Top Banner
MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală Resursele umane în organizaţia contemporană, începuturile managementului, organizaţia si personalul ei 1.1.Rresursele umane în organizaţia contemporană Organizarea si desfăsurarea modern a activităţii economice, are influenţe asupra factorului uman, economia de piaţă fiind caracterizată prin următoarele trăsături: are la bază proprietatea sub diferite forme; organizaţia privată, individuală sau asociativă este entitatea economică principală; profitul reprezintă scopul principal al activităţii organizaţiei; cu ajutorul mecanismelor pieţii se reglează întreaga activitate economică; proprietatea privată implică autonomia deciziilor; concurenţa face posibilă acţiunea neîngrădită a legilor cererii si ofertei, determinând în final progresul economiei si, implicit, al societăţii; preţurile se stabilesc în mod liber prin confruntarea dintre cerere si ofertă; statul democratic veghează la respectarea legilor pieţei si urmăreste desfăsurarea normal a activităţii tuturor agenţilor economici. Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condiţionează existenţa producţiei si a celorlalte activităţi economice si asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care dispunesocietatea, făcând posibilă si satisfacerea nevoilor ei. 1.2. Piaţa forţei de muncă şi resursele umane Piaţa forţei de muncă este spaţiul economic în care se întâlnesc, se confruntă si se negociază în mod liber cererea de forţă de muncă, respectiv deţinătorii de capital, în calitate de cumpărători si oferta, reprezentată de posesorii de forţă de muncă. Oferta de forţă de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societăţii si este determinată de cele două componente: 1. cea economică – salariul trebuie să fie suficient pentru a permite lucrătorului să-si păstreze capacitatea de muncă; 2. cea socială – fiinţele umane nu lucrează numai pentru recompense materiale, acestia
43

MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

Aug 31, 2019

Download

Documents

dariahiddleston
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Page 1: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală

Resursele umane în organizaţia contemporană, începuturile managementului, organizaţia si personalul ei

1.1.Rresursele umane în organizaţia contemporană

Organizarea si desfăsurarea modern a activităţii economice, are influenţe asupra factorului uman, economia de piaţă fiind caracterizată prin următoarele trăsături:

• are la bază proprietatea sub diferite forme;

• organizaţia privată, individuală sau asociativă este entitatea economică principală;

• profitul reprezintă scopul principal al activităţii organizaţiei;

• cu ajutorul mecanismelor pieţii se reglează întreaga activitate economică;

• proprietatea privată implică autonomia deciziilor;

• concurenţa face posibilă acţiunea neîngrădită a legilor cererii si ofertei, determinând în final progresul economiei si, implicit, al societăţii;

• preţurile se stabilesc în mod liber prin confruntarea dintre cerere si ofertă;

• statul democratic veghează la respectarea legilor pieţei si urmăreste desfăsurarea normal a activităţii tuturor agenţilor economici.

Intervenţia directă sau indirectă a resurselor umane condiţionează existenţa producţiei si a celorlalte activităţi economice si asigură valorificarea mijloacelor de producţie de care dispunesocietatea, făcând posibilă si satisfacerea nevoilor ei.

1.2. Piaţa forţei de muncă şi resursele umane

Piaţa forţei de muncă este spaţiul economic în care se întâlnesc, se confruntă si se negociază în mod liber cererea de forţă de muncă, respectiv deţinătorii de capital, în calitate de

cumpărători si oferta, reprezentată de posesorii de forţă de muncă.

Oferta de forţă de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societăţii si este determinată de cele două componente:

1. cea economică – salariul trebuie să fie suficient pentru a permite lucrătorului să-si

păstreze capacitatea de muncă;

2. cea socială – fiinţele umane nu lucrează numai pentru recompense materiale, acestia

Page 2: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

au nevoie să fie respectaţi de către ceilalţi pentru performanţa lor profesională.

Principalele particularităţi ale pieţei forţei de muncă sunt următoarele:

• prezintă un grad inferior de flexibilitate, completată de o sensibilitate mai pronunţată;

• este mai complexă, mai organizată si mai reglementată faţă de celelalte pieţe;

• deţine pronunţate caracteristici contractuale si participative;

• intervenţia statului este mai puternică decât pe celelalte pieţe;

• este deosebit de sensibilă faţă de deciziile care se iau pe celelalte pieţe, adaptându-se la

miscările, semnalele si solicitările acestora.

1.3. Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe

G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi specializate care urmăresc

conceperea, implementarea si susţinerea obiectivelor esenţiale ale organizaţiei cu privire la utilizareaangajaţilor săi. Spre deosebire de majoritatea specialistilor dintr-o organizaţie, specialistii înprobleme de personal au răspunderi si faţă de întreaga forţă de muncă, nu numai faţă de conducereaorganizaţiei, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentulcorect, pentru asigurarea posibilităţilor de comunicare participativă, a remunerării echitabile si aaltor aspecte care prezintă importanţă pentru persoanele implicate cu statut de angajaţi aiorganizaţiei

Referitor la managementul resurselor umane G.A. Cole face următoarele sublinieri “Aceastăexpresie se referă de obicei la absorbirea deciziilor de personal în cadrul responsabilităţiloroperaţionale ale departamentelor de linie, precum si în activităţile strategice ale organizaţiei, ceea cepoate reduce chestiunile de personal la aspecte de buget, număr de persoane si performanţăeconomică globală.

Cele două definiţii ne oferă numeroase elemente pentru sublinierea diferenţelor dintremanagementul personalului si managementul resurselor umane. Redăm în continuare câteva dintreele:

managementul personalului acoperă atât probleme de strategie a personalului, cât si chestiuni

de ordin operaţional. Managementul personalului acoperă si ceea ce se cunoaste în anumitelucrări sub denumirea de management al resurselor umane;

managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitateresponsabil pentru implementarea obiectivelor organizaţiei în materie de personal. În

Page 3: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

acest context, seful funcţiunii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea si executarea strategiilor organizaţiei în domeniul capitalului uman;

echipa angajată în funcţiunea de personal consiliază, îndrumă si sprijină atât conducerea cât

si pe ceilalţi angajaţi în chestiuni care privesc relaţiile de serviciu si are o dublă răspundere:faţă de lucrători si faţă de membrii conducerii organizaţiei;

rolul de personal trebuie deosebit de rolul de conducere a unui colectiv, care se referă înesenţă la stăpânirea si dirijarea eforturilor depuse de oameni pentru atingerea scopurilororganizaţiei, preocupare fundamentală care se subsumează managementului resurselorumane;

optica de managementul resurselor umane este mai puţin susceptibilă de a lua în calcul grija faţă de angajaţii organizaţiei, deoarece accentul se pune pe reusita economică, unde prima posibilitate revine grijii faţă de client. În ceea ce îi priveste pe specialistii de personal acestia au obligaţia de a menţine o stare de echilibru între nevoile clienţilor si cele ale angajaţilor.

1..4.. Capitalul uman şi capitalul social

Capitalul uman reprezintă, în general, cunostinţele, deprinderile si capacităţile profesionale ale lucrătorului. Însăsi noţiunea de “capital uman” caracterizează calitatea forţei de

muncă, posibilităţile lucrătorului în procesul de muncă. Sub aspect tipologic capitalul uman se divide în două grupe:

capitalul general care include cunostinţele teoretice si de altă natură dar de valoare universală si cu un domeniu larg de aplicare. Forma cea mai înaltă a acestui tip de capital general o reprezintă autoinstrucţia;

capitalul special care cuprinde cunostinţele specifice locului de muncă, cu luarea în considerare a posibilităţilor calităţilor si insuficienţelor si ţinând seama de clienţi, specificul organizaţiei, a regiunii s.a., precum si de deprinderile practice de a realize în practică cunostinţele de acest gen. Capitalul special se acumulează în procesul muncii, al dobândirii experienţei practice.

Termenul de “capital social” reflectă caracterul relaţiei dintre salariaţi, mijloacele si cultura comunităţii lor si comunicarea interpersonală. Conţinutul capitalului social constă în legăturile interpersonale, relaţiile de încredere, solidaritate, atasamentul faţă de cooperare si sprijin, priceperea de a lucra în grup, în echipă. La baza capitalului social se situează relaţiile de moralitate, care uneori sunt cunoscute sub denumirea de capital moral. În realitate, capitalul social include în plus dezvoltarea comunicărilor si culturii comunicării, deprinderile colaborării eficiente.

Page 4: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

MANAGEMENTUL PERSONALULUI PARTE A MANAGEMENTULUI, STIINŢĂ SI DISCIPLINĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT, PROFESIUNE SI GEN AL PUTERII.

STRUCTURA MANAGEMENTULUI PERSONALULUI.

2.1. Managementul personalului, ca sferă specifică a managementului

Definiţiile date managementului personalului pot fi reunite în câteva grupe:

3. definiţii motivaţionale potrivit cărora managementul personalului reprezintă un process neîntrerupt, orientat spre schimbarea scopurilor motivaţiei oamenilor pentru a obţine de la acestia o participare maximală în activitatea organizaţiei si rezultate finale semnificative;

4. definiţii descriptive care caracterizează managementul personalului ca pe un gen independent de activitate a specialistilor - manageri a căror scop principal constă în cresterea eficienţei producţiei si creativităţii apelându-se la conceperea si aplicarea unor reguli de recrutare, selecţiesi promovare a personalului si la soluţionarea problemelor legate de formarea si calificarea personalului;

5. definiţii teleologice (din punctul de vedere al scopului si sarcinilor) prezintă managementul personalului ca pe un complex de măsuri manageriale (organizaţionale, economice, juridice) care asigură concordanţa caracteristicilor cantitative si calitative ale personalului si direcţionarea comportării lucrative spre scopurile si misiunile organizaţiei;

6. definiţiile descriptive - teleologice, în care autorii se străduiesc să combine caracteristica scopurilor managementului personalului cu tratarea unui număr însemnat de funcţii. Se susţine că managementul personalului reprezintă sfera activităţii caracteristice tuturor organizaţilor, având ca misiune principală asigurarea unităţii cu personalul si utilizarea raţională a acestuia.

2.2. Funcţiile, subiecţii si metodele de managementul personalului

Principalele funcţii ale managementului personalului sunt:

planificarea personalului (implicit planificarea strategică), determinarea necesarului de personal

sub aspect cantitativ si calitativ;

determinarea mijloacelor de reglementare si atragere a personalului, ceea ce presupune să se

răspundă la întrebări de genul: de unde să se recruteze, cum să fie atrasi noii angajaţi, care să fie

raportul dintre sursa internă si sursa externă de recrutare si altele;

marketingul personalului, care să urmărească asigurarea cererii de noi angajaţi cu oameni

corespunzători din punctul de vedere al pregătirii profesionale si manageriale;

Page 5: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

recrutarea personalului, selecţia acestuia, asimilarea si integrarea noilor angajaţi;

formarea si perfecţionarea profesională;

planificarea carierei, evaluarea performanţelor personalului si aprecierea salariaţilor în ordinea

meritelor si promovarea personalului;

motivaţia personalului, prin care se urmăreste ca pe această cale să se unească, coordoneze si

integreze toate funcţiile managementului personalului;

gestiunea cheltuielilor cu personalul;

organizarea locului de muncă care să permită utilizarea optimă a potenţialului personalului;

asigurarea dispunerii ergonomice a activităţilor prin conceperea graficelor de lucru, a

concediilor, a schimburilor de lucru;

conducerea informaţiei, în scopul de asigurare într-o cantitate optimală a surselor informaţionale necesare managementului personalului

analiza rezultatelor activităţii si potenţialului de muncă a personalului;

controlul personalului, asigurarea disciplinei si ordinei în organizaţie; managementul stărilor conflictuale prin crearea în organizaţie a climatului care să prevină apariţia conflictelor distructive;

reglementarea juridică a relaţiilor de muncă;

managementul asigurărilor sociale, a protecţiei sociale si a protecţiei speciale;

soluţionarea problemelor legate de ocuparea forţei de muncă, de somaj, de protecţie socială a somerilor si de integrare profesională a acestora;

organizarea problemelor sănătăţii si protecţiei muncii precum si a unor servicii în folosul personalului organizaţiei;

asigurarea eficienţei economice si sociale în utilizarea personalului;

planificarea si dezvoltarea culturii organizaţionale

asigurarea reputaţiei firmei în relaţia cu clienţii si cu instituţiile puterii.

Subiecţii managementului personalului sunt: managerii de la toate nivelurile, serviciile de personal, organele colectivelor de muncă, adunările generale ale membrilor colectivelor de

Page 6: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

muncă, cercurile de calitate, sindicatele, organizaţiile de femei si de tineret, care activează în cadrul organizaţiei.

2..3.. Metodele managementului resurselor umane

În plan tipologic, regăsim următoarele metode de managementul personalului:

metode administrative, axate pe formarea structurii si organismelor manageriale, confirmarea normelor si normativelor administrative, elaborarea dispoziţiilor privitoare la selecţia si repartizarea personalului, redactarea instrucţiunilor si standardelor privitoare la activitatea organizaţiei;

metode economice, respectiv analize tehnico - economice, fundamentări tehnico -economice, planificarea, stimularea materială, sistemul de impozite, formarea preţurilor, norme si normative economice;

metode social - psihologice: analiza socială a colectivului de lucru, planificarea socială, participarea personalului la managementul organizaţiei, dezvoltarea socială a colectivului, influenţarea psihologică a colectivului;

metode de informare, prin care se urmăreste să se transmită personalului informaţii care îi permit ca în mod independent să-si constituie comportamentul organizaţional personal.

2.4. Managementul strategic al personalului organizaţiei

Scopul managementului strategic al personalului constă în asigurarea unei stări coordonate si adecvate a mediului extern si intern al procesului de formare a potenţialului uman al organizaţiei pentru o periodă lungă de timp.

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini:

asigurarea organizaţiei cu potenţialul uman necesar în concordanţă cu strategia ei;

formarea mediului intern al organizaţiei;

funcţionarea eficace a structurilor organizatorice a managementului organizaţiei, implicit a managementului personalului;

soluţionarea contradicţiilor în problemele de centralizare – descentralizare a managementului

personalului.

Page 7: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

ASIGURAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

PLANIFICAREA PROGNOZA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI,

ORIENTAREA PROFESIONALĂ

3.1. Personalului organizaţiei-prognoză si planificare

Pentru realizarea managementului previzional al personalului trebuie apelat la un sistem, respectiv la un ansamblu de metode si forme dintre care un rol esenţial revine planului si prognozelor.

Planul - reprezintă un instrument care asigură coordonarea procesului de asigurare si utilizare a forţei de muncă si cresterea economico-socială în proporţii optime a organizaţiei.

Prognozele au ca scop să determine alternative pentru deciziile strategice privitoare la personalul organizaţiei, cu luarea în considerare a schimbărilor ce se întrevăd în diviziunea muncii si în progresul tehnico-stiinţific a evoluţiilor previzibile a proceselor economico-sociale.

Proiectarea – este o previziune sub formă cantitativă a fenomenelor, bazată pe ipoteza căacestea se vor desfăsura în viitor ca o simplă prelungire a tendinţelor din trecut.

3.2. Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal

Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal constă dintr-un ansamblu de eforturi metodic efectuate si de studii bine gândite, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele, de a pregăti soluţiile concretizate apoi într-un plan si program de acţiune, de a corecta acţiunile pe măsura realizării lor.

Scopul managementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul organizaţiei cu forţă de muncă si în felul acesta de a influenţa din punct de vedere al resurselor umane competitivitatea si rentabilitatea unităţii.

Etapele managementului previzional al necesarului de personal sunt următoarele:

- studii si cercetări prospective sau proiecţii ale viitorului în materie de nevoi de personal;

- elaborarea de planuri pe termen lung si mediu;

- programarea acţiunilor pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executanţi.

Etapele prezentate mai sus sunt legate între ele, se intercondiţionează si se influenţează reciproc.

Page 8: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

3.3. Diagnoza si analiza în procesul de stabilire a necesarului de personal

Dezvoltarea si modernizarea structurii economiei este însoţită de modificări fundamentale în ocuparea personalului si în eficienţa acestuia:

reducerea absolută si relativă a populaţiei ocupate în agricultură;

în perioada trecerii de la structuri economice tradiţionale la structuri economice modern industriale, populaţia ocupată în ramurile neagricole si cu deosebire în industrie creste mult mai rapid în raport cu sporirea populaţiei ocupate în întreaga economie;

pe o treaptă avansată a dezvoltării, populaţia industrială înregistrează o anumită scădere atât ca

număr absolut, cât si ca pondere;

cresterea muncii complexe si productivităţii muncii în toate domeniile de activitate.

3.4. Orientarea profesională

Orientarea profesională este o metodă stiinţifică ce are ca scop să informeze subiectul asupra aptitudinilor sale si să-i indice o profesiune sau un grup de profesiuni, în care să-si valorifice cât mai bine aceste aptitudini.

Rolul orientării profesionale în societatea modernă este de a călăuzii pe fiecare individ spre utilizarea maximă a posibilităţilor sale.

Orientarea profesională are de rezolvat două probleme de importanţă majoră:

găsirea pentru fiecare individ a profesiunii adecvate capacităţii sale;

satisfacerea cu necesarul de personal a fiecărei profesiuni.

Orientarea profesională nu se mai face către o singură profesiune, ci către un grup de profesiuni, acordându-se atenţie atât aptitudinilor, cât si atitudinilor faţă de muncă.

Activitatea de orientare cuprinde, deci, trei aspecte:

1. aspectul amintit de cunoastere a individului si a aptitudinilor sale;

2. de asemenea, un aspect care a fost atins: cunoasterea diferitelor profesiuni si alături de acestea două, un alt aspect;

3. cunoasterea cererii de muncă în diferite sectoare de activitate.

În desfăsurarea unei acţiuni sistematice de orientare profesională se succed următoarele

etape:

Page 9: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

1. analiza muncii si elaborarea monografiilor profesionale;

2. stabilirea criteriilor de succes profesional;

3. stabilirea unei baterii de probe, în funcţie de exigenţele profesiunii si criteriile de success profesional;

4. alegerea unui esantion experimental pentru etalonarea probelor;

5. prelucrarea rezultatelor si alegerea probelor care sunt mai productive;

6. determinarea valorii cotelor care îndreptăţesc speranţe de reusită în profesiunea respectivă;

7. coroborarea probelor de laborator cu informaţii culese din convorbirea cu candidatul, cu

datele biografice, produsele activităţii.

Page 10: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

ASIGURAREA ORGANIZAŢIEI CU PERSONAL

RECRUTAREA PERSONALULUI, SELECŢIA PERSONALULUI

4.1. Recrutarea personalului

Prin definiţie, activitatea desfăsurată de organizaţie de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă, reprezintă recrutarea personalului.

Recrutarea – este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant si include examinarea atentă a locului de muncă si a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa adecvată de candidaţi si modul în care acestia pot fi atrasi să candideze.

Recrutarea reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor selecţionaţi, pe aceia ale căror cunostinţe profesionale în domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.

În legătură cu importanţa recrutării personalului si rolul pe care acesta îl ocupă în cadrul organizaţiei, trebuie subliniate câteva elemente de bază ale procesului. Acestea sunt:

1. politica de recrutare a personalului;

2. constituirea unui organism distinct a recrutării personalului;

3. elaborarea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă;

4. atragerea solicitanţilor;

5. evaluarea programului de recrutare a personalului.

În vederea recrutării managerilor se apelează la serviciile unor firme de consultanţă în management si, în anumite cazuri, chiar la consultanţă specializată.

Activitatea de recrutare a managerilor presupune următoarele:

• alcătuirea de dosare cu informaţii semnificative si realizarea contractelor necesare pentru identificarea condiţiilor si resurselor de recrutare;

• analiza postului ce trebuie completat si definirea candidatului ideal;

• căutarea activă si metodică de candidaţi prin abordare directă, prin contracte de afaceri, prin reclame si pe alte căi;

• contactele cu candidaţii în scopul de a-i intervieva si de a le dezvolta interesul pentru postul

respectiv;

Page 11: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

• evaluarea si selecţia preliminară a candidaţilor;

• planificarea interviurilor cu candidaţii preselecţionaţi.

Cu ajutorul strategiei si politicii de recrutare a personalului, se redau intenţiile si obiectivele managerului general în acest domeniu.

Recrutarea presupune parcurgerea următoarelor etape:

- definirea postului;

- definirea profilului candidatului;

- identificarea surselor de recrutare;

- antrenarea mijloacelor de recrutare;

- campania de anunţare a recrutării;

- selecţia candidaţilor;

- convocarea la întâlniri cu responsabilul cu recrutarea (se apelează la interviuri, simulări, teste);

- selecţia primilor 3 sau 4 dintre cei mai buni candidaţi si trimiterea răspunsurilor la candidaţii reţinuţi la această fază;

- prezentarea ierahizării, în urma unor interviuri de detaliu;

- decizia finală de angajare;

- integrarea noului angajat.

Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, acestea fiind împărţite în două grupe:surse interne si surse externe.

Prin recrutare internă se influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor. Recrutarea de obicei se face din rândul personalului unităţii. Sursele externe de recrutare au legătură cu candidaţii

din afara organizaţiei.

Dintre modalităţile de recrutare externe amintim:

� primirea de cereri de angajare prin postă;

� din cadrul învăţământului postliceal, din colegii si facultăţi;

� brosurile de recrutare;

� vizitele la alte organizaţii, care intenţionează să efectueze reduceri de personal.

Page 12: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

4.2. Selecţia personalului

Selecţia personalului:

• înseamnă alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o meserie;

• se realizează pe baza unui ansamblu de metode stiinţifice, care urmăresc să stabilească dacă un candidat la o anumită profesie posedă aptitudini cerute la exercitarea acestei profesiuni;

• selecţia pleacă de la profesie în comparaţie cu orientarea personalului care pleacă de la individ;

• are rolul să stabilească exact treapta care i se cuvine si felul muncii care i se potriveste individului într-o treaptă sau alta.

Utilizarea metodelor stiinţifice ale psihologiei pentru selecţie presupune următoarele etape:

� analiza muncii si elaborarea monografiilor profesionale;

� alegerea unui ansamblu de metode pentru măsurarea atitudinilor cerute de profesiunile sau locurile de muncă pentru care se face selecţia si clasificarea profesiunilor;

� verificarea experimentală a metodelor, validarea bateriei de teste si definitivarea ei;

� stabilirea modului de aplicare în practică a rezultatelor obţinute din examinarea psihologică, stabilirea metodologiei de emitere a avizelor finale pentru aceste examinări.

4.3. Selecţia dirijată special către manageri

În etapa premergătoare depunerii ofertei, candidatul la funcţia de manager va trebui să se pregătească si să acţioneze după cum urmează:

• să obţină cererea de ofertă si criteriile de selecţie. Acestea, alături de anumite elemente general valabile, au si un caracter specific organizaţiei;

• să facă dovada că se încadrează în criteriile de selecţie, respectiv:

-să se informeze si să se documenteze metodic cu privire la organizaţie;

-să-si însusească metodologia privind selecţia si testarea candidaţilor si încheierea contractului de management;

-să redacteze oferta si să completeze dosarul candidaturii;

-să facă o pregătire suplimentară managerială, mai ales acolo unde urmează să susţină teste

adecvate.

Page 13: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

Concursul pentru selecţia si testarea candidaţilor comportă o serie de etape, respectiv:

� pregătirea concursului;

� organizarea concursului;

� desfăsurarea concursului;

� închiderea si finalizarea lucrărilor.

Dintre criteriile generale reţinem:

1. performanţele cantitative si calitative obţinute în realizarea sarcinilor;

2. studiile de specialitate necesare exercitării în bune condiţii a funcţiei respective;

3. experienţa în profesia sau meseria respectivă;

4. iniţiativă si perseverenţă în descoperirea si introducerea în practică a noului;

5. capacitatea de a găsi soluţii eficiente la eliminarea neajunsurilor sau de perfecţionare a activităţilor;

6. capacitatea de efort, de autoanaliză, de autoperfecţionare, de autodepăsire, de autocontrol, de colaborare;

7. cinste, loialitate faţă de organizaţie, moralitate etc.

Page 14: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

5.1. Asimilarea si integrarea noilor angajaţi

5..1..1.. Integrarea profesională ca aspect al integrării sociale

Prin integrare, în general, se înţelege orice proces biologic, neurologic si psihic, de cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaţie, informaţie) de către alt element unificator si supraordonat.

Integrarea socială reprezintă procesul de încorporare, asimilare a individului în unităţi si sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor si cerinţelor

sociale.

Integrarea profesională este un proces de asimilare si de transmitere reciprocă sau univocă a unor culturi, norme de conduită, modele de viaţă, precum si un proces de crestere a gradului de funcţionalitate, de coeziune a grupurilor sau societăţilor supuse înnoirii.

Pentru integrarea noilor salariaţi trebuie îndeplinite trei condiţii esenţiale:

� definirea clară si exactă a condiţiilor muncii respective;

� ajutarea noului angajat în vederea acomodării cu cerinţele muncii pe care o îndeplineste;

� insuflarea încrederii în organizaţie, în aptitudinea lui de a învăţa repede munca pentru care a

fost angajat si în capacitatea lui de a o îndeplini.

5..1..2.. Semnificaţia integrării profesionale

Integrarea profesională reprezintă adaptarea deplină a omului la locul său de muncă în identificarea sa cu activitatea ce o desfăsoară, ca factor de crestere a producţiei.

Integrarea profesională reprezintă o treaptă în evoluţia profesională a individului, când se realizează acordul si armonizarea comportamentului individului cu exigenţa postului si colectivităţii din care face parte.

Integrarea profesională îmbracă, în general, două aspecte:

• însusirea unei calificări profesionale adecvate locurilor de muncă, supuse prefacerilor ca urmare a progresului tehnic;

• încadrarea armonioasă a individului uman în colectiv la scara organizaţiei si la aceea a formalităţilor de muncă.

Se disting trei etape pentru asimilarea si integrarea personalului tânăr.

Page 15: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

� acomodarea;

� integrarea la locul de muncă;

� integrarea în organizaţie.

Atribuţia de integrare la locul de muncă este a conducătorului de colectiv si constă în:

• prezentarea tânărului sau tinerilor specialisti celorlalţi membri din colectiv;

• informarea lor asupra obiectivului compartimentului de muncă;

• lămuriri asupra legăturilor dintre compartimentul respectiv si celelalte compartimentele

de muncă ale organizaţiei;

• repartizarea de sarcini concrete noilor veniţi. În legătură cu această problemă, conducerea trebuie să aibă grijă să nu le încredinţeze lucrări sub nivelurile de pregătire, chiar dacă aceasta nu le-ar afecta retribuţia personală.

5..1..3.. Necesitatea si utilitatea unui program de integrare

Programul de integrare prezintă numeroase avantaje pentru noul angajat si pentru organizaţie:

� poate reduce substanţial fluctuaţia personalului, deoarece fluctuaţiile sunt determinate în cea mai mare măsură de către impresiile pe care le fac primele relaţii cu angajatul;

� apelând la îndrumare, organizaţia creează noilor salariaţi un simţământ de siguranţă, le formează sentimentul de siguranţă;

� noul angajat este sprijinit să depăsească începutul, care implică uneori o dezamăgire sau chiar o nemulţumire;

� programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de muncă si să ajute pe noul angajat să se concentreze îndeosebi pentru a învăţa noile sale îndatoriri, pentru a câstiga colaborarea colegilor săi si pentru a-si îmbunătăţi performanţele si starea de spirit a colectivului în care lucrează;

� ajută pe noul angajat să cunoască tradiţiile, pretenţiile si valorile organizaţiei, ceea ce poate stimula ambiţia si creativitatea noului venit.

Page 16: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

5.2. Formarea si perfecţionarea profesională

5..2..1.. Definiţii si coniţinut

Pregătirea profesională – este activitatea desfăsurată în scopul însusirii de cunostinţe teoretice si deprinderi practice, de un anumit gen si nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii.

Formarea profesională – este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăsurată în unităţi de învăţământ sau economie de profil în vederea lărgirii si actualizării cunostinţelor, dezvoltării aptitudinilor si modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere si de specialisti în vederea cresterii nivelului calificării profesionale, în concordanţă cu cerinţele puse în faţa progresului stiinţific si tehnic si de introducere a acestuia în activitatea practică.

Recalificarea este necesară atunci când în meseria învăţată, sau fără o calificare profesională prealabilă nu mai există nici o sansă pe piaţa muncii. Scopul recalificării este o nouă calificare.

Cheltuielile de calificare si recalificare a somerilor se suportă din cota de 20% din fondul pentru

ajutorul de somaj.

5..2..2.. Stabilirea obiectivelor si aprecierea rezultatelor

Obiectivele principale ale formării profesionale a personalului:

� facilitarea integrării sociale a indivizilor în concordanţă cu aspiraţiile lor profesionale si cu necesităţile pieţei muncii;

� pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la cresterea competitivităţii forţei de muncă;

� schimbarea calificării, determinată de restructurarea economică, de mobilitatea socială sau de modificări ale capacităţii de muncă;

� adaptarea salariatului la cerinţele postului sau a locului de muncă;

� obţinerea unei calificări profesionale;

� actualizarea cunostinţelor si deprinderilor specifice postului si locului de muncă si perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază;

� reconversia profesională determinată de restructurări socio-economice;

� dobândirea unor cunostinţe avansate, a unor metode si procedee moderne, necesare realizării activităţilor profesionale;

Page 17: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

� prevenirea riscului somajului;

� promovarea în muncă si dezvoltarea carierei profesionale.

5..2..3.. Direcţii şi căi de formare si perfecţionare profesională

Formarea profesională a salariaţilor se poate realiza prin următoarele forme:

• participarea la cursuri organizate de către angajatori sau de către furnizorii de servicii deformare profesională din ţară sau străinătate;

• stagii de adaptare profesională la cerinţele postului si a locului de muncă;

• stagii de practică si specializare în ţară si străinătate;

• ucenicie organizată la locul de muncă;

• formare individualizată;

• alte forme de pregătire convenite între angajator si salariat.

Formarea profesională cuprinde formarea profesională iniţială si formarea profesională continuă organizate prin alte forme decât cele specifice sistemului de învăţământ.

Formarea profesională iniţială asigură pregătirea necesară pentru dobândirea competenţelor profesionale minime necesare pentru obţinerea unui loc de muncă.

Formarea profesională continuă este ulterioară formării iniţiale si asigură adulţilor fie dezvoltarea competenţelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi competenţe.

Formarea profesională se organizează pentru iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare, recalificare.

Page 18: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

DEZVOLTAREA PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI partea a-IIa 6.1. Evaluarea performanţelor personalului organizaţiei si aprecierea salariaţilor în

ordinea meritelor 6..1..1.. Performanţa personaluluii organizaţiei

Prin performanţa socială se înţelege intensitatea cu care fiecare individ aderă si

colaborează prin propuneri si mijloace la mai buna organizare si realizare a unui nivel superior de satisfacţie ca urmare a participării sale la viaţa organizaţiei al cărei angajat este.

Performanţa umană se analizează în raport cu rezultatul obţinut de către salariaţi în posturile lor de lucru, în grupul lor de muncă, în întreaga organizaţie.

Prin definiţie, performanţa reprezintă o acţiune cu un efect ce depăseste nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar ca recorduri. În practică se apreciază

ca performanţă toate rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim, si aceasta fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se au în vedere deci rezultatele valoroase individuale sau colective. Realizarea unei anumite performanţe poate constitui motivul fundamental al întregii activităţi a personalului.

6..1..2.. Evaluarea profesională si evaluarea meritelor Noţiunea de evaluare ne apare ca o activitate complexă, ca un ansamblu al proceselor

prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componenţilor unui sistem, consideraţi separate în calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor trasate, a acordării de recompense sau sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare a acestora.

Metoda evaluării meritelor trebuie diferenţiată de evaluarea profesională. În timp ce evaluarea profesională apreciază ocupaţia sau funcţia, oferind elementele necesare pentru determinarea diferenţelor dintre ocupaţii, evaluarea meritelor măsoară performanţele salariatului în scopul determinării contribuţiei sale relative la locul de muncă.

Dintre numeroasele avantaje pe care le presupune evaluarea meritelor, reţinem ca fiind mai importante următoarele:

� constituie elementele esenţiale capabile să reprezinte fundamentele esenţiale pentru procesul

de promovare, pentru alegerea salariaţilor în vederea instruirii pentru ocuparea de posturi superioare, pentru transferări sau concedieri; � reprezintă sursa informaţională majoră pentru administrarea salariilor, pentru cresterea salariilor sau diminuarea lor; � oferă instrumentele necesare pentru investigarea eficienţei recrutării, instruirii si

repartizării salariaţilor, precum si pentru redistribuirea la nevoie a personalului; � propagă si consolidează convingerea privitoare la faptul că managerul apreciază si recompensează salariaţii pentru rezultatele pe care le obţin, cu efecte directe asupra

dorinţei de perfecţionare a fiecărui salariat si a nivelului fiecărui grup de lucru.

Page 19: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

6..1..3.. Sistemul de evaluare a performanţelor personalului organizaţiei Rolul evaluării performanţelor este de a asigura legătura productivitate - evaluarea performanţelor - recompensă fiind un factor hotărâtor în acordarea corectă a salariilor si a promovărilor, cât si a evoluţiei organizaţiei deoarece reprezintă o sursă primară de

informaţii despre angajaţi. Numeroase probleme se ridică si cu privire la responsabilitatea evaluării performanţelor,

la care ne vom referi în cele ce urmează pe mai multe căi: � evaluarea subordonaţilor de manager care se face având în vedere că acesta are datoria

de asi cunoaste subordonaţii; � evaluarea sefilor ierarhici de către subordonaţi, care are avantajul evidenţierii si

îndepărtării conflictelor în cadrul grupurilor, cresterea performanţelor si identificarea sefilor incompetenţi. Dezavantajul este că datorită fricii de represalii subordonaţii pot să-si

descrie sefii în termeni mai favorabili; � evaluarea celorlalţi salariaţi de pe posturi echivalente, care prezintă avantajul de a

completa aprecierile sefului ierarhic, dar poate fi însoţită si de un mare dezavantaj, si anume că

poate deteriora relaţiile în cadrul grupului; � autoevaluare, poate aduce o serie de informaţii valoroase despre salariat, dar implică si

un grad mare de subiectivism. În anumite limite poate fi utilizată autoconducerea

personalului, în scopul de a-si dezvolta performanţele pentru ocuparea unui post superior. Evaluarea de către evaluatori externi prezintă avantajul unui grad ridicat de obiectivitate a aprecierilor, dar si dezavantajele legate de faptul că evaluatorii externi pot să nu cunoască

toate elementele organizaţiei si, în plus, are un cost ridicat. 6..1..4.. Aprecierea salariaţilor în ordinea meritelor Acţiunea în sine de comparare a meritelor îl ajută si pe salariat să vadă mai bine modul în

care îsi îndeplineste munca si ce se asteaptă de la el. În felul acesta acţiunea în sine reprezintă un mijloc de sprijinire si îndrumare a salariatului de a-si îmbogăţi activitatea.

Ca principale scopuri si obiective sunt vizate: � îmbunătăţirea eficienţei si performanţelor individuale; � fundamentarea diverselor măsuri pe linie organizatorică si în mod deosebit cele

privitoare la administrarea salarizării, promovării si desfacerii contractelor de muncă.

Page 20: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

6.2. Promovarea personalului 6..2..1.. Definiiţia si interpretarea noţiiunii de promovare profesională Prin promovări se înţelege, de regulă, totalitatea proceselor prin care se atribuie

salariaţilor din organizaţie posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienţei profesionale dovedite si a aptitudinilor cerute exercitării noii funcţiuni.

Politica de promovare constituie o componentă majoră a managementului personalului organizaţiei, deoarece ea este de natură să întărească sau să slăbească spiritul de echipă

între salariaţi, în strânsă dependenţă cu starea de satisfacţii sau de permanentă nemulţumire pe care le generează evitarea monotoniei în desfăsurarea acestei activităţi de îndrumare.

6..2..2.. Criteriile de promovare În domeniul promovărilor, esenţialul este stabilirea criteriilor. În principiu, criteriul fundamental este meritul personal iar, în cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare

trebuie să o deţină capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile pe care le incumbă postul de promovare. Alte criterii sunt: studiile, vechimea în muncă si în aceeasi organizaţie, postul deţinut anterior si calităţile, cunostinţele, deprinderile si aptitudinile.

În organizaţii constatăm că criteriile de promovare sunt utilizate în mod diferit, conturânduse

trei tendinţe principale: • promovarea pe baza rezultatelor; • promovarea pe baza vârstei si vechimii în muncă si în organizaţie; • promovarea pe baza potenţialului salariaţilor.

Page 21: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

SALARIZAREA PERSONALULUI 7.1. Salariul, ca pârghie de echilibru pe piaţa de muncă Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un

instrument de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii si ofertei de forţă de muncă.

Rolul si funcţiile salariului pot fi redate astfel: • factor de echilibru al raportului cerere-ofertă pe piaţa forţei de muncă; • pârghie a stabilităţii macroeconomice; • instrument de influenţare a sensului si amplorii schimbărilor din economie; • mecanism de ajustare a relaţiei dintre dimensiunea si evoluţia salariilor si alte variabile,

îndeosebi productivitatea muncii. Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal si în cel real. Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeste de la unitatea în care sau

pentru care lucrează. Salariul real este cantitatea de bunuri si servicii care poate fi cumpărată la un moment dat

cu salariul nominal. Salariul se stabileste pe baza relaţiei dintre cerere si ofertă, respectiv dintre cel ce are

nevoie de muncă si posesorul acesteia, cu luarea în considerare a mecanismului pieţei. 7.2. Sisteme, principii si criteria Sistemul de salarizare asigură cointeresarea materială a salariaţilor. El realizează

împletirea intereselor personale ale salariaţilor cu interesele generale de dezvoltare a organizaţiei. Elementele sistemului de salarizare vizează: � pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la încheierea contractului; � salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile si sporurile la acesta; � salariul de bază se stabileste pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanţa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, ca, pregătire si competenţă profesională; � avansurile si sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obţinute,

condiţiile concrete de muncă si, după caz, vechimea în muncă; � adaosurile si sporurile la salariul de bază se iau în calcul la stabilirea drepturilor care se determină în raport de salariu, în măsura în care se prevede prin lege; � salariul de bază, adaosurile si sporurile sunt confidenţiale; � la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice,

confesionale, de vârstă, sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, apartenenţă naţională, rasă, culoare, etnie, religie, origine socială, handicap, situaţie sau responsabilitate familială, apartenenţă sau activitate sindicală sau de stare materială. În stabilirea salariului minim garantat trebuie să se aibă în vedere următoarele: � nevoile salariaţilor si ale familiilor lor;

Page 22: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

� nivelul salariilor în plan naţional; � costul vieţii; � prestările de protecţie socială; � nivelul de trai pe grupuri sociale; � factori de ordin economic si ocuparea forţei de muncă. Componentele administrării salarizării sunt: � încadrarea salariaţilor; � evaluarea salariului cuvenit pentru fiecare post; � evaluarea si clasificarea salariaţilor potrivit meritelor; � remunerările suplimentare; � controlul programului de muncă. 7.3. Politica de salarizare la nivel de organizaţie Prin definiţie, politica de salarizare reprezintă instrumentul concret de reglare a cererii si

ofertei de muncă, de îmbinare a ocupării cu folosirea eficientă a personalului. Prin politica salarială se urmăreste, în principal, ca salariul să acţioneze, pe de o parte, ca pârghie de stimulare a cresterii economice, iar, pe de altă parte, să se constituie ca sursă de venit si de sporire a nivelului de trai. În acest scop politica salarială trebuie să răspundă la următoarele cerinţe:

• să asigure o corelare raţională între cresterea producţiei si cea a masei salariale; • nu numai politica salarială dar si flexibilitatea salariilor să se constituie ca instrumente

ale alocării si reocupării forţei de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu; • să creeze condiţii pentru cresterea laturii stimulatorii a salariului în planul

competitivităţii si al performanţei; • să contribuie la dezvoltarea interesului organizaţiei, sub aspectul recompensării

participării la muncă. Politica de salarizare a unei organizaţii se referă la următoarele: • modalităţi si posibilităţi de atragere prin politica de salarizare a personalului cu

calificare corespunzătoare; • sistemul de utilizare a stimulentelor si a salariilor suplimentare; • direcţiile si căile de corelare a treptelor de salarizare în organizaţii cu nivelul de

salarizare predominant în zonă si în ramura industrială respectivă; • soluţionarea în plan organizatoric a problematicii de administrare a salarizării. 7.4. Forme de salarizare În România se practică două mari forme de salarizare: � salarizarea în funcţie de rezultatele muncii (în acord); � salarizarea după timp sau regie. O altă modalitate de clasificare a acordului este în: • acord direct, în care salariul este direct proporţional cu cantitatea de produse sau lucrări; • acord cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii în acord direct; • acord progresiv, în care la un anumit nivel de realizare a sarcinilor, tariful pe unitate se majorează în anumite proporţii.

Page 23: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

7.5. Plata salariilor Salariul se plăteste în bani cel puţin o dată pe lună, la data stabilită în contractul

individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul intern, după caz.

Întârzierea nejustificată a plăţii salariului sau neplata acestuia poate determina obligarea angajatorului la plata de daune interese pentru repararea prejudiciului produs salariatului.

Salariul se plăteste direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta. În caz de deces al salariatului, drepturile salariale datorate până la data decesului sunt

plătite, în ordine, soţului supravieţuitor, copiilor majori ai defunctului sau părinţilor acestuia. Dacă nu există nici una dintre aceste categorii de persoane, drepturile salariale sunt plătite altor mostenitori, în condiţiile dreptului comun.

Statele de plată, precum si celelalte documente justificative se păstrează si se arhivează de către angajator, în aceleasi condiţii si termene ca în cazul actelor contabile, conform legii.

În cazul pluralităţii de creditori ai salariatului va fi respectată următoarea ordine: • obligaţiile de întreţinere, conform Codului familiei; • contribuţiile si impozitele datorate către stat; • daunele cauzate proprietăţii publice prin fapte ilicite; • acoperirea altor datorii. 7.6. Negocierile salariale În plan definiţional, negocierea reprezintă un proces complex, întemeiat pe principii,

structuri si reguli de funcţionare si bazat pe o tehnică cu o serie de particularităţi temporal-spaţiale determinate de caracteristicile mediului organizaţiei, de amploarea si raportul de forţe dintre partenerii sociali.

Sistemul de negociere se realizează pe trei etape: • la nivel naţional; • la nivel de ramuri sau interprofesional; • la nivel de organizaţie. În forma sa actuală negocierea implică două etape de sine stătătoare: � discutarea contractului colectiv; � delimitarea salariului individual al fiecărui angajat, prin contract, pe baza rezultatelor

obţinute la nivel de organizaţie. Scopul esenţial al negocierilor salariale îl reprezintă următoarele probleme: • fundamentarea si menţinerea, sub aspect economic si social, a unui raport acceptabil

între salarii-preţuri-inflaţie; • crearea efectivă a unor mecanisme de salarizare care să asigure, în primul rând, o

libertate mai mare în stabilirea si acordarea salariului individual si, în al doilea rând, un control sporit asupra fondului de salarii.

Pentru atingerea acestor scopuri apare necesară respectarea unor condiţii de bază: • stimularea îndeplinirii funcţiilor economice ale salariului, paralel cu stoparea sporirii acestuia preponderent pe considerente de protecţie socială; • restabilirea corelaţiei între producţie si fondul de salarii; • cunoasterea si respectarea legislaţiei muncii; • asigurarea unui control concomitent si continuu asupra evoluţiei salariilor si a preţurilor produselor.

Page 24: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU SALARIAŢII 8.1. Implicarea personalului în dialogul social. Activitatea sindicală. Managementul

stărilor conflictuale în organizaţie 8..1..1.. Implicarea personalului organizaţiei în dialogul social În plan teoretic, dialogul social presupune un ansamblu de contacte, comunicări si acţiuni

minuţios organizate, prin care entităţi sociale organizate si constituite în condiţiile legii (patronatul, sindicatele, organizaţii sau asociaţii profesionale cu scop lucrativ ori nonprofit, organizaţii de tineret etc.) sunt antrenate si participă la diferite niveluri la luarea de decizii, iniţiază ori elaborează acte normative, propun si susţin soluţii în scopul rezolvării problemelor sociale ori economice la diferite niveluri, încearcă armonizarea intereselor generale si de grup, prevenirea ori soluţionarea stărilor conflictuale, asigurarea climatului de pace socială generală.

Instituţiile prin care se realizează dialogul social la nivel naţional si departamental – local si anume:

• Consiliul Economic si Social ca instituţie publică de interes naţional, tripartită, autonomă, constituită în scopul realizării dialogului social la nivel naţional;

• În cadrul ministerelor si prefecturilor funcţionează, în condiţiile legii, comisii de dialog social, cu caracter consultativ, între administraţia publică, sindicate si patronat.

8..1..2.. Sindicatele.. Acţiunea sindicală Potrivit legii, cu privire la sindicate, "persoanele care au calitatea de salariat au dreptul,

fără nici o îngrădire sau autorizare prealabilă, să se organizeze în sindicate", iar "persoanele care exercită legal o meserie sau profesie, în mod individual, sau care sunt asociate în cooperative, precum si în alte categorii profesionale se pot organiza în sindicate".

Din textele enunţate, precum si din întregul context al Legii privind sindicatele, se pot desprinde următoarele principii:

• sindicatele sunt organizaţii profesionale non-profit organizate după criteriul locului de muncă sau al profesiei - meseriei, în scopul apărării drepturilor economice, sociale, culturale si sportive ale categoriei profesionale în contradictoriu cu patronatul sau alte organe reprezentative ale statului pe plan central ori local; • sindicatele se organizează pe principiul "liberului consimţământ" consfinţit în art. 37 raportat la art. 9 din Constituţie, coroborate cu art. 1 (al. 2) din Legea 54/1991; • funcţionează pe baza statutelor proprii adoptate cu respectarea dispoziţiilor imperative ale legii; • au ca scop apărarea drepturilor salariaţiilor si promovarea intereselor profesionale, sociale si economice ale acestora; • au independenţă organizatorică si patrimonială. Procedura de negociere sindicat - patronat prevede ca în situaţia în care negocierea nu dă satisfacţie sindicatelor sau reprezentanţilor salariaţilor, se asigură sindicatelor o serie de

acţiunimenite să asigure realizarea scopului propus.

Page 25: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

8.1.3. Managementul stărilor conflicttuale în organizaţie Organizaţia reprezintă o entitate economică de sine stătătoare, cu personalitate juridică si

independenţă economico-financiară. Indiferent de nivelul organizatoric la care se declansează conflictul colectiv de muncă

(unitate, grup de unităţi, la nivel de ramură etc.), el se caracterizează prin următoarele trăsături comune:

• are ca sursă satisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic, social, cultural ori sportiv;

• ia nastere în timpul derulării procesului de executare a raporturilor de muncă între un grup de salariaţi si conducerea organizaţiei sau între majoritatea salariaţilor si unitate;

• are caracter legal declansarea si soluţionarea conflictului colectiv de muncă, urmând a se realiza în condiţiile legii.

Conflictele de interese pot avea loc: � la nivelul unităţilor; � la nivelul grupurilor de unităţi, al ramurilor ori la nivel naţional; � conflictele de interese pot avea loc si la nivelul unor subunităţi, compartimente sau al

unor grupuri de salariaţi care exercită aceeasi profesie în aceeasi unitate, în măsura în care între partenerii la negocieri s-a convenit ca acestia să îsi stabilească, în mod distinct, în

contractual colectiv, condiţiile de muncă. Conflictele de interese pot fi declansate în următoarele situaţii: � unitatea refuză să înceapă negocierea unui contract colectiv de muncă, în condiţiile în

care nu are încheiat un contract colectiv de muncă sau contractul colectiv de muncă anterior a încetat;

� unitatea nu acceptă revendicările formulate de salariaţi; � unitatea refuză nejustificat semnarea contractului colectiv de muncă, cu toate că

negocierile au fost definitivate; � unitatea nu îsi îndeplineste obligaţiile prevăzute de lege de a începe negocierile anuale

obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru si condiţiile de muncă. Pe durata valabilităţii unui contract colectiv de muncă salariaţii nu pot declansa conflicte

de interese. Pe întreaga durată a unui conflict de interese părţile aflate în conflict pot hotărî prin consens ca revendicările formulate să fie supuse arbitrajului unei comisii.

Greva poate fi declarată numai pentru apărarea intereselor cu caracter profesional, economic si social ale salariaţilor. Greva nu poate urmări realizarea unor scopuri politice. Participarea la grevă este liberă. Nimeni nu poate fi constrâns să participe la grevă sau să refuze să participe.

Pe durata grevei salariaţii îsi menţin toate drepturile ce decurg din contractul individual de muncă, cu excepţia drepturilor salariale.

Sunt conflicte de drepturi următoarele: � conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea si încetarea contractelor individuale de muncă; � conflictele în legătură cu executarea contractelor colective de muncă; � conflictele în legătura cu plata unor despăgubiri pentru acoperirea prejudiciilor cauzate

de părţi prin neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a obligaţiilor stabilite prin contractul individual de muncă;

� conflictele în legătură cu constatarea încetării aplicării contractelor colective de muncă.

Page 26: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

Nu sunt considerate conflicte de drepturi conflictele dintre unităţile si persoanele care prestează diferite activităţi acestora, în temeiul altor contracte decât contractul individual de muncă.

8.2. Managementul raporturilor de muncă 8.2.1. Raporturile de muncă Raporturile de muncă sunt acele relaţii sociale reglementate prin lege, ce iau nastere (se

formează) între o persoană fizică, pe de o parte si, de regulă, o persoană juridică (organizaţie), pe de altă parte, ca urmare a prestării unei anumite munci de către persoana fizică în folosul persoanei juridice care, la rândul ei, se obligă să o remunereze si să creeze condiţiile necesare prestării acelei munci.

În plan tipologic, raporturile de muncă se prezintă sub două forme: colective si individuale.

Principalele trăsături caracteristice ale raportului de muncă sunt: � ia nastere prin încheierea unui contract individual de muncă; � are caracter bilateral, iar persoana care prestează munca este întotdeauna o persoană

fizică; � are un caracter personal (intuitu personae): persoana care prestează munca se obligă să depună o muncă continuă, prin folosirea repetată a forţei sale de muncă si, în calitate de subiect al raportului de muncă, persoana dobândeste calitatea de membru al colectivului

de muncă dintr-o anumită organizaţie; � executarea muncii are loc într-un cadru organizatoric prestabilit, respectiv într-o

anumită ierarhie funcţională; � munca trebuie să fie remunerată; � persoanelor care prestează munca li se asigură, prin prevederile legii si ale contractului încheiat, protecţie în ce priveste condiţiile de desfăsurare a procesului muncii, cât si în ce priveste drepturile ce decurg din încheierea contractului individual de muncă. 8.2.2. Contractul colectiv de muncă În spiritul Codului Muncii ediţia 2003 “contractul colectiv de muncă este convenţia

încheiată în formă scrisă între patron sau organizaţia patronală de o parte, si salariaţi, reprezentaţi prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum si alte drepturi si obligaţii ce decurg din raporturile de muncă”.

Sublinierea trăsăturilor caracteristice ale contractului colectiv de muncă contribuie la conturarea completă a noţiunii si laturilor sale. Ele constau din următoarele: � se încheie numai între patronat sau organizaţia patronală si sindicat sau reprezentanţii salariaţilor alesi prin vot secret, dacă nu există sindicat organizat; � este un contract bilateral, sinalagmatic, în sensul că generează drepturi si obligaţii

pentru ambele părţi; � este un contract oneros si comutativ, în sensul că la încheierea acestuia părţile cunosc

existenţa si întinderea obligaţiilor lor;

Page 27: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

� se încheie numai în formă scrisă, forma scrisă fiind cerută ad validitatem; � este reglementat printr-o lege specială: legea contractului colectiv de muncă; � se încheie pe o perioadă determinată, de cel puţin un an sau pe durata unei anumite

lucrări; � la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul colectiv de muncă, părţile

pot hotărî prelungirea aplicării acestuia, în condiţiile în care a fost încheiat sau în alte condiţii

ce vor fi convenite; � se încheie la nivel naţional, la nivel de ramură de activitate si la nivel de unitate; � prevederile contractelor colective de muncă au un caracter minimal pentru părţile contractante. Contractul colectiv de muncă este structurat pe trei componente: părţile (subiectele),

obiectul si conţinutul. 1. Părţile contractului colectiv de muncă: patronul si salariaţii, reprezentate după cum

urmează: • patronul - la nivel de unitate - de către organul de conducere al acesteia; - la nivel de grup de unităţi, de ramură si la nivel naţional - de către asociaţiile patronale

legal constituite si reprezentative. • salariaţii - la nivel de unitate - de către sindicatele reprezentative ori, acolo unde nu este constituit

un sindicat sau nu toţi salariaţii sunt membri de sindicat, prin reprezentanţii alesi ai salariaţilor, după caz;

-la nivelul grupurilor de unităţi si al ramurilor - de către organizaţiile sindicale de tip federativ; - la nivel naţional - de către organizaţiile sindicale de tip confederativ. 2. Obiectul contractului colectiv de muncă 3. Conţinutul (cuprinsul) contractului colectiv de muncă. Legea privind contractul colectiv de muncă, stabileste că aceste contracte se pot încheia

la nivelul unităţilor, grupurilor de unităţi, ramurilor de activitate, precum si la nivel naţional. Contractul colectiv de muncă poate înceta în următoarele cazuri: • la împlinirea termenului sau la terminarea lucrării pentru care a fost încheiat, dacă

părţile nu convin prelungirea aplicării acestuia; • la data dizolvării sau lichidării judiciare a unităţii; • prin acordul părţilor; • contractul colectiv de muncă poate înceta la reorganizarea persoanei juridice, în raport

cu modalitatea specifică în care are loc reorganizarea; • aplicarea contractului colectiv de muncă poate fi suspendată prin acordul de voinţă al părţilor.

Page 28: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

8.2.3.Contractul individual de muncă Contractul individual de muncă este înţelegerea încheiată în scris între o persoană fizică,

pe de o parte, si un patron, pe de altă parte, prin care prima se obligă a presta o muncă prevăzută în contract, iar secunda să-i asigure persoanei încadrate condiţii corespunzătoare pentru buna desfăsurare a activităţii, deplina protecţie si securitate a muncii si să o remunereze în raport cu munca prestată, potrivit clauzelor contractului.

Orice contract individual de muncă are următoarele elemente esenţiale: părţile sau subiectele, felul muncii, salariul si locul muncii.

Trăsăturile esenţiale ale contractului individual de muncă sunt: • este un act juridic, a cărui încheiere este guvernată de principiul libertăţii de voinţă; • nu poate avea decât două părţi: salariat si patron; • este sinalagmatic; • este consensual; • este oneros si comutativ; • are caracter personal; • este cu executare succesivă; • nu poate fi încheiat sub condiţie suspensivă si nici sub o condiţie rezolutorie; • cu titlu de execuţie, contractul individual de muncă poate fi efectuat pe un termen

extinctiv. Legislaţia noastră în vigoare precizează, din punct de vedere al duratei, două categorii de

contracte individuale de muncă: pe durată nedeterminată (regula) si pe durată determinată (excepţia).

Angajatorul poate dispune concedierea pentru motive care ţin de persoana salariatului în următoarele situaţii:

• în cazul în care salariatul a săvârsit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină a muncii sau de la cele stabilite prin contractul individual de muncă, contractual colectiv de muncă aplicabil sau regulamentul intern, ca sancţiune disciplinară;

• în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, în condiţiile Codului de procedură penală;

• în cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată inaptitudinea fizică si/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să-si îndeplinească atribuţiile corespunzătoare locului de muncă ocupat;

• în cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadrat.

Page 29: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU SALARIAŢII partea a-IIa 9.1. Drepturile si obligaţiile angajaţilor si angajatorilor. Disciplina muncii si

răspunderea disciplinară 9.1.1. Drepturile si obligaţiile angajaţilor si angajatorilor Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are următoarele drepturi principale: 1. dreptul la salarizare pentru munca depusă; 2. dreptul la repaus zilnic si săptămânal; 3. dreptul la concediu de odihnă anual; 4. dreptul la egalitate de sanse si de tratament; 5. dreptul la demnitate în muncă; 6. dreptul la securitate si sănătate în muncă; 7. dreptul la acces la formarea profesională; 8. dreptul la informare si consultare; 9. dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea condiţiilor de muncă si a mediului

de muncă; 10. dreptul la protecţie în caz de concediere; 11. dreptul la negociere colectivă; 12. dreptul de a participa la acţiuni colective; 13. dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat. Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi: � să stabilească organizarea si funcţionarea unităţii; � să stabilească atribuţiile corespunzătoare pentru fiecare salariat, în condiţiile legii; � să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor; � să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu; � să constate săvârsirea abaterilor disciplinare si să aplice sancţiunile corespunzătoare,

potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil si regulamentului intern. Obligaţiile generale ale salariatului sunt următoarele: � obligaţia de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuţiile ce îi

revin conform fisei postului; � obligaţia de a respecta disciplina muncii; � obligaţia de a respecta prevederile cuprinse în regulamentul intern, în contractul

colectiv de muncă aplicabil, precum si în contractul individual de muncă; � obligaţia de fidelidate faţă de angajator în executarea atribuţiilor de serviciu; � obligaţia de a respecta măsurile de securitate si sănătate a muncii în unitate; � obligaţia de a respecta secretul de serviciu. Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligaţii: • să informeze salariaţii asupra condiţiilor de muncă si asupra elementelor care privesc desfăsurarea relaţiilor de muncă; • să asigure permanent condiţiile tehnice si organizatorice avute în vedere la elaborarea

normelor de muncă si condiţii corespunzătoare de muncă;

Page 30: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

• să acorde salariaţilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de muncă aplicabil si din contractele individuale de muncă;

• să comunice periodic salariaţilor situaţia economică si financiară a unităţii; • să se consulte cu sindicatul sau, după caz, cu reprezentanţii salariaţilor în privinţa

deciziilor susceptibile să afecteze substanţial drepturile si interesele acestora; • să plătească toate contribuţiile si impozitele aflate în sarcina sa, precum si să reţină si să

vireze contribuţiile si impozitele datorate de salariaţi, în condiţiile legii; • să înfiinţeze registrul general de evidenţă a salariaţilor si să opereze înregistrările

prevăzute de lege; • să elibereze, la cerere, toate documentele care atestă calitatea de salariat a solicitantului; • să asigure confidenţialitatea datelor cu caracter personal ale salariaţilor. 9.1.2. Disciplina muncii si răspunderea disciplinară Disciplina muncii este specifică relaţiilor sociale de muncă si poate fi definită ca fiind ordinea necesară desfăsurării raportului social de muncă în cadrul unui colectiv de muncă determinat, ordine ce presupune respectarea de către angajaţi a unor norme de conduită

care asigură efectuarea, în condiţii de eficienţă, a muncii. Principalele trăsături ale disciplinei muncii: • din punct de vedere al dreptului, reprezintă un principiu general al reglementării

relaţiilor de muncă si presupune respectarea cu stricteţe a ordinii si disciplinei la locul de muncă de către fiecare salariat, indiferent de funcţia sau postul deţinut.

• reprezintă un sistem de norme care reglementează comportarea salariaţilor în desfăsurarea procesului muncii.

• din punctul de vedere subiectiv al salariatului, reprezintă un ansamblu de obligaţii asumate de către fiecare salariat, fără nici un fel de excepţie, prin încadrarea acestuia în colectivul de muncă al unei unităţi, ca urmare a încheierii contractului de muncă. În consecinţă, disciplina muncii este de natură contractuală.

Regulamentul intern se întocmeste de către angajator cu consultarea sindicatului sau a reprezentanţilor salariaţilor, după caz.

Regulamentul intern cuprinde cel puţin următoarele categorii de dispoziţii: • reguli privind protecţia, igiena si securitatea în muncă în cadrul unităţii; • reguli privind respectarea principiului nediscriminării si a înlăturării oricărei forme de

încălcare a demnităţii; • drepturile si obligaţiile angajatorului si ale salariaţilor; • procedura de soluţionare a cererilor sau reclamaţiilor individuale ale salariaţilor; • reguli concrete privind disciplina muncii în unitate; • abaterile disciplinare si sancţiunile aplicabile; • reguli referitoare la procedura disciplinară; • modalităţile de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice. Răspunderea disciplinară este o instituţie specifică dreptului muncii si constă într-un ansamblu de norme legale privind sancţionarea faptelor de încălcare cu vinovăţie de către

orice salariat, indiferent de funcţia sau postul pe care îl ocupă, a obligaţiilor sale asumate prin contractual individual de muncă, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite de lege abateri disciplinare.

Page 31: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

9.2. Ocuparea forţei de muncă, somajul, protecţia socială a somerilor si integrarea lor profesională

Cresterea economică presupune asigurarea resurselor de muncă. La rândul său, asigurarea

resurselor de muncă implică două componente: � componenta cantitativă, care vizează numărul celor ocupaţi si volumul muncii de care

poate beneficia organizaţia în general; � componenta calitativă, care se referă la structura, nivelul si calitatea instruirii. În plan definiţional si în termenii pieţei forţei de muncă, somajul reprezintă excedentul

ofertei de cerere de forţă de muncă. La rândul lor, somerii sunt persoanele apte de muncă, dar care nu găsesc de lucru si care pot fi angajaţi, parţial sau în întregime, numai în anumite momente ale dezvoltării economice.

În sens larg, protecţia socială vizează un ansamblu de măsuri care conduc la apărarea indivizilor în faţa riscurilor de natură economică, socială, comportamentală, iar în sens restrâns ea se circumscrie la complexul de măsuri si preocupări luate de instituţiile publice si orientate spre siguranţa existenţei.

Indiferent de modul de concepere si tratare, protecţia socială cuprinde: � un grup de măsuri care vizează servicii, prestări bănesti si fiscale si care se

concretizează în veniturile obţinute de populaţie prin redistribuire; � măsuri care urmăresc actualizarea, respectiv contracararea efectelor inflaţiei prin

indexări si a discrepanţelor ce pot apărea între anumite categorii de venituri.

Page 32: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

MANAGEMENTUL SĂNĂTĂŢII, PROTECŢIEI MUNCII SI SERVICIILOR SOCIALE

10.1. Problematica sănătăţii si protecţiei muncii

Scopul de bază al activităţii de îngrijire a sănătăţii personalului si de protecţie a muncii

este asigurarea vieţii si integrităţii anatomo-funcţionale a salariaţilor în procesul muncii. De aici apare obligativitatea conceperii unui program managerial de îngrijire a sănătăţii

personalului si protecţiei muncii, care vizează în principal promovarea si menţinerea stării fizice, mintale si psihosociale a salariaţilor, prevenirea oricărui prejudiciu adus sănătăţii acestora, ca urmare a condiţiilor lor de muncă, protecţia împotriva riscurilor rezultând din eliminarea factorilor ce pot prejudicia sănătatea acestora.

În organizarea asistenţei medicale, se începe cu cunoasterea reală a problematicii specific si a stării de sănătate a personalului unităţii, precum si a factorilor care pot să dăuneze acesteia sau să o influenţeze favorabil.

În planul organizaţional, protecţia muncii reprezintă o componentă a procesului de organizare a muncii. Pentru aceasta, paralel cu normele tehnologice ce au ca scop asigurarea unei eficienţe economice optime, sunt necesare si norme de protecţia muncii care vizează obligativitatea aplicării măsurilor de prevenire a accidentelor si bolilor profesionale.

În cadrul organizaţiilor, activitatea de protecţie a muncii se desfăsoară pe bază de program si este urmărită de manager, ajutat de compartimentul de protecţie a muncii.

Bolile profesionale sunt afecţiunile care se produc ca urmare a exercitării unei meserii sau profesiuni, cauzate de factorii nocivi, fizici, chimici sau biologici caracteristici locului de muncă, precum si de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului în procesele de muncă.

Cauzele absenteismului pot fi multiple: medicale, psihice, economice, familiale, continuarea studiilor, indisciplină s.a. Toate cauzele absenteismului prezintă interes pentru manager, care trebuie să se preocupe de lichidarea sau cel puţin de atenuarea lor.

Protecţia muncii reprezintă un ansamblu de norme obligatorii, referitoare la organizarea, desfăsurarea, îndrumarea si controlul procesului muncii si care are ca obiectiv crearea condiţiilor optime pentru apărarea vieţii si sănătăţii tuturor participanţilor la acest proces, prevenirea accidentelor si a îmbolnăvirilor profesionale.

Trăsăturile definitorii ale noţiunii de accident de muncă sunt următoarele: � reprezintă un eveniment neasteptat, care apare brusc, este imprevizibil si întrerupe

desfăsurarea normală a activităţii; � implică un proces de muncă si factorul uman ca executant; � sunt consecinţe ale disfuncţiilor care apar în sistemul salariat – sarcina de muncă –

mijloacele de muncă - mediul de muncă; � are loc în timpul procesului de muncă si constă în lezarea violentă si bruscă a

integrităţii componentei biologice a factorului uman; � are ca urmare pierderea sau micsorarea capacităţii de muncă, provocând incapacitate

temporară de muncă de cel puţin 3 zile, invaliditate sau deces.

Page 33: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

10.2. Managementul asigurărilor sociale, al protecţiei sociale si al protecţiei special Protecţia socială, sector de importanţă deosebită la nivelul societăţilor democratice,

definită ca ansamblul acţiunilor întreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea sau înlăturarea consecinţelor unor evenimente considerate ca "riscuri sociale" asupra nivelului de trai al populaţiei, se regăseste între priorităţile strategiei guvernamentale de reformă a sectoarelor sociale.

Obligaţia pentru orice manager de a înţelege contextul social al problemelor economice si, pe această bază, să acţioneze concret si eficace social pentru îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă si protecţiei sociale a salariaţilor în unitatea sa. Managerul, pentru realizarea protecţiei sociale va ţine seama de resursele pe care le presupune soluţionarea problemelor sociale, va avea în vedere dotarea tehnică si tehnologică, economico-financiară si umană, funcţionalitatea unităţii si sistemul de relaţii cu mediul său extern, raporturile si legăturile dintre economic si social în procesul de dezvoltare a unităţii.

În scopul protecţiei acestei categorii sociale s-au întreprins măsuri care, ulterior s-au constituit într-un adevărat sistem, precum: facilităţi de economii sponsorizate de Guvern, obligarea patronilor de a nu înlătura muncitorii pe durata îmbolnăvirii sau a pierderii temporare a capacităţii lor de muncă în urma unor accidente de muncă sau a vârstei înaintate. Desigur, aceste măsuri au reprezentat modalităţi limitate de protecţie.

Conceptului de securitate socială care, poate fi considerat ca fiind protecţia pe care o asigură societatea pentru membrii ei printr-o serie de măsuri publice, împotriva problemelor economice si sociale ce ar putea fi cauzate de pierderea sau reducerea substanţială a veniturilor datorită îmbolnăvirii, maternităţii, accidentelor de muncă, somajului, invalidităţii, bătrâneţii si morţii, de asemenea, asigurarea îngrijirii medicale si a alocaţiilor pentru familiile cu copii fac parte din acest concept.

Conţinutul economic al asigurărilor sociale este determinat de natura relaţiilor de producţie.

Prin definiţie si prin referire directă la conţinutul economic, asigurările sociale reprezintă acea parte a relaţiilor social-economice bănesti cu ajutorul cărora, în procesul repartiţiei produsului intern brut, se formează, se repartizează si se utilizează fondurile bănesti necesare ocrotirii salariaţilor si pensionarilor din organizaţii, asociaţii aflaţi în incapacitate temporară sau permanentă de muncă, sarcină si lăuzie, în caz de bătrâneţe, deces si în alte situaţii prevăzute de lege.

Pensiile constituie forma principală de ocrotire a cetăţenilor prin asigurările sociale. Acestea sunt plăţi lunare ce se fac persoanelor care îsi încetează activitatea datorită atingerii unei anumite limite de vârstă, invalidităţii pe tot timpul vieţii de la pensionare, copiilor urmasi si soţiei care are calitatea de urmas potrivit legii, pentru a li se asigura acestora condiţii de viaţă.

În afară de pensie, asiguraţii sistemului public au dreptul la: � indemnizaţie pentru incapacitate temporară de muncă, cauzată de boli obisnuite sau de accidente în afara muncii, boli profesionale si accidente de muncă; � prestaţii pentru prevenirea îmbolnăvirilor si recuperarea capacităţii de muncă; � indemnizaţie pentru maternitate; � indemnizaţie pentru cresterea copilului sau îngrijirea copilului bolnav; � ajutor de deces.

Page 34: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

ADMINISTRAREA PROPUNERILOR FĂCUTE DE PERSONALUL ORGANIZAŢIEI

11.1. Noţiunea de propunere a salariaţilor

Propunerea în managementul personalului organizaţiei poate fi definită ca o acţiune

constientă, ca o reacţie sau o conduită de evaluare, ca o manifestare prin care un salariat supune o părere, o soluţie, un proiect etc. discuţiei si aprobării grupului din care face parte sau unui sef ierarhic.

Relaţia dintre propunere, valoare si cunostinţe. În general, în viaţa organizaţiei propunerile reprezintă judecăţi care se găsesc în strânsă relaţie cu adevărul si au caracteristicile gândirii raţionale. În acelasi timp, propunerile se constituie si ca acte de angajare faţă de organizaţie, implicând atitudinea de fermitate în menţinerea conţinutului formulării prezentate.

Prin natura lor, propunerile generează analize si discuţii, chiar controverse, care vizează tendinţe spre obiectivitate. În acelasi timp, propunerea apare ca o expresie de raţionalitate si care înţelege să se justifice si să se apere. Ea nu poate fi impusă prin forţă. Pentru a fi admisă, propunerea trebuie să convingă, să demonstreze raţionalitatea sa relativă.

Propunerile se constituie ca evaluări, aprecieri, valorizări ale unor fapte, fenomene,evenimente de actualitate. Ele se formează de obicei în legătură cu problemele determinante, concrete, specifice si se manifestă îndeosebi în situaţiile în care se asteaptă sau se adoptă decizii sau măsuri susceptibile de alternative.

Deosebit de bogată în semnificaţii este relaţia dintre propunere si atitudine. În fapt, atitudinile constituie un factor de intregrare a fenomenelor. Destul de frecvent se

poate constata că propunerea se situează în interiorul unui ansamblu coerent de atitudini. Prin definiţie, atitudinea mijloceste relaţiile interpersonale, defineste poziţiile salariaţilor faţă

de organizaţie, constituie motive de acţiuni si condiţionează semnificaţia si valoarea pe care salariaţii le acordă propunerilor.

Atitudinile sunt mai statornice, mai stabile, în timp ce propunerile sunt mai momentane, mai mobile; si încă o subliniere în cadrul interrelaţiei la care ne referim, pentru a se transpune în acţiune propunerea trebuie să treacă prin atitudine.

În precizarea caracteristicilor psihosocioeconomice ale propunerilor salariaţilor trebuie pornit de la următoarele:

� propunerea aparţine unui salariat/grup care o elaborează, o exprimă, o transmite; � prin laturile sale componente, propunerea este o funcţie psihosocioeconomică; � propunerea salariaţilor exprimă o relaţie psihosocioeconomică. Obiectul propunerilor este de natură economică si socială. Propunerea este o conduit

evaluativă, apreciativă care aparţine salariatului, care în alegerile sale este supus unor multiple influenţe

Page 35: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

11.2. Factorii apariţiei si formării propunerilor salariaţilor Factorii morfologici ai organizaţiei (salariaţii cu structura de vârste si pe sexe,

concentrarea sau dispersarea lor, sistemul de comunicare) exercită o influenţă diferenţiată asupra propunerilor salariaţilor.

Raportul dintre propuneri, atitudini si comportament are o serie de particularităţi pe care le regăsim în fiecare organizaţie. În acest cadru, factorii de natură morfologică au o serie de paticularităţi care determină anumite consecinţe asupra metodologiei studierii propunerilor.

Apariţia si formarea propunerilor salariaţilor sunt generate si de factorii macro- si microsociali.

Formarea propunerilor este determinată, în ultima analiză, de structura personalului organizaţiei, de trăsăturile caracteristice ale unităţii si salariaţilor ei. Un rol însemnat îl deţine identitatea de statut si de funcţie, participarea la acţiuni instrucţionale si educaţionale.

11.3. Sistemul de propuneri: componente si obiective La nivelul unei organizaţii, un sistem de propuneri corespunzător cuprinde următoarele

componente importante: 1. sprijinul acordat de managerul si echipa managerială; 2. responsabilitatea administrării sistemului; 3. rolul cadrelor de conducere medii; 4. înţelegerea de către angajat a sistemului; 5. experţii, a căror necesitate este pusă în evidenţă de cerinţa esenţială ca aprecierea

propunerilor să fie corectă si obiectivă, de specialitate; 6. Comisia de evaluare, în a cărei preocupări se situează în prim plan adoptarea deciziei

asupra acceptării sau respingerii unei propuneri de îmbunătăţire si asupra stabilirii premiului; 7. Comisia de apel, a cărei necesitate este subliniată de oferirea posibilităţii de apel

împotriva deciziilor comisiei de evaluare. Principalele obiective se concretitează în: � încurajarea creativităţii angajaţilor si promovarea spiritului novator; � crearea surselor de idei aducătoare de economii; � identificarea personalului cu obiectivele organizaţiei; � recunoasterea meritelor, îmbunătăţirea moralului si cresterea productivităţii muncii; � îmbunătăţirea relaţiilor sociale. 11.4. Funcţiile propunerilor Dintre numeroasele funcţii ale propunerilor salariaţilor reţinem ca mai importante: � formă de control economico-social; � autoritate economico-socială nonformală care intervine ca factor de reglementare si

corectare a acţiunilor, conduitelor si relaţiilor; � instrument de accedere la managementul participativ; � condiţia progresului cunoasterii si scientifizării procesului managerial.

Page 36: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

LOCUL SI ROLUL ERGONOMIEI ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

12.1. Ergonomia: obiect, metodă si perspective Prin revoluţia tehnico-stiinţifică contemporană, odată cu cresterea gradului de

complexitate a problemelor producţiei, perfecţionarea si fundamentarea organizării si conducerii producţiei si a muncii pe baze stiinţifice devin condiţii de bază, imperative, pentru sporirea generală a eficienţei economiei.

Activitate stiinţifică multidisciplinară, orientată spre adaptarea reciprocă a omului si a muncii în vederea cresterii productivităţii, a satisfacţiei obţinută de salariat în activitatea

sa, formează ergonomia. Termenul ergonomie a fost adoptat la Oxford în 1949 si provine, etimologic, de la ergon -

muncă si nomos - lege. Prof. dr. Metz de la Universitatea din Strassbourg a definit ergonomia ca fiind "ansamblul

integrat de stiinţe susceptibile să ne furnizeze cunostinţe asupra muncii umane, necesare adaptării raţionale a omului în muncă si a muncii la om".

Ergonomia este o ramură independentă a stiinţei. Ergonomia constituie un instrument de mare valoare pentru cresterea productivităţii

muncii. În funcţie de etapa sau faza (proiectare sau producţie) în care se găsesc mijloacele de

muncă, procesele tehnologice sau locurile de muncă, deosebim o ergonomie de concepţie si o ergonomie de corecţie.

Definiţia ergonomiei poate fi formulată mai cuprinzător astfel: ansamblul integrat al stiinţelor care permit obţinerea cunostinţelor privitoare la munca umană, necesare pentru

a fundamenta în mod raţional si optim adaptarea muncii la om si a omului în meseria sa, în scopul cresterii continue a productivităţii muncii sociale, în condiţiile economisirii efortului uman.

12.2. Interdisciplinaritatea ergonomiei În concepţia interdisciplinarităţii, ergonomia se situează la întretăierea dintre fiziologia

muncii, psihologia industrială, medicina muncii, psihologia experimentală, inginerie, stiinţa organizării, cercetarea operaţională, constituind o disciplină de sinteză bazată pe comunicarea dintre specialităţi autonome si având drept scop unic amenajarea muncii.

12.3. Studiul muncii si normele activităţii personalului organizaţiei Studiul muncii este ansamblul activităţii si procedeelor de cercetare sistematică si

analitică a metodelor de muncă, studiu care se efectuează în scopul obţinerii unei eficienţe economice sporite, fără sau cu un minimum de cheltuieli de investiţii. Studiul muncii se compune din studiul metodelor si măsurarea muncii.

Studiul metodelor reprezintă latura studiului muncii care cuprinde cercetarea sistematică (critică si obiectivă) a totalităţii elementelor ce caracterizează modul de muncă si

condiţiile în care se desfăsoară acestea. Studiul metodelor utilizează o seamă de procedee grafice analitice pentru examinarea critică a modului în care se desfăsoară activitatea, a miscărilor

Page 37: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

personalului, a amplasării utilajului, a circuitului executanţilor, a etapelor procesului de muncă etc.

Măsurarea muncii constă în aplicarea unor metode si procedee de determinare a conţinutului activităţii unui executant individual si colectiv si de măsurare a timpului consumat pentru realizarea acestora.

Metodele de măsurare a muncii sunt următoarele: Directe: • cronometrarea: � continuă; � selectivă; � repetată; � selectiv grupată. • fotografierea: � individuală; � colectivă. • autofotografierea: � individuală; � colectivă. • fotocronometrarea: � individuală; � colectivă. Indirecte: � observări instantanee; � filmare; � cu înregistrare a unităţii de timp pe magnetofon; � oscilografiere. 12.4. Principiile si regulile ergonomice privitoare la economisirea miscărilor si

reducerea oboselii în organizaţie Principiile economiei de miscări sunt: • miscările mâinilor si ale braţelor să fie simetrice, simultane si continue; • miscările trebuie să fie cât mai usoare, cât mai scurte si cât mai rare, în măsura în care o

permite executarea corectă a muncii. Trebuie să se evite, pe cât posibil, schimbările bruste si repezi ale direcţiei gesturilor;

• succesiunea logică a miscărilor; • utilizarea gravitaţiei; • loc stabilit pentru unelte si materiale, astfel ca mijloacele de muncă si obiectele muncii

să aibă un loc fix si bine determinat; • piesele trebuie să fie fabricate câte două sau mai multe; • securitatea este un punct cheie, esenţial al simplificării muncii.

Page 38: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

12.5. Probleme ergonomice ale managementului producţiei Dezvoltarea impetuoasă a industriei si introducerea progreselor tehnice au dus, în mare

parte, la schimbarea trăsăturilor fundamentale ale muncii tradiţionale. Unele activităţi dispar, altele se schimbă, apar noi profesii.

Nevoia de a orienta pe fiecare om spre munca pentru care are aptitudini, vocaţie si în acelasi timp de a realiza la locul de muncă condiţii optime de mediu, precum si condiţii optime de ambianţă socială.

Analiza sistemului om-masină nu este un scop în sine; ea se întreprinde întotdeauna pentru ameliorarea sistemului.

În acest cadru conceptual ne vom ocupa în continuare de operatorul de la tabloul de comandă.

Caracteristic pentru tehnologia modernă este faptul că muncitorul nu mai supraveghează direct masinile pe care le conduce, ci se foloseste pentru aceasta de informaţia care îi parvine prin canalele informaţionale ale tabloului de comandă.

Activitatea de supraveghere se caracterizează printr-o încordare permanentă sub raportul atenţiei, vigilenţei si afectivităţii si printr-o răspundere socială.

În construirea tablourilor de comandă trebuie să se respecte următoarele reguli: � dacă aparatele de control sunt separate de comenzi, fiind dispuse pe planuri diferite, ele

trebuie să păstreze aceeasi poziţie si ordine; � ordonarea aparatelor după genul lor este mai obositoare pentru operator decât după

succesiunea urmărilor; � în construirea tabloului de comandă trebuie să păstrăm o legătură logică între direcţia

miscării acului indicator al unui aparat si sensul comenzii. Adică, dacă dorim ca acul cadranului să se deplaseze spre dreapta, să rotim si butonul sau să acţionăm pârghia tot

spre dreapta; � să existe o legătură logică între direcţia de miscare a comenzii si reacţia utilajului

condus. De exemplu, la o macara, pârghiile de comandă trebuie controlate cu ridicarea, coborârea si deplasările dreapta si stânga ale braţului macaralei;

� rotirea elementului de comandă spre dreapta trebuie să marcheze pe aparatul de control o crestere, o accelerare, o ridicare sau o intensificare. Rotirea spre stânga trebuie să corespundă unei scăderi, atenuări sau încetiniri a procesului condus. Ca excepţie, când comenzile deservesc un flux de alimentare (lichide, gaze, abur) comutaţia spre dreapta trebuie să ducă la întreruperea fluxului de alimentare.

Page 39: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

12.6. Eficienţa preocupărilor ergonomice si indicatorii de eficacitate ai organizaţiei Actualul sistem de indicatori de care dispune conducerea organizaţiilor reflectă conţinutul

unor fenomene de ordin tehnic sau economic, iar relaţiile de interdependenţă dintre acestea permit stabilirea influenţelor fiecăruia asupra rezultatelor unităţii.

Indicatori ai eficienţei activităţii ergonomice: 1. numărul accidentelor de muncă; 2. indicele de calitate a producţiei; 3. coeficientul de rebuturi; 4. absenţele nemotivate; 5. indicii tehnici de folosire a utilajelor.

EFICIENŢA UTILIZĂRII PERSONALULUI ORGANIZAŢIEI

13.1. Eficienţa economică, cerinţă a economiei de piaţă Coordonată fundamentală a activităţii economice, expresie si condiţie a realizării ei

optime, sporirea eficienţei constituie o cerinţă esenţială. În etapa de tranziţie la economia de piaţă problema centrală a eficienţei economice constă

în obţinerea unor cantităţi cât mai mari si cât mai ridicate de produse, în condiţii de muncă corespunzătoare, vizând si alte aspecte pentru fiecare unitate. Efectele utile în cadrul organizaţiei, ca sistem microeconomic, au un caracter multidimensional fizic, valoric si social.

Eficienţa economică vizează nu numai activităţi, acţiuni si procese, ci si domeniul utilizării resurselor, domeniu în care personalul deţine un loc deosebit de semnificativ.

Factorul hotărâtor al sporirii producţiei materiale si al eficienţei economice îl reprezintă cresterea mai accentuată a productivităţii sociale a muncii.

13.2. Primatul factorului uman în procesul de crestere a eficienţei economice Semnificaţia la care ne referim este generată de faptul că personalul organizaţiei

constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii economice. De aceea pentru a influenţa favorabil participarea personalului la procesul de crestere a eficienţei economice se cere un efort special de cunoastere a oamenilor din organizaţii pe

tot parcursul activităţilor Intervenţia personalului în dinamica eficienţei economice a întregii activităţi a

organizaţiei este mijlocită de numeroase instrumente de acţionare, printre care un rol semnificativ revine sistemului de norme, structurilor organizaţionale care permit si facilitează integrarea oamenilor în activităţi sociale utile, cooperarea si schimbul de activitate, corelarea intereselor individuale cu cele colective, amplificarea si adâncirea potenţelor umane în procesul dezvoltării eficace a organizaţiei.

În general si, în mod deosebit, prin raportare la personalul organizaţiei, eficienţa economic reprezintă o noţiune dinamică si complexă.

Page 40: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

13.3. Participare si eficienţă • Participarea personalului la eficienţă, în economia de piaţă, este de neconceput fără

competiţie. • Participarea personalului la sporirea eficienţei economice se bazează pe unitatea de

acţiune. • Eficienţa economică este, prin excelenţă, o problemă a acţiunii psihosociale. • Fenomen multidimensional, participarea personalului la cresterea eficienţei economice reprezintă o angajare economică, socială si psihologică, o preocupare permanentă pentru obţinerea de rezultate mai bune si mai multe, cu eforturi umane si materiale mai puţine. • Prin esenţa ei psihosocială, participarea personalului la cresterea eficienţei economice reprezintă o angajare, o formă de manifestare a interesului în muncă. • În procesul de sporire a eficienţei economice un mijloc de influenţare deosebit de util îl reprezintă aprecierea. • În afara aprecierii comportării si activităţii diferitelor persoane, în procesul de crestere a eficienţei economice este necesară aprecierea muncii microgrupului si a întregului

colectiv si aceasta cu atât mai mult cu cât oamenii sunt tot asa de sensibili si faţă de aprecierea colectivului.

13.4. Cointeresarea personalului ca mobil psihosocial al cresterii eficienţei economice

Sistemul de interese exercită un puternic impact asupra fiecărui nivel de structurare a

politicii economice, iar prin caracterul de sistem acesta se regăseste atât la nivelul politicii economice cât si la nivelul subsistemelor ce o compun.

Printr-o îmbinare judicioasă a intereselor colective cu cele personale se poate ajunge la antrenare, pe baze psihosociale, a întregului personal la acţiunea de crestere a eficienţei

economice cu efecte largi si semnificative. Principalele componente ale interesului colectiv constau în: • preocuparea de a asigura forţa de muncă corespunzătoare cantitativ si calitativ; • exercitarea controlului în vederea înfăptuirii concordanţei între volumul si calitatea

muncii prestate de fiecare lucrător si conţinutul salarizării; • asigurarea concordanţei între măsura posibilităţilor de consum si măsura muncii

efectuate de fiecare salariat. Interesul personal se compune din două laturi esenţiale: � interesul pentru consum personal; � interesul pentru producţie, adică de a ocupa o poziţie cât mai favorabilă si mai eficientă

în diviziunea socială a muncii. În aplicarea stimulilor materiali si morali trebuie să se aibă în vedere câteva reguli

esenţiale: 1. gradul de participare la acţiunea de sporire a eficienţei economice este determinat de participarea cu care se evidenţiază rezultatele obţinute si se fac nominalizările în

categoria celor merituosi;

Page 41: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

2. în administrarea stimulentelor trebuie asigurată prepoderenţa celor materiali si o îmbinare raţională cu cei morali, deoarece, în prezent, stimulii materiali au o capacitate mai mare de mobilizare la munca orientată spre cresterea eficienţei economice decât stimulii morali;

3. cresterea atasamentului faţă de organizaţie si dezvoltarea atitudinii active de participare la procesul de sporire a eficienţei economice se pot transforma în componente ale stimulării morale;

4. stimularea materială si cea morală trebuie completate cu comportarea civilizată, principială si demnă.

13.5. Locul si rolul personalului în cresterea eficienţei organizării producţiei si

muncii Factorul uman este elementul fundamental care dă substanţialitate organizării unităţilor. Referitor la relaţia între elementul tehnic si cel uman în procesul de raţionalizare se

impune să reţinem faptul că sporirea caracterului creator al muncii - ca element însoţitor al acţiunii de raţionalizare - constituie o dimensiune a acesteia.

În legătură cu motivarea, trebuie avute în atenţie formele nemateriale de stimulare. Dintre acestea cele mai eficace apar: � participarea conducerii organizaţiei la întronarea unei atmosfere propice raţionalizării

în unitate; � realizarea unei atitudini generale de preţuire a rezultatelor obţinute; � acordarea unui sprijin eficace si la timp în vederea atingerii rezultatelor preconizate. Factor important al cresterii eficienţei economice, organizarea muncii contribuie la

reducerea cheltuielilor pe unitatea de produs, la sporirea producţiei, la ridicarea standardului de viaţă. În faţa unui asemenea imperativ toţi cei ce lucrează în producţia materială au obligaţia de a se implica total pentru folosirea cât mai bună a personalului în procesul muncii.

Esenţa organizării muncii constă în perfecţionarea proceselor de muncă prin introducerea în producţie a realizărilor tehnice, precum si a experienţei avansate, care asigură în final însemnate economii de muncă vie, sporirea eficienţei sale si, ca rezultat al acesteia, o mai deplină satisfacţie a nevoilor mereu crescânde, materiale si spirituale, ale salariatului.

Organizarea muncii este chemată să soluţioneze următoarele sarcini: � economică, adică de economisire a muncii vii si materializate prin perfecţionarea

factorilor organizatorici, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului si utilizarea

raţională a acestuia; � tehnică, respectiv de promovare a tehnicii noi si a tehnologiei avansate, în vederea

reducerii cheltuielilor de muncă; � psihofiziologică, de creare a unor condiţii favorabile de muncă si lichidare a

cheltuielilor determinate de sporurile de nocivitate; � socială, de formare a salariatului, de instruire a lui în procesul muncii.

Page 42: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

IMPLICAŢII PSIHOSOCIALE ÎN MANAGEMENTUL PERSONALULUI

ORGANIZAŢIEI

14.1. Problemele psihosociale de bază ale organizaţiei

Starea psihică a lucrătorului este influenţată de mediul de lucru fizic si social. Elementele mediului fizic sunt spaţiul locului de muncă, iluminatul, temperatura,

zgomotul, atmosfera impurificată, siguranţa de lucru si igiena, mediul social fiind reprezentat de colectivul de oameni cu care lucrează si relaţiile pe care le are cu acestia.

O problemă importantă, cu caracter psihosocial, este coeziunea colectivului de muncă si personalitatea conducătorului acestuia. De acesti doi factori depind în mare măsură si rezultatele muncii colectivului.

Un alt domeniu al psihologiei aplicate în organizaţii îl reprezintă asigurarea condiţiilor psihosociale ale productivităţii muncii.

Ca factori de influenţare de natură psihosocială si momente de tratare reţinem: 1. pregătirea pentru lucru; 2. capacitatea de adaptare la oboseală si monotonie; 3. tipul de conducere si productivitatea muncii; 4. interrelaţia dintre mediul de lucru si productivitatea muncii. În cresterea productivităţii muncii un rol însemnat îl deţine psihologia organizării muncii. Rezultă că psihologia în organizaţie este implicată profund atât în dezvoltarea forţelor productive si mai ales a forţei de muncă, cât si în făurirea unor relaţii de producţie si

relaţii sociale specifice economiei de piaţă. 14.2. Aportul psihologiei în tratarea personalului organizaţiei Esenţialul în aplicarea psihologiei în viaţa organizaţiei constă în concepţia sa de bază si anume că investigaţiile psihologice pot să se constituie ca instrumente de ameliorare a

stării de spirit si de crestere a randamentului unităţii. Introducerea managerului în problematica propriu-zisă a psihologiei este recomandabil să înceapă cu examinarea aspectelor personalităţii membrilor echipei manageriale si ale

salariaţilor. În cadrul preocupărilor managerului general figurează si studierea dinamicii salariatului

în contextul relaţiilor umane si al procesului de producţie. Este necesar ca fiecare salariat să-si cunoască poziţia socială si rolul în organizaţie si să

se comporte ca atare. Managerul general trebuie să cunoască si factorii ce influenţează reacţiile salariaţilor în

exerciţiul profesiunii. Esenţa stilului de lucru al managerului constă în aceea că în stil se manifestă întreaga sa

linie de conducere si activitate. Dezvoltarea umană a întreprinderii este influenţată profund si de motivarea personalulu

unităţii. Principii de bază care, transpuse în viaţă, pot atrage după sine succese individuale

însemnate.

Page 43: MANAGEMENTUL PERSONALULUI-prezrntare generală · Managementul personalului si managementul resurselor umane-diferenţe G.A. Cole defineste managementul personalului ca “activităţi

Salariaţii organizaţiei sunt mai productivi, când îsi dau seama că: � munca pe care o deţin merită să fie desfăsurată; � munca pe care o desfăsoară, asigură o viaţă profesională demnă. Salariaţii muncesc mai mult, atunci când constată că: � pot obţine mai mult, efectuând o muncă de bună calitate; � munca lor contribuie la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte. Salariaţii acţionează cu mai mult simţ al răspunderii când: � se simt personal răspunzători de fixarea obiectivelor pe care le realizează. Salariaţii muncesc mai bine când: � există între ei, ca oameni, un respect comun, un interes comun, o probitate în afara considerentelor de calificare profesională.