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8/17/2019 Los Diversos Tipos de Planes de Negocios
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Los diversos tipos de
planes de negocios Mercedes Rodriguez
Hay numerosos tipos de planes de negocios: estratégicos,
operativos, internos, ágiles, tradicionales (también conocidos
como formales), etc. cada uno de ellos puede ser necesario
para nuestro negocio en un momento u otro, dado
!ue diferentes situaciones requieren diferentes tipos de
planes de negocios. "l plan más e#caz en cada momento será
el !ue coincida con el uso !ue se le pretende dar.
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Algunos ejemplos de planesde negocios
Plan de negocios ágil o ligero $odas las empresas deber%an tener un plan ágil para gestionar la
estrategia, las tácticas, las fec&as, los plazos, las actividades y
el 'uo de efectivo. "l plan ágil:
• Es más rápido, sencillo y eciente que los planes de
negocios formales, dado !ue no incluye resmenes,
descripciones ni detalles de fondo !ue tanto nosotros como
nuestros socios o empleados ya conocemos.
• Incluye metas y plazos especícos, ademas
de los presupuestos asignados para lograrlos.
"n su elaboraci*n &ay !ue tener en cuenta cuatro elementos
esenciales !ue se corresponden con funciones de la gesti*n
empresarial en general:
+. "stablecer la estrategia
, utilizando vietas simples para
de#nir el mercado obetivo, la oferta de negocio, la identidad del
negocio subyacente y las metas a largo plazo.
-. "stablecer las tácticas !ue se emplearán para poner en
práctica la estrategia. $ambién utilizando puntos. "s importante
de#nir:
o as tácticas de mareting: !ue incluyen decisiones
relacionadas con la #aci*n de precios, los canales, los sitios
/eb, las redes sociales y otras tácticas de promoci*n ypublicidad.
o as tácticas de servicio o producto: incluyendo
precios, fec&as de lanzamiento, con#guraci*n, nuevas versiones
y el empa!uetado o la entrega.
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o 0tras tácticas: puestos para los !ue contratar
empleados, cursos de formaci*n necesarios, etc.
1. !oncretar los detalles. "laborar un listado de supuestos,
metas, medidas obetivas de rendimiento, responsabilidades delas tareas y cifras de las cuales se deberá &acer un seguimiento.
2. !ifras esenciales" previsiones de ventas de la empresa,
presupuesto de gastos y 'uo de efectivo.
3na vez aplicado el plan, se de#erá revisar con regularidad,
&aciendo un seguimiento del progreso y el rendimiento, para
aplicar las correcciones necesarias sobre la marc&a.
Plan de negocios estándar4ocumento impreso o en l%nea, ela#orado generalmente
cuando la empresa tiene que presentar un plan de
negocio a un #anco, a un posi#le inversor o a un proveedor,
aliado, socio o empleado.
os planes de negocios estándar suelen tener la siguiente
estructura:
$% &n resumen, en el !ue se mencionan los puntos
fundamentales del plan.
'% El cuerpo del documento dividido en secciones o
capítulos !ue describen:
• a empresa.
• "l producto o servicio !ue vende.
• "l mercado obetivo.
• a estrategia e implementaci*n de obetivos y metas.
• "l e!uipo gestor.
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• a previsi*n #nanciera: además de las ventas, deben
incluir tres previsiones fundamentales, también conocidas como
declaraciones pro5forma:
4eclaraci*n de bene#cios y pérdidas.
6alance general.
7revisiones de 'uo de efectivo.
• un análisis.
"l orden e8acto de las secciones no es importante, pero s% el
&ec&o de !ue se traten todos ellos.
(% &nos ap)ndices nales, !ue muestren las proyecciones
mensuales para el primer ao y las proyecciones anuales para el
segundo y tercer ao.
Muc&os planes de negocios estándar también incluyen una tabla
para los gastos de personal.
9demás, dependiendo de para qu) vayamos a utilizar elplan de negocios, podría ser necesario incluir algunas
proyecciones adicionales. 7or eemplo:
• Para #uscar inversi*n e+terior deberán incluir un
análisis de una posible salida para los inversores y, por
supuesto, el uso !ue se prevé dar a los fondos invertidos.
• Para solicitar un pr)stamo #ancario podr%an incluir las
previsiones de cifras !ue interesan al banco, como el coe#ciente
de endeudamiento, el coe#ciente de li!uidez inmediata o la tasa
de li!uidez actual.
!onsejos"
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• &tilizar el plan ágil como #orrador: si la empresa
dispone ya de un plan ágil, podemos utilizarlo como punto de
partida para la elaboraci*n del plan de negocio estándar.
• edactar el resumen una vez completado el plan:
aun!ue el resumen deba #gurar al inicio, conviene redactarlo al
#nal, dado !ue después de elaborar todo el documento será más
fácil seleccionar lo más destacado para mostrarlo en la primera
página.
Plan de negocios para una nueva
empresa o startup"n la mayor%a de los casos, el plan de negocios inicial de una
nueva empresa o startup es un plan de negocios
ágil (descrito anteriormente), incluyendo a mayores"
o Los costes iniciales previstos"
-astos previos a su lanzamiento: gastos
legales, logotipo y grá#cos, sitios /eb, carteler%a y arreglos de la
o#cina o tienda, etc. Activos necesarios: inventario inicial,
ve&%culos, e!uipos, mobiliario de o#cina y, lo más importante y
dif%cil de estimar, el dinero disponible en el banco en el
momento de la puesta en marc&a de la empresa.
o Los pasos de creaci*n y lanzamiento
o Las metas
"s bueno para valorar si se trata de un negocio !ue realmente
vale la pena y nos puede ayudar a decidir si de#emos
continuar o no con la idea. $ambién podemos utilizar este
plan para discutir nuestras opciones con posibles socios.
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i #nalmente decidimos seguir adelante y poner en marc&a la
empresa, podemos retomar el plan de negocios y realizar las
modi#caciones y adiciones necesarias.
Antes de mostrar el plan de negocios a personas ajenas a
la empresa, conviene a.adirle"
• 3n resumen.
• 3na presentaci*n de la compa%a.
• 3na descripci*n del e!uipo gestor.
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• 4escripciones del mercado, el plan de mar;eting y el plan
de producto.
• $ambién es buena idea incluir un análisis preliminar de los
costes, los precios y los gastos probables.
9 medida !ue la empresa crezca, se deberán ir rede#niendo las
secciones y aadiendo más detalles.
/i la nueva empresa requiere nanciaci*n inicial de
inversores o #ancos"
"n este caso, en lugar de recurrir a un plan ágil, su plan de
negocios de#erá parecerse más a los planes de negocios
estándar (también descritos anteriormente), incluyendo un
análisis de las estrategias de salida para los inversores e
indicando, casi siempre, el uso previsto de los fondos
re!ueridos.
Plan de negocios de una sola
página 0o Business pitch1e trata de un resumen de una página que incluye s*lo lo
más destacado:
o "l mercado obetivo.
o a oferta de negocio.
o as metas principales.
o as previsiones esenciales de ventas.
/irve para ofrecer una visi*n muy rápida de un negocio y
puede ser til para mostrar como resumen a bancos, inversores
potenciales, proveedores, aliados y empleados.
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Plan de via#ilidad9lgunos e8pertos utilizan el término
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validar la idea con personas dispuestas a pagar dinero por ella,
por eemplo, publicándola en sitios como ?ic;starter.
"stos planes de viabilidad rara vez incluyen toda la gama de
temas !ue cabe esperar en un plan de negocios estándar o
incluso en un plan de negocios ágil. 7or lo general, suelen
centrarse 2nicamente en si un producto funcionará o no,
o si 3ay o no mercado.
"n cual!uier caso, dado !ue no &ay unanimidad en el uso del
término, si decidimos utilizarlo o bien alguien nos &abla de él,
deber%a ir siempre acompaado de una aclaraci*n.
Plan interno@omo su propio nombre indica, se trata de planes de negocios
especícos para su uso a nivel interno y sus destinatarios
serán siempre personas directamente involucradas con la
empresa, por lo !ue suelen ser más cortos y concisos que
un plan de negocios estándar elaborado para mostrar a
personas aenas a la empresa.
/on similares al plan de negocios ágil descrito
anteriormente y, al igual !ue éste, deberán re'ear las
necesidades de los miembros de la empresa.
Plan de operaciones o plan anual
os planes de negocios de operaciones o planes anualestambién son similares al plan de negocios ágil. /e utilizan
para planicar los o#jetivos del negocio y mantenerse en
el camino correcto para lograrlos. 7ani#car los obetivos, nos
permite asignar prioridades, centrarnos en los resultados y
realizar un seguimiento del progreso.
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9l igual !ue el plan ágil, incluyen:
• os 3itos especícos de eecuci*n
• os plazos del proyecto
• as responsa#ilidades de los miembros del e!uipo y los
administradores
• "l 4ujo de efectivo: este elemento es fundamental, dado
!ue debemos tener fondos su#cientes para alcanzar nuestras
metas y, para poder &acer un
seguimiento, necesitamos saber cuánto estamos gastando.
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"n de#nitiva, a#arca todo el funcionamiento interno del
negocio y describe detalladamente !uién debe &acer !ué y
cuando debe &acerlo.
Plan de crecimiento o e+pansi*nLos planes de negocios de crecimiento o e+pansi*n
pueden ser similares a un plan ágil o a un plan de
negocio estándar, pero centrados en un área especíca o
su#conjunto de la empresa. 7or eemplo, un plan para la
creaci*n de un nuevo producto es un plan de crecimiento.
$ambién pueden ser internos o no, dependiendo de sire!uieren la solicitud de préstamos o nuevas inversiones. us
caracter%sticas variarán en funci*n de esto. 7or eemplo:
• /i requieren nuevas inversiones procedentes de
naciaci*n e+terna deberán incluir, probablemente, una
descripci*n completa de la empresa, el producto, el mercado y
el e!uipo directivo, al igual !ue el plan estándar destinado a
inversores o bancos.
• /i no requieren nanciaci*n e+terna" un plan de
crecimiento interno utilizado para establecer las etapas de
crecimiento o e8pansi*n !ue se #nancien internamente podr%a
omitir estas descripciones y ser%a similar a un plan de negocios
ágil. "n este caso, no ser%a necesario incluir proyecciones
#nancieras detalladas para la empresa en su conunto, pero s%
previsiones detalladas de ventas y gastos de la nueva actividad
o producto.
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Plan estrat)gico"ste es otro término !ue la gente utiliza de forma diferente,
dependiendo del conte8to.
7or lo general:
• /e trata de un plan interno, pero sin demasiados
detalles sobre aspectos espec%#cos y previsiones #nancieras.
• Es más detallado y contiene más e+plicaciones que
un plan de negocios ágil en cuanto a estrategia y
tácticas. 7ara determinar la estrategia es necesario identi#car
los puntos fuertes y débiles de la empresa. ABué &ace bien
nuestra empresaC 9 menudo, es simplemente cuesti*n de saber
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seleccionar las oportunidades adecuadas y canalizar nuestros
recursos estratégicamente &acia las áreas en las !ue van a
proporcionar más bene#cios en general.
• 5e#e tener en cuenta la ejecuci*n (recursos y tiempo),
dado !ue cual!uier estrategia es intil si no se implementa. 7ara
la implementaci*n de las estrategias, es fundamental asignar
responsabilidades y elaborar un calendario a seguir.
• /on especialmente 3a#ituales en las grandes
empresas, en las !ue e8pertos e!uipos de gesti*n y costosos
consultores desarrollan a grandes rasgos una estrategia de alto
nivel. "n empresas más pe!ueas, las estrategias se desarrollan
como parte del plan de negocio ágil o estándar de la empresa.
