Makalah starbuck

0

Logistic and Supply Chain Management

Case Study:

Starbucks Corporation

Building A Sustainable Supply Chain

Ali Yudhi Hartanto - 1206185053

Azhar Harris - 1206185356

Dame Reiny E. Manalu - 1206185570

Irawati Cipto - 1206186522

Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Jakarta, 2013

1

Sinopsis Kasus

Starbucks adalah perusahaan retailer ‘speciality coffee’ terbesar di dunia, memiliki

pendapatan tahunan $ 6,4 milyar untuk tahun fiskal yang berakhir tanggal 02

Oktober 2005. Starbucks terus memperluas jumlah toko pengecer di seluruh

belahan dunia, dan secara konsisten menunjukkan pertumbuhan yang kuat dalam

penjualan dan laba bersih perusahaan. sejak go public pada tahun 1992, sahamnya

telah dihargai lebih dari 4000 persen setelah terjadi stock splits.

Pada tahun 1987, starbuck telah memiliki 11 outletk, sembilan tahun kemudian, lebih

dari 900. Pada tahun 1996, perusahaan telah membuka 330 gerai, atau rata-rata

hampir satu outled setiap hari. Hal ini menggambarkan minat konsumen kopi

starbuck telah berkembang dan starbuck brand berkembang sangat baik. pada

pertengahan 1990 jutaan konsumen di Amerika Utara telah mengaitkan brand

starbuck dengan kopi gelap-panggang. espresso, atau layanan pelanggan yang

responsif.

Meskipun mendominasi industri ‘speciality coffe’, starbuck tidak menggunakannya

sebagai cara untuk menekan para pemasok kopi dalam rangka untuk meningkatkan

margin. Sebaliknya, perusahaan memutuskan untuk menggunakan kekuatan pasar

sebagai cara untuk menerapkan perubahan sosial dalam rantai supply chain melalui

implementasi CAFE. Praktek CAFE adalah cara yang dipilih starbucks untuk

menjamin pasokan biji kopi yang berkualitas yang berkelanjutan,

Hal ini merupakan komponen penting dari bisnis starbucks. Dimana mereka

berinisiatif untuk membangun hubungan saling menguntungkan dengan para petani

kopi dan komunitasnya. Hal ini juga membantu mitra dari kelebihan pasokan kopi

kelas rendah di pasar dunia, yang menagkibatkan harga tertekan sehingga sulit bagi

petani untuk menutupi biaya produksi.

Ketika starbucks menerapkan praktik CAFE, hal itu memiliki enam tujuan penting,

yaitu :

1. Meningkatkan ekonomi, sosial dan keberlangsungan lingkungan dalam industri

‘speciality coffee, termasuk konservasi keanekaragaman hayati;

2

2. Mendorong pemasok starbucks untuk menerapkan praktik CAFE melalui insentif

ekonomi dan status pembelian preferensial;

3. Membeli mayoritas kopi starbucks bawah bimbingan CAFE praktek tahun 2007;

4. Menegosiasikan kontrak saling menguntungkan dalam jangka panjang dengan

pemasok untuk mendukung pertumbuhan starbucks;

5. Membangun hubungan yang saling menguntungkan dan tanpa perantara dengan

pemasok;

6. Mempromosikan transparansi dan keadilan ekonomi setiap dalam rantai pasokan

kopi.

Identifikasi Masalah

1. Meskipun praktek C A F E (Coffee and Farmers Equity Practices) telah

terimplementasi dalam rantai supply chain starbucks, namun mereka masih

menemui dua kendala utama yang mungkin dapat diatasi dengan teknologi

informasi yang terintegrasi lebih baik, kendala tersebut yaitu:

PERTAMA, Factor INTERNAL, karena beberapa supplier, distributor dan petani

kopi dalam rantai pasok starbucks tidak memiliki atau belum melakukan

implementasi sistem informasi, hal tersebut dapat berakibat pada kesulitan untuk

mendapatkan transparansi dalam ekonomi, yang merupakan tujuan utama

praktek CAFE.

KEDUA, Factor EKSTERNAL, sementara dilakukan pembaruan dan revisi dalam

menjalankan praktek CAFE, hal tersebut merupakan pekerjaan yang menyulitkan

untuk dapat secara efektif mengkomunikasikan persyaratan dan revisi praktek

kepada para petani, pemasok dan anggota lain dari industry.

2. Pada akhir 2005, Starbucks telah memiliki 10.000 gerai pada 35 negara di dunia

yang dioperasikan secara mandiri ataupun dengan lisensi dan roasted 2.3% dari

produksi kopi dunia. Setiap hari, starbuck membuka 4 (empat) gerai baru yang

melibatkan 200 karyawan. Untuk mendukung pertumbuhan yang demikian pesat,

maka starbucks harus memastikan bahwa supply chain ‘speciality coffe’ terjaga

dengan baik.

3

Teori Pendukung

Supply chain management adalah suatu proses yang mementingkan pencapaian

kepuasan dengan biaya yang lebih hemat dan berusaha memenuhi kebutuhan

konsumen (melalui pembelian), proses yang terintegrasi dari pemasok (Christopher,

1992). Integrasi ini biasanya dicapai melalui proses transparansi yang lebih besar

dari kebutuhan pelanggan melalui informasi yang dibagikan.

Organisasi juga telah menilai kembali value rantai mereka dan melakukan out-

sourcing atas kegiatan-kegiatan yang mereka anggap menjadi non-inti. Simultan

dengan pertumbuhan ini, out-sourcing telah bergerak menuju rasionalisasi basis

pemasok. Dengan kata lain organisasi telah aktif berusaha untuk mengurangi jumlah

pemasok. Motivasi untuk melakukan rasionalisasi pemasok didasarkan sebagian

pada aspek ekonomi, sebagian pada mencari perbaikan kualitas berkesinambungan

dan inovasi, tetapi juga pada realisasi bahwa terdapat batas sejauh mana beberapa

hubungan pemasok dapat dikelola secara efektif.

Banyak perusahaan berjuang untuk menerapkan program kemitraan karena mereka

tidak mampu memberikan perhatian yang cukup atas apa yang sering disebut

sebagai soft strategy, yaitu permasalahan sumber daya manusia (Dion et al., 1995).

Kemajuan suatu perusahaan dalam mengembangkan kemitraan dalam rantai

pasokan berhutang banyak pada bentuk hubungan antara partisipasi individu pada

semua tingkatan dalam kedua perusahaan, pemasok dan pelanggan, ditangani.

Membangun kemitraan yang kuatantara perusahaan memerlukan komitmen dari

semua orang yang terlibat. Mendapatkan komitmen karyawan bagaimanapun,

4

tampaknya merupakan pekerjaan yang mudah, namun sejatinya merupakan

pekerjaan kompleks. Dalam banyak kasus, perusahaan rasional menerima

pendekatan kemitraan namun budaya mereka tidak mudah kompatibel dan

implementasi berhadapan dengan kuatnya resistensi terhadap perubahan.

Penekankan pada hubungan internal dengan karyawan dan penguatan komitmen

mereka sebagai prasyarat strategis untuk memiliki hubungan dengan pelanggan

eksternal telah diusulkan dalam pengelolaan jasa (grok nroos, 1990). Bekerja secara

empiris (oleh Schneider pada khususnya), menunjukkan bahwa dampak iklim

organisasi mencakup perilaku karyawan dalam pelayanan pertemuan dan bahwa ini

pada gilirannya, akan mempengaruhi kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan

yang dirasakan (Schneider et al., 1980). Baru-baru ini, hubungan antara factor

internal dan eksternal juga telah diakui dalam konteks bisnis-ke-bisnis (Evans dan

Laskin, 1994; Beckett-Camarata et al, 1998). atau `kunci akun Managerâ (McDonald

dkk., 1996) dalam hubungan antar perusahaan, menimbulkan wawasan bahwa

mereka harus melihat bukti nyata dari hubungan yang saling mendukung, saling

percaya dan berkomitmen antara perusahaan mereka dan diri mereka sendiri.

Namun, tidak hanya manajer kemitraan tetapi semua karyawan yang berhubungan

melintasi batas perusahaan, menentukan keberhasilan atau kegagalan hubungan

antar perusahaan. Oleh karena itu, respon perusahaan atas kebutuhan mereka,

serta jaminan dan empati tentang peran mereka akan membatasi atau

meningkatkan persepsi mereka atas program kemitraan. Sebagai akibatnya, strategi

kemitraan harus didekati seperti layaknya program manajemen perubahan. Terlepas

dari pemberian pelatihan dan dukungan, terutama perhatian tertentu harus diberikan

untuk waktu pengambilan keputusan serta tingkat yang diperlukan untuk

keterbukaan dan kejujuran.

Sebagai perusahaan yang membina hubungan jangka panjang dan kerjasama

dalam rantai pasokan, membeli dan memasok perusahaan, perlu untuk lebih

memahami bagaimana mengelola hubungan ini. Kebutuhan untuk mengetahui

hubungan manajemen ditempatkan sebagai prioritas strategis dalam the over-

arching business strategy. Strategi ini semakin diterima namun pendakatan

manajemen tradisional dan alat-alat yang tidak cocok untuk mengakomodasi

5

kebutuhan yang berubah seperti strategi. Pendekatan-pendekatan tradisional semua

muncul dari lingkungan industri yang sangat berbeda dari pasar saat ini. Dengan

demikian, para praktisi membuat keputusan pada pengaturan kemitraan sering

bertindak secara intuitif.

Types of Supply Relationships

Supply Relations Organizational structures Commitment

Vertical Integration Centralized organization Direcly owns multiple value add stages within the company

Autonomous division Moderately centralized Between vertically integrated corporation and joint venture

Joint venture No joint commitment and operations between the seller and buyer

Agreement to share risks in equity capital

Strategic partnership Moderately decentralized Long term relationships, sharing both risk and reward

Virtual integration Decentralized organization Coordinate much of the business through the marketplace

Analisa Permasalahan

1. Meskipun praktek C A F E (Coffee and Farmers Equity Practices) telah

terimplementasi dalam rantai supply chain starbucks, namun mereka masih

menemui dua kendala utama yang mungkin dapat diatasi dengan teknologi

informasi yang terintegrasi lebih baik, kendala tersebut yaitu:

Pertumbuhan gerai – gerai starbucks yang amat pesat diseluruh belahan dunia

dengan 10.000 gerai pada 35 negara dan membuka 4 (empat) gerai starbucks

setiap hari memerlukan supply bahan baku kopi yang berkualitas secara pasti

dan berkelanjutan.

Supply chain yang dijalankan starbucks amat bergantung dari supplier,

processors dan farms. Scema rantai suplay kopi starbucks dapat diamati pada

exhibit 6 dari case study. Ketergantungan tersebut membuat posisi starbucks

amat rentan dari sisi supply kopi dikarenakan : Dari sisi supplier dan processors,

starbuck menjadi amat bergantung pada kedua jenis pemasok ini dikarenakan

mereka langsung membeli produk dari para petani kopi.

6

Dari sisi petani kopi, starbuck memiliki kendala yaitu : fluktuasi harga kopi dunia

yang tidak menentu dan cenderung turun terus menerus pada periode 1970 sd

2002 menghasilkan harga jual kopi yang rendah, maka berakibat pada

kesejahteraan petani menjadi rendah pula. Lebih lanjut menbuat incentive untuk

menanam kopi dan menghasilkan kopi yang terbaik menjadi berkurang. Hal

tersebut masih dapat diperparah dengan resiko stabilitas kawasan dan gagal

panen.

Untuk mengatasi hal tersebut, Starbucks menjalankan strategy ‘strategic

partnership’ dengan mitra supplier, processors dan farmer dalam mengelola

kebutuhan biji kopi yang berkualitas (supply). Starbucks menjamin dan

mengelola langsung para mitra supplier, processors dan farmer yang terlibat.

Starbucks menjalankan program C A F E (Coffee and Farmers Equity Practices)

yang juga dikemas sebagai Corporate Social Responsibility (CSR) Starbucks.

Program ini dijalankan dengan tujuan (1) menjamin keberlangsungan supply biji

kopi yang berkualitas dan dihasilkan oleh para petani yang tidak terjerat oleh

para pedagang/tengkulak biji kopi. (2) pengelolaan lahan pertanial kopi dengan

metode yang ramah lingkungan dam (3) kesejahteraan para petani terjamin.

Hasil dari keseluruhan program C A F E diharapkan dapat menjamin kebutuhan

kopi berkulitas untuk setiap gerai – gerai starbucks (supply side), marketing

ability dan visibility dalam rantai pasok. Benefit program ini diharapkan dapat

dirasakan mulai dari petani sampai dengan consumer.

Meskipun sudah sedemikian jauh yang dilakukan starbucks dengan program C A

F E practices, namun dirasakan terdapat kendala dalam pelaksanaannya yang

segera memerlukan penanganan seperti pada, Factor INTERNAL, karena

beberapa supplier, distributor dan petani kopi dalam rantai pasok

starbucks tidak memiliki atau belum melakukan implementasi sistem

informasi, hal tersebut dapat berakibat pada kesulitan untuk mendapatkan

transparansi dalam ekonomi, yang merupakan tujuan utama praktek CAFE.

7

Corporate competitive strategy yang coba dibangun starbucks selama ini lebih

mementingkan pada aspek qualitas produk. Implementasi system informasi

dalam supply chain menalami kendala karena beberapa factor antara lain :

a. Dari sisi supply, tersebarnya

rantai pasok kopi yang

dibutuhkan starbucks di 3

(tiga) belahan dunia. Belum

lagi ditambah kendala

geografis pada masing-masing

Negara penghasil biji kopi

tersebut.

b. Tersebarnya gerai starbucks di 35 negara di dunia.

Starbucks perlu membangun system informasi yang terintegrasi, terutama pada

sisi rantai pasok dari petani sampai kepada gerai. Starbucks dapat menerapkan

program Standard Material Requirement Planning (MRP) atau program yang

lebih sederhana pada level starbucks dan supplier utamanya. Rancangan

program tersebut terdiri dari :

Input dari Standard MPR dan Laporan yang dihasilkan oleh Program Sumber: page 638, Jacob, F.R.; R.B. Chase; & R.R. Lumnus (2011), Operation an Supply Chain Management, Edisi 13, McGraw-Hill

Input Utama dari program MRP

adalah: Bill of Material (BOM),

berisi deskripsi produk secara

detail; Inventory Record Files,

berisi informasi yang luas tentang

persediaan produk. Bagian ini dapat memberikan analisa dan kalkulasi terhadap

kebutuhan produk dan turunannya per level dan; Master Production Schedule,

dapat merencanakan dan membuat perintah kerja untuk proses produksi sesuai

analisa persediaan dengan membandingkan permintaan yang masuk dan

persediaan yang dimiliki dalam satu waktu tertentu, selanjutnya men-generate

perintah kerja untuk memenuhi kekurangannya

8

pada tingkat petani, starbucks dapat memanfaatkan jaringan telekomunikasi

yang tersedia untuk memantau rantai supplinya.

Data ini menjadi acuan dalam menyusun procurement system starbucks.

Permasalahan kedua dalam implementasi C A F E adalah, Factor

EKSTERNAL, sementara dilakukan pembaruan dan revisi dalam

menjalankan praktek CAFE, hal tersebut merupakan pekerjaan yang

menyulitkan untuk dapat secara efektif mengkomunikasikan persyaratan

dan revisi praktek kepada para petani, pemasok dan anggota lain dari

industry.

Terdapat dua aspek utama disini,

yaitu pembaruan dan atau revisi

dari program C A F E dan

pendampingan dari tenaga ahli.

Pembaruan atau revisi program C

A F E diperlukan untuk melakukan

adaptasi dan fleksibility apabila mendapati pelaksanaan program terkendala.

Kendala geografis yang amat luas dari sisi supply dapat diatasi starbucks dengan

memberdayakan supplier untuk lebih terlibat dalam melaksanakan program-

program C A F E incentive-incentive baru dan kontrak jangka panjang diberikan

apabila supplier-supplier tersebut dapat membimbing procesors dan petani kopi

untuk memenuhi tuntutan (targeted KPI) sebagaimana yang tertera dalam

program C A F E.

Starbucks dapat mengembangkan starbucks coffee agronomy company (a

farmer support centre) ditempat-tempat lainnya, terutama pada 3 (tiga) regional

penghasil kopi, yaitu timur tengah, asia dan afrika.

9

Atau, starbucks dapat mengembangakn program CSRnya dengan bekerjasama

dengan lembaga-lembaga penelitian di beberapa Negara penghaisl kopi utama.

Skema perjanjian dan bantuan dana penelitian dapat diterapkan.

2. Pada akhir 2005, Starbucks telah memiliki 10.000 gerai pada 35 negara di

dunia yang dioperasikan secara mandiri ataupun dengan lisensi dan

roasted 2.3% dari produksi kopi dunia. Setiap hari, starbuck membuka 4

(empat) gerai baru yang melibatkan 200 karyawan. Untuk mendukung

pertumbuhan yang demikian pesat, maka starbucks harus memastikan

bahwa supply chain ‘speciality coffee’ terjaga dengan baik.

Starbucks perlu mempertimbangkan biaya-biaya yang meningkat antara lain :

production cost – roasting cost, inventory cost, transportation cost, labor cost for

shiping and receiving dan the bullwhip effect pada rantai supply chain ‘speciality

coffee-nya.

Starbucks perlu mempertim-

bangkan system distribusi yang

cukup fleksible untuk dapat

memenuhi kebutuhan setiap

gerainya.

System distribusi dengan cara

storage with last mile delivery

dirasakan mampu untuk

memenuhi kebutuhan tersebut.

Starbucks dapat meningkatkan peran supplier-nya untuk mengisi level

warehouse retailer dalam skema tersebut.

10

Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan

1. System informasi yang terintegrasi diperlukan dalam membangun relasi

dengan supplier dan strategic sourcing.

2. Kerjasama dengan supplier dibingkai dengan kontrak jangka panjang dan

terdapat KPI untuk melakukan evaluasi.

3. Dibangun system distribusi yang sesuai dengan kebutuhan.

4. Market competitiveness yang dibangun starbucks adalah quality, speed dan

dependability

Saran Starbucks perlu membangun :

1. System informasi yang terintegrasi dengan program Standard Material

Requirement Planning (MRP);

2. Mengembangkan starbucks coffee agronomy company (a farmer support

centre) di 3 (tiga) regional penghasil kopi;

3. Mengembangakn program CSRnya dengan bekerjasama dengan lembaga-

lembaga penelitian;

4. Memberdayakan supplier untuk :

a. membimbing procesors dan petani kopi untuk memenuhi tuntutan

(targeted KPI);

11

b. mengisi level warehouse retailer dalam skema tersebut storage with

last mile delivery.

Pembelajaran yang Dapat Ditarik

1. Tipe Supply Relationships sangat ditentukan oleh produk yang dihasilkan,

dan pilihan market competitiveness

2. Supply relationships memerlukan Long term contrack, dan sharing both risk

and reward.

3. Dalam supply chain management, maka managemen harus memperhatikan

pihak yang memasok suppliers perusahaan.