Apr 03, 2015
Lean Product Development & PLM
Spécificités& contributions mutuelles
Denis DebaeckerMundo PM evento - sept 2009
www.vinci-consulting.com
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Qui suis-je ?
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Denis Debaecker Ingénieur Diplômé de l’Ecole Centrale de Lyon 25 ans d’expérience en PLM : 10 ans chez Dassault Systèmes, comme Project manager puis Product Manager 10 ans PLM practice manager / associate partner chez Productive Edge
Associates, puis PEA Consulting, pôle conseil du Groupe AREVA Depuis 2007 Partner et Practice Manager chez Vinci Consulting
Un axe de développement clé depuis 2007 est de conjuguer les apports du PLM et ceux du Lean Product Development
Parmi les entreprises pour lesquelles j’ai mené des projets de Lean :
Un grand constructeur automobile; La DGA (ministère de la défense), un leader global du hight tech, un constructeur de moteurs d’avions, un leader du high-tech, un groupe international d’électronique de défense, un constructeur de turbines…
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Carte d’identité Vinci Consulting
StructureFounded 1992
Paris
Toulouse
Hamburg
3,5 M€25 consultantsParis, Toulouse, Hamburg
2006 2007 2008
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
CA (M€)
R&D activities & educationPLM certificate, Lean Product development, semantic data mgt,
Customers
A diversified high-tech
leader
An Energy leader
Managing Technology & Innovationconsulting services
Lean Engineering
PLM & IT governance
Skills & HR
ProductDevelopmentPerformance
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D’où vient notre expertise en Lean Engineering ?
Michaël N. Kennedy est un expert international et auteur de livres de référence sur le lean engineering
La méthodologie suivante a été élaborée en partenariat avec Michaël N. Kennedy. Le partenariat couvre la methodologie, l’expertise, la formation et des outils progiciels
Un Partenariat Stratégique
2003 Comrendre les PrincipesToyota
2008 ComprendreLes Principes d’implémentation
TargetedConvergenceCorporation
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PrincipesMéthodologie
L’impact du LeanProduct Development
PLM et LeanPerspectives
L'approcheLean Product Devpt
Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles
Lean & PLMConclusion
Un nouveau
paradigmeLe cas des
frères WrightUne Métrique
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1. Introduction au Lean Product DevelopmentCe qu’est le lean en général et pour la R&D
La quête de l’efficience de l’esprit Lean…
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plier tee shirt.flv
PP leaselease DDonon’’tt CC hangehange AA nythingnythingPP leaselease DDonon’’tt CC hangehange AA nythingnythingPP leaselease DDonon’’tt CC hangehange AA nythingnything PP lan lan DDo o CC heck heck AActctPP lan lan DDo o CC heck heck AActctPP lan lan DDo o CC heck heck AActct
P
D
C
A
Top
Senior Manager
Middle Manager
Shift leaderDepartment leader
Employees, operators, Technicians Engineers
Top
Senior Manager
Middle Manager
Shift leaderDepartment leader
Employees, operators, Technicians Engineers
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Employees, operators, Technicians Engineers
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Employees, operators, Technicians Engineers
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DDPP
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DD
Modèle Lean EngineeringCaricature assez répandue
Etre efficient…
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Le Lean Engineering est un ensemble mature, récent, de principes, méthodes et outils, procurant des améliorations majeures à la performance des processus de conception développement
1. Introduction au Lean Product DevelopmentL’application du Lean aux études
Un Paradigme
Ancestors, 1900Precursors, 1950
Thinkers, 2000
Adopters, 2010
!AberdeenSurvey chart!
Wright brothers
Source : Aberdeen Group, May 2008
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1. Introduction au Lean Product DevelopmentChasser le gaspillage aux études
La cible des gaspillages R&D, d’après plusieurs enquêtes industrielles :
La combinaison de ces résultats montre que les activités à valeur ajoutée ne représentent que ~12% du temps
L’ambition du Lean est de réduire ce temps gaspillé de 50-90%
Les ingénieurs et techniciens estiment que 40% de leurs efforts sont en pure perte, 29% en “gaspillage nécessaire)
Du point de vue données, plus de 60% des données sont inactives Données sans valeur ajouté Données en attente
30% du temps de développement mesuré est passé à la préparation ou à l’attente
[ Source: McManus, H.L. “Product Development Value Stream Mapping Manual”, LAI Release Beta, April 2004 ; “Lean Engineering”, LAI Lean Academy™, V3, 2005 ]
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1.1 Introduction au Lean Product DevelopmentLe Lean est visible en supply chain... Mais moins en Design chain
Le Lean manufacturing s’est fortement répandu depuis 20 ans pour améliorer les flux physiques… mais a peu touché encore les flux d’information produit
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Un problème visible: Les stocks Les modifications
Où sont les muda, muri, mura
?
ムダ ( 無駄)
MUDA perte, non valeur ajoutée
ムリ ( 無理)
MURI Surcharge, travail hors standard
ムラ MURA Variation de charge, imprévus
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1.2 Introduction au Lean PD par un exemple : Il était une fois…2 frères qui s’attaquèrent au défi d’inventer un produit capable de changer le monde
Le Défi : faire voler un plus lourd que l’air, propulsé, dirigé, contrôlé par l’homme
Quand : 1899 -1903
Où : Dayton, Ohio USA (zone rurale)
Qui : Wilbur & Orville Wright - Formation d’ingénieur - Réparateurs de cycles
Pourquoi les frères Wright ont il réussi ?Quels enseignements pour nous ?
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1.2 Introduction au Lean PD par un exemple :Ce qu’ils ont observé
La plupart des compétiteurs avaient dépensé plus de 5000 heures à dessiner et construire leurs avions, pour quelques secondes de test (avant des crash souvent mortels)
Cette approche leur a paru erronée. Ils se sont donc concentrés sur l’expérimentation:
“We thought that if some method could be found by which it would be possible to practice by the hour instead of by the second there would be hope of advancing the solution of a very difficult problem…and without any serious danger.” Wilbur Wright
Ils se sont focalisés sur 3 domaines clés : la portance, le contrôle, la propulsion
Puis ils ont démarré l’expérimentation.
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1. 2 L'exemple des frères Wright De mai 1900 à décembre1903 (temps partiel)
Réalisations : Techniques de mesure (portance, vol) pour planeurs et cerfs volants Un tunnel aérodynamique Des instruments pour mesurer la propulsion, la portance…
Découvertes : Les calculs de propulsion et de sustentation actuels étaient faux Les profils et ratios aérodynamiques sont en 3D optimum control surface areas Les connaissance sur les hélices navales étaient insuffisantes poru l’air Il n’y avait pas de moteur existant ayant un ratio poids puissance correct
Inventions : La technique de gauchissement des ailes pour le contrôle du vol Une hélice très effficace (même aux standards actuels) Un moteur léger en aluminium La science aéronautique
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1.2 L’exemple WrightLes résultats de milliers de tests méticuleusement enregistrés
…dans des relevés de notes, des tableaux et des graphes
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1.2 L'exemple des frères Wright Comparaison des approches
Samuel P. Langley Wright Brothers
Temps consacré ~17 ans~22 moisSur 4 ans.
Investissement ~$70,000 ~$1,000
Approche
DesignBuildTestRepeat
Test & ExperimentRepeat until feasible.DesignBuild
Resultat L’avion n’a jamais pu volerSuccès dès la première conception.
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1.2 L'exemple des frères Wright Les retours d’expérience
Points clé du processus d’innovation des frères Wright1. Etude des connaissance existante2. Définir un objectif et une démarche, pas une solution3. Décomposer le défi en sous systèmes4. Identifier les lacunes de savoir de chaque sous système5. Réaliser des tests sur les composants pour comprendre
les performance et limites des alternatives6. Valider les choix techniques avec les connaissances
construites lors des expérimentations7. Concevoir et construire alors l’avion complet
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1.2 Introduction au Lean PDEst-ce applicable à votre business?
Le Lean Product Development convient pour :Des business aussi petits que celui des Wright, ou gros comme
ToyotaDes produits de la complexité d’une voiture ou d’un avion modernesDes produits aussi innovants que les premiers avions…
Ce qu’on observe :: Les plannings et exigences détaillées sont établis très tôtLes concepts systèmes sont définis rapidementCeci déclenche des quantités de tâches pour satisfaire les exigencesLes lacunes de connaissance commencent alors à faire surfaceLes boucles retours, les modifications surgisset et se poursuivent
pendant tout le programmeAlors : Cette réflexion n’est elle pas vitale pour votre business ?
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Very low (20%)Very high (80%)
Ad hoc Systemic
Engineering Productivity
Routinely Never
AlwaysNever
Almost always (90%)
Very seldom (10%)
Knowledge Shared Across Projects
Very high variability
Highly consistent across all projectsProject Success Variability
Severe Manufacturing Start-up Problems
Published Schedules Maintainable
Unplanned Design Loopbacks
1.3 Introduction au Lean PD – une métrique :Des indicateurs de performance provenant du projet NCMS (~1997)
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1.3 Introduction au Lean PD – une métrique :Une décade d’efforts d’amélioration
Concept Phase Planning Phase Design Phase Test Phase Launch Phase
Process divisé en PhasesManagement Review Gates
entre phases.Des travaux utilisant des guides et check
liste détaillées
L’amalioration continue des processus typiques à phases et revues de phase (Gate reviews):
- plus de gate reviews
- plus de checklists
- plus de formulaires
Techniques Lean manufacturing appliquées au développement produit:
- VSM
- 5S
- 3P
et / ou
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1.3 Introduction au Lean PD – une métrique :10 ans après : peu de progrès…
Evaluation 2007 de 24 organisations développant des produits
Very low (20%)Very high (80%)
Ad hoc Systemic
Engineering Productivity
Routinely Never
AlwaysNever
Almost always (90%)
Very seldom (10%)
Knowledge Shared Across Projects
Very high variability
Highly consistent across all projectsProject Success Variability
Severe Manufacturing Start-up Problems
Published Schedules Maintainable
Unplanned Design Loopbacks
Quelques améliorations locals, incrémentales
Peu de gros progrès
Une productivité R&D encore faible
Le management R&D / ingénierie / développement produit est-il incompétent ?
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Concept Phase
Planning Phase
Design Phase
Prototype Phase
Manufac-turing
Customer Usage
1.3 Introduction au Lean PD Pire…
Le retour d’expérience des projets précédents ne
parvient pas à éviter les boucles retours similaires
des nouveaux projetsConcept Phase
Planning Phase
Design Phase
Prototype Phase
Manufac-turing
Customer Usage
Les connaissances sont à peu près collectées mais il est rare qu’elles soient efficacement réutilisées
Le flou des phases amont
Le flou des phases amont(fuzzy front-end)
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Very low (20%)Very high (80%)
Ad hoc Systemic
Engineering Productivity
Routinely Never
AlwaysNever
Almost always (90%)
Very seldom (10%)
Knowledge Shared Across Projects
Very high variability
Highly consistent across all projectsProject Success Variability
Severe Manufacturing Start-up Problems
Published Schedules Maintainable
Unplanned Design Loopbacks
T
T
T
T
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T
1.3 Introduction au Lean PD Pourtant, les leaders du Lean PD s’en tirent nettement mieux
Et les résultats business suivent…
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PrincipesMéthodologie
PLM et LeanPerspectives
Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles
Un nouveau
paradigmeLe cas des
frères Wright Une Métrique
Lean & PLMConclusion
PrincipesMéthodologie
L’impact du lean PD
L'approche Lean Product Devpt
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2.1 Les principes du Lean Product Development : Le paradigme
Le Lean Engineering change la donne
Design-then-Test
Faites dès que possible
Test-then-Design
Au plus tard
Thème
Décisions de conception
Itérations de conception jusqu’à atteinte des exigences
Les specifications convergent avec les décisions de design et de planning
Itérations en conception
Verification afin de savoir quoi corriger Construire des connaissances d’^ùu
proviendront les décisions de conceptionPrototypage et tests
Administratif, des spécialistes créent / suivent des plannings détaillé à base de tâches
Technique : le chef de project et les sachants prennent et suivent les décisions
Project management
Effort supplémentaire en fin de projet Intégrée, pre-requis aux décisions de
conceptionCapitalisation
Changement de Paradigme
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2.1 PrincipesL’Obeya, le management visuel
Toutes les informations clé du projet sans affichées dans la salle projet (Obey a)
Les rituels de gestion de projet y prennent place
The contents of the decisions is displayed in the Obeya (while the representation of the deliverables is displayed in a planning)
Obeya:
• Standardise, améliore les communications
• Facilite le team building & la collaboration
• Minimise et simplifie le reporting
• Aide la prise de décision
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Decisions to be planned in the
next month
W+3W+2W Hot topics
W-1W-2 W+1
PROJECT decisions
Related projects decisions
Decisions made Decisions Planned To be planned
MTBF gear box
Pierre Martin
Jean Dupont15 May,2009
•Des décisions visibles et partagées par le management visuel et les Obeya
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Le chef de projet planifie les
événements d’intégration
Les sachants établissent les responsibilités
Les ingénieurs planifient leurs
tâches
Quelles mesures / vérifications doivent être faites pour prouver les
performance et prendre les décisions ? (coût, temps,…)
Quelle décisions doivent être prises et dans quel ordre ?
Les événements d’intégration sont des meeting de revues techniques détaillées et de prise de décision,
planifiées à l’avance
Le focus n’est pas sur les tâches, mais sur ce qu’il faut connaitre avant de prendre une décision de conception
Tirer le flux de décisions par la programmation d’événement d’intégration
2.1 PrincipesLes événements d’intégration (integrating events)
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2.1 PrincipesLe rôle de l’ingénieur en chef, des managers fonctionnels
Fonder les décisions sur du savoir validé
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‘C’est mon produit’ ‘C’est mes connaissances’
Les 2 acteurs créent et utilisent des connaissances pour
faire valoir leur point de vue
Connaissances
Créer des connaissances pertinentes, à valeur ajoutée, riche d’alternatives
Project Manager Sachant, Manager fonctionnel
La tension créatrice,Source de bons produits
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Nombre de
SolutionsNombreux Douzaines PLusieurs Quelques
uns1
La meilleure solution possible en temps et en coût
2.1 PrincipesLe Set-based Engineering
Là où l’innovation est nécessaire, étudier des ensembles de solutions incluant des solutions de secours
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Set-based engineering:• Evaluer de nombreux
concepts et leur combinaisons
• Innover en parallèle• Eliminer les plus faibles,• Converger vers
l’optimum.
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2.1 PrincipesLes 2 axes projet-produit et connaissance technologique
•Faire converger les exigences, les solutions et le planning
Detailed
designProduction Service
L’objectif business & marché
Quels sont les points d’intérêts et objectifs essentiels des clients ?
Qulles sont nos possibilités et lacunes de savoir ?
Quelles sont nos alternatives?
Savons nous résoudre nos lacunes ?
Jalon de la baseline projet
Les spécifications des sous-systèmes
Quelles sont nos décisions structurantes (set based )
Detailed Product /Process Release
Set-Basedtransitions(Phasées)
CibleStratégique
Lancement projet(concept paper,business case)
Nouveaux standards et capitalisations
Axe valeur des connaissances
Axe valeur produit
Integrating event
Recherche et Technologie
Axe valeur technologique
Niveau de préparatio
n
Connaissances liées à l’Innovation de rupture
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2.1 PrincipesTendre les flux (1/2)
•Optimiser le processus de conception
Un point dans une case indique un flux d’information d’un process A à un process B
Représenter en matrice les groupements de processus, d’itérations, et les tâches parallèles
Modéliser le détail des flux pour préciser le processus et l’optimiser(entrées , sorties, acteurs, outils, contraintes…)
Métriques et caractérisation pour comprendre d’un coup d’oeil les activités détaillées
Réaliser une modélisation macroscopique pour faciliter la compréhension des tâches à valeur ajoutée et leur contexte
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3
4
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2.1 PrincipesTendre les flux (2/2)
Axes d’optimisation des processus de conception
Modéliser le processus Qualifier la valeur ajoutée et les caractéristiques
des activités
Se fixer une stratégie d’optimisation Séquentielle ou simultanée Travail par interview, ateliers, minutage, … Parcours ascendant / descendant,
vers l’amont ou l’aval
Rester près du terrain Parcourir le processus, parler aux acteurs du
terrain Ne pas se contenter de ce qui est déjà décrit Challenger le savoir collecté ou provenant de
brainstorming par l’observation directe
Data collection sheet
Supprimer les redondances, simplifier, standardiser
Minimiser les attentes / transferts d’information
Equilibrer le contrôle (revues) et la responsabilisation
Améliorer les outils de communication (PLM…)
Viser un processus de développement produit intégré
Promouvoir fortement loe travail en parallèle
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2.1 PrincipesLes courbes de sensibilité (limit curves / trade-off curves)
•Standardiser les connaissance pour faciliter la réutilisationet donner des orientations d’innovation
Niv
ea
u d
e b
ruit
Zone sûre
Infaisable
Pression
Ex: pot d’échappement : l’objectif est
d’optimiser à la fois le bruit et la pression
Volume de la batterie (ml)
Infaisable
Pui
ssan
ce (
char
ge)
Max
. (c
oul.)
Lithium
Puissance/volume à 25◦C
Volume (ml)
Lithium
Coût / volume de la batterie
Coû
t (
Poi
nt d
’inté
rêt
clie
nt)
Limit curve
Trade-off curve
Cible d’innovation
Ex: batteries : trouver le meilleur compromis
charge volume ET coût volume
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2.1 PrincipesLa méthode LAMDA
Mettre en place une démarche robuste d’apprentissage pour construire les connaissances en continu et responsabiliser
Learning
Process
LAMDA
Learning
Process
Aller sur le terrain (Genba), là où est le réel. Voyez par vous
même
Identifier les causes racines en s’appuyant sur des méthodes scientifique
Images, tableaux, graphes, trade-off curves pour clarifier et éviter les incompréhensions
Apprendre en résolvant les différentes opinions, en s’appuyant sur les connaissances à chaque étape avant décision
Prendre l’action et vérifier que les résultats étaient
prévisibles, ou itérer
Définir la meilleure solution que l’entreprise peut faire et non juste ce qu’un individu peut faire
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2.1 PrincipesExample de la fiche A3 de résolution de problème (K-brief)
Mettre en place une démarche robuste d’apprentissage pour construire les connaissances en continu et responsabiliser
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Description objective et de première main de la situation.
Causes racines
Description concise, visuelle, communicable.
Consensus sur le problème réel, ses causes et les actions décidées
Agir rapidement, mentionner les résultats et la généralisation possible
Solutions alternatives
Learning Process
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2.1 PrincipesExample de A3 (K- Brief) technologique
Capitaliser en visant la réutilisation
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Learning Process
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2.2 Démarche d’implémentationComment Toyota décrit son système de développement ?
Lors d’une conférence, on a demandé au Président de Toyota North America :
“Avec tous les livres écrits sur le système de développement produit Toyota, pourquoi Toyota n’a rien écrit lui-même sur ce sujet ? ”
Il a réfléchi un instant et répondu:“Parce que cela tiendrait en une page. Cela dirait :
Restez simple,
Rendez visible,
Ayez confiance en vos employés”
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• Ateliers exécutifs (sensibilisation, évaluation de la performance Lean PD, audit processus macro, identification et résolution de problème, démarche d’initialisation, périmétrage des projets pilotes)
Le plan de transformation comprend 4 phases
2.2 Démarche d’implémentationPhaser la mise en place
• Implication des décideurs
• Choix de la démarche• Nomination des pilotes
Phase 1 - Engagement
• Ateliers opérationnels• (identification et
résolution de problème, capitalisation,…)
• Pilotage, mentoring• Executive leadership
• Les principes appliqués du lean engineering
• Evaluer les gains• Stratégie de déploiement
Phase 2 - Initialisation
• Ateliers Experts (modèle de référence Lean engineering ) et coaching
• Ateliers opérationnels• Alignement
organisationnel / processus / SI
• Etc.
• Deployer les principes Lean PD
• Construire l’équipe• Maintenir la dynamique
Phase 3 - Déploiement
•
• Organisation support / réseaux d’expertise expert organization
• Executive leadership
• Amélioration continue
Phase 4 - Ritualisation
Sensibilisation
Décision
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Lean & PLMConclusion
Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles
PrincipesMéthodologie
Un nouveau
paradigmeLe cas des
frères Wright Une Métrique
L’impact du lean PD
L'approche Lean Product Devpt
Lean & PLMConclusion
PLM et LeanPerspectives
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3.1 Lean PD & PLMQuelle est la meilleure approche ?
Caricaturons un peu : Le PDM est souvent basé sur des processus très séquentiels par leurs
gate reviews, et mis en œuvre pour décider et développer au plus vite, ce qui entraîne de nombreuses modifications en cours de projet
• n’est-ce pas la vieille école génératrice de boucles retours décriée par le Lean PD ?
La démarche Lean nécessite de bouger toute l’entreprise, alors qu’on a juste besoin parfois de remplacer un vieil outil informatique, pour accélérer nos cycles de développement
• Le Lean a-t-il un sens hors du Japon et des voitures ?• Qu’est ce que ça peut apporter à mon problème d’obsolescence du SI ?
EN période de crise et de restriction budgétaire, pas de sous pour…• …changer la culture…ou (encore) un nouveau système d’information complexe
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Ces belles idées s’opposent elles ? Sont elles bonnes pour les autres ?
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3.1 Lean PD & PLMPérimètres et spécificités respectives
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PLM Lean Product Development
La qualité des processus sous-jacents détermine la performance du cycle de développement
Le Lean PD a besoin d’outils en support du développement produit, et en particulier lorsqu’il s’agit d’instruire de nompbresuses alternatives (set based)
Un approt mutuel potentiel
Plus qu’un outil, impacte les processus et les habitudes, lié à l’organisation, et à la capacité de changement, l’implication des acteurs
C’est un paradigme, avant tout une approche structurante du développement des produits et du savoir faire
Le PLM n’est pas dans le Lean PD ni l’inverse
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3.1 PLM & Lean – Les points de convergencePLM et Lean PD mettent l’accent sur l’importance des phases amont
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Qui pèse le plus lourd sur le coût final produit ?
PLM et Learning First Product Development insistent sur l’amont du cycle
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Temps
Nom
bre
d’al
tern
ativ
es
3.1 PLM & Lean – Les points de convergenceL’approche Lean PD oriente le PLM vers la capitalisation dès l’amont
Le PDM conventionnelest souvent restreint là
Le lean PD met l’accent ici
Set-Based Alternatives
Alternatives Conventionnelles
Coût d’étude
Limit &
Trade-off
Curves
Learning Process
K-Briefs
(A3)
PDM
CAMCAD
CAE
Le PLM doit prévoir de capturer et exploiter les connaissances dès l’amont
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3.2 PLM & Lean – ConclusionLe PLM, pilier de l’amélioration continue des temps de cycle
Le PLM est un des piliers de la démarche Lean Product Devlopment
Outille, automatise les flux d’Information et les décisions
Manage les données produits tout au long du cycle de vie (PLM).
Partage des acquis: apprentissage et bonnes pratiques, gestion du savoir technique expérimental.
Facilite la propagation des standards
Lean: principes & concepts clés
Cartographie processus
5SVisible
PlanningMuda & PDCA
Qualit é
Produit
Co û
t Produit
Dé
lai Projets
KM
et PLM
Organisation Rôles & Responsabilités
Roadmaps Produit - StandardsGestion du systè me Lean
Lean: principes & concepts clés
Cartographie processus
5SVisible
PlanningMuda & PDCA
Lean: principes & concepts clés
Cartographie processus
5SVisible
PlanningMuda & PDCA
Cartographie processus
5SVisible
PlanningMuda & PDCA
Qualit é
Produit
Co û
t Produit
Dé
lai Projets
KM
et PLM
Qualit é
Produit
Co û
t Produit
Dé
lai Projets
KM
et PL
M
Organisation Rôles & Responsabilités
Roadmaps Produit - StandardsGestion du systè me Lean
Organisation Rôles & Responsabilités
Roadmaps Produit - StandardsGestion du systè me Lean
Structure de la démarche Lean PD
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3.2 Lean PD & PLM - ConclusionPar quoi démarrrer ?
Il n’y a pas de réponse générale à cette question, trop fortement dépendante du contexte de chaque entreprise.
Cependant : Le PLM a besoin de bons processus… pourquoi dès lors ne pas
conduire l’optimisation dans un esprit Lean PD ? Symétriquement, le Lean Product Development a besoin d’outils de
capitalisation, de communication des données, ce qu’offre le PLM
La convergence enfin est claire sur l’intérêt : De l’ingénierie concurrent De processus simplifiés et performants
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Si vous envisagez la mise en place d’un nouveau PLM, il est temps de se poser la question du Lean Product Development
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45
3.2. Pour plus d’information
…et aussi : www.vinci-consulting.com
« Le Modèle Toyota », J. K. Liker, 2006, Village Mondial (VF) et 2004, Mc Graw-Hill (anglais) “Lean Engineering: Doing the Right Think Right” – H. McManus, Al Haggerty, E. Murman “KM to Support Lean Product Development” – A. Harris, A. Al-Ashaab, C. Odouza “Product Development Flow ”, D. Reinertsen…
2003 Comprendre Les principes Toyota
2008 Comprendre L’implementation