1 Las Diez Claves Esenciales para Construir un Balanced Scorecard Exitoso Presentado por Paul Niven, Primerus Consulting, Inc. Septiembre 12, 2002 © 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved Traducido por CACIT Group
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Las Diez Claves Esenciales para Construir un Balanced Scorecard Exitoso
Presentado por Paul Niven, Primerus Consulting, Inc.
Septiembre 12, 2002
© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved
Traducido por CACIT Group
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Agenda – Las Diez Claves Esenciales
© 2002 Primerus Consulting, Inc. All Rights Reserved
• Dos Temas Fundamentales Conducentes al Balanced Scorecard (BSC)
• Fundamentos del BSC
• Clave Esencial 1 – Desarrollar Objetivos Claros para el BSC
• Clave Esencial 2 – Respaldo Directivo
• Clave Esencial 3 – Un sólido equipo de Implementación
• Clave Esencial 4 – Un fuerte propulsor del BSC
• Clave Esencial 5 – Formación y Educación
• Clave Esencial 6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos-Strategy Maps”
• Clave Esencial 7 – Reporte de los Resultados (cuanto antes mejor!)
• Clave Esencial 8 – Cascada del BSC
• Clave Esencial 9 – Vinculación del BSC con Procesos de Gerenciamiento Importantes
• Clave Esencial 10 – Que el BSC sea Parte de la Organización
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Dos Temas Fundamentales en las Organizaciones
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Solo el 10% de las organizaciones
ejecutan la Estrategia
Barreras Ejecución Estrategia
Solo el 5% de la fuerza laboral comprende la
estrategia
Barrera Visión
Sólo el 25% de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia
Barreera Personas
85% de los equipos ejecutivos gastan
menos de una hora por mes discutiendo la
estrategia
Barrera Gerenciamiento
60% de las organizaciones no
vinculan presupuestos a
estrategia
Barrera Recursos
Gráfico adaptado de material desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton
• No son consistentes con las realidades de negocios actuales
• Manejar mirando el Espejo Retrovisor
• Tendientes a reforzar Silos funcionales
• Pueden sacrificar el pensamiento a largo plazo
• No son relevantes para muchos niveles de la organización
Las Medidas Financieras
NO cuentasn toda la historia
Las Medidas Financieras
NO cuentasn toda la historia
90% de las organizaciones
NO implementan su estrategia!
90% de las organizaciones
NO implementan su estrategia!
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Fundamentos del Balanced Scorecard
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Clientes
Objectives"To achieve our vision, how should we appear to our customers?"
Measures Targets Initiatives
Procesos Internos
Objectives"To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?"
MeasuresTargets Initiatives
Financiera
Objectives"To succeed financially, how should we appear to our shareholders?"
Measures Targets Initiatives
Aprendizaje & Crecimiento
Objectives"To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?"
MeasuresTargets Initiatives
Visión
y
Estrategia
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1 - Objetivos para el Scorecard
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Poner las primeras rocas primero!
El principio es la parte más importante del trabajo-
-Plato, The Republic
• Porqué está desarrollando un Balanced Scorecard?
• El BSC solo NO transformará la organización.
• Claros Objetivos son críticos para la comunicación,formación, y la evolución del BSC.
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Objectives for the Balanced Scorecard
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Crisis de Negocio
Fijación Nuuevas
Metas
Nuevo Liderazgo
Alineando iniciativas de
mejoraClarificando estrategia
actual
Comunicación y Educación
Nueva estrategia
organizacional
Alineación metas
empleados
FINANCIAL CUSTOMER INTERNALPROCESSES
EMPLOYEELEARNING
ANDGROWTH
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2 – Respaldo Directivo
“Para hacer que las iniciativas funcionen se requiere un apasionado y sólido compromiso desde arriba…Cada acción del líder debe demostrar el compromiso total con la iniciativa.”
-Jack Welch, Jack: Straight From the Gut
• Ninguna iniciativa de BSC sobrevirá sin un activo soporte ejecutivo
• Los ejecutivos poseen un conocimiento clave para el éxito del BSC
• Todo el mundo mira lo que el Jefe mira
• Ud. puede influenciar el soporte ejecutivo
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3 – Un sólido equipo de Implementación
“Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, metas de performance, y un enfoque del cual todos se sienten mutuamente responsables.”
-Katzenbach & Smith, The Wisdom of Teams
• Ninguna persona o grupo posee toda la información necesaria para construir el BSC
• Los miembros del equipo son los embajadores del BSC
• Los miembros del equipo influencian a sus propios ejecutivos
• La participación en el Equipo es una extraordinaria oportunidad de aprendizaje
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“Un estudio reciente realizado en las organizaciones que han estado en el “Hallof Fame” del BSC demuestra que virtualmente todo CEO exitoso tiene un socio –el agente de cambio que desempeña el rol de líder en la introducción del programa del Balanced Scorecard.”
- David P. Norton, The Balanced Scorecard Report (May-June, 2002)
Balanced
Scorecard
• Guía el proceso del BSC
• Provee liderazgo del pensamiento en elBSC
• Debe ser un habilidoso comunicador
• Debe ser un rol de tiempo completo en la organización
4 – Un fuerte propulsor del BSC
Champion!
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5 – Formación y Educación
La organizaciones que no alientan la
educación de sus empleados son
Tontas!-Tom Peters
• La Simplicidad percibida del BSC conduce con frecuencia a pasar por alto la Formación – lo cual es un gran error!
• El BSC es simple, pero no simplista
• La Formación “nivela el campo de juego” y alienta el compromiso
• La Formación conduce a importantes cuestionamientos
• Provea mucha información de soporte, sus objetivos, historias de éxito, su plan, etc.
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6 – Causa y Efecto; “Mapas Estratégicos”
IncrementoBeneficios
Servir a los Clientesen sus
términos
Desarrollar nuevos
productos
Construir un entorno donde el personal
desarrrolle su máximo potencial
Clie
nte
sP
roce
sos
Inte
rno
sA
pre
nd
izaj
e &
C.
Entregar Valor al Cliente a través de Ofertas Integradas
Asignar recursos de
capital efectivamente
Mejora Continua requerimientos de
los clientes
Mejorar Comunicación a
través de la Tecnología
Crear un entorno de
trabajo Saludable
Fin
anci
era
• Un buen BalancedScorecard debe “contar la
historia de su estrategia”
• El Mapa Estratégico especifica y explicita las relaciones y la hace posibles de testear
• También actúa como una poderosa herramienta de diagnóstico para su BSC
• Excelente manera de comunicar su Scorecard
Strategy MapsStrategy Maps
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7 – Reporte de los Resultados (cuanto antes!)
Esta es la forma como se ve su Adminstración de
Reportes? Si es así, Ud. necesita un Balanced
Scorecard!
• No espere a tener el 100% de los datos para iniciar sus reportes
• Está perfectamente bien iniciar con herramientas de reporte simples
• Estructure sus reuniones de gerenciamiento alrededor de los resultados del BSC
• Siga el curso de acción de los items y revise su progreso
• Use el BSC como una herramienta para “aprendizaje de la estrategia en tiempo real”
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8 – Cascada del BSC
Mision, Valores Visión
Financial
Objectives MeasuresTargets Initiatives
Customer
Objectives MeasuresTargets Initiatives
Internal Processes
Objectives MeasuresTargets Initiatives Objectives MeasuresTargets Initiatives
Financial
Objectives MeasuresTargets Initiatives
Customer
Objectives MeasuresTargets Initiatives
Internal Processes
Objectives MeasuresTargets Initiatives Objectives MeasuresTargets Initiatives
Financial
Objectives MeasuresTargets Initiatives
Customer
Objectives MeasuresTargets Initiatives
Internal Processes
Objectives MeasuresTargets Initiatives Objectives MeasuresTargets Initiatives
Hig
hest L
evel S
corecard
B.U
. Level, etc.
Emp. L. & G.
Emp. L. & G.
Emp. L. & G.
Estrategia
Dep
artmen
t, Gro
up
level
Equipo y Personal de Balanced Scorecard
•Permite que todo el mundo pueda demostrar cómo contribuye en las metas generales
•Crea un lenguaje consistente a través de la medición
• Alcanza una capacidad tipo láser para focalizar en la estrategia
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9 – Vínculo del BSC a Procesos de Mgt.
Presupuestos Compensación
• El BSC ha evolucionado como un sistema de medida a un Sistema de Sistema de Administración EstratégicaAdministración Estratégica
• Las Iniciativas en el BSC son un vínculo natural para el proceso de presupuesto
• Utilizando el BSC, los presupuestos se soportan en la estrategia (menos del 40% de las organizaciones tienen actualmente este vínculo)
• Vinculando el BSC a la compensación,lo hace “real” para muchos empleados
• Recuerde que Ud. Obtiene lo que Ud. MideRecuerde que Ud. Obtiene lo que Ud. Mide
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10 – Que el BSC sea Parte de la Organización
• No crea en el BalancedScorecard como un proyecto que tiene fin
• Haga un lugar en su organización para el BSC en su organizaciónion
• Asigne responsables, rendición de cuenta para el BSC (el BSCChampion??)
• Desarrolle políticas y procedimientos para el BSC – pero manténgalo simple!
• Actualice los elementos del Scorecard regularmente
Se podrá mantener el BalancedScorecard el resto del tiempo?
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Preguntas?
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