan Praktik. Bandung: rafika Aditama. 2009. h. 125
2 Ibid. h. 128
92
muatan lokal. Setelah itu dirumuskan tujuan sekolah yang dibuat dalam
jangka waktu lima tahun.
Selanjutnya untuk mencapai visi, misi, dan tujuan sekolah, maka
dirancangla program strategis sekolah. Program strategis sekolah adalah program-
program pokok dominan atau yang diprioritaskan dan realistis untuk
mencapainya, program strategis harus mengacu pada tujuan, visi dan misi
sekolah.3 Rohiat memberikan contoh program strategis, sebagai berikut: (a)
Pengembangan proses pembelajaran; (b) Pengembangan sarana dan peningkatan
SDM pendidika dan tenaga kependidikan; (c) Pengembangan sarana, prasarana,
dan media pendidikan; (d) Pengembangan bahan dan sumber belajar; (e)
Pengembangan manajemen sekolah; (f) Peningkatan prestasi kelulusan; (g)
Pengembangan kegiatan lomba-lomba akademik dan non akademik.
B. Rencana Pengembangan Sekolah
Menyusun Rencana Pengembangan Sekolah harus menerapkan prinsip:
Mengubah kondisi nyata menjadi kondisi yang diinginkan, Mencapai prestasi
siswa, membawa perubahan lebih baik, tanggap perubahan, realistis sesuai hasil
SWOT.4
Olehkarena itu, setiap membuat RPS, sekolah harus mempertimbangkan faktor
yang memengaruhinya, yang dapat dilihat di gambar berikut.
Rencana pengembangan sekolah ditinjau dari jangka waktu, terdiri dari
Anonim. Research and Statistic Planning Division , Ministry of Education, Science, Sports and Culture of Japan. 2000
127
Handoko, T. Hani. Manajemen. BPFE – Yogyakarta Stoner, James A.F. 1996. Manajemen (Terjemahan). Penerbit Erlangga – Jakarta 1999
Fatah, Nanang. Landasan Manajemen Pendidikan. Bandung. 2008
Gaspersz, Vincent Total Quality Management. Jakarta: Gramedia. 2003
Hasbullah, Otonomi Pendidikan, Kebijakan Otonomi Daerah dan Implikasinya terhadap penyelenggaraan Pendidikan, Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada, 2007
Hunger, J. David dan Wheelen.L.Thomas. Strategic Management. Fifth edition. USA: Addison Wesley Publishing Company. 1996
Hoessein, Bhenyamin, Kebijakan Desentralisasi, Makalah Seminar Nasional Setahun Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah, diselenggarakan program S2 Politik Lokal dan Otonomi Daerah Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta, 2002
Nawawi, Hadari. Manajemen Strategik. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers. 2005.
Pearce, A. John dan Richard B. Robinson, B. Richard Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control. Sixth Edition. USA. 1997
Robson, Wendy. Strategic Management and Information Systems: An Integrated Approach, 2 nd ed. USA: Pearson Education Ltd
Sagala, Syaiful. Manajemen Stratejik dalam Peningkatan Mutu Pendidikan: Pembuka Ruang Kreativitas, Inovasi, dan Pemberdayaan Potensi Sekolah dalam Sistem Otonomi Sekolah. Bandung: Alfabeta. 2007
128
____________. Desain Organisasi Pendidikan dalam Implementasi Kebijakan Otonomi Daerah: Studi Kasus Desain Organisasi yang Efektif pada Lingkungan Dinas Pendidikan Propinsi dan Kabupaten Kota. Bandung: Uhamka Press. 2007
Salusus, J. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit. Jakarta: Gramedia Widiya Sarana Indonesia. 1996
Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia: Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: rafika Aitama. 2009
Sergiovanni, J. Thomas. Educational Governance and Administration. New Jersey: Prentice hall. 1980
Siagian, P. Sondang. Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara. 2007
B.C. Smith , Decentralization: The Teritorial Dimension Of The State, London, George Allen And Unwin. 1985, p. 3.
http://id.wikipedia.0rg/wiki/perencanaan-strategis (tanggal 8 Juli 2011)
http://gloriasuter.wordpress.com/2009/10/18/penyusunan-rencana-strategis-sekolah/http://renggani.blogspot.com/2008/03/makalah-perencanaan-pendidikan.html (tanggal 18 Juli 2011)