Managementul Personalului

Managementul personalului

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI DIN ARAD FACULTATEA DE TIINE SOCIO-UMANE, EDUCAIE FIZIC I SPORTMANAGEMENTUL PERSONALULUI Suport de curs - 2015CUPRINSGlosar / 4Cursul 1. Noiuni introductive / 81.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 81.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 91.3. Importana pieei externe de for de munc / 111.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc / 121.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor / 13ntrebri de verificare / 20

Cursul 2. Recrutare i selecie / 212.1. Coninut i necesitate / 212.2. Locul recrutrii n strategia general a firmei / 282.3. Surse i metode de recrutare / 312.4. Trierea candidailor / 32ntrebri de verificare / 34

Cursul 3. Procesul de selecie / 353.1. Introducere / 35

3.2. Procesul de selecie / 35

3.3. Comunicarea nevoii de angajare / 36

3.4. Testarea psihometric / 37

3.5. Testarea comportamental / 39

3.6. Interviul de selecie / 40

ntrebri de verificare / 50

Cursul 4. Primirea i integrarea personalului nou angajat / 51ntrebri de verificare / 52

Cursul 5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului / 53ntrebri de verificare / 55

Cursul 6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri / 56ntrebri de verificare / 76

Cursul 7. Analiza postului abordare procesual / 777.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? / 77

7.2. Ce este analiza postului ? / 77

7.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) / 79

7.4. Necesitatea analizei posturilor / 83

7.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 84

7.6. Structura recomandat a fiei postului / 86

ntrebri de verificare / 96

Bibliografie / 97Anexa A: Anunul de mic publicitate / 99Anexa B: Test de autoevaluare / 101Anexa C: Ancorele carierei / 103Anexa D: Fia de planificare a carierei / 108Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 110Anexa F: Profil post / candidat / 112Anexa G: Dosarul de candidatur / 114Anexa H: Interviul candidailor / 116Anexa I: Opisul dosarului de personal / 118Anexa J: Necesarul de personal / 119Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 120Anexa L: Fia de observaie / 124Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 126Anexa N: Specificaia postului / 127Anexa O: Exemplu realizare analiz post / 128Anexa P: Fie de post / 133

Glosarn domeniul managementului resurselor umane vom ntlni termini specifici, ca n oricare alt domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n cele ce urmeaz (Pitariu, 1996).

Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n calculator).

Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz

de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar).

Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munc).

Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci muncitori avem (secretar 1, oelar 2).

Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975).

Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele, determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere).

Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economico- social i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor active, care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.

Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar cu ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire profesional, dect referitor la un angajat.

Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor profesionale obinute.

Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii (COR).

Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie (COR).

Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii copilului spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i aspiraiile sale i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n vedere asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de posibilitile i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i societii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni concentrate ale familiei, colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot parcursul colarizrii, obiectul fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic. Ea asigur baza favorabil orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul colarizrii, orientarea colar se mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la o gam de instruire la alta. n momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de instruire care i ofer o calificare profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o coal postliceal de calificare), aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional.

Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale. Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei

mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie de profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind aductoare de satisfacii maxime. Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea i oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un individ fcndu-se i n funcie de poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc.

Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan decide s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice profesional. Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult, schimbarea profesiei reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului su profesional.

Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot parcursul vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluia tiinei i tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de actualizare a cunotinelor, nimeni nu mai poate face fa schimbrilor care se petrec n lumea profesiilor. Dac se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut trebuie asociat i orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie privind cariera.

Munca. Termenul de munc are conotaii diferite n discipline diferite. Pentru psihologi, el presupune o activitate (activitatea de munc), pentru sociologi referirea privete mai degrab calificarea, iar pentru economiti, utilizarea. Ombredane i Faverge (1955), crora le datorm prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept un comportament dobndit prin nvare i capabil de a se adapta cerinelor unei sarcini. n zilele noastre cnd s-a renunat la teoria behaviorist clasic, termenul de comportament a fost nlocuit cu cel de activitate. Meyerson (1948) a dat o definiie a noiunii de munc i un comentariu care marcheaz mai pregnant diversitatea determinanilor acesteia. Activitatea de munc este att o activitate impus, ct i o aciune organizat i continu, un efect productor, o activitate creatoare de obiecte i valori avnd o utilitate n cadrul unui grup.... Este o aciune realizat, din ce n ce mai mult, nu de indivizi izolai, ci de grupuri de oameni, adunai, recrutai la nceput din raiuni tehnice, dar apoi grupai ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este implicat ntreaga varietate de structuri sociale i de sentimente sociale: echipa, ntreprinderea i ierarhiile sale, sindicatul i profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune,

naiune, ras (sau neapartenena eventual), opiniile sociale i politice, convingerile religioase, contiina de clas, prieteniile i dumniile personale. n psihologie, analiza muncii va fi n general sinonim cu analiza activitii de munc sau analiza psihologic a muncii.

Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut n analiza muncii este aceea dintre

activitate i sarcin de munc. Ea se regsete n lucrarea lui Ombredane i Faverge (1955):

Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la nceput ntr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele n discuie? Pe de o parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii observai rspund, n mod real, la aceste exigene. Aceast problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor n resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc. Noiunea de sarcin o lum n considerare ca fiind produsul unei activiti i, n acelai timp, o surs de activitate.

Cursul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE1.1. Crearea unui Plan de resurse umaneProcesul de planificare a Resurselor Umane n cadrul unei organizaii conine ase faze. Acestea, prezentate sintetic, sunt urmtoarele:

FazaInvestigare

Prognoz

Planificare

Implementare Monitorizare Evaluare

Sarcini principaleContientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special prin identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a grupelor de personal crora va trebui s li se acorde prioritate n activitatea de planificare. Efectuarea unor prognoze, n special examinarea diferitelor posibiliti de aciune, fiecare bazat pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depus n aceast faz poate oferi indicaii asupra necesitii unor analize mai detaliate n faza de investigare. Din aceast faz rezult un plan iniial, care este supus discuiei directorilor.

Stabilirea de obiective de plan de RU i stabilirea de prioriti. Acordul asupra strategiilor posibile pentru declanarea unei evoluii viitoare favorabile a recrutrii. Pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit termen n care acesta trebuie atins i un anumit volum de resurse. nainte de trecerea la aciune sunt identificate variabilele care vor msura gradul de succes al ndeplinirii planului. Strategiile care acoper un mare numr de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenei i gradului lor de intercorelare.

Utilizarea resurselor conform planificrii efectuate, n scopul atingerii obiectivelor propuse.

Strngerea de date i informarea conducerii asupra modului n care are loc implementarea planului.

Msurarea succesului / insuccesului aplicrii planului.

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaieiO eviden a personalului clasific numrul total de angajai din organizaie n funcie de ocupaia acestora, gradaii, departamente, vrst, vechime n serviciu, calificri i sex. Dac urmeaz ca pe viitor s aib loc investigaii i analize, care s rspund la ntrebrile fundamentale referitoare la starea prezent i viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenial.

Realizarea unui inventar al personalului organizaiei necesit culegerea i sinteza unui set de informaii personale referitoare la angajaii din cadrul companiei, folosind un mare numr de surse, cum ar fi:

dosare de personal / baze de date de personal; formulare de recrutare i selecie;

evidene referitoare la formare, instruire i traseul carierei: instruirea efectuat, promovrile i transferurile obinute;

formulare de evaluare;

documente de plat a salariilor.

Dosarul de personal al unui angajat reprezint sursa primar de informaii i, din fericire, conine o mare parte din informaiile prezente n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al unui asemenea dosar este prezentat n Anexa J. Dac organizaia utilizeaz un sistem computerizat de eviden a personalului, acesta uureaz enorm activitatea de cutare i sintez. Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat n oameni*ore, mai mare.

Pentru a stabili tendinele n timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentnd personalul cheie ce va fi utilizat n faza de prognoz, este important ntocmirea unei evidene de personal care s conin datele istorice de personal pentru mai muli ani. Pentru un inventar nou creat trebuie s se accepte i un anumit grad de inconsecven a informaiilor, pn n momentul n care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dac nregistrrile trecute nu ofer suficiente date istorice pentru activitatea de prognoz, trebuie acceptat presupunerea c aceste "date istorice" vor fi disponibile cndva n viitor.

Compararea datelor prelucrate n timp dup categorii specifice domeniului personal, permite identificarea de tendine sau valori medii care pot fi utile n realizarea unor prognoze. Asemenea tendine sau valori medii subliniaz problemele sau oportunitile specifice domeniului resurselor umane pe care le ntmpin organizaia respectiv.

Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezint modificarea n timp a numrului total de angajai, defalcat pe categorii, structur de vrst, raportul personal masculin/

personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea tabele sub form de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor n interiorul organizaiei.

Deosebit de important este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinei

pierderilor de personal din organizaie, defalcate pe cauze evitabile i inevitabile.Evitabiledorin de avansare n carier

nivel salarizare domiciliu

relaii cu superiorii i colegii de munc

concediere

Inevitabile pensionare

stare proast a sntii deces

sarcin

Din fericire, evidenele de personal existente urmresc i ele o asemenea defalcare. Fa de situaia existent, la plecarea din organizaie a unui angajat trebuie luate msurile necesare pentru identificarea motivului plecrii i nregistrrii acestuia, conform unei proceduri prestabilite.

Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive evitabile, n special dac organizaia este afectat de rate suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea s fie disponibile n cantitate insuficient pe piaa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la fenomenul de fluctuaie de personal i, n msura n care acest lucru este posibil, prezentarea tendinei lor de evoluie n timp, stimuleaz analiza cauzelor unor asemenea situaii i gsirea remediilor pentru limitarea acestora.

De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existena unui surplus de personal, avnd drept consecin instalarea unei stri de plictiseal printre angajai, existena unui deficit de personal, avnd drept consecin suprasolicitarea personalului existent, o proast specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate slab a conducerii exercitate n firm, proceduri necorespunztoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficient, condiii nesatisfctoare de lucru, sau o combinaie a dou sau mai multe asemenea cauze.

n msurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizeaz indicele de fluctuaie. n plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a determina ct de bine o anumit categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajai din organizaie. Pentru nevoile stricte legate de ntocmirea unor prognoze, un indice simplificat, precum cel utilizat n exerciiile de management, poate fi la fel de satisfctor ca i aceti doi indicatori mai sofisticai.

1.3. Importana pieei externe de for de muncStrategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a acoperi diferena ntre cererea i oferta de for de munc, trebuie s ia n considerare factorii care afecteaz piaa forei de munc. Posibilitatea ca n viitor s existe pe piaa forei de munc un disponibil de personal cu calificrile necesare unei organizaii, depinde de factori cum ar fi:

ratele locale ale omajului;gradul de competiie ntre diversele organizaii din zon pentru atragerea de personal cu o anumit calificare;

volumul de absolveni ai sistemului local de nvmnt - coli i colegii tehnice - i calificrile/aptitudinile/ndemnrile posibil a fi disponibile pe piaa forei de munc;

faciliti de transport n regiune;

posibiliti locale de obinere a unei locuine.

n plus, evoluia n timp a anumitor factori la nivel naional poate afecta situaia local a forei de munc:

tendinele de evoluie demografic; impactul msurilor legislative luate la nivel naional;

impactul sistemelor de instruire determinate la nivel guvernamental.

De obicei, n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume motivaii au permis, n trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal, ceea ce poate fi util n nelegerea pieei forei de munc. n plus, se pot obine date i din afara organizaiei, de la diverse agenii oficiale cu activitate pe piaa forei de munc, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri regionale.

Uneori poate fi necesar s se instituie proceduri de urmrire periodic a acelor aspecte ale pieei forei de munc care se ateapt s aib n viitor un impact semnificativ asupra organizaiei. Identificarea din timp a constrngerilor n procesul de recrutare de personal n cantitate suficient, cu calificri sau ndemnri cheie pentru organizaie poate determina adoptarea din timp a unor strategii alternative de personal, nainte ca problemele serioase s-i fac cu adevrat apariia.

1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de muncUn atribut esenial al prognozei ofertei forei de munc o reprezint analiza politicilor de personal aplicate n prezent n cadrul organizaiei, din punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenei ntre cererea i disponibilitatea de personal. Discuiile trebuie s se centreze asupra gradului n care politicile aplicate n prezent i vor pstra acelai efect i n viitor, precum i asupra modificrilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofert adecvat nevoilor organizaiei.

n plus, va fi important s se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea problemelor de personal ale organizaiei, cu orizont mai ndeprtat de timp, cum ar fi:

indici ridicai de fluctuaie; indici ridicai de neocupare a posturilor;

lipsa persistent de personal cu ndemnri specifice;

nivele ridicate de ore prestate peste program;

probleme legate de restrngerea organizaiei;nesatisfacerea unor nevoi de personal datorit extinderii organizaiei sau modificrii scopurilor acesteia;

criza de candidai corespunztori;

criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea dect de ctigat dintr-o analiz detaliat a modului n care politicile de personal afecteaz fluxurile de resurse umane, att pentru prezent ct i pentru viitor.

n cadrul activitii de prognoz se poate simula efectul schimbrii politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici i fluxuri asociate de for de munc vor remedia situaia curent. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de ateptat s stimuleze discutarea serioas a problemelor cu care se confrunt organizaia, precum i angajarea acesteia n aplicarea msurilor care s determine schimbarea necesar.

Ca rezultat al muncii de prognoz a ofertei de for de munc i al discuiilor aferente pot s apar politici alternative, la care nimeni s nu se fi gndit pn n acel moment.

n general, prognoza ofertei de for de munc pentru o anumit categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor opiuni alternative pentru asigurarea n viitor a echilibrului dintre cererea i oferta de personal. Din multitudinea de opiuni generate n faza de prognoz, conducerea organizaiei alege opiuneacea mai viabil precum i setul asociat de strategii de personal i planuri de aciune. Fiecare alternativ este sprijinit pe un set de estimri bazate pe variabilele cheie.

Conducerea organizaiei are rolul principal n alegerea celei mai plauzibile opiuni din mulimea prognozelor prezentate de specialistul care a fcut aceast munc. Dac conducerea nu agreeaz nici una din opiunile prezentate sau dispune de alte informaii care sugereaz o abordare diferit de cea a opiunilor prezentate, prognozele iniiale pot fi utilizate ca puncte de plecare pentru o nou analiz. Aceast abordare este ct se poate de natural i justificat, deoarece conducerea ar trebui s fie, n teorie, punctul central din organizaie n care converg informaiile cheie i nivelul cel mai nalt de expertiz. Conducerea are imaginea situaiei globale a organizaiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care a ntocmit prognoza, indiferent de experiena acestuia din urm Ca o remarc general, prezentarea iniial are un rol cheie n stimularea apariiei de noi idei i formrii de convingeri printre membrii conducerii organizaiei.

n esen, prognoza ofertei de for de munc nseamn generarea unor previziuni asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a ncerca controlarea evoluiei evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal i planuri asociate care se potrivesc cererii i ofertei de for de munc i ndrumarea organizaiei spre obinerea nivelelor optime de performan.

1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailorConsiderai c avei o problem de retenie a personalului? tii cum este rata dumneavoastr de retenie n comparaie cu cea a companiilor similare? tii ci angajai au plecat n ultimele 12 luni i ce procent reprezint acetia din ntregul personal? n cele ce urmeaz vom descoperi dac avei o astfel de problem i de ce anume este ea cauzat.

Rata de rulajExist o formul matematic prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal n cadrul ntregii organizaii sau doar pe departamente/echipe n parte.

Numrul de angajai care demisioneaz ntr-un an

Numrul de noi angajri ntr-un an

De exemplu:

Numrul de angajai care au prsit organizaia n 2012 = 14

X 100

Numrul de noi angajri n 2012 = 75Rata de rulaj = 14 / 75 X 100 = 18,7 %

Dac avei o companie mare, putei descoperi c aflarea numrului pierderilor de angajai, n toat organizaia, nu v este de mare folos. Acest calcul nu v va ajut s difereniai departamentele sau echipele ntre ele. i nici nu vei afla care din ei au fost concediai i care au plecat benevol. Nu vei afla nici ci angajai s-au pensionat i ci i-au schimbat locul de munc.

ns dac vei face calculul pe departamente separate atunci vor iei n eviden cele cu probleme de reinere a angajailor. Odat ce ai descoperit care dintre ele au deficiene, putei continua investigaia i afla dac cauzele sunt:

natura muncii pe care o face departamentul; vrsta sau experiena personalului angajat;

o problem legat de management;

alte motive.

Cnd facei calculele putei s nu inei seama de concedieri sau plecri involuntare. V intereseaz s cretei rata de retenie aa c vei considera plecrile involuntare ca o problem separat.

Dup ce ai analizat situaia departamentelor n parte, putei s urmrii i prezena altorfactori:

dac mprii angajaii pe grupuri de vrst atunci vei putea determina care categorie este predispus la demisii. Cercetrile arat c, odat cu naintarea n vrst, posibilitatea

demisionrii este tot mai puin luat n calcul de angajai.

s ne gndim la durata angajrii. Se consider c, cu ct mai mult timp este o persoan angajat, cu att mai puin probabil este ca ea s-i doreasc s plece. Este acest lucru valabil pentru organizaia dumneavoastr?

salariu. Dac mprii angajaii pe nivele de plat vei afla care sunt influenai de pachetul salarial i beneficii. Angajaii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dect cei cu salarii

mai bune?

ore de lucru. Ai putea s mprii angajaii n cei cu full-time i cei cu part-time. n care grup sunt mai multe demisii?

Putei avea n vedere i ali factori care determin rata plecrilor. ncercai s-i formulai n aa fel nct s devin cuantificabili i s le aplicai formula. Prin calculul matematic vei

identifica factorii eseniali.

Dac folosii formula n mod curent vei putea identifica anumite curente (tendine). Dar nu uitai c dac privii doar cifrele izolat nu v poate ajuta prea mult. Comparai statisticile evideniate n urma calculelor cu motivele date de angajai la interviurile de plecare.

Rata de retenie (de pstrare a personalului)

Dac v axai pe rata de rulaj vei descoperi numrul i tipul personalului care pleac. Dar poate fi la fel de folositor s analizai i oamenii care rmn.

Ci angajai au peste 10 ani n firm? Ci angajai sunt de peste 5 ani n firm?

Ci sunt de 2 ani?

Pentru fiecare din situaii:

Sunt tineri sau mai n vrst?

Lucreaz part-time sau full-time?

Sunt preponderent femei sau brbai?

Sunt personal de conducere?

Lucreaz n anumite departamente?

Formula de calcul este aceeai cu excepia c acum vei folosi numrul de angajai rmai.

Numrul de angajai rmai n ultimele 12 luni

Numrul de angajai noi n ultimele 12 luni

De exemplu:

Numrul de angajai care au rmas n firm n 2004 = 61

Numrul de noi angajri n 2004 = 75

Rata de retenie = 61 / 75 X 100 = 81,3 %

X 100

La fel ca i n cazul ratei de rulaj, analizarea ntregii companii nu va fi foarte edificatoare. Trebuie s analizai grupuri de angajai care au rmas n firm pentru diferite perioade, de exemplu:

pn n 12 luni; ntre 12 luni - 2 ani;

ntre 2-5ani; ntre 5-10 ani;

peste 10 ani.

Rezultatului poate diferi n funcie de organizaie, ns putei determina dup ct timp de la angajare n firma dumneavoastr este mai probabil s rmn i n continuare. Probabil vei descoperi c, cu ct este mai lung perioada de cnd s-au angajat, exist mai multe anse s rmn. Iat un exemplu:

Studiu de caz: SC ABC SRLperioada de angajarepn n 12 luniretenie34 %

ntre 12 luni - 2 ani42 %

ntre 2-5ani70 %

ntre 5-10 ani85 %

peste 10 ani96 %

Aceast companie are o problem cu reinerea noilor angajai i cu cea a celor angajai de mai puin de 2 ani. ns situaia se schimb radical n cazul celor angajai de mai mult de

doi ani. Aceast analiz poate fi folositoare la predicia rulajului de personal n viitor.Alte metode de calculPn acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat n considerare i analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor constante. Dar exist i alte metode de cuantificare a ratei de retenie a angajailor:AbsenteismulMonitorizai rata de absenteism n rndul angajailor? Avei probleme n acest domeniu? Rate nalte de absenteism pot fi semnalul stresului i, respectiv, pot provoca demisii.

Comparaia cu concurenan unele domenii este posibil compararea ratei de retenie cu alte firme similare. Analizai situaia principalului competitor. tii sau ai putea afla ci angajai au plecat de la ei n ultimele 12 luni? tii sau ai putea afla numrul lor total de angajai? Dac da, atunci putei face calcule comparative. Dac rezultatele difer care sunt motivele? Au personal tnr sau mai n vrst? Predomin femeile sau brbaii? Ofer pachete salariale diferite? Rspunsul la aceste

ntrebri v poate arat dac avei o problema de retenie a personalului i care sunt cauzele.

Interviurile de plecareAm vzut mai devreme c, conducerea acestui tip de interviuri poate furniza informaii importante referitoare la motivele de plecare a angajailor. Prin analiza rezultatelor putei categorisi plecrile n modul urmtor:

angajai pensionai;angajai care pleac din motive personale care nu pot fi influenate de organizaie (de exemplu: cstoria i schimbarea locaiei);

angajai care au plecat la alte companii;

angajai nesatisfcui de companie i termenii de angajare ai acesteia;

angajai care i-au dat demisia din motive pe care compania nu le putea controla.

Astfel mprii angajaii pe categorii, se pot alege doar cei care au plecat din motive care puteau fi influenate de companie, iar datele pot fi incluse n orice analiz statistic. Doar nu pot fi convini s rmn angajaii care pleac n strintate. Dar se pot oferi condiii mai bune unui angajat care altfel i-ar cuta o alta slujb.

Fiele personaleFiele personale ale angajailor pot furniza informaii importante despre punctele slabe ale companiei dumneavoastr care sunt predispuse la pierderi de personal. Este important de condus un audit periodic al personalului, n termeni ca:

vrst; sex;

durata angajrii;

natura postului;

full-time / part-time;

poziia de conducere;

structura de plat i bonusuri;

program de lucru;

localizarea fa de birou.

Acest audit, folosit n combinaie cu calculele statistice i interviurile de plecare, poate oferi informaii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul de personal.

Chestionare i anchete specificeDac metodele menionate mai devreme evideniaz probleme specifice, atunci cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare menioneaz stresul ca factor principal de plecare a angajailor. Va trebui s determinai dac i restul angajailor simt presiunea postului i s aflai dac exist probabilitatea ca i ei s plece din acest motiv. n acest caz se poate conduce o anchet sau formula un chestionar care s-i interogheze pe angajai: care este nivelul perceput al stresului produs de rolul n firm; ct de bine cred c fac fa presiunii;

ce fac s scape de stres;

ce poate face organizaia pentru minimalizarea stresului;

ct de probabil este ca angajaii s prseasc firma pe motiv de stres.

Chestionarele i anchetele pot fi conduse confidenial sau chiar anonim astfel ca angajaii s-i poat exprima liber opiniile.

Rata mare de retenie poate fi periculoasDe obicei nu este evident faptul c o rat nalt de retenie nu este neaprat ceva benefic. Exist cteva consecine negative a unei rate foarte sczute de rulaj al personalului:

dac este angajat prea puin personal nou, acest fapt va diminua posibilitatea unornoi perspective i idei de pe urma crora ar putea beneficia organizaia;

angajaii buni ar putea ntlni dificulti n promovare, din cauza crerii a prea puine posturi vacante.

Strategia trebuie s fie de reinere a angajailor buni care contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale i permiterea unei rate de rulaj care s aduc "snge proaspt" n organizaie.AnomaliiEste important de analizat rezultatele oricrui tip de msurtori, cu foarte mare atenie. Cifrele, n sine, pot indica probleme eronate sau s arate situaia ca mult mai grav dect n realitate. De exemplu:

rata de rulaj este foarte nalt, dar sa datoreaz demisiilor angajailor tineri cu sarcinirepetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redus.

anchetele arat nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate fi

c trebuie acionat imediat pentru remedierea situaiei, n caz contrar vei pierde angajai. n realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul n care a fost condus ancheta i-ar fi putut influena pe angajai s dea astfel de rspunsuri. inei minte c un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru meninerea motivaiei.

rata de rulaj ridicat se poate datora unor schimbri prin care trece organizaia. Acestfapt poate provoca creterea numrului de demisii, ns n scurt timp numrul lor va reveni la normal.

n cadrul analizelor se puteau strecura i angajai concediai. Trebuie mult precauien a include doar angajaii care i-au dat demisia voluntar.

Explozii ntrziaten cazuri excepionale, organizaia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj datorate unor decizii sau msuri ntreprinse cu mult timp n urm.

Studiu de cazCnd CIT Group a achiziionat o mic companie de cercetare de pia, numit Sky Blue Thinking, firma vroia s se asigure c va pstra ct mai muli angajai din noua companie. Astfel de pachete salariale i bonusuri atractive, dar i aciuni le-au fost oferite persoanelor din posturile cheie. ns bonusurile i dividendele puteau fi ridicate cam n aceiai perioad. Astfel, dup patru ani de la achiziie, Directorul Executiv, Directorul de Vnzri, Analistul de Cercetare, i-au ncasat sumele i au prsit organizaia. Toi, ntr-un interval de ase luni.

Pare de bun sim, dar dac vrei s introducei aciuni i bonusuri n pachetul de beneficii ale angajailor, asigurai-v c dividendele i bonusurile nu se "maturizeaz" n acelai timp.

Sursa: Edward Peppitt, Retaining Staff, ed. Hodder Headline, London, United Kingdom , British CouncilCe urmeaz?Pn n acest moment ar trebui s fii capabili s msurai rata de rulaj i retenie n cadrul departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru ntreaga organizaie. Cu alte cuvinte, ar trebui s tii dac avei o problem cu reinerea angajailor. Provocarea acum este s tii ce pai trebuie urmai pentru nlturarea deficienei.

Verificai dac avei rspunsul la: Putei exprima rata de rulaj n procente?

Putei exprima rata de retenie procentual?

Cum este rata comparativ cu anii anteriori?

Ai atras atenia la cum difer ratele ntre angajaii tineri i cei mai n vrst? Care e rata de retenie pentru angajaii cu stagiu lung? Diferena ntre brbai i femei?Este organizaia vulnerabil din anumite puncte de vedere? De exemplu, avei probleme cu retenia angajailor care sunt n companie de mai puin de 12 luni?

Va ajut analiza s identificai cauzele pentru demisiile voluntare?

V-ai gndit la semnificaia unor factori ca absenteismul?

tii cum se compar rata voastr de retenie cu cea a competitorilor?

Ai inclus doar demisiile voluntare n calculele dumneavoastr?

ntrebri de verificare1. Care sunt indicii utilizai n prognoza forei de munc ?

2. Prezentai necesitatea inventarului de personal.

3. Care este diferena dintre rata de rulaj i cea de pstrare a personalului ?

4. Ce este fluctuaia de personal ?

5. Ce genereaz o rat mare a absenteismului ?

Cursul 2.Recrutare i selecie2.1. Coninut i necesitateDou din cele mai importante activiti de resurse umane ale unei organizaii sunt recrutarea i selecia. Componenta uman este cea mai sensibil dintre elementele unei entiti organizaionale, i de aceea, este important s se acorde o importan deosebit poziionrii n spaiile cele mai potrivite pentru angajat i pentru organizaie. Repartizarea unui numr suficient de oameni avnd un nivel de competen corespunztor cerinelor de performan ale organizaiei reprezint sarcina principal a specialitilor din domeniu i este reunit sub genericul de planificarea resurselor umane. Aceasta este o o activitate strategic avnd ca scop asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de munc (Bogathy, Z., 2004). Este important de subliniat c prin aceast activitate sunt abordate att nevoile de moment ale organizaiei privind personalul, ct mai ales cele viitoare, corelate cu contextul n care se desfoar organizaia dar mai ales cu perspectivele sale de evoluie.

Debutul activitii de selecie a noilor angajai sau de repoziionare a celor vechi l constituie evaluarea situaiei prezente a muncii. Acest aspect nu se poate realiza dect printr-un efort de nelegere a specificului fiecrui post dintr-o organizaie i mai ales a cerinelor acestora de performan. Toate aceste aspecte se realizeaz prin intermediul analizei postului. Cunoscnd informaiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunztor, aciunile de recrutare i selecie. Recrutarea este una din cele mai importante activiti din spectrul resurselor umane iar scopul su este asigurarea personalului necesar i competent pentru organizaie, cu alte cuvinte de a atrage un numr suficient de candidai corespunztori, care s candideze la posturile libere din organizaie (Bogathy, Z., 2004). Dup definirea postului i dup specificarea caracteristicilor candidatului ideal, sunt necesare o serie de aciuni pentru atragerea candidailor, una dintre acestea fiind formularea anunului de recrutare. Acesta nu trebuie doar s informeze asupra principalelor caracteristici ale postului vizat dar i s atrag pe potenialii candidai. Dintr-un anun de recrutare nu trebuie s lipseasc o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna desfurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaie:

s prezinte organizaia i obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise; s furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile eseniale ale postului;

s rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie s le posede deintorulpostului;

s fac, pe scurt, i referiri necesare la eventualele atribute de dorit, s enune principalele condiii de angajare i munc;

s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

s respecte reglementrile legale.

Practic, recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie(Chiu, V. A., 2002). Aceast abordare sintetizeaz n cteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt etapele de urmat.

Procesul de recrutare poate fi direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcii necesitnd o atent evaluare a avantajelor i limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dac se realizeaz o analiz corect a nevoilor concrete, orientarea ulterioar realizndu-se n direcia soluionrii optime a acestora. Ideal este s se recurg la cea mai potrivit surs de recrutare, funcie de contextul existent i de cerinele momentului.

Recomandabil este s se aleag, n primul rnd, recrutarea intern ea oferind avantajul apartenenei la valorile organizaiei, normele existente, astfel ncurajndu-se manifestarea angajamentului la scopurile comune, plus cunoaterea specificului activitii, investiia n pregtirea pentru un nou post fiind mai mic i de scurt durat. Mai mult dect att, candidatul este cunoscut, este tiut puterea sa de munc susinut, de a se implica n sarcina trasat, de a servi intereselor instituiei. Nu trebuie ns uitate i neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi antrenate o serie de nemulumiri ale angajailor generate de o parte din criteriile de recrutarea i se pot lansa acuzaii de lips a transparenei procesului. La toate acestea se adaug o situaie delicat , de apariie a posturilor vacante n lan (efectul de und), antrennd un alt proces de recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere i o alt conotaie a recrutrii interne; organizaia are nevoie de manifestri ale entuziasmului celor ce sunt nou angajai i i doresc afirmarea, recurgnd la salariaii proprii se poate induce o stare de conservatorism i flexibilitate redus, o deschidere mai mic spre nou i schimbare, ce pot greva evoluia organizaional.

La polul opus se situeaz recrutarea extern, prin care se acord o importan sporit atragerii dar i meninerii acelui personal cu un nivel corespunztor de calificare i implicit de performan. Se poate recurge la metode informale (cea care se realizeaz prin intermediul relaiilor personale i are avantajul c exist posibilitatea de a-l cunoate pe cel ce urmeaz a

face obiectul seleciei i eventualei angajri). La polul opus se regsesc metodele de ordin formal. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, aceasta fiind caracterizat de o serie de elemente definitorii. Primul dintre acestea se refer la alegerea acelui mijloc de comunicare cel mai potrivit pentru a se asigura faptul c aria de adresabilitate este una extins i exist garania faptului c se va ajunge la publicul int. n completarea celor mai sus menionate, trebuie spus c este imperios necesar ca mesajul publicitar s fie de aa manier realizat nct s atrag interesul candidailor; cu alte cuvinte, s fie optim concretizat astfel nct s furnizeze toate informaiile necesare orientrii acelor candidai potrivii posturilor ce fac obiectul recrutrii.

O alt modalitate de recrutare din exterior este cea realizat cu ajutorul ageniilor de recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apeleaz cu precdere pentru acele posturi care nu necesit o pregtire deosebit, pentru poziiile din organizaii ce antreneaz o serie de cerine speciale s se recurg la ageniile private. n acelai registru al modalitilor externe de atragere de candidai se nscriu i trgurile de locuri de munc (scopul acestora fiind mai mult de completare a bazelor de date) i recrutarea realizat direct din unitile de nvmnt.

Recrutarea extern ofer o serie de oportuniti dar antreneaz i o serie de dificulti pentru organizaie. Este evident, c pentru binele organizaiei trebuie s se realizeze un echilibru ntre acestea. De aceea este bine s le cunoatem pentru a lua msurile cele mai eficiente. Avantajele pe care le prezint sunt de necontestat, n prim plan situndu-se numrul mare de candidai ce pot fi atrai, prin acesta asigurndu-se o calitate superioar a procesului de recrutare. Se adaug faptul c cei ce vin din exterior nltur rutina existent i vin cu idei noi, sporind astfel creativitate. Limitele decurg din ceea ce prezint ca optim recrutarea intern. Astfel, este clar c o astfel de abordare antreneaz costuri ridicate i timp ndelungat pentru atragerea acelor candidai optimi ca i pentru orientarea, adaptarea i integrarea lor. n ceea ce privete nivelul de satisfacie al angajailor, pot exista probleme att n ceea ce i privete pe noii venii, care nu se pot acomoda cu exigenele i normele organizaionale, ct i din perspectiva vechilor salariai ce se pot simi nedreptii.Selecia personalului, activitatea ulterioar celei de recrutare, are o importan extrem n buna desfurare a activitii organizaionale, de optima ei calitate depinznd asigurarea resurselor umane care s serveasc cel mai bine obiectivelor i intereselor generale promovate. Putem spune, fr teama de a grei c selecia este un proces care const n a alege dintre mai muli candidai pe cel care satisface cel mai bine exigenele postului pentru care a candidat i care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator i angajat), innd cont de condiiile contextuale.

n cazul seleciei profesionale trebuie subliniat c nu este vorba de a alege supravalori ci, nainte de toate, de a elimina pe cei inapi. n acest fel rmn posibiliti foarte mari de utilizare a tuturor, chiar i a celor mai slabi nzestrai, avnd n vedere marea varietate a ocupaiilor i profesiilor. Totodat experiena a artat posibilitatea compensrii largi a unor aptitudini deficitare, prin factori de caracter i morali, factori de care selecia profesional trebuie s in seama. Nu trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul respectivei selecii, n fapt selecia nu este altceva dect alegerea conform anumitor criterii, a celui potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post(Chiu, V.A., 2002).

Selecia profesional urmrete n principal dou obiective eseniale:

furnizarea resurselor umane necesare i satisfctoare organizaiei i acordarea de

anse egale fiecrui candidat de a fi ales;

plasarea fiecrui salariat pe postul care se potrivete att lui ct i organizaiei; intereseaz mai ales corespondena dintre calitile omului i exigenele posturilor de munc.

Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicrii unei anumite profesiuni, alegerea indivizilor care posed aceste aptitudini la un nivel suficient, pentru ca exercitarea profesiei s se realizeze n condiii satisfctoare. n selecia profesional este necesar s cunoatem pe lng aptitudinile candidatului i cerinele psihofiziologice ale fiecrei profesiuni. n acest scop, s-au realizat profesiograme i monografii profesionale i s-au ncercat clasificri ierarhice ale profesiunilor.

Organizaia utilizeaz dou mijloace principale n procesul de selecie a resurselor umane: criterii de selecie, care permit evaluarea candidailor i compararea acestora; de asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecie se poate previziona care dintre candidai va reui mai bine pe un post dat precum i documentaia alctuit cu ocazia procesului de recrutare (documentaia obinut n timpul procesului de recrutare ofer informaii valoroase, care folosesc n cadrul procesului de selecie, acestea constituindu-se n baza de desfurare a procesului propriu-zis).

n activitatea de selecie trebuie s se in seama de anumite criterii: acestea sunt generale, de natur organizatoric i cele concrete, care vizeaz direct procesul de selecie propriu-zis i care in mai ales de subiecii vizai pentru repartizarea optim n post. Criteriile generale, ce privesc procesul de selecie n ansamblu, se concretizeaz n:

numrul de posturi vacante ce condiioneaz posibilitile de angajare aleorganizaiilor la un moment dat precum i forma de selecie care va fi adoptat;

cunoaterea cerinelor posturilor de munc vacante (ceea ce presupune o analizcorect a postului i permanent actualizat); cunoaterea calitilor solicitanilor;

preferinele solicitanilor nu sunt de neglijat pentru c acestea pot avea valoare motivaional i pot fi un factor important al atraciei pentru organizaie i pentru

munca de calitate.

Criteriile ce privesc desfurarea seleciei propriu-zise necesit o conturare detaliat

pentru c ele devin, practic, modalitile de obiectivare a alegerii.

Educaia este primul din criteriile uzitate i unul extrem de important. n cadrul seleciei profesionale se pune accentul att pe pregtirea profesional (instituii de nvmnt absolvite, medii i premii obinute) dar i pe modalitile de relaionare interpersonal, pe modalitile specifice (educate) de a pune n slujba unei conduite performante de inserie socio-profesional, toate acele dimensiuni ale personalitii care au fost lefuite n tipul proceselor de instruire i erudiie.

Experiena n munc i performanele obinute n posturi similare (un alt set de criterii) sunt considerate de specialitii n selecie drept indicatori relevani ai modului n care se implic persoana care este subiectul seleciei. n practica psihologic, exist o metod care se numete analiza produselor activitii prin care se obin informaii cu privire la persoana a crei activitate este urmrit. Potenele, forele psihice ale omului, nsuirile i capacitile lui se exteriorizeaz nu doar n conduitele motorii, verbale sau emoionale ci i n produsele activitii sale. n desenele, creaiile literare realizate de un individ, n modul de formulare i de rezolvare a unor probleme, n construciile tehnice, n produsele activitii tiinifice sau a oricrui tip de activitate, se obiectiveaz diversele sale disponibiliti psihice i, totodat, i profesionale. Analiza psihologic a acestor produse ale activitii furnizeaz informaii cu privire la dinamica i nivelul de dezvoltare a capacitilor psihice (i profesionale) ale indivizilor.

n acelai registru se ncadreaz caracteristicile fizice. n definirea seleciei profesionale se invoc concordana dintre caracteristicile profesiunii i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional ale persoanei. Este important s subliniem importana pe care o are dimensiunea fizic n cadrul seleciei pentru anumite profesiuni dar s nu uitm corelaia i cu alte elemente definitorii ale persoanei, pentru c persoana nu poate fi caracterizat sub un singur aspect disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structur multidimensional. Este necesar aceast clarificare pentru a se evita cderea n exacerbarea calitilor fizice n cadrul proceselor de selecie profesional, n detrimentul altor aspecte umane.

Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz mai ales starea civil i aspectele de vrst i structura de personalitate a celui care face obiectul seleciei. Este cunoscut faptul c fiecare profesie are ca cerine definitorii i aspecte de ordin psihic, diferite de la un nivel de activitate la altul i c nu orice structur de personalitate poate s rspund exigenelor impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaterea tipului de personalitate, pentru ca selecia s se realizeze astfel nct finalitatea ei s fie una de cea mai bun calitate, care s satisfac performanele posturile care fac obiectul repartizrii personalului, care urmeaz s fie ales n concordan cu criteriile propuse de departamentul de resurse umane.

Formele de selecie sunt examenul i concursul, iar metodele sunt proba de cunotine profesionale, testarea psihologic i proba de lucru (instrumentele folosite pentru realizare fiind diverse i adaptate de la caz la caz, n funcie de elementul vizat i de condiiile de desfurare).

Pentru fundamentarea tiinific a acestor criterii, amintite anterior i pentru punerea lor n practic sunt utilizate o serie de metode i mijloace concrete de a colecta informaia relevant deciziei de selecie. Astfel, n funcie de ceea ce se urmrete (prezena cunotinelor sau capacitatea de sintez) specialitii vor stabilii subiectele i maniera de examen. n ceea ce privete testarea psihologic se poate recurge la teste de inteligen sau inventare de personalitate (mai frecvent uzitate).

De regul, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla, ntr-o manier direct, informaii dar i poate fi observat cu atenie, obinndu-se astfel informaii importante. Acestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care realizeaz interviul, fiind important respectarea unor aspecte i conduite pe parcursul desfurrii i mai ales trebuie urmate anumite strategii:

B fii pregtii (obinei informaii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinele fa de candidat i modul de ndeplinire; asigurai-v c nu suntei ntrerupi i stabilii un plan de interviu);

B privii bine candidatul (dup schimbul de amabiliti iniial, mulumii-i pentru participare, explicai-i clar i corect modalitatea pe care v-ai propus s o adoptai n cadrul interviului; ncepei prin a-i adresa ntrebri relativ uoare i neamenintoare);

B ncurajai candidatul s vorbeasc (punei ntrebri nchise i deschise; artai c l ascultai; dezvoltai n detaliu punctele de interes dovedite de candidat);

B controlai interviul (direcionai ntrebrile n obiectivele propuse; cu tact dar ferm oprii candidaii prea vorbrei; nu v implicai n discuii particulare i fii cu ochii pe ceas);

B completai informaiile necesare (ale dvs. i ale candidatului);

B ncheiai interviul (mulumii-i candidatului pentru rspunsurile la ntrebrile pe care i le- ai pus; schimbai amabilitile de final);

B paii finali (scriei-v observaiile despre candidat; stabilii o not pentru modul n care corespunde; operai procedurile administrative).

O abordare de acest tip a interviului (momentul hotrtor al fundamentrii deciziei finale) este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt la nceputul carierei ntr-un departament de resurse umane i nu au dect un singur gnd: acela de a-i obiectiva i perfeciona activitatea astfel nct decizia luat cu privire la viitorii angajai s fie una de succes pentru organizaie.

Nu trebuie uitat c activitatea de selecie este influenat de o serie de factori. Ca orice activitate desfurat de o organizaie i acesta este influenat, n desfurarea ei, de o multitudine de elemente a cror putere nu poate fi neglijat.

Contextul intern este unul dintre aceti factori. n funcie de natura organizaiei (obiectivele, scopurile i prioritile), selecia profesional se desfoar variat. Fiecare tip de organizaie are modalitile proprii de desfurare a acestui proces, metodele i metodologia procesului de selecie purtnd amprenta nivelului de configuraie organizaional.

Ali factori care influeneaz procesul de selecie sunt mrimea, complexitatea i gradul de tehnologizare al organizaiilor, pentru c nu toate se afl la acelai nivel, iar selecia implic apelul la dimensiuni informaionale, umane i mai ales materiale de care o serie ntreag de instituii nu dispun sau pentru care acest fel de investiie nu intr n sfera de prioriti pe termen lung i scurt i o investiie de acest tip ar crea dificulti.

La acestea se adaug natura pieii muncii care este unul din factorii a crei influen i pune amprenta asupra evoluiei procesului de selecie profesional. Piaa muncii pune la dispoziia organizaiilor o for de munc ale crei caracteristici se proiecteaz i asupra derulrii procesului de alegere a acelor subieci care ntrunesc cel mai bine acele disponibiliti, care rspund cel mai bine exigenelor angajatorului. Astfel, oferta de candidai variaz sub aspectul cantitii, calitii i diversitii, aceste variabile afectnd ntr-un fel sau altul selecia; dac numrul subiecilor este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevant pentru c nu exist timpul necesar evalurii complete a tuturor i exist riscul pierderii unor informaii relevante; dac subiecii sunt puini, exist de asemenea riscul lipsei unui eantion de subieci reprezentativ care s ateste un nivel ridicat de performane.

Condiiile impuse de sindicate pot avea un rol deosebit de important n desfurarea seleciei n cadrul unei organizaii parial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare accent pe aprarea intereselor celor care sunt membrii.

Condiiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele politici discriminatorii de selecie de personal care pot fi promovate n cadrul anumitor organizaii. Pentru acesta, se instituie un suport legal care s vin n sprijinul acelor persoane care ar putea fi

dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaii, care alctuiesc oferta spre care se ndreapt resursele umane existente la un moment dat pe piaa forei de munc i care se caracterizeaz printr-o mare diversitate

Compoziia forei de munc orienteaz n aa fel selecia de personal nct personalul selectat s poat s ndeplineasc, n parametri optimi, activitatea care se adreseaz clienilor firmei, deci altfel spus, angajaii s fie pe aceiai lungime de und cu aceia care le sunt clieni (s neleag sistemul de valori i normele sociale ale comunitii din care fac parte clienii firmei).

n concluzie:

Recrutarea i selecia reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important, deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al aezrii

omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie. Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidaii pentru posturile vacante ale organizaiei astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane.

2.2. Locul recrutrii n strategia general a firmeiRecrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant.

Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.

Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i selecie (Sursa: Loyd L. Byars i Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois,1987)Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n Figura 2.

Figura 2. Factorii de influen ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello i J. Letvinka.Personnel/Human Resource Management, PWS Kent Publishing Company. Boston, 1988)Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni ai propriei organizaii.

Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci, chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor.

Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicaii sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase n procesul recrutrii i seleciei.

Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente. n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfctoare).

Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare. Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc.

Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu att mai intens, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i, ntr-o msur ct mai mare,

propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care l va ocupa.

Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai importante raiuni de alegere a locului de munc, sunt salariul, tipul muncii i beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n stabilirea metodelor de recrutare).

2.3. Surse i metode de recrutareRecrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul ei. i o surs i alta prezint avantaje i dezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care se face o evaluare corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizeaz ambele surse de recrutare.

Recrutarea internSpecialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul promovrilor, rotaiei pe posturi - se poate asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizeaz cu regularitate n cazul personalului muncitor. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic afiarea postului liber pentru ca toi cei interesai s-i poat depune candidatura.

Avantajul principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul ca organizaia are posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i cele slabe ale candidailor, din evalurile anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani i nici timp, deoarece nu mai este necesar familiarizarea angajatului cu organizaia. Promovarea pe post reduce timpul de acomodare i de integrare n noua activitate a angajatului. n plus, nu apar nemulumiri generate de un anumit fel de ateptri pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea personalului crete.

Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemulumiri din partea altor angajai, generate de criteriile de recrutare, lipsa de transparen. n situaiile n care promovarea se face pe baza

vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n considerare competena profesional, poate aprea favoritismul.

Recrutarea externEste o modalitate utilizat n special de firmele care acord importan sporit atragerii i meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar i de cele care se dezvolt rapid.

Metoda informal. Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este cea informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale. Firma solicit concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul cunoscuilor i de a ncuraja cele mai competente persoane s-i depun candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a bncii de date cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin, dar i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele ariei de cuprindere a potenialilor solicitani.

Metodele formale. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de mic i mare publicitate n mass media. Studiile de specialitate arat c imaginea transmis despre firm prin campania publicitar este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii nevoilor ei dect modul n care este descris postul vacant.

O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice numai pentru posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n aceste cazuri, metoda este eficient i puin costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau pentru funcii de conducere, se apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. n strintate, activitatea acestor firme este reglementat foarte riguros prin lege i se afl sub controlul unor organisme ale statului. n Anglia, spre exemplu, ageniile de plasare sunt sub jurisdicia Ministerului Industriei i Comerului. Sistemul legislativ occidental nu permite acestor furnizori de servicii s perceap taxe persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele). Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajeaz, limita maxim fiind nelimitat.

2.4. Trierea candidailorScrisoarea de introducere (sau de intenie, de candidatur, de motivaie are diverse denumiri) i curriculum vitae constituie cartea de vizit a oricrui candidat. Aceste documente trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului

urmrit: chemarea la interviu i angajarea pe postul respectiv. Cei care redacteaz scrisoarea de introducere i memoriul de activitate (CV-ul) trebuie s nu uite c un angajator primete cteva sute de astfel de documente pentru un singur anun dat n pres! De aceea, recrutorul nu le va citi dect pe cele redactate impecabil.

Scrisoarea de introducereAcest document de prezentare nu are un coninut standard, ci se redacteaz de ctre candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. n general, scrisoarea de introducere trebuie adresat persoanei care se ocup de angajri, dar, n lipsa unor informaii corecte asupra numelui i titlului acesteia, se poate trimite i direct la compartimentul de resurse umane sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie s precizeze, n primul rnd, postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia: anun publicitar, cunotine, prieteni, rude. n cazul n care ea este urmarea unui anun publicitar prin care se solicit anumite detalii, candidatul trebuie s rspund pe scurt n aceast introducere, situat naintea CV-ului. Dac solicitantul nu are informaii exacte despre un anumit post, el i va exprima opiunea pentru un domeniu de activitate. n ambele cazuri este ns bine s sublinieze zona sau activitatea n care s- a remarcat sau a avut performane speciale.

Unii specialiti recomand ca acest prim document s fie scris de mn. Poate pentru c trsturile grafologice specifice fiecrui individ, felul n care se face aezarea n pagin a textului sau alte elemente pot comunica lectorului anumite informaii despre personalitatea candidatului.

Memoriul de activitateCurriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizit care cuprinde, n afara datelor profesionale, i informaii despre personalitatea fiecrui candidat. Ca orice fel de mesaj, el trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului urmrit de candidat: obinerea interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate. Toate rubricile trebuie prezentate n acelai mod: aceleai margini, aceleai spaieri, aceleai caractere. Este foarte important s se separe rubricile i s se aeriseasc textul. Informaiile trebuie s fie complete, dar concise i relevante n ceea ce privete activitatea desfurat. CV-ul nu trebuie s depeasc dou pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau patronul care face angajrile, ci de a arta c respectivul candidat este n stare s efectueze activitatea i c este mai bun dect alii. Redactarea trebuie s fie ngrijit i corect, att din punct de vedere ortografic i gramatical, ct i al mesajului propriu-zis.

Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea activitilor profesionale cele mai recente i continu n ordine invers. Este avantajos pentru persoanele care au o experiena

ndelungat, deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importante posturi deinute. Activitile de la nceputul carierei vor fi prezentate numai dac au legtur cu postul pentru care se candideaz. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat multe locuri de munc, putnd fi interpretat negativ sub aspectul ataamentului fa de ntreprindere.

Curriculum vitae funcional este recomandabil persoanelor care au deja calificarea cerut pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese n domeniul respectiv i au o carier consolidat. CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Utilizarea lui este benefic n cazul celor ce doresc o schimbare n carier, dar i al acelora care au schimbat cam multe locuri de munc. Sunt descrise posturile deinute, dup preferin, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute.

Curriculum vitae biografic este folosit, n general, de persoanele care au dobndit experien prin munc voluntar i nepltit (motiv pentru care este mai puin folosit n Romnia) . Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind de a pune n valoare trsturile individuale, dominantele de caracter i mai puin performanele strict profesionale. Cu ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie s demonstreze c priceperea i aptitudinile sale sunt valoroase pentru cel care l angajeaz.

ntrebri de verificare1. Definii procesul de recrutare.

2. Care este procesul derulat la finalizarea recrutrii ?

3. Prezentai relaia dintre analiza postului i planificarea necesarului de personal.

4. Prezentai relaia dintre analiza postului i selecia de personal.

5. Care sunt factorii de influen ai procesului de recrutare ?

6. Care sunt sursele de recrutare ?

Cursul 3.Procesul de selecie3.1 IntroducereProcesul de selecie reprezint procesul prin care se asigur personalul cu competenele necesare derulrii activitilor din organizaie. Procesul poate ncepe n condiiile n care etapele anterioare n managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate corespunztoare. Aceste etape anterioare reamintim c sunt: analiza afacerii, definirea activitilor necesare, crearea organigramei, definirea competenelor, evaluarea posturilor, Descrierea posturilor i Specificaia persoanei.

Procesul de selecie propriu-zis nu poate ncepe nainte de planificarea resursei umane necesare, identificarea posturilor vacante i recrutarea de candidai de pe piaa forei de munc.

3.2. Procesul de selecieProcesul de selecie reprezint ansamblul de tehnici i activiti care trebuie derulate pentru a alege dintr-un numr de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui

post.Practic procesul de selecie ncepe cu modul de comunicare public/confidenial a cerinei de angajare pentru un post i se ncheie cu interviul final de negociere cu candidatul final a pachetului salarial i a condiiilor contractului de munc.

Pentru ca procesul de selecie s fie un succes este necesar ca toate etapele sale s fie bine pregtite i derulate.

ntruct scopul seleciei este de a angaja persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv i cu posibilitatea dezvoltrii carierei acelei persoane pentru beneficiul ambelor pri, succesul procesului de selecie se msoar prin angajarea unei persoane care realizeaz pe postul respectiv nivelul de performan ateptat i are potenial de dezvoltare.

n practica actual, procesul de selecie pentru un post oarecare din organizaie cuprinde urmtoarele etape:

comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv; primirea scrisorilor de intenie i a CV - urilor;

analizarea acestor date i selecia candidailor la interviul iniial;

organizarea i invitarea pentru interviul iniial;

eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referine, copii dup diplome,alte acte i certificate;

desfurarea interviurilor iniiale;

analiza rezultatelor i selecia de candidai pentru etapa urmtoare;

testarea cunotinelor i abilitilor tehnice de specialitate;

testarea psihometric i a coeficientului de inteligen;

testarea comportamental;

selectarea candidailor pentru interviul final;

desfurarea interviurilor finale;

selecia candidatului final;

negocierea pachetului salarial i a contractului de munc.

Aceste etape se pot desfura cumulat n raport de gradul de importan mai mic sau mai mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului de selecie pentru un post depinde de gradul de importan al postului, aa cum a rezultat din evaluarea posturilor.

Desfurarea ntregului proces de selecie se bazeaz pe existena Descrierii postului i a

Specificaiei persoanei pentru postul respectiv.

Pentru etapele procesului de selecie prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile de desfurare ale fiecrei etape i ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecie, care necesit cunotine i abiliti specifice i care n plus, nu poate lipsi din nici un proces de selecie.

3.3 Comunicarea nevoii de angajareComunicarea nevoii de a angaja o persoan pentru un post anume se poate face prin mai multe metode i focalizat pe mai multe segmente de pia a forei de munc:

anunarea n interiorul organizaiei, n cazul n care planul de succesiune nu rezolvaceasta de la sine;

anun la ziare locale;

anun prin prieteni, facilitatori i contacte;

apelarea la o firm specializat de recrutare.

Indiferent de calea sau cile de comunicare utilizate, structura informaiei trebuie s

fie aceeai: obiectivul principal al postului;

cteva dintre sarcinile semnificative ale postului;

cteva din cerinele specifice persoanei.

Aceast abordare are avantajul de a stimula s candideze acele persoane care sunt cu adevrat interesate de postul respectiv. Crete astfel probabilitatea de a angaja o persoan dedicat postului i implicit organizaiei i scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o serie de candidai care nu au nici o legtur cu postul.

Selecia este mult uurat dac, nainte de interviu sau de susinerea probelor de concurs, angajatorul efectueaz o preselecie. Cei mai muli recurg la trierea candidailor pe baza recomandrilor i a CV-urilor. Exist ns riscul de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite pentru postul respectiv, din cauz c nu au avut abilitatea pregtirii unui dosar interesant. Apoi, dac numrul de candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare i exist riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De aceea, este de dorit efectuarea unei preselecii, prin care s se asigure n mod eficient o prim analiz obiectiv asupra tuturor candidailor. Testarea personalitii candidailor. Bateriile de teste computerizate ofer angajatorilor posibilitatea de a scurta i diminua subiectivitatea procesului de recrutare i selecie. Dac la un interviu de selecie exist riscul (firesc) de evaluare subiectiv a unor rspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creeaz premisele unei analize obiective. n plus, candidatul nu poate recurge la micile trucuri de influenare a evaluatorului. Dup studierea profilului fiecrui candidat, ntreprinderea poate seleciona numai persoanele a cror personalitate este compatibil cu postul i cu spiritul, cultura specific. Rezultatele la teste demonstreaz c acel candidat rspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate n ntreprindere. Ulterior, persoanele care fac selecia vor proceda la o comparare a competenelor candidailor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.

3.4. Testarea psihometricExpresii populare de tipul omul potrivit la locul potrivit sau omul sfinete locul au o semnificaie aparte pentru procesul de selecie pentru c ntr-adevr dorim s angajm persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.

Acest fapt, din punct de vedere psihometric, nseamn c ne intereseaz s angajm, pe un post, persoana cu profilul psihometric cel mai apropiat de cel cerut de postul respectiv.

Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar n primul rnd, ca n Specificaia persoanei s fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru postul respectiv.

Definirea acestui profil dorit depinde, ca i coninut, de caracterul activitilor specifice efectuate i de nivelul rezultatelor ce se dorete a fi obinute de titularul postului. Forma de prezentare a profilului dorit depinde de structura instrumentului de msurare a profilului psihometric.

Exist cel puin trei motive serioase care pledeaz pentru msurarea profilului psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:

n primul rnd, pentru c rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abiliti nvate/dezvoltate sau experien, ci i de nclinaia natural a individului de a face un anumit lucru ntr-un anume fel;

n al doilea rnd, chiar i acele deprinderi care depind de abiliti dobndite i experien (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate n practic, depind de anumite tendine comportamentale (factori comportamentali) ale individului;

n al treilea rnd, performana individual pe care intim s o obinem pe un anumit post nu depinde numai de abilitile persoanei de a executa activitile respective, ci i de msura n care postul tinde s satisfac anumite nevoi individuale.

De aceea, ntr-un mediu puternic concurenial, n care se ateapt de la fiecare membru al organizaiei s dea maximum de performan pe termen lung, aceast potrivire a profilului de personalitate/psihometric al individului cu cel specific postului nu mai poate fi ignorat.

Pentru a rezolva aceast problem sunt necesare de parcurs dou etape:

a)Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv - aceast activitate trebuie desfurat de specialiti n psihologia muncii, fie din compartimentul de RU al organizaiei, fie consultani externi, prin msurare i observare a activitilor postului i analiz a competenelor i comportrilor specifice necesare. Aceasta va conduce la definirea unui profil de personalitate, descris oficial prin caracteristicile instrumentului cu care va fi msurat psihometric.

b)Aplicarea instrumentului de msurare psihometric candidailor poteniali pentru identificarea compatibilitii profilului candidailor cu cel cerut de postul respectiv. i aceast etap este necesar a fi desfurat de personal cu specialitatea psihologia muncii i certificat pentru administrarea de astfel de teste psihometrice, pentru a putea avea ncredere n rezultatele obinute i n faptul c tuturor candidailor li s-a oferit aceeai ans.

Ca i n cazul relaiei dintre evaluarea postului i redactarea Descrierii postului, i relaia dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat postului i alegerea testului psihometric este iterativ, n sensul c definirea profilului psihometric se face utiliznd caracteristicile i dimensiunile msurate de un anumit test/instrument psihometric.

Dintre instrumentele/testele psihometrice cele mai cunoscute i utilizate n prezent putem

meniona:B MBTI - Mayer Briggs Test Indicator;B 16PF - 16 Personality Factors;B OPQ - Occupational Personality Questionnaire;B CPI - California Personality Indicator.Aceste instrumente au fost validate pe un numr foarte mare de subieci i prezint un grad mare de ncredere. Toate aceste instrumente, ca i altele care se pot utiliza, funcioneaz pe principiul msurrii tendinelor comportamentale ale individului i indicarea scorului acestora pe anumite scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.

La aceste teste de personalitate mai poate fi adugat testul Belbin care ajut la identificarea rolului pe care tinde s-l joace persoana respectiv n cadrul unei echipe. Acest rol este util s fie cunoscut att de persoana respectiv ct i de management, pentru a-l avea n vedere la formarea de echipe n cadrul organizaiei.

Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care msoar o singur dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind un scor pentru fiecare individ ntre cele dou limite ale scalei: Adaptor - o persoan cu capacitate redus de generare de idei (scor KAY mic) i Inovator - o persoan cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY mare).

3.5 Testarea comportamentalTestarea comportamental este necesar, ca parte a procesului de selecie, atunci cnd rezultatele activitii pe postul respectiv depind fundamental de anumite tipuri de comportare. Acest fapt poate fi necesar pentru posturile aflate la interfaa organizaiei cu exteriorul, pentru posturile la care lucrul n echip este esenial i pentru posturile de conducere.

Aceast testare este necesar pentru c este practic demonstrat c orict am pregti pe cineva pentru a fi un bun membru n echip, nu poi fi niciodat sigur de rezultat i este necesar s msori aceast abilitate.

Testarea propriu-zis se face prin observarea - pe foi de observare structurate adecvat - a candidailor n interaciune n grup. Interaciunea poate fi generat fie printr-un exerciiu de grup, fie prin solicitarea de a gsi soluii la o problem anume sau un studiu de caz.

Important este ca evaluarea comportrii s fie focalizat pe elementele care sunt relevante postului i foaia de observare la fel. Aceast observare trebuie fcut pentru maxim doi candidai pe un observator i la alegerea observatorilor trebuie s fim siguri c am ales persoane ct mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este s asigurm ca un observator s urmreasc doi candidai dar n acelai timp fiecare candidat s fie urmrit de doi observatori. Compararea ulterioar a rezultatelor observrii i discutarea lor n grupul de observatori asigur maximum de eficacitate i eficien.

3.6 Interviul de selecieTehnici de intervievareInterviul fa n fa. Situaia ntlnit mult mai frecvent este aceea a interviului fa n fa. Este considerat cea mai eficient metod din punctul de vedere al recrutantului, pentru c permite obinerea unui volum mare de informaii. n cadrul acestui tip de interviu este analizat att comunicarea verbal, ct i cea non-verbal. Pentru asigurarea succesului n cadrul interviului, candidatul trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze proporia interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte ce l-ar putea dezavantaja. Pe tot parcursul dialogului este important s pstreze o atitudine pozitiv.

Interviul luat unui grup. Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul lor n grup. n general, acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau pentru a crea o atmosfer de competiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin utilizarea ei se distruge aspectul confidenial dorit n orice recrutare. Metoda este susceptibil de a crea confuzie n rndul intervievailor. Din aceast cauz este bine ca persoanele intervievate s nu ncerce s se impun cu orice pre. Interveniile lor trebuie s fie mai degrab calitative dect cantitative.

Interviul luat de un grup. Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care este deopotriv cunoscut, constituie o tehnic utilizabil n special n procesul de selecie a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu particip toate persoanele sau responsabilii care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz, n general, n faza final, recrutanii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebuie s fie ns de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. De asemenea, ei trebuie s delimiteze n prealabil zonele de investigare pe care s se insiste. Recrutanii pot juca diverse

roluri, ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile.

Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant, pentru a-i formula adecvat rspunsurile. Pe tot parcursul interviului este bine s utilizeze documente cu ajutorul crora s-i poat susine prezentarea.

Interviurile succesive. Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii, cu funcii i obiective diferite. Acetia pot fi: un reprezentant al departamentului de resurse umane, personal operaional din departamentul unde exist postul vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatului, este esenial s se precizeze identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi, intervievatorii nu trebuie s se neleag. De abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu. Aceast metod este folosit n multe ntreprinderi, pentru obinerea consensului persoanelor implicate n recrutare. Pentru a reui, candidatul trebuie s transmit un mesaj unitar, dar i s ncerce s se adapteze fiecrui interlocutor.

Scopurile interviuluiConcluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind trecutul, experiena i abilitile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai mult acuratee performana lor viitoare. Unul dintre scopurile interviului este s se obin informaiile necesare pentru aceast prognoz, ncurajndu-i pe oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi dect dac le ctigai ncrederea i dac creai condiiile adecvate pentru interviu.

Interviul de evaluare are n acest caz dou scopuri:

Scopul principal al interviului este s obinem suficiente informaii care s ne permit

s decidem dac solicitantul este sau nu potrivit pentru post.

Al doilea scop este ca i candidaii s simt c au fost ascultai n mod corect i c au avut ocazia s-i expun ct se poate de complet situaia, astfel nct s nu aib resentimente dac vor fi respini. Acest punct este extrem de important dac firma dumneavoastr ncearc s-i construiasc o bun reputaie.

n principiu, interviul este o metod flexibil i adaptabil de a aduna informaii. Interviul

de selecie, ca parte a ntregului proces derulat n vederea angajrii de noi salariai, are rolul de a culege acele informaii care lipsesc din documentele prezentate de candidat i de a clarifica toate semnele de ntrebare rezultate n urma analizei cererii i documentelor anexate.

Interviurile au n general o serie de avantaje i dezavantaje de care trebuie inut cont la utilizarea lor ca metod de investigaie.

Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul discuiei i stilul ntrebrilor n funcie de modul de derulare a conversaiei i n scopul de a aduna informaiile necesare.

De asemenea interviul permite att observarea comportrii celui intervievat ct i adresarea de ntrebri direct la obiect - pe scurttur - pentru a obine rezultatul dorit.

Ca principale dezavantaje se poate meniona faptul c interviul este mare consumator de timp i datorit lipsei de standardizare are un coeficient relativ sczut de ncredere. De asemenea, trebuie precizat c pentru a fructifica avantajul flexibilitii sunt necesare abiliti considerabile i experien n intervievare. Un bun intervievator trebuie s evite orice tendine subiective i implicri emoionale.

Pentru a conduce cu profesionalism un interviu i pentru a atinge scopurile prezentate mai sus este necesar o foarte bun pregtire a interviului.

Pregtirea interviuluiEste esenial o pregtire adecvat pentru a ne da ncrederea n noi nine, ncredere de care avem nevoie pentru reuita interviului. Chiar cei "nscui pentru a realiza interviuri" i cei a cror profesiune este realizarea de interviu