Page 1
BAB I
PENDAHULUAN
I.I LATAR BELAKANG
Organisasi sebagai alat dalam arti abstrak untuk merealisir, apa yang menjadi
keputusan starategik yang ditetapkan, maka mau tidak harus mengikuti atas perubahan
lingkungan yang digerakkan oleh kekuatan kepemimpinan untuk hidup dan bertahan dalam
abad 21, oleh karena itu, organisasi sebagai alat dimanifestasikan terutama dalam hubungan
dua faktor yang disebut dengan fleksibilitas disatu sisi dan disisi lain adalah dapat tidaknya
dikontrol.
Hal itu laksana perbedaan antara seorang bayi dan orang yang lebih tua. Bayi itu sangat
fleksibel dan dapat memasukkan jari kakinya kedalam mulutnya, namun gerakan-gerakan dan
perilakunya agak sulit dikontrol. Dengan meningkatnya usia kita akhirnya seseorang yang
lebih tua juga akan kehilangan sifatnya yang dapat dikontrol.
Jadi ukuran dan waktu bukanlah penyebab pertumbuhan dan menjadi tua seolah-olah
perusahaan yang besar dengan tradisi yang lama disebut tua, sedangkan perusahaan yang
kecil tanpa tradisi disebut muda. Muda berarti organisasi itu dapat berubah dengan relative
mudah, tua berarti adanya perilaku yang dikontrol namun tidak fleksibel.
Oleh karena itu, suatu organisasi dalam abad 21, haruslah dibangun sebagai organisasi yang
memiliki sifat fleksibel dan mudah dikontrol, maka organisasi itu tidaklah terlalu muda atau
terlalu tua, tahap ini dinamakan PRIMA dalam daur hidup organisasi. Organisasi dalam
keadaan PRIMA, benar-benar diperlengkapi untuk menerima dan menanggapi perubahan
yang cepat didalam pasar, teknologi, kompetisi dan kebutuhan pelanggan.
Bertolak dari pemikiran bahwa kunci organisasi yang mampu mendukung daur hidup
organisasi kedalam posisi PRIMA yang mampu diremajakan secara berkelanjutan terletak
pada faktor fleksibilitas dan kontrol, oleh karena itu pemilihan model struktur organisasi
sangat menentukan.
1
Page 2
Dalam pemilihan, walaupun suatu model struktur dibangun atas dasar prinsip-prinsip yang
telah dipahami, menyangkut hal-hal yang terkait dengan 1) pembagian tugas ; 2)
pendelegasian wewenang ; 3) disiplin ; 4) kesatuan perintah ; 5) Kesatuan arah ; 6)
Rentangan pengawasan ; 7) Koordinasi ; 8) Jenjang organisasi ; 9) Sentralisasi ; 10) Inisiatif ;
11) Budaya.
2
Page 3
BAB II
PEMBAHASAN
Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang
menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu
organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus
bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO
dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam
menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi
konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang:
pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas
kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam
sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan
sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu
mendatang.
Para Pelaku Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (PO) diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi
individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah
mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO
yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.
Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal, yang memiliki
organisasi yang sedang mengalami perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang
menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap
anggota tim konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat
didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak
khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga kenetralan dan
objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang
antara departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu telah
3
Page 4
dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered
kepada consultant-centered. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah
menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.
Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar profesional PO
memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan
workshop-workshop, serta pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal,
namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi
konsultan eksternal.
Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai tradisional
mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah
dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan
menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan
keuntungan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan menjumpai
konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti
pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar
tersebut akan memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih
baik.
Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para
praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan
perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-
akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan
oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang berkaitan dengan etika
di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi,
menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien, pemilihan partisipasi, dan
memanipulasi klien.
Konsep Perubahan Organisasi
Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal
maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada
umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa
melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa merubah
4
Page 5
tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, dan orang.
Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-
faktor yang lain.
Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang
unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru
yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses
perubahan umum. Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat
ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan.
Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses,
di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali
Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi
Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya
target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan
sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara
demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara
situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran tertentu yang biasa
digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.
Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan
untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama,
pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan orang.
Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan
bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. Di
sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab
persoalan apa yang dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana
perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.
Diagnosis Organisasi
Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis
organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun
dengan bantuan pihak luar.
5
Page 6
Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka
dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:
1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan,
termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan
organisasi.
2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada
organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.
3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban
individu dalam organisasi.
Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal
yang terjadi pada tiap tingkat:
1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) – pada tingkat ini dapat dilihat bentuk
perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang
dimiliki.
2. Tingkat kelompok kerja (departemen) – pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-
bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.
3. Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi
suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.
Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya
Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang
terdapat dalam organisasi, yaitu:
1. Organisasi secara keseluruhan.
2. Kelompok kerja (unit, bagian).
3. Individu.
6
Page 7
Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur:
inputs, design components dan outputs.
Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi
Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang
bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:
1. Kuesioner.
2. Wawancara.
3. Pengamatan (observasi).
4. Data Sekunder.
Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam
penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang
maksimal.
Analisis Diagnosis Data
Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang biasa
digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:
1. Content analysis;
2. Force Field analysis;
3. Diagram.
Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis
organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi, diagram pencar
(scattergram), koefisien korelasi, difference tests.
Penerapan Proses Perubahan
7
Page 8
Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun organisasional, perlu
adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu
diagnosis dan penerapan perubahan.
Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional, di mana pada
tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana
melakukan perubahan, baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2).
bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang
mendukung dan menghambat perubahan.
Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis
medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan oleh
Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat
efektivitas suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan
menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan
pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan prestasi
kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi sangat signifikan
pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.
Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah
akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah
penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat
itu. Dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha mencakup
pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Sebelum
melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi
yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola
struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya.
Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan
Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan
internal maupun eksternal. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta
lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan
perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Organisasi-organisasi dapat
8
Page 9
merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya.
Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.
Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini,
berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau masalah-
masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah
diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari
kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.
Mengevaluasi Hasil Intervensi
Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:
1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan.
2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.
Tujuan dilakukan evaluasi adalah:
1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi
(implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang
akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.
2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback).
Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang
dilakukan, apakah sesuai atau tidak dengan rencana.
Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi
Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:
1. Karakteristik Organisasi.
2. Karakteristik Intervensi.
3. Proses Sosialisasi.
9
Page 10
4. Indikator proses sosialisasi.
Suatu model struktur dibangun atas dasar prinsip-prinsip yang telah dipahami,
menyangkut hal-hal yang terkait dengan 1) pembagian tugas ; 2) pendelegasian wewenang ;
3) disiplin ; 4) kesatuan perintah ; 5) Kesatuan arah ; 6) Rentangan pengawasan ; 7)
Koordinasi ; 8) Jenjang organisasi ; 9) Sentralisasi ; 10) Inisiatif ; 11) Budaya.
KEEFEKTIFAN DAN PENDEKATAN
Untuk menerapkan pokok pikiran yang diungkapkan diatas, maka dijelaskan secara
singkat yang terkait dengan :
Keefektifan organisasi :
Tidak ada satu difinisipun yang dapat merumuskan untuk mengungkapkan yang
dimaksud dengan keefektifan organisasi. Oleh karena itu dalam teori organisasi memberikan
jawaban lain terhadap pertanyaan “apa yang membuat organisasi effektif ?” Jawabannya
adalah struktur organisasi yang tepat dimana didalamnya termasuk bahwa cara kita
menempatkan orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka.
Bertolak dari pikiran diatas, maka keefektifan organisasi akan didukung oleh
kekuatan kebiasaan pikiran yang terkait dengan 1) Organisasi digerakkan oleh manusia dalam
melaksanakan pekerjaan sejalan dengan sasaran dan rencana ; 2) Bentuk mengikuti fungsi ;
3) Keputusan dibuat dekat sumber informasi ; 4) Sistem penghargaan ; 5) Komunikasi
10
Page 11
horizontal dan vertical ; 6) Menghindari konflik individu dan atau kelompok ; 7) Membangun
organisasi system terbuka ; 8) Organisasi berintraksi dengan lingkungan ; 9) Ada nilai
kebersamaan yang didukung strategi manajemen ; 10) Kekuatan dalam umpan balik untuk
individu dan kelompok sehingga mampu mendorong belajar.
Pendekatan organisasi :
Keyakinan bahwa keefektifan organisasi tidak dapat dirumuskan karena ada
perbedaan pandangan, oleh karena itu, maka pemahamannya melalui suatu pendekatan yang
sering diungkapkan dengan apa yang disebut :
1) Pendekatan pencapaian tujuan, menyatakan bahwa keefektifan sebuah organisasi harus
dinilai dengan pencapaian tujuan ketimbang caranya.
2) Pendekatan sistim, bahwa organisasi terdiri sub bagian yang saling berhubungan, oleh
karena itu dinilai berdasarkan kemampuannya untuk dan mempertahankan stabilitas dan
keseimbangan.
3) Pendekatan stakeholders, dikatakan efektif apabila dapat memenuhi bagi pemilik adalah
laba atau investasi, pertumbuhan penghasilan ; pegawai adalah kompensasi, tnjangan
tambahan, kepuasaan pada kondisi kerja ; pelanggan adalah kepuasan terhadap harga,
kualitas, pelayanan ; kreditur adalah kemampuan untuk membayar hutang.
4) Pendekatan nilai-nilai bersaing, bertitik tolak dengan assumsi terdapat apa yang disebut
dengan fleksibilitas (mampu menyesuaikan diri dengan perubahan ; perolehan sumber
(mampu meningkatkan dukungan dari luar dan memperluas jumlah tenaga kerja) ;
perencanaan (tujuan jelas dan dipahami dengan benar) ; produktifitas (volume keluaran
tinggi, rasio keluaran terhadap masukan tinggi) ; Ketersediaan informasi (saluran komunikasi
membantu pemberian informasi kepada orang mengenai hal-hal yang mempengaruhi
pekerjaan mereka) ; stabilitas (perasaan tenteram, kontinuitas, kegiatan berfungsi secara
lancar) ; Tempat kerja yang kondusif (pegawai mempercayai, menghormati serta bekerja
sama dengan yang lain) ; tenaga kerja terampil (pegawai memperoleh pelatihan, mempunyai
keterampilan dan berkapasitas untuk melaksanakan pekerjaannya dengan baik)
ILMU ORGANISASI DAN FAKTOR PENENTU
11
Page 12
Ilmu organisasi yang menjelaskan mengenai organisasi yang mengungkapkan
macam, bentuk dan tipe organisasi dapat anda pelajari dari beberapa penulis yang banyak
dapat kita ketemukan dan dipergunakan sebagai informasi.
Dalam praktek yang perlu kita pahami adalah tiap teori dan dalam praktek tidak
menjamin pilihan atas satu model yang tidak siap mengungkapkan dampak pengaruh
perubahan yang rumit dan komplek sehingga prinsip-prinsip organisasi tidak dapat dijalankan
secara konsisten karena ketidak mampuan memecahkan hal-hal yang terkait dengan
kepentingan individu, kelompok dan organisasi.
Dalam praktek, menurut bentuk yang banyak diterapkan, apa yang disebut dengan 1)
Organisasi staff ; 2) Organisasi garis ; 3) Organisasi fungsional ; 4) Organisasi staff dan
garis ; 5) Organisasi garis dan fungsional ; 6) Organisasi fungsional dan staff ; 7) Organisasi
garis, fungsional dan staff ; 8) Organisasi panitia.
Dari pengalaman juga memberikan gambaran bahwa bentuk organisasi tersebut diatas
yang bersifat abstrak dan menjadi konkrit digerakkan oleh manusia tidak mampu menjamin
dalam menyesuaikan dengan tuntutan perubahan.
Kekuatan kebiasaan pikiran dalam mendorong tuntutan perubahan akan sjalan dengan
kemampuan untuk memahami atas dimensi sebagai komponen dari struktur organisasi yang
dapat diibaratkan sebuah kursi yang berkaki tiga dimana tanpa satu kaki, maka ia tidak
berfungsi. Dalam hal ini dipahami apa yang disebut dengan :
Pertama, disebut dengan Kompleksitas :
Merujuk kepada tingkat diferensiasi yang terdapat dalam organisasi, maka terdapat
tiga bentuk dengan karekteristik, apa yang disebut dengan:
Pertama adalah Horizontal yang menunjukkan adanya diferensiasi dari unit-unit berdasarkan
orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang dilaksanakannya serta tingkat pendidikan dan
pelatihannya ;
Kedua adalah Vertical, merujuk kepada kedalam organisasi, berarti menunjukkan banyak
atau sedikitnya tingkatan, jumlah tingkatan ditentang olh rentang kendali ;
12
Page 13
Ketiga adalah Spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi berdasarkan geografis.
Kedua, disebut dengan Formalisasi :
Merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan dalam organisasi distandarisasi dalam
bentuk peraturan, proseur, instruksi dan komunikasi tertulis, itu berarti seluruh aktivitas
dituangkan dalam manual organisasi administrasi seperti manual akuntansi, personalia,,
pemasaran, pembelian.
Ketiga, disebut dengan Sentralisasi :
Sentralisasi dinyatakan sebagai tingkat sejah mana kekuasaan formal dapat membuat
kebijaksanaan-kebijaksanaan dikonsentrasikan pada individu, unit atau suatu tingkat. Tingkat
kontrol yang dipunyai seseorang dalam seluruh proses keputusan melalui langkah-langkah
sebagai brikut 1) Mengumpul informasi sebagai dasar pengambilan keutusan ; 2) Memproses
dan menginterprestasikan informasi sebagai dasar saran yang akan disampaikan ; 3)
Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan ; 4) Memberikan wewenang kepada
orang lain mengenai apa yang hendak dilaksanakan ; 5) Melaksanakannya.
Bila tingkat kontrol dapat dilakukan dengan cermat, maka kemungkinan proses
pengambilan keputusan akan disentralisasikan. Ini berarti memberikan tanggapan yang cepat
terhadap informasi yang baru, masukan yang lebih banyak, memotivasi para manajer untuk
terlibat dalam pengambilan kputusan.
Oleh karena itu, kebutuhan organisasi yang mampu membangun satu kekuatan yang
mendorong daya kemauan setiap pemain dalam semua peran agar mampu memupuk
kebiasaan kekuatan pikiran kedalam kebiasaan yang produktif, sehingga setiap pemain peran
akan selalu siap menghadapi dari setiap perubahan.
Jadi pada organisasi dalam skala kecil, menengah dan besar haruslah bermula dengan
satu pemikiran dengan melihat masa lalu, masa kini dan juga dengan suatu pemikiran jauh
melihat kedepan bahwa pemilihan yang terkait dengan macam, bentuk dan tipe organisasi
menjadi suatu keputusan yang bersifat strategik, sehingga perlu mendalami hal-hal penentu
yang terkait dalam membangun struktur yang bersifat fleksibel dan mudah dikontrol yaitu
yang terkait dengan apa yang disebut strategi, besaran organisasi, teknologi, lingkungan
dan pengendalian kekuasaan.
13
Page 14
Strategi :
Menentukan struktur bertitik tolak dari keputusan strategic dan oleh karena itu ia
merupakan determine yang dominant karena ia memberikan gambaran persfektif dengan arah
jangka panjang dan memberikan arah posisi kedalam jangka menengah.
Besaran organisasi :
Besaran organisasi merujuk kepada variable dan jumlah total pegawai, karena
manusia serta intrasaksinyalah yang terstruktur sehingga mereka harus dihubungkan dengan
struktur.
Teknologi :
Tekologi merujuk kepada informasi, peralatan, teknik dan proses yang dibutuhkan
untuk mengubah masukan menjadi keluaran.
Lingkungan :
Ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh berbagai macam organisasi, maka
rancangan structural dapat dipergunakan sebagai alat dalam menghadapi tantangan atas
lingkungan.
Pengendalian kekuasaan :
Bahwa sebuah struktur organisasi kapanpun adalah merupakan hasil pilihan oleh
mereka yang memiliki kekuasaan sampai tingkat maksimum tertentu akan berusaha
mempertahankan dan meningkatkan control mereka.
Oleh karena itu, dalam melaksanakan pemikiran diatas, diperlukan pemikiran sebagai
langkah penggerak dari kekuatan kebiasaan pikiran bahwa apa yang diungkapkan dibawah ini
merupakan pemikiran dalam merancang suatu struktur formal sebagai langkah-langkah dalam
menggerakkan kekuatan pikiran sebagai pendorong sebagai berikut :
Pondasi meletakkan bagaimana fungsi-fungsi organisasi :
14
Page 15
1) Pondasi dalam meletakkan bagaimana fungsi-fungsi organisasi. Dalam hal ini yang
perlu mendapatkan perhatian mengenai mekanisme koordinasi yang disebut dengan mutual
adjustment, direct supervision, standardization of work processes, standardization of outputs,
standardization of skills.
2) Merumuskan bagian-bagian dasar dalam organisasi kedalam apa yang disebut the
operating core (para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhungan dengan
produki dari produk dan jasa), the strategic apex (manajer tingkat puncak, yang diberi
tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu), the technostructure (para analis yang
mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam
organisasi), the support staff (orang-orang yang mengisi unit staf yang memberikan jasa
pendukung tidak langsung kepada organisasi)
3) Merumuskan organisasi sebagai suatu sistem alur, apa yang disebut dengan organisasi
sebagai suatu sistim kekuasaan formal, organisasi sebagai sistim alur pengaturan, organisasi
sebagai suatu sistim komunikasi informal, organisasi sebagai suatu sistim konstilasi kerja,
organisasi sebagai sistim adhoc proses keputusan.
Analisis terhadap rancangan parameter :
Suatu rancangan structural dimulai untuk menanggapi issu-issu dasar yang berkaitan
seperti pertanyaan 1) Berapa banyak tugas-tugas seharusnya dimasukkan pada posisi dalam
organisasi dan bagaimana spesialisasi pada tiap tugas diadakan ? ; 2) Seberapa luas makna
kerja pada tiap posisi distandarisasi ? ; 3) Keterampilan dan pengetahuan apa yang
seharusnya diperlukan pada tiap posisi ? ; 4) Atas dasar apa seharusnya posisi-posisi
dikelompokkan kedalam unit dan unit-unit kedalam unit yang lebih besar ? ; 5) Seberapa
besar seharusnya keberadaan tiap unit, berapa banyak individual seharusnya melapor kepada
manajer yang ditetapkan ? 6) Mekanisme apa seharusnya didirikan untuk menghubungkan
penyesuaian kebersamaan diantara posisi-posisi dan unut-unit ? 7) Seberapa jauh kekuasaan
pembuatan keputusan seharusnya dideligasikan kepada unit-unit lini manajer kebawah rantai
kewibawaan ? 8) Seberapa jauh kekuasaan keputusan seharusnya melewati dari manajer lini
kepada spesialis staff dan operator ?
Analisis faktor-faktor kontengensi :
15
Page 16
Struktur organisasi yang effektif akan menunjukkan hubungan antara struktur dengan
prestasi berdasarkan hasil studi-studi yang menyimpulkan dalam dua hiphotesa yaitu pertama
hiphotesa keharmonisan artinya struktur yang effektif memecahkan suatu hubungan yang
baik antara faktor-faktor kontingensi dan rancangan parameter-parameter atau dengan kata
lain keberhasilan mendasain organisasi dimana strukturnya sesuai dengan situasinya. Kedua
apa yang disebut dengan hiphotesa konfigurasi artinya struktur yang effektif memerlukan
konsisten internal diantara rancangan parametr-parameter.
Alur dari situasi ke struktur dan dari faktor kontengensi ke rancangan parameter, maka
dismpulkan variable-variabel independent, intermediate dan dependent dengan ulasan sebagai
berikut :
Independent (contingency) variables mencakup :
1) Pengaruh umur dan ukuran kedalam apa yang disebut dengan hiphotesa pertama
organisasi yang lebih tua, lebih diformalisasikan perilakunya ; kedua struktur merefleksi
umur yang melahirkan industri ; ketiga organisasi yang iversifikasi, kecenderungan tugasnya,
lebih diferensiasi unit-unitnya dan lebih dikembangkan komponen administrasinya ; keempat,
organisasi lebih besar, lebih besar size rata-rata unitnya ; kelimaorganisasi yang lebih besar,
lebih diformulasikan perilakunya.
2) Sistem teknis bahwa teknologi merupakan faktor yang besar pengaruhnya dalam
merancang struktur organisasi. Teknologi merujuk kepada informasi, peralatan, teknik dan
proses yang dibutuhkan untuk mengubah masukan menjadi keluaran.
3) Lingkungan, yang dimaksudkan disini adalah segala sesuatu yang berada di luar
organisasi bisa berbentuk barang-barang, kondisi-kondisi atau pengaruh-pengaruh. Dimensi
lingkungan dapat menunjukkan dari keadaan stabil menjadi dinamik, dari sederhana menjadi
komplek, dari intergrasi menjadi diversifikasi, dari bersama menjadi berlawanan. Lebih lanjut
dapat dilukiskan bahwa pertama, lebih dinamik lingkungan, lebih organic struktur ; kedua,
lingkungan yang lebih komplek struktur lebih disentralisasi ; ketiga, organisasi pasar yang
lebih diversifikasi, kecenderungan lebih besar dan ekstrim dalam lingkungannya mendorong
tiap organisasi menjadi sentralisasi strukturnya sementara ; kelima,disparitas dalam
lingkungan endorong organisasi menjadi disentralisasi secara seelektif menjadi konstilasi
kerja yang diverensiasi.
16
Page 17
Jadi terdapat empat dasar lingkungan yang berhubungan dengan organisasi akan
menggambarkan bahwa 1) Komplek dan stabil menggambarkan disentralis birokratik
(standarisasi keterampilan) ; 2) Komplek dan dinamik menggambarkan disentralis organic
(penyesuaian bersama) ; 3) Sederhana dan stabil menggambarkan sentral birokratik
(standarisasi proses kerja) ; 4) Sederhana dan dinaik menggambarkan sentral organic
(supervise langsung).
4) Kekuasaan, dalam hal ini dasar pemikiran bahwa merancang struktur harus
memperhatikan kekuasan kedalam pikiran sebagai penggerak dengan dasar pemikiran :
Pertama, control eksternal yang lebih besar dari organisasi, strukturnya lebih sentralisasi dan
diformulasikan. Sejalan dengan itu akan terdapat dampak bahwa disatu sisi akan
menunjukkan keterakitan antara keputusan yang diambil oleh pimpinan puncak dengan
tindakannya dan disisi lain menekankan kejelasan perumusan standard mengenai hal tersebut
(keputusan dan tindakan) ;
Kedua, kekuasaan memerlukan dari para anggota menciptakan struktur sentralisasi yang tidak
berlebihan. Sejalan dengan itu kepada anggota untuk menjaga agar kekuasaan sejalan dengan
tindakan yang harus dapat dipertanggung jawabkannya.
Ketiga, struktur yang dapat dipertanggung jawabkan pada suatu ketika kadang-kadang
menunjukkan keadaan yang tidak memuaskan artinya suatu struktur bisa saja diterima oleh
satu pihak dan belum tentu bisa diterima oleh pihak lainnya.
Konfigurasi Struktural :
Dengan memperhatikan fungsi-fungsi organisasi, analisis disain parameter-parameter
analisis faktor –faktor kontigensi, maka konfigurasi structural yang pada umumnya dan
banyak digunakan, apa yang disebut dengan 1) Struktural sderhana ; 2) Birokrasi mesin ; 3)
Birokrasi professional ; 4) Struktural divisional ; 5) Adhocracy.
Struktur Sederhana :
Struktur ini dipergunakan pada permulaan dimana organisasi masih kecil, berada pada
lingkungan yang sederhana dan dinamis sehingga dapat dikatakan memasuki tahap prmulaan
perkembangan dan biasanya pemilik atau pendiri ingin agar kekuasaan masih disentralisasi
17
Page 18
sehingga seluruh kekuasaan dalam pengambilan keputusan atas seluruh tindakan berada
dalam tangannya.
Birokrasi Mesin :
Ini menunjukkan organisasi menjadi besar tapi dengan lingkungan yang sederhana
dan stabil sehingga memperlihatkan teknologi yang terdiri atas pekerjaan yang rutin dan
distandarisasi, maka tidak heran peraturan yang sangat diformalisasi, tugas dikelompokkan ke
dalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang disntralisasi, pengambilan
keputusan yang mengkuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit
dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.
Birokrasi Profesional :
Birokrasi professional merupakan suatu truktur yang memberikan kesempatan dalam
organisasi untuk memanfaatkan tenaga pesialis yang sangat terlatih bagi operating core-nya
agar dapat meningkatkan effesiensi dan standarisasi dengan desentralisasi. Jadi model ini
sebenarnya merupakan birokrasi mesin untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan
yan stabil dan komplek dan teknologi rutin yang diinternalkan lewat profesionalisme.
Struktural Divisional :
Pada dasarnya banyak kesamaannya dengan birokrasi mesin, dimana struktur dengan
strateginya yang menekankan pada keanekaragaman dari produk dan pasar sehingga divisi-
divisi tersebut cenderung untuk diorganisasi k dalam kelompok fungsional dengan pembagian
kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi dan wewenang yang disentralisasikan pada
manajer divisi. Jadi divisionalisasi hanya mungkin jika sistim teknis dari organisasi dapat
dipisahkan secara effesien kedalam segmen-segmen yang terpisah dengan lingkungan tidak
komplek dan tidak dinamis.
Adhocracy :
Struktur ini bercirikan diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang
rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi.
Pilihan ini dipilih bila manajemen menyadari bahwa strategi yang beraneka ragam, atau
berisiko tinggi atau teknologi itu tidak rutin dan lingkungannya dinamis serta komplek.
18
Page 19
Struktur ini lebih menekankan dalam proses pengambilan keputusan yang didesentralisasi
sehingga bergantung pada tim yang terdri dari para professional.
PILIHAN, KEPUTUSAN DAN MODEL
Dengan memperhatikan pokok-pokok pikiran yang telah kita ungkapkan pada bagian
terdahulu, maka pilihan, keputusan dan model dari pemahaman model struktur formal yang
ada (organisasi staff, garis, fungsional, staff dan garis, garis dan fungsional, fungsional dan
staff,garis, fungsional dan staff, panitia)dan banyak diterapkan dalam praktek
memperlihatkan gambaran keuntungan dan kelemahan dari masing-masing model struktur
tersebut menjadi kekuatan untuk mendalami dan memanfaati atas pengembangan dari
struktur addocracy yang dipahami, dihayati dan diamalkan menjadi suatu kenyataan yang
jarang dimanfaatkan dalam praktek.
Sejalan dengan pemikiran diatas, maka kenyataan gambaran dari model struktur
tersebut diterapkan tidak mampu mewujudkan kedalam kondisi yang disebut dengan
fleksibilitas dan mudah di kontrol, oleh karna itu diperlukan pendalaman untuk merancang
hubungan-hubungan yang bersifat lateral dengan kelengkapan alat-alat untuk menyelesaikan
kontak-kontak penghubung diantara para individu, maka alat tersebut dapat dimasukkan
kedalam struktur formal dengan penjelasan sebagai berikut :
Alat-alat tersebut dapat dibentuk apa yang dinamakan posisi-posisi penghubung, satuan
tugas dan komite khusus, intergrasi para manajer dan struktur matrix.
Posisi-posisi penghubung :
Posisi ini tidak memiliki kekuasaan formal tetapi komunikasi yang dibentuknya dapat
mempengaruhi atas unit satu ke unit lainnya sebagai media komunikasi sehingga perlu
diperhitungkan keberadaan kekuatan informalnya, dan tidak jarang ia dapat melewati jalur
vertical dalam mempertemukan kepentingan antara dua unit. Posisi-posisi penghubung
lainnya dapat pula terjadi bergabung dalam kelompok-kelompok staf dan lini yang ada dalam
suatu struktur formal.
Satuan tugas dan komite khusus :
19
Page 20
Satuan tugas dibentuk bukanlah bersifat permanen, ia terbentuk merupakan satuan
yang bertugas untuk menghadapi suatu pekerjaan yang memerlukan penyelesaian mendesak,
jadi sifatnya sementara pada struktur fungsional yang dipergunakan. Sebaliknya komite
khusus menggambarkan pengelompokan interdepartemental yang sifatnya lebih permanen
sebagai alat penghubung karena secara reguler pertemuan yang diadakan lebih menekankan
diskusi yang menyangkut issu-issu kepentingan umum.
Intergrasi para manajer :
Terjadi bila banyak koordinasi berdasarkan penyesuaian kebersamaan, maka
diperlukan apa yang disebut intergrasi para manajer sebagai alat penghubung dari bentuk
yang sebelumnya telah diutrakan diatas. Walaupun kekuatan formal yang ada pada intergrasi
para manajer sebagai alat penghubung dapat melewati mempengaruhi departemental yang
berkaitan aspek proses keputusan tidaklah berarti ia memiliki suatu kekuasaan formal.
Melaksanakan pekerjaan dari intergrasi para manajer bukanlah sesuatu yang mudah,
kesilitan yang utama menyangkut mempengaruhi perilaku individual adalah sesuatu yang
tidak berlandaskan kepada kekuasaan formal karena itu, ia terlibat dalam proses keputusan
tapi tidak dalam pngambilan keputusan itu sendiri.
Struktur-struktur matrix :
Interdepedensi merupakan faktor yang sangat sulit diselesaikan dari berbagai basis
dasar dalam pengelompokan. Pemecahan masalah tersebut dapat ditempuh dengan konsep
struktur yang berjenjang, konsep struktur staff dan lini dan terkait dengan konsep alat-alat
penghubung. Diantara alat penghubung yang telah diuraikan diatas, maka struktur matrix
sebagai cara yang lebih mendekati cara untuk menyelesaikan dari alat-alat penghubung yang
lainnya.
Struktur matrix merupakan pendekatan yang dapat menghilangkan apa yang disebut
dengan prinsip dari kesatuan komando yaiyu dengan cara ini, maka masalah yang berkaitan
dengan interdepedensi dapat diselesaikan dengan menciptakan apa yang disebut dengan
keseimbangan kekuatan formal dimana melalui pembentukan struktur matrix yang dapat
berbentuk permanen dan atau berbentuk yang bergerak.
20
Page 21
Bentuk permanen bila tingkat interdepedensi kurang lebih stabil yang menunjukkan
hasil dan apa yang dikerjakan unit dan orang yang berada didalamnya. Sedangkan bentuk
yang bergerak dipergunakan untuk kerja proyek. Akhirnya bentuk struktur matrix,
kelihatannya menjadi alat lebih efektif untuk pengembangan aktivitas-aktivitas baru dan
untuk koordinasi yang komplek dengan tintingkat interdepedensi yang beragam.
BAB III
PENUTUPAN
Faktor kunci organisasi dalam strategi daur hidup organisasi, bila dipandang dari
sudut abstrak yang menggambarkan sebagai alat untuk mewujudkan keputusan strategik dan
menjadi sesuatu yang konkrit dengan digerakkan oleh sumber daya manusia yang ada.
Pilihan dan keputusan yang harus mampu digerakkan oleh peran kepemimpinan adalah
mendorong untuk meningkatkan daya kemauan agar mampu setiap pemain peran agar
memiliki kemampuan untuk mengelola hal-hal yang terkait dengan apa yang disebut dengan :
1) perubahan lingkungan ;
2) perubahan organisasi ;
3) perubahan yang diakibatkan adanya konflik ;
4) perubahan budaya organisasi ;
21
Page 22
5) perubahan dalam evaluasi organisasi.
Dengan meningkatkan kemampuan mengelola hal-hal yang disebut diatas berarti adanya daya
kemauan peran kepemimpinan untuk mendorong dalam :
1) menghilhamkan kekuatan pikiran kedalam wawasan bersama ;
2) membentuk kebiasaan pikiran agar setiap pemain peran berani membuat keputusan
bertindak ;
3) menjadi penunjuk jalan ;
4) mendorong atas pemberdayaan kekuatan berpikir yang metodis dan non-metodis
Struktur organisasi dalam posisi yang selalu prima dan berkelanjutan sebagai keputusan yang
strategik yang mampu mengamalkan hal-hal yang disebut diatas kedalam model struktur
yang mengkombinasikan struktur lini, fungsional dan matrik sebagai perluasan pemikiran
dari struktur adhocracy.
22