FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E
ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES
OOTTAACCÍÍLLIIOO TTOORRRREESS VVIILLAASS BBOOAASS
ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES
OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
LIDERANÇA AUTÊNTICA: EFEITO SOBRE O DESEMPENHO NO TRABALHO E ANÁLISE DE PROCESSOS MEDIADORES
OTACÍLIO TORRES VILAS BOAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Profa. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Prof. Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Profa. Dra. ANA HELOÍSA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ
Rio de Janeiro, 28 de maio de 2010
M 658.4092 V697l Vilas Boas, Otacílio Torres.
Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores / Otacílio Torres Vilas Boas – Rio de Janeiro: Faculdades IBMEC, 2010. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao curso de Mestrado Profissional em Administração como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral Orientadora: Profa. Dra. Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte 1. Administração – Liderança Autêntica. 2. Liderança Autêntica – Administração. 3. Desempenho Funcional.
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AGRADECIMENTOS
A Deus e à minha família (Rosalvo, Dulcinéa, Jaziel, Maria Auxiliadora, Indaíra e Juliana),
fontes inesgotáveis de amor e carinho, que estão sempre comigo.
À Profa. Flávia, pela amizade, pela atenção, pela dedicação, pelas orientações, por ser um
exemplo brilhante de pessoa e de profissional.
Ao Prof. Valter, pela atenção, pelas sugestões e pelas colaborações com o trabalho.
À Profa. Ana Heloísa, pela atenção e pela ajuda.
A todos que, de alguma forma, contribuíram para a realização deste trabalho.
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RESUMO
Nos últimos anos, a crise ética e moral que se faz presente no mundo, que inclui escândalos
em diversas organizações de grande porte, levou ao desenvolvimento de uma teoria de
liderança centrada em princípios, valores e ética, que é a liderança autêntica (AVOLIO e
GARDNER, 2005; COOPER, SCANDURA e SCHRIESHEIM, 2005). Este estudo
investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho utilizando
uma amostra envolvendo funcionários de empresas situadas no Brasil e seus respectivos
supervisores. Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica está
associada a melhores níveis de desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os
achados de Walumbwa et al. (2008). A análise dos dados também sugere que tal relação é
mediada pelo comportamento criativo dos funcionários.
Inicialmente, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto da liderança
autêntica sobre as percepções de justiça processual e interacional. A primeira variável
dependente considerada foi percepção de justiça processual. O coeficiente de determinação
da regressão foi significativo (R2 = 0.58, F = 146.02, p < 0.01), assim como o coeficiente
de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.76, t = 12.08, p < 0.01).
Esses resultados confirmam H1 na amostra, ou seja, quanto mais autêntico for o líder do
ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de justiça processual. A segunda
variável dependente considerada foi percepção de justiça interacional. O coeficiente de
37
determinação da regressão também foi significativo (R2 = 0.54, F = 120.18, p < 0.01),
assim como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica
(β = 0.73, t = 10.96, p < 0.01). Esses resultados confirmam H2 na amostra, ou seja, quanto
mais autêntico for o líder do ponto de vista do seguidor, maior será a sua percepção de
justiça interacional.
Em seguida, foram realizadas regressões para verificar o efeito direto das percepções de
justiça processual e interacional sobre a afetividade positiva. A primeira variável
independente considerada foi percepção de justiça processual. O coeficiente de
determinação da regressão foi significativo (R2 = 0.13, F = 14.80, p < 0.01), assim como o
coeficiente de regressão para o efeito da variável percepção de justiça processual (β = 0.35,
t = 3.85, p < 0.01). Esses resultados confirmam H3 na amostra, ou seja, quanto maior a
percepção de justiça processual do ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade
positiva. A segunda variável independente considerada foi percepção de justiça
interacional. O coeficiente de determinação da regressão também foi significativo
(R2 = 0.09, F = 10.18, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da
variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 3.19, p < 0.01). Esses resultados
confirmam H4 na amostra, ou seja, quanto maior a percepção de justiça interacional do
ponto de vista do seguidor, maior será a sua afetividade positiva.
Na sequência, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto da afetividade
positiva sobre o comportamento criativo. O coeficiente de determinação da regressão,
embora não muito elevado, foi significativo (R2 = 0.04, F = 4.60, p < 0.05), assim como o
coeficiente de regressão para o efeito da variável afetividade positiva (β = 0.21, t = 2.15,
p < 0.05). Esses resultados confirmam H5 na amostra, ou seja, quanto maior a afetividade
38
positiva do seguidor, maior será a frequência com que apresentará comportamentos
criativos.
Depois, foi realizada uma regressão para verificar o efeito direto do comportamento
criativo sobre o desempenho. O coeficiente de determinação da regressão foi significativo
(R2 = 0.24, F = 32.39, p < 0.01), assim como o coeficiente de regressão para o efeito da
variável comportamento criativo (β = 0.49, t = 5.69, p < 0.01). Esses resultados confirmam
H6 na amostra, ou seja, quanto maior a frequência com que o seguidor apresenta
comportamentos criativos, melhor será o seu desempenho.
Em relação aos testes de mediações, foi realizada, inicialmente, uma regressão hierárquica
para verificar o efeito mediador da percepção de justiça processual na relação entre
liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 2). No primeiro bloco, foi incluída a
variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo
(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável
liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo
bloco, foi incluída a variável percepção de justiça processual. Nesta etapa, foi observado
um aumento do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.13, o que foi significativo
(FChange = 6.15, p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo
nesta etapa, ao contrário da variável percepção de justiça processual (β = 0.36, t = 2.48,
p < 0.05), caracterizando mediação total da percepção de justiça processual na relação
entre liderança autêntica e afetividade positiva.
39
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.27 2.85**
0.07**
Liderança autêntica 0.00 -0.02
Percepção de justiça processual 0.36 2.48* 0.13** 0.06*
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 2 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA ���� PJP ���� AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 3). Na primeira
etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.08 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa.
40
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.28 3.01**
0.08**
Liderança autêntica 0.27 1.86
Percepção de justiça processual 0.01 0.09 0.08* 0.00
Liderança autêntica 0.27 1.87
Percepção de justiça processual -0.04 -0.26
Afetividade positiva 0.15 1.45 0.10* 0.02
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 3 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA ���� PJP ���� AP ���� CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 4). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça processual, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de
determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 24.98, p < 0.01). As
variáveis liderança autêntica, percepção de justiça processual e afetividade positiva não
41
apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento
criativo (β = 0.45, t = 5.00, p < 0.01).
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.22 1.44
Percepção de justiça processual 0.00 0.03 0.05 0.00
Liderança autêntica 0.21 1.45
Percepção de justiça processual -0.04 -0.26
Afetividade positiva 0.12 1.20 0.06 0.01
Liderança autêntica 0.09 0.68
Percepção de justiça processual -0.02 -0.16
Afetividade positiva 0.05 0.61
Comportamento criativo 0.45 5.00** 0.25** 0.19**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 4 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA ���� PJP ���� AP ���� CC ���� D)
Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador da
percepção de justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva
(Tabela 5). No primeiro bloco, foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de
determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de
regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também
foi significativo. No segundo bloco, foi incluída a variável percepção de justiça
interacional. Nesta etapa, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de
0.07 para 0.10, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou
42
efeito significativo nesta etapa, e não foi observado efeito mediador da percepção de
justiça interacional na relação entre liderança autêntica e afetividade positiva.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.27 2.85**
0.07**
Liderança autêntica 0.11 0.79
Percepção de justiça interacional 0.22 1.59 0.10** 0.03
n = 106 ** p < 0.01
Tabela 5 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA ���� PJI ���� AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 6). Na primeira
etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça interacional, foi observado um aumento do coeficiente de
determinação, de 0.08 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.00, p < 0.05). A
variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao contrário da
variável percepção de justiça interacional (β = 0.30, t = 2.24, p < 0.05). Na terceira etapa,
com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento do coeficiente
de determinação, de 0.12 para 0.13, mas esse aumento não foi significativo. As variáveis
liderança autêntica e afetividade positiva não apresentaram efeito significativo nesta etapa,
ao contrário da variável percepção de justiça interacional (β = 0.28, t = 2.04, p < 0.05).
43
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.28 3.01**
0.08**
Liderança autêntica 0.06 0.45
Percepção de justiça interacional 0.30 2.24* 0.12** 0.04*
Liderança autêntica 0.05 0.36
Percepção de justiça interacional 0.28 2.04*
Afetividade positiva 0.11 1.13 0.13** 0.01
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 6 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA ���� PJI ���� AP ���� CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 7). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça interacional, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não
foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de
determinação, de 0.06 para 0.26, o que foi significativo (FChange = 26.85, p < 0.01). As
variáveis liderança autêntica, percepção de justiça interacional e afetividade positiva não
44
apresentaram efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento
criativo (β = 0.48, t = 5.18, p < 0.01).
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.22 1.55
Percepção de justiça interacional 0.00 0.01 0.05 0.00
Liderança autêntica 0.21 1.45
Percepção de justiça interacional -0.03 -0.18
Afetividade positiva 0.12 1.19 0.06 0.01
Liderança autêntica 0.18 1.44
Percepção de justiça interacional -0.16 -1.22
Afetividade positiva 0.07 0.75
Comportamento criativo 0.48 5.18** 0.26** 0.20**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 7 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA ���� PJI ���� AP ���� CC ���� D)
Dada a alta correlação observada entre as percepções de justiça processual e interacional,
foram realizadas, também, regressões hierárquicas em que essas duas variáveis foram
unidas formando a variável percepção de justiça. Inicialmente, foi realizada uma regressão
hierárquica para verificar o efeito mediador da percepção de justiça na relação entre
liderança autêntica e afetividade positiva (Tabela 8). No primeiro bloco, foi incluída a
variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi significativo
(R2 = 0.07, F = 8.10, p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável
liderança autêntica (β = 0.27, t = 2.85, p < 0.01) também foi significativo. No segundo
45
bloco, foi incluída a variável percepção de justiça. Nesta etapa, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.07 para 0.12, o que foi significativo (FChange = 5.69,
p < 0.05). A variável liderança autêntica não apresentou efeito significativo nesta etapa, ao
contrário da variável percepção de justiça (β = 0.36, t = 2.39, p < 0.05), caracterizando
mediação total da percepção de justiça na relação entre liderança autêntica e afetividade
positiva.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.27 2.85**
0.07**
Liderança autêntica -0.01 -0.10
Percepção de justiça 0.36 2.39* 0.12** 0.05*
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 8 – Análise de Regressão Hierárquica para a Afetividade Positiva
(LA ���� PJ ���� AP)
Em seguida, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro e o segundo blocos
foram os mesmos, a afetividade positiva passou a ocupar o terceiro bloco e o
comportamento criativo foi colocado como variável dependente (Tabela 9). Na primeira
etapa, o coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.08, F = 9.05,
p < 0.01). O coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.28,
t = 3.01, p < 0.01) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.08
para 0.09, mas esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou
efeito significativo nesta etapa. Na terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade
positiva, foi observado um aumento do coeficiente de determinação, de 0.09 para 0.10, mas
46
esse aumento não foi significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo
nesta etapa.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.28 3.01**
0.08**
Liderança autêntica 0.15 0.97
Percepção de justiça 0.17 1.11 0.09** 0.01
Liderança autêntica 0.15 0.99
Percepção de justiça 0.13 0.81
Afetividade positiva 0.12 1.22 0.10* 0.01
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 9 – Análise de Regressão Hierárquica para o Comportamento Criativo
(LA ���� PJ ���� AP ���� CC)
Depois, foi realizada uma regressão hierárquica em que o primeiro, o segundo e o terceiro
blocos foram os mesmos, o comportamento criativo passou a ocupar o quarto bloco e o
desempenho foi colocado como variável dependente (Tabela 10). Na primeira etapa, o
coeficiente de determinação encontrado foi significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O
coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29,
p < 0.05) também foi significativo. Na segunda etapa, com a inclusão da variável
percepção de justiça, o coeficiente de determinação não foi alterado, o que não foi
significativo. Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na
terceira etapa, com a inclusão da variável afetividade positiva, foi observado um aumento
do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.06, mas esse aumento não foi significativo.
Nenhuma das variáveis apresentou efeito significativo nesta etapa. Na quarta etapa, com a
inclusão da variável comportamento criativo, foi observado um aumento do coeficiente de
47
determinação, de 0.06 para 0.25, o que foi significativo (FChange = 25.54, p < 0.01). As
variáveis liderança autêntica, percepção de justiça e afetividade positiva não apresentaram
efeito significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46,
t = 5.05, p < 0.01).
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.22 1.38
Percepção de justiça 0.00 0.02 0.05 0.00
Liderança autêntica 0.22 1.40
Percepção de justiça -0.04 -0.25
Afetividade positiva 0.12 1.20 0.06 0.01
Liderança autêntica 0.15 1.06
Percepção de justiça -0.10 -0.68
Afetividade positiva 0.07 0.73
Comportamento criativo 0.46 5.05** 0.25** 0.19**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 10 – Análise de Regressão Hierárquica para o Desempenho
(LA ���� PJ ���� AP ���� CC ���� D)
Foi realizada, também, uma regressão hierárquica para verificar o efeito mediador do
comportamento criativo na relação entre liderança autêntica e desempenho (Tabela 11), o
que representa um modelo mais simples, adaptado do modelo inicial. No primeiro bloco,
foi incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação encontrado foi
significativo (R2 = 0.05, F = 5.23, p < 0.05). O coeficiente de regressão para o efeito da
variável liderança autêntica (β = 0.22, t = 2.29, p < 0.05) também foi significativo. No
48
segundo bloco, foi incluída a variável comportamento criativo. Nesta etapa, foi observado
um aumento do coeficiente de determinação, de 0.05 para 0.25, o que foi significativo
(FChange = 26.82, p < 0.01). A variável liderança autêntica não apresentou efeito
significativo nesta etapa, ao contrário da variável comportamento criativo (β = 0.46,
t = 5.18, p < 0.01), caracterizando mediação total do comportamento criativo na relação
entre liderança autêntica e desempenho.
Variáveis
β t R2 ∆ R2
Liderança autêntica 0.22 2.29*
0.05*
Liderança autêntica 0.09 0.99
Comportamento criativo 0.46 5.18** 0.25** 0.20**
n = 106 * p < 0.05 ** p < 0.01
Tabela 11 – Análise de Regressão Hierárquica (LA ���� CC ���� D)
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7. Discussão
Este estudo investigou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho no trabalho
utilizando uma amostra envolvendo funcionários de empresas do setor público situadas no
Brasil, nas áreas de energia e finanças, e seus respectivos supervisores. Foi observado, na
amostra considerada, que a liderança autêntica, que enfatiza, dentre outros aspectos, o
crescimento dos seguidores (AVOLIO et al., 2004), está associada a melhores níveis de
desempenho dos funcionários no trabalho, corroborando os achados de Walumbwa et al.
(2008), o que mostra a importância desse tipo de liderança.
A análise dos dados apontou, também, uma relação positiva significativa entre a liderança
autêntica e as demais variáveis incluídas no estudo (percepção de justiça processual,
percepção de justiça interacional, afetividade positiva e comportamento criativo).
Os resultados obtidos em relação às hipóteses H1 e H2 rendem evidências de que o
reconhecimento de um líder como autêntico acentua intensamente as percepções de justiça
processual e interacional dos seguidores, o que estende a compreensão sobre o assunto,
uma vez que não havia pesquisas referentes a tais relações.
Os resultados relativos às hipóteses H3 e H4 indicam uma associação positiva entre as
percepções de justiça processual e interacional e a afetividade positiva dos seguidores, o
que está de acordo com o que é exposto por Avolio et al. (2004) e Bass (1985).
No caso da hipótese H5, os resultados sugerem que os empregados atuam de forma mais
criativa quando sua afetividade positiva é mais elevada, confirmando o que foi apresentado
por Clark e Isen (1982), Fredrickson (1998) e Williams e Shiaw (1999).
50
No caso da hipótese H6, os resultados apontam que o comportamento criativo dos
funcionários é um importante preditor do seu desempenho no trabalho, reforçando o que
foi apresentado por Woodman, Sawyer e Griffin (1993), McAdam e Keogh (2004) e Allen,
Lee e Tushman (1980).
Em relação aos testes de mediações, foi observado, na amostra utilizada, que a percepção
de justiça processual media completamente a relação entre liderança autêntica e afetividade
positiva, o que representa um achado que amplia o entendimento sobre o tema.
A análise dos dados referentes às variáveis liderança autêntica, comportamento criativo e
desempenho sugere um modelo de mediação mais simples (Figura 2), adaptado do modelo
inicial, em que o comportamento criativo dos funcionários media a relação entre liderança
autêntica e desempenho dos funcionários no trabalho. O efeito da liderança autêntica sobre
o comportamento criativo poderia ser explicado pelo fato dos líderes autênticos
encorajarem uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e
compartilhando informações (AVOLIO et al., 2004), o que incentiva a troca de ideias e
acentua a criatividade dos seguidores (ALLEN, LEE e TUSHMAN, 1980). Além disso, em
função do diálogo aberto e sincero com os seguidores, os líderes autênticos se mostram
receptivos a ouvir as suas sugestões, o que aumenta o seu desejo de propor novas ideias
(PRATI et al., 2003).
Figura 2 – Modelo Adaptado
Comportamento criativo
Liderança autêntica
Desempenho
51
8. Considerações finais
Este trabalho teve o intuito de investigar, no contexto brasileiro, a influência do
reconhecimento de um líder como autêntico sobre o desempenho dos seguidores no
trabalho, e, dessa forma, colaborar com o desenvolvimento dos estudos relacionados à
liderança.
Foi observado, na amostra considerada, que a liderança autêntica está relacionada a
melhores níveis de desempenho no trabalho dos funcionários, o que representa um
resultado muito importante, que indica que as empresas devem criar condições para o
desenvolvimento de líderes autênticos.
Esta investigação avança os conhecimentos relacionados à liderança autêntica, agregando o
efeito positivo da mesma sobre as percepções de justiça processual e interacional e sobre o
comportamento criativo dos seguidores. Além disso, reforça o impacto positivo desse tipo
de liderança sobre o desempenho, e sugere que o comportamento criativo media tal
relação.
Outra contribuição do estudo diz respeito à criação de uma versão em português do
Authentic Leadership Questionnaire, o que facilitará o desenvolvimento dos estudos sobre
liderança autêntica no Brasil e em outros países que utilizam o idioma português.
Em relação às limitações da pesquisa, pode-se destacar o tamanho da amostra utilizada e o
fato de todos os respondentes serem integrantes de empresas do setor público no Brasil.
52
Como sugestões para pesquisas futuras, podem ser citadas a aplicação da presente pesquisa
numa amostra maior, incluindo também o setor privado, a investigação da influência da
liderança autêntica sobre o desempenho de equipes de trabalho, e também sobre variáveis
como estresse e intenção de sair da empresa, e o estudo de ações que podem ser adotadas
pelas empresas para o desenvolvimento de líderes autênticos.
53
9. Referências bibliográficas ALLEN, T.; LEE, D.; TUSHMAN, M. R&D performance as a function of internal communication, project management, and the nature of the work. IEEE Transactions, vol. 27, n. 1, p. 2-12, 1980. AMABILE, T.; BARSADE, S.; MUELLER, J.; STAW, B. Affect and Creativity at Work. Administrative Science Quarterly, vol. 50, n. 3, p. 367-403, 2005. ASSMAR, E.; FERREIRA, M.; SOUTO, S. Justiça Organizacional: Uma Revisão Crítica da Literatura. Psicologia: Reflexão e Crítica, vol. 18, n. 3, p. 443-453, 2005. AVOLIO, B.; GARDNER, W. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, vol. 16, n. 3, p. 315-338, 2005. AVOLIO, B.; GARDNER, W.; WALUMBWA, F.; LUTHANS, F.; MAY, D. Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, vol. 15, n. 6, p. 801-823, 2004. AVOLIO, B.; LUTHANS, F. The high impact leader: Authentic, resilient leadership that gets results and sustains growth. New York: McGraw-Hill, 2006. AVOLIO, B.; LUTHANS, F.; WALUMBWA, F. Authentic Leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln, 2004. BANDURA, A.; JOURDEN, F. Self Regulatory Mechanisms Governing the Impact of Social Comparison on Complex decisión Making. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 60, n. 6, p. 941-951, 1991. BARON, R.; KENNY, D. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 51, n. 6, p. 1173-1182, 1986. BASS, B. Handbook of Leadership. New York: Free Press, 1990. BASS, B. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985. BENNIS, W. Leading in unnerving times. MIT Sloan Management Review, vol. 42, n. 2, p. 97-102, 2001. BIES, R.; TRIPP, T. “Hot flashes, open wounds”: Injustice and the tyranny of its emotions. In: STEINER, D.; SKARLICKI, D.; GILLILAND, S. (Eds.). Emerging perspectives on managing organizational justice. Greenwich: Information Age Publishing, 2002. BIES, R.; TRIPP, T. The use and abuse of power: Justice as social control. In: CROPANZANO, R.; KAMAR, K. Organizational politics, justice, and support: Managing social climate at work. Westport: Quorum Books, 1995.
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59
Apêndice A
Questionário respondido pelos funcionários
Caro participante, Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Desde já agradecemos pela atenção. Dados gerais: Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo de empresa: ____ anos Tipo de empresa: ( ) Pública ( ) Privada nacional ( ) Privada multinacional ( ) Terceiro setor Área (Financeiro, Marketing, RH, ...): __________________________________________________ Nível hierárquico: ( ) Funcionário ( ) Supervisor (com funcionários subordinados)
( ) Gerente (com supervisores subordinados) ( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) Tempo de subordinação ao superior imediato atual: ____ anos Sexo do superior imediato atual: ( ) Feminino ( ) Masculino
60
Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.
# Parte 1: O seu superior imediato...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
1 Fala exatamente o que quer dizer
2 ...
3 ...
4 ...
5 ...
6 Demonstra crenças que são coerentes com as ações
7 ...
8 ...
9 ...
10 Solicita visões que desafiem suas mais profundas posições
11 ...
12 ...
13 Busca feedback para melhorar as interações com os outros
14 ...
15 ...
16 Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros
# Parte 2: O seu superior imediato...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
17 Coleta com precisão informações necessárias para tomar decisões
18 Proporciona oportunidades para contestar uma decisão
19 Dá atenção a todos que são afetados por uma decisão
20 Adota padrões que possibilitam que decisões sejam tomadas de forma consistente
21 Ouve as preocupações de todos que são afetados por uma decisão
22 Fornece feedback útil sobre a decisão e sua implementação
23 Permite solicitações de esclarecimentos e informações adicionais sobre a decisão
24 Considera seus pontos de vista
25 É capaz de eliminar preconceitos pessoais
26 Fornece a você feedback sobre a decisão e suas implicações
27 Trata você com gentileza e consideração
28 Mostra preocupação com os seus direitos como empregado
29 Toma medidas para lidar com você de modo verdadeiro
Observação: Os detentores dos direitos autorais do Authentic Leadership Questionnaire autorizaram a
exibição de apenas 5 dos 16 itens que integram o questionário.
61
# Parte 3: Como você tem se sentido no seu trabalho?
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
30 Interessado
31 Entusiasmado
32 Animado
33 Inspirado
34 Determinado
35 Orgulhoso
36 Ativo
37 Alerta
38 Atento
39 Forte
62
Apêndice B
Questionário respondido pelos supervisores
Caro participante, Esta é uma pesquisa acadêmica com o objetivo de estudar as impressões das pessoas em relação ao seu trabalho, e é muito importante que você preencha o questionário expressando a sua real percepção. Sua colaboração permitirá que se conheça mais sobre a área de comportamento organizacional. Vale citar que todas as informações contidas neste questionário são de caráter sigiloso, não sendo disponibilizadas para qualquer pessoa de sua empresa. Desde já agradecemos pela atenção. Dados gerais: Idade: ____ anos Nível de instrução: ( ) Médio ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado Tempo de empresa: ____ anos Nível hierárquico: ( ) Supervisor (com funcionários subordinados) ( ) Gerente (com supervisores subordinados) ( ) Chefe de departamento (com gerentes subordinados) ( ) Diretor (com departamentos subordinados) Tempo no cargo atual: ____ anos Para cada uma das afirmações a seguir, marque um X na coluna que considerar mais adequada.
# Parte 1: O meu subordinado...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
1 Sugere novos caminhos para atingir metas ou objetivos
2 Aparece com novas e práticas ideias para melhorar o desempenho
3 Sugere novos caminhos para melhorar a qualidade
4 Promove e defende ideias para os outros
5 Mostra criatividade no trabalho quando tem oportunidade
6 Desenvolve planos e cronogramas adequados para implementar novas ideias
7 Tem ideias novas e inovadoras
8 Aparece com soluções criativas para os problemas
63
# Parte 2: O meu subordinado...
Discordo total- mente
Discordo parcial- mente
Não concordo
nem discordo
Concordo parcial- mente
Concordo total- mente
9 Conclui adequadamente as tarefas atribuídas
10 Cumpre as responsabilidades especificadas na descrição do trabalho
11 Executa as tarefas esperadas
12 Cumpre as exigências formais de desempenho do trabalho
13 Engaja-se em atividades que afetam diretamente a sua avaliação de desempenho
14 Leva em consideração aspectos do trabalho que tem obrigação de seguir
15 Desempenha com sucesso as atividades essenciais