Manajemen SDM & Org. R. Nusindo

MAGISTER TEKNOLOGI & BISNIS KETENAGALISTRIKAN

INSTITUT TEKNOLOGI BANDUNG

SUSUNAN ANGGOTA KELOMPOK:

(in alphabetical)

IKHWAN FAHRI

MADE HARY PALGUNA

NURUL AUTON

WIJAYA GAUTAMA

WISNU ADI WIBOWO

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................... i

ANGGOTA KELOMPOK ....................................................................... ii

DAFTAR ISI ........................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................ 1

A. Gambaran Umum Perusahaan ........................................... 1

B. Latar Belakang ................................................................... 4

BAB IIMETODELOGI DAN LANDASAN TEORI ...................................... 6

A. Tempat Penelitian .............................................................. 6

B. Landasan Teori ................................................................... 7

BAB III P E M B A H A S A N ........................................................... 11

A. Resizing dan Regrading Cabang/Unit ................................ 11

1. Maksud dan Tujuan ....................................................... 11

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya .................. 15

3. Kendala ........................................................................ 16

B. Asesmen Jabatan ................................................................ 16

1. Maksud dan Tujuan ....................................................... 16

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya .................. 17

3. Kendala ........................................................................ 20

BAB VI PENUTUP ............................................................................ 22

A. Kesimpulan ......................................................................... 22

B. Saran ................................................................................. 22

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 23

Bab I

PENDAHULUAN

A. Gambaran Umum Perusahaan

PT Rajawali Nusindo adalah perusahaan yang bergerak dalam Trading dan

Distribusi di bidang farmasi, alat kesehatan, consumer goods dan agribisnis yang

telah berkembang secara dinamis dan kompetitif serta memiliki jaringan luas di

seluruh Indonesia. Sebagai salah satu anak perusahaan PT Rajawali Nusantara

Indonesia (Persero), PT Rajawali Nusindo mengemban visi dan misi untuk menjadi

perusahaan Trading & Distribution+ yang bekerja secara professional dan handal

dengan memberikan peningkatan pelayanan kepada pelanggan seiring dengan

dijalankannya corporate value “Spirit of Change”. Moto corporate value “Spirit of

Change” dan “Always Step Ahead” telah menjadi ciri yang membawa perusahaan

PT Rajawali Nusindo terus mengembangkan usaha dan membangun kepercayaan

principal dan customer sebagai mitra usaha yang tumbuh bersama.

Dengan umur perusahaan yang mencapai 40 tahun, PT Rajawali Nusindo telah

memiliki pengalaman dan profesionalisme untuk dapat berkembang menjadi

perusahaan Trading & Distribution+, Perkembangan dalam organisasi kini

mencapai 41 kantor cabang dengan wilayah kerja Pulau Jawa, Sumatra,

Kalimantan, Sulawesi, Bali, Irian jaya, Maluku dan NTB.

Visi dan Misi PT Rajawali Nusindo :

Visi : Menjadi perusahaan Distribution & Trading+

Misi ;

Memberdayakan seluruh karyawan sebagai asset yang berharga untuk

memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan

Senantiasa mengembangkan kemitraan dengan principal yang menghasilkan

produk berkualitas

Tak henti meningkatkan teknologi informasi untuk mempercepat pelayanan

Selalu menjaga efektivitas dan efisiensi

Secara berkesinambungan mendorong semangat perubahan ke arah

perbaikan kinerja yang terus menerus.

Terkait dengan visi dan misi tersebut di atas, maka PT Rajawali Nusindo

mengambil langkah-langkah antara lain :

1. Distribusi

PT Rajawali Nusindo terus mengembangkan coverage area dan membangun

jaringan distribusi baru pada area-area strategis sehingga semua Market

Segment dapat dikuasai. Tindakan yang telah diambil perusahaan adalah

dengan membentuk tim (Dedicated Selling Team) yaitu tim yang focus

menangani produk dengan memanfaatkan sarana komunikasi berbasis IT.

2. Promosi

Promosi merupakan salah satu cara marketing untuk memperkenalkan usaha

dan produk perusahaan. Untuk itu PT Rajawali Nusindo mempertajam

operasionalnya dengan membentuk tim di setiap cabang dengan dibekali

pengetahuan tentang produk yang sangat memadai, kesiapan membantu

konsumen, dokter, paramedic untuk lebih mengenali produk pada spesifikasi,

kualitas dan penggunaan. Aplikasi promosi ini dilakukan dengan 2 cara yakni

secara direct (langsung ke user) maupun indirect (melalui media massa,

seminar, brosur dan lainnya).

3. Trading

PT Rajawali Nusindo sebagai perusahaan yang berorientasi pada profit, terus

memperbesar dan memperluas usaha di bidang Trading. Hal yang telah

dilakukan adalah dengan memasarkan dan mengembangkan bisnis batubara,

agribisnis dan agro industri.

4. Layanan Purna Jual

PT Rajawali Nusindo mem-posisikan pelanggannya sebagai mitra bisnis

(partnership) sehingga sebagai perusahaan yang selalu berorientasi pada

kepuasan pelanggan, PT Rajawali Nusindo menyediakan tenaga teknis

profesional dan personal yang khusus melayani keluhan pelanggan (Handling

Complaint Personal).

5. Solusi Menyeluruh

Kerjasama yang baik telah terjalin antara PT Rajawali Nusindo dengan mitra

bisnis dan akan terus tumbuh berkembang sehingga dapat menjadi solusi

menyeluruh (one step solution) bagi para mitra bisnis.

Strategi pengembangan yang dilakukan oleh PT Rajawali Nusindo dilakukan

dengan melakukan penambahan field force yang disesuaikan dengan

kebutuhannya termasuk penambahan teknologi informasi berbasis web dengan

menggunakan oracle, my SQL & Fox Pro untuk dapat memantau perkembangan

produk yang dipasarkan. Strategi ini behasil membuat PT Rajawali Nusindo

memperoleh hasil usaha dalam 5 tahun terakhir mencapai kenaikan usaha

sebesar 300%.

Perusahaan menyadari bahwa sebagai perusahaan yang bekomitmen pada

usaha jasa dan kepuasan pelanggan, maka perhatian kepada pengembangan

sumber daya manusia adalah hal yang paling penting.. Penambahan armada

bisnis ternyata disadari tidak cukup menjamin kesuksesan namun harus

dilengkapi dengan melakukan pelatihan (training) kepada personilnya secara

periodik dan berkesinambungan sebagai upaya meningkatkan profesionalisme

dan proses kaderisasi pegawai yang mencapai 1.500 karyawan.

Dalam melaksanakan operasional perusahaan dibutuhkan pembagian tugas dan

wewenang tanggungjawab sehingga tercipta jalur koordinasi antar fungsi untuk

mencapai visi dan misi perusahaan.

Struktur Organisasi merupakan alur pelimpahan wewenang, tanggungjawab dan

koordinasi seperti terlihat pada struktut organisasi PT Rajawali Nusindo.

Dengan adanya struktur organisasi maka tercipta jalur karir yang akan

memberikan kesempatan bagi semua karyawan untuk meningkatkan

profesionalisme dalam mencapai posisi yang lebih baik dalam perusahaan.

STRUKTUR ORGANISASI

PT RAJAWALI NUSINDO

DirekturUtamaRahmat Hidayat

Direktur Keuangan & SDMSaerozi

DirekturOperasiWellyBend

GM Akuntansi&KeuanganSutiyono

GM SDM & YuridisBudiono

Manager KeuanganSuharyono

Manager AkuntansiYan Satyananda

Manager Yuridis&SekretariatSofyan Effendi

Manager SDM & UmumAris Kadarisman

Manager Teknologi InformasiTriono Putranto

Dewan Komisaris

Kepala SPISukadi

GM Logistik & Risk MgtIGAB Arvidi

Manager Pem. KeuanganA. Siti Asmarawati

Manager Pem. OperasionalMZ Abidin

Manager Risk MgtIrfan Sukrowardi

Manager LogistikDodi Noviar

GM DistribusiSuwanto

GM Marketing & TradingIskak Putra

Manager Distribusi PUAgus R Santosa

Manager Distribusi HCLanny Astuti

Manager Trading HCPranajaya

Manager MarketingAten Saepudin

Manager General TradingHerbudi Desaryanto

Cabang & Unit Usaha

BoD

B. Latar Belakang

Melalui review dan evaluasi kinerja bisnis perusahaan selama tahun 2004 s.d

2007, manajemen PT Rajawali Nusindo menyadari bahwa walaupun omzet

penjualan mengalami peningkatan secara konsolidasi, namun tingkat

profitabilitasnya malah cenderung menurun.

17.765.695

7.223.212

10.687.665

20.594.034

8.626.560

-

10.000,0

20.000,0

30.000,0

2004 2005 2006 2007 2008Laporan Laba Rugi 8.626,6 20.594, 10.687, 7.223,2 17.765,

Juta

an

Laporan Laba Rugi

-

1.000,0

2.000,0

3.000,0

2004 2005 2006 2007 2008Omzet Penjualan 766,9 1.293,8 1.524,3 1.673,7 2.139,3

Juta

an

Omzet Penjualan

-

5 .0 0 0 ,0

1 0 .0 0 0 ,0

1 5 .0 0 0 ,0

2 0 .0 0 0 ,0

2 5 .0 0 0 ,0

2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8O m z e t P e n ju a l a n 7 6 6 ,9 1 .2 9 3 ,8 1 .5 2 4 ,3 1 .6 7 3 ,7 2 .1 3 9 ,3

L a b a B e rs ih 8 .6 2 6 ,6 2 0 .5 9 4 ,0 1 0 .6 8 7 ,7 7 .2 2 3 ,2 1 7 .7 6 5 ,7

Juta

an

Di samping itu, manajemen PT Rajawali Nusindo juga melihat bahwa prospek

penjualan sendiri masih mempunyai banyak potensi untuk ditingkatkan, apalagi

bila dikaitkan dengan karakter beberapa produk yang cukup spesifik.

Berdasarkan kondisi tersebut, manajemen mengidentifikasi beberapa faktor yang

harus diperhatikan agar kinerja bisnis perusahaan dapat menjadi lebih baik.

Adapun faktor-faktor tersebut adalah sebagai beikut:

1. Perlu dilakukannya pembenahan pola bisnis yang terkait dengan aspek

organisasi dan berbagai proses bisnis perusahaan yang harus didukung oleh

SDM yang berkompeten sesuai dengan tantangan yang dihadapi perusahaan

secara aktual;

2. Bahwa unit cabang merupakan ujung tombak perusahaan dengan status

revenue center yang harus lebih dioptimalkan perannya dengan tetap

memperhatikan efisiensi secara korporat;

3. Kinerja unit-unit cabang yang lebih baik diharapkan akan membawa pada

perbaikan kinerja bisnis perusahaan secara konsolidasi;

4. Struktur organisasi Kantor Pusat perlu disederhanakan agar perusahaan

secara keseluruhan dapat lebih efisien dan bergerak lebih luwes;

Mengacu pada hasil evaluasi, review dan identifikasi di atas, maka manajemen

PT Rajawali Nusindo mengambil langkah-langkah strategis di berbagai Bidang,

seperti distribusi, pemasaran, keuangan, SDM, dan lainnya yang diformulasikan

dalam berbagai program manajemen. Adapun salah satu program Bidang SDM

yang menyentuh aspek SDM dan aspek organisasi adalah sebagai berikut:

1. Resizing dan Regrading Cabang/Unit;

2. Seleksi dalam Replacement Pimpinan Unit Cabang melalui Proses Asesmen;

BAB II

METODOLOGI DAN LANDASAN TEORI

A. Metodelogi

1. Metode pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang relevan dalam evaluasi ini maka metode

pengumpulan data yang digunakan adalah sebagai berikut:

a. Penelitian kepustakaan (library research) yaitu dengan mempelajari

literatur-literatur yang terkait berupa buku-buku, majalah, tulisan sejenis

dan kepustakaan lainnya.

b. Penelitian lapangan (field research), yaitu penelitian yang dilakukan

dengan melakukan kegiatan pengumpulan data-data perusahaan yang

diperlukan, mengadakan pengamatan secara langsung terhadap obyek

yang diteliti, dan wawancara untuk mendapatkan gambaran mengenai

permasalahan yang dibahas.

2. Metode Analisis

Metode analisis dalam tulisan ini adalah bersifat deskriptif dengan

menjelaskan data obyek sesuai langkah-langkah berikut:

a. Mempelajari profil perusahaan PT Rajawali Nusindo berikut proses

bisnisnya secara umum;

b. Mempelajari masalah-masalah yang terkait dengan bisnis PT Rajawali

Nusindo pada periode 2004 s.d 2008;

c. Mempelajari program-program yang dijalankan oleh manajemen sebagai

langkah untuk mengatasai masalah, khususnya yang terkait dengan

Bidang SDM maupun Organisasi;

d. Mengeksplorasi program terkait Bidang SDM dan Organisasi tersebut

dalam suatu proses bahasan dan membandingkannya dengan landasan

teori yang relevan;

3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan:

a. Data kualitatif, yaitu data yang diperoleh dari hasil wawancara (langsung,

melalui telpon dan melalui internet) dan observasi berupa penjelasan

mengenai gambaran umum dan kebijakan yang digunakan oleh

perusahaan.

b. Data kuantitatif, yaitu data berupa berupa laporan keuangan, dokumen-

dokumen perusahaan dan data tambahan yang terkait.

Sumber data yang digunakan:

a. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek

penelitian dengan cara wawancara dan observasi di lapangan.

b. Data skunder, yaitu data yang diperoleh dari sumber lain yang berkaitan.

B. Landasan Teori

1. Resizing dan Regrading Cabang/Unit

Ernest Dale dalam bukunya yang berjudul The Great Organizer mengartikan

organisasi sebagai proses perencanaan, penyusunan, pengembangan dan

pemeliharaan suatu struktur atau pola hubungan kerja dari orang-orang

dalam suatu kelompok kerja untuk mencapai tujuan tertentu. Kemudian,

melalui buku The Image of Organization, Gareth Morgan juga menyatakan

bahwa konsep tentang organisasi dan manajemen bersumber dari cara

pandang seseorang dalam menggambarkan dan akan memperlakukan

organisasi tersebut. Jadi organisasi memang merupakan sesuatu yang

terstruktur namun sebenarnya juga mempunyai fleksibilitas.

Selanjutnya, selain mempunyai fleksibilitas, organisasi juga dapat

berkembang. Pengembangan Organisasi (Organizational Development)

sebagaimana dikatakan oleh Wendell L. French dan Cecil H. Bell, Jr lewat

bukunya yang berjudul Organization Development: Behavior Science

Interventions for Organization Improvement, dapat dikatakan sebagai suatu upaya

jangka panjang yang didukung oleh top manajemen untuk memperbaiki proses cara

pandang (visioning), pemberdayaan, pembelajaran, dan pemecahan masalah (problem

solving) melalui manajemen yang kolaboratif secara berkesinambungan pada suatu

kultur organisasi.

Terkait dengan konsep organisasi yang fleksibel dan kemungkinan

berkembangnya suatu organisasi, maka ada beberapa parameter yang dapat

menjadi acuan dalam mendesain suatu organisasi. Henry Mintzberg dalam

jurnal Organization Design: Fashion or Fit, menyatakan ada beberapa

parameter desain, yaitu:

a. Design of Positions

job specialization

behaviour formalization

training and indoctrination

b. Design of Superstructure

unit grouping

unit size

c. Design of Lateral Linkages

planning and control systems

liaison devices

d. Design of Decision Making Systems

vertical decentralization

horizontal decentralization

2. Asesmen Jabatan

a. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management)

Gary Dessler dalam buku Human Resources Management mendefinisikan

Human Resources Management sebagai semua kebijakan dan praktik yang

terkait dalam pengelolaan aspek manusia atau sumber daya manusia pada

suatu posisi manajemen yang meliputi perekrutan, seleksi (screening),

pelatihan, pemberian reward, dan penilaian. Sedangkan Scott Snell dan

George Bohlander melalui judul buku yang sama, yaitu Human Resources

Management memberikan pengertian bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia (Human Resorces Management) adalah suatu proses dalam

mengelola potensi manusia (pegawai) untuk mencapai tujuan organisasi.

Selanjutnya dikatakan pula bahwa suatu pola penyebaran (deployment)

dan aktifitas terkait sumber daya manusia yang mengupayakan agar

suatu tujuan strategis organisasi dapat dicapai adalah Manajemen Sumber

Daya Manusia Strategis (Strategic Human Resources Management). Dari

pemahaman ini dapat diketahui bahwa perusahaan sebagai suatu

organisasi pasti memiliki tujuan yang harus dicapai, di mana berbagai

langkah dan upaya yang dilakukan oleh manajemennya yang terkait

dengan pengelolaan sumber daya manusianya dalam rangka mencapai

tujuan perusahaan adalah merupakan praktik dari Manajemen Sumber

Daya Manusia. Bila tujuan organisasi tersebut bersifat strategis maka akan

membawa implikasi pada praktik Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategis yang juga akan mengaitkan antara Perencanaan Strategis

dengan Perencanaan Sumber Daya Manusia.

Terkait dengan hal di atas, Scott Snell dan George Bohlander melalui buku

Human Resources Management juga menyatakan bahwa proses untuk

mengantisipasi atau menyiapkan berbagai hal terkait dengan sumber daya

manusia ketika memasuki, selama di dalam, dan keluar dari organisasi

adalah sebagai Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resources

Planning). Perencanaan dalam Bidang SDM merupakan hal yang penting

terkait dengan pencapaian tujuan perusahaan karena aspek SDM

umumnya selalu berperan dan/atau bisa jadi menerima dampak dari setiap

langkah dan upaya yang dilakukan oleh manajemen.

b. Job dan Seleksi

Job dapat dikatakan sebagai suatu kumpulan dari tugas dan kegiatan yang

saling berkaitan dan mengandung tanggung jawab. Ini berarti untuk

dapat mengisi suatu job, atau agar pelaksanaan job dapat dilakukan

dengan baik, maka setiap keputusan Manajemen SDM mengenai jabatan,

penilaian kinerja pegawai, dan promposi harus berdasarkan kriteria

tertentu yang terkait dengan job. Berdasarkan jenis pekerjaannya, job

dapat diklasifikasikan menjadi managerial job, expertise job, dan

operational job, di mana managerial job dipandang membutuhkan

kualifikasi yang lebih khusus secara manajerial sehingga memerlukan

poses seleksi dalam menentukan pemegangnya.

Selanjutnya, dalam bukunya yang berjudul Human Resources

Management, Scott Snell dan George Bohlander juga menguraikan

beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kandidat

(pengisi jabatan) yang kualifaid, yaitu sebagai berikut:

Sistem Informasi SDM

Menggunakan pemanfaatan teknologi informasi dengan menerapkan

suatu sistem informasi untuk mengelola database yang berisi kualifikasi

dan catatan lengkap setiap pegawai dalam suatu organisasi, sehingga

manajemen dapat mengidentifikasi kandidat-kandidat yang potensial

untuk suatu jabatan. Sistem ini juga dapat dikembangkan untuk

memprediksi jalur karir pegawai sebagai antisipasi bila peluang promosi

tersedia.

Job Posting dan Bidding

Dilakukan dengan mengumumkan suatu lowongan jabatan dan

menginventarisasi data pegawai yang ingin memperbaiki posisi

jabatannya. Data pegawai tersebut juga berguna sebagai informasi

manajemen dalam memilih kandidat yang potensial untuk diproses

lebih lanjut. Metode ini akan lebih efektif bila menjadi bagian dari

program pengembangan karir karena pegawai akan merasa bahwa

peluang karir juga tersedia di dalam organisasinya.

Identifikasi Potensi/Bakat Melalui Penilaian Kinerja

Mengukur dan mengevaluasi kinerja pegawai untuk tujuan pengambilan

keputusan yang terkait dengan pengembangan dan karir. Identifikasi

dan pengembangan pegawai yang berpotensi ini secara individu

mestinya merupakan tanggung jawab seluruh manajemen yang harus

dilakukan secara serius.

Inventarisasi Potensi/Bakat Manajerial

Terkait dengan pentingnya inventarisasi skill sebagai media untuk

perencanaan suksesi jabatan, metode ini memberikan indikasi tentang

skill yang harus dikuasai dengan baik, di samping minat dan

pengalaman. Dengan demikian, manajemen akan memberikan

perhatian yang lebih baik terhadap kebutuhan pengembangan pegawai,

baik pada jabatannya saat ini maupun pada proyeksi jabatan manajerial

yang akan dipromosikan. Dan yang tak kalah penting adalah adanya

proses untuk mengidentifikasi pegawai yang paling berpotensi untuk

menjadi kandidat pengisi jabatan manajerial yang akan lowong.

Assessment Centers

Merupakan suatu proses (bukan lokasi) di mana individu (pegawai)

dievaluasi dengan memantau yang bersangkutan dalam melakukan

peran sebagaimana layaknya pemegang jabatan yang diproyeksikan

berikut penanganan tugasnya pada suatu rangkaian situasi yang dibuat

menyerupai kondisi yang sebenarnya. Popularitas assessment center ini

erat kaitannya dengan kapasitas organisasi dalam meningkatkan

kemampuannya untuk menyeleksi pegawai yang dipandang akan

sukses pada posisi manajerial atau membantu pengembangan skill

pegawai pada posisinya saat ini. Beberapa pendekatan yang dapat

dilakukan dalam metode ini adalah sebagai berikut:

- In-basket excercises; mensimulasikan situasi dengan problem tertentu

dalam berbagai bentuk melalui satu berkas dokumen.

- Leaderless group discussions; suatu diskusi yang diatur sedemikian

rupa (tanpa moderator) untuk melihat inisiatif, skill kepemimpinan,

kemampuan bekerja efektif, dan lainnya.

- Role playing; simulasi seolah sedang menghadapi pelanggan atau

bawahan dalam suatu situasi tertentu.

- Behavioral interview; wawancara untuk mengetahui apa yang akan

dilakukan dalam situasi tertentu terkait suatu rangkaian kejadian yang

diperlihatkan saat wawancara berlangsung;

BAB III

P E M B A H A S A N

A. Resizing dan Regrading Cabang/Unit

1. Maksud dan Tujuan

Program Resizing dan Regrading untuk Cabang dan Unit di PT Rajawali

Nusindo adalah suatu program manajemen yang dimaksudkan untuk

mengoptimalkan Cabang dan Unit Usaha melalui penyelarasan antara

level/golongan setiap Cabang/Unit dengan beban kerjanya. Menurut program

ini, Resizing adalah peninjauan dan penetapan kembali standar volume beban

kerja Cabang/Unit yang merefleksikan tanggung jawab kerjanya, sedangkan

Regrading adalah pengklasifikasian kembali level/golongan setiap

Cabang/Unit agar sesuai dengan volume beban kerja yang telah distandarisasi

ulang.

Adapun tujuan dari pelaksanaan program ini adalah sebagai berikut:

a. Cabang/Unit mempunyai kriteria level/golongan yang simpel tapi lebih

menantang dalam konteks bisnis;

Kriteria yang menjadi acuan hanya menggunakan satu parameter namun

merupakan kriteria yang benar-benar berorientasi pada kepentingan bisnis

semata, yaitu "besaran omzet penjualan". Untuk Cabang dan Unit yang bersifat

sebagai revenue center kriteria ini benar-benar relevan sehingga secara tidak langsung

para Cabang dan Unit tersebut akan tertantang untuk mengoptimalkan omzet

penjualannya bila ingin meningkatkan level/golongannya.

b. Meningkatkan obyektifitas perlakuan manajemen terhadap Unit yang

berada di daerah potensial secara komersial;

Unit-unit non Cabang di area potensial yang selama ini belum tergarap

dengan baik akibat hambatan organisasi diubah statusnya sehingga

diharapkan dapat memberikan kontribusi omzet penjualan yang lebih baik.

c. Menyelaraskan pola penjenjangan karir;

Walaupun bukan merupakan tujuan utama, namun program ini diharapkan

dapat membawa pada penyelarasan jenjang karir pegawai baik bila

dikaitkan dengan level/golongan Cabang dan Unit maupun kinerja dalam

meraih omzet penjualan.

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya

a. Implementasi Pelaksanaan:

Klasifikasi Cabang dan Unit Usaha di PT Rajawali Nusindo adalah sebagai

berikut:

Cabang: Utama, Madya, Perdana, dan Perintis

Unit Usaha: Depo, Unit Apotik, dan Unit Ragula

Proses Resizing dan Regrading dilakukan dengan mengidentifikasi omzet

penjualan Cabang dan Unit tertentu untuk diklasifikasikan berdasarkan

kriteria yang telah ditetapkan. Adapun kriteria yang ditetapkan manajemen

sebagai acuan dalam penentuan level/golongan Cabang adalah berdasarkan

omzet yang diuraikan sebagai berikut:

Basis operasional pada segmen regular market adalah 70% dari total

sales.

Standarisasi pola bisnis cabang sesuai dengan potensinya.

Asumsi total regular sales dihitung atas dasar realisasi regular sales 2007

ditambah growth 30%.

Growth 30% berasal dari 10% pertumbuhan + 10% kenaikkan harga +

10% ekspetasi sales produk baru.

Berikut adalah perbandingan antara kriteria golongan/level Cabang lama

dengan yang baru, yaitu sebagai berikut:

No Cabang L a m a B a r u1 Utama Total sales > 40 m Total regular sales > 40 m2 Madya Total sales > 20 m – 40 m Total regular sales > 25 m – 40 m3 Perdana Total sales > 10 m – 20 m Total regular sales > 10 m – 25 m4 Perintis Total sales ≤ 10 m Total regular sales ≤ 10 m

Kemudian selanjutnya di bawah ini adalah perkembangan jumlah

Cabang/Unit di PT Rajawali Nusindo sejak tahun 2007 s.d sekarang, yaitu

sebagai berikut:

No Cabang/Unit s/d 2007 2007 -2009 2009 - skrg

1 Utama 6 4 42 Madya 7 8 83 P erdana 13 12 134 P erintis 10 15 165 Depo 4 0 16 Unit Apotek 2 1 07 Unit Ragula 1 0 0

Total 43 40 42

Berdasarkan kriteria yang menjadi acuan, maka proses Resizing dan

Regrading Cabang di PT Rajawali Nusindo dilakukan dengan resume hasil

adalah sebagai berikut:

No LAMA No BARU KRITERIA

RANGE GOL

KACABKETERANGAN

Kriteria: Omzet > 40 M Kriteria: Omzet > 40 M TOP 08 VIII - IX

1 CABANG JAKARTA I 1 CABANG JAKARTA I 62.238.092 Tetap

2 CABANG SURABAYA 2 CABANG SURABAYA 55.298.766 Tetap; digabung DPU

3 CABANG BANDUNG 3 CABANG YOGYAKARTA 48.422.334 Naik dari Madya

4 CABANG JAKARTA II 4 CABANG BANDUNG 42.893.986 Tetap

5 CABANG MEDAN

6 CABANG SEMARANG

CABANG UTAMA


RANGE GOL

KACABKETERANGAN

Kriteria: Omzet > 20 M - 40 M Kriteria: Omzet > 25 M - 40 M TOP 08 VII - VIII

1 CABANG YOGYAKARTA 1 CABANG TANGERANG 37.777.741 Tetap

2 CABANG TANGERANG 2 CABANG JAKARTA II 37.325.880 Turun dari Utama

3 CABANG CIKARANG 3 CABANG MEDAN 36.603.410 Turun dari Utama

4 CABANG MADIUN 4 CABANG PURWOKERTO 35.147.694 Naik dari Perdana

5 CABANG MAKASSAR 5 CABANG CIKARANG 33.923.343 Tetap

6 CABANG PALEMBANG 6 CABANG MADIUN 32.670.368 Tetap

7 CABANG SURABAYA DPU 7 CABANG SEMARANG 29.796.477 Turun dari Utama

8 CABANG BOGOR 29.411.657 Naik dari Perdana

CABANG MADYA


RANGE GOL

KACABKETERANGAN

Kriteria: Omzet >10 M - 20 M Kriteria: Omzet >10 M - 25 M TOP 08 VI - VII

1 CABANG PURWOKERTO 1 CABANG MATARAM 22.940.885 Naik dari Perintis

2 CABANG BOGOR 2 CABANG JEMBER 16.572.944 Tetap

3 CABANG JEMBER 3 CABANG PONTIANAK 16.328.847 Tetap4 CABANG PONTIANAK 4 CABANG MAKASSAR 15.255.563 Turun dari Madya

5 CABANG BANJARMASIN 5 CABANG BANJARMASIN 14.181.282 Tetap

6 CABANG CIREBON 6 CABANG MALANG 13.434.614 Naik dari Perintis7 CABANG BALIKPAPAN 7 CABANG CIREBON 12.659.558 Tetap

8 CABANG DENPASAR 8 CABANG PALEMBANG 12.002.529 Turun dari Madya9 CABANG PADANG 9 CABANG DENPASAR 10.275.052 Tetap

10 CABANG PEKANBARU 10 CABANG SERANG 13.520.000 Naik dari Depo

11 CABANG MANADO 11 CABANG SOLO 12.090.000 Naik dari Depo12 CABANG BANDAR LAMPUNG 12 CABANG KUDUS 14.740.000 Naik dari Depo

13 CABANG JAMBI

CABANG PERDANA


RANGE GOL

KACABKETERANGAN

Kriteria: Omzet s/d 10 M Kriteria: Omzet <= 10 M TOP 08 VA - VI

1 CABANG MATARAM 1 CABANG BALIKPAPAN 9.402.856 Turun dari Perdana

2 CABANG MALANG 2 CABANG PADANG 9.374.949 Turun dari Perdana

3 CABANG JAYAPURA 3 CABANG JAYAPURA 7.793.834 Tetap

4 CABANG BATAM 4 CABANG PEKANBARU 7.327.199 Turun dari Perdana

5 CABANG PALU 5 CABANG MANADO 7.188.818 Turun dari Perdana

6 CABANG ACEH 6 CABANG BANDAR LAMPUNG 7.109.125 Turun dari Perdana

7 CABANG KENDARI 7 CABANG BATAM 7.108.474 Tetap

8 CABANG SORONG 8 CABANG PALU 6.666.309 Tetap

9 CABANG PANGKALPINANG 9 CABANG JAMBI 4.935.152 Turun dari Perdana

10 CABANG PALANGKARAYA 10 CABANG ACEH 3.824.810 Tetap

11 CABANG KENDARI 3.637.908 Tetap

12 CABANG SORONG 2.801.832 Tetap

13 CABANG PANGKALPINANG 2.798.201 Tetap

14 CABANG PALANGKARAYA 2.529.753 Tetap

15 CABANG SAMARINDA 9.100.000 Naik dari Depo

CABANG PERINTIS

b. Analisis:

Berdasrkan teori tentang definisi organisasi, di mana organisasi dibentuk

untuk mencapai tujuan yang direfleksikan dalam visinya, maka PT Rajawali

Nusindo sebagai organisasi bisnis telah mempunyai tujuan yang relevan

yaitu hal-hal yang identik dengan bisnis, dalam hal ini adalah profit.

Pencapaian tujuan tersebut secara umum dilakukan melalui optimalisasi

penjualan dan efisiensi biaya, di mana struktur organisasi dirancang untuk

mendukung upaya pencapaian tujuan tersebut. Langkah yang dilakukan

oleh manajemen PT Rajawali Nusindo dengan melakukan program

Regrading dan Resizing Cabang dan Unitnya juga masih konsisten dengan

tujuan organisasi, hanya saja di samping tujuan organisasi, program ini

ditetapkan juga dengan memperhatikan perkembangan kondisi organisasi

dan lingkungan bisnis yang semakin ketat dan kompetitif.

Terkait dengan pendekatan teoritis yang menyatakan organisasi juga

tergantung cara pandang seseorang dalam menggambarkannya, maka

dapat diketahui kalau program ini muncul dari keyakinan Direksi PT Rajawali

Nusindo bahwa sekarang dan di masa yang akan datang kemajuan

perusahaan secara keseluruhan akan lebih banyak dipengaruhi oleh peran

dan kontribusi dari seluruh Cabang berikut unitnya.

Selanjutnya sebagai langkah pengembangan organisasi, program ini telah

mempertajam proses pencapaian visi, mengoptimalkan elemen organisasi,

serta merupakan respon pemecahan masalah atas problem perusahaan

yang terjadi sebelumnya. Di samping itu, manajemen perusahaan melalui

program lainnya mencoba menggali nilai-nilai perusahaan lebih dalam

untuk membentuk kultur organisasi yang lebih baik. Dalam konteks desain

organisasi, program ini lebih menekankan pada parameter superstucture –

unit size.

Secara obyektif, penggunaan kriteria omzet penjualan sebagai kriteria

tunggal untuk menentukan level/golongan Cabang memang terkesan

sangat pragmatis karena seolah-olah mengabaikan kriteria lain yang

mungkin juga terkait dengan beban kerja Cabang/Unit, namun sebagai

perusahaan bisnis yang erat kaitannya dengan pasar terbuka, kebijakan ini

dapat dipahami. Namun adanya kemungkinan terjadinya hambatan

psikologis dari Cabang/Unit yang ingin diapresiasi karena merasa

mempunyai beban kerja lebih tinggi di samping besaran omzet penjualan

mestinya perlu mendapat perhatian pula. Hal lain yang perlu dikaji kembali

adalah penentuan angka persentase tertentu dalam menentukan besaran

omzet penjualan untuk antisipasi pertumbuhan yang berlaku sama untuk

setiap Cabang/Unit, walaupun faktanya potensi dan karakter pasar di setiap

Cabang/Unit berbeda. Namun ada kemungkinan kriteria ini ditetapkan agar

para Cabang/Unit tersebut terseleksi secara alamiah dalam kaitan dengan

level/golongannya.

3. Kendala

Menurut informasi dari manajemen, kendala yang terjadi dalam

pelaksanaan Program Resizing dan Regrading Cabang/Unit hanya pada

saat penentuan kiteria yang bisa dijadikan acuan paling relevan sebagai

dasar regrading. Kendala tersebut terjadi karena sebelum tahun 2008

Cabang dan Unit tersebut tidak pernah direview kualifikasinya, sehingga

pada awalnya ada sedikit resistensi. Sebelumnya, proses Regrading dan

Resizing didasarkan pada kriteria omzet secara keseluruhan yang dinilai

ada kelemahan karena nilai omzet beberapa Cabang besar lebih banyak

disebabkan dari pendapatan saat mengikuti tender proyek Pemerintah yg

nilainya memang tinggi. Omzet dari tender proyek Pemerintah ini dinilai

tidak bisa disamakan dengan omzet dari pasar reguler karena sifatnya

yang insidentil. Ketergantungan terhadap tender Pemerintah juga dapat

menyebabkan kesulitan likuiditas karena pencairan pembayarannya

memerlukan waktu yang lama.

Ke depan, evaluasi kriteria Regrading dan Resizing ini akan dilakukan

setiap dua tahun sekali dengan dasar pencapaian atas omzet pasar

reguler. Setelah program Regrading dan Resizing berjalan bersama

program yang lain, maka rata-rata margin laba netto meningkat dari

sebelumnya berkisar antara 0,2 – 0,8% menjadi rata-rata 1 - 1,2% dengan

omzet yg terus meningkat sampai dengan Rp 2,4 trilyun pada tahun 2009.

B. Asesmen Jabatan

1. Maksud dan Tujuan

Asesmen Jabatan yang diprogramkan di PT Rajawali Nusindo bisa dikatakan

sebagai suatu alat bantu dari Bidang SDM yang dilakukan untuk menunjang

proses pemilihan pegawai yang akan memegang job tertentu yang dianggap

penting untuk perusahaan dalam mengoptimalkan pencapaian tujuan

perusahaan. Melalui asesmen, maka manajemen akan mendapat gambaran

profil calon pemegang jabatan yang lebih lengkap dan obyektif. Prgram

asesmen jabatan ini dapat berjalan dengan baik karena sebelumnya

manajemen telah menerapkan standarisasi kompetensi.

Adapun tujuan dari pelaksanaan program ini adalah sebagai berikut:

a. Menciptakan suatu sistem karir yang krdibel dan dapat

dipertanggungjawabkan;

Asesmen jabatan akan memberikan gambaran profil pegawai secara

metodelogis dengan berdasarkan disiplin ilmu yang relevan, sehingga bila

diterapkan secara konsisten akan menajdikan setiap keputusan terkait

dengan pengangkatat jabatan menjadi lebih dapat dipertanggungjawabkan.

b. Membantu manajemen dalam menempatkan SDM yang lebih tepat untuk

mengisi posisi strategis dalam perusahaan;

Proses asesmen akan memberikan output terkait dengan profil kandidat

pengisi jabatan yang tidak tersedia dalam biodata pegawai. Profil tersebut

akan dikaitkan dengan posisi jabatan yang akan diisi untuk dievaluasi

kesesuaiannya.

c. Memotivasi pegawai agar dapat lebih meningkatkan kompetensinya;

Sistem karir yang dapat dipertanggungjawabkan dan kredibel akan

meningkatkan keyakinan pegawai terhadap obyektifitas manajemen

sehingga pegawai akan merasa bahwa kompetensi adalah salah satu faktor

utama yang akan mempengaruhi karir mereka dan bukan faktor lain yang

tidak relevan.

2. Implementasi Pelaksanaan dan Analisisnya;

a. Implementasi Pelaksanaan:

Bidang SDM PT Rajawali Nusindo mempunyai visi tersendiri yaitu: " Sebagai

business

partner dalam pelaksanaan strategi bisnis perusahaan untuk mendukung tercapainya

visi dan misi PT Rajawali Nusindo melalui pengelolaan SDM", yang menjadi acuan

setiap langkah dan program SDM. Di samping visi tersebut, Bidang SDM perusahaan

ini juga menetapkan sasaran strategis, yaitu sebagai berikut:

Memiliki karyawan dengan jumlah dan kompentensi sesuai dengan

kebutuhan perusahaan.

Memiliki sistim pendukung pengelolaan SDM yang motivatif dan

mendorong karyawan memiliki kinerja yang optimal.

Program asesmen jabatan ini mengacu secara mutlak pada visi dan sasaran

kerja Bidang SDM tersebut di atas, sehingga selain berupaya pada

pembenahan prosesnya juga sangat memperhatikan pemenuhan tujuan

yang ideal tersebut.

Dalam pelaksanaannya, proses asesmen jabatan ini tetap memperhatikan

beberapa kriteria lainnya yang dianggap relevan seperti: kualifikasi

(pendidikan, diklat, masa kerja, dan usia), kinerja pegawai, dan riwayat

jabatan sebelumnya. Adapun peserta asesmen yang menjadi prioritas

adalah sebagai berikut:

Para pimpinan cabang (Kacab, Kaops & Kanonops)

Para Supervisor potensial yang memenuhi kualifikasi:

- Nilai kinerja 3-4 tahun rata-rata B

- Usia Max. 45 th

- Pendidikan S-1; Masa kerja min. 3 tahun

- Pendidkan D-3; Masa kerja min. 5 tahun

- Pendidikan SLTA; Masa kerja min. 8 tahun

- Minimal Gol. V

Para Management Trainee (MT)

Terkait dengan proses asesmen ini, manajemen PT Rajawali Nusindo

sebelumnya telah menetapkan peta pengisian jabatan yaitu sebagai

berikut:

NO JOB

TARGET

ROTASI/

ROLLING

JOB

ENRICHMENT

PROMOSI

1 Kacab Utama Kacab Utama GM, Senior Mgr dll

Kacab Madya

2 Kacab Madya Kacab Madya Manager, dll Kacab Perdana/ Kaops Perintis

3 Kacab Perdana/ Kaops & KanonUtama

Kacab Perdana/ Kaops & KanonUtama

As. Mgr, DE, ME, dll

Kacab Perintis/ Kaops Madya

4 Kacab Perintis/ Kaops & KanonMadya

Kacab Perintis/ Kaops & KanonMadya

Kanon, Staf, dll Supervisor

Selanutnya, dalam pelaksanaan Asesmen Jabatan tersebut Bidang SDM

menerapkan beberapa model sebagaimana berikut ini::

Psikotest

Interview

Presentasi

Tes TI

Bahasa Inggris

Nusindo Business Perspective

Dalam pelaksanaannya alur proses dari Asesmen Jabatan di PT Rajawali

Nusindo dapat digambarkan sebagai berikut:

J O BTA R G E T

A S S E S S M E N TC U R R E N TJ O B Y E S

N O

D E V E L O P M E N T

N E W J O BTA R G E T

Y E SO T H E R / P R E V . J O B

N O

Sistem Skor yang ditetapkan dalam asesmen ini adalah sebagai berikut:

- Nilai 5 = Prediksi TOEFL 500- Nilai untuk prediksi TOEFL yang lain bersifat proporsional- Nilai 5 = Menguasai- Nilai 2 = Kurang lancar- Nilai 0 = Belum menguasai- Nilai 6 = Highly Effective- Nilai 5 = Effective- Nilai 4 = Satisfactory- Nilai 3 = Acceptable- Nilai 2 = Needs Development

Kompetensi Teknis Keahlian

25 Direktur Teknis - Nilai 1 = Strongly Needs Development

Kompetensi Bisnis

60 Lembaga / Konsultan

Teknologi Informasi


Range Nilai

Bahasa Inggris (TOEFL Prediction)

View of Nusindo Business Perspective

5 Direktur Utama

Aspek Bobot Assesor


Untuk jabatan Kepala Cabang, hasil dari asesmen tersebut akan diproses

sebagai bagian dari mekanisme berikut ini:

Karyawan/ Source

•Data Kompetensi•Rencana

Pengembangan

ProfilKandidat

Hasil Assessment

Rapat BoDPlacementDecision

Assessment

Profil Kompetensi

Kualifikasi &Track Record

ProgramPengemb.

RencanaKarir

Execution

Kinerja

ReviewKompetensi

b. Analisis:

Langkah yang dilakukan manajemen PT Rajawali Nusindo melalui Program

Asesmen Jabatan dapat diidentifikasi sebagai salah satu implementasi dari

Human Resources Management (HRM), karena sangat sesuai dengan

konteks definisi dari Human Resources Management (HRM), yaitu suatu

praktek yang terkait dengan pengelolaan aspek sumber daya manusia pada

suatu posisi manajemen dan/atau sebagai suatu proses dalam mengelola

potensi manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagai salah satu

bentuk praktek dalam Human Resources Management (HRM), Asesmen

Jabatan diterapkan pada proses seleksi oleh manajemen dalam mencari

sumber daya manusia yang qualified dan paling berkompeten untuk mengisi

jabatan tertentu di perusahaan. Di samping itu, program yang terkait

dengan Bidang SDM ini dilakukan untuk lebih mengefektifkan pencapaian

tujuan perusahaan melalui pemilihan orang-orang yang tepat pada posisi

tertentu. Mengingat program Asesmen Jabatan ini diterapkan oleh

manajemen untuk dapat mengoptimalkan peran Cabang yang saat ini

diposisikan sebagai ujung tombak perusahaan dalam mengoptimalkan

omzet perusahaan yang merupakan bagian dari perencanaan strategis

perusahaan, maka program ini dapat dikategorikan sebagai praktek

Strategic Human Resources Management dan pelaksanaan dari Human

Resources Planning.

Berdasarkan konfirmasi dari pihak manajemen, PT Rajawali Nusindo telah

melakukan proses Asesmen Jabatan sesuai dengan pendekatan yang

semestinya, yaitu; in-basket exercises, leaderless group discussion, role

playing dan behavioral interview bersama dengan konsultan SDM. Lebih dari

itu, selain pendekatan di atas, proses Asesmen Jabatan ini juga dilengkapi

pengujian terkait wawasan IT, bahasa Inggris (TOEFL/TOEIC) serta

penguasaan terhadap Nusindo Business Perspective yang diukur melalui

test essay dan penyusunan makalah business improvement untuk

dipresentasikan di depan Dewan Direksi dan Tim Assessor. Berdasarkan

fakta tersebut, dapat dikatakan bahwa di samping telah mempraktekkannya

sesuai dengan konsep yang benar, manajemen PT Rajawali Nusindo juga

telah mengembangkan praktek Asesmen Jabatan tersebut dengan

menyesuaikannya pada kebutuhan dan kondisi perusahaan.

3. Kendala

Sama dengan pelaksanaan program Resizing dan Regrading Cabang/Unit, dari

segi prosesnya, implementasi program Asesmen Jabatan ini juga tidak

mempunyai kendala yang berarti. Permasalahan yang ada hanyalah ketika

Bidang SDM harus memformulasikan harapan Direksi agar model asesmen

yang diterapkan juga mempunyai ke-khas-an perusahaan. Untuk

mengakomodasi keinginan Direksi tersebut maka penguasaan tentang

Nusindo Business Perspective ditambahkan dalam model asesmen ini. Kendala

yang lain adalah juga resistensi sebagian pegawai yang masih meragukan

kredibilitas metode asesmen ini.

Dari segi hasil, kendala yang dihadapi adalah terdapatnya beberapa pegawai

yang telah di-assess dengan berstatus pejabat senior namun hasilnya belum

memenuhi standar yang diharapkan sehingga memerlukan kebijakan sendiri

dalam penanganannya. Di samping itu, beberapa kandidat yang hasil

asesemennya memadai masih belum didukung diklat yang relevan

sebelumnya.

BAB IV

P E N U T U P

A. Kesimpulan

1. PT Rajawali Nusindo adalah perusahaan yang sedang tumbuh dengan bidang

bisnis yang sangat kompetitif telah memposisikan Cabang-cabangnya

sebagai ujung tombak perusahaan sehingga perlu didukung oleh SDM yang

tepat untuk mengoptimalkannya.

2. Program Resizing dan Regrading Cabang/Unit serta program Asesmen

Jabatan yang diterapkan oleh manajemen perusahaan bersama dengan

program lainnya adalah untuk lebih memberdayakan peran Cabang dan Unit

sehingga pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara

keseluruhan.

3. Penerapan program Resizing dan Regrading Cabang/Unit serta program

Asesmen Jabatan di PT Rajawali Nusindo telah sesuai dengan konsep dan

kaidah dalam praktek Organizational Development dan Human Resources

Management (HRM).

B. Saran

1. Resizing dan Regrading Cabang/Unit:

a. Penentuan kriteria tunggal, yaitu omzet penjualan reguler, sebagai kriteria

level/golongan Cabang perlu dievaluasi dengan menambah kriteria lain

yang relevan namun tetap terkait dengan bisnis, seperti penguasaan

pasar, varians produk yang dijual, jumlah pelanggan retail, dan lainnya;

b. Walaupun tidak termasuk sebagai kriteria dalam penentuan level/golongan

Cabang, namun "omzet dari pasar nonreguler" tetap perlu mendapat

perhatian dari manajemen monitoring khusus yang juga berfungsi untuk

mengapresiasi Cabang yang berhasil mengoptimalkannya;

c. Manajemen perlu mengantisipasi sistem karir atas pejabat di Cabang yang

kemungkinan mengalami degradasi.

2. Asesmen Jabatan:

a. Proses Asesmen Jabatan yang diterapkan sebagai alat bantu penempatan

jabatan di PT Rajawali Nusindo sebaiknya juga didukung dengan metode

lainnya, seperti Sistem Informasi SDM, Identifikasi Potensi/Bakat Melalui

Penilaian Kinerja dan/atau metode lainnya.

b. Kandidat yang dinyatakan layak dalam proses asesmen agar terus

dimonitor dan dievaluasi untuk menguji kesesuaian antara rekomendasi

menurut metode asesmen dengan kinerja yang bersangkutan di lapangan,

Manajemen SDM & Org. R. Nusindo

Documents