UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA Programa de Pós Graduação em ENGENHARIA DA PRODUÇÃO Leandro José Susin ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASO NA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO DO BANCO DO BRASIL Dissertação de Mestrado Florianópolis 2003
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós Graduação em
ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
Leandro José Susin
ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASONA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO
DO BANCO DO BRASIL
Dissertação de Mestrado
Florianópolis2003
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Leandro José Susin
ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASONA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO
DO BANCO DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação em Engenharia dePós-Graduação da Universidade Federal de Santa Catarina como requisitoparcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção
Orientadora: Prof. Jane Iara Pereira da Costa, Dra.
Florianópolis
2003
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Leandro José Susin
ENDOMARKETING: UM ESTUDO DE CASONA GERÊNCIA DE ANÁLISE DE CRÉDITO
DO BANCO DO BRASIL
Esta dissertação foi julgada e aprovada para aObtenção do grau de Mestre em Engenharia deProdução no Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção daUniversidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 08 de dezembro de 2003.
ProfessorCoordenador do Programa
Edson Pacheco Paladini, Dr.
BANCA EXAMINADORA
____________________________ ______________________________Jane Iara Pereira da Costa, Dra. Olga Regina Cardoso, Dra.Orientadora Co-orientadora
____________________________Maria Ester Menegasso, Dra.
14
A minha querida irmã de coração Anepela presença constante em todos os momentos importantes.
Aos meus filhos Guilherme, Giovana e Luizafontes de inspiração.
15
Agradecimentos
À Universidade Federal de Santa Catarina.À Coordenação do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
À Diretoria de Crédito do Banco do Brasil.À Coordenação do TECPAR.
Aos professores do Curso de Pós-Graduação em Engenharia da Produção.
Em especial, às professoras orientadoras Jane e Olga, pela paciência, pela atenção,pelo acompanhamento pontual e competente, e pelo entusiasmo e a força para
seguir em frente...
16
“A Vida é um Mosaico MARAVILHOSO”
valores humanos, a expressão dos sentimentos, amotivação, a comunicação, o aprendizado, resolução
de problemas,negociação ganha-ganha,o convívio em grupo...
Fela Moscovici
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Resumo
SUZIN, Leandro José. Endomarketing: um estudo de caso na Gerência deAnálise de Crédito do Banco do Brasil. 2003. 125f. Dissertação (Mestrado emEngenharia de Produção) – Programa de Pós Graduação em Engenharia deProdução, UFSC, Florianópolis.
A presente dissertação tem como objetivo avaliar se a Gerência de Análise de
Crédito do Banco do Brasil utiliza os conceitos de Endomarketing para melhorar o
seu desempenho e atingir os seus objetivos organizacionais, além de caracterizar a
satisfação das partes envolvidas com a Gerência – unidades de negócio (agências),
funcionários e Comitê de Administração da Diretoria de Crédito do Banco. Para
tanto, através de pesquisa bibliográfica procura contextualizar o tema Endomarketing
e assuntos correlatos tais como: comunicação, motivação e satisfação no trabalho,
liderança, qualidade, cultura e clima organizacional. O trabalho consiste em uma
pesquisa descritiva que utiliza as formas de estudo de caso, pesquisa de campo,
pesquisas de opinião e pesquisa documental. Após a coleta os dados foram
tabulados e criticados. Os resultados apontam que os conceitos de Endomarketing
são praticados na Gerência, ainda que não exista uma estratégia corporativa
institucionalizada em todas as Divisões que compõe a Organização analisada e que
existam diversas oportunidades de melhoria. A pesquisa de satisfação das agências
revelou que é bom o nível geral de satisfação com a qualidade dos trabalhos. A
pesquisa de clima organizacional evidenciou que os funcionários estão motivados e
satisfeitos com as condições de trabalho e com as lideranças. Também é boa a
satisfação do Comitê de Administração da Diretoria na qual está inserida a Gerência,
no que diz respeito à produtividade, prazos, qualidade do trabalho e dos processos
finalísticos. Como oportunidades de melhoria do desempenho o trabalho recomenda:
a instituição permanente de pesquisas de satisfação das agências e de clima
organizacional; a elaboração de plano de visitas aos clientes; a revisão do fluxo de
informações e canais de comunicação internos; a criação de indicadores que
mensurem aspectos ligados ao clima e motivação dos funcionários.
Palavras-chave: Endomarketing, qualidade, liderança, motivação e clima
organizacional.
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Abstract
SUZIN, Leandro José. Endomarketing: um estudo de caso na Gerência deAnálise de Crédito do Banco do Brasil. 2003. 125f. Dissertação (Mestrado emEngenharia de Produção) – Programa de Pós Graduação em Engenharia deProdução, UFSC, Florianópolis.
The main purpose of the thesis is to analyse the aplication of Endomarketingconcepts by the Department of Credit Analyses of Banco do Brasil, in order toachieve the organizational objectives, regarding the satisfaction level of all partsinvolved with the Department – branches (business units), employees and the boardof the Credit Committee. In this context, the first part of the thesis defines theEndomarketing concepts as well as the concepts related with the subject:communication, motivation, leadership, satisfaction level in the work, quality and andorganizational culture and enviroment, based on bibliography research. Themethodology applies some descriptive research focusing on specific cases that areanalysided The data are classified and criticized. The results showed that theEndomarketing concepts are used by all the Sectors of the Department, even thoughtnot as an official and institucional corporate strategy and there are manyopportunities to improve the system in many ways. The branches satisfactionresearch pointed out the good level of satisfaction with the quality of the work. Theenviroment organization research that the employees approve the work condition andthe board conduction. The avaliation of the Department performance related toproductivity, effectiveness and quality of work and processes is very positive. Thethesis recommends as an opportunity of improvement: the maintenance of thesatisfaction reserches of the branches and of the enviromental organization as a wayto continue evaluatin these aspects; the review of all information process and internalcommunication chain; the institutional of visit program to the clients; creation of someindicatives to measure the level of satisfaction of the employees.
Key Words: Endomarketing, quality, leadership, motivation, organization enviroment.
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Sumário
Lista de figuras, quadros e tabelas.................................................................... 10
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 111.1 Tema................................................................................................................... 111.2 Justificativas........................................................................................................ 131.3 Objetivos............................................................................................................. 161.3.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 161.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................... 161.4 Limitações.......................................................................................................... 171.5 Procedimentos Metodológicos........................................................................... 181.6 Estrutura da dissertação..................................................................................... 18
2 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 212.1 Endomarketing: conceitos................................................................................... 222.2 Comunicação interna.......................................................................................... 272.3 Cultura Organizacional....................................................................................... 332.4 Clima Organizacional.......................................................................................... 362.5 Motivação e satisfação no trabalho.................................................................... 412.6 Liderança............................................................................................................ 472.7 Implantação de um programa de Endomarketing.............................................. 512.8 Criação de arcabouço teórico para o Endomarketing, na perspectiva de
Inkotte................................................................................................................. 552.9 Gestão da Qualidade e Endomarketing.............................................................. 60
3 METODOLOGIA................................................................................................. 653.1 Universo e Amostra............................................................................................ 753.2 Coleta dos dados................................................................................................ 773.3 Análise e tratamento dos dados......................................................................... 78
4. RESULTADOS................................................................................................... 804.1 Caracterização da Organização em estudo........................................................ 804.1.1 Perfil.................................................................................................................... 804.1.1.1 Competências básicas........................................................................................ 804.1.1.2 Principais clientes............................................................................................... 814.1.1.3 Principais insumos e fornecedores..................................................................... 814.1.1.4 Perfil do quadro de pessoal................................................................................ 814.1.1.5 Principais instalações e localizações.................................................................. 824.1.1.6 Organograma do Banco do Brasil e da GECRE................................................. 834.1.2 Liderança............................................................................................................. 854.1.2.1 Identificação de habilidades de liderança e desenvolvimento de líderes............ 864.1.3 Estratégias e planos............................................................................................ 874.1.3.1 Formulação das estratégias no âmbito da Diretoria de Crédito e da GECRE.... 874.1.4 Clientes................................................................................................................ 884.1.5 Gestão das informações...................................................................................... 894.1.6 Pessoas............................................................................................................... 914.1.7 Processos............................................................................................................ 94
20
4.2 Pesquisa de Clima Organizacional...................................................................... 974.3 Pesquisa de satisfação de clientes..................................................................... 974.4 Análise crítica das entrevistas com os gerentes das divisões da GECRE.......... 974.5 Análise crítica da entrevista com o Comitê de Administração da Diretoria de
Crédito................................................................................................................. 1004.6 Análise dos dados............................................................................................... 101
5 CONCLUSÕES................................................................................................... 1075.1 Quanto aos objetivos definidos.......................................................................... 1075.1.2 Contribuição e relevância................................................................................... 1095.2 Recomendações................................................................................................. 1095.2.1 Para a Organização analisada............................................................................ 1185.2.2 Continuidade e novos estudos............................................................................ 111
6 REFERÊNCIAS. ................................................................................................. 114
APÊNCIDE A – Descrição da organização......................................................... 117APÊNDICE B – Questionário de clima organizacional........................................ 120APÊNDICE C – Roteiro de entrevista com os principais executivos daDiretoria de Crédito do Banco do Brasil.............................................................. 127APÊNDICE D – Roteiro de entrevista com os gerentes das divisões de análisede crédito da Gecre............................................................................................. 128APÊNDICE E – Respostas dos gerentes de divisão ao questionário................. 129APÊNCICE F – Pesquisa de clima organizacional – resultados......................... 143APÊNCIDE G – Pesquisa de satisfação de clientes –resultados........................ 153ANEXO 01 – Ata da reunião com os principais executivos da diretoria decrédito do Banco do Brasil....................................................................................
157
GLOSSÁRIO........................................................................................................ 161
21
1) INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
A velocidade das mudanças no ambiente global é cada vez maior. Internet,
realidade virtual, genoma e clonagem humana são temas atuais que surgem e se
desenvolvem com tamanha rapidez, que muitas vezes fogem à compreensão e
capacidade de acompanhamento humano.
No mundo das organizações empresariais, no início deste terceiro milênio, a
acirrada competitividade existente no mercado vem dificultando cada vez mais a
conquista e a manutenção de clientes. As armas utilizadas pelas empresas são
cada vez mais “poderosas”, vencendo quem consegue utilizar as melhores
estratégias e ferramentas de marketing.
Dentro deste contexto, o Endomarketing pode e deve ser utilizado no sentido de
atrair e manter o cliente interno, com a finalidade de obter resultados eficazes para a
empresa na atração e fidelização de clientes externos.
De forma mais ampla, o objetivo do marketing interno é focar todo o processo
interno das organizações, considerando os diversos relacionamentos existentes
entre as pessoas, a suficiência e adequação de recursos materiais alocados na
produção dos produtos/concepção de serviços, a qualidade e eficiência do processo
produtivo, bem como avaliar e propor ações para melhorar a satisfação interna na
organização, tanto no que diz respeito a “venda” dos produtos e serviços –
internamente – onde cabível, como no nível de satisfação das pessoas que
trabalham na organização.
Para exemplificar pode se citar departamentos, divisões ou gerências de médias
e grandes corporações, cujas atividades consistem em fornecer produtos e serviços
para outras áreas internas da empresa, tais como: departamentos de manutenção e
22
estrutura, tecnologia e informação, análise de clientes etc. Para estes casos, são
recomendáveis técnicas de marketing, voltadas para o público interno das
organizações, que visem melhorar o produto/serviço, a comunicação, o ambiente e a
satisfação das pessoas.
Como conseqüência, todos os envolvidos ganham. As pessoas, por conquistarem
melhores condições de trabalho e de desenvolvimento profissional e as
organizações que, ao terem em seus quadros colaboradores mais felizes, terão
produtos e serviços com maior valor agregado e, assim, clientes mais cativos.
O máximo aproveitamento dos talentos humanos é de fundamental importância,
especialmente nas empresas que executam operações de serviços. Segundo
Gianezi e Corrêa (1994, p.144) as razões para essa importância são:
As operações de serviços são geralmente intensivas em recursos humanos,os quais constituem a parte fundamental responsável pelo sucesso dasoperações;O comportamento dos funcionários é parte integrante do processo doserviço, influenciando fortemente a maneira pela qual os consumidorespercebem a qualidade do serviço prestado, mesmo nos casos em que ocomponente mais relevante do serviço seja o bem facilitador.
Assim, quanto mais contato com o consumidor, mais é exigido que a mão-de-
obra direta tenha, além das qualificações técnicas, que saber interagir de modo
adequado e eficaz com o cliente.
O comprometimento das pessoas, portanto, é uma vantagem competitiva das
organizações. De um lado, os problemas de pessoal são freqüentes: crises de
motivação, insatisfações, desinteresse pelo trabalho, absenteísmo. De outro, as
inovações tecnológicas, os programas de produtividade e de qualidade fracassam ou
perdem a sua força quando a organização não dispõe de um patrimônio humano
efetivamente dedicado a seu trabalho ou à organização.
Outra questão importante ao se abordar marketing interno refere-se aos conflitos
organizacionais. Consoante Kotler (1988), deveria haver interatividade harmônica
23
nas relações interdepartamentais das empresas. No entanto, essas relações são
muitas vezes marcadas por conflitos, rivalidades e desconfianças. Como exemplo,
cita o que normalmente acontece entre a equipe de vendas e um departamento de
crédito. Os profissionais de crédito estão interessados em não correr ou correr o
menor risco possível com clientes duvidosos, estabelecendo condições rigorosas
para concessão de prazos e financiamentos. Já a equipe de vendas prefere ter
condições de crédito facilitadas e maior liberdade de atuação.
Embora alguns autores sobre o assunto limitem o tema a programas de
comunicação interna, a abordagem neste trabalho será mais ampla, contemplando
os domínios de Marketing e de assuntos correlatos à área de Qualidade,
considerando, também, que a Organização objeto do estudo possui certificação ISO
9001/2000.
Para Brum (1994), no passado, o Marketing era aplicado a partir das fronteiras
físicas das empresas, enquanto a Qualidade estava presente nas especificações dos
projetos. Hoje, ambas vão além do cliente externo, do produto e do processo,
chegando ao ser humano como fator gerador de todos os resultados, pois, além dos
grandes fatores que norteiam as transformações estarem, com freqüência, fora do
ambiente operacional, são as pessoas que, em última instância, demandam e
consolidam processos de mudança.
1.2 JUSTIFICATIVAS
A Gerência de Análise de Crédito da Diretoria de Crédito do Banco do Brasil
(GECRE) foi criada em maio de 1997, com a finalidade de contribuir para o
crescimento dos ativos operacionais do Banco do Brasil, observada a adequada
relação entre risco/retorno dos empréstimos.
24
Composta por uma Gerência Executiva e cinco Divisões de Análise de Crédito,
estrategicamente localizadas no País, atende a 3.100 agências do Banco, que são
clientes internos e que demandam serviços de análise de empresas, cooperativas e
produtores rurais, (todos clientes externos do Banco, tomadores de empréstimos e
financiamentos de curto e longo prazo para a operacionalização de suas atividades
econômicas).
Para efetuar as análises, as Divisões valem-se de inúmeros documentos que são
fornecidos pelas agências (informações cadastrais, relatórios de visitas etc), bem
como documentos que são fornecidos pelos clientes externos (demonstrações
contábeis, roteiros de informações etc).
As agências encaminham a documentação e também um plano de negócios, no
qual é explicitada a forma como os gerentes de negócios pretendem realizar os
negócios em termos de empréstimos, linhas de crédito, garantias e valores.
As análises são efetuadas por analistas de crédito, mediante metodologias e
softwares específicos, desenvolvidos por outra Gerência da Diretoria de Crédito. O
resultado de cada análise é transferido para uma súmula, que contém todos os
principais aspectos abordados na análise, definindo-se, dessa maneira, um rating e
um limite de crédito para cada empresa. É um trabalho eminentemente técnico,
porém, com forte interação com os clientes internos demandantes das análises.
Ocorre que as decisões que são tomadas pelas Divisões de Crédito, ao
estabelecer o limite de crédito e as condições operacionais do limite, nem sempre
coincidem com o “apetite de risco” das áreas negociais. Surgem, então, potenciais
conflitos de interesses, pois os “homens de negócios” estão pressionados pelas
metas de emprestar mais dinheiro e aplicar mais recursos, o que, em tese, traz mais
ganho ao Banco, e os “homens de crédito” interessados em que a inadimplência dos
25
tomadores de empréstimos se mantenha em nível aceitável, reduzindo possíveis
perdas, e, estas, sejam plenamente coberta pelo ganho com as operações.
Encontrar a relação mais favorável entre risco e retorno é, portanto, a grande
missão da área de crédito de um Banco e da Diretoria de Crédito/Gerência de
Análise de Crédito, dando segurança às áreas de negócios na intermediação
financeira.
Neste contexto, torna-se fundamental a aplicação de estratégias de marketing,
voltadas para as áreas internas. Cuidar para que as informações sejam adequadas e
confiáveis, desenvolver um processo de análise com qualidade e a um custo baixo,
gerenciar o processo num espaço de tempo que não inviabilize negócios para o
Banco, manter os analistas com elevado grau de treinamento e motivação, são
apenas algumas das atividades estratégicas em que o Marketing pode contribuir
muito na gestão da Gerência.
O presente trabalho guarda total aderência com a Engenharia da Produção pois,
conforme descrito por Silva e Menezes (1987, p.58 ):
A Engenharia de Produção caracteriza-se como uma engenharia demétodos e procedimentos. Seu objetivo é o estudo, o projeto e a gerênciade sistemas integrados de pessoas, materiais, equipamentos e ambientes.Procura melhorar a produtividade do trabalho, a qualidade do produto e asaúde das pessoas (no que se refere às atividades de trabalho).
Assim, na medida em que esta pesquisa se propõe a investigar a qualidade e a
produtividade do sistema de produção da Gerência, sob o prisma de uma “fábrica de
limites de crédito”, que recebe insumos das agências (informações), processa essas
informações sob metodologias e softwares específicos, e entrega ao cliente um
produto acabado (a súmula contendo uma análise mercadológica e empresarial
sobre o cliente externo, e um limite operacional com condições para a realização de
empréstimos), bem como avaliar as condições ambientais internas, tem estreita
ligação com a Engenharia de Produção.
26
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Avaliar se os procedimentos de Endomarketing, adotados pela Gerência de
Análise de Crédito do Banco do Brasil, auxiliam na conquista de resultados de
excelência de gestão e desempenho.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Caracterizar a satisfação de Unidades de Negócio, funcionários, Alta
Administração de uma Gerência Executiva do Banco do Brasil, dentro das
premissas do Endomarketing;
b) Verificar a satisfação das agências quanto aos requisitos de desempenho
estabelecidos para uma rede de agências (unidades de negócios);
c) Analisar as condições oferecidas para a satisfação dos funcionários na
Gerência de Análise de Crédito (GECRE);
d) Avaliar a satisfação dos executivos da Diretoria em relação ao desempenho
da Gerência de Análise de Crédito (GECRE);
e) Propor ações de Endomarketing que promovam a competitividade das
Unidades de Negócio.
1.4 LIMITAÇÕES
A principal limitação deste trabalho refere-se a inexistência de comparação do
sistema produtivo da GECRE com as áreas internas de outros Bancos concorrentes
27
que realizam as mesmas atividades, principalmente por se tratar de área estratégica,
onde os bancos não disponibilizam informações.
Algumas informações são públicas, a exemplo da inadimplência dos clientes, pois
são objeto de publicação nos balanços dos bancos. Outras, como a forma como são
determinados os ratings dos clientes são informações sigilosas, não sendo passíveis
de avaliação.
Além disso, como se trata de um estudo de caso aplicado a uma instituição
bancária – Banco do Brasil - com características peculiares e diferentes de outras
existentes no país e cuja pesquisa esteve voltada para uma determinada classe de
funcionários do Banco, as conclusões e recomendações advindas dos dados
encontrados dizem respeito a um contexto único, particular, não sendo passíveis de
utilização em outra instituição bancária, embora nada impeça que as conclusões e
recomendações sejam aproveitadas por outras instituições no sentido de melhorar
seu Endomarketing junto aos clientes internos, devendo, para tanto, sofrer
adaptações às características particulares de cada instituição.
Outra das limitações reside no fato de que é reduzido o número de obras
versando sobre o tema Endomarketing — apenas 04 na literatura nacional. A
existência de tão poucas obras, segundo Inkotte (2000, p.07), tem sua explicação no
fato de o INPI – Instituto Nacional de Propriedade Industrial, autarquia vinculada ao
Ministério da Indústria e Comércio, ter concedido à S. Bekin & Consultores
Associados Ltda ME a propriedade e uso exclusivo da marca nominativa
“ENDOMARKETING”, ato este duramente criticado pelo autor, no sentido de que tal
decisão passou a inibir as pesquisas, produções científicas e trabalhos literários,
além de garantir aos seus proprietários “um vasto, virgem e exclusivo mercado para
a exploração de treinamentos, palestras e consultorias nesta área”.
28
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia utilizada no presente trabalho constitui-se de uma pesquisa
descritiva, na forma de estudo de caso, utilizadas pesquisas de opinião e pesquisa
documental, além de uma pesquisa bibliográfica, com levantamento bibliográfico
sobre o assunto central e alguns assuntos correlatos, envolvendo Marketing,
Endomarketing, Recursos Humanos, Qualidade e Produtividade.
As pesquisas de opinião foram quatro: para avaliar a satisfação das agências –
consumidores internos (250 agências selecionadas através de critério estatístico –
vide item 3.1), avaliar o clima organizacional da Gerência – satisfação dos
funcionários (195 representando 100% da população), entrevistas estruturadas com
os Gerentes das Divisões (05), e com membros do comitê de Administração da
Diretoria de Crédito (04). A pesquisa documental foi realizada com base no Sistema
de Qualidade da Organização, no Livro de Instruções Codificadas – LIC e outros
procedimentos documentais que compõe a base de trabalho da Gerência.
1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
No capítulo 1 é apresentado o tema da dissertação, as justificativas, o objetivo
geral e os objetivos específicos, além das limitações e procedimentos metodológicos
de forma resumida.
O capítulo 2 trata da fundamentação teórica. São apresentados os conceitos de
Endomarketing elaborados por pensadores nacionais - Bekin, Brum e Cerqueira,
além de revisitar o arcabouço teórico proposto por Inkotte, e também outros
29
pesquisadores sobre endomarketing e temas correlatos, tais como: motivação,
liderança, comunicação e clima organizacional.
No capitulo 3 é relatada a metodologia utilizada – pesquisa descritiva e as formas
para obtenção dos dados.
O capítulo 4 trata da coleta, análise e interpretação dos dados e os resultados
obtidos.
O capítulo 5 apresenta as conclusões e as recomendações para a Organização
pesquisada.
A figura 1 apresenta a estrutura da dissertação.
30
Figura 1 – Estrutura da Dissertação
Análise e Interpretação dos DadosResultados
Capítulo 1
Introdução
Capítulo 2
Fundamentação Teórica
Arcabouço TeóricoInkotte
DemaisPesquisadores
LiteraturaNacional
• Bekin• Brum• Cerqueira
• Motivação• Liderança• Comunicação• ClimaOrganizacional
• Conceitos• Endomarketing-Mix• Análise Crítica
Capítulo 3
Metodologia
DefiniçãoPesquisa Pesquisa de
CampoColeta de Dados
Estudode Caso
Capítulo 4
Capítulo 5Conclusões e Recomendações
31
2 REVISÃO DA LITERATURA
A sociedade é o lugar da realização humana, o espaço onde se concretizam
essência e existência, em interação permanente. É, porém, ambiente conflituoso e
contraditório em que se chocam interesses, idéias e atitudes, nem sempre
prevalecendo o que se direciona para a humanização e felicidade de todos. Embora
vocacionado para ser sujeito de sua história, o homem pode ser objeto de condições
sociais adversas e desumanizantes. As empresas, por serem partes constituintes de
uma dada sociedade, revelam em seu interior condições semelhantes às descritas
para o contexto no qual elas se inserem e também representam um lugar de
múltiplos interesses.
O trabalho é visto como criador de riquezas, serviços, desenvolvimento e de nova
qualidade de vida. É espaço para o exercício da cidadania e da liberdade individual,
recriador da cultura.
O homem como agente de sua própria existência e criador de riquezas para a
sociedade é um ser situado num ambiente geográfico, social, político, econômico e
num momento histórico determinado. É um ser de consciência, que pode refletir
sobre sua situação, analisar seus múltiplos aspectos, fazer comparações avaliativas
e, transcendendo o plano prático, conceber formas inéditas de agir, atingindo o
domínio do pensamento crítico. É um ser de liberdade capaz de adesão responsável
ou da rejeição consciente de projetos ou ações, capaz de criar, de viabilizar o novo.
É também um ser inacabado, que busca na complementaridade, na cooperação com
outros homens, o ser-mais, a máxima humanização, constituindo um universo de
igualdade.
32
2.1ENDOMARKETING: CONCEITOS
Endomarketing é a aplicação e adaptação de técnicas e princípios de Marketing,
que são voltadas para o interior das organizações. A palavra Endomarketing tem sua
origem na composição do prefixo grego “endon”, que significa movimento para
dentro, com a palavra inglesa Marketing, que não tem tradução exata em língua
portuguesa, mas é muito conceituada por diversos autores nacionais e estrangeiros.
Para Kotler (1998, p.27) “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e
troca de produtos de valor com outros”. Dentro deste conceito, onde as palavras-
chave são necessidades, desejos e demandas, não há uma clara definição da
atuação do Marketing unicamente para o exterior da empresa.
A participação de todos os colaboradores na busca da satisfação dessas
necessidades, desejos e demandas é fundamental, conforme enunciado por
Lambert (1996), ao deixar explícito que todos na organização devem estar
dedicados ao Marketing ou não se terá nenhum Marketing. Assim, cada colaborador
deve estar consciente da importância de direcionar todos os esforços para servir
bem ao cliente. Neste caso também está sendo focalizado o Marketing Interno.
O Marketing Interno precede o externo, segundo Kotler (1998, p.40) que
conceituou o Marketing Interno como “uma tarefa de êxito de contratar, treinar e
motivar os funcionários, para que eles possam bem atender ao cliente”.
A palavra Endomarketing importa na aplicação ou adaptação das técnicas de
Marketing para dentro da empresa. Através da aplicação do Marketing,
internamente, a empresa estaria se qualificando para o cliente externo. Existem
algumas diferenças entre Marketing Interno e Endomarketing. No caso do Marketing
Interno a empresa treina, motiva e adapta seus funcionários, tendo no cliente
33
externo o seu mercado alvo. No Endomarketing, a empresa tem o cliente interno
como um segmento de mercado e adapta sua empresa para motivar e conquistar
seus funcionários. Enquanto não há Marketing sem Marketing Interno o
Endomarketing é uma forma opcional de Gestão para Organizações que trabalham
com administração de Marketing (INKOTTE, 2000).
Outra diferença apontada por Inkotte (2000) é que no caso de Marketing Interno
a empresa produz o produto/serviço, o qual é ofertado ao mercado externo e no
Endomarketing a empresa é o próprio produto, que deve ser sempre melhorado para
encantar o cliente interno, que, em última análise, é o seu mercado alvo.
Na visão de Berry (apud Las Casas,2000), o Marketing Interno estabelece o
empregado como sendo o cliente e os cargos como sendo os produtos, que têm que
atender às necessidades dos clientes internos, ao mesmo tempo que a organização
procura alcançar seus objetivos.
O marketing Interno pode ser visto tanto do ponto de vista normativo como
funcional. No entendimento de Las Casas (1997), na visão normativa, são
estabelecidas práticas de procedimentos a partir de elementos internos. Neste
conceito, os produtos (benefícios, treinamentos ou cargos) seriam direcionados aos
clientes (empregados) por meio de ferramentas tais como: mala direta, propaganda
e cartazes. Na visão funcional, o objetivo do marketing interno é o de satisfazer
desejos e necessidades dos empregados, com o propósito de mantê-los motivados.
Constitui-se um desafio coadunar a satisfação dos clientes internos aos objetivos da
empresa, nem sempre coincidentes.
Para que possam ser implementadas as questões normativas e funcionais do
marketing interno Las Casas (1997), apresenta dois componentes do marketing
interno que devem fazer parte dos planos da organização:
34
1. estratégico - inclui métodos administrativos (estilo de liderança), política de
pessoal (perfil, descrição do trabalho, recrutamento) e treinamento (atendimento,
vendas, novos produtos);
2. tático – engloba treinamento de atitudes, participação dos administradores e
comunicação interna.
Para Brum (1994, p.19-23), Endomarketing é “um conjunto de ações de
Marketing para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar
adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e familiares”. Também
afirma que “Comunicação Interna, Marketing Interno e Endomarketing podem ser
definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre os
funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados”.
Numa visão mais direcionada para a melhoria dos processos internos e da
qualidade de produtos e serviços, Bekin (1995) conceitua Endomarketing como um
processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a
estrutura de Marketing da empresa ou organização que visa ação para mercado. O
objetivo é o de fortalecer as relações entre empresa e empregados e com a função
de implementar o conceito de cliente nos processos internos, levando à melhoria na
qualidade de produtos e serviços com maior produtividade de pessoas e processos.
O Marketing deve estar presente em todos os setores da empresa, desde a área de
desenvolvimento do produto até o pessoal da linha de frente.
Endomarketing são projetos e ações através dos quais a organização consegue
obter maior comprometimento dos empregados. As ações e empreendimentos, na
sua visão, devem ter como foco a valorização e reconhecimento das pessoas,
canais adequados de comunicação interpessoal, administração participativa, e
35
obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade com conseqüente
redução de custos (CERQUEIRA, 1994)
A valorização e reconhecimento das pessoas tem como cunho o estímulo e
motivação das pessoas para o trabalho. Neste sentido, Brum (1998), por exemplo,
detalha algumas causas que poderiam levar as pessoas a ficarem contumazmente
desmotivadas no trabalho: salário inadequado, má comunicação empresarial, falta
de programas de avaliação e de promoção por merecimento, trabalho excessivo ou
mesmo inexistência das condições necessárias para a execução das tarefas.
Desta forma, um programa de Endomarketing abrangente poderia se preocupar e
tratar destas questões, entre outras, no sentido de aumentar o nível motivacional dos
empregados. Na definição de Inkote (2000, p.85), o Endomarketing é “a adaptação e
utilização de técnicas, instrumentos e conceitos de Marketing para atingir específico
segmento de mercado de clientes, que têm como característica comum o trabalho
em uma mesma organização”. Como conceito, Inkote (2000) diz que o
Endomarketing “consiste em identificar as necessidades e desejos a partir do próprio
cliente interno, para satisfazê-lo eficaz e eficientemente, buscando o estímulo à
compra (do produto-empresa) e a fidelização deste segmento”.
Robinette, et al(2002) transpõem para o interior da empresa sua visão de
“Marketing Emocional”, na qual a empresa busca conexão sustentável com os
consumidores que, ao sentirem-se valorizados e apreciados, tornam-se fiéis à
empresa. Contudo, para que a fidelização ocorra, é fundamental o processo de
determinação de valor pelos clientes. Para melhor conhecer tal processo, os autores
mencionam levantamento com consumidores realizado pela empresa americana
Hallmark, cujo resultado indicou cinco fatores relevantes, sintetizados em uma figura
chamada Estrela de Valor MS: Dinheiro, Produto, Patrimônio, Experiência e Energia.
36
O “Marketing Emocional” atua no desenvolvimento de relacionamentos com
segmentos específicos de clientes, conforme suas percepções de valor.
Produto
Patrimônio
Experiência
EnergiaDinheiro
Figura 2 - Estrela de Valor MS (ROBINETTE, et al, 2002 )
Segundo a ótica desses autores, a fidelidade do empregado desempenha papel
crítico no processo de fidelização do cliente, portanto, adotar os princípios dessa
abordagem dentro da empresa leva ao fortalecimento do relacionamento com
empregados em diversos níveis — na medida que a administração tem maior
conhecimento de seus desejos e necessidades.
São exemplos de valores para os empregados o estabelecimento de uma clara
ideologia corporativa, o relacionamento gerentes/subordinados, a flexibilidade, a
satisfação com o trabalho realizado, os benefícios e uma remuneração competitiva.
Usando tal conhecimento, a empresa pode fortalecer sua proposta de valor para
os empregados direcionando-a a segmentos funcionais, da mesma forma que o
marketing externo opera em relação à segmentação de clientes.
37
2.2 COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação empresarial é um dos fatores mais importantes a ser considerado
em qualquer programa de Endomarketing e traz reflexos imediatos e profundos no
relacionamento entre empresa e colaboradores.
Na concepção de Casado (2002), o processo de comunicação empresarial possui
três funções:
1. produção e controle: função vinculada aos processos de trabalho, destinada à
execução, monitoramento, controle e avaliação dos trabalhos;
2. inovação: função relacionada às necessidades organizacionais de comunicação
de mudanças tais como alterações em processos ou procedimentos;
3. meios de realização do trabalho: função que se destina à socialização dos
membros da organização.
As redes de comunicação constituem os canais por onde passa a informação.
Caracterizam-se como redes formais e informais. As primeiras geralmente veiculam
conteúdos técnico-administrativos e costumam ser centralizadas e verticais,
obedecendo às diretrizes da organização. Já as redes informais, fluem por meios
informais em qualquer direção da empresa, sem, necessariamente, ter que obedecer
níveis de autoridade (CASADO, 2002).
Novelli (2001), descreve três fenômenos para que se desenvolvesse a
comunicação no interior das organizações. O primeiro diz respeito à renovação dos
modelos de gestão administrativa. Enquanto, até o final da década de 60, as
empresas estavam preocupadas com a produção em massa e com as alternativas
de controle de suas operações para obter uma maior produtividade; nos anos 70 e
80 as empresas se caracterizaram pela busca da qualidade e pelo aprofundamento
dos conceitos de Marketing , em que a satisfação do cliente assume importância
38
capital. Logo, a gestão rigidamente delimitada do modelo taylorista/fordista teve que
ceder espaço para modelos de gestão alternativos, principalmente os baseados em
equipes de trabalho, com o objetivo de comprometer e motivar as pessoas com os
resultados.
O segundo fenômeno refere-se à obrigatoriedade das empresas assumirem,
cada vez mais, posturas pró-ativas frente ao mercado, devido à crescente
globalização dos fluxos de bens e serviços, e fluxos financeiros e de capitais. Este
processo de integração internacional se deu em função da evolução tecnológica nas
áreas de telecomunicações e tratamento de dados, diminuição das barreiras aos
fluxos financeiros internacionais, sofisticação das técnicas e métodos administrativos
e financeiros, permitindo uma abrangência global e crescente institucionalização dos
mercados financeiros.
O terceiro fenômeno refere-se às transformações ocorridas entre os laços
sociais no interior das empresas, fazendo com que as relações tornem-se mais
diretivas e participativas. O direcionamento unilateral do trabalho deu lugar a uma
“extensão da circulação das informações necessárias a uma produtividade maior,
superior e de melhor qualidade. Com a introdução massiva das técnicas de
informática aumentaram consideravelmente os fluxos de informação, fazendo com
que as empresas buscassem sua legitimidade administrativa através do instrumental
e das técnicas de comunicação, mais voltadas à comunicação de caráter ideológico
da produção de valores e símbolos próprios para obter a adesão dos trabalhadores.
Essa representação de um espaço público interno se realiza pelo uso da forma
marketing publicitária da comunicação, como tecnologia intelectual de gestão
estratégica do social ou da engenharia social. Segundo Novelli (2001) o fato de
existir uma esfera pública no interior das empresas remete a esse espaço de
39
embate, onde existem forças contrárias atuando, e mesmo que a forma de
expressão de uma delas seja mais organizada e sistemática, como acontece com o
patronato, ela não exclui a possibilidade de expressão da outra. Os trabalhadores
também se expressam através da esfera pública, embora os canais sejam mais
informais, como é o caso das redes de boatos que se formam na empresa
independentemente de sua institucionalização oficial.
Como local de inter-relacionamento humano, a empresa também é responsável
pela saúde física e mental dos trabalhadores. Desta forma, a garantia de uma esfera
pública, que permita a expressão da opinião das pessoas que fazem parte deste
universo, pode minimizar o sofrimento imposto aos trabalhadores decorrente do
desempenho de suas funções, sendo que o resgate do espaço da palavra no local
de trabalho recupera o próprio sentido de humanidade do trabalhador (NOVELLI,
2001).
Para Analisa Brum (1994), comunicação interna é um conjunto de ações e de
instrumentos utilizados pelas organizações para influenciar de forma positiva seus
funcionários. Dentro deste contexto é importante que a informação percorra os
caminhos corretos e encontre o público certo, através de adequados instrumentos de
distribuição. Brum construiu uma pirâmide organizacional, onde situa a informação
com sua origem no topo, ou seja, nos altos níveis da direção, sendo disseminada
nos demais níveis — chefias intermediárias e demais funcionários — sob a
responsabilidade de quem cria e detêm o produto da comunicação.
A comunicação empresarial voltada para o público interno das organizações
(diretoria, gerências e funcionários), busca informar os diversos segmentos desse
público aos objetivos e interesses organizacionais, englobando comunicação
administrativa (memorandos, cartas-circulares, instruções), comunicação social
40
(boletins, jornais internos, vídeo-jornais, revistas) e a comunicação interpessoal. Os
fluxos da comunicação podem ser ascendente, fluxo descendente e fluxo horizontal,
prevalecendo, porém, o fluxo descendente (CURVELLO, 2002).
Existem diversas tipologias de sistemas de comunicação, de acordo com a
prevalência de um determinado tipo de fluxo. No enfoque de Bueno (1989),
burocrático é o sistema de comunicação em que há o predomínio do fluxo
descendente, através de canais burocráticos ou formais. Retroalimentador é aquele
em que há um forte fluxo ascendente, possibilitando permanente feedback, e o
espontâneo ou informal, onde são constantes e regulares os mecanismos de
comunicação horizontal. É importante distinguir, também, as redes de comunicação,
definidas como formais ou informais. A rede formal diz respeito àquela que deriva ou
está autorizada pela estrutura burocrática da empresa, como por exemplo o jornal de
empresa. A rede informal origina-se nas manifestações comunicativas naturais ao
relacionamento dos grupos que constituem a organização.
Torquato (1986), intencionando oferecer uma abordagem disciplinar à
comunicação organizacional descreve três dimensões: a comportamental, a social e
a cibernética. A dimensão comportamental – englobando os níveis intrapessoal,
interpessoal e grupal, incorpora aspectos culturais e psicológicos. A dimensão social
se caracteriza pela transmissão de mensagens, via canais indiretos, para uma
recepção não definida, seguindo os modelos clássicos de comunicação. A
cibernética estaria relacionada ao controle e armazenamento de dados e difusão de
informações, amparada na moderna tecnologia de informática.
Entretanto, segundo Torquato (1986), ainda que os conceitos que constituem a
base teórica da comunicação empresarial deixem a impressão de que ela se dá de
forma fragmentada e departamentalizada, a comunicação está inserida num macro-
41
ambiente que exerce forte influência, agindo por meio de fatores psicológicos,
sociais e culturais, que interferem no processo comunicativo. Por isso, pesquisar a
cultura organizacional da empresa como elemento influenciador na comunicação é
importante. Como afirma Bueno (1989: p.77) “cada vez mais, fica evidente que as
manifestações no campo da comunicação empresarial estão atrelados à cultura da
organização e que cada fluxo ou rede, veículo ou canal de comunicação molda-se a
esta cultura”.
Num programa de comunicação interna é necessário levar em conta a clareza,
objetividade e o foco do que se quer comunicar, bem como criar mecanismos de
controle para checar se o que foi comunicado pelo emissor foi perfeitamente
entendido pelos receptores, de modo a evitar distorções e confusões em todo o
grupo de funcionários.
Além da comunicação focada, clara e objetiva, o apoio das chefias
intermediárias aos seus funcionários é muito importante, pois elas são a ligação
entre a direção e os funcionários da empresa, e, ainda, quando o empregado
percebe que seu chefe é parte integrante do processo, irá motivar-se e motivar os
demais, segundo destacado por Brum(1994).
Muitas empresas conseguem comunicar-se muito bem com seus clientes
externos, mas cometem muitas falhas na comunicação interna. Inkotte (2000, p.
115), cita o exemplo de empresas que, ao realizarem comunicação dirigida aos
consumidores, investem em empresas e profissionais de elevada competência e
criatividade, o mesmo não ocorrendo quando a comunicação é para o público
interno. Em muitas empresas, por falta de profissionais competentes, a visão
passada pode ser totalmente distorcida, mostrando o quanto a empresa é importante
42
para o cliente e não o inverso, “pois a origem e o destino da comunicação em
Endomarketing devem ser estabelecidas no cliente interno”.
Em sua abordagem de “Marketing Emocional” Robinette, et al (2002) partem da
premissa de que empregados têm diferentes tipos de necessidades de
relacionamento e níveis variáveis de envolvimento com a empresa, assim, a
comunicação empresarial deve adotar diferentes formas de abordagem, de acordo
com as fases do relacionamento do empregado com a organização. Na visão dos
autores a comunicação empresarial contemplaria contatos emocionais que serviriam
para fortalecer os vínculos com os empregados. Exemplificam:
Fase: Tipos de Comunicação:
Aquisição – Recrutamento e Seleção - Cartas de apresentação- Convites para visitação de
instalações corporativasAssimilação – treinamento e primeirasexperiências
- Mensagens de boas vindas- Apoio e incentivo durante a fase de
treinamentoCultivo – desenvolvimento da carreira - Reconhecimentos pelos marcos de
carreira e pessoais- Parabéns por sucessos alcançados- Boletins informativos- Notas de agradecimento- Parabéns por promoções
Reativação – maus momentos eresignações
- Incentivo ou apoio em horas difíceis- Desculpas por conflitos ou problemas
Figura 3 - Tipos de Comunicação Empresarial de acordo com as fases doempregado na empresa, com base em Robinette,et al (2002).
Dentro da perspectiva de Gestão da Qualidade, Miranda (1994) sustenta que a
comunicação interna — ao lado da motivação e da liderança — é um dos pontos de
apoio para prover a efetiva implantação e sustentação dos projetos elaborados. Para
que sejam colocados em ação adequadamente é necessário que a empresa eduque
e treine seu pessoal e sistematize seus processos de comunicação e coordenação
43
interpessoal e intergrupal, minimizando problemas de entrosamento e maximizando
a sinergia.
Nessa abordagem, Miranda (1994) considera que um processo de comunicação
interna estruturado é fundamental para a identificação e diagnóstico de
oportunidades de melhorias e no desenvolvimento, monitoramento e controle de
projetos. São considerados pelo autor, três grandes desafios para a comunicação
interna:
1. Acionamento e sustentação da campanha interna de divulgação e promoção do
sistema, com o objetivo de informar amplamente os empregados a respeito do
trabalho, seus propósitos, andamento e resultados, criando consciência em torno
do ideal e não simplesmente exortando-os a atingir os ideais propostos;
2. Maximização da sinergia dos grupos de trabalho, por meio de uma abordagem
organizada que contempla rotinas e normas para reuniões;
3. Enriquecimento dos processos de negociação entre as partes, com a utilização
de habilidades de persuadir e compartilhar.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
As raízes dos estudos sobre cultura organizacional, na visão de Curvelo (2002, p.
21), encontram-se na antropologia e várias são as correntes que tratam da cultura,
desde Crozier que considera a cultura como capacidade, Talcott Parsons que a
define como sistema de valores e Malinowski e outros funcionalistas, “que vêem a
cultura como instrumento a serviço das necessidades biológicas e psicológicas dos
seres humanos.”
Também Beyer e Trice (1986), ao conceberem cultura como rede de concepções,
normas, valores, afirmaram que para criar e manter a cultura, estas concepções,
44
normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organização
de uma forma tangível, em formas culturais como ritos, rituais, mitos, estórias,
gestos e artefatos.
Outro autor importante na área e um dos pioneiros a dar contornos disciplinares à
cultura organizacional, Schein (1986), atribui aos líderes primais, os fundadores das
organizações, a criação e moldagem do que poderá vir a ser a cultura de uma
organização, passando a ser elementos-chave para o desvendar da cultura. Nessa
linha de raciocínio, constrói o seu conceito de cultura organizacional como o
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e
que funcionaram bem o suficiente para serem validados.
Esse autor afirma que a cultura de uma organização pode ser captada em três
níveis: o nível dos artefatos visíveis (ambiente, arquitetura, leiaute, padrões de
comportamento, vestuário, documentos): nível dos valores que governam o
comportamento das pessoas (valores manifestos em entrevistas, relatos); e o nível
dos pressupostos inconscientes (como os membros percebem, pensam, sentem, a
partir de valores conscientemente construídos e que gradualmente são absorvidos
pelo inconsciente.
Contudo, alguns aspectos, na abordagem de Schein (1986), não parecem
relevantes por não expressarem consenso e, portanto, não serem compreendidos
sob uma mesma ótica cultural: a dimensão do poder, como agente de legitimação e
ocultação e a ideologia vivenciada pelos membros da organização.
Essas dimensões são encontradas no estudo de Pages (1987) e outros
colaboradores. Os autores pesquisaram a filial européia de uma grande empresa
norte-americana, caracterizada pela alta tecnologia de seus produtos e a
45
sofisticação de suas políticas administrativas, além de um quadro altamente
qualificado de funcionários, e penetraram no universo imponente e duvidoso da
homogeneização, da unificação do sistema. Pages e seus colaboradores centraram
sua análise para a compreensão da lógica do sistema, a articulação de suas partes,
suas relações com as contradições subjacentes. Ao final, conceberam o poder não
mais como o poder de grupos sociais, mas como “um sistema econômico-político-
ideológico-psicológico de mediação e ocultação de contradições sociais e
psicológicas. O conceito de “mediação” é dado como o conjunto e aliança das
restrições(coerções) da empresa com os privilégios oferecidos ao indivíduo
empregado da organização, para tentar compreender o porquê das contradições e
ambivalências que afloravam na pesquisa por eles realizada.
Freitas (1997), descreve a cultura organizacional como um conjunto de
representações imaginárias sociais, construídas e reconstruídas nas relações
cotidianas dentro da organização, que são expressas em termos de valores, normas
significados e interpretações, visando a um sentido de direção e unidade, e
colocando a organização como a fonte de identidade e reconhecimento para seus
membros.
Esse autor também expõe que as culturas estão sendo, cada vez mais, expostas
à diferença e às contradições e a mudanças. Para a autora, apesar da polêmica
sobre a possibilidade de se mudar ou não a cultura, há os que acreditam que não só
as culturas mudam, como isso pode ser feito de forma planejada, porém, o processo
não é simples nem barato. Existe também uma concordância implícita de que a
cultura é conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como:
estratégia, estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos.
46
Da mesma forma que Freitas (1997) acredita na possibilidade de um processo de
mudança estruturado, Silva (2001) faz uma abordagem geral para mudança na
cultura organizacional, na qual descreve cinco etapas para o processo:
1. Nivelamento das normas atuais – identificação de normas vigentes que, na visão
dos empregados, influenciam suas atitudes e ações;
2. Articulação em novas direções – discussão da direção atual da organização e
dos comportamentos necessários ao sucesso organizacional;
3. Estabelecimento de novas normas – desenvolvimento de novas normas que
teriam impacto positivo na eficácia da organização;
4. Identificação de fendas culturais – identificação das áreas onde existe grande
diferença entre as normas reais e aquelas que afetariam positivamente a eficácia
da empresa;
5. Fechamento de fendas culturais – vinculação do acordo sobre as novas normas e
projeção dos meios para reforçá-las, como por exemplo, um sistema de
recompensas.
2.4 CLIMA ORGANIZACIONAL
Clima origina-se do grego “klima” e significa tendência, inclinação. Do exame da
teoria administrativa é possível perceber que, a partir de determinado estágio, as
organizações começam a ser comparadas a organismos vivos. Morgan (1996),
compara metaforicamente as organizações a seres vivos, fazendo um paralelo entre
moléculas e indivíduos, células e grupos, organismos complexos e organizações.
Assim sendo, uma das implicações mais imediatas de se considerarem as
organizações como se fossem organismos vivos é, então, tentar descobrir suas
necessidades ou carências, pois, além dessas carências fazerem parte integrante do
47
todo organizacional, precisam, de alguma forma, ser atendidas. Clima
Organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação a respeito de até que
ponto as necessidades da empresa e das pessoas que dela fazem parte estariam
efetivamente sendo atendidas.
Clima organizacional, na definição de Brum (1998) é a percepção que os
funcionários possuem a respeito do contexto organizacional em que se localizam. O
clima de uma organização é, portanto, representado pelos conceitos que os
indivíduos partilham sobre o lugar em que trabalham. Sendo percepção coletiva, é
pouco relevante o estudo das percepções individuais e, ainda, a percepção
momentânea é mais importante do que a própria realidade. Obviamente, os
membros de uma organização não percebem e interpretam o ambiente de trabalho
de forma uniforme. A variabilidade pode ser grande e cobrir tanto a identificação dos
atributos quanto a intensidade de sua atribuição. Contudo, sempre existem
elementos comuns na percepção e interpretação do ambiente organizacional.
Fleury e Sampaio (2002) no entanto ressaltam que o clima organizacional retrata
um estado momentâneo enquanto a cultura remete às origens da organização, ao
processo de definição de valores básicos e à modelagem de padrões culturais.
Entre os elementos externos e internos que afetam o clima organizacional Silva
(2001) relaciona: comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação,
criatividade, liderança, motivação, reconhecimento, padrões de qualidade, dentre
outros. Pressupõe que o levantamento do clima diagnostica causas das
insatisfações, apontando o nível de intensidade e a freqüência das mesmas.
Na tentativa de identificar os fatores que compõem o clima no ambiente de
trabalho, Alencar (1996) faz remissão aos componentes identificados por VanGundy
e suas respectivas descrições, quais sejam:
48
1. Autonomia: grau de liberdade para inovar;
2. Sistema de premiação dependente do desempenho: sistema de recompensas
(salários, benefícios, reconhecimento, condições de trabalho e elogio) justo e
apropriado, baseado na competência e no desempenho;
3. Apoio a criatividade: percepção de que a organização está aberta a novas idéias
e mudanças que possam ser benéficas;
4. Aceitação das diferenças e diversidade entre os membros: espaço para
divergência de pontos de vista e propostas em grupos caracterizados pela
diversidade de formação e experiência;
5. Envolvimento pessoal: motivação e envolvimento dos indivíduos;
6. Apoio da direção: valorização das novas idéias por parte dos escalões
superiores.
Esse autor menciona, ainda, as dimensões do instrumento construído por
Amabile e Gyskiewicz relativas ao clima de uma organização: liberdade, desafios,
recursos, supervisão, colegas de trabalho e reconhecimento.
Para Tamayo et al (1999), os estudos sobre os determinantes da percepção de
clima organizacional são raros e nem sempre atendem às exigências metodológicas
necessárias da pesquisa empírica. Além disso, o autor diz que a literatura é ambígua
em relação ao que é antecedente e ao que constitui o clima.
Dessa maneira o que pode ser postulado por alguns como antecedente do clima
pode ser considerado, por outros, como um dos fatores do próprio clima. Como
exemplo dessa situação podem ser considerados os processos de comunicação e o
estilo de gerência. A ambigüidade relativa à comunicação poderia ser diminuída, por
exemplo, por meio da distinção entre a rede objetiva de comunicação existente na
49
organização e a percepção por parte dos empregados, da comunicação
organizacional no dia-a-dia.
Os determinantes da percepção de clima organizacional, segundo Tamayo et al
(1999) podem ser classificados em duas categorias: individuais e organizacionais.
Entre os primeiros, podem ser mencionadas as crenças, os valores pessoais e a
personalidade. Os determinantes organizacionais mais importantes são: a estrutura
organizacional, os processos, os resultados e os valores da organização. Um dos
determinantes individuais do clima organizacional e que merece destaque é
constituído pelos valores pessoais. Estes influenciam o julgamento e a avaliação que
o funcionário faz do seu ambiente de trabalho. O sentimento de bem-estar do
indivíduo na organização deriva da obtenção daquelas coisas que são desejadas,
valorizadas e esperadas pelo indivíduo.
São quatro os fatores latentes que sustentam os mais importantes valores
pessoais relacionados com o trabalho: o desejo de clareza, harmonia e justiça; o
desejo de desafios, independência e responsabilidade; o desejo de facilitação do
trabalho, suporte e reconhecimento; e o desejo de relacionamento social amigável e
caloroso. A abordagem mais recente dos valores enfatiza a existência de dez tipos
motivacionais de valores que parecem ser universais e que expressam metas do
indivíduo, revelando aquilo que ele considera que é bom e desejável para si e para a
sociedade: autoderteminação, realização, estimulação, prazer, poder social,
segurança, universalismo, benevolência, conformidade e tradição (TAMAYO et al,
1999).
Dentre as variáveis organizacionais que mais explicam a variância nas
percepções do clima, a mais estudada tem sido a estrutura da organização,
especificamente em relação às variáveis: divisão do trabalho, centralização,
50
formação de equipes, hierarquia, sistemas de produção e tamanho da organização.
O grau de burocracia percebida (alto ou baixo) determina climas abertos ou
fechados, respectivamente. Outras pesquisas têm revelado que o tamanho da
organização tem influência importante sobre aspectos do Clima Organizacional.
Freqüentemente as grandes organizações são mais burocráticas do que as
pequenas e possuem normas mais rígidas e precisas, podendo gerar menos
comprometimento e mais sentimentos de anonimato e alienação.
A comunicação na organização também é vista como um aspecto vital do clima
organizacional. O fluxo, a clareza e a precisão da comunicação são elementos
fundamentais na estruturação e coordenação dos funcionários em um sistema social
complexo como são as organizações.
O que define mais precisamente o clima organizacional são as percepções
compartilhadas entre os membros da organização sobre o ambiente organizacional.
Cada um dos empregados dá sentido ao contexto no qual trabalha. Os significados
compartilhados constituem o essencial do clima organizacional. Este pode, então,
ser definido como um conjunto estruturado de percepções compartilhadas,
relativamente duradouras, sobre o ambiente total de trabalho, que influencia o
comportamento dos funcionários da organização. (BERGAMINI e CODA, 1997).
A pesquisa de clima pode ser realizada de diversas formas, desde questionários
mais complexos, entrevistas ou jogos. Neste caso, conforme explicitado por
Bergamini e Coda (1997), os questionários podem ser impressos, disponibilizados
via intranet ou outros ambientes corporativos, variando-se os instrumentos de acordo
com o nível cultural dos funcionários e o tamanho da empresa. Para que as
respostas sejam mais espontâneas, pesquisadores recomendam que os
51
questionários não sejam identificados, identificando-se, onde couber, apenas o setor,
divisão ou filial a que pertence o colaborador, conforme o tamanho da empresa.
Segundo Tamayo et al (1999) poucas empresas têm avaliado como seus
empregados efetivamente percebem que estão sendo tratados no ambiente de
trabalho, embora nos últimos anos o movimento de gestão pela qualidade total
incrementou de modo significativo a prática de levantamentos, tendo como base a
percepções de funcionários. Atualmente no Brasil, o Prêmio Nacional de Qualidade
(PNQ) determina quais os critérios de avaliação a serem considerados para a
atribuição desse mérito. Entre os diferentes critérios, acha-se previsto o item
“Satisfação dos Funcionários e Motivação”, avaliado através de Pesquisas de Clima
Organizacional. Esse fato vem contribuindo para o incremento da prática desse tipo
de pesquisa junto às organizações.
2.5 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A palavra motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover,
conforme Bergamini (1997). A origem etimológica do termo motivação remete à
noção de dinâmica ou ação, que é a tônica do psiquismo humano. A motivação está
relacionada às ações empreendidas pelo indivíduo com o objetivo de alcançar a
estabilidade interna. Casado (2002) entende a motivação como sendo um impulso à
ação e, portanto, originada no interior dos indivíduos. Na visão de ambas, a
motivação só pode ser considerada como processo intrínseco.
Para melhor compreender a dinâmica das ações com vistas à estabilidade, é
relevante a menção ao conceito de homeostase. Na concepção de Pieron, (apud
Casado, 2002), homeostase é
52
Característica geral dos organismos, que consiste em manter constantes ascondições de vida, ou restabelecê-las, quando forem modificadas,particularmente no que concerne ao seu interior.
Freud (apud Casado, 2002) entende que o instinto exerce uma pressão
determinada por sua força e pela intensidade da necessidade subjacente. O instinto
é o propulsor da personalidade e a forma de energia pela qual os instintos realizam
sua tarefa chama-se libido. O deslocamento da libido no sentido de buscar a
satisfação das necessidades e reduzir a tensão age como força motivadora
permanente do comportamento humano.
A motivação depende da intensidade dos motivos e varia de indivíduo para
indivíduo. Nessa direção, Hersey e Blanchard (1982) preconizam que os motivos
podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos que partem dos
indivíduos e orientam o comportamento das pessoas para o atingimento de
objetivos, que podem ser conscientes ou inconscientes.
No mundo das organizações e das teorias administrativas, são conhecidas as
teorias das “necessidades” e dos “fatores higiênicos”.Tanto Mcgregor (1973), como
Maslow (1954), tentaram dizer aos profissionais de administração que as
necessidades são os únicos e verdadeiros motivadores. Reconhecendo a natureza
intrínseca das necessidades, McGregor (1973) explicitamente afirma que a
motivação não vem da administração, mas do interior do indivíduo e, como
conseqüência, das necessidades intrínsecas. Também afirmaram que uma
necessidade satisfeita não mais é um motivador de comportamento.
Algumas considerações feitas pelos pesquisadores McGregor (1973) e Maslow
(1954):
a) a motivação é a conseqüência de necessidades não satisfeitas;
b) somente as necessidades são os motivadores de comportamento;
c) as necessidades são intrínsecas ao indivíduo;
53
d) a administração não pode colocar nem motivação nem necessidades nos
indivíduos;
e) os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer às necessidades
humanas.
Talvez McGregor (1973) e Maslow (1954) tivessem contribuído mais para um
melhor entendimento dos postulados anteriores, caso tivessem expressado a própria
“Hierarquia de Maslow” como uma hierarquia de motivadores, em lugar de uma
hierarquia de necessidades, o que tornaria mais fácil perceber que os motivadores
são, na realidade, as necessidades humanas intrínsecas e não os fatores que
satisfazem a estas necessidades.
Em muitos casos o problema está em confundir fenômenos comportamentais
diferentes. Maslow e McGregor, ao divulgarem a pirâmide das necessidades,
hierarquizando igualmente as necessidades básicas de segurança e sociais que são
fatores extrínsecos, com aquelas qualificadas de auto-estima e auto-realização, que
são intrínsecas. Muitos entenderam que a pirâmide das necessidades pudesse ser
rebatida sobre a pirâmide organizacional, na tentativa de justificar como se podem
motivar seus vários níveis hierárquicos.
Herzberg (1962) faz essa diferença quando distingue fatores de motivação e
higiene, os primeiros ligados ao próprio indivíduo e ao seu trabalho e os segundos
às características que estão fora do indivíduo, dizendo respeito apenas ao ambiente
de trabalho. Fatores de higiene nada têm a ver com motivação, mas com os
movimentos que cada um faz no sentido de atender as necessidades primárias, e se
referem a como as pessoas são tratadas para que a insatisfação seja mantida em
grau mínimo.
54
Administradores, gerentes e dirigentes costumam evidenciar grande
desapontamento quando percebem que seus esforços em melhorar as condições do
ambiente de trabalho dentro das organizações pouco contribuem para aumentar a
satisfação motivacional daqueles que nelas trabalham (McGREGOR, 1973).
Drucker (1977, p.314) ponderou que “é precisamente o crescente nível das
expectativas materiais que torna a cenoura das recompensas materiais cada vez
menos eficaz como força de motivação e como instrumento administrativo”. Como
aponta Drucker, quanto mais uma necessidade primária é satisfeita, maior tem que
ser o incremento de gratificação adicional para produzir a mesma satisfação.
É necessário reconhecer que as pessoas se comportam e agem no meio
ambiente por iniciativa própria. Handy (1978, p.27) afirma que “se pudéssemos
compreender, e então prever os modos como os indivíduos são motivados,
poderíamos influenciá-los, alterando os componentes desse processo de
motivação”.
Para Archer (1980) as necessidades não saciadas têm importante papel a
desempenhar no contexto chamado de ato motivacional, propondo que elas sejam
exatamente sinônimo de motivação e que a sua satisfação é oposta à motivação. As
necessidades interiores devem ser comparadas àquilo que se denomina de desejos
ou expectativas, com origem que tanto pode ser física como psicológica.
Os objetivos às vezes são chamados de recompensas esperadas, para as quais
se dirigem os motivos. Gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são
aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos (incentivos) compatíveis com
os motivos (necessidades) específicos dos seus funcionários (HERSEY e
BLANCHARD, 1982)
55
No ambiente organizacional a motivação representa um processo que implica a
vontade de efetuar um trabalho, ou atingir um objetivo. Dessa maneira, os atos
motivacionais determinam, ao mesmo tempo, a direção e a intensidade dos
comportamentos. As pessoas tendem a dedicar mais tempo às atividades para as
quais estão mais motivadas. Outra característica da pessoa motivada por
determinada atividade é que ela espera ser reconhecida por sua capacidade ao
desenvolvê-la.
Goleman (1995, p.46) ressalta que todas as emoções são, em essência,
impulsos para agir, planos instantâneos para lidar com a vida que a evolução nos
infundiu. De fato, torna-se difícil dissociar motivação e emoção. Para esse autor,
“emoção e motivação estão ligadas a um tipo de função intelectual específica
representada para talento ou capacidade de motivar-se e persistir diante das
frustrações”. A ausência de necessidades é que coloca o ser humano diante de sua
própria fraqueza enquanto tal. Não existem momentos de total ausência
motivacional, pois, cada um, de uma forma ou de outra, tem sempre um tipo de
necessidade a ser suprida.
O entendimento de que a motivação implica predisposição interna e inerente ao
ser humano inverte a ordem habitual que se tem assumido quanto ao velho
paradigma da administração das pessoas, pois primeiro fixavam-se os objetivos
organizacionais, para depois avaliar o desempenho das pessoas diante dos
mesmos. Uma nova formulação da diretriz administrativa das pessoas pressupõe
que elas sejam naturalmente ativas. Assim, a grande preocupação não deve ser
buscar recursos que possam motivar as pessoas no trabalho, mas orientar-se,
principalmente, no sentido da busca de estratégias capazes de evitar a
desmotivação daqueles que já chegaram a empresa motivados. O grande desafio,
56
atualmente, é trabalhar no sentido de reduzir a distância entre as expectativas
humanas e os grandes projetos organizacionais (GOLEMAN, 1995).
A motivação tem sido tema de grandes preocupações por parte dos
administradores em virtude de sua relação direta com a satisfação dos
empregados. Entretanto, o problema básico enfrentado pelas organizações no que
diz respeito a este tema está diretamente relacionado à dicotomia entre o fato de a
motivação caracterizar-se como fator intrínseco e a necessidade de
estabelecimento de fatores ambientais que proporcionem a motivação do indivíduo.
Paladini (1990) descreve três momentos nas abordagens motivacionais, até se
chegar à visão atual. O primeiro momento ocorre com a descoberta de que o medo
não constitui fator de motivação e que sua eliminação também não a promove,
criando-se apenas uma lacuna. No segundo momento surge o conceito de
motivação atrelada à satisfação de necessidades, que também mostrou-se
inadequado, pois gera uma atitude de acomodação, quando se espera um
desempenho ativo das pessoas. A visão atual está vinculada ao conceito de
automotivação das pessoas, no qual estas passam a envolverem-se com aquilo que
fazem, respondendo por sua ação.
Para que o plano de marketing tenha sucesso, a motivação da equipe de trabalho
é considerada fundamental. Nesse sentido, técnicas adotadas no marketing externo
podem ser utilizadas com sucesso no âmbito da empresa. A pesquisa de mercado,
por exemplo, pode ser instrumento na identificação de necessidades, desejos e
atitudes do empregado. Já as técnicas de segmentação podem ser úteis na
concessão de benefícios aos empregados. A propaganda, por sua vez, tem o
sentido de envolver, motivar e educar os empregados (LAS CASAS, 2000).
57
Assim, o tema motivação para o trabalho é muito apropriado para a disciplina de
Endomarketing, tendo em vista a necessidade de se conquistar e manter o cliente
interno. Justamente como identificar e melhor atender as expectativas dos
funcionários é objeto principal de pesquisa, análise e ação do Endomarketing.
2.6 LIDERANÇA
Na conceituação de Limongi-França e Arellano (2002), liderança é um processo
social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. A liderança teria
quatro grandes funções: pôr em funcionamento uma política, conceber uma
estratégia, mobilizar equipes e fazer alianças, criando uma cultura de empresa que
seja motivadora. Dentro dessa visão, não há como abordar o tema Endomarketing,
sem tratar de liderança.
Deve-se apenas ressaltar a distinção entre liderança e poder. Apesar de ambos
constituírem elementos interligados no processo de influenciar pessoas, o poder é a
força no direcionamento dos sistemas e das situações sociais através dos recursos
organizacionais, e a liderança possui ou exerce um ou mais tipos de poder.
(LIMONGI-FRANÇA e ARELLANO, 2002).
Muito se fala e se discute sobre o tema, no entanto, conforme Clemens e Mayer
(1989, p.14), “a liderança representa conceitualmente um assunto escorregadio e
ilusório que tem deixado perplexos muitos dos cientistas sociais”.
Segundo esses autores, na década de 40, pesquisadores das universidades de
Ohio e Michigan preocuparam-se em pesquisar não o que o líder é, mas o que o
líder faz, ou estilo de liderança. Surge, assim, a classificação dos líderes como mais
valorizadores das pessoas ou mais centrados na execução das tarefas. Das
pesquisas e trabalhos de Rensis Likert, na Universidade de Michigan, surgem os
58
estilos orientados para o empregado e estilos de liderança orientados para a
produção. Essas teorias mais baseadas em estilos do que em traços, levou os
pesquisadores a acreditar que os líderes poderiam ser treinados, de modo a
exercerem suas atividades com eficácia. Surgiram, então, no mercado, numerosos
programas de treinamento e desenvolvimento em liderança, tais como: o Grid
Gerencial de Blake e Moutton, a teoria 3 D de Reddin e a Liderança Situacional de
Hersey e Blanchard. Esses programas desapareceram, pois não resistiram à
avaliação de um processo científico de validação.
Como resultado do uso freqüente do enfoque dos estilos de liderança, acreditou-
se que alguns estilos eram melhores do que os outros. Surgiu a denominação de
líderes democratas e líderes autocratas, acabando-se por valorizar mais os primeiros
como sendo uma orientação mais eficaz de comportamento organizacional.
Guiot (1987, p.142) comenta: “numerosas pesquisas foram levadas a efeito tendo
em vista colocar em evidência as relações entre os tipos de comportamento do líder
e a eficácia de sua liderança”. Com o passar do tempo percebeu-se que o seguidor
não é tão passivo à ação do líder como até então se pensava. O estudo do processo
de como ocorre a interação entre líder e liderado passou a ganhar importância,
principalmente no que se refere a trocas sociais. Esse novo enfoque foi importante
porque levou a perceber que não é a força da autoridade que os chefes, no geral,
possuem por causa de sua posição privilegiada no organograma da organização
aquilo que dá a ele a eficácia para dirigir pessoas, mas a percepção positiva desses
seguidores é que autoriza o líder a agir como tal.
Surgem as escolas situacionais em liderança que passam a explicar o caráter
contingente do fenômeno da liderança. A ênfase mais expressiva passa a ser
perceber a existência de variáveis que devem ocorrer concomitantemente para que
59
seja atingida a eficácia no processo de liderança. Neste momento o aspecto
motivacional do vínculo da liderança passa a ser estudado de maneira mais
aprofundada.
A partir de 1964, Hollander (1978), considerando a importância da motivação do
seguidor, propõe a teoria das trocas, destacando que um importante fator na eficácia
da liderança é o equilíbrio que deve haver entre as expectativas de um subordinado
e as respostas comportamentais oferecidas pelo seu líder. Sugere que a aceitação
de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como agente facilitador
dos objetivos realmente almejados pelos subordinados (HOLLANDER,1978). Yukl
(1989, p.27) afirma, ao caracterizar o trabalho de Hollander, que “a forma mais
fundamental de interação social reside na troca de benefícios e favores, o que leva a
atração mútua à medida que se repetem ao longo do tempo”. Troca social inclui não
apenas benefícios materiais, mas ainda benefícios psicológicos, como expressões
de aprovação, respeito, estima e afeição.
Outra teoria com enfoque situacional que considera importante o aspecto da
motivação do seguidor é a teoria do Caminho-Objetivo. House (1977), considera que
o líder além de conhecer os objetivos requeridos por seus liderados, também deve
ser o facilitador do caminho que os leva até esses objetivos. Mais eficaz é o líder que
facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores, reduzindo os bloqueios de
percursos e as armadilhas, bem como aumentando as oportunidades de satisfação e
recompensa pessoal dos subordinados. As teorias que valorizam a motivação dos
seguidores procuram reconhecer a importância das manifestações dos seguidores
junto a seus líderes. O seguidor deixa de ser caracterizado como um ser passivo à
influência do líder passando a expressar seus desejos e expectativas a serem
atendidas.
60
Fiedler (1967) também sugere que além do estilo do líder e das expectativas dos
seguidores, as características do ambiente representam outro elemento a ser
considerado como propício à eficácia do líder. Assim, quando as relações com os
subordinados são boas, o líder tem maior posição de poder, já que existe um
ambiente de favorabilidade a que os subordinados acatem as suas solicitações. De
outro lado, quando as relações são ruins, a posição do líder torna-se fraca. Com as
proposições de Fiedler não existe a figura do líder ideal. O relacionamento que o
líder estabelece com seu pessoal depende da eficácia com que se relaciona com os
membros do grupo, a aceitação que pode conseguir e a lealdade que é capaz de
gerar. Em suma, a liderança eficaz está ligada ao estilo de liderança em função do
grupo e da tarefa.
Outras teorias, como liderança transformacional e liderança carismática surgiram
nos anos 80 e referem-se ao processo de influenciar mudanças significativas nas
atitudes e pressupostos dos membros da empresa, além de estimular o
envolvimento com a missão e objetivos da organização. Líderes carismáticos,
segundo House (1977), engajam-se em comportamentos para criar a impressão,
entre os seguidores de que o líder é competente e eficaz. Esses líderes articulam
objetivos ideológicos que relacionam a missão do grupo aos valores, ideais e
aspirações profundamente arraigados e compartilhados pelos seguidores.
Estabelecem exemplos a partir de seus próprios comportamentos para que os
liderados possam imitar e comunicam elevadas expectativas a respeito do
desempenho do seguidor.
Liderança transformacional é um processo no qual líderes e seguidores elevam
um ao outro a níveis mais altos de moralidade e motivação, procurando aumentar o
grau de conscientização dos seguidores fazendo uso de elevados ideais e valores
61
morais, Em relação a “hierarquia de necessidades” de Maslow (1954), os líderes
transformacionais ativam aquelas necessidades de alto nível dos seguidores. A
liderança transformacional pode ser exercida por qualquer organização e em
qualquer tipo de cargo, envolvendo tanto pessoas que influenciam seus pares e
superiores, como subordinados” .(BURNS, 1978, p.20).
Em uma abordagem mais atual, Rowe (2002) apresenta o conceito de liderança
estratégica, definida como a habilidade de influenciar pessoas a tomar, de forma
voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da
organização, ao mesmo tempo que mantêm a estabilidade financeira em curto
prazo. O diferencial desse enfoque é a preocupação com a criação de valor para a
empresa, por meio de decisões que maximizam o retorno sobre o investimento.
Como se observa nas diversas abordagens sobre liderança, o assunto tem uma
forte correlação com o Endomarketing, na medida em que é o líder empresarial que
deve encabeçar um programa voltado ao atendimento das expectativas e
necessidades de seus liderados integrantes da equipe/empresa.
Kotter e Heskett (1994, p. 104) enfatizam a importância e a necessidade da figura
do líder em processos de mudança cultural em empresas. Na abordagem desses
autores, o líder “precisa criar e comunicar com eficiência a percepção da
necessidade de mudança, mesmo quando a maioria acredita que está tudo bem”.
2.7 IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE ENDOMARKETING
Para a implantação de um programa de Endomarketing, Bekin (1995) propõe a
divisão dos instrumentos em 02 níveis: o de diagnóstico e o programa de ação. Para
a realização do diagnóstico, o autor sugere a avaliação dos seguintes fatores:
62
a) ambiente interno: avaliação dos setores, nível de integração entre eles,
relação com os consumidores;
b) imagem da empresa: expectativas e aspirações, necessidades de
treinamento, espírito de equipe e conhecimento dos objetivos da empresa.
Uma vez realizado o diagnóstico, a organização pode se encontrar em diferentes
níveis de necessidades em termos de estratégia e ações. Pode, por exemplo, ter
necessidade de estratégias voltadas para melhoria de atendimento ao cliente, ou, se
já as tiver, a necessidade de estratégias de manutenção. Uma terceira necessidade
seria a introdução de novos bens e serviços para os funcionários.(BEKIN, 1995)
A partir do diagnóstico, Bekin (1995) aponta alguns itens que devem fazer parte
de um programa de Endomarketing. O primeiro deles diz respeito aos processos de
seleção, os quais devem ocorrer dentro de critérios bem definidos e observado o
perfil desejado e estabelecido pela empresa. O segundo ponto é o treinamento, que
deve ser desenvolvido a partir do levantamento das necessidades, visando qualificar
o funcionário a níveis excelentes de desempenho. A seguir o plano de carreira, que
na visão do autor deve ser estruturado de forma a permitir o crescimento
profissional, servindo de estímulo permanente para os funcionários, mas ao mesmo
tempo sendo passível de mudanças e atualizações.
Bekin (1995) ressalta, ainda, a motivação e valorização, por meio de ações para
reconhecer o trabalho bem feito, o reconhecimento como indivíduos e a
remuneração adequada. Especialmente no que se refere à motivação, o autor relata
os seguintes especiais fatores para a criação de um processo permanente:
integração baseada nos valores e objetivos da empresa; reforço contínuo de uma
atitude baseada em valores compartilhados, envolvimento dos funcionários no
63
planejamento e na tomada de decisões, estímulo à iniciativa e à atitude criativa e
delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida.
Outros pontos relacionados são os sistemas de informações e a rede de
comunicação interna, onde o autor destaca a diferença entre o que é informação e
comunicação. Enquanto a primeira é unilateral a segunda é um processo que exige
interlocutores, e deve fazer parte do cotidiano da empresa, assegurando o feedback
pelas partes interessadas.
Também como item importante para o programa de Endomarketing, Bekin (1995)
destaca a segmentação de mercado — técnica de Marketing também aplicável aos
clientes internos — cuja idéia é agrupar segmentos homogêneos de funcionários de
acordo com as suas necessidades e expectativas.
O último ponto apresentado trata da elaboração de cenários, que é uma técnica
usada para teste de novos produtos, adaptada do Marketing, na qual a proposta é a
participação dos clientes internos entre as fontes de idéias para a melhoria e criação
de novos produtos.
De acordo com Brum (1998), o planejamento em Endomarketing é composto de
seis etapas. A primeira delas caracteriza-se pela pesquisa e diagnóstico. A pesquisa
de clima é destacada como um instrumento que revela a realidade da empresa e
serve como estudo de gestão. A etapa seguinte constitui o momento de definição de
meta global, onde todos possam conhecer claramente onde a empresa quer chegar.
As metas podem ter relação com produtividade, qualidade, credibilidade interna ou
novos produtos no mercado. Depois da definição da meta global ocorre a criação de
ícones de comunicação Interna, quando deverá ser criado o slogan que deverá fazer
parte do cotidiano da empresa, disseminado através das falas da direção e dos
instrumentos de comunicação.
64
A seguir, deverá ocorrer a divisão do público interno em: Direção — presidente e
seus diretores, responsáveis pela geração das informações —, Chefias
Intermediárias — gerentes e supervisores, que deverão gerenciar as informações
geradas pelo primeiro grupo —, e o Pessoal de Base, onde se enquadram os
funcionários de linha de frente, que mantém o contato da venda ou da prestação de
serviços ao cliente, e de pessoal de apoio.
Finalmente deve ser definido o programa em si, caracterizado pela autora como o
conjunto das ações e instrumentos que têm o objetivo de informar, integrar e
encantar o cliente interno. A etapa final é o lançamento do programa, que deve
contar com a presença da Alta Administração da empresa, com toda a pompa
possível para marcar o lançamento das idéias globais do programa.
Las Casas (1997) também sugere pontos para a implementação de um programa
de marketing interno, resumidos a seguir. O primeiro item seria a realização de um
diagnóstico inicial, com vistas a identificar pontos de conflito. Em seguida, com o
objetivo de identificar as causas dos problemas detectados, deve ser feita pesquisa
entre funcionários. Depois disso a empresa deve passar à etapa de desenvolvimento
de cargos ou produtos diferenciados, associando-os com benefícios. Da mesma
forma que no marketing externo, todos os segmentos funcionais devem ser
identificados. A partir dessa segmentação, é que deve ocorrer o direcionamento de
produtos e idéias.
Dentro da abordagem de Marketing de Relacionamento com Clientes, Stone, et al
(2001) consideram que o marketing interno segue as mesmas disciplinas normais do
marketing, quais sejam: compreensão do mercado, definição de objetivos, criação de
políticas, divulgação aos funcionários, avaliação de resultado e aperfeiçoamento dos
planos.
65
Dentro dessa perspectiva, sugerem pontos relevantes para o planejamento de
um programa de marketing interno. O primeiro trata da definição de objetivos claros
sobre o que observar, alertando para a mensuração dos efeitos da comunicação em
termos dos objetivos estabelecidos. Depois, alertam para a avaliação da
comunicação como sendo um elemento importante no processo de gestão de
clientes, sugerindo a comparação dos custos com os benefícios, tanto para
funcionários como para clientes. Apontam para a identificação e eliminação de
diferenças entre linguagem dos clientes internos e externos. A segmentação dos
clientes internos, já mencionada por outros autores, na visão de Stone, et al (2001)
deve ocorrer com base nos tipos de tarefas executadas e os benefícios obtidos com
as mesmas.
Quanto à comunicação, esses autores preconizam que seja utilizada grande
variedade de meios para transmitir mensagens, devendo ser escolhidos conforme a
complexidade, o tipo e o volume de audiência. Caso seja possível, sugere a
utilização de agências profissionais de comunicação. Na visão dos mesmos, devem
ser controlados o alcance e a freqüência das comunicações internas, de modo a
evitar o excesso. Ressaltam ainda a necessidade de se realizar pesquisas regulares
entre os funcionários para medir os efeitos do marketing interno. Alertam para o
reconhecimento da importância de conceitos criativos em vez de instruções comuns
e da mobilização de todos os funcionários.
2.8 CRIAÇÃO DE ARCABOUÇO TEÓRICO PARA O ENDOMARKETING, NAPERSPECTIVA DE INKOTTE
A dissertação de mestrado de Inkotte (2000) contempla a apresentação de uma
proposta de arcabouço teórico para o Endomarketing. Segundo o autor da
66
dissertação, o que o motivou a escrever a proposta, foi a constatação de que as
abordagens de Endomarketing, pelos autores nacionais, não têm uma estrutura
teórica consistente . Elas seriam uma mistura desordenada de diversas áreas do
conhecimento como: psicologia, relações públicas, motivação e marketing.
A abordagem de Inkotte (2000, p.84) inicia-se pela diferenciação entre Marketing
Interno e Endomarketing, concluindo que “enquanto no Marketing Interno a empresa
mobiliza seus funcionários para encantar o cliente externo, no Endomarketing a
empresa é o próprio produto”.
Para Inkotte (2000), o funcionário, ao ser tratado pela organização como cliente,
deve ser visto de forma diferente de “colaborador”. Sob a ótica de segmento de
mercado, a consideração de algumas variáveis é relevante — nível hierárquico,
idade, atitudes, nível cultural etc — pois facilita a identificação das necessidades de
cada grupo, além de conduzir a aplicação dos mais adequados instrumentos e
técnicas de Marketing. Entre os padrões de procedimentos o autor cita o acesso aos
dados — por meio de entrevistas —, a mensuração e a avaliação com o detalhe do
perfil de cada segmento. A segmentação é uma técnica que deve ser empregada
regularmente, haja vista a própria dinâmica da interação que sofrem os grupos
funcionais dentro das organizações.
A pesquisa de Endomarketing busca essencialmente saber o que o cliente
interno pensa, facilitando o planejamento, o desenvolvimento do programa e o
controle das ações. Para retratar o processo de pesquisa o autor utiliza os passos
descritos por Kotler (1992), para o processo de pesquisa de Marketing,
acrescentando que os mesmos são perfeitamente adaptáveis ao Endomarketing.
São eles:
a) definir o problema e os objetivos da pesquisa;
67
b) desenvolver o plano de pesquisa;
c) coletar a informação;
d) analisar a informação;
e) apresentar os resultados.
Para a determinação da demanda de mercado Inkotte (2000) também utiliza as
oito situações definidas por Kotler (1992), adaptando-as ao Endomarketing,
considerada a empresa como um produto e os empregados como clientes. São elas:
a) demanda negativa – insatisfação que leva o empregado a desejar sair da
empresa;
b) demanda inexistente – o cliente interno é indiferente às possíveis mudanças da
empresa;
c) demanda latente – há o interesse dos empregados pela mudança, mas não da
empresa;
d) demanda declinante – as mudanças são assimiladas pelos clientes internos mas
acabam tornando-se, com o tempo, desinteressantes;
e) demanda irregular – motivação apenas com os objetivos imediatos;
f) demanda plena – plena satisfação com as mudanças ocorridas na empresa
g) demanda excessiva – existe o desejo por mudanças mais rápidas e intensas;
h) demanda indesejada – ocorre quando as alterações dentro da empresa visam
apenas aos interesses da organização e não dos clientes internos.
Interessante é a proposta apresentada para a conversão dos elementos do
composto de Marketing, ou Marketing-mix, de Jerome McCarthy, os 4 P`s (Produto –
Preço – Pontos de distribuição – Promoção), em Endomarketing-mix. Segundo
Inkotte (2000), essa adaptação é uma idéia inicialmente proposta por Olga Cardoso,
em 1995, na sua tese de doutorado “Foco na Qualidade Total de Serviços no
68
conceito de Produto Ampliado”, apresentada ao Departamento de Engenharia da
Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, quando a mesma reconhece
o gerenciamento das mudanças como fundamental para a implementação da
Qualidade do Serviço Total.”
No diagrama a seguir apresenta-se a transmutação proposta por Inkotte (2000),
onde os 04 P’s transformam-se em 04 C’s:
ProdutoProduto CompanhiaCompanhia
PreçoPreço CustosCustos
Pontos de DistribuiçãoPontos de Distribuição CoordenadoresCoordenadores
PromoçãoPromoção ComunicaçãoComunicação
ProdutoProduto CompanhiaCompanhiaProdutoProduto CompanhiaCompanhia
PreçoPreço CustosCustosPreçoPreço CustosCustos
Pontos de DistribuiçãoPontos de Distribuição CoordenadoresCoordenadoresPontos de DistribuiçãoPontos de Distribuição CoordenadoresCoordenadores
PromoçãoPromoção ComunicaçãoComunicaçãoPromoçãoPromoção ComunicaçãoComunicação
Figura 4 - Transmutação dos elementos do Marketing Mix (INKOTTE, 2000, p.95)
Como se pode observar da figura 4:
O produto corresponde à Companhia ou empresa; o Preço tem seuequivalente em Custos; os Pontos de distribuição são os Coordenadores deEndomarketing, enquanto a Promoção correlaciona-se à Comunicação.(INKOTTE, 2000, p.95)
Assim, a empresa é o produto, cujo alvo é o cliente interno. Quanto mais ações e
adaptações sofrer a companhia no sentido de atrair e conquistar o funcionário, maior
será o diferencial competitivo. Custos, nesta abordagem, passam a ser todos os
investimentos para melhorar o desempenho dos clientes internos, a política de
remuneração e demais gastos com as ações de Endomarketing. Coordenadores, no
modelo proposto por Inkotte (2000), são as pessoas que se responsabilizam pela
implementação dos planos e ações de Endomarketing. Comumente são as chefias
intermediárias, líderes de opinião ou qualquer outro que possa contribuir com a área.
69
A Comunicação é a atividade que congrega as tarefas da coleta e divulgação das
informações, bem como dos planos , das ações e dos resultados alcançados.
O quadro a seguir mostra, na visão de Inkotte (2000), os elementos e as
diferenças entre o composto de Marketing e o composto de Endomarketing.
COMPOSTO DE MARKETING COMPOSTO DE ENDOMARKETING
Produto
Planejado para atender asnecessidades e expectativasdo consumidor, permitindobons resultados à empresa
Companhia
Adaptada para atender asnecessidades eexpectativas do clienteinterno, como diferencialcompetitivo
PreçoFixação de preços, em funçãodos custos de produção efatores de mercado
Custos
Investimentos emremuneração defuncionários, treinamentose implementação doEndomarketing
Pontos deDistribuição
Seleção e controle das viasde distribuição, para colocar oproduto à disposição emtempo e locais adequados
Coordenadores Responsáveis por levar àprática o Endomarketing
Promoção
Atividades promocionais queabrangem propaganda,promoção de vendas e forçade vendas
ComunicaçãoAtividades diversificadasde disseminação e coletade informações
Quadro 1 – Diferenças entre o composto de Marketing e Endomarketing, segundo Alexandre
Inkotte (INKOTTE, 2000, p.96)
Além de propor a criação de arcabouço teórico para o Endomarketing, Inkotte
(2000) realizou um estudo comparativo das abordagens acerca do tema entre os
autores nacionais. Suas principais conclusões foram:
a) ao adaptar suas teses ao sentido etimológico de Endomarketing, e por utilizarem
diversos métodos no trato do assunto, acabam por “lançar o tema em um confuso
caldeirão teórico, onde são adicionados ingredientes das mais diversas área do
conhecimento”(p.56); São então utilizadas terminologias que fundamentam áreas
como Psicologia, Relações Públicas, Qualidade Total e Marketing. A crítica que o
autor faz, neste caso, é o não estabelecimento de identidade à disciplina do
Endomarketing;
70
b) Analisa Brum (1994 e 1998) foca sua teoria mais no uso de técnicas de
comunicação; já Wilson Cerqueira (1994) nas questões de relacionamentos
humanos e motivação para o trabalho, enquanto que Bekin(1995) preocupa-se
com a sincronia de interesses entre empregadores e empregados para a
implementação dos fundamentos de Marketing.
2.9 GESTÃO DA QUALIDADE E ENDOMARKETING
Garvin (apud Paladini, 1990) identifica cinco abordagens para o conceito de
qualidade. A primeira delas, dita transcendental, considera a qualidade uma
característica observável, que não pode ser descrita. A segunda — abordagem
centrada no produto — entende a qualidade como sendo uma variável passiva de
medição, baseada em padrões objetivos. Já a abordagem centrada no valor associa
a qualidade aos custos de produção, partindo do princípio de que, para ser
considerado de qualidade, o produto deve apresentar preço aceitável. Na
abordagem centrada na fabricação , qualidade refere-se à adequação do produto ao
projeto ou às suas especificações. Na última abordagem, o foco da avaliação sobre
a qualidade do produto é o cliente, estando, pois, atrelada ao atendimento das
necessidades e conveniências do consumidor.
Dentre as abordagens retrocitadas, Garvin (1992) destaca a abordagem
estratégica da gestão da qualidade, que incorpora aos conceitos de abordagens
tradicionais a perspectiva de melhoria contínua. Segundo essa visão, a qualidade
está inserida no processo de planejamento estratégico da empresa, no qual são
estabelecidas metas anuais específicas e viáveis para a melhoria da qualidade.
71
Ainda com relação as citadas abordagens, no entendimento de Paladini (1990),
dizem respeito às diferentes fases de produção e aos aspectos básicos que afetam
seu nível de qualidade, devendo todas ser consideradas. Interpretando as citadas
abordagens, conclui que qualidade é:“um conjunto de elementos básicos que, ao
atuarem sobre o produto, permitem que a ele seja atribuída ’ boa qualidade’”.
A qualidade está estreitamente ligada ao objetivo de sobrevivência da empresa,
que, por sua vez depende diretamente da satisfação dos consumidores, daí sua
grande importância. Nesse contexto, o autor defende que a qualidade deve ser
controlada. Em sua concepção, o Controle de Qualidade é um sistema dinâmico que
abrange todos os setores da empresa como o objetivo de melhorar e manter a
qualidade do produto final (PALADINI, 1990).
Neste caso, conforme argumenta Paladini (1990) são quatro os requisitos
básicos do Controle de Qualidade: política da empresa, padrões de qualidade,
metodologia de ação e atividades de apoio. A política é o primeiro grande requisito
da administração da qualidade e deve ser definida pela alta administração, pois
guarda estreita relação com os objetivos, as orientações e as intenções da empresa.
Diz respeito à forma de atuação no mercado, ao nível de tecnologia empregado, à
qualificação da mão-de-obra etc. O segundo requisito refere-se a parâmetros claros
de aceitação do produto, enquanto a metodologia de ação diz respeito à forma mais
adequada da ação do controle da qualidade. As atividades de apoio não estão
diretamente ligadas à atividade de controle da qualidade, mas oferecem apoio à sua
execução (Ex: organização, arquivamento etc.).
Cabe à gerência responsável pelo Controle da Qualidade implementar a política
de qualidade da empresa, tanto no que diz respeito ao controle, quanto na
coordenação dos esforços relacionados à busca e manutenção dos padrões de
72
qualidade. Na visão do autor, o gerenciamento do sistema de controle da qualidade
significa desenvolver, implementar e controlar um Programa de Controle da
Qualidade (PALADINI, 1990).
Tal programa inclui tanto as atividades de administração do sistema, quanto de
coordenação, dentre as quais destacam-se pela correlação com o tema
Endomarketing os seguintes pontos: a organização/gerenciamento do fluxo geral de
informações da qualidade e o desenvolvimento de programas de motivação à
qualidade para toda a empresa.
Com o intuito de propor um modelo que contribua para colocar em prática a teoria
voltada à gestão para a Qualidade Total, Miranda (1994) define sete pilares que
integram uma plataforma de apoio para romper as barreiras que se antepõem à
prática: Orientação, Informação, Planejamento, Organização, Comunicações,
Motivação e Liderança. Descreve-os da seguinte forma:
1. Orientação – posicionamento estratégico formal da empresa, o compromisso da
alta administração . Contempla a missão, a visão de negócios, as diretrizes etc;
2. Informação – sistema de captação de dados e processamento de informações
sobre o desempenho de todas as funções e processos. Na visão do autor, as
informações são obtidas por meio da realização de análise ambiental interna e
externa, as quais, submetidas a uma rigorosa avaliação, subsidiam o processo
decisório e gerencial;
3. Planejamento – descrição dos procedimentos a serem adotados para o alcance
dos objetivos determinados na orientação estratégica, dos meios a serem
empregados e dos instrumentos para acompanhamento e controle;
4. Organização – após a definição dos objetivos e dos procedimentos definidos para
alcançá-los, deve-se passar à atividade de estruturação/mobilização de recursos
73
(naturais, humanos, físicos-financeiros) para que o planejamento possa ser
executado com máxima eficácia e eficiência;
5. Comunicações – engloba tanto a comunicação externa (clientes, fornecedores
etc.) quanto a comunicação interna, ambas com o objetivo de gerar e sustentar
os relacionamentos de parceria. Para o autor, “a problemática da comunicação
interna abrange os processos de envolvimento, comprometimento e acionamento
de pessoas, persuasão, superação de resistências, coordenação, liderança ativa,
treinamento, capacitação e atribuição de poder” (MIRANDA, 1990, p. 128);
6. Motivação – provimento de ações adequadas à movimentação dos processos de
conscientização, envolvimento e comprometimento requeridos em todos os
níveis;
7. Liderança – é considerada pelo autor a força propulsora mais importante da
gestão da qualidade. Traduz em ações os objetivos e as intenções definidos na
Orientação e no Planejamento para a Qualidade. Por meio da liderança é que as
pessoas são capacitadas e motivadas, desempenhando adequadamente as
tarefas a elas atribuídas, o que garantirá o cumprimento das metas previstas na
estratégia global da empresa.
A Gestão da Qualidade é tema tratado nas normas ISO 9000. Essas normas —
formuladas pela Organização Internacional para Normalização Técnica, com sede na
Suíça — de acordo com Silva (2001, p. 462), “definem padrões de um sistema de
qualidade e orientam o desempenho de uma empresa em requisitos específicos nas
áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e serviço”. Conforme
Maranhão (2001), as normas ISO foram desenvolvidas com o objetivo de fixar
normas técnicas essenciais, de âmbito internacional, de modo a evitar abusos
74
econômicos ou tecnológicos de países mais desenvolvidos sobre países menos
desenvolvidos.
A norma ISO 9004, segundo Silva (2001), orienta no desenvolvimento e na
implementação de um sistema de qualidade, examinando de forma detalhada cada
um de seus elementos, com ênfase nas diretrizes para melhoria de desempenho e
satisfação de clientes e outras partes interessadas. Essa norma pode ser utilizada
para propósitos de auditoria interna. A ISO 9004 contempla os requisitos da ISO
9001 com vistas à certificação da qualidade para empresas que projetam,
desenvolvem, produzem e instalam produtos.
De acordo com as perspectivas apresentadas para a Gestão da Qualidade, fica
evidenciada a importância do Endomarketing nessa abordagem administrativa face à
necessidade de se estabelecer na empresa um ambiente favorável ao atingimento
dos objetivos definidos pela alta administração. Sendo vista como uma orientação da
empresa, a qualidade depende, em sua essência, de um programa que promova o
engajamento de todos os segmentos funcionais.
No contexto deste trabalho, a menção à Gestão da Qualidade é relevante em
virtude de a área objeto da pesquisa atuar com orientação estratégica para a
qualidade, possuindo inclusive certificação com base nos padrões internacionais ISO
9001, versão 2000.
75
2 METODOLOGIA
Metodologia, consoante Oliveira (2001), vem do grego método, meta, significando
“ao longo de”, via, caminho, organização do pensamento. Estuda os meios ou
métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro que
visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver observações, criticá-
los e interpretá-los.
O método científico é a ordem que se deve impor aos diversos e diferentes
processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado. O
método não é inventado e depende do objeto da pesquisa. Para esses autores não é
mais possível improvisar. A atual fase é a da técnica da precisão, da previsão, do
planejamento. O método científico é, pois, um instrumento de trabalho e o resultado
depende de seu usuário. Assim, o método nos leva a identificar a forma pela qual
alcançamos determinado fim ou objetivo. Para investigar um fenômeno também
existe um método que nos possibilita estabelecer uma relação de causa e efeito. O
método permite ao investigador chegar à natureza de um determinado problema,
quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo (CERVO e BERVIAN, 1996).
O tratamento científico que se constitui em um caminho para se conhecer a
realidade ou descobrir verdades parciais se dá através da pesquisa. Nesse sentido,
Lakatos e Marconi (1991) acrescentam que todas as ciências caracterizam-se pela
utilização de métodos científicos, mas, em contrapartida, nem todos os ramos de
estudo que empregam estes métodos são ciências.
Para Cervo e Bervian (1996), a pesquisa é uma atividade voltada para a solução
de problemas, através do emprego de processos científicos. Havendo por parte do
ser humano níveis diferentes de aprofundamento e enfoques específicos, conforme
76
o objeto do estudo, é natural a existência de diversos tipos de pesquisa, que
possuem além do núcleo comum de procedimentos, suas peculiaridades próprias.
Existem vários tipos de pesquisa: bibliográfica, descritiva, experimental.
A pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diferentes formas de
contribuição científica que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno
(OLIVEIRA, 2001). Para Cervo e Bervian (1996, p.48) ela é “meio de formação por
excelência e como resumo de assunto constitui geralmente o primeiro passo de
qualquer pesquisa científica”.
A pesquisa bibliográfica ou de fontes secundárias engloba toda a bibliografia já
tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins,
jornais, livros, pesquisas recentes, monografias, teses etc. e tem por objetivo permitir
ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de suas
informações (LAKATOS;MARCONI, 1991).
Outra forma de pesquisa é a descritiva. A pesquisa descritiva, segundo Cervo e
Bervian (1996), observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-los. Se desenvolve, principalmente, nas Ciências Humanas
e Sociais, abordando aqueles dados e problemas que merecem ser estudados e
cujo registro não consta de documentos.
Koche (1997) argumenta que enquanto a pesquisa experimental cria e produz
uma situação em condições específicas, geralmente com aleatoriedade da amostra
e com elevado poder de manipulação das variáveis, a pesquisa descritiva constata
e avalia essas relações à medida que essas variáveis se manifestam
espontaneamente em fatos, situações e nas condições que já existem. “Na
pesquisa descritiva não há manipulação a priori das variáveis (p.124).
77
A pesquisa descritiva pode assumir diversas formas, entre as quais: estudo
exploratório, que define objetivos e busca maiores informações sobre determinado
assunto de estudo, realizando descrições precisas da situação e quer descobrir as
relações existentes entre os elementos componentes da mesma; estudo descritivo,
que é o estudo e descrição das características, propriedades ou relações existentes
na comunidade, grupo ou realidade pesquisada; pesquisas de opinião, onde se
procura saber atitudes, pontos de vista e preferências que as pessoas têm a respeito
de algum assunto; pesquisa documental, através da investigação de documentos, a
fim de se descrever e comparar usos e costumes, tendências e outras
características (CERVO e BERVIAN, 1996).
Ainda segundo Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva, em suas diversas
formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade, sendo que a
coleta de dados é uma das tarefas características da pesquisa descritiva. Nessa
operação de coleta de dados são utilizados, como principais instrumentos a
observação, a entrevista, o questionário e o formulário.O estudo de caso é outra
forma de pesquisa descritiva.
Este estudo também se caracteriza como um estudo de caso, que é definido por
Yin (1990) como aquele que examina um fenômeno em seu ambiente natural, dentro
de um contexto real. No estudo de caso, as fronteiras entre o fenômeno e o contexto
não são claramente definidas, devendo ser usadas várias fontes de evidência.
Na mesma linha de pensamento, um estudo de caso é definido, por Leonard e
Barton (apud Pozzebon e Freitas, 1998), como história de fenômeno passado ou
corrente, desenhada a partir de múltiplas fontes de evidência, no qual se pode incluir
dados de observação direta e entrevistas sistemáticas, bem assim arquivos públicos
78
e privados. Em tese, cada fato relevante para o conjunto de eventos descritos no
fenômeno é dado potencial para o estudo de caso. O contexto é importante.
Para realizar um estudo de caso é importante a preparação de um protocolo com
as atividades a serem realizadas e os procedimentos seqüenciais. Deverão ser
determinados os instrumentos para a coleta de dados, os quais poderiam ser
literatura, documentos de arquivos, entrevistas, observação, experiências e artefatos
(CAMPOMAR, 1991).
Gil (1988) aponta que o estudo de caso é caracterizado por ser de grande
flexibilidade, permitindo que haja a possibilidade de explorar as diversas nuanças de
cada tema em particular, com roteiro flexível.
Por sua flexibilidade, o estudo de caso, no entendimento de Doni (1998), é
recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para a
construção de hipóteses, reformulação de problemas ou revisão de processos já
existentes. Também se aplica com pertinência nas situações em que o objeto de
estudo já é suficientemente conhecido a ponto de ser enquadrado em determinado
tipo ideal.
Ainda segundo a abordagem de Doni (1998), o estudo de caso apresenta uma
série de vantagens: o estimulo a novas descobertas – em virtude da flexibilidade, a
ênfase na totalidade – foco na multiplicidade e dimensões de um problema como um
todo e a simplicidade de procedimentos de coleta e análise de dados, quando
comparados com os exigidos por outros tipos de metodologias.
Por outro lado, um estudo de caso também apresenta limitações e a mais
saliente refere-se a dificuldade de generalização dos resultados obtidos. Pode
ocorrer, ainda, que a unidade escolhida para investigação seja bastante anormal em
79
relação às muitas de sua espécie. Este fato pode exigir do pesquisador nível de
capacitação mais elevado que o requerido para outros tipos de delineamento.
Para Koche (1997, p.67), outro tipo de pesquisa que tem grande utilização,
principalmente nas Ciências Sociais é a exploratória. Segundo esse autor “a
pesquisa experimental e a descritiva pressupõem que o investigador tenha um
conhecimento aprofundado a respeito dos fenômenos e problemas que está sendo
estudado”. Porém, nos casos em que o objeto não apresente, ainda, um sistema de
teorias e conhecimentos desenvolvidos, é necessário desencadear um processo de
investigação que identifique a natureza do fenômeno e aponte as características
essenciais das variáveis que se quer estudar. Na pesquisa exploratória não se
trabalha com a relação entre as variáveis, mas com o levantamento da presença das
variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa.
Outra abordagem quanto a utilização de métodos de pesquisa, no estudo de
caso, é a classificação em qualitativo e quantitativo Segundo Richardson (1989,
p.38) o primeiro difere do segundo, em princípio, “na medida em que não emprega
um instrumental estatístico como base do processo de análise de um problema. Não
pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas”. Há autores que
não fazem distinção clara entre métodos quantitativos e qualitativos por entender
que a pesquisa quantitativa, é também, de certo modo, qualitativa.
Corroborando a citação acima, Goode e Hatt (1979) entendem que não há, na
realidade, separação entre os métodos qualitativo e quantitativo, e afirmam que a
pesquisa moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separação entre
estudos qualitativos e quantitativos, ou entre ponto de vista estatístico e não
estatístico. Além disso, não importa quão precisas sejam as medidas, o que é
medido continua a ser uma qualidade.
80
Richardson (1989), também afirma que é possível se reconhecer que a forma
como se pretende analisar um problema é que demandará uma metodologia
qualitativa ou quantitativa. Para ele, a abordagem qualitativa de um problema é uma
opção para entender a natureza de um fenômeno social, e pode estar presente até
mesmo nas informações colhidas por estudos essencialmente quantitativos, não
obstante seu caráter qualitativo, quando são transformadas em dados quantificáveis,
na tentativa de assegurar a exatidão no plano dos resultados.
O trabalho constitui-se de uma pesquisa descritiva, utilizando as formas de
pesquisas de opinião, estudo exploratório, pesquisa documental e estudo de caso, e
aborda o Endomarketing dentro da Gerência de Análise de Crédito da Diretoria de
Crédito do Banco do Brasil, pesquisa, para tal, o nível de satisfação das agências
(consumidores internos dos serviços prestados pela Gerência), o nível de satisfação
nos funcionários que trabalham na Gerência e a satisfação da Alta Administração
com o desempenho global da Gerência em relação às expectativas do Conselho de
Administração e Conselho Diretor da Empresa.
Foi realizada, também, uma pesquisa, através de levantamento bibliográfico
sobre o assunto central e alguns assuntos correlatos, envolvendo Marketing,
Endomarketing, Recursos Humanos, Qualidade e Produtividade. Além disso,
procurou-se, dentro do possível, o direcionamento para o mercado bancário,
utilizando-se livros, periódicos, artigos diversos, cursos e seminários específicos,
dentre outros.
Para o alcance dos objetivos deste estudo foram realizadas duas pesquisas: uma
para avaliar a satisfação das agências – consumidores internos (Apêndice A), e
outra para avaliar o clima organizacional da Gerência - satisfação dos funcionários
(Apêndice B).
81
A pesquisa para avaliação da satisfação das agências foi construída em torno de
quatro orientadores que refletem os valores essenciais no relacionamento cliente-
fornecedor. Esses orientadores são:
a) responsividade: atendimento aos requisitos das demandas (capacidade de
solucionar problemas, velocidade de atender demandas, capacidade de atender
aos requisitos contratados, capacidade de atender diferentes necessidades e de
antecipar-se às demandas);
b) capacidade técnica: conhecimentos e habilidades para o desempenho do
trabalho (capacidade de oferecer alternativas de solução às demandas,
apresentação de soluções tecnicamente consistentes, capacidade de argumentar
e convencer quanto a qualidade da solução, capacidade de surpreender o cliente
com soluções de alto valor agregado, capacidade de assumir os impactos e
resultados das soluções desenvolvidas);
c) sinergia: ação coordenada e integradora entre unidades e alcance de objetivos
comuns (habilidade de estabelecer relacionamentos construtivos com o cliente na
busca da melhor solução, capacidade de colocar-se no lugar do cliente e
habilidade de estabelecer relacionamentos com os intervenientes para a
construção de soluções);
d) funcionamento: organização da Unidade de modo a agregar valor à cadeia
cliente-fornecedor (capacidade de organizar-se internamente para agregar valor
aos produtos entregues ao cliente, e entregar soluções com foco no cliente final
do Banco, capacidade de construir canais que facilitem a comunicação com os
clientes internos, disponibilidade de acompanhar a implementação de soluções e
de desenvolver competências para o atendimento das demandas).
82
A pesquisa de satisfação das agências contou, também, com três questões
abertas (espaço para manifestação de críticas, comentários e sugestões). Segundo
Boyd e Westfall (1987), nas questões abertas o respondente tem liberdade para
utilizar suas próprias palavras e exprimir quaisquer idéias.
A pesquisa para investigar a qualidade do Clima Organizacional da Gerência foi
adaptada da pesquisa corporativa realizada pelo Banco para investigar o clima, com
incremento de 32 questões (modelo Apêndice B).
O modelo pressupõe que Clima Organizacional é o somatório das percepções
que os funcionários possuem de todo um contexto, que influencia a convivência no
ambiente de trabalho, trazendo conseqüências para o desempenho individual e da
Organização.
O modelo conceitual envolve três dimensões do Clima:
a) dimensão organizacional – relativa às condições propiciadas pela Empresa para
o desempenho do papel ocupacional, à clareza organizacional e padrão de
desempenho e à recompensa e volume de trabalho;
b) dimensão ocupacional – refere-se ao exercício de papéis ocupacionais, ao
desempenho pessoal no cargo e à perspectiva de desenvolvimento profissional;
c) dimensão psicossocial – sentimentos e atitudes do funcionário com relação às
pessoas, ao trabalho e à própria Organização.
Para identificar os graus de satisfação ou insatisfação no ambiente de trabalho,
as questões formuladas na pesquisa foram agrupadas em 8 dimensões ou fatores,
quais sejam:
d) Fator 1 – Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho – verifica se, na
percepção dos funcionários, a missão, as políticas, diretrizes e objetivos da
83
instituição, além do padrão de desempenho esperado, se estão claramente
definidos e divulgados (Questões 01,13,17,32,41,48,61,66);
e) Fator 2 – Estilo de Gerência – fator que evidencia o comportamento típico ou
maneira predominante de ação do gerente no relacionamento com a equipe, no
processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir todos os objetivos
(Questões.06,10,14,23,25,30,27,34,37,40,43,45,49,57);
f) Fator 3 – Reconhecimento – fator que averigua se o funcionário se sente
reconhecido e se é valorizado como profissional e como pessoa no trabalho
(Questões 07,15,26,31,36,47);
g) Fator 4 – Comprometimento Organizacional – fator que permite saber do
comprometimento, da percepção de identidade e envolvimento dos funcionários
com a Empresa e com o trabalho (Questões. 28,33,44,46,55,58,64);
h) Fator 5 – Recompensa e Volume de Trabalho – dimensão para conhecer a
percepção dos funcionários em relação à recompensa e à variedade de
retribuições que lhes são oferecidas como compensação ou contrapartida pelo
seu desempenho ou contribuição prestada à Empresa. (Questões
04,24,42,52,54,63,65);
i) Fator 6 – Condições de Trabalho – mede a percepção dos funcionários em
relação às condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o
suporte necessário para a realização dos trabalhos (Questões.03,12,19,35);
j) Fator 7 – Desenvolvimento Profissional – fator que permite saber das
perspectivas de desenvolvimento profissional, do processo de enriquecimento da
experiência, do aumento de conhecimentos e desenvolvimento de habilidades,
que possam contribuir para a mudança de posição do funcionário na estrutura
ocupacional.(Questões 01,13,17,32,41,48,61,66);
84
k) Fator 8 – Autogestão da equipe – verifica a percepção quanto à cooperação, à
soma de esforços, amizade e compreensão entre os funcionários do setor ou
área para atingir objetivos (Questões 09,16,20,22,38,39,58).
Procedimentos para o alcance do objetivo específico de verificar a satisfação das
agências:
a) identificar os requisitos do produto/serviço “súmula de análise de risco e
estabelecimento de limite de crédito”;
b) verificar o cumprimento dos prazos acordados com a rede de agências;
c) examinar o grau de convencimento das agências quanto aos valores e condições
estabelecidas pelas Divisões na sumula de análise de crédito;
Procedimentos para o alcance do objetivo de apurar a satisfação dos
funcionários:
a) verificar se há clareza na definição dos objetivos e prioridades organizacionais e
no padrão de desempenho que é esperado dos empregados pelos gerentes;
b) investigar se existe preocupação com a melhoria contínua dos produtos/serviços
oferecidos;
c) constatar se as informações necessárias para o bom desempenho das tarefas
são repassadas a todos os funcionários;
d) apurar se os funcionários estão satisfeitos com a política salarial, com o plano de
cargos e o volume de trabalho;
e) verificar se o ambiente e as condições de trabalho (físicas e de segurança) são
adequadas;
f) avaliar o estilo de gerência na percepção dos funcionários (se eles são ouvidos
na tomada de decisão, igualdade de tratamento, valorização da competência,
clareza de comunicação, motivação do líder);
85
g) avaliar se a organização reconhece o trabalho dos funcionários e leva em conta o
merecimento nas promoções internas;
h) averiguar se os funcionários se sentem comprometidos com a organização na
obtenção de resultados, o nível de cooperação entre si para a realização das
atividades, o sentimento em relação ao orgulho de pertencer aos quadros da
empresa;
Procedimento para o alcance do objetivo de averiguar a satisfação da Alta
Direção da Empresa:
i) avaliar a satisfação dos Executivos integrantes da Administração da Diretoria em
relação ao cumprimento do Acordo de Trabalho e do desempenho da Gerência
de Análise de Crédito (satisfação das agências, clima organizacional e
indicadores de produtividade e do nível de inadimplência dos tomadores de
empréstimos).
3.1 UNIVERSO E AMOSTRA
Para Stevenson (1981), a finalidade da amostragem é permitir fazer inferências
sobre uma população após inspeção de apenas parte dela. Fatores como: custo,
tempo, ensaios destrutivos e população infinitas tornam a amostra preferível a um
estudo completo (censo) da população.
A primeira questão em qualquer operação de amostragem é definir o universo ou
população em estudo. O universo é todo o grupo de itens que o pesquisador deseja
estudar e sobre o qual pretende generalizar.(BOYD e WESTFALL, 1987).
O universo alvo da pesquisa foram as 3.100 agências do Banco do Brasil no país.
No caso da pesquisa para satisfação das agências, dada a dificuldade de se
pesquisar a totalidade das agências (3.100) que se utilizam dos serviços das
86
Divisões de Análise de Crédito, optou-se por uma amostragem probabilística
estratificada.
De acordo com Oliveira (2001), este tipo de amostragem é um tipo de atividade
na qual a amostra passa a ser planejada com o objetivo de que um determinado
número de itens do universo seja escolhido em cada estrato, ou seja, é subdividida
em subgrupos homogêneos(estratos), mas que em conjunto inclui todos os itens do
universo.
As 3100 agências do Banco foram estratificadas em 04 níveis
, distribuídas proporcionalmente às demandas de serviços de análise, da
seguinte forma:
Agências tipo nível 1 – 52%
Agências tipo nível 2 – 22%
Agências tipo nível 3 – 16%
Agências tipo nível 4 – 11%
Para apuração do tamanho da amostra foi utilizada a fórmula indicada por GIL
(1991):
n = z2 . (p.q) . N .
e2 . (N -1) + z2 . (p.q)
Onde:
n = número de elementos da amostra (em unidades);
N = número de elementos da população;
Z = intervalo de confiança da pesquisa (em desvios-padrões); 95% =
1,96
e = margem de erro da pesquisa (em desvio percentual relativo às
freqüências obtidas); 5%
87
p.q = grau de homogeneidade das opiniões da população
(“split”)/probabilidade de ocorrência do evento “respostas iguais”;
são usuais 50/50 ;
Para a pesquisa com as agências, com uma população de 3.100 agências,
intervalo de confiança de 95%, e margem de erro de 5% e grau de homogeneidade
das opiniões da população de 0,25, chegou-se a uma quantidade de questionários
de 181, distribuídos proporcionalmente pelas agências, segundo a estratificação dos
níveis anteriormente mencionada. Para conferir margem de segurança à pesquisa,
foram selecionadas 250 agências e enviados igual número de questionários.
As pesquisas qualitativas (Apêndices C e D) foram realizadas mediante
entrevistas com os principais executivos da Diretoria de Crédito e com os gerentes
das Divisões de Análise de Crédito e visaram levantar a satisfação com os
resultados alcançados pela Gerência sob análise e sensoriar se esses resultados
correspondem às expectativas do controlador/acionista majoritário.
3.2 COLETA DOS DADOS
A coleta de dados foi feita mediante o concurso dos mais diversos
procedimentos: observação “in loco” nas Divisões, leitura e análise de documentos
internos da Organização e entrevistas estruturadas, com questionários qualitativos
(perguntas abertas) , aplicados aos gerentes de cada Divisão (Apêndice D), e aos
principais executivos da Diretoria de Crédito (Apêndice C).
Em seguida, mediante a aplicação de duas pesquisas de opinião, com
questionários quantitativos (pesquisas de satisfação das agências e pesquisa de
clima organizacional, apêndices A e B), com a necessária delimitação do universo e
da amostra da pesquisa, já explicadas anteriormente.
88
A pesquisa de satisfação das agências foi remetida para os gerentes(250) das
agências selecionadas via intranet, não se identificando os respondentes, para
garantir maior liberdade de posicionamento apenas identificando o prefixo de cada
Divisão que atende a agência respondente, para possível tratamento de questões
regionais, obtendo-se um percentual de 78% de devolução para o pesquisador.
A pesquisa de clima organizacional foi aplicada para todos os funcionários da
Gerência (100% da população, representada por 195 elementos), através de sistema
eletrônico corporativo, sem identificação do respondente e apenas identificando o
prefixo de cada Divisão a que pertence o funcionário, para possível tratamento de
questões localizadas regionalmente.
As entrevistas aos gerentes das Divisões e ao Comitê de Administração da
Diretoria de Crédito foram conduzidas pelo pesquisador.
3.3 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
A pesquisa de satisfação das agências foi compilada e utilizada a média
aritmética simples das respostas para apuração da média de satisfação em cada
questão. Esta nota média – de 01 a 06 foi convertida em percentual de satisfação
utilizando-se uma regra de três simples, onde a nota 6 corresponde a 100 % de
satisfação.
Para a pesquisa de satisfação dos funcionários foi adotado o mesmo
procedimento acima descrito, agrupando-se, porém, as questões em Fatores e os
Fatores em Dimensões, conforme quadro a seguir:
89
DIMENSÕES FATORES QUESTÕES
Ocupacional Desenvolvimento profissional 01,13,17,32,41,48,60,65
Clareza organizacional e padrão de
desempenho
02,05,08,11,18,21,29,50,51,
53,56,59,61
Recompensa e volume de trabalho 04,24,42,52,54,62,64Organizacional
Condições de trabalho 03,12,19,35
Estilo de Gerência06,10,14,23,25,30,27,34,37,
40,43,45,49
Reconhecimento 07,15,26,31,36,47
Autogestão da equipe 09,16,20,22,38,39,58
Psicossocial
Comprometimento Organizacional 28,33,44,46,55,57,63
Quadro 2 – Agrupamento das questões da pesquisa em dimensões e fatores
As respostas dos questionários das entrevistas foram compiladas e as principais
observações dos entrevistados são apresentadas nos resultados.
Também as principais constatações do manuseio dos documentos da
organização estão descritas na apresentação dos resultados.
90
4 RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa de clima
organizacional, agrupados em seus oito fatores (desenvolvimento profissional,
clareza organizacional e padrão de desempenho, recompensa e volume de trabalho,
condições de trabalho, estilo de gerência, reconhecimento, autogestão da equipe e
comprometimento organizacional), da pesquisa de satisfação das agências,
agrupados em 04 orientadores (responsividade, capacidade técnica, sinergia e
funcionamento), além da análise crítica das entrevistas e do exame da Organização
através de documentos, organogramas e procedimentos operacionais.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO
4.1.1 Perfil
4.1.1.1 Competências básicas
A Gerência de Análise de Crédito (GECRE), subordinada diretamente à Diretoria
de Crédito, cumpre papel estratégico na área de crédito do Conglomerado Banco do
Brasil. As competências básicas são:
a) garantir a integridade do ativo operacional global do Banco e níveis
adequados de risco nas operações ativas;
b) garantir que os produtos e serviços da Gerência estejam sendo conduzidos
de acordo com as leis e regulamentos aplicáveis às exigências da supervisão
bancária e às políticas e procedimentos internos;
c) apurar o risco e estabelecer o limite de crédito de pessoas físicas e jurídicas,
diferenciadas de acordo com sua natureza e porte, inclusive cooperativas de
produção agropecuária e produtores rurais.
91
4.1.1.2 Principais clientes/usuários
São clientes da GECRE as unidades de negócios (Rede de agências atacado e
rede de agências varejo), que utilizam intensamente os produtos e serviços, de
modo a garantir o atendimento aos seus clientes externos em operações ativas
(empréstimos) do Banco.
4.1.1.3 Principais insumos e fornecedores
Os principais insumos necessários aos processos da Diretoria,
disponibilizados pelos fornecedores, são classificados como informações internas e
externas, conforme figura 5.
Fornecedores Insumos Relac.
Agências • Informações para análise de projeto e análise de riscoe estabelecimento de limite de crédito de clientes
Diretoria de Tecnologia • Sistemas de informação e banco de dados
Diretoria de Gestão de Pessoas • Seleção de funcionários, capacitação profissional, GDP e ClimaOrganizacional
Diretoria Jurídica • Assessoria jurídica
Diretoria de Infra-Estrutura • Pagamentos, contratos, segurança, conservação predial
Unidade Estratégia e Organização
INTE
RN
OS
• Assessoria em estratégias empresariais
BACEN• Cadastro de devedores inadimplentes de órgãos públicos federais
• Informações sobre operações de crédito dos clientes do SFN
Par
ceri
a
Lopes Filho, Reuters, • Informações setoriais/mercadológicas
AT Kearney, Esalq • ConsultoriaMoody’s, Atlantic Rating • Rating e pesquisa de bancos e empresaBankscope • Análise financeira e estatística
Economática • Informações de empresasIIF • Análise das condições econômicas e políticasSPSS/ SAS
EX
TER
NO
S
• Softwares estatísticos Con
trat
o de
pre
staç
ãode
ser
viço
s/A
quis
ição
no m
erca
do
Figura 5 – Lista de fornecedores Internos e Externos da GECRE
Fonte: Manual do Sistema de Qualidade da GECRE
4.1.1.4 Perfil do quadro de pessoal
A força de trabalho da GECRE é composta por 195 funcionários, conforme
descritos na figura 6.
92
FUNÇÃO QUANTIDADEANALISTA SÊNIOR 11GEREN NÚCLEO B 24ANALISTA PLENO 125ANALISTA JÚNIOR 28GERENTE DE DIVISÃO 5GERENTE EXECUTIVO 1Q.S. 1Figura 6: Perfil do quadro de pessoal- funções
Fonte: Livro de Instruções Codificadas do BB
O perfil do quadro funcional da GECRE, quanto ao nível de escolaridade, apresenta-
se assim distribuído, conforme figura 7.
Especialização/mestrado/doutorado Graduação graduação emandamento médio
69 100 9 17
GECRE - Funcionários por nível de escolaridade
4,8%
49,7%
9,0%36,5%
especialização/mestrado/doutorado graduaçãograduação em andamento médio
figura 7: Perfil dos funcionários da GECRE por nível de escolaridade
Fonte: Manual do Sistema de Qualidade da GECRE
4.1.1.5 Principais instalações e localidades
Com o propósito de viabilizar atendimento ágil e eficaz a seus clientes, as
Divisões da GECRE estão localizadas estrategicamente em capitais de várias
regiões do País, conforme figura 8. Para o desempenho de suas atividades os
93
funcionários da GECRE utilizam, por meio de microcomputadores de uso individual
interligados em rede, os sistemas de informações corporativos e os aplicativos
específicos desenvolvidos pela Diretoria de Crédito ou pela Gerência.
4.1.1.6 Organograma do Banco do Brasil e da GECRE
O Banco do Brasil está vinculado ao Ministério da Fazenda, tendo o Tesouro
Nacional como acionista majoritário. É uma empresa de economia mista, com ações
negociadas em Bolsa de Valores. O maior nível decisório é a Assembléia Geral de
Acionistas, seguido pelo Conselho de Administração – que é formado por pessoas
indicadas pelo Governo Federal, com notória capacidade na área financeira. Abaixo
do Conselho de Administração está o Conselho Diretor, formado por funcionários
concursados e indicados pelo Governo Federal. São sete Vice-Presidências e quinze
Diretorias.
O Comitê de Administração da Diretoria de Crédito é formado pelo Diretor mais
seis Gerentes Executivos, todos exclusivamente recrutados entre os quadros do
Banco. Na Gecre o representante da Administração é responsável por atualizar e
manter o sistema de qualidade da gerência, bem como zelar pelo cumprimento de
todas as rotinas padronizadas.
Os organogramas do Banco do Brasil são apresentados nas figuras 9 e 10,
respectivamente.
Brasília (DF) GERIS, GEPRO, GECRE – Divisão Centro-Norte,GEARC e ADMINSão Paulo (SP) GECAC, GECRE – Divisão Sudeste II
Belo HorizonteMG
GECRE – Divisão Sudeste ICuritiba (PR) GECRE – Divisão Sul
Cid
ades
Recife (PE) Ger
ênci
as/
Div
isõe
s
GECRE – Divisão Nordeste
Figura 8: Localização das Divisões no País
94
95
Figura 9:Organograma Banco do Brasil e Figura 10: Organograma GECRE
Fonte: Manual do Sistema de Qualidade da GECRE
4.1.2 Liderança
O sistema de liderança da GECRE está estruturado na forma de colegiado,
constituído por comitês locais nas Divisões e por um comitê ampliado com os
Gerentes de Divisão e o Gerente Executivo. Nos comitês são analisadas e
deliberadas as proposições estratégicas e operacionais da GECRE. Embora à
distância, o comitê ampliado atua em forma permanente e é também promotor da
gestão e motivação dos funcionários, buscando sua colaboração e
comprometimento.
Para estabelecer, comunicar e garantir o entendimento dos valores
organizacionais e das orientações estratégicas a todas as partes interessadas os
líderes utilizam-se de atividades, recursos e formas, conforme descrito na figura 11.
96
ATIVIDADES• Reunião anual onde são comunicados os resultados do ano que se encerra, o planejamento,
metas e perspectivas futuras, seguindo as orientações institucionais. O encontro conta comos Gerentes de Divisão e os Gerentes de Núcleo das Divisões;
• Reuniões mensais de gestão para apresentar o andamento dos trabalhos realizados emcada Divisão e assuntos relevantes para a GECRE, com eventual participação de outrasGerências da Diretoria. Essas reuniões realizam-se uma vez em cada Divisão, em forma derodízio.
• Reuniões trimestrais de análise crítica dos indicadores de desempenho, da inadimplência eaprovação de sugestões de melhoria. Reunião com debates sobre os principais indicadores,sobre os principais casos de inadimplência e implementação de melhorias sugeridas pelasequipes de trabalho.
• Reunião mensal do Gerente Executivo com as equipes nas Divisões;• Palestras ministradas por Gerentes Executivos, Diretores e Vice-Presidentes do Banco;• Parcerias com a Diretoria de Gestão de Pessoas na elaboração/atualização de cursos;
RECURSOS
• Sistema de Informações do Banco do Brasil(SISBB), onde constam aplicativos como Livro deInstruções Codificadas(LIC);
• Agência de Notícias, Comunicado a Administradores e Comunicado a Funcionários;• Página na intranet;• Revista bb.com.você;• TV Banco do Brasil;• Portal de Desenvolvimento Profissional;• Teleconferência (Disk Gecre);• Rede local de microcomputadores;• Cartilhas tratando de assuntos técnicos relevantes. Ex. Políticas de Crédito, Código de Ética,
Estratégia Corporativa, Controle;• Atas das reuniões mensais e trismestrais;• Quadros em todas as Divisões com a Missão e Visão de Futuro do Banco e da Gerência.
FORMAS
• Ações de reconhecimento e de melhoria de clima organizacional e das relaçõesinterpessoais;
• Disponibilização dos relatórios e das atas das reuniões na intranet;• Reuniões da Diretoria nas Divisões;• Intercâmbio de funcionários das Divisões com as diversas Gerências da Diretoria;• Constituição de grupos de trabalho com representantes das Divisões e demais Diretorias
Figura 11: Atividades, recursos e formas de transmissão de valoresorganizacionais e orientações estratégicas
Fonte: Manual do Sistema de Qualidade e entrevistas com os Gerentes das Divisões
4.1.2.1 Identificação de habilidades de liderança e desenvolvimento de líderes
A GECRE adota a metodologia corporativa da GDP (Gestão de Desempenho
Profissional) como instrumento para identificar as habilidades de liderança. Nos
fatores constantes da metodologia GDP são observados, quanto ao
desenvolvimento de novos líderes: visão estratégica, liderança, espírito
97
empreendedor, conhecimento do cliente, autodesenvolvimento e trabalho em equipe
dos funcionários da GECRE.
Como forma de aprimoramento profissional dos líderes é incentivada a realização
de cursos de desenvolvimento gerencial em nível de pós-graduação e de
aperfeiçoamento tais como MBA em Finanças, Risco, Economia, Negócios
Internacionais, Agronegócios, Amana Key, além de aperfeiçoamento em línguas
estrangeiras e gestão empresarial e programas de Mestrado.
4.1.3. Estratégias e planos
O Banco do Brasil segmenta e organiza suas estratégias em duas arquiteturas:
Arquitetura de Governança e Arquitetura Estratégica. A primeira é comportamental e
contempla o estatuto, as políticas as normas e as resoluções. A arquitetura
Estratégica é negocial e contempla a Estratégia Corporativa, o Plano Diretor e o
Orçamento, para o Conglomerado e os Planos Operacionais para as Diretorias e
Unidades. A unidade Estratégia e Organização, vinculada ao Presidente do Banco
estabelece, em conjunto com as Diretorias/Gerências, a Estratégia Corporativa e as
Políticas para o longo prazo e o Plano Diretor para o curto prazo, cabendo às
Diretorias e Gerências, individualmente, elaborarem seus Planos Operacionais
anuais, com base nesses direcionamentos corporativos.
4.1.3.1. Formulação das estratégias no âmbito da Diretoria de Crédito e da GECRE
A elaboração do Plano Operacional anual das Diretorias e Unidades é a última
fase do ciclo institucional do planejamento estratégico do Banco do Brasil.
O colegiado da Diretoria realiza reuniões e palestras a fim de obter os subsídios e
requisitos necessários à elaboração do Plano Operacional e envolver todas as
gerências e funcionários, estimulando-os a participarem com idéias e sugestões de
aprimoramento dos processos.
98
Os fatores considerados seguem a metodologia do ciclo PDCA,
consubstanciando as estratégias, objetivos, metas e ações conforme figura 12.
EstratégiaCorporativa
Plano Operacional
O que o Banco deseja eorientações negociais para olongo prazo: atual 03 anos
(2000/2002)
Como atingir osobjetivos
estratégicos (1 ano)
Banco
Diretoriade
Crédito
Plano Diretor Alternativas de ação parao horizonte de 1 ano
Figura 12: Formulações das estratégias na DICRE e na GECRE Fonte: Manual do Sistema da Qualidade da Gecre
4.1.4. Clientes
Os clientes, em função de sua competência institucional são as Vice-
Presidências, Diretorias, Unidades, Superintendências e Agências, estes últimos,
sem dúvida, os maiores usuários dos produtos e serviços oferecidos para o
atendimento aos clientes finais de operações ativas do Banco.
As necessidades dos clientes da GECRE são identificadas através: do balanço
de expectativas, consultas anuais aos clientes, realizadas quando da elaboração do
Plano Operacional; comunicação formal e informal com os clientes, utilizando-se de
diversos canais de acesso (SISBB, Intranet ect), e visitas e encontros de trabalho,
oportunidades em que membros do Comitê de Administração da GECRE interagem
com as demais superintendências e agências.
Após a identificação do universo potencial de clientes a GECRE trata os
requisitos desses clientes e a capacidade de atendimento de suas necessidades por
meio de avaliações críticas da Administração, quando são definidos os
produtos/serviços a serem aperfeiçoados.
Exemplo desses aperfeiçoamentos é a nova “Sumula Automatizada”,
desenvolvida pela Divisão de São Paulo, que automatizou os procedimentos de
99
impostação de dados e informações, de forma a proporcionar maior rapidez e
segurança no trato das informações.
A divulgação dos produtos/serviços da GECRE é feira por meio dos diversos
instrumentos internos de divulgação (LIC, Agência de Notícias, Intranet, Canal
Corporativo etc). Os principais canais de acesso são, além do SISBB, o BB
Resolve, que é um aplicativo para registro de ocorrências e consultas, e BB
Responde, canal corporativo no qual clientes do Banco expressam suas sugestões
e reclamações, via internet ou nos terminais de auto-atendimento do Banco do
Brasil. As sugestões e reclamações de clientes são analisadas criticamente pela
Divisão a que se refere, no sentido de solucionar as pendências ou implementar as
melhorias necessárias para atender o cliente.
4.1.5 Gestão das informações
Os critérios de seleção e obtenção das principais informações na GECRE são
estabelecidos a partir dos objetivos definidos no Plano Operacional, em
consonância com a Estratégia Corporativa. Para obtenção dessas informações a
GECRE utiliza-se de fontes internas e externas, tais como: aplicativo Protocolo,
sistemas corporativos, publicações de entidades especializadas, pesquisa
corporativa, consultorias internas e externas, sites da internet, relatórios contábeis,
SERASA e Central de Risco BACEN.
As informações utilizadas pela GECRE estão organizadas por áreas de interesse
e armazenadas em bancos de dados e arquivos eletrônicos, em rede corporativa,
acessados por meio de microcomputadores. A atualização das informações é feita
por área de responsabilidade, de acordo com as atribuições de cada unidade.
A Diretoria de Tecnologia responde pelo fornecimento de estrutura e soluções em
Tecnologia da Informação, que possibilitam a utilização de informações adequadas
100
às necessidades da GECRE, para a tomada de decisões e cumprimento das metas.
Para garantir a integridade dos sistemas e das informações, essa Diretoria adota,
ainda, medidas de segurança, controlando como os recursos tecnológicos são
utilizados, executando procedimentos de cópia de segurança (backup), além de
monitorar os ambientes, prevenindo contra contaminações por vírus, por meio de
processo automático de verificação nas estações de trabalho.
O acesso à rede corporativa é feito mediante uso de senha pessoal e
intransferível. Para garantir a segurança das informações, as mesmas são
classificadas, em função do eventual impacto negativo decorrente de acesso,
divulgação ou conhecimento não autorizado, em confidenciais, restritas, internas e
públicas. Essa classificação é representada por símbolos, apostos no canto superior
direito de quaisquer documentos, telas de terminais e listagens que contenham
informações confidenciais.
As informações são disseminadas e disponibilizadas aos funcionários, de forma
acessível e tempestiva, por meio do SISBB, da intranet e do aplicativo Protocolo,
além de publicações impressas. O SISBB é um sistema corporativo gerenciado pela
Diretoria de Tecnologia, em ambiente de grande porte. É utilizado por meio de
microcomputadores, permitindo a comunicação entre as diversas áreas do
Conglomerado e o acesso a diversos bancos de dados e aplicativos. A intranet é
uma rede que, no âmbito do Banco do Brasil, oferece serviços similares à internet,
permitindo acesso aos sites das diversas Diretorias/Unidades a aplicativos e a
serviços de mensagens. O aplicativo Protocolo foi desenvolvido na Diretoria de
Crédito por funcionários com conhecimentos em informática. Esse aplicativo
processa dados cadastrais e operacionais, disponibilizando informações gerenciais
para o monitoramento dos projetos/processos analisados, sendo uma das principais
101
fontes de informações, além de permitir rápida consulta ao banco de dados de
processos analisados.
4.1.6 Pessoas
A GECRE está estruturada em equipes, coordenadas por Gerentes de Núcleo
que, agrupadas em função da natureza de suas tarefas, compõem as Divisões,
conforme organograma já apresentado no item perfil da organização. O
recrutamento e seleção de funcionários na GECRE é feito unicamente a partir do
quadro de pessoas no Banco, cuja metodologia varia de acordo com o nível de
responsabilidade do cargo a ser preenchido e da quantidade de funcionários a
serem selecionados. As modalidades mais comuns constam da figura 13.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE FUNCIONÁRIOSNRF Recrutamento Seleção Metodologia de Escolha
2• Dentro e/ou fora da Diretoria - por
meio do Aplicativo TAO (Talentos eOportunidades)
• Vice-Presidente e Diretor • Entrevista com comitê formado pelo Vice-Presidente e Diretor da área.
4 • Dentro e/ou fora da Diretoria - pormeio do TAO
• Comitê de Administraçãoda Diretoria
• Prova situacional e entrevista com ocomitê formado pelo Diretor e GerentesExecutivos
6 a 10
• Na Diretoria – ascensão interna(decisão de encarreiramento) e/ouseleção interna (oportunidade dada
aos funcionários de cargosmenores)
• Fora da Diretoria - por meio doTAO
Comitê da Gerência (pordelegação)
Diretoria de Crédito comGerência Regional da Diretoria
de Gestão de Pessoas.
• Avaliação técnica-comportamental• Entrevista com comitê formado pelo
Gerente Executivo e Gerentes de Divisão.
13 edemais
• Dentro e fora da Diretoria –por meio de indicações diversas • Divisão de Administração
• Entrevista com o comitê formado peloGerente de Divisão e Gerente de Núcleoda Divisão
Figura 13: Recrutamento e seleção de funcionários na GECRE
Fonte: Manual do Sistema da Qualidade da Gecre e Livro de Instruções Codificadas do Banco doBrasil
A forma de seleção priorizada é o sistema corporativo TAO – Talentos e
Oportunidades que permite ao funcionário o registro/atualização dos
conhecimentos, das experiências/realizações e das aspirações profissionais.
O processo de avaliação dos funcionários da GECRE ocorre por meio da
metodologia Gestão de Desempenho Profissional (GDP), utilizada por todo o Banco
a partir de 1998. A GDP tem por finalidade principal promover ações que vinculem
102
o desenvolvimento profissional dos funcionários aos objetivos do Banco, por meio
de um sistema de informações, direcionando o desempenho para a melhoria dos
resultados do Conglomerado. O referencial teórico da GDP adotado pelo Banco é o
do “Balanced Scorecard”, com acompanhamento de desempenho em cinco
perspectivas, conforme figura 14.
MATRIZ DE FATORES – SISTEMA GDP
PERSPECTIVAS FATORES DE DESEMPENHO
Estratégia e Operações • Visão estratégica • Ação estratégica
Resultado Econômico • Espírito Empreendedor• Análise do Negócio • Negociação
Satisfação do Cliente • Conhecimento de Produtos e ServiçosConhecimento do cliente • Relacionamento com o cliente
Comportamento Organizacional • Autodesenvolvimento• Liderança • Trabalho em Equipe
Processos Internos • Gestão de Processos • Excelência do Trabalho
Figura 14: Matriz de fatores do sistema de gestão de desempenho
Fonte: Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil
Essas perspectivas são mensuradas com base em duas dimensões:
Metas:caracterizadas por dados e informações provenientes de
resultados/pesquisas que permitem comparar o desempenho alcançado com o
planejado;
Fatores de desempenho: padrões de atuação e de comportamento observáveis no
dia-a-dia de trabalho, definidos em acordo celebrado no início do período avaliativo,
entre chefes e subordinados. Sua mensuração é feita por meio da pontuação de
cada fator, cujo peso definido em função do cargo do funcionário avaliado.
As informações relativas ao desempenho compõem o Placar de Desempenho
Profissional, operacionalizado por intermédio de aplicativo desenvolvido no SISBB.
O placar de Desempenho Profissional recebe informações de vários sistemas e gera
pontuações nas perspectivas, metas e fatores, originando uma pontuação final para
cada avaliado, num intervalo entre 100 e 600 pontos. A GDP é realizada num ciclo
103
contínuo, composto de três etapas: planejamento, acompanhamento e
encerramento, conforme figura 15.
ETAPAS DA GDP Planejamento
• negociação dos objetivos da Diretoria de Crédito, da equipe e individuais;• realização do acordo de trabalho.
Acompanhamento
• observar a evolução do cumprimento de metas e fatores de desempenho;• propiciar condições de crescimento para os envolvidos;• promover a participação de todos;• coletar dados e informações que possibilitem aperfeiçoar o desempenho e o processo;• agir na correção de desvios verificados.
Encerramento
• verificação do atingimento das metas;• registro das indicações de comissionamento, tendo como base o potencial do funcionário para
crescimento na carreira;• anotações dos aspectos de destaque e a desenvolver, treinamentos a serem feitos;• manifestação pelo avaliado (concordância ou discordância)quanto aos conceitos e indicações para
comissionamento;• reflexão sobre o desempenho observado para subsidiar o planejamento do próximo período
avaliatório;• definição de ações de aprimoramento.
Figura 15: Etapas do Sistema de Gestão de Desempenho Profissional Fonte: Livro de Instruções codificadas do Banco do Brasil
Os parâmetros para remuneração dos funcionários da GECRE são os mesmos
empregados em todo o Conglomerado e estão contidos no Plano de Cargos e
Salários (PCS) do Banco, que prevê a atribuição de um valor de referência para
cada função, independentemente do tempo de serviço do funcionário.
O Banco do Brasil, a partir de 1997, implantou o Programa de Participação nos
Lucros e Resultados (PLR), instrumento de política de recursos humanos que
possibilita à Empresa distribuir aos funcionários parte dos resultados obtidos,
reconhecendo e recompensando o desempenho individual e da equipe, confome
descrito na figura 16.
104
Participação nos Lucros e Resultados
OBJETIVOS
• alavancar os negócios e o lucro da empresa• estimular o interesse do funcionário na gestão e no destino da empresa• reconhecer o esforço individual e da equipe na construção do resultado• fortalecer a parceria entre o funcionário e a empresa
PRINCÍPIOS
• instituição de regras claras e objetivas• ampla discussão com os funcionários• flexibilidade na operacionalização• transparência na aferição do resultado, desempenho e ganhos
CARACTERÍSTICAS
• vinculado ao atingimento de metas e cumprimento do orçamento e às estratégias da empresa• orientado para resultados• considera o desempenho do Banco, da equipe e do funcionário• abrange todos os funcionários da empresa• acompanha os níveis de responsabilidade funcional• apoia-se no sistema de informações gerenciais e no processo da GDP
Figura 16: Objetivos, princípios e características do Programa de Participação nosLucros e Resultados – PLR
Fonte: Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil
O regulamento do Programa, previsto no Livro de Instruções Circulares – LIC,
estabelece um parâmetro mínimo de 300 pontos no placar individual de desempenho
profissional que, se alcançado, reverte-se em recompensa na forma de bônus
adicional, desde que as Diretorias/Unidades tenham atingido 400 pontos nas
perspectivas Resultado Econômico e Estratégias e Operações.
As necessidades de educação, capacitação e desenvolvimento são identificadas,
principalmente, por meio das etapas da GDP. Na GECRE as necessidades de
treinamento estão documentadas no LNT, documento onde constam as
necessidades de treinamento do funcionário, e que serve de base para o
planejamento de treinamentos internos ou contratação de cursos externos. A
Diretoria de Gestão de Pessoas disponibiliza na intranet o portal “Desenvolvimento
Profissional”com a finalidade de ajudar os funcionários a identificar as ações de
aprendizagem mais indicadas para as suas necessidades. O nível de escolaridade
dos funcionários da GECRE foi apresentado na figura 7.
4.1.7 Processos
Para disponibilizar e atualizar as características de seus
processos/produtos/serviços aos clientes, fornecedores e às demais partes
105
interessadas, a GECRE utiliza-se do Livro de Instruções Codificadas (LIC),
instrumento de repasse das informações corporativas, de uso e conhecimento
obrigatório por todos os funcionários do Banco, disponível no SISBB e na intranet
corporativa. As normas e padrões inerentes ao processo de crédito do Banco são
disponibilizadas em tempo real, sendo destacadas na tela inicial do aplicativo LIC.
O fluxo do processo produtivo da GECRE está descrito na figura 17.
Figura 17: Fluxo do processo produtivo da GECRE
Fonte: Manual do Sistema da Qualidade da GECRE
106
O recebimento da documentação nas Divisões é feito pelo NUPIN, Núcleo de
Processamento de Informações, a quem compete verificar se a documentação
enviada corresponde aos requisitos estabelecidos para que a Divisão proceda a
análise. Caso a documentação esteja completa a solicitação da agência é aceita e
colocada em um dossiê que fica aguardando a oportunidade para passar para a fase
de análise. Caso a documentação esteja incompleta, dependendo dos documentos
faltantes ou não em conformidade com os requisitos, a Divisão diligencia ou devolve
o processo para a agência solicitante.
Na fase de análise, o analista alimenta o aplicativo específico para análise com
dados contábeis e com uma análise qualitativa do cliente externo do Banco
(informações cadastrais, do Banco Central e outras comportamentais), com o
objetivo de elaborar a análise econômico-financeira e sugerir ao comitê de crédito da
Divisão o despacho do Limite de Crédito e risco do cliente.
Nos comitês de crédito são discutidos os processos, os valores, riscos e
sugestões propostos pelos analistas e caso de acordo, os processos são
despachados para as agências, caso não, o processo volta para o analista refazer
de acordo com a decisão do comitê e, então, é remetido para a agência. Todas as
súmulas de limite de crédito elaboradas são disponibilizadas na intranet corporativa
do Banco, com acesso imediato por parte das agências, e o limite de crédito é
gravado em sistemas corporativos, permitindo que as unidades de negócios possam
ter acesso instantâneo aos novos parâmetros.
107
4.2 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Os resultados da pesquisa de clima organizacional estão apresentadas
agrupadas segundo dimensões e as dimensões de acordo com os fatores, conforme
apêndice E. A amostra foi composta de 195 elementos (censo).
4.3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Conforme descrito na parte metodológica deste trabalho foram enviados 250
questionários (anexo 01 para as agências do Banco do Brasil, com um retorno de
195 questionários (78%), superior, portanto, a amostra mínima de 181 prevista na
metodologia.
As tabela a seguir apresentam os resultados, já convertidos em percentuais de
satisfação, ou seja, as médias das notas de 1 a 6 foram convertidas em percentuais,
onde 6 corresponde a 100% de satisfação.
As respostas estão agrupadas nas tabelas 09 a 12 conforme Apêndice G,
segundo os quatro orientadores previstos na metodologia (responsividade,
capacidade técnica, sinergia e funcionamento).
4.4 ANÁLISE CRÍTICA DAS ENTREVISTAS COM OS GERENTES DAS DIVISÕESDA GECRE
O entendimento dos gerentes das Divisões sobre os conceitos de
Endomarketing (anexo 1) guarda consonância com os conceitos abordados na
revisão da Literatura (capítulo 2).
As definições de Endomarketing como “a aplicação dos conceitos de marketing
à gestão de pessoas” (Dac Sudeste I) e como a “estratégia de captação do
marketing tradicional ao ambiente interno da organização, com o objetivo de
envolver os funcionários com o negócio, conquistando seu compromisso e
108
responsabilidade para com o desempenho e sucesso da organização” (Dac
Sudeste II), encontram similaridade com as definições de Inkotte (2000) e de Brum
(1994).
O gerente da Dac Nordeste amplia o conceito, abordando questões de cultura
organizacional, relacionamento, auto-estima, valorização e motivação de indivíduos,
semelhantes aos conceitos apresentados por Cerqueira (1994) e Robinette et al
(2002).
Há controvérsia entre os gerentes quanto a eficiência e eficácia dos canais de
comunicação entre a Alta Administração e as Divisões. Para a Divisão Centro
Norte, por exemplo, os canais não são bons. Também para a Divisão Sul os canais
de comunicação poderiam ser melhor aproveitados, a exemplo da Intranet
Corporativa que é citada como “um canal que pode revolucionar a comunicação
em todos os níveis, porém pode assustar os funcionários se for muito lotada e
confusa”. Por outro lado, para a Dac Nordeste e Dac Sudeste II, alguns canais se
mostram eficientes (Intranet, SISBB, Telegrecre), atingindo os objetivos de
comunicação da Organização.
Para o cumprimento das decisões estratégicas e operacionais tomadas no
âmbito do Comitê de Administração da Diretoria de Crédito as Divisões se valem,
principalmente, das reuniões mensais de Gestão, aonde os assuntos são debatidos
e consignados em atas para serem repassados aos demais funcionários.
As pesquisas de clima organizacional não recebem tratamento uniforme em
todas as Divisões. Enquanto algumas só tratam os dados da pesquisa se o
confronto dos resultados numéricos forem inferiores a determinados objetivos,
outras têm comissões específicas que tratam do assunto mediante planos de ação.
109
A Divisão Sul, por exemplo, promove seminário interno, onde são discutidos os
desvios ocorridos.
Como principais pontos fortes das Divisões são citados pelos gerentes:
• Quadro de pessoal: profissionalismo, comprometimento, qualificação
técnica e treinamentos internos;
• Clima organizacional;
• Fluxo de processos: ISO 9001/2000;
• Localização: Regional, com proximidade das agências.
Na percepção dos gerentes entrevistados, as principais oportunidades de
melhoria existentes nas Divisões/Gerência são:
• Educação corporativa: realização de MBAs fora do eixo São Paulo e
Brasília, onde as oportunidades para os analistas participarem são bem
maiores do que nas outras regiões;
• Intercâmbio de funcionários possibilitando ganhos de experiências e de
conhecimentos;
• Melhoria dos canais de comunicação interna – intra Divisões e Comitê de
Administração da Diretoria, e externa, com as agências e
superintendências, principais clientes das Divisões;
• Foco nos trabalhos mais complexos, com possibilidade de diferenciação
de metas em função da complexidade das análises, de sorte a permitir
maior aprofundamento nos casos que envolvam maiores riscos para o
Banco do Brasil;
• Maior integração/intercâmbio com as outras gerências da Diretoria;
• Intensificação das visitas às empresas analisadas, principalmente
aquelas de maior porte e de maior limite de crédito solicitado;
110
• Divulgação sistemática dos trabalhos realizados pelas Divisões em
canais como a Agência de Notícias, revista BB.Com, e TV Corporativa,
de modo a dar maior visibilidade à Gerencia dentro do Banco.
4.5 ANÁLISE CRÍTICA DA ENTREVISTA COM O COMITÊ DE ADMINISTRAÇÃODA DIRETORIA DE CRÉDITO
O Comitê de Administração da Diretoria relatou satisfação quanto ao clima
organizacional, satisfação do cliente interno(agências), preparo técnico da equipe,
custos dos processos analisados, prazos de atendimentos e índice de inadimplência,
quesitos que podem ser avaliados mensalmente pelo Comitê.
Relatou, também, que dada as características da Gerência de Análise de
Crédito e da Diretoria de Crédito, dados comparativos de mercado não são
facilmente obtidos, embora existam iniciativas internas de “benchmarketing”, onde
funcionários visitam outras instituições financeiras e outros resultados são
comparados através da divulgação dos balanços contábeis.
Segundo o depoimento do Comitê, os canais de comunicação entre a Diretoria e
a Gerência são eficientes e diversos, tais como a intranet e sistema eletrônico
corporativo e, através deles fluem as informações e decisões tomadas pela Alta
Administração. Os funcionários da Gecre podem se utilizar do aplicativo “Banco do
Idéias” para apresentar sugestões de melhoria nos processos finalísticos. Os
funcionários também participam da elaboração do Plano Operacional através de
aplicativo específico na Intranet. O Plano Operacional , desdobra-se em objetivos,
metas e ações.
Os funcionários da GECRE têm um amplo plano de benefícios para o seu bem-
estar, tais como Caixa de Assistência (CASSI), que é um plano de saúde e a Caixa
111
de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI), que é um plano
complementar de aposentadoria dos funcionários.
4.6 ANÁLISE DOS DADOS
Não existe um plano estratégico formal de Endomarketing na Gerência de
Análise de Credito (GECRE), embora a mesma tenha várias ações que guardam
consonância com os conceitos de Endomarketing dos diversos autores estudados e
referenciados na presente dissertação. As pesquisas, entrevistas e o exame “in loco”
de documentos e procedimentos evidenciaram que os conceitos de Endomarketing
permeiam as práticas de gestão nas Divisões e, ainda, são de domínio dos principais
líderes entrevistados.
Como exemplo de prática de gestão que se reflete positivamente na gerência é a
pesquisa de clima organizacional realizada semestralmente, utilizando-se de modelo
corporativo que busca avaliar, de forma global, as percepções que os funcionários
têm do ambiente de trabalho, das lideranças e da Organização que trabalham.
No entanto, o tratamento destas pesquisas não é padronizado nas
Dependências, levando a diferentes formas de entendimento sobre o clima e de
necessidade de ações que visem a correção de insatisfações. Segundo Tamayo et
al (1999), nestas situações o pesquisado pode interpretar que a organização realiza
pesquisa apenas por atos burocráticos ou necessidade de cumprir programas de
qualidade ou normas de certificadoras de ISO.
Sendo um retrato de “estado momentâneo da Organização (FLEURI, SAMPAIO,
2002), as questões levantadas e que precisem de melhorias, têm que ser tratadas
de forma imediata, o que nem sempre ocorre na GECRE.
112
De acordo com os resultados da pesquisa de Clima Organizacional, no fator
desenvolvimento profissional, a maior insatisfação refere-se a contatos com
profissionais da mesma área em outras instituições financeiras (54,17%), e as
maiores satisfações são o treinamento oferecido pelo Banco (82,50%), e o
aprendizado com as atividades realizadas (83,33%), evidenciando que o trabalho é
interessante e motivador.
Quanto ao padrão de desempenho, os resultados evidenciaram que é elevada a
satisfação dos funcionários com a clareza organizacional, notadamente no que se
refere ao conhecimento da missão, valores e visão de futuro do Banco (86,83%),
bem como o que é esperado em termos de padrão de desempenho e definição de
prioridades (82,67%), e há uma percepção de constante preocupação com a
qualidade dos serviços oferecidos (82,50%). Também estão bem definidas as
atribuições dos integrantes da equipe (89,67%), a programação anual de trabalho e
a disseminação de informações.
No fator recompensa e volume de trabalho a pesquisa revelou que os
funcionários não estão plenamente satisfeitos com o salário (51,83%), nem com a
política salarial do Banco (66,00%). No entanto, ao comparar o salário dos analistas
de crédito de outras instituições (folha de São Paulo, edições dominicais do mês de
outubro/2003) verifica-se que o Banco paga em média 25% mais, evidenciando
problemas de divulgação institucional sobre qual é o salário que o mercado paga.
A pesquisa revelou que os itens mais críticos do fator estilo de gerência referem-
se a ouvir a equipe na tomada de decisões (68,83%) e tratamento igualitário a todos
os liderados (70,50%). Os itens mais bem avaliados no fator dizem respeito a
clareza de comunicação (79%) e estímulo ao sentimento de cooperação (79,33%).
Existe a percepção de que há liberdade de expressão de sentimentos e
113
pensamentos nos locais de trabalho (81%), porém a valorização dos trabalhos
executados pelos funcionários é menor (69,67%).
De maneira geral houve boa avaliação do fator autogestão da equipe (77,60%). A
pesquisa mostrou que as equipes trabalham bastante focadas em resultados (83%),
e que existe um clima de estima e respeito pelos demais colegas de equipe (87%),
além de adequada distribuição das tarefas (80,50%).
Outra questão importante diz respeito a comunicação interna da Gerência, que,
conforme Miranda (1994), é um dos pontos cruciais para que a empresa implante e
sustente seus projetos com eficiência. Não basta ter os veículos atualizados e
cibernéticos, tais como Intranet, sistemas eletrônicos corporativos e outros, se não
existir um plano de comunicação bem elaborado e que respeite à cultura
organizacional. No caso da GECRE, não existem ações sistematizadas de
comunicação, o que foi apontado tanto por funcionários como pelos gerentes das
equipes.
Bekin (1995) ressalta que um programa de Endomarketing deve contemplar as
questões relativas a seleção e treinamento dos empregados. Neste particular, a
GECRE tem práticas de excelência. A seleção é feita mediante provas técnicas e
dinâmicas comportamentais, com psicólogos e entrevistadores treinados, o que vem
garantindo o recrutamento interno dos profissionais mais capacitados de dentro da
Organização. No quesito treinamento/educação, os funcionários têm elevado grau
de educação e a Gerência investe expressivamente em cursos de Pós-Graduação,
MBAs e Graduação, além de treinamentos internos do Banco. Como exemplo, 36,5
% das pessoas tem curso de especialização em nível de pós-graduação , o que,
somado a graduação atinge o percentual de 86.2%.
114
Segundo a abordagem do “Marketing Emocional”, o estabelecimento de uma
clara ideologia corporativa, o relacionamento gerentes/subordinados, a flexibilidade,
a satisfação com o trabalho realizado, os benefícios e uma remuneração competitiva
são importantes para a criação de valores e fidelidade para o empregado, que são
críticas no processo de fidelização do cliente.
O relacionamento entre os gerentes e subordinados na GECRE é muito bom,
medido pela pesquisa de clima no quesito “estilo de gerência”, notadamente no que
se refere a reconhecimento, clareza na comunicação, entusiasmo e motivação para
o trabalho e sensibilidade e compreensão para os fatos que ocorrem com as
pessoas. Na questão de benefícios e remuneração, embora a Gerência tenha um
amplo plano de benefícios e remuneração superior ao mercado, isto não é
plenamente percebido pelos empregados, o que indica necessidade de ações de
divulgação junto aos mesmos.
Num programa de controle da qualidade, conforme Paladini (1990), algumas
atividades são pertinentes ao Endomarketing, tais como a
organização/gerenciamento do fluxo geral de informações da qualidade e o
desenvolvimento de programas de motivação à qualidade para a Organização.
Neste aspecto, observou-se total aderência dos gerentes e dos funcionários com o
sistema de qualidade adotado pela Gerência. O cliente interno da GECRE(as
agências) reconhecem a qualidade dos trabalhos, a consistência técnica e
segurança para operar dentro dos limites e condições que são estabelecidos pelas
Divisões da GECRE. O processo produtivo é organizado e bem padronizado, de
acordo com o sistema estabelecido. O mesmo processo de trabalho que possui a
Divisão de Curitiba, que atende a região Sul, também é adotado na Divisão de
115
Recife, que atende a região Nordeste, fazendo com que seja reduzida
significativamente a subjetividade nas análises de crédito.
No caso da GECRE a verificação periódica e eficaz da satisfação das agências
(clientes internos), é premissa básica para a implementação de plano de
Endomarketing. A medição feita pela Gerência, incluída como indicador no sistema
da qualidade, carece de maior consistência, melhor canal (é feita por telefone e
durante visitas) e periodicidade, além da aplicação de metodologia científica, para
garantir amostragem que permita adequada inferência sobre o universo dos
clientes.Na pesquisa realizada neste trabalho com as agências obteve-se satisfação
quanto a qualidade das análises e a “expertise”dos analistas, porém, insatisfação
quanto aos canais de comunicação e interatividade entre a Gerência e agências.
As agências reconhecem que a Gerência vem desenvolvendo ações proativas
para melhor atender as demandas apresentadas (79,83%), e também apresenta
bom grau de flexibilidade (75,17%) em seus posicionamentos. As maiores
oportunidades de melhorias estão concentradas no atendimento dos prazos, ou seja,
além de entregar o serviço nos prazos pactuados é necessário rever a extensão
desses prazos.
De acordo com a pesquisa de satisfação das agências, as críticas mais
freqüentes das unidades de negócio/agências são:
a) prazo das análise muito longos;
b) desconsideração das informações trazidas pelas agências para
subsídio das decisões, gerando, inclusive, desinteresse em obtê-las;
c) metodologias de análise de produtor rural inadequada para os
produtores sem experiência creditícia junto ao Banco;
d) exigência excessiva de documentação para análise;
116
e) falta de maior interação entre as Divisões de Análise de Crédito e as
agências, inclusive visitas para as agências maiores demandantes;
f) agendamento de vencimento de limites de crédito entre os meses de
dezembro e janeiro, o que prejudica a obtenção de documentação às
empresas e as analises correspondentes;
g) não utilização em sua plenitude de canais corporativos para melhorar a
comunicação e o trânsito de informações (intranet, SISBB).
O Comitê de Administração da Diretoria está satisfeito com a GECRE, pois a
mesma está cumprindo a sua missão de “contribuir para o crescimento dos ativos
operacionais do Banco, observada a adequada relação risco x retorno”. Nos últimos
03 anos houve um incremento na quantidade de limites de crédito disponibilizado
para as agências operarem. Em 31.12.1999, esse volume era de 12.472 e em
31.12.2002 atingiu 18.509. Também, ao se comparar a inadimplência com
instituições financeiras concorrentes observa-se que o Banco do Brasil apresenta
índices menores do que muitos concorrentes e menor do que a média do Sistema
Financeiro Nacional. Segundo dados do Banco Central do Brasil, a média do
Sistema Financeiro Nacional, posição em dezembro de 2002 era de 8,0%, enquanto
que no Banco do Brasil era de 7,8% .Esses dados provam que a carteira de crédito
pessoas jurídicas, vêm crescendo a níveis acima da concorrência, com
inadimplência menor, o que evidencia a qualidade dos empréstimos, maior
rentabilidade e menor risco.
Os indicadores analisados também evidenciaram que a Gerência vem evoluindo
a sua produtividade e reduzindo custos. Nos últimos 02 anos, com o mesmo
contingente de pessoal a GECRE aumentou o número de empresas/produtores
rurais analisados, passando de 57.518 em 2001 para.78.198. em 2002.
117
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
5.1.1 Quanto aos objetivos definidos:
a) Objetivo específico de caracterizar a satisfação de Unidades de Negócio,
funcionários, Alta Administração de uma Gerência Executiva do Banco do Brasil,
dentro das premissas do Endomarketing: através da utilização de instrumentos
elaborados especificamente para este trabalho (pesquisa de satisfação de
agências e pesquisa de clima organizacional), bem como de entrevistas
realizadas com os Gerentes das Divisões e dos Executivos da Diretoria de
Crédito, foi apurado o nível de satisfação dos diversos intervenientes com a
Gerência estudada. As conclusões apontadas no capítulo 4, seção 4.6 mostram
o alcance deste objetivo;
b) Objetivo específico de verificar a satisfação das agências quanto aos requisitos
de desempenho estabelecido para uma rede de agências/unidades de negócios:
a análise dos resultados, conforme descrito no capítulo 4, define os seguintes
elementos relacionados ao alcance deste objetivo:
I. Responsividade: a Gerência desenvolve ações proativas para se antecipar às
demandas, é flexível e soluciona os problemas apresentados(resolutividade);
II. Capacidade Técnica: a Gerência apresenta versatilidade nas soluções,
confiabilidade nos serviços e inovação em seus processos;
III. Funcionamento: a Gerência agrega valor aos negócios realizados pela
agência, têm foco no cliente final do Banco, tem acessibilidade e acompanha
as evoluções de mercado;
c) Objetivo específico de analisar as condições oferecidas para a satisfação dos
funcionários na Gerência de Análise de Crédito: os resultados da pesquisa de
118
clima organizacional em suas três dimensões (ocupacional, organizacional e
psicossocial) e oito fatores (desenvolvimento profissional, clareza organizacional
e padrão de desempenho, recompensa e volume de trabalho, condições de
trabalho, estilo de gerência, reconhecimento, autogestão da equipe e
comprometimento organizacional), demonstram o atingimento deste objetivo;
d) Objetivo de avaliar a satisfação dos executivos da Diretoria em relação ao
desempenho da Gerência de Análise de Crédito: este objetivo foi alcançado
através da entrevista com os Executivos da Diretoria, que apontaram satisfação
com os indicadores acompanhados, tais como inadimplência, clima
organizacional, custos dos processos analisados e prazos de atendimentos;
e) Objetivo específico de propor ações de Endomarketing que promovam a
competitividade das Unidades de Negócio: a partir dos resultados obtidos nas
pesquisas e entrevistas realizadas, este objetivo se materializa nas ações
exaradas na seção 5.2 Recomendações;
f) Objetivo geral de avaliar se os procedimentos de Endomarketing adotados pela
Gerência de Análise de Crédito do Banco do Brasil auxiliam na conquista de
resultados de excelência de gestão e desempenho: o objetivo foi cumprido na
medida em que foi feita ampla avaliação dos procedimentos adotados pela
gerência que se relacionam ao cliente interno, tanto funcionários quanto
agências. Os resultados mostraram que embora existam diversos procedimentos
de endomarketing sedimentados (pesquisas de clima, avaliação de indicadores
de satisfação interna, canais de comunicação de mão dupla – da direção para a
base e da base para a direção -, avaliação de desempenho funcional, fluxos
processuais claramente definidos e outros), são várias as oportunidades de
melhoria que poderiam elevar a satisfação interna e melhorar os resultados de
119
desempenho e de gestão da gerência, com reflexos na satisfação das agências
e do cliente final do Banco.
5.1.2 Contribuição e relevância
A identificação de conceitos de Endomarketing propicia condições de focar o que
deve ser priorizado em estudos de melhoria da gestão e do desempenho
organizacional. A dissertação mostra como ferramentas de pesquisas de clima
organizacional e satisfação de clientes podem ser úteis no diagnóstico de apuração
da situação em que se encontra uma entidade em relação ao marketing interno em
suas diversas dimensões.
O tema é importante pois está relacionado com o enfoque de conquistar e manter
os melhores talentos do mercado dentro da organização. Mesmo em grandes
corporações, como é o caso da empresa da qual faz parte a Gerência estudada, é
comum a disputa pelos melhores empregados entre as diversas diretorias e
departamentos. Dessa forma, aquelas organizações ou divisões das empresas que
melhor praticarem o Endomarketing, terão maiores taxas de sucesso na conquista e
retenção deste público.
A partir dos estudos realizados, sugere-se o seguinte conceito para
Endomarketing: são ações para conquistar, manter e encantar o cliente interno
(sejam pessoas ou setores da organização), com vistas a obter igual resultado no
cliente externo.
5.2 RECOMENDAÇÕES
5.2.1 Para a organização analisada
120
Com base nas análises dos dados, são recomendadas algumas ações que, se
transformadas em planos de ações e colocadas em prática, podem contribuir para a
melhoria do desempenho da Gerência e da satisfação das pessoas que nela
trabalham, tais como:
a) instituição permanente de pesquisa de satisfação das agências, mediante
metodologia científica, com tratamento dos itens que apresentam menor
satisfação no sentido de eliminar ou reduzir os focos de insatisfação;
b) elaboração de plano de visitas às superintendências e agências maiores
demandantes, no sentido de ampliar a pesquisa e disseminar de forma
mais abrangente a cultura de crédito junto a esses demandantes;
c) realização de seminários e “workshops” com os encarregados, nas
agências, de colher a documentação nas empresas. Esses treinamentos,
além de propiciar maior interatividade, teriam o propósito de evidenciar a
importância de se obter uma boa documentação, já que é a “matéria
prima” para a análise e o estabelecimento do limite de crédito.
d) repensar de forma profunda um novo fluxo processual das informações,
utilizando-se dos canais eletrônicos corporativos, seja a Intranet, seja o
sistema eletrônico de correio. O recebimento das informações e o produto
final – súmula de limite – poderiam ser através desses canais, o que traria
maior agilidade, reduzindo significativamente o tempo entre a solicitação
do serviço e a entrega do mesmo – evitaria o trânsito de malotes – além
de conferir maior segurança ao processo;
e) elaborar plano de comunicação abrangente para os funcionários, de sorte
a permitir a expressão da opinião das pessoas, idéias, sugestões, tanto na
121
esfera administrativa, como na esfera social e interpessoal, e nos fluxos
descendente e horizontal;
f) divulgar, periodicamente, os salários pagos no mercado para empregados
com a mesma função e responsabilidade, com o objetivo de manter os
mesmos informados sobre a vantagem competitiva da Gerência em
relação ao mercado;
g) ampliar a pesquisa de clima organizacional incluindo questões que
identifiquem a satisfação com a gestão participativa, valorização do
trabalho e comprometimento organizacional, a exemplo da pesquisa
inclusa neste trabalho;
h) instituir programa permanente de recompensa e valorização ,
estabelecendo critérios de reconhecimento aos funcionários da Gerência
de Análise de Crédito que tenham se destacado na apresentação de
sugestões ou na realização de trabalhos no âmbito da Gerência;
i) criar uma “rede de valor”, na intranet, onde os funcionários fossem
segmentados em grupos, segundo temas de interesse e de “expertise”
sobre qualidade de vida, para gerar discussões e resoluções de melhoria
em questões que envolvam os empregados.
5.2.2 Continuidade e novos estudos
Com vistas a aprofundar e extender o tema estudado são indicados, a partir do
estudo e das constatações deste trabalho, os seguintes títulos/assuntos que
poderiam derivar deste e outros, a guisa de sugestões para novas pesquisas:
I. Aplicabilidade do Endomarketing em empresas e entidades sem fins
lucrativos: a literatura atual é voltada ao Endomarketing no interior de
empresas que vendem produtos e serviços e que têm como escopo
122
principal o lucro, tendo os líderes e liderados metas e objetivos que
atendam a essa necessidade. No entanto, tem evoluído muito a questão
da responsabilidade sócio-ambiental e comunitária das organizações,
inclusive com o surgimento cada vez maior de entidades sem fins
lucrativos e organizações não governamentais (ONGs).
Neste sentido é recomendado estudo específico da realidade destas
organizações para averiguar se o instrumental de Endomarketing aplica-se
também a esses funcionários e entidades.
II. Pesquisas de Clima Organizacional e de satisfação do cliente
interno(interdepartamental): no desenvolvimento deste trabalho buscou-se
obter um referencial real de pesquisas de clima e de satisfação de cliente
interno. Porém, foi constatado que poucas empresas realizam pesquisas
de clima de forma institucional (menos de 20% das empresas
consultadas).
Embora cada organização deva adaptar as pesquisas à sua realidade, a
identificação de expectativas e das necessidades do cliente interno –
sejam pessoais do empregado, sejam interdepartamentais – devem ser
validadas pela contínua e científica pesquisa do mercado alvo. Dessa
maneira, um trabalho a ser executado é sistematizar estes tipos de
pesquisas, em suas dimensões e fatores, focalizadas para estes
segmentos com interesse particular.
III. Desenvolvimento do Endomarketing Mix: conforme descrito no ponto 1.8
deste trabalho, a partir da idéia proposta por Olga Cardoso, em 1995, na
sua tese de doutorado “Foco na Qualidade Total de Serviços no conceito
de Produto Ampliado” e da transmutação proposta por Inkotte (2000),
123
conforme figura 4, é recomendável a continuação deste estudo, com
ampliação de conceitos e de desenvolvimento de modelo que permita a
sua aplicação nas práticas empresariais.
IV. Intranet como ferramenta de Endomarketing: o surgimento da Internet e da
Intranet está revolucionando a forma de gestão de informações e de
comunicação interna. A Intranet pode tornar-se um dos mais importantes
instrumentos do Endomarkenting.
No entanto ainda há um enorme espaço para as empresas avançarem.
Por exemplo, na Organização objeto deste estudo de caso, constatou-se
que a utilização da Intranet ainda é reduzida diante do potencial
apresentado, e que os meios tradicionais – mais custosos e lentos, como
malotes – ainda são bastante utilizados. Assim é importante o
desenvolvimento de estudos que possam otimizar a utilização da Intranet,
nas corporações, trazendo sensíveis ganhos na redução de custos e
melhoria no conhecimento e no fluxo de informações a todos as pessoas.
124
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127
APENDICE A - PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES
Responda, por gentileza, esta Carta-Pesquisa, juntamente com as pessoasenvolvidas com o processo de crédito, atribuindo nota de 1 a 6 para cada item (quando maior a nota, maior a sua satisfação em relação ao item).
Nosso objetivo é aprimorar cada vez mais nossos serviços. A identificação daAgência é opcional.
Obs: nas respostas, quando a nota atribuída for de 1 a 3, favor tecercomentários ao final do questionário.
Orientador: RESPONSIVIDADE:01. Quando acionada pela agência, a Divisão de Análise de Crédito soluciona o
problema apresentado.(resolutividade ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
02. As solicitações encaminhadas á Divisão de Análise de Crédito são atendidas nos
prazos combinados. ( conformidade)
Mínimo Máximo1 2 3 4 5 6
03. Esses prazos atendem ás necessidades da agência.( tempestividade ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
04. A Divisão de Análise de Crédito demonstra flexibilidade para alterarposicionamentos, quando solicitado. ( flexibilidade)
Mínimo Máximo1 2 3 4 5 6
05. A Divisão de Análise de Crédito desenvolve ações proativas para melhor atenderas demandas da agência. ( proatividade )Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
orientador : CAPACIDADE TÉCNICA06. A Divisão de Análise de Crédito apresenta alternativas exequíveis quando não é
possível atender plenamente as solicitações da agência. ( versatilidade )Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
07. Os trabalhos apresentados pela Divisão de Análise de Crédito são tecnicamenteconsistentes. ( confiabilidade)Mínimo Máximo
128
1 2 3 4 5 6
08. A Divisão de Análise de Crédito fundamenta seus posicionamentosconvincentemente. ( segurança )Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
09. A Divisão de Análise de Crédito apresenta inovação em seus processos, paramelhor atender as demandas da agência. ( inovação) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
10. A Divisão de Análise de Crédito assume a responsabilidade pelo resultado desuas decisões. ( responsabilização ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
11. A Divisão de Análise de Crédito considera todas as variáveis envolvidas noprocesso para basear seu posicionamento. ( contextualização ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
orientador SINERGIA12. A Divisão de Análise de Crédito integra com agência na busca de solução paraas demandas apresentadas. ( parceria ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
13. A Divisão de Análise de Crédito se coloca na posição da agência para facilitar aparceria. ( empatia ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
14. A Divisão de Análise de Crédito se articula com outra unidade do Banco para aconstrução de soluções. ( articulação ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
orientador: FUNCIONAMNETO15. As análises da Divisão de Análise de Crédito agregam valor aos negóciosrealizados por essa agência. ( criação de valor ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
16. Ao trabalhos efetuados pela Divisão de Análise de Crédito têm foco no clientefinal do Banco. ( contribuição ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
129
17. Os trabalhos efetuados pela Divisão de Crédito disponibiliza canais decomunicação para facilitar o atendimento da agência. ( acessibilidade ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
18. A Divisão de Análise de Crédito mantém acompanhamento dos trabalhos por elaefetuados. ( acompanhamento ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
19. As análises efetuadas pela Divisão de Análise de Crédito são atualizadasperiodicamente de forma a acompanhar as evoluções de mercado. ( atualização ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
20. Existem eficaz articulação entre a Divisão de Análise de Crédito e as demaisgerências da UF CRÉDITO para buscar soluções para os problemas apresentados. (integração ) Mínimo Máximo
1 2 3 4 5 6
COMENTÁRIOS ( se necessário, utilizar o verso ):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
CRÍTICAS (se necessário, utilizar o verso ):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
SUGESTÕES (se necessário, utilizar o verso ):
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________
130
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1 Instruções para Preenchimento
Este questionário deve ser respondido de acordo com o que você percebe no seu
ambiente de trabalho. Responda a cada item considerando a situação REAL. Aquilo que de
fato você observa no seu cotidiano no Banco do Brasil.
Nas questões que se referem ao seu chefe, considere as nações agencias que oafetam provenientes do seu chefe imediato.
Em cada questão faça um X no número para marcar sua resposta, de acordo com oexemplo abaixo.
Exemplo:
1. SÃO DESINTERESSANTES AS ATIVIDADES CONSIDERO INTERESSANTE AS ATIVIDADES REALIZADAS NO BANCO. REALIZADAS NO BANCO.
1 2 3 4 5 6
Interpretação:
No exemplo, se o respondente colocar o X sobre 6 da escada, significa que eleconsidera as atividades que realizam no Banco interessantes. Se colocar o X no número 2,significa que considera as atividades quase que totalmente desinteressantes.
A marcação na escala numérica é orientada pelo seguinte raciocínio: quando maisperto do número 6 você marcar, significa que você concorda mais com a frase da direita.Quanto mais perto do número 1 você marcar, significa que você concorda mais com a fraseda esquerda.
Questão: 1 NAO PERCEBO NENHUMA CHANCE DE OCUPAR NO BANCO PERCEBO OPORTUNIDADES DE POSICOES MAIS ELEVADAS NO BANCO. OCUPAR CARGOS MAIS ELEVADOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 2 OS OBJETIVOS DA MINHA DEPENDENCIA NAO ESTAO CLARAMENTE DEFINIDOS OS ESTAO CLARAMENTE DEFINIDOS. OBJETIVOS DA MINHA DEPENDENCIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 3NAO DISPONHO DE INSTRUMENTOS E TENHO ACESSO A INSTRUMENTOS EEQUIPAMENTOS ADEQUADOS AO TRABALHO EQUIPAMENTOS ADEQUADOS AO TRABALHOQUE REALIZO. QUE REALIZO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 4 O SALARIO QUE RECEBO NAO CORRESPONDE O MEU SALARIO CORRESPONDE AO AO DESEMPENHO QUE APRESENTO NESTA DESEMPENHO QUE APRESENTO NESTA EMPRESA. EMPRESA.
131
1 2 3 4 5 6
Questão: 5 NENHUM SETOR NA MINHA DEPENDENCIA TODOS OS SETORES NA MINHA SABE O QUE OS DEMAIS SETORES ESTAO DEPENDENCIA SABEM O QUE ESTA SENDO FAZENDO. FEITO EM OUTROS SETORES/AREAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 6 MEU CHEFE TOMA DECISOES IMPORTANTES MEU CHEFE TOMA DECISOES IMPORTANTES SEM A OPINIAO DA EQUIPE. COM A OPINIAO DA EQUIPE.
1 2 3 4 5 6
Questão: 7 NENHUM TRABALHO MEU, MESMO DE OS BONS TRABALHOS QUE EXECUTO SAO QUALIDADE, EH VALORIZADO NO MEU LOCAL VALORIZADOS NO MEU LOCAL DE TRABALHO. DE TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 8NO MEU LOCAL DE TRABALHO, OS NO MEU LOCAL DE TRABALHO, OSFUNCIONARIOS NAO TEM CLAREZA QUANTO FUNCIONARIOS SABEM CLARAMENTE OAO PADRAO DE DESEMPENHO QUE DELES EH PADRAO DE DESEMPENHO QUE DELES EHESPERADO. ESPERADO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 9NA MINHA EQUIPE NINGUEM SE PREOCUPA EH GRANDE A PREOCUPACAO COM A COM A OBTENCAO DE RESULTADOS. OBTENCAO DE RESULTADOS NA MINHA
EQUIPE.1 2 3 4 5 6
Questão: 10 NO MEU LOCAL DE TRABALHO HA PESSOAS MEU CHEFE DISPENSA TRATAMENTO IGUAL PROTEGIDAS PELO CHEFE E OUTRAS A TODOS QUE ESTAO SOB SUA LIDERANCA. IGNORADAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 11NA MINHA DEPENDENCIA NAO EXISTE NA MINHA DEPENDENCIA EXISTEDEFINICAO DE PRIORIDADES. DEFINICAO DE PRIORIDADES.
1 2 3 4 5 6
Questão: 12AS CONDICOES DE SEGURANCA NA MINHA AS CONDICOES DE SEGURANCA NA MINHADEPENDENCIA DEIXAM MUITO A DESEJAR. DEPENDENCIA SAO SATISFATORIAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 13 NUNCA MANTENHO CONTATOS COM SEMPRE MANTENHO CONTATOS COM PROFISSIONAIS DA MINHA AREA, DE PROFISSIONAIS DA MINHA AREA, DE OUTRAS INSTITUICOES. OUTRAS INSTITUICOES.
1 2 3 4 5 6
Questão: 14 MINHA COMPETENCIA EH IGNORADA PELO MEU CHEFE RECONHECE MINHA MEU CHEFE. COMPETENCIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 15 NAO EH DADA LIBERDADE PARA A NO MEU LOCAL DE TRABALHO EH DADA A EXPRESSAO DE SENTIMENTOS E LIBERDADE PARA EXPRESSAO DE PENSAMENTOS NO MEU LOCAL DE TRABALHO. SENTIMENTOS E PENSAMENTOS.
132
1 2 3 4 5 6
Questão: 16OS MEMBROS DE MINHA EQUIPE DE EXISTE MUITA COOPERACAO ENTRE OSTRABALHO NAO COOPERAM ENTRE SI PARA A MEMBROS DA MINHA EQUIPE DE TRABALHOREALIZACAO DAS ATIVIDADES. PARA A REALIZACAO DAS ATIVIDADES.
1 2 3 4 5 6
Questão: 17TENHO POUCAS ALTERNATIVAS DE TRABALHO EXISTEM PARA MIM BOAS ALTERNATIVAS DE FORA DO BANCO. TRABALHO FORA DO BANCO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 18 NA MINHA DEPENDENCIA NAO HA A QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVICOS PREOCUPACAO COM A QUALIDADE DOS OFERECIDOS EH UMA PREOCUPACAO PRODUTOS E SERVICOS OFERECIDOS. CONSTANTE NA MINHA DEPENDENCIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 19SAO PESSIMAS AS CONDICOES FISICAS (DE SAO OTIMAS AS CONDICOES FISICAS (DEHIGIENE, ILUMINACAO, AREJAMENTO, HIGIENE, ILUMINACAO, AREJAMENTO,RUIDO E/OU TEMPERATURA) NO MEU LOCAL RUIDO E/OU TEMPERATURA) NO MEU LOCALDE TRABALHO. DE TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 20 AS PESSOAS DA MINHA EQUIPE NAO NA MINHA EQUIPE O COMPROMISSO COM OS ASSUMEM COMPROMISSO COM OS SERVICOS, SERVICOS EH ASSUMIDO COM DISPOSICAO, MESMO QUANDO ISTO EH SOLICITADO PELA SEM PRECISAR DE COBRANCA DA CHEFIA. CHEFIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 21 NA MINHA DEPENDENCIA, A MISSAO, OS NA MINHA DEPENDENCIA, A MISSAO, OS VALORES, A VISAO DE FUTURO DO BANCO VALORES, A VISAO DE FUTURO DO BANCO NAO SAO CONHECIDOS PELOS SAO CONHECIDOS PELOS FUNCIONARIOS. FUNCIONARIOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 22 NA MINHA EQUIPE EH INADEQUADA A EH ADEQUADA A DISTRIBUICAO DE TAREFAS DISTRIBUICAO DE TAREFAS, NA MINHA EQUIPE, NAO HAVENDO SOBRECARREGANDO MAIS ALGUMAS PESSOAS SOBRECARGA DE SERVICO PARA NINGUEM. DO QUE OUTRAS. |
1 2 3 4 5 6
Questão: 23NAO PERCEBO CLAREZA NAS ATITUDES DO A CLAREZA EH UMA CONSTANTE NASMEU CHEFE. ATITUDES DE MEU CHEFE.
1 2 3 4 5 6
Questão: 24 O REDUZIDO NUMERO DE FUNCIONARIOS O NUMERO DE FUNCIONARIOS NA MINHA CONSTITUI UM SERIO PROBLEMA NO DEPENDENCIA EH SUFICIENTE PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES NA DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES. MINHA DEPENDENCIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 25
133
MEU CHEFE NUNCA COMUNICA AOS MEU CHEFE SEMPRE COMUNICA AOS SUBORDINADOS O QUE OCORRE NO LOCAL DE SUBORDINADOS O QUE OCORRE NO LOCAL DE TRABALHO. TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 26 NA MINHA DEPENDENCIA A COMPETENCIA NA MINHA DEPENDENCIA A COMPETENCIA PROFISSIONAL NAO EH CONSIDERADA PARA PROFISSIONAL EH O CAMINHO PARA O O PROGRESSO NA CARREIRA. PROGRESSO NA CARREIRA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 27 O SENTIMENTO DE COOPERACAO NAO EH O SENTIMENTO DE COOPERACAO EH MUITO ESTIMULADO PELO MEU CHEFE. ESTIMULADO PELO MEU CHEFE.
1 2 3 4 5 6
Questão: 28NAO TENHO ORGULHO DE FAZER PARTE DO SINTO-ME ORGULHOSO DE TRABALHARBANCO DO BRASIL. NO BANCO DO BRASIL.
1 2 3 4 5 6
Questão: 29 A PREOCUPACAO NA MINHA DEPENDENCIA HOJE, A PREOCUPACAO NA MINHA CONTINUA SENDO AS TAREFAS DO DEPENDENCIA EH PROPORCIONAR PRODUTOS DIA-A-DIA, NAO IMPORTANDO A E SERVICOS QUE SATISFACAM AO CLIENTE. SATISFACAO DO CLIENTE.
1 2 3 4 5 6
Questão: 30 AS SOLICITACOES DO MEU CHEFE SAO MEU CHEFE FAZ SOLICITACOES MUITO MUITO CONFUSAS. CLARAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 31NUNCA SOU ELOGIADO PELOS TRABALHOS SEMPRE RECEBO ELOGIOS PELOS TRABALHOSDE QUALIDADE QUE REALIZO. DE QUALIDADE QUE REALIZO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 32 NAO TOMO INICIATIVA DE PARTICIPAR DOS SEMPRE TOMO INICIATIVA DE PARTICIPAR SERVICOS DESENVOLVIDOS NO MEU LOCAL DOS SERVICOS DESENVOLVIDOS NO MEU DE TRABALHO. LOCAL DE TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 33O BANCO NAO ME DA NENHUMA INSPIRACAO O BANCO INSPIRA O MELHOR EM MIM PARAPARA O MEU PROGRESSO NO DESEMPENHO DO O MEU PROGRESSO NO DESEMPENHO DO MEUMEU CARGO. CARGO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 34 AS DECISOES NO MEU SETOR SAO SEMPRE NO MEU SETOR AS DECISOES SAO TRANSFERIDAS PARA OUTROS SETORES OU ASSUMIDAS PELOS RESPECTIVOS PESSOAS. RESPONSAVEIS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 35O MEU LOCAL DE TRABALHO NAO EH O MEU LOCAL DE TRABALHO EH ADEQUADOAPROPRIADO PARA O TIPO DE SERVICO QUE AA REALIZACAO DAS MINHAS ATIVIDADES.REALIZO. |
1 2 3 4 5 6
Questão: 36
134
NUNCA FUI RECONHECIDO PELOS TRABALHOS SEMPRE SOU RECONHECIDO PELOSQUE REALIZO NA MINHA DEPENDENCIA. TRABALHOS QUE REALIZO NA MINHA DEPENDENCIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 37 NO TRABALHO NAO ME SINTO MOTIVADO NEM MEU CHEFE ME TRANSMITE ENTUSIASMO ESTIMULADO PELO MEU CHEFE. E MOTIVACAO PARA O TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 38SOU TRATADO COM INDIFERENCA E SOU TRATADO COM ESTIMA E RESPEITODESRESPEITO PELOS MEUS COLEGAS DE PELOS MEUS COLEGAS DE EQUIPE.EQUIPE
1 2 3 4 5 6
Questão: 39NA MINHA EQUIPE OS TRABALHOS OS TRABALHOS DESENVOLVIDOS NA MINHADESENVOLVIDOS SAO PERCEBIDOS COMO EQUIPE SAO PERCEBIDOS COMO REALIZACAOREALIZACOES INDIVIDUAIS E/OU DE DO GRUPO.ALGUMAS PESSOAS
1 2 3 4 5 6
Questão: 40 MEU CHEFE NUNCA ESTA DISPOSTO A MEU CHEFE EH RECEPTIVO A CRITICAS RECEBER CRITICAS RELATIVAS AO RELATIVAS AO TRABALHO. TRABALHO. |
1 2 3 4 5 6
Questão: 41 OS TREINAMENTOS DO BANCO DE QUE OS TREINAMENTOS DO BANCO DE QUE PARTICIPEI NAO FORAM IMPORTANTES PARA PARTICIPEI FORAM MUITO IMPORTANTES O MEU APERFEICOAMENTO PROFISSIONAL. PARA O MEU APERFEICOAMENTO
PROFISSIONAL.
1 2 3 4 5 6
Questão: 42 A POLITICA SALARIAL NO BANCO NAO O BOM DESEMPENHO DO FUNCIONARIO EH ESTIMULA O FUNCIONARIO A APRESENTAR ESTIMULADO PELA POLITICA SALARIAL BOM DESEMPENHO. DO BANCO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 43 MEU CHEFE DETERMINA, DE ACORDO COM A MEU CHEFE ESTABELECE, EM CONJUNTO COM SUA VONTADE, COMO O TRABALHO DEVE SER OS FUNCIONARIOS, OS METODOS DE FEITO. TRABALHO A SEREM USADOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 44 O BANCO EH A PIOR ORGANIZACAO PARA SE O BANCO EH A MELHOR ORGANIZACAO PARA TRABALHAR. SE TRABALHAR.
1 2 3 4 5 6
Questão: 45 MEU CHEFE EH MAIS PREOCUPADO COM A EH MAIS IMPORTANTE PARA MEU CHEFE PUNICAO DE CULPADOS DO QUE COM A SOLUCIONAR PROBLEMAS DO QUE PUNIR SOLUCAO DE PROBLEMAS. CULPADOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 46 MINHA DECISAO DE TRABALHAR NO BANCO FOI ABSOLUTAMENTE CORRETA A DECISAO FOI UM GRANDE ERRO DE MINHA PARTE. QUE TOMEI DE TRABALHAR NO BANCO.
135
1 2 3 4 5 6
Questão: 47NAO EXISTEM CRITERIOS PARA OS COMISSIONAMENTOS NA MINHACOMISSIONAMENTOS NA MINHA DEPENDENCIA SAO REALIZADOS DE FORMADEPENDENCIA. CRITERIOSA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 48 MINHAS ATIVIDADES NAO ME PERMITEM REALIZANDO MINHAS ATIVIDADES, CONSIGO APRENDER COISAS NOVAS. APRENDER COISAS NOVAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 49MEU CHEFE EH INSENSIVEL PARA OS FATOS MEU CHEFE TEM SENSIBILIDADE EQUE OCORREM COM AS PESSOAS. COMPREENSAO SUFICIENTES PARA OS FATOS QUE OCORREM COM AS PESSOAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 50 NAO SAO CLAROS OS DIREITOS E EXISTE MUITA CLAREZA NA MINHA OBRIGACOES DOS FUNCIONARIOS NA MINHA DEPENDENCIA, QUANTO AOS DIREITOS DEPENDENCIA. E OBRIGACOES DAS PESSOAS COMO FUNCIONARIOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 51 DESCONHECO A PROGRAMACAO ANUAL DE CONHECO A PROGRAMACAO ANUAL DE TRABALHO DE MINHA DEPENDENCIA. TRABALHO DE MINHA DEPENDENCIA.
1 2 3 4 5 6
Questão: 52 O SALARIO QUE RECEBO EH BAIXO, O SALARIO QUE RECEBO EH ELEVADO, CONSIDERANDO O QUE FUNCIONARIOS CONSIDERANDO O QUE FUNCIONARIOS COM A MESMA ATRIBUICAO RECEBEM EM COM A MESMA ATRIBUICAO RECEBEM EM OUTRAS INSTITUICOES. OUTRAS INSTITUICOES.
1 2 3 4 5 6
Questão: 53 NA MINHA DEPENDENCIA NAO PERCEBO NA MINHA DEPENDENCIA AS PESSOAS ESTAO PREOCUPACAO ALGUMA DOS FUNCIONARIOS PREOCUPADAS EM ACABAR COM O COM A ELIMINACAO DE DESPERDICIO. DESPERDICIO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 54 A RELACAO VOLUME DE SERVICO/JORNADA A RELACAO VOLUME DE SERVICO/JORNADA DE TRABALHO COMPROMETE A QUALIDADE DE TRABALHO NAO COMPROMETE A DOS TRABALHOS QUE REALIZO. QUALIDADE DOS TRABALHOS QUE REALIZO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 55 EM CONVERSA COM AMIGOS, NUNCA FACO CONVERSANDO COM AMIGOS, SEMPRE ME BOAS REFERENCIAS SOBRE O BANCO DO REFIRO AO BANCO DO BRASIL COMO UMA BRASIL. GRANDE EMPRESA PARA A QUAL EH OTIMO TRABALHAR.
1 2 3 4 5 6
Questão: 56 AS PESSOAS NO MEU LOCAL DE TRABALHO AS ATRIBUICOES SAO CLARAMENTE NAO TEM CLAREZA SOBRE SUAS DEFINIDAS PARA TODAS AS PESSOAS ATRIBUICOES. DO MEU LOCAL DE TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 57 DE NADA VALERAM, EM MEU BENEFICIO, O PRA MIM, VALERAM MUITO O TEMPO E O
136
TEMPO E O ESFORCO DEDICADOS AO BANCO. ESFORCO DEDICADOS AO BANCO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 58AS PESSOAS NA MINHA EQUIPE NUNCA NA MINHA EQUIPE, AS PESSOAS SEMPRETOMAM INICIATIVA PARA REALIZAR SUA TOMAM INICIATIVA PARA REALIZAR SUAPARTE NOS OBJETIVOS DO BANCO. PARTE NOS OBJETIVOS DO BANCO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 59 NAO HA PREOCUPACAO ALGUMA EM SE NA MINHA EQUIPE EH CONSTANTE A BUSCAR UMA MELHOR MANEIRA DE FAZER OS PREOCUPACAO EM SE BUSCAR UMA MELHOR TRABALHOS EM MINHA EQUIPE. MANEIRA DE SE FAZER OS TRABALHOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 60 NUNCA TIVE OPORTUNIDADE DE PARTICIPAR TENHO PARTICIPADO MUITO DE DE TREINAMENTO OFERECIDO PELO BANCO. TREINAMENTO OFERECIDO PELO BANCO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 61 AS INFORMACOES NECESSARIAS PARA O BOM AS INFORMACOES NECESSARIAS PARA O BOM DESEMPENHO DAS TAREFAS NAO SAO DESEMPENHO DAS TAREFAS SAO REPASSADAS REPASSADAS A TODOS OS FUNCIONARIOS. A TODOS OS FUNCIONARIOS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 62 O NUMERO DE FUNCIONARIOS NA MINHA NA MINHA EQUIPE, O NUMERO DE EQUIPE EH INSUFICIENTE PARA O FUNCIONARIOS EH ADEQUADO PARA O DESEMPENHO DAS TAREFAS. DESEMPENHO DAS TAREFAS.
1 2 3 4 5 6
Questão: 63 DISCORDO QUE OS RUMOS TRACADOS CONCORDO QUE OS RUMOS TRACADOS PELO PELO BANCO O LEVEM AO SUCESSO. BANCO O LEVEM AO SUCESSO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 64 O VOLUME DE SERVICO SOB MINHA O VOLUME DE SERVICO SOB MINHA RESPONSABILIDADE EH EXCESSIVO, FACE RESPONSABILIDADE EH COMPATIVEL COM AO MEU HORARIO DE TRABALHO. MEU HORARIO DE TRABALHO.
1 2 3 4 5 6
Questão: 65 PERMANECO NO MESMO CARGO DESDE QUE JA OCUPEI VARIOS CARGOS DESDE QUE ENTREI NO BANCO, SEM NENHUM AVANCO ENTREI NO BANCO E SEMPRE EM NIVEIS NOS SEUS NIVEIS HIERARQUICOS. HIERARQUICOS CADA VEZ MAIORES.
1 2 3 4 5 6
137
APÊNDICE C – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS PRINCIPAISEXECUTIVOS DA DIRETORIA DE CRÉDITO DO BANCO DO BRASIL
Temas Propostos
• Percepção do Comitê de Administração sobre a GECRE quanto ao climaorganizacional, satisfação das agências, preparo técnico da equipe, custosdos processos analisados, prazos de atendimentos e índice de inadimplência;
• Como é feita a comparação com o mercado em relação aos resultadosalcançados pela Gerência de Análise de Crédito;
• Como é feita a averiguação de que a metodologia de análise está atendendoao esperado em termos de confiabilidade;
• Como é averiguado se a GECRE vêm cumprindo a sua “missão” e em quetermos a mesma está alinhada com a “missão” e visão de futuro da Diretoria;
• Como as principais lideranças da Diretoria atuam no sentido de que asinformações e decisões tomadas pela Alta Administração sejam repassadasàs Divisões de Análise de Crédito;
• Como a Gerência de Análise de Crédito participa da formulação dasestratégias e planos da Diretoria de Crédito;
• Como são identificadas as necessidades dos clientes externos do Banco eque são analisados pela Gerência de Análise de Crédito;
• Como se dá o recrutamento, seleção e desenvolvimento dos funcionários daGECRE;
• Preocupações com o bem-estar e satisfação dos funcionários e familiares.
138
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM OS GERENTESDAS DIVISÕES DE ANÁLISE DE CRÉDITO DA GECRE
Questões
1. Qual é o seu entendimento sobre os conceitos de Endomarketing?
2. Na sua opinião a Divisão aplica os conceitos de Endomarketing?
3. Existem canais de comunicação eficientes e eficazes entre a Diretoria e
as Divisões?
4. Como é garantido o cumprimento das decisões estratégicas e
operacionais tomadas no âmbito do Comitê de Administração da Diretoria de
Crédito?
5. Como são tratadas as pesquisas de clima organizacional a partir da
divulgação dos resultados?
6. Na sua percepção quais são os pontos fortes da GECRE?
7. Na sua percepção quais são as oportunidades de melhoria da
GECRE?
8. Apresente seus comentários, críticas e sugestões finais sobre o tema
Endomarketing na GECRE.
139
APENDICE E - Respostas dos Gerentes de Divisão ao QuestionárioApêndice D
Nome do Entrevistado: Daniel Moreira
Cargo: Gerente de Divisão
Divisão: Sudeste I - BHZ
Respostas
1. Entendo que é a aplicação dos conceitos de marketing à gestão de
pessoas, visando a evolução de seu comportamento organizacional e sua
integração ao processo de administração, contribuindo para o objetivo comum de
crescimento.
2. Na Divisão Sudeste I não aplicamos os conceitos de Endomarketing de
forma institucionalizada, mas valorizamos a comunicação, esforçando-nos por
propiciar a todos acesso fácil e direto às informações sobre o que ocorre na
Gerência e no Banco, bem como incentivamos sua participação nas decisões e na
evolução técnico-administrativa da equipe.
3. Os canais mais utilizados são os formais, tais como atas de reuniões e
mensagens via Sisbb. Outros recursos já disponibilizados pelo Banco - tais como
intranet, TVBB -não vêm sendo aproveitados com a intensidade possível e
desejável.
4. O cumprimento das decisões é muito dependente da eficiência de sua
comunicação entre a instância decisória e o público ao qual se destina -
especialmente os executores. Hoje fazemo-o, basicamente, pelas atas das reuniões
e a visão pessoal traduzida pelo nosso representante naqueles eventos. As atas,
formais e pouco esclarecedoras, de difícil leitura, mais registram que informam.
140
Nossos representantes podem passar uma impressão “contaminada” por uma visão
pessoal. Canais menos formais, diretos, com linguagem fácil e clara, poderiam levar
as informações à base de forma mais eficiente/eficaz.
5. Não há a definição de um “modo de operação” para tratar os resultados
das pesquisas. O confronto dos resultados numéricos com as metas estipuladas, se
insuficientes, pode deflagar ações preventivas/corretivas, mas não há,
principalmente se as metas foram atendidas, um aprofundamento da discussão, de
forma analítica, visando melhor aproveitar o feed back oferecido pela pesquisa.
6. - autonomia administrativa e independência decisória;
- qualificação técnica do corpo funcional;
- clima organizacional favorável.
7. - realização de cursos e treinamentos de nível mais alto, tais como
MBA específicos para risco, principalmente para analistas plenos;
- realização de cursos/seminários internos, aproveitando experiências e
conhecimentos de colegas com maior especialização em determinados
assuntos, que mereçam ser disseminados, inclusive com intercâmbio entre
as Divisões;
- treinamentos, por cursos, seminários, etc. visando o conhecimento mais
profundo das linhas de crédito do Banco, inclusive convidando pessoal da
rede de Agências a nos repassar seus conhecimentos ;
- maior intercâmbio com as demais Gerências da Dicre, buscando
principalmente seu comprometimento em nos atender como seus “clientes”,
fazendo valer nossas expectativas com relação a seus “produtos” e sua
evolução;
141
- o desenvolvimento da comunicação interna - endomarketing- objeto desta
entrevista.
8. Oportuna a abordagem do tema, cujo desenvolvimento
muita qualidade agregará ao processo administrativo da Gecre. Acredito que
todo funcionário se sentirá valorizado ao saber com maior rapidez e com
qualidade na informação o que acontece na Gerência. O oferecimento de
canais de comunicação mais efetivos e de fácil utilização elevará o grau de
participação no processo, agregando qualidade, incentivando o aprendizado,
as criticas construtivas, etc.
Nome do entrevistado: Alexandre Teófanes Pissolatto
Cargo: Gerente de Divisão, em exercício.
Divisão: Sudeste II - SP
Respostas
1. Resumidamente, entendo tratar-se da estratégia de adaptação do marketing
tradicional ao ambiente interno da organização com o objetivo de envolver os
funcionários com o “negócio”, conquistando seu compromisso e responsabilidade
para com o desempenho e sucesso da empresa.
2. Entendo que sim. Quando elaboramos um planejamento, desenvolvemos uma
nova ferramenta de análise, estudamos um procedimento ou analisamos nossos
resultados (número de análises, inadimplência, etc.) e envolvemos os funcionários
nessas atividades (o que ocorre com freqüência), estamos trabalhando a
“cumplicidade” e o compromisso com nossos objetivos, em outras palavras,
estamos “vendendo” nossos produtos aos funcionários.
142
3. Sim. Posso citar: Plano Operacional, Relatórios de Gestão, Reuniões Gerais,
divulgações via intranet e SISBB.
4. Inicialmente através da transmissão/comunicação das decisões através dos
canais adequados e posteriormente através do acompanhamento dos indicadores e
relatórios.
5. A partir da análise das informações, as Gerências, com a participação da
Comissão para Aprimoramento do Clima e Comprometimento Organizacional,
elaboram planos de ação para tratamento dos desvios verificados. As ações de
aplicação corporativa são analisadas pela Comissão e repassadas à Divisão de
Administração, para disseminação na Diretoria, após ratificadas pelo Comitê de
Administração.
6. Compromisso, Capacitação Técnica, Qualidade dos trabalhos, Criatividade e
Inovação, as pessoas.
7. Relacionamento entre as DAC.
8. Apenas algumas relexões:
Precisamos aprender a bem usar esse instrumento (o endomarketing), valorizando a
transparência, que é fundamental na efetiva melhoria da comunicação.
A comunicação transparente fortalece a participação das pessoas em todos os
processos e permite que os colaboradores ganhem espaço para contribuir. É preciso
143
ouvir e dar importância às sugestões, críticas e análises dos colaboradores, pois
valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir ouvir o cliente
externo.
É preciso proporcionar um clima motivacional favorável, de forma que o colaborador
goste de trabalhar na empresa que escolheu e consiga desempenhar o seu papel.
Nome do entrevistado: Nelson Rodrigues da Silva
Cargo: Gerente de Divisão e.e.
Divisão: Nordeste
Respostas
1 – Endomarketing é mostrar, “vender” a empresa/unidade aos próprios funcionários,
demonstrando a eles que seus colegas também são seus clientes e que dependem
do seu trabalho. Haja vista que a imagem da empresa/unidade começa pelo que os
seus funcionários pensam e comentam sobre ela. No Endomarketing também é
observado os seguintes aspectos:
- estabelece base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a
alta estima das pessoas;
- consolida a base cultural estabelecida, bem como acelera qualitativamente a
sinergia do comprometimento e valorização do ser humano;
- trabalha com a combinação da motivação psicológica e material, gerando desafios
individuais e coletivos, distribuindo recompensas em função dos resultados obtidos.
144
2 – Sim, principalmente em função que trabalharmos com a ISO9001 que determina
que em cada etapa do processo existe a verificação da etapa anterior. Dessa forma,
cada funci sabe que sua tarefa é importante para a etapa seguinte, portanto, o
trabalho final encaminhado ao nosso cliente teve a participação de todo a equipe.
Além disso, sempre procura divulgar o que vem acontecendo na Divisão, como
também se busca reconhecer o esforço do grupo para o cumprimento do acordo de
trabalho e metas.
3 – Os canais de comunicação existentes são eficientes (INTRANET, SISBB,
Telegecre etc.), porém, exceto as telegecres e atas de reunião da Gecre, não são
eficazes, tendo em vista a pouca utilização pelos funcis ou até mesmo pela falta de
conhecimento pelo pessoal, principalmente as divulgações na página da DICRE na
Intranet.
4 – Nas Divisões as decisões que precisam ser implementadas de imediato são
repassados via telegecre que são colocadas em prática imediatamente. Na Gecre é
realizada mensalmente reunião de gestão, quando é discutido e verificado como
estão sendo cumpridas as decisões do Comitê da DICRE.
5 – Cada gerente de núcleo analisa e discute com sua equipe seu resultado. O
resultado geral é discutido no comitê e com o grupo buscando entender os pontos
que não foram satisfatórios com objetivo de tomar medidas que tais pontos sejam
superados/melhorados. Além disso, são avaliados os pontos satisfatórios para que
sejam mantidos ou até mesmo melhorados.
145
6 – Mão-de-obra altamente qualificada;
- Divisões localizadas fora de Brasília o que permite maior aproximação com nossos
clientes;
- Clima organização bom;
- Certificação ISO9001;
- Carteirização;
- Busca continua de melhoria dos serviços/aplicados, visando atender melhor nossos
clientes.
7 - Maior integração com seus principais clientes;
Focar o nosso trabalho em clientes de maior porte, tendo tempo para analises
com maior profundidade, além de maior acompanhamento (sensoriamento – pro-
ativo) da carteira, inclusive com visitas;
Maior integração entre as Divisões;
Maior integração com as outras Gerências da DICRE;
As Divisões por estarem fora de Brasília serem tratadas de forma diferente;
146
8– O Endomarketing ajuda aos funcionários conhecer melhor sua área de trabalho,
refletindo positivamente em seu relacionamento com o nosso cliente. Na Gecre, em
função da peculiaridade de cada DAC, deveria haver um relatório de gestão da
própria Gerência (todas fazem um individualmente). Divulgação pelas Divisões das
melhorias internas implementadas. Rodízios temporários dos funcis da Gecre a
permitir a troca de experiências/conhecimentos. Dependendo do assunto,
mensagem direta do Gerente Executivo aos funcionários. Implementar, com aval da
Diretoria, o projeto de reconhecimento dos funcionários.
Nome do entrevistado: José Luiz Mansano
Cargo: Gerente de Divisão
Divisão: DAC SUL
Respostas:
1. Endomarketing é a percepção do funcionário sobre a empresa e seus processos
de gestão. Relaciona-se diretamente com os esforços feitos pela empresa para
melhorar o nível de informação interno e, com isso, estabelecer uma maior
aproximação com o seu funcionário. Podemos defini-lo também como sendo o
conjunto de estratégias e técnicas de comunicação que a empresa utiliza “para
dentro”, dirigido aos funcionários.
2. Sim.
No âmbito interno da Divisão, o processo interno de comunicação entre os
funcionários e seus superiores é bastante desburocratizado, podendo ocorrer a
qualquer momento. Os assuntos de interesse geral são repassados aos
funcionários da Divisão, buscando-se mantê-los informados acerca das decisões
147
e acontecimentos. Quer-se, dessa forma, contribuir para a melhoria do
desempenho individual da cada um, envolver o grupo em relação às estratégias
e objetivos da Divisão/Gerência, desenvolver um clima de respeito e confiança e
motivar o pessoal.
3. Entendemos que os canais existem, no entanto, caberia uma melhor reflexão se
são utilizados de forma eficiente e eficaz. Temos a disposição Intranet, o
DiskGegre, as atas das reuniões e os comunicados diretos e pessoais da
Gerência, porém esses canais, talvez, precisem ser melhor
trabalhados/aperfeiçoados para que melhorem sua credibilidade, tenham maior
transparência e agilidade e aumentem o interesse dos funcionários.
Não há dúvidas que os meios eletrônicos, entre eles a intranet, vieram para
revolucionar a comunicação em todos os níveis, especialmente a interna.
Temos, porém, que tomar o cuidado para não “assustar os funcionários” com
uma intranet muito lotada e/ou confusa. Para ser eficaz, a intranet precisa ser
reconhecida pelo funcionário como um canal de comunicação interna confiável e
acessível.
4. As decisões/orientações estratégicas e operacionais são repassadas pelo
Gerente Executivo diretamente aos Gerentes de Divisão, podendo ser utilizada a
comunicação direta ou indireta. Assuntos cuja discussão/implementação deve ser
agilizada, são tratados imediatamente, via de regra, através do DISKGECRE e/ou
correio eletrônico (SISBB/Notes). Os demais, são tratados nas reuniões da
GECRE, que ocorrem mensalmente.
148
Na Divisão, esses assuntos são discutidos pelo Comitê Local em reuniões
semanais ou a qualquer momento, caso necessário. Nesse momento, é decidida
sobre a conveniência ou não de se repassar o assunto para conhecimento geral
dos analistas e, caso positivo, qual o canal a ser utilizado.
Esses assuntos, também, são tratados pelo Gerente Executivo através de visitas
às Divisôes.
5. Destacamos inicialmente que quando da implementação da Pesquisa pelo
Banco, nossa Divisão promoveu um seminário interno a respeito do assunto,
ocasião em que foram apresentadas aos funcionários as principais características
da Pesquisa.
Semestralmente, após a divulgação pelo Banco dos resultados, o assunto é tratado
em reunião com todos os funcionários presentes, onde são apresentados os
resultados obtidos pela Divisão e orientado aos funcionários que consulte o SISBB a
fim de obter informações mais detalhadas.
Cabe ressaltar, que o item Clima Organizacional faz parte do nosso acordo de
trabalho/GECRE e que no caso da DAC-Sul vem sendo sistematicamente cumprido.
Eventuais desvios ocorridos em alguma equipe são analisados e tratados
pontualmente pelo Gerente de Núcleo responsável, juntamente com seus avaliados.
6.
• Profissionalismo;
149
• Pessoal qualificado e comprometido;
• Clima organizacional;
• Rapidez e eficácia na resposta aos desafios;
• Autonomia para tomada de decisões (processos);
• Conceito perante aos clientes.
7.
• Maior aproximação com as demais gerências da Diretoria;
• Participação/contribuição nas decisões da GERIS quando envolverem
assuntos afetos à GECRE;
• Maior aproximação com nossos clientes (Agências e Superintendências);
• Revisão de metodologias de análise;
• Treinamentos (MBA, por exemplo);
• Troca de experiência entre as Divisões (rodízio provisórios de Gerentes de
Núcleo e Analistas);
• Maior divulgação da Gerência (Agência de Notícias/Revista BB.Com/TV
Corporativa).
8. É importante levar em consideração que administrar é, atualmente, um exercício
de quebra de tradições pré-determinadas e que nós gestores precisamos estar
atentos para criar o futuro a partir de relacionamentos internos saudáveis,
sólidos e duradouros.
Algumas vezes, as transformações não são bem sucedidas por serem mal
explicadas aos funcionários que, por sua vez, tendem a resistir a aquilo que
desconhecem. Quando não se consegue convencer os funcionários dos
150
benefícios da mudança, cria-se uma série gradativa de crises, que podem gerar
desde o simples descontentamento momentâneo até a desmotivação total.
Acreditamos que, se trabalhado como um processo educativo, tendo como
objetivo a informação, o Endomarketing é capaz de despertar no funcionário um
sentimento de maior comprometimento em relação ao seu trabalho, fazendo com
que ele sinta-se parte importante do processo, assumindo maiores
responsabilidades.
Nome do entrevistado: EDILSON GURGEL FREIRE
Cargo: GERENTE DE DIVISÃO
Divisão: DIVISÃO CENTRO-NORTE (DF)
Respostas
1 – Endomarketing é o conjunto de ações voltado para a satisfação dos meus
clientes internos (funcionários), melhoria do clima organizacional, e consolidação do
comprometimento dos funcionários com a unidade através da melhoria dos
processos.
2 – Sim. Um exemplo claro foi a decisão de dividir a dependência em pilares de
estudo (áreas internacional, governo e rural) visando incentivar o aperfeiçoamento
acadêmico dos funcionários, possibilitando, assim, o crescimento profissional e
maior visibilidade no mercado. Isto só foi possível a partir da utilização de técnicas
de endomarketing, criando um ambiente propício a realização do treinamento,
151
gerando comprometimento e mostrando a riqueza de informações disponíveis e
fundamentais ao êxito do projeto.
3 – Não. Houve algumas tentativas de implementação de alguns canais de
comunicação mas, infelizmente, não tiveram sucesso.
4 – O cumprimento das decisões estratégicas e operacionais (no âmbito da GECRE)
é garantido pelo nível de comprometimento de seus funcionários, pelos programas
de qualidades desenvolvidos e, principalmente, pela interação do comitê de
administração da gerência.
5 – Considerando que um dos maiores objetivos da GECRE é gerar um excelente
clima organizacional em suas divisões, o resultado da pesquisa torna-se um ótimo
balizador do clima e gerador de ações para o atingimento da nossa meta. Desta
forma, a partir da análise do resultado é feito um plano de ação para buscar a
melhoria contínua do ambiente de trabalho, visando evidenciar a todos os
funcionários a preocupação da administração e, acima de tudo, a necessidade do
engajamento de todos os funcionários na constante busca de melhoria para o clima
organizacional.
6 – Qualidade, união, comprometimento, foco no cliente e felicidade.
7 – A GECRE precisa aumentar o expectro de trabalhos realizados de forma que,
em alguns momentos, possa sair do operacional para desenvolver alguns projetos
152
mais estratégicos, aproveitando a especializada mão-de-obra que tem a seu serviço.
Desta forma, a unidade terá maior visibilidade dentro do Banco.
8 – Devemos continuar desenvolvendo ações de endomarketing nas divisões, porém
precisamos criar formas padronizadas, continuadas e, principalmente, geradas a
partir do comitê de administração da Diretoria. É fundamental que haja a
preocupação de toda a diretoria com a busca de ações que propiciem a realização
de ações de endomarketing.
153
APÊNCIDE F – Pesquisa de Clima Organizacional – Resultados
Tabela 1:CLIMA ORGANIZACIONAL – OCUPACIONAL FATOR: DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
01. NO BANCO PERCEBOOPORTUNIDADE DE OCUPAR CARGOSMAIS ELEVADOS.
123456
235
273132
Média das Notas:4,78
Média da Satisfação:79.67%
13. SEMPRE MANTENHO CONTATOSCOM PROFISSIONAIS DA MINHA ÁREA,DE OUTRAS INSTITUIÇÕES.
123456
16192121149
Média das Notas:3,25
Média da Satisfação:54.17%
17. EXISTEM PARA MIM BOASALTERNATIVAS DE TRABALHO FORADO BANCO.
123456
579
253519
Média das Notas:4,35
Média da Satisfação:72.50%
32. SEMPRE TOMO INICIATIVA DEPARTICIPAR DOS SERVIÇOSDESENVOLVIDOS NO MEU LOCAL DETRABALHO.
123456
45
21232720
Média das Notas:4,24
Média da Satisfação:70.67%
41. OS TREINAMENTOS DO BANCOQUE PARTICIPEI FORAM MUITOIMPORTANTES PARA O MEUAPERFEIÇOAMENTO PROFISSIONAL.
123456
327
172744
Média das Notas:4,95
Média da Satisfação:82.50%
48. REALIZANDO MINHAS ATIVIDADESCONSIGO APREENDER COISASNOVAS.
123456
024
272641
Média das Notas:5,00
Média da Satisfação:83.33%
60. TENHO PARTICIPADO MUITO DETREINAMENTO OFERECIDO PELOBANCO.
123456
254
233630
Média das Notas:4,76
Média da Satisfação:79.33%
65. JÁ OCUPEI VÁRIOS CARGOSDESDE QUE ENTREI NO BANCO ESEMPRE EM NÍVEIS HIERÁRQUICOSCADA VEZ MAIORES.
123456
48
13193224
Média das Notas:4,39
Média da Satisfação:73.17%
154
Tabela 2: CLIMA ORGANIZACIONAL – ORGANIZACIONAL FATOR: CLAREZA ORGANIZACIONAL E PADRÃO DE DESEMPENHO
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
02. ESTÃO CLARAMENTEDEFINIDOS OS OBJETIVOS DAMINHA DEPENDENCIA.
123456
005
443219
Média das Notas:4.65
Média da Satisfação:77.50%
05. TODOS OS SETORES NA MINHADEPENDENCIA SABEM O QUE ESTASENDO FEITAO EM OUTROSSETORES/AREAS.
123456
009
37459
Média das Notas:4,54
Média da Satisfação:75.67%
08. NO MEU LOCAL DE TRABALHO,OS FUNCIONARIOS SABEMCLARAMENTE O PADRA DEDESEMPENHO QUE DELES EESPERADO.
123456
004
303234
Média das Notas:4,96
Média da Satisfação:82.67%
11. NA MINHA DEPENDENCIAEXISTE DEFINICAO DEPRIORIDADES.
123456
000
452233
Média das Notas:4,88
Média da Satisfação:81.33%
18. A QUALIDADE DOS PRODUTOSE SERVICOS OFERECIDOS É UMAPREOCUPACAO CONSTANTE NAMINHA DEPENDENCIA.
123456
002
313730
Média das Notas:4,95
Média da Satisfação:82.50%
21. NA MINHA DEPENDENCIA, AMISSAO, OS VALORES, A VISAO DEFUTURO DO BANCO SÃOCONHECIDOS PELOSFUNCIONÁRIOS.
123456
000
213742
Média das Notas:5,21
Média da Satisfação:86.83%
29. HOJE, A PREOCUPAÇÃO NAMINHA DEPENDENCIA ÉPROPORCIONAR PRODUTOS ESERVICOS QUE SATISFAÇAM AOCLIENTE.
123456
223
323724
Média das Notas:4,72
Média da Satisfação:78.67%
155
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
50. EXISTE MUITA CLAREZA NAMINHA DEPENDÊNCIA, QUANTOAOS DIREITOS E OBRIGAÇÕES DASPESSOAS COMO FUNCIONÁRIOS.
123456
347
283622
Média das Notas:4,56
Média da Satisfação:76.00%
51. CONHEÇO A PROGRAMAÇÃOANUAL DE TRABALHO DE MINHADEPENDÊNCIA.
123456
034
222942
Média das Notas:5,03
Média da Satisfação:83.83%
53. NA MINHA DEPENDÊNCIA ASPESSOAS ESTÃO PREOCUPADASEM ACABAR COM O DESPERDÍCIO.
123456
323
363125
Média das Notas:4,65
Média da Satisfação:77.50%
56. AS ATRIBUIÇÕES SÃOCLARAMENTES DEFINIDAS PARATODAS AS PESSOAS DO MEULOCAL DE TRABALHO.
123456
000
212059
Média das Notas:5,38
Média da Satisfação:89.67%
59. NA MINHA EQUIPE ÉCONSTANTE A PREOCUPAÇÃO EMSE BUSCAR UMA MELHORMANEIRA DE SE FAZER OSTRABALHOS.
123456
003
303631
Média das Notas:4,95
Média da Satisfação:82.50%
61. AS INFORMAÇÕESNECESSÁRIAS PARA O BOMDESEMPENHO DAS TAREFAS SÃOREPASSADAS A TODOS OSFUNCIONÁRIOS.
123456
002
292841
Média das Notas:5,08
Média da Satisfação:84.67%
Fonte: Dados Primários, 2003.
156
Tabela 3:CLIMA ORGANIZACIONAL – ORGANIZACIONAL FATOR: RECOMPENSA E VOLUME DE TRABALHO
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
04. O MEU SALÁRIOCORRESPONDE AO DESEMPENHOQUE APRESENTO NESTAEMPRESA.
123456
38
21252320
Média das Notas:4,17
Média da Satisfação:69.50%
24. O NÚMERO DE FUNCIONÁRIOSNA MINHA DEPENDÊNCIA ESUFICIENTE PARA ODESENVOLVIMENTO DASATIVIDADES.
123456
5142128239
Média das Notas:3,77
Média da Satisfação:62.83%
42. O BOM DESEMPENHO DOFUNCIONÁRIO É ESTIMULADOPELA POLÍTICA SALARIAL DOBANCO.
123456
68
23271917
Média das Notas:3,96
Média da Satisfação:66.00%
52. O SALÁRIO QUE RECEBO ÉELEVADO, CONSIDERANDO O QUEFUNCIONÁRIOS COM A MESMAATRIBUIÇÃO RECEBEM EMOUTRAS INSTITUIÇÕES.
123456
21191623147
Média das Notas:3,11
Média da Satisfação:51.83%
54. A RELAÇÃO VOLUME DESERVIÇO/JORNADA DE TRABALHONÃO COMPROMETE A QUALIDADEDOS TRABALHOS QUE REALIZO.
123456
65
13144121
Média das Notas:4,42
Média da Satisfação:73.67%
62. NA MINHA EQUIPE, O NÚMERODE FUNCIONÁRIOS É ADEQUADOPARA O DESEMPENHO DASTAREFAS.
123456
54
12174319
Média das Notas:4,46
Média da Satisfação:74.33%
64. O VOLUME DE SERVIÇO SOBMINHA RESPONSABILIDADE ÉCOMPATÍVEL COM MEU HORÁRIODE TRABALHO QUE REALIZO.
123456
46
11173428
Média das Notas:4,55
Média da Satisfação:75.83%
Fonte: Dados Primários, 2003.
157
Tabela 4: CLIMA ORGANIZACIONAL – ORGANIZACIONAL FATOR: CONDIÇÕES DE TRABALHO
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
03. TENHO ACESSO AINSTRUMENTOS E EQUIPAMENTOSADEQUADOS AO TRABALHO QUEREALIZO.
123456
000
162757
Média das Notas:5,41
Média da Satisfação:90.17%
12. AS CONDIÇOES DESEGURANÇA NA MINHADEPENDÊNCIA SÃOSATISFATÓRIAS.
123456
001
142956
Média das Notas:5,40
Média da Satisfação:90.00%
19. SÃO ÓTIMAS AS CONDIÇÕESFÍSICAS (DE HIGIENE, ILUMINAÇÃO,AREJAMENTO, RUÍDO E/OUTEMPERATURA) NO MEU LOCAL DETRABALHO.
123456
002
173150
Média das Notas:5,29
Média da Satisfação:88.17%
35. O MEU LOCAL DE TRABALHO EADEQUADO A REALIZAÇÃO DASMINHAS TAREFAS.
123456
012
183049
Média das Notas:5,24
Média da Satisfação:87.33%
Fonte: Dados Primários, 2003.
158
Tabela 5: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: ESTILO DE GERÊNCIA
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
06. MEU CHEFE TOMA DECISOESIMPORTANTES COM A OPINIAO DAEQUIPE.
123456
68
17232818
Média das Notas:4,13
Média da Satisfação:68.83%
10. MEU CHEFE DISPENSATRATAMENTO IGUAL A TODOS QUEESTAO SOB SUA LIDERANCA.
123456
79
12183420
Média das Notas:4,23
Média da Satisfação:70.50%
14. MEU CHEFE RECONHECEMINHA COMPETENCIA.
123456
43
14232432
Média das Notas:4,56
Média da Satisfação:76.00%
23. A CLAREZA E UMACONSTANTE NAS ATITUDES DEMEU CHEFE.
123456
33
10232833
Média das Notas:4,69
Média da Satisfação:78.17%
25. MEU CHEFE SEMPRECOMUNICA AOS SUBORDINADOS OQUE OCORRE NO LOCAL DETRABALHO.
123456
23
14212832
Média das Notas:4,66
Média da Satisfação:77.67%
30. MEU CHEFE FAZSOLICITACOES MUITO CLARAS.
123456
13
11233032
Média das Notas:4,74
Média da Satisfação:79.00%
27. O SENTIMENTO DECOOPERACAO E MUITOESTIMULADO PELO MEU CHEFE.
123456
248
213233
Média das Notas:4,76
Média da Satisfação:79.33%
159
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
34. NO MEU SETOR AS DECISOESSÃO ASSUMIDAS PELOSRESPECTIVOS RESPONSAVEIS.
123456
348
194521
Média das Notas:4,62
Média da Satisfação:77.50%
37. MEU CHEFE ME TRANSMITEENTUSIASMO E MOTIVACAO PARAO TRABALHO.
123456
229
263823
Média das Notas:4,65
Média da Satisfação:77.50%
40. MEU CHEFE E RECEPTIVO ACRITICAS RELATIVAS AOTRABALHO.
123456
138
353221
Média das Notas:4,57
Média da Satisfação:76.17%
43. MEU CHEFE ESTABELECE, EMCONJUNTO COM OSFUNCIONARIOS, OS METODOS DETRABALHO A SEREM USADOS.
123456
47
12322223
Média das Notas:4,30
Média da Satisfação:73.83%
45. E MAIS IMPORTANTE PARAMEU CHEFE SOLUCIONARPROBLEMAS DO QUE PUNIRCULPADOS.
123456
35
13312127
Média das Notas:4,43
Média da Satisfação:73.83%
49. MEU CHEFE TEMSENSIBILIDADE E COMPREENSAOSUFICIENTES PARA OS FATOS QUEOCORREM COM AS PESSOAS.
123456
156
293227
Média das Notas:4,67
Média da Satisfação:77.83%
Fonte: Dados Primários, 2003.
160
Tabela 6: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: RECONHECIMENTO
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
07. OS BONS TRABALHOS QUEEXECUTO SAO VALORIZADOS NOMEU LOCAL DE TRABALHO.
123456
46
12353211
Média das Notas:4,18
Média da Satisfação:69.67%
15. NO MEU LOCAL DE TRABALHOE DADA A LIBERDADE PARAEXPRESSAO DE SENTIMENTOS EPENSAMENTOS.
123456
015
254524
Média das Notas:4,86
Média da Satisfação:81.00%
26. NA MINHA DEPENDENCIA ACOMPETENCIA PROFISSIONAL E OCAMINHO PARA O PROGRESSO NACARREIRA.
123456
21
18252826
Média das Notas:4,54
Média da Satisfação:75.67%
31. SEMPRE RECEBO ELOGIOSPELOS TRABALHOS DE QUALIDADEQUE REALIZO.
123456
25
14233323
Média das Notas:4,49
Média da Satisfação:74.83%
36. SEMPRE SOU RECONHECIDOPELOS TRABALHOS QUE REALIZONA MINHA DEPENDENCIA.
123456
15
16282723
Média das Notas:4,44
Média da Satisfação:74.00%
47. OS COMISSIONAMENTOS NAMINHA DEPENDENCIA SAOREALIZADOS DE FORMACRITERIOSA.
123456
36
11232829
Média das Notas:4,54
Média da Satisfação:75.67%
Fonte: Dados Primários, 2003.
161
Tabela 7: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: AUTOGESTÃO DA EQUIPE
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
09. E GRANDE A PREOCUPACAOCOM A OBTENCAO DERESULTADOS NA MINHA EQUIPE.
123456
038
192842
Média das Notas:4,98
Média da Satisfação:83.00%
16. EXISTE MUITA COOPERACAOENTRE OS MEMBROS DA MINHAEQUIPE DE TRABALHO PARA AREALIZACAO DAS ATIVIDADES.
123456
166
342825
Média das Notas:4,57
Média da Satisfação:76.17%
20. NA MINHA EQUIPE OCOMPROMISSO COM OSSERVICOS E ASSUMIDO COMDISPOSICAO, SEM PRECISAR DECOBRANCA DA CHEFIA.
123456
31214242720
Média das Notas:4,20
Média da Satisfação:70.00%
22. E ADEQUADA A DISTRIBUICAODE TAREFAS NA MINHA EQUIPE,NAO HAVENDO SOBRECARGA DESERVICO PARA NINGUEM.
123456
047
262835
Média das Notas:4,83
Média da Satisfação:80.50%
38. SOU TRATADO COM ESTIMA ERESPEITO PELOS MEUS COLEGASDE EQUIPE.
123456
023
172652
Média das Notas:5,23
Média da Satisfação:87.17%
39. OS TRABALHOSDESENVOLVIDOS NA MINHAEQUIPE SAO PERCEBIDOS COMOREALIZACAO DO GRUPO.
123456
56
11262329
Média das Notas:4,43
Média da Satisfação:73.83%
58. NA MINHA EQUIPE, ASPESSOAS SEMPRE TOMAMINICIATIVA PARA REALIZAR SUAPARTE NOS OBJETIVOS DOBANCO.
123456
23
16262320
Média das Notas:4,35
Média da Satisfação:72.50%
Fonte: Dados Primários, 2003.
162
Tabela 8: CLIMA ORGANIZACIONAL – PSICOSSOCIAL FATOR: COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
28. SINTO-ME ORGULHOSO DETRABALHAR NO BANCO DOBRASIL.
123456
023
283829
Média das Notas:4,89
Média da Satisfação:81.50%
33. O BANCO INSPIRA O MELHOREM MIM PARA O MEU PROGRESSONO DESEMPENHO DO MEU CARGO.
123456
237
253924
Média das Notas:4,68
Média da Satisfação:78.00%
44. O BANCO E A MELHORORGANIZACAO PARA SETRABALHAR.
123456
87
16273012
Média das Notas:4,00
Média da Satisfação:66.67%
46. FOI ABSOLUTAMENTECORRETA A DECISAO QUE TOMEIDE TRABALHAR NO BANCO.
123456
34
17252823
Média das Notas:4,40
Média da Satisfação:73.33%
55. CONVERSANDO COMAMIGOS, SEMPRE ME REFIRO AOBANCO DO BRASIL COMO UMAGRANDE EMPRESA PARA A QUAL EOTIMO TRABALHAR.
123456
249
282631
Média das Notas:4,65
Média da Satisfação:77.50%
57. PARA MIM, VALERAM MUITOO TEMPO E O ESFORCODEDICADOS AO BANCO.
123456
02
15243524
Média das Notas:4,64
Média da Satisfação:77.33%
63. CONCORDO QUE OS RUMOSTRACADOS PELO BANCO O LEVEMAO SUCESSO.
123456
237
382624
Média das Notas:4,55
Média da Satisfação:75.83%
Fonte: Dados Primários, 2003.
163
APÊNCIDE G – Pesquisa de Satisfação de Clientes – Resultados
Tabela 9: PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: RESPONSIVIDADE
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
01. QUANDO ACIONADA PELAAGÊNCIA, A DIVISÃO DE ANÁLISEDE CRÉDITO SOLUCIONA OPROBLEMAAPRESENTADO.(RESOLUTIVIDADE)
123456
06
1434379
Média das Notas:4,29
Média da Satisfação:71.50%
02. AS SOLICITAÇÕESENCAMINHADAS À DIVISÃO DEANÁLISE DE CRÉDITO SÃOATENDIDAS NOS PRAZOSCOMBINADOS. (CONFORMIDADE)
123456
21025291816
Média das Notas:3,99
Média da Satisfação:66.50%
03. ESSES PRAZOS ATENDEM ÀSNECESSIDADES DA AGÊNCIA.(TEMPESTIVIDADE)
123456
31223272015
Média das Notas:3,94
Média da Satisfação:65.67%
04. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO DEMONSTRAFLEXIBILIDADE PARA ALTERARPOSICIONAMENTOS, QUANDOSOLICITADO. (FLEXIBILIDADE)
123456
37
10223226
Média das Notas:4,51
Média da Satisfação:75.17%
05. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO DESENVOLVE AÇÕESPROATIVAS PARA MELHORATENDER AS DEMANDAS DAAGÊNCIA. (PROATIVIDADE)
123456
028
263727
Média das Notas:4,79
Média da Satisfação:79.83%
Fonte: Dados Primários, 2003.
164
Tabela 10:PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: CAPACIDADE TÉCNICA
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS06. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO APRESENTAALTERNATIVAS EXEQUIVEISQUANDO NÃO É POSSÍVELPLENAMENTE AS SOLICITAÇÕESDA AGÊNCIA. (VERSATILIDADE)
123456
48
13133824
Média das Notas:4,45
Média da Satisfação:74.17%
07. OS TRABALHOSAPRESENTADOS PELA DIVISÃO DEANÁLISE DE CRÉDITO SÃOTECNICAMENTE CONSISTENTES.(CONFIABILIDADE)
123456
135
113248
Média das Notas:5,14
Média da Satisfação:85.67%
08. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO FUNDAMENTA SEUSPOSICIONAMENTOSCONVINCENTEMENTE.(SEGURANÇA)
123456
256
222936
Média das Notas:4,79
Média da Satisfação:79.83%
09. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO APRESENTA INOVAÇÃOEM SEUS PROCESSOS, PARAMELHOR ATENDER AS DEMANDASDA AGÊNCIA. (INOVAÇÃO)
123456
047
242243
Média das Notas:4,93
Média da Satisfação:82.17%
10. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO ASSUME ARESPONSABILIDADE PELORESULTADO DE SUAS DECISÕES.(RESPONSABILIZAÇÃO)
123456
218
222740
Média das Notas:4,91
Média da Satisfação:81.83%
11. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO CONSIDERA TODAS ASVARIÁVEIS ENVOLVIDAS NOPROCESSO PARA BASEAR SEUPOSIONAMENTO.(CONTEXTUALIZAÇÃO)
123456
65
21262319
Média das Notas:4,12
Média da Satisfação:68.67%
Fonte: Dados Primários, 2003.
165
Tabela 11:PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: SINERGIA
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
12. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO INTERAGE COM AAGÊNCIA NA BUSCA DE SOLUÇÕESPARA AS DEMANDASAPRESENTADAS. (PARCERIA)
123456
6151928266
Média das Notas:3,71
Média da Satisfação:61.83%
13. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO SE COLOCA NA POSIÇÃODA AGÊNCIA PARA FACILITAR APARCERIA. (EMPATIA)
123456
86
18232124
Média das Notas:4,15
Média da Satisfação:69.17%
14. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO SE ARTICULA COMOUTRAS UNIDADES DO BANCOPARA A CONSTRUÇÃO DESOLUÇÕES. (ARTICULAÇÃO)
123456
25
18232428
Média das Notas:4,46
Média da Satisfação:74.33%
Fonte: Dados Primários, 2003.
166
Tabela 12:PESQUISA DE SATISFAÇÃO DE CLIENTES ORIENTADOR: FUNCIONAMENTO
QUESTÕES NOTAS % RESPOSTAS
15. AS ANÁLISES DA DIVISÃO DEANÁLISE DE CRÉDITO AGREGAMVALOR AOS NEGÓCIOSREALIZADOS POR ESSA AGÊNCIA.(CRIAÇÃO DE VALOR)
123456
016
233832
Média das Notas:4,94
Média da Satisfação:82.33%
16. OS TRABALHOS EFETUADOSPELA DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO TÊM FOCO NO CLIENTEFINAL DO BANCO. (CONTRIBUIÇÃO)
123456
235
343224
Média das Notas:4,63
Média da Satisfação:77.17%
17. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO DISPONIBILIZA CANAISDE COMUNICAÇÃO PARAFACILITAR O ATENDIMENTO DAAGÊNCIA. (ACESSIBILIDADE)
123456
78
21232120
Média das Notas:4,03
Média da Satisfação:67.17%
18. A DIVISÃO DE ANÁLISE DECRÉDITO MANTÉMACOMPANHAMENTO DOSTRABALHOS POR ELA EFETUADOS.(ACOMPANHAMENTO)
123456
037
182943
Média das Notas:5,02
Média da Satisfação:83.67%
19. AS ANÁLISES EFETUADAS PELADIVISÃO DE ANÁLISE DE CRÉDITOSÃO ATUALIZADASPERIODICAMENTE DE FORMA AACOMPANHAR AS EVOLUÇÕES DEMERCADO. (ATUALIZAÇÃO)
123456
046
212841
Média das Notas:4,96
Média da Satisfação:82.67%
20. EXISTE EFICAZ ARTICULAÇÃOENTRE A DIVISÃO DE ANÁLISE DE EAS DEMAIS GERÊNCIAS DADIRETORIA DE CREDITO PARABUSCAR SOLUÇÕES PARA OSPROBLEMAS APRESENTADOS.(INTEGRAÇÃO)
123456
268
202935
Média das Notas:4,73
Média da Satisfação:78.83%
Fonte: Dados Primários, 2003.
167
ANEXO 01
Ata da reunião com os principais executivos da Diretoria de Crédito
Participantes: Renato Donatello Ribeiro (Diretor), Ney Francisco Magalhães
Junior(Gerente Executivo), Marco Túlio Gonçalves Mendonça (Gerente Executivo),
Luiz Gustavo Braz (Gerente Executivo), Leandro José Suzin(Gerente Executivo)
Assuntos tratados: Leandro abriu a reunião relatando o objetivo da mesma e
lendo a pauta proposta para discussão. Renato iniciou a discussão lembrando que
as questões de clima organizacional, custos dos processos analisados, prazos de
atendimentos e índice de inadimplência da GECRE são acompanhadas
mensalmente pelo Comitê de Administração através das reuniões de análise crítica
da gestão” e “análise crítica da inadimplência” que são realizadas mensalmente,
tanto em Brasília(DF), quanto eventualmente nas Divisões deslocadas da sede. O
Diretor relatou que a GECRE, nos últimos 04 anos, tem se destacado pelo excelente
clima da equipe, com pessoas altamente motivadas e engajadas as causas da
Diretoria e do Banco, o que foi corroborado pelos demais presentes. Ney relatou que
desde o início da GECRE, nos idos de 1997, mais da metade dos profissionais que
atuam na Gerência foram promovidos, seja internamente ou fora da Diretoria, para
cargos de maior complexidade e relevância dentro da Organização, o que dá a idéia
do preparo da equipe. Muitos foram promovidos para funções gerenciais, o que
também indica que o desenvolvimento da liderança também foi preocupação
constante pelos Gerentes das Divisões e pela Alta Administração. Marco Túlio falou
que não é fácil obter dados comparativos com o mercado quanto ao processo de
168
análise, dada a questão de sigilo bancário. No entanto, ressaltou que algumas visitas
a outras instituições têm sido feitas pelos executivos e que alguns dados como
inadimplência são divulgados nos balanços contábeis dos bancos, quando então é
possível haver comparação com os números do Banco do Brasil. Acrescentou,
também, que as metodologias de análise sofrem “back test”de outra unidade
independente do Banco, que testam a eficácia dos modelos na definição dos riscos
apurados pelo sistema utilizado pelo Banco. Renato falou que o cumprimento da
“missão”e o alinhamento da missão da Gerência com a missão e visão de futuro da
Diretoria são verificadas nas reuniões de análise crítica da Gestão da Diretoria, ou
por ocasião da aprovação do plano operacional pelo Comitê de Administração.
Falou, ainda, que as informações/decisões tomadas pelo Comitê são repassadas
através de diversos canais, seja através do sistema de informações corporativo
(SISBB), ou intranet, ou envio de atas das reuniões. Esses relatórios ficam
disponibilizadas em área específica no “site” interno da Diretoria de Crédito, ao qual
todos os funcionários da Diretoria têm acesso. Ney falou que a Diretoria disponibiliza
canais na intranet a fim de obter subsídios e requisitos necessários a elaboração do
Plano Operacional, envolvendo todas as divisões e gerências da Diretoria. Os
funcionários podem utilizar o “Banco do Idéias”para expressar suas sugestões de
melhoria nos processos finalísticos e/ou de apoio e, como complemento, realiza-se
brainstorm com os funcionários. A elaboração do Plano Operacional segue o ciclo
PDCA, consubstanciando as estratégias, objetivos, metas e ações. Luiz Gustavo
falou que a identificação das necessidades dos clientes externos do Banco se dá
mediante a manifestação dos clientes internos/agências, que são o termômetro para
a criação de produtos, serviços e metodologias. Existem diversos canais de acesso,
tais como o BB Resolve, sistema onde as agências podem apresentar críticas e
169
sugestões à Diretoria, além de visitas e encontros de trabalho, oportunidades em
que os membros do Comitê de Administração interagem com s demais
diretorias/unidades, superintendências e agências. As necessidades identificadas
são analisadas criticamente pela área responsável pelo produto/serviço, onde são
considerados o grau de relevância para os clientes, aspectos legais, viabilidade
técnica, relação custo/benefício e possibilidade de implementação. Luiz Gustavo
também comentou sobre o processo de recrutamento e seleção que se dá na Gecre,
através de seleção interna, utilizando o banco de talento e oportunidades da
Diretoria de Pessoas, e mediante entrevistas de seleção técnica e comportamental,
com a participação de técnicos e psicólogos onde os candidatos são classficados e
os melhores colocados são selecionados. Ney falou sobre a promoção do bem estar
e satisfação dos funcionários e familiares dos funcionários da DICRE. Disse que as
Gerências preservam a saúde e a integridade física dos funcionários, por meio da
antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de
riscos ambientais existentes ou que venham a existir no local de trabalho. É utilizado
o Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO ) e do Programa de
Prevenção e Riscos Ambientais (PPRA), conduzidos pelo Serviço Especializado em
Engenharia de Segurança e em Medicina de Trabalho (SESMT) disponibilizados
corporativamente, cujos principais benefícios das ações desenvolvidas são
orientação sobre o melhor aproveitamento dos recursos ergonômicos oferecidos
pelos móveis e equipamentos, ampliação do conhecimento sobre procedimentos
individuais e coletivos em situação de emergência, aprimoramento das condições
ambientais quanto à segurança e à melhoria da qualidade de vida, relacionamento
com as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes no Trabalho (CIPA) e
realização de exames periódicos anuais e de avaliação de estresse. Salientou,
170
ainda, que os funcionários e seus dependentes diretos possuem o Plano Associado
da Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil (CASSI), com
atendimento em todo o território nacional. A complementação da aposentadoria é
garantida pela Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (PREVI),
que busca manter o ex-funcionário no padrão de vida igual ao do período de
atividade.
171
Glossário
ANS Sistema de metodologia de análise de clientesAGÊNCIA DE NOTÍCIAS Veículo de comunicação interna que utiliza o sistema
de informações do Banco do Brasil para a divulgaçãode notícias de interesse do funcionalismo
BACEN Banco Central do BrasilDisk Gecre/Telegecre Forma de comunicação simultânea por telefone entre
as DivisõesGDP Sistema de gestão de desempenho profissional onde
é efetuada a avaliação semestral de todos osfuncionários do Banco
LIC Livro de Instruções Codificadas, onde consta osistema de normas do Banco do Brasil
LTN Levantamento das necessidades de treinamentoPCS Plano de cargos e salários que serve de base para a
remuneração segundo as responsabilidades e níveishierárquicos dentro do Banco
PLR Programa de participação dos funcionários nos lucrose resultados do Banco
SERASA Empresa privada que registra as restrições cadastraise protestos de pessoas físicas e jurídicas
SISBB Sistema de Informações do Banco do BrasilTAO Sistema corporativo onde são registrados os cursos,
treinamentos e realizações dos funcionáriosTVBB Televisão corporativa do Banco que transmite
programação interna