28
BAB IPENDAHULUAN
A. Latar BelakangKualitas kesehatan adalah seni dan ilmu yang
terus berkembang. Relevansinya telah meningkat dengan laporan yang
sedang berlangsung dari lembaga kedokteran (IOM) dan organisasi
nasional lainnya yang berkaitan dengan kesehatan dan kualitas
pelayanan kesehatan. Baik sebelum laporan ini diterbitkan, namun,
perawat professional telah diasumsikan reoles kunci dalam bisnis
mengukur, pemantauan, dan meningkatkan kualitas pelayanan
kesehatan. Berita kesalahan perawatan kesehatan bukanlah fenomena.
Perawat biasanya mengambil peran kepemimpinan dalam meningkatkan
kualitas dan kinerja dan terus melakukannya dalam peran mereka
sebagai anggota dewan, eksekutif, rireksi kualitas, manajer risiko,
dan petugas. Penting untuk dicatat bahwa mengidentifikasi peluang
untuk perbaikan dan terus meningkatkan layanan adalah tugas semua
orang. Dimana pernah ada kualitas departemen khusus dalam sebuah
organisasi, sekarang terbaik dalam organisasi perawatan kesehatan
kelas melatih orang dalam teknik peningkatan kinerja. Akan sulit
menggambarkan seluruh bidang kualitas pelayanan kesehatan dalam
satu bab. Penulis telah disuling sejumlah besar informasi dan
muncul trend dan telah menargetkan konten tertentu terhadap manajer
perawat. System ikhtisar ini meliputi perawatan kesehatan, dan
model industri yang muncul dari kualitas, biaya kualitas yang
perencanaan, sumber daya yang tersedia untuk manajer perawat,
keselamatan kesehatan, dan manajemen risiko kesehatan. B. Rumusan
Masalah1. Apasaja model yang muncul dari penilaian dan manajemen
mutu pelayanan kesehatan?2. Bagaimana biaya yang terkait dengan
kualitas pelayanan kesehatan yang buruk?3. Bagaimana implikasi
Pemimpin dan manajemen ?4. Apa saja masalah dan tren saat ini ?5.
Bagaiman keselamatan kesehatan dan manajemen risiko kesehatan?C.
Tujuan Tujuan UmumMampu mengetahui bagaimana meningkatan kualitas
dan pelayanan keselamatan kesehatan Tujuan KhususMahasiswa mampu
mengetahui dan memahami mengenai:1. Model yang muncul dari
penilaian dan manajemen mutu pelayanan kesehatan2. Biaya yang
terkait dengan kualitas pelayanan kesehatan yang buruk3. Implikasi
Pemimpin dan manajemen 4. Masalah dan tren saat ini 5. Keselamatan
kesehatan dan manajemen risiko kesehatan
BAB IIPENINGKATAN KUALITAS DAN PELAYANAN KESELAMATAN
KESEHATAN
A. EMERGEGING MODEL PENILAIAN KESEHATAN KUALITAS DAN
MANAJEMEN.Beberapa model berbasis oleh industy untuk managemant
mutu dan pengukuran telah diadopsi oleh industri perawatan
kesehatan selama lebih dari 2 decade (10 th) . termasuk antara lain
6 sigma, perusahaan lean, Baldrige National Quality Award, ISO 9000
dan konsep kinerja organisasi yang tinggi. Model model ini secara
singkat digambarkan sebagai berikut :Ferformance umum kriteria
seleksi pengukuran.
Relevansi: mengukur harus membahas fitur dari "sistem perawatan
kesehatan yang berlaku untuk profesional kesehatan, pembuat
kebijakan, dan konsumen.
Kebermaknaan dan interpretability: pengukuran harus dipahami
setidaknya satu dari penonton. Ini akan membantu menginformasikan
mereka tentang isu-isu penting atau masalah.
Bukti ilmiah atau klinis: mengukur harus didasarkan pada
bukti-bukti yang mendokumentasikan hubungan antara intervensi,
proses klinis, dan / atau hasil yang ditanganinya.
Keandalan atau reproduktifitas: mengukur harus menghasilkan
hasil yang sama ketika diulang dalam populasi yang sama dan
pengaturan.
Kelayakan: ukuran harus ditentukan dengan tepat. Pengumpulan
data untuk mengukur harus murah dan logistik layak.
Validitas: ukuran harus masuk akal (validitas wajah),
berkorelasi dengan baik dengan ukuran lain aspek yang sama
perawatan (validitas konstruk), dan menangkap aspek bermakna
perawatan (validitas isi).
Kesehatan penting: mengukur harus mencakup prevalance dari
kondisi kesehatan yang berlaku dan keseriusan hasil kesehatan
terpengaruh.
1. SIX SIGMA
Strategi yang dikembangkan oleh motorola dan dilaksanakan dengan
sukses pada General Electric (GE) dan perusahaan AlliedSignal
menyediakan pendekatan yang inovatif untuk mengurangi tingkat
variasi dari kesalahan tidak mengherankan, enam sigma pendekatan
bahwa perusahaan-perusahaan ini menggunakan metode pendekatan yang
sama dan pendekatanyang benaroleh perawat profesional yang
berkualitas, seperti yang dijelaskan sebelumnya. dalam enam sigma
strategi terobosan, kesalahan yang diukur dalam kecacatan per 1
juta kesempatan (DPMO). Dalam rata rata 6 sigma tercapai bila
organisasi mencapai suatu kesalahan atau cacat 3,4 atau kurang per
1 juta menghasilkan implementasi dan investasi sebesar $ 6 juta
sejak tahun 1995, ge membual keuntungan finansial dari lebih dari $
600 juta di tahun 1998 (Harry dan schroeder, 2000). AlliedSignal
melaporkan pertumbuhan 1,9% pada marjin usaha pada kuartal pertama
tahun 1999, dan "dampak kumulatif dari enam sigma telah menjadi
tabungan lebih dari $ 2 milyar pada biaya langsung" (Harry dan
schroeder, 2000, hal. Ix6 sigma strategi (Harry dan schroeder,
2000) sangat mirip dengan pemecahan masalah strategi Juran (Plsek
dan omnias, 1989), yang telah diterapkan untuk perawatan kesehatan.
Tabel 24.1 menggambarkan kesamaan ini (Pelletier, 2000).
2. LEAN ENTERPRISEPerusahaan lean adalah model pengukuran
kualitas yang pada awalnya dikaitkan dengan Deming tetapi
diperkenalkan kembali ke united stated (US) oleh Womack di
pertengahan -1990s (jones dan Womack, 2003). premis dari model ini
adalah bahwa limbah operasional harus tersingkir di bidang
procesiing yang tidak perlu, kesalahan / defekts, menunggu,
kelebihan, persediaan, kelebihan gerak oleh orang-orang,
transportasi produk, dan kurang dimanfaatkan orang (Martin,
2003).
Perbandingan enam sigma strategi terobosan dan strategi
pemecahan masalah Juran ini Strategi pemecahan masalah six sigma
terobosan strategi Juran ini.TahapLangkah (obyektif)FaseLangkah
Dentifikasion1. Kenali2. Tentukan (mengidentifikasi isu-isu
bisnis utama)Definisi proyek dan organisasi1. Daftar dan
memprioritaskan masalah2. Tentukan proyek dan tim
Karakterisasi1. Ukur2. Menganalisis(memahami tingkat kinerja
saat ini)Perjalanan diagnostik1. Menganalisis gejala2. Merumuskan
teori penyebab3. Uji teori4. Mengidentifikasi akar penyebab
Optimasi1. meningkatkan 2. kontrol (mencapai peningkatan
terobosan)Perjalanan remedial1. pertimbangkan solusi alternatif2.
solusi desain dan kontrol 3. alamat resistensi terhadap perubahan4.
melaksanakan solusi dan kontrol
Instusionalisasi1. standarisasi2. mengintegrasikan(mengubah cara
sehari-hari kerja dilakukan)Memegang keuntungan1. periksa kinerja
sistem kontrol2. memantau
3. BALDRIGE KUALITAS NASIONAL PENGHARGAANThe Baldrige National
QualityAward menetapkan seperangkat standar kinerja yang denda
organisasi kualitas total. Dinamakan setelah sekretaris commerce,
BNQA "didirikan oleh Kongres pada tahun 1987 untuk meningkatkan
daya saing dan kinerja bisnis di US" (lembaga nasional standar dan
echnology, 2007, hal. 1). Standar dalam tujuh keunggulan (1)
kepemimpinan, (2) strategi perencanaan, (3) pelanggan dan fokus
pasar (fokus pada pasien, pelanggan, dan pasar), (4) informasi dan
analisis, (5) fokus sumber daya manusia , (6) manajemen proses, dan
(7) hasil bisnis (hasil kinerja organisasi). Organisasi commited
untuk peningkatan kualitas memilih untuk mengadopsi pendekatan BNQA
sebagai cara lain untuk menggambarkan dan meningkatkan proses
organisasi mereka untuk mencapai hasil yang berkualitas. Facturing
Mom, layanan, dan usaha kecil adalah kategori penghargaan asli,
tetapi pada tahun 1999, pendidikan dan perawatan kesehatan
ditambahkan. Dengan tren dalam perawatan kesehatan untuk mengadopsi
aplikasi industri dan untuk mengukur set untuk alat ukur
peningkatan kualitas, tepatlah bahwa industri perawatan kesehatan
telah diakui sebagai salah satu dapat manfaatketika berpartisipasi
dalam program ini. Hal ini sesuai untuk perawatan kesehatan yang
berusaha untuk mencapai standar yang diakui secara internasional
untuk keunggulan kinerja, yang memungkinkan mereka untuk menjadi
patokan "praktik terbaik" Quality health care mereka dengan orang
lain di lapangan. Organisasi kesehatan pertama yang berlaku dan
akan diberikan BNQA dalam perawatan kesehatan adalah sistem SSM di
St Louis pada tahun 2002 (White, 2003). Dalam tahun-tahun
berikutnya, sistem kesehatan berikut diberikan pengakuan ini: Rumah
Sakit St Luke dari Kansas City dan Rumah Sakit Baptis, Inc
(Pansacola, FL) (2003); Robert Wood Johnson University Hospital
(Hamilton, NJ) (2004); Broson Rumah Sakit Methodist (Kalamazoo, MI)
(2005); Utara Mississipi Medical Center (2006); dan Sharp
HealthCare (San Diego, CA) dan Mercy Sistem Kesehatan (Jenesville,
WI) (2007). Aliansi untuk Keunggulan Kinerja adalah jaringan
nasional, negara, dan organisasi Baldrige berbasis lokal yang
membantu organisasi mencapai keunggulan kinerja dengan menggunakan
kriteria Baldrige (www.networkforexcellence.org). Berbagai negara
juga telah mengembangkan penghargaan kualitas berdasarkan kriteria
BNQA (2007 Kualitas Negara Awards Directory, 2007) .
4. ISO 9000The Internasional Organiztion Standardization (ISO)
adalah jaringan dari 148 negara yang telah menyepakati referensi
internasional untuk persyaratan kualitas dalam industri bisnis dan
layanan. Seri ISO 9000 standar adalah mereka yang menangani
kualitas manajemen-yaitu, apa yang organisasi lakukan untuk
mengelola sistem dan proses. Standar sektor kesehatan, awalnya
dikembangkan pada tahun 2001, yang diperbarui pada tahun 2005
(Frost, 2006).
Pencapaian ISO 9000 hasil pendaftaran ketika sebuah perusahaan
sesuai dengan sistem mutu sendiri. Sekali lagi, karena banyak
organisasi kesehatan berkomitmen untuk pengejaran berkelanjutan
kualitas, proses pendaftaran ISO 9000 menyediakan jenis lain dari
penilaian dan evaluasi sistem mutu organisasi dan menetapkan
patokan untuk prestasi yang diakui secara internasional.Organisasi
Kinerja tinggiSebagai organisasi harus terus menerus mengembangkan
model kualitas mereka, orang-orang yang dalam mengejar perbaikan
terus-menerus dan berkelanjutan yang mengacu pada konsep yang
disebut sebagai organisasi kinerja tinggi (HPos). Organisasi yang
baru-baru ini sudah mengaplikasikan 6 Sigma atau Lean Enterprise
atau telah mencapai pengakuan melalui ISO 9000 registrasi atau
Malcolm Baldrige. HPos adalah mereka yang memiliki budaya
"membangun dan mempertahankan focus kepada pelanggan, organisasi
berbasis tim yang memberir banyak perhatian untuk hasil seperti
halnya untuk memproses" (Ward, 2004)Berikut ini adalah beberapa
atribut dari sebuah HPO:a. Pemimpin yang berkomunikasi dengan visi
dan misi yang kuat dan jelas untuk karyawan.b. Pemikiran strategis
yang mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan perubahan pasarc.
Komitmen yang berkelanjutan untuk mengidentifikasi masalah dan
untuk potensi kegagaland. kegagalan ketahanane. Fleksibilitasf.
Bersikap kreatif dan berfikir maju untuk memecahkan masalah untuk
mengndikasi kegagalan atau dekat dengan kehilanganHPOs menerapkan
prinsip-prinsip belajar melalui studi organisasi keandalan tinggi
(HROs). Ini adalah organisasi yang membutuhkan keandalan untuk
memastikan hasil yang stabil dalam menghadapi kondisi kerja
variabel.
B. BIAYA YANG TERKAIT DENGAN KUALITAS KESEHATAN YANG BURUKBiaya
yang terkait dengan kesalahan medis "pendapatan yang hilang, cacat,
dan perawatan kesehatan yang hilang sebanyak 29 milliar per tahun"
(Quality interagency coordination (QuIC) Task Force , 2000 p.1) dan
penyakit yang setiap sektor dalam industri perawatan kesehatan.
Jumlah kesalahan medis telah dijelaskan dan tidak dapat diterima
oleh laporan IOM untuk Err Is Human: Membangun sistem perawatan
Kesehatan yang Aman (Kohn et al, 2000),yang telah direferensikan
luas dalam pers professional dan konsumen sejak diliris. Laporan
IOM telah mencapai tingkat tertinggi dalam pemerintah federal,
tetapi respon untuk penelitian dan rekomendasi telah lemah.
Penelitian terkait dengan laporan ini didahului oleh inisiatif
federal lainnya.The Quality Interagency Coordination (QuIC) Task
Force Tugas paksaan didirikan pada tahun 1998 sebagai respon
terhadap Komisi Penasihat Presiden tentang Kualitas Konsumen di
Industri Perawatan kesehatan untuk memastikan bahwa agen-agen
federal utama yang terlibat dalam pembelian, penyediakan,
pembelajaran, atau pengaturan pelayanan kesehatan yang bekerja
secara terkoordinasi dengan tujuan umum dari peningkatan kualitas
pelayanan kesehatan. The Agency Of Health care Research and Quality
(AHRQ) atau badan penelitian kesehatan dan kulitas telah memberi
pengawasan dari hari ke hari (QuIC, 2001) Quic menanggapi jawaban
dari laporan IOM kepada presiden clinton pada februarry 2000.
Presiden Clinton menguraikan komitmen 53.000.000 dalam pendanaan
53.000.000 untuk pengembangan pusat untuk peningkatan mutu dan
keselamatan pasien, serta dana tambahan untuk kesalahan medis dan
pelaporan kejadian merugikan pada administrasi makanan dan obat.
Tujuannya adalah untuk melaksanakan rekomendasi dari laporan IOM
dan untuk mencegah kesalahan medis 50% selama 5 tahun (Gedung
Putih, 2000) empat pendekatan berjenjang didefinisikan oleh Quic
untuk menyertakan berikut.a. Menetapkan fokus nasional untuk
menciptakan kepemimpinan, alat, dan protokol untuk meningkatkan
pengetahuan dasar tentang keselamatanb. Mengidentifikasi dan
belajar dari kesalahan medis melalui kedua sistem pelaporan wajib
dan sukarelac. Meningkatkan standar dan harapan untuk perbaikan
dalam keselamatan melalui tindakan pengawasan organisasi, kelompok
konsumen, dan kelompok kelompok profesionald. Melaksanakan praktek
yang aman pada tingkat pengiriman
Taktik dan strategi yang dijelaskan dalam laporan Quic untuk
mengurangi kesalahan medis yang ditargetkan 500 pemerintah pusat AS
Departemen Pertahanan rumah sakit militer dan 6000 rumah sakit
berpartisipasi dalam Medicare. Pekerjaan Quic diarsipkan sekarang,
tapi itu sebuah inisiatif yang penting mengenai keselamatan pasien
dan pencegahan kesalahan medis.Laporan IOM dan QuIC laporan
didefinisikan strategi khusus yang dapat menginformasikan
pengembangan dan penyempurnaan sistem keselamatan kesehatan
nasional. Salah satu komponen penting dari laporan ini adalah
penyebutan teknik pengurangan kesalahan dari industry lain. Laporan
federal yang diberikan kesempatan lain untuk melakukan advokasi
bagi pasien, keluarga, dan populasi. Mereka memberi kualitas
professional kesehatan dengan fakta dan penelitian yang dapat
digunakan untuk mempertahankan anggaran manajemen mutu,
meningkatkan sistem informasi dan teknologi untuk melacak
kesalahan, dan mengembangkan kegiatan peningkatan kualitas
menggunakan teknik pembelajaan dan alat bukti. Laporan juga model
dalam mendefinisikan dan menggambarkan biaya / manfaat analisis dan
kembali pada skenario investasi untuk program peningkatan kualitas
dan kinerja. Pada intinya, mereka menyediakan kasus bisnis untuk
kualitas.Sebuah laporan teknis yang diterbitkan oleh IOM
mengidentifikasi karakteristik kunci yang menggunakan pelayanan
kesehatan Microsystems untuk terus meningkatkan layanan yang mereka
berikan kepada individu dan masyarakat (Donaldson & Mohr,
2000). Setelah mewawancarai 43 Microsystems, para peneliti
mengidentifikasi delapan tema umum. "Integrasi informasi,
pengukuran, saling ketergantungan tim perawatan, dukungan dari
sistem yang lebih besar, keteguhan tujuan, koneksi ke masyarakat,
investasi dalam perbaikan, dan keselarasan peran dan pelatihan
"(Donaldson & Mohr, 2000)Laporan IOM Crossing the Quality
Chasm: sistem kesehatan yang baru untuk abad ke-21 (IOM, Komite
Kualitas Kesehatan di Amerika, 2001) merekomendasikan bahwa Kongres
membentuk dana inovasi kualitas kesehatan "untuk mendukung
proyek-proyek yang ditargetkan pada:a. Mencapai enam tujuan
keamanan, efektivitas, berpusat pasien, ketepatan waktu, efisiensi,
dan kesetaraanb. Memproduksi perbaikan yang kokoh dalam kualitas
untuk kondisi utama.
Tujuan keseluruhan dana akan menghasilkan " portofolio domain
publik program, peralatan, dan teknologi dari penerapan luas ".
Laporan tersebut merekomendasikan investasi awal sebesar $ 1 miliar
selama 3 sampai 5 tahun untuk mendukung tujuan ini. Organisasi
perawatan kesehatan bisa memimpin baik dengan meningkatkan sumber
daya saat ini Didedikasikan untuk kualitas dan peningkatan kinerja
dalam organisasi mereka atau dengan menggunakan dana untuk
membiayai proyek-proyek berkualitas perawatan kesehatan kerja sama
regional. keberhasilan ini kemudian dapat dijelaskan dalam
literatur untuk aplikasi yang lebih luas. Yang ketiga dalam
serangkaian laporan jurang kualitas IOM, berjudul Kepemimpinan
dengan Contoh: Co-koordinasi Peran Pemerintah dalam Meningkatkan
Kualitas Pelayanan Kesehatan, dirilis pada tahun 2002 (Corrigan et
al., 2002). Biaya asli dari Komite IOM committee on enhancing
federal health care quality program (CEFHQP) adalah untuk mengakui
bahwa "Program pengawasan kualitas federal saat ini merupakan
tambal sulam persyaratan dan proses yang telah berkembang selama 30
sampai 35 tahun" (IOM, CEFHQP, 2002, 1). Panitia diadakan "untuk
menguji kembali berbagai perbaikan dan pengawasan program-program
berkualitas federal untuk menilai apakah perubahan yang diperlukan
untuk (1) memberikan perlindungan yang memadai kepada penerima
manfaat, (2) memberikan insentif yang kuat untuk penyedia layanan
untuk meningkatkan kualitas, dan (3) meningkatkan efisiensi proses
pengawasan dengan mengurangi redundansi: (IOM, CEFHQP 2002, 1).
Penelitian ini diminta oleh Kongres dan disponsori oleh US
Department of Health and Human Services, California Yayasan
Kesehatan, dan The Commonwealth Fund. Dalam melakukan pekerjaan
mereka, panitia mengadakan lokakarya untuk memperoleh perspektif
dan informasi dari berbagai pemangku kepentingan dengan keahlian di
bidang pengukuran kualitas, perbaikan, lebih terlihat, dan
penelitian tentang cara-cara untuk meningkatkan program federal
saat ini (Medicare, Medicaid, Anak Program Asuransi Kesehatan,
TRICARE, dan Urusan Veteran). Catatan penelitian Sumber: Hensing,
JA (2008). Pencarian atas-kuartil kinerja di Banner Kesehatan.
Jurnal untuk kualitas kesehatan, 30 (1), 18-24 Tujuan Pada tahun
2004, Banner Kesehatan, sistem rumah sakit besar dengan kantor
perusahaan di phoenix, AZ, proaktif untuk kekuatan eksternal,
menekankan peningkatan kualitas dan keamanan perawatan pasien di
rumah sakit. Mulai Rencana 3 tahun untuk mencapai bagian atas
kuartil kinerja dalam empat fokus klinis bypass arteri graft, gagal
jantung, otak, kecelakaan pembuluh darah, dan unit perawatan
intensif langkah-langkah secara sistem. Diskusi Perbaikan proses
klinis dapat meningkatkan bar di kinerja seluruh sistem dalam
sistem kesehatan multi-institusi klinis. Beberapa faktor yang
berkontribusi terhadap sukses penyebaran praktek terbaik: relevansi
klinis, kepemimpinan klinis, fokus, definisi metrik dan
keberhasilan, prescriptiveness, dan konsistensi pendekatan. Faktor
yang paling penting bagi keberhasilan melibatkan tujuan yang jelas,
dan target. Clinician buy-in dan kepemimpinan buy-in sangat
penting. Definisi data tertentu, dan bijaksana dan penyesuaian
risiko tambahan relevansi pekerjaan. Aplikasi untuk berlatih
Perusahaan perawatan kesehatan perlu memantau langkah-langkah yang
relevan secara klinis berdasarkan metrik yang disepakati secara
nasional. Kepemimpinan harus memberikan rencana strategis melalui
pernyataan misi dan visinya. Dokter dan dokter harus menjadi bagian
dari perencanaan dan harus "membeli ke" proses. Melibatkan mereka
lebih awal dan memilih tindakan yang relevan dengan populasi
tertentu sangat penting. Sistem besar harus memanfaatkan sumber
daya mereka dan datang ke konsensus tentang langkah-langkah untuk
seluruh sistem, untuk mengurangi duplikasi usaha. Berbasis luas
akuntabilitas organisasi untuk kinerja klinis dan budaya yang
mendukung untuk dokter merupakan faktor keberhasilan penting. Dari
kata pengantar nya di konferensi pers, ketua komite diuraikan
temuan utama dari studi sebagai berikut (Omenn, 2002): kurangnya
konsistensi dalam kinerja persyaratan pengukuran baik di dalam dan
program pemerintah tersebut. Program ini tidak menggunakan
langkah-langkah standar. Tidak memiliki konsep yang baik untuk
menuntun pilihan dalam pengukuran pelaksanaan. Medicare, Medicaid,
dan data klinis anak negara berbasis komputer kurangnya program
asuransi kesehatan, yang dipandang sebagai hambatan utama. Ada juga
kurangnya komitmen terhadap transparansi dan terbuka berbagi
informasi tentang keselamatan dan kualitas. (Halaman 2) Temuan ini
tidak mengejutkan bagi banyak perawatdan tenaga kesehatan lainnya,
yang telah dibebani dengan pelaporan duplikasi selama
bertahun-tahun. Pesan positif adalah bahwa rekomendasi yang kuat
dari komite yang dikirim untuk pimpinan pemerintah federal, meminta
mereka untuk menyerang masalah dengan musyawarah untuk membentuk
pengukuran kinerja untuk sektor kesehatan secara keseluruhan.
Tuntutan itu jelas Sekretaris Departemen Kesehatan dan Layanan
Kemanusiaan, Departemen Pertahanan, dan Departemen Urusan Veteran
(Omenn, 2002): Bekerja sama untuk membangun langkah-langkah standar
kinerja, serta persyaratan pelaporan publik untuk dokter, penyedia
kelembagaan, dan rencana kesehatan di masing-masing program.
Pengukuran dan pelaporan persyaratan standar harus mengganti banyak
kegiatan penilaian kinerja sedang berjalan di berbagai program.
(P.3) Standarisasi protokol dan tindakan bukan ide baru (Pelletier,
1998). Mengurangi beban administrasi dan pelaporan duplikasi dapat
dengan mudah menempatkan waktu kembali tangan dokter untuk
melakukan apa yang mereka lakukan yang terbaik: menyediakan
pelayanan kesehatan kepada individu, keluarga, dan masyarakat.
C. KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN IMPLIKASI 1. Perencanaan untuk
Kualitas Kesehatan Sebuah organisasi yang mengadopsi dan memelihara
budaya peningkatan mutu berkelanjutan (dan manfaat untuk
mengidentifikasi peluang perbaikan) mengenali bahwa perubahan
adalah suatu peristiwa setiap hari. Salah satu cara perubahan yang
dapat dikelola adalah untuk mengakui dan menjadikannya sebagai
bagian dari proses perencanaan strategis organisasi. Sama seperti
organisasi mendefinisikan misi, visi, dan nilai-nilai inti,
sehingga harus mengubah agen dan tim menentukan tujuan perubahan
(hasil yang diharapkan), misi dan visi dari proses perubahan, dan
nilai-nilai inti dari kelompok yang akan bertanggung jawab untuk
mengelola perubahan. Misi organisasi adalah suatu pernyataan
singkat yang menjawab pertanyaan: Apa bisnis kita di hari ini?
(Pelletier, 1999a). Beberapa perusahaan lihat misi mereka sebagai
tujuan. Sharp HealthCare, sistem pelayanan kesehatan daerah
tidak-untuk- keuntungan yang didasari oleh sistem di San Diego, CA,
(Tajam HealthCare, 2008) menyatakan bahwa misinya adalah Untuk
meningkatkan kesehatan mereka yang kita layani dengan komitmen
untuk keunggulan dalam semua yang kita lakukan. Tujuan kami adalah
untuk menawarkan perawatan dan program-program yang menetapkan
standar masyarakat, melebihi harapan pasien dan disediakan dalam
perhatian, nyaman, dengan biaya yang efektif dan mudah diakses
kualitas. Visiting Nursiting Nursing Service of New York (VNSNY)
(2008) mission isUntuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan
pasien dan keluarga dengan menyediakan berkualitas tinggi,
perawatan kesehatan hemat biaya dalam rumah dan masyarakat; untuk
menjadi pemimpin dalam pengembangan layanan inovatif yang mana
memungkinkan masyarakat untuk memanfaatkan sumber daya yang ada
dengan mandiri ; untuk membantu kebijakan kesehatan yang mendorong
keuntungan keluarga dan komunitas berbasis pelayanan berbasis
masyarakat; dan untuk meneruskan tradisi perawatan amal dan belas
kasih, dalam sumber daya yang tersedia. Visi organisasi harus
secara akurat menggambarkan keakuratan perusahaan berjuang untuk
menjadi. Visi pernyataan harus mampu berdiri sendiri dan dipahami
oleh orang-orang baru untuk perusahaan. Visi perawatan kesehatan
yang tajam adalah "menjadi sistem kesehatan terbaik di alam semesta
" (Tajam HealthCare, 2008).Sangat penting untuk laporan misi dan
visi yang akan dikomunikasikan secara efektif dan secara luas
kepada para pemegang saham internal dan pihak eksternal (investor,
klien, pasien, vendor, dan lembaga akreditasi). Dengan cara ini,
laporan menjaga karyawan pada jalan menuju tujuan yang dapat
dicapai. Manajer perawat harus akrab dengan misi dan visi
pernyataan perusahaan atau organisasi. Perwakilan dari berbagai
kelompok pemangku kepentingan, termasuk pasien dan konsumen, perlu
dimasukkan dalam pengembangan laporan. Pernyataan misi dan visi
perlu ditinjau dan diperbarui secara berkala untuk mencerminkan
secara akurat apa yang ledership, staf dan pemangku kepentingan
percaya adalah tujuan dan arah masa depan organisasi. Ini penting
karena misi, visi, dan nilai-nilai membentuk dasar untuk kualitas
dan manajemen dan perbaikan.Seperti perilaku profesional perawat
didasarkan pada nilai-nilai pribadi, demikian juga harus organisasi
menggambarkan nilai-nilai inti yang merupakan dasar dari perusahaan
atau usaha. perencanaan strategis sering mencakup pengembangan
pernyataan nilai inti yang sejalan dengan misi dan visi pernyataan
organisasi. "Pernyataan nilai menjadi bagian dari budaya
organisasi: Mereka bertindak sebagai referensi cepat atau navigasi
perangkat-seperti pernyataan misi dan visi melakukan "(Pelletier,
1999b, halaman 2). Marcus dan rekan (1995) mendefinisikan
nilai-nilai sebagai "kepentingan yang mencerminkan tujuan dan
integritas mendasar: masalah yang Anda berpegang teguh sebagai
masalah prinsip, dengan sedikit ruang untuk kompromi" (p.430).
Selain itu, nilai-nilai kualitas operasional yang digunakan oleh
organisasi untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja "(Harmon,
1997, p.246).Tahap yang lebih tinggi dari pertumbuhan dan
perkembangan tergantung pada set yang mendasari nilai-nilai yang
dapat membimbing kita.Sebuah sistem nilai yang dapat memberikan
kontinuitas dan koherensi dalam kehidupan kita, dimana kita dapat
mengukur pengalaman kami.Sebuah sistem nilai yang dapat membantu
kita menentukan tujuan yang benar-benar berharga dan yang kegiatan
yang berarti.Nilai membantu kami dengan tantangan hidup
everday.(Pp.192-193)Nilai-nilai pribadi dan profesional perawat
berasal dari pengalaman mereka telah berbagi dengan pertukaran
interpersonal yang lain di tempat kerja dan di rumah. Untuk
identifikasi nilai inti kelompok, bertanya dan mencatat tanggapan
terhadap pertanyaan-pertanyaan ini: Yang tiga orang telah memiliki
pengaruh terbesar dalam kehidupan pribadi dan profesional Anda?
Apakah tiga nilai yang paling penting orang-orang berpengaruh
mengajarimu? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat membantu
menginformasikan perkembangan pernyataan misi, visi, dan nilai
inti. Sebuah contoh seperangkat nilai-nilai inti atau
"prinsip-prinsip inti" dari Mayo Clinic, seperti diuraikan dalam
Tabel 24.2. Kepemimpinan & Manajemen perilakuPerilaku
kepemimpinan Membangun budaya mutu dan keamanan Perawatan berbasis
bukti Model Mendorong penggunaan teknologi informasi untuk kegiatan
peningkatan kualitas dan pelaporan Berpartisipasi dalam penyebaran
praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan Kolaborasi di seluruh
disiplin ilmu dan berbagai pihak untuk meningkatkan kualitas
Terlihat dalam kegiatan peningkatan mutu berkelanjutan Memungkinkan
peningkatan kualitas interdisipliner Mengevaluasi kualitas
pelayanan dan terus mengidentifikasi peluang untuk
perbaikanPerilaku manajemen Rencana untuk kualitas dalam pemberian
perawatan Menyelenggarakan pelayanan yang berkualitas didorong
Mengarahkan orang lain untuk mencapai kualitas Memonitor kualitas
pelayanan Mengevaluasi kualitas pelayanan Berpartisipasi dalam
manajemen mutu berkelanjutanDaerah Tumpang tindih Mengevaluasi
kualitas pelayanan Menyuntikkan kualitas ke pemberian perawatan dan
manajemen perawatan
Tabel 24.2
Keterangan Nilai Inti Klinik Mayo
Nilai utama: Kebutuhan pasien pertama datang
Nilai intiDeskripsi
PraktekPraktek kedokteran sebagai tim terpadu yang penuh kasih,
dokter multi-disiplin, ilmuwan dan tenaga ahli kesehatan yang
berfokus pada kebutuhan pasien dari masyarakat kita, daerah, bangsa
dan dunia.
PendidikanMendidik dokter, ilmuwandan bersekutu tenaga kesehatan
profesional dan menjadi sumber yang dapat dipercaya dari informasi
kesehatan bagi pasien kami dan masyarakat.
PenelitianMelakukan program penelitian dasar dan klinis untuk
meningkatkan perawatan pasien dan untuk memberikanmanfaat bagi
masyarakat.
Saling menghormatiMemperlakukan setiap orang di komunitas yang
beragam dengan hormat dan martabat
Komitmen untuk kualitasTerus menerusmeningkatkan semua proses
yang mendukung perawatan pasien, pendidikan dan penelitian.
Suasana kerjaMembantu mengembangkan kinerja tim, tanggung jawab
pribadi, integritas, inovasi, kepercayaan dan komunikasi dalam
konteks lembaga kedokteran.
Komitmen sosialManfaat kemanusiaan melalui perawatan pasien,
pendidikan dan penelitian.Mendukung komunikasi di mana kita hidup
dan bekerja. Melayani pasien dengan tepat dalam situasi keuangan
yang sulit
Keuangan Mengalokasikan sumber daya dalam konteks sistem
daripada entitas individu.Beroperasi dengan cara yang dimaksudkan
tidak untuk menciptakan kekayaan tetapi untuk memberikan keuntungan
finansial yang cukup untuk kebutuhan sekarang dan masa depan.
pertanyaan-pertanyaan ini: yang tiga orang telah memiliki
pengaruh terbesar dalam personal kehidupan profesional Anda? apa
saja tiga nilai yang paling penting orang-orang berpengaruh
mengajarimu? jawaban atas pertanyaan ini dapat membantu memberitahu
pembangunan misi, visi, dan nilai inti statments. sebuah contoh
seperangkat nilai-nilai inti atau "prinsip-prinsip inti" dari
klinik mayo, seperti diuraikan dalam tabel 24.2.
D. Masalah Saat Ini dan Tren Manajer Perawat Pelayanan Kesehatan
yang Berkualitas ToolboxDengan pergeseran paradigma dari kualitas
pembangunan perbaikan kinerja organisasi yang akan datang harapan
bahwa akreditasi organisasi menjadi keahlianilmu pengetahuan dan
seni diperbaiki qualitasnya terus menerus. Ini termasuk melibatkan
konsep kepemimpinan, komitmen dengan kebutuhan pelanggan (yaitu,
pasien dan keluarga). pemahaman tentang prinsip dari proses dan
orang, pengabdian untuk pengumpulan data dan analisis sebagai dasar
untuk pemecahan masalah, mengakhiri pandangan bahwa tim
multidisiplin yang bekerja dibawah studi ahli yang terbaik untuk
mendorong perubahan dan perbaikan. Manajer perawat dalam organisasi
akreditasi yang diharapkan untuk mempelajari prinsip-prinsip dan
alat untuk perubahan kualitas, untuk mendidik staf dalam alat-alat
dan teknik, untuk mengenali kesempatan perubahan dari peluang
perbaikan pada unit mereka, dan untuk dapat berbicara dengan
memproses perubahan yang terjadi sebagai akibat dari data yang
analisis. mereka juga dimanfaatkan untuk berpartisipasi dalam
organisasi yang luas perubahan tim organisasi yang dirancang untuk
mengatasi penyelesaian masalah atau proyek perancangan ulang.
Banyak pemimpin yang berkualitas awal menerima pelatihan fasilitasi
dan pertemuan kelompok teknik, selain peningkatan kualitas (QI)
alat. Hal ini memungkinkan mereka untuk mempromosikan model
berbasis tim pemecahan masalah lintas fungsional yang menjadi
standar bagi sebagian besar organisasi. Keterampilan dan keahlian
dalam konsep membangun tim, resolusi konflik, pengendalian proses
statistik, layanan pelanggan, dan perbaikan proses terus dibutuhkan
oleh para pemimpin perawat di milenium baru.Perawatan kesehatan
profesional yang berkualitas dan mereka perawat yang terlibat dalam
kegiatan peningkatan kualitas dan kinerja memiliki set sangat besar
sumber daya yang tersedia bagi mereka saat mereka merencanakan
untuk program kualitas perusahaan yang luas. Alat dan teknik yang
dapat perawat yang mudah diilustrasikan pada table 24.3 gambar 24.2
lalu 24.7 menggambarkan contoh pola dan bentuk yang termasuk dalam
kualitas manajer perawat.Tabel 24.3Manajer Perawat Pelayanan
Kesehatan yang Berkualitas Toolbox
Data Deskripsi Alat
Alat pengumpulan dataperiksa lembar dan daftar-pembanding
mempermudah dari pengumpulan data untuk analisis dan pelaporan
akhirnya. Alat pengumpulan data yang baik dapat membantu Anda
menghitung dan mengelompokkan data (Lihat gambar 24.2).
Peta kendaliAlat ini termasuk titik data dan penempatan mereka
pada grafik untuk menggambarkan variasi. Tujuannya adalah untuk
menggambarkan apakah variasi proses diharapkan (penyebab umum) atau
variasi yang tak terduga atau tidak biasa (penyebab khusus).
Termasuk tiga baris-mean, batas kontrol atas (UCL), dan batas
kendali bawah (LCL). Umumnya, proses ini dianggap "di luar kendali"
ketika titik data di luar liar dari lomits kontrol atau serangkaian
titik data mengikuti pola yang ditetapkan yang menggambarkan
kurangnya kontrol dalam proses (Lihat gambar 24.3).
Sebab dan akibat (atau tulang ikan) diagramAlat ini menyerupai
diagram kalimat. "Efek" yang digambarkan dalam sebuah kotak pada
akhir garis tengah (atau "kepala" dari ikan). "Penyebab" umumnya
empat dari lima kategori elemen yang mungkin berkontribusi terhadap
efek (misalnya, mesin, metods, orang, bahan, pengukuran) dan
kegiatan khusus. Di bawah masing-masing kategori ini judul,
masing-masing item yang dapat mengakibatkan efek yang terdaftar.
Dengan diagram semua kontributor mungkin, dominan atau akar
penyebab dapat ditemukan lebih mudah (Lihat gambar 24.4).
Detil FlowchartMenggunakan beraneka ragam bentuk, alat ini
digunakan untuk menggambarkan proses kerja, dari awal sampai akhir,
menggambarkan semua langkah-langkah tindakan proses, poin-poin
keputusan, tangan-off, atau menunggu tahap. Flowchart membentuk
landasan perencanaan perbaikan proses dan analisis. Seluruh proses
pertama harus akurat didefinisikan untuk mengidentifikasi masalah
atau perbaikan proses celah (Lihat gambar 24.5).
Tabel 24.3Manajer Perawat Pelayanan Kesehatan yang Berkualitas
Toolbox Lanjutan
AlatDeskripsi Alat
Diagram ParetoGrafik batang ini dapat membantu menggambarkan
aturan 80/20. Pada abad kesembilan belas, itu digunakan untuk
menunjukkan bahwa 80% dari kekayaan diadakan oleh 20% dari
orang-orang. Dalam perawatan kesehatan, di biasanya 20% dari
isu-isu menyebabkan 80% dari masalah. Penggunaan alat ini
memungkinkan tim peningkatan kinerja untuk fokus pada beberapa
penyebab penting dari masalah dalam proses yang diteliti (Lihat
gambar 24.5).
Diagram pencarGrafik ini menggambarkan hubungan antara dua
variabel yang berkelanjutan. Hal ini digunakan ketika potensi
penyebab efek yang diteliti tidak dapat dengan mudah dikategorikan,
misalnya di dalam bagan Pareto atau penyebab dan pengaruh diagram.
Titik data dipetakkan sepanjang sumbu vertikal dan horizontal
grafik, dan korelasi antara dua variabel dapat menjadi lemah atau
kuat, berdasarkan pola titik data (Lihat gambar 24.7).
Peta kendali
Batas kendali atas
+2 standar deviasi +1 standar deviasi
Rata-rata -1 standar deviasi -2 standar deviasiBatas kendali
bawahGambar 24.3Diagram kontrol sampel untuk manajer perawat
kualitas toolboxperalatan / mesin / hardware kebijakan / prosedur /
protokol waktukebijakan / prosedur / protokolwaktudeskripsi yang
jelas masalah, hasil undersired, hasil, atau
efekpribadi/oranglingkungan hiduppenyebabsub penyebab
Gambar 24.4Contoh diagram sebab-akibat untuk manajer perawat
kualitas toolbox
mulaiTitik keputusan Titik keputusan selesaiPenundaan Penundaan
Tidak yayaTidak
Gambar 24.5Contoh detailed flowchart untuk manajer perawat
kualitas toolbox
07560100453015
Gambar 24.6Contoh diagram pareto untuk manajer perawat kualitas
toolboxSalah satu yang sangat baik untuk rumah sakit yang berbasis
program berkualitas adalah basis data nasional american perawat
asosiasi indikator kualitas keperawatan (NDNQI) (ANA, 2009).
Database ini terdiri dari indikator perawat-sensitif dikumpulkan di
tingkat unit keperawatan dan memberikan kemampuan peserta untuk
tolok ukur kinerja dengan rata-rata nasional. Selain itu, internet
dapat memberikan perawat profesional dengan alat-alat administratif
dan klinis untuk mendukung program peningkatan kualitas dan
kinerja, terlepas dari pengaturan pengiriman. Kualitas daftar
istilah kesehatan juga dapat membantu manajer perawat profesional
dalam menjelajahi perawat kesehatan yang berkualita. Sebuah daftar
istilah yang sering digunakan dibahas di bagian definisi dan
synopsized dalam kotak Memimpin & Mengelola Ditetapkan.
E. MANAJEMEN KEAMANAN PELAYANAN KESEHATAN DAN RESIKO PELAYANAN
KESEHATAN 1. Akreditasi dan Pengaruh Peraturan Pada
KualitasOrganisasi Kesehatan telah selalu diperlukan untuk memenuhi
standar untuk federal dan peraturan penggantian negara (medis dan
Medicaid) dan negara pelisensian aturan dan peraturan untuk
beroperasi. Peraturan ini secara tradisional telah mendefinisikan
persyaratan untuk kualitas. Namun, proses akreditasi pribadi
mungkin memiliki dampak paling signifikan pada pengembangan sistem
peningkatan kualitas dalam perawatan kesehatan. Ia telah melalui
organisasi seperti Komisi bersama (TJC; sebelumnya Joint Commission
on Accreditation of Health care organisasi (JCAHO), The American
Osteopathic Association fasilitas akreditasi Program (HFAP), komisi
pada akreditasi dari rehabilitasi fasilitas (CARF), Komite Nasional
untuk Quality Assurance (NCQA), dan lain-lain standar kinerja yang
telah diumumkan dan Universal mengadopsi. setiap proses akreditasi
ini, konsep peningkatan mutu seluruh sistem menyediakan kerangka
untuk standar. Meskipun akreditasi tidak wajib, kelayakan untuk
berpartisipasi dalam dan menerima penggantian dari organisasi
perawatan yang dikelola atau program federal dan negara bagian
sumber dana sering diikat dengan pencapaian akreditasi oleh satu
atau lebih dari organisasi-organisasi sukarela akreditasi.Semua
program sukarela akreditasi ini, TJC telah memiliki tingkat dampak
terbesar pada industri perawatan kesehatan. didirikan pada tahun
1951, ia memimpin jalan dalam membangun satu set pertunjukan
standar rumah sakit untuk mengikuti untuk menjadi terakreditasi.
selama bertahun-tahun, standar akreditasi dan program yang telah
envolved untuk mencerminkan berbagai jenis menyediakan yang
sekarang merupakan sistem perawatan kesehatan, sehingga memperluas
peran luar akreditasi rumah sakit. saat ini, TJC sponsor program
akreditasi untuk organisasi yang memberikan hubungan dengan staf
yang singkat adalah masalah penilaian. keselamatan klien, standar
profesional yang berlaku dan pedoman, dan bahasa kebijakan dan
prosedur organisasi adalah pertimbangan utama. penganggaran dan
manajemen keuangan keputusan manajerial penuh dengan baik
konsekuensi etika dan hokum.
BAB IIIPENUTUPA. KesimpulanProfesional di pelayanan kesehatan
bervariasi dan telah dipromosikan standarisasi, pengukuran, dan
peningkatan mutu, lalu perawat berkolaborasi dengan profesional
kesehatan lainnya dan masyarakat dalam mempromosikan masyarakat,
nasional.B. Saran Dengan dubuatnya makalah ini mahasiswa/i
diharapkan mampu memahami peningkatan dalam pelayanan kesehatan
sebagai manager nanti, sehinggak kita bisa melaksanakan tugas
dengan baik sebagai manager dalam meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan.