Le charisme: élixir magique ou obstacle au leadership ? Prof. John ...

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Le charisme:

élixir magique ou obstacle au leadership ?

Prof. John Antonakis

13 novembre 2012

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Introduction à la conférence par

Grégoire TAVERNIER

Directeur général

Office du personnel de l'Etat

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Le charisme: Elixir magique ou obstacle au leadership ?

John Antonakis Professeur Ordinaire en Comportement Organisationnel

HEC Lausanne Université de Lausanne

13 Novembre 2012 HUG - Site Cluse-Roseraie

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Définition : Le leadership est un processus d'influence résultant de la perception des

subordonnés du comportement du leader et de leurs attributions sur les caractéristiques,

comportements et performances du leader. Un véritable leader se focalise sur l'atteinte

d'une vision digne (c.-à-d., un état futur des affaires) lorsqu'il met en amont :

• Le bien de ses subordonnés, de son organisation et de la société en général

• L'élévation morale (Antonakis et al., 2004)

…..et le leadership est non pas une position; c’est un processus.

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Vidéo-clips : Contrastez les deux leaders en vous concentrant sur

1. L’atmosphère du groupe / le contexte

2. L’expressivité du leader

3. Les imageries/La vision utilisées par le leader

4. Le leadership directif/participatif du leader

5. Les convictions morales du leader

6. La personnalité du leader

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Leadership selon Aristote : Le leader doit gagner la confiance de ses suiveurs en

utilisant trois moyens « artistiques » :

• Perspective morale de la vie (éthos)—éthique

• Argumentation rationnelle (lógos)—logique/preuve

• Faire appel aux émotions (páthos)—passion

Aristote a contrasté ces moyens « artistiques » avec les « contrats et la torture ».

A noter que le leadership joue un rôle primordial dans la Rhétorique et la République.

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L’art (et la science) du charisme :

« Le charisme est une influence symbolique, qui est

enraciné dans des fondements émotionnel et

idéologique » (Antonakis, Fenley, Liechti, 2011). Il

est notoirement difficile de mesurer objectivement.

En sciences sociales nous avons un dicton : « La meilleure façon de comprendre une

chose est d’essayer de la changer » (Kurt Lewin). Et ce changement (développement)

du leadership doit être abordé de façon scientifique!

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Sachez que de nombreux efforts dans le développement du leadership échouent (Ready

& Conger 2003, p.86, citant un président de division de

l'une des entreprises faisant partie du Fortune 50):

« Nous dépensons $120 millions par an sur ces trucs [c.-à-

d., développement du leadership], et si tout venait à

disparaître demain, ça ne ferait absolument rien. »

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Il y a trop de coach et d’experts « autoproclamés » qui ne sont pas formés pour faire

des interventions en leadership.

Choquant mais vrai : plus de la moitié (52%) des interventions de 360 (« feedback

interventions ») qui ont été évaluées ont soit diminué la performance (38% des cas)

soit n’avait aucun effet sur la performance (14%) (Kluger & DeNisi, 1996) !

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Dans une expérience que j’ai faite avec mes EMBAs, 35 ans en moyenne (Antonakis et

al., 2011), ils ont d’abord donné un discours. Après une formation, ils ont redonné le

discours (en utilisant des CLTs verbales et non-verbales). Des évaluateurs

indépendants ont évalué les discours. Chaque évaluateur a vu, en moyenne, 4 discours

(mais jamais deux fois le même leader). Les évaluateurs ont ensuite :

• Jugé si le leader était un leader « type »—mesure absolue

• Classé le 4 leaders (premier-quatrième)—mesure comparative.

Les effets était très significatifs, et dus aux CLTs (objectivement mesurés), p. e. :

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Low CLTs High CLTs Low CLTs High CLTs Low CLTs High CLTs Low CLTs High CLTs

1 2 3 4

Pro

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Ranking from 1 (worst) to 4 (best)

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Vidéo : (Expérience répliqué dans le terrain)

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Ce type de résultats a été aussi démontré dans des méta-analyses (p. e. Judge &

Piccolo, 2004) pour le leadership transformationnel (c.-à-d., charismatique) :

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Le charisme est aussi important dans le monde de la politique. Jacquart et Antonakis

(2012) ont contrôlé pour des facteurs macroéconomiques et ont utilisé la différence de

charisme entre les prétendants démocrates et républicains pour la présidence des E. U.

(entre 1916-2008). Nous avons supposé que les votants prennent leurs décisions par le

biais de deux chemins :

1. Attribution, due à la performance de l’économie

2. Inférences, dues aux facteurs individuels (c.-à-d., le charisme, codé dans le

discours d’investiture) ; mais seulement lorsque les signaux économiques sont

ambigus.

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Pre

dic

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emocr

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ote

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)

-60 -40 -20 0 20 40 60Charisma difference of Dem. less Rep. candidate

Ambiguous performance signals (-1SD) Clear performance signals (+1SD)

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Pour 2012 (et cela deux mois avant l’élection), nous avons estimé qu’Obama recevrait

au moins 53.5% de la part des votes entre Démocrates et Républicains. Nos dernières

estimations (2 semaines avant) ont donné 52.9% à Obama et une probabilité de 1 sur

455 qu’il recevrait moins de 50% de la part des votes.

Vote actuel : Obama 50.60% (c.-à-d., 51.38% de la part des votes)

Romney 47.89% (c.-à-d., 48.62% de la part des votes)

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A noter que nous avons codé que les CLTs verbales (qui corrèlent en fait avec des

CLTs non-verbales). Voici Obama en action (vidéo).

Prêtez attention à l’utilisation des métaphores, des contrastes, des listes et des

questions rhétoriques qui aident à cadrer le message.

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Exemples des CLTs:

Combinaison des métaphores, contrastes, listes et des questions rhétoriques: «Un excédent? Essayez une baisse d’impôts. Un déficit trop élevé? Essayez d’en créer un autre. Un petit rhume qui s’annonce? Essayez deux baisses d’impôts, ressortez quelques bonnes vieilles recettes du placard, et rappelez demain matin!»

Anecdotes: «Le nôtre est un combat destiné à rétablir les valeurs qui ont permis de bâtir la plus vaste classe moyenne et la plus forte économie que le monde n’ait jamais connues; les valeurs que mon grand-père a défendues en tant que soldat dans l’armée de Patton; celles qui ont conduit ma grand-mère à travailler à la chaîne dans une usine de bombardiers pendant son absence.»

Comparaison et opposition: «Contrairement à mon adversaire, je ne laisserai pas les compagnies pétrolières dicter le programme énergétique de ce pays, mettre en péril nos littoraux et donner de nouveau 4 milliards de dollars « d’assistance sociale » aux entreprises. »

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Obama: 177.5 CLTs / 212 phrases = 83.72%

Romney: 131 CLTs / 270 phrases = 48.52%

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Dans le monde des affaires, Flynn et Staw (2004) ont testé si le charisme des PDG est

lié à la performance des actions de leurs firmes.

• Ils ont supposé que les leaders charismatiques attirent les investisseurs (ce qui aura

une incidence sur le prix de l'action).

• Ils ont aussi supposé que les effets du charisme se prononcent dans des conditions

équivoques (c.-à-d. économiquement difficiles)--tout en tenant compte des effets

macroéconomiques.

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(Ces résultats ont été répliqués dans une étude expérimentale)

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Le modèle de leadership full-range

Traite des aspects motivationnels du leadership et du management.

1. Leadership transformationnel/charismatique -très proactif et efficace

• Motivation et stimulation des collaborateurs afin qu’ils parviennent à des

niveaux élevés de performance ; augmentation de l’estime de soi et de la

confiance des collaborateurs et transformation de ces derniers pour les aider à

atteindre un idéal; motivés par des valeurs ; sens collectif de la mission ;

création d’une identification; se focaliser sur “le pourquoi”

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2. Leadership transactionnel

• Processus d’échange ; Renforcement de comportements désirables, et sanction des

comportements indésirables. Focalisation sur la réciprocité.

3. Leadership instrumental

• ni transactionnel ni basé sur des valeurs (transformationnel) ; fondé sur l’expertise

et les connaissances du leader (connaître les rouages de l’organisation)

• leadership stratégique (ayant une incidence sur les performances de l’entreprise) ;

• facilitation de travail (ayant des effets sur les performances des collaborateurs) ; se

focaliser sur « le comment »

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Le pilote doit être …….. ?

Coef. Standardisé

Efficacité prédite par :

Transformationnel .25**

Récompenses contingentes .11**

Sanctions (active) -.02

Sanctions (passive) .03

Laissez-faire -.13**

Instrumental .62***

Satisfaction prédite par:

Transformationnel .53**

Récompenses contingents .12**

Sanctions (active) -.13**

Sanctions (passive) .07

Laissez-faire -.11*

Instrumental .46***

** p<0.01, * p<0.05. n=418 leaders, n=3,150 évaluateurs, n=9 firmes, n=30 pays.

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Quels sont les traits stables et mesurables qui prédisent un leadership efficace ?

1. Intelligence générale (QI) (Judge et al., 2004 ; Lord et al., 1986 ; Antonakis &

House, 2012) : la capacité d’apprendre

2. Personnalité : Extraversion, ouverture à l’expérience, stabilité émotionnelle,

conscience (Judge et al., 2002 ; Antonakis & House, 2012)

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QI Névros. Extra. Ouvert. Agréab. Consci.

Femmes HommesCes traits sont distribués de façon assez

égale entre les genres. (Données,

Antonakis, 2011 n=418 leaders,

majoritairement Suisse; petites

différences significatives en couleur).

Alors logiquement nous devrions trouver une proportion approximativement égale de

femmes et d’hommes dans des postes de leadership importants ; cela n’est pas le

cas (sachant que les femmes sont plus transformationnelles et instrumentales, et

sanctionnent moins que les hommes)!

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Conclusions:

Je vais conclure mes propos par une citation de Bennis (2011) :

« Peut-être qu’un des meilleurs propos sur les limites du pouvoir nous vient de la

pièce de Shakespeare Henry IV, Pt. I. Glendower se vante devant Hotspur : 'je suis

capable d’appeler les esprits des vastes profondeurs.' Et Hotspur de répondre: 'Et

bien moi aussi comme tout un chacun; Mais viendront-ils si vous les appelez ?'

Quel que soit leur domaine d’activité, les vrais leaders trouvent toujours des

moyens de s’assurer que les autres sont prêts à venir lorsqu’on les appelle. »