Page 1
LAPPEENRANNAN TEKNILLINEN YLIOPISTO
Teknistaloudellinen tiedekunta
Tuotantotalouden osasto
Tietojohtaminen
VÄYLÄVIRASTOJEN HANKKEEN JA HANKESALKUN
HALLINTAPROSESSIEN SOVITTAMINEN
TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄÄN
Diplomityön aiheen on hyväksynyt tuotantotalouden koulutusohjelman johtaja
13.6.2008.
Työn tarkastajat: Professori Markku Tuominen
Professori Jorma Papinniemi
Työn ohjaaja: FK Leena Sälejoki-Hiekkanen
Helsingissä 15.8.2008
Liisa Polvinen
Albert Petreliuksen katu 3 C 23
01370 Vantaa
+358 40 509 3575
Page 2
i TIIVISTELMÄ
Tekijä: Polvinen, Liisa Maria
Työn nimi: Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien
sovittaminen toiminnanohjausjärjestelmään
Osasto: Tuotantotalous
Vuosi: 2008 Paikka: Helsinki
Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.
107 sivua, 39 kuvaa, 5 taulukkoa ja 3 liitettä
Tarkastaja: Professori Markku Tuominen
Hakusanat: Toiminnanohjausjärjestelmä, käyttöönottoprosessi, prosessikuvaus,
julkinen sektori
Keywords: Enterprise resource planning, implementation, process map, public
sector
Tiehallinto ja Ratahallintokeskus (väylävirastot) ovat hankkineet yhteisen
toiminnanohjausjärjestelmän. Työn tavoitteena on kuvata väylävirastojen
hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ja selvittää, onko väylävirastoille
löydettävissä Sampo-järjestelmään yhtenäiset toimintamallit prosesseille, sekä
määrittää virastoille yhteinen sanasto. Lisäksi työn tavoitteena on tutkia, millaisia
menetelmiä ja malleja on olemassa toiminnanohjausjärjestelmän
käyttöönottoprojektin läpiviemiseksi.
Teoriaosuudessa tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmiä ja niiden
käyttöönottoprosessimalleja sekä prosesseja ja niiden kuvaamista.
Empiriaosuuden alussa tarkastellaan toteutus- ja käyttöönottoprojektin etenemistä
teoriassa esitetyn mallin mukaisesti. Työssä kuvataan hankkeen ja hankesalkun
hallintaprosessien nykytila, tavoitetila sekä järjestelmään sovittaminen.
Väylävirastot löysivät yhtenäisen tavoitetilan. Prosessien sovittaminen
järjestelmään on vielä kesken. Kesällä 2008 näytti siltä, että väylävirastojen
yhtenäiset tavoitetilan prosessit saadaan sovitettua pienillä muutoksilla
järjestelmään. Järjestelmä tuo toimintaan paljon muutoksia ja vaikutuksia.
Kevään aikana yhtenäisen sanaston tärkeys korostui.
Page 3
ii ABSTRACT
Author: Polvinen, Liisa Maria
Title: Implementation of project and portfolio management processes in the
Enterprise Resource Planning system of the Transport Administrations
Department: Industrial Engineering and Management
Year: 2008 Place: Helsinki
Master’s Thesis. Lappeenranta University of Technology.
107 pages, 39 figures, 5 tables and 3 appendices
Supervisor: Professor Markku Tuominen
Keywords: Enterprise resource planning system, implementation, process map,
public sector
Hakusanat: Toiminnanohjausjärjestelmä, käyttöönottoprosessi, prosessikuvaus,
julkinen sektori
The Finnish Road Administration and the Finnish Rail Administration (the
Transport Administrations) have acquired a joint enterprise resource planning
(ERP) system. The aim of this thesis is to model the project and portfolio
management processes, to clarify whether it is possible to find a harmonious
mode for the Transport Administrations’ processes, and to determine a
harmonious vocabulary. In addition the aim is to study what kind of models and
processes exists for the ERP implementation.
In the theoretical part the ERP systems, their implementation processes,
processes and their modelling, are studied. In the empirical part the ERP
implementation process is studied in the light of a model presented in the
theoretical part. The state of the project and the portfolio management processes
are modelled as-is, to-be and when adapting to the system.
The Transport Administrations found a harmonious state to-be. The adaptation of
the processes in the ERP system is still ongoing. The system brings a lot of
influences and changes to the working methods. During the spring 2008 the
importance of a harmonious vocabulary was emphasized.
Page 4
iii
ALKUSANAT
Opiskeluvuodet ovat tulleet päätökseen tämän diplomityön valmistumisen myötä.
Diplomityö on tehty Tiehallinnon ja Ratahallintokeskuksen Sampo-hankkeen
toteutus- ja käyttöönottoprojektiin liittyvästä aiheesta. Haluan kiittää
Tiehallinnon asiantuntijapalveluiden tienpidon suunnittelupalvelut-yksikköä
mahdollisuudesta tehdä diplomityötä ja työskennellä yksikössä mukavassa
työyhteisössä. Tiehallinnosta haluan erityisesti kiittää työni ohjaajaa,
projektipäällikkö Leena Sälejoki-Hiekkasta, joka neuvoi, kannusti ja innosti
eteenpäin. Kiitos myös työtä kommentoineille Ari Huomolle ja Ulf Linströmille.
Ratahallintokeskuksesta haluan kiittää projektipäällikkö Juha-Matti Vilppoa,
Kaarina Koranderia ja Matti Orivuorta neuvoista sekä kommenteista, joita olen
heiltä saanut työn edetessä.
Lappeenrannan teknillisen yliopiston professori Markku Tuomista haluan kiittää
työni ohjaamisesta ja tarkastamisesta. Lisäksi haluan kiittää kaikkia
opiskelutovereita, joihin olen saanut tutustua opiskeluvuosieni aikana.
Erityiskiitos Annalle kuluneista neljästä vuodesta, kanssasi oli mukava opiskella.
Vanhempiani ja isovanhempiani haluan kiittää suuresti siitä tuesta, jota olen heiltä
saanut opiskeluvuosieni aikana. Erityiskiitos äidilleni, joka on jaksanut kannustaa
ja innostaa eteenpäin vaikeinakin päivinä. Iso hali rakkaalleni, joka on jaksanut
tukea minua opiskeluissa ja diplomityössä eteenpäin.
Helsingissä, elokuun 15. päivänä 2008
Liisa Polvinen
Page 5
iv
SISÄLLYSLUETTELO
KUVALUETTELO
TAULUKKOLUETTELO
LYHENTEET
1 JOHDANTO......................................................................................................1
1.1 Työn tausta................................................................................................1
1.2 Työn tavoitteet ja rajaus............................................................................3
1.3 Tutkimuksen toteutus ja raportin rakenne ................................................5
2 VÄYLÄVIRASTOT..........................................................................................7
3 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ........................................................11
3.1 Toiminnanohjausjärjestelmän historia....................................................11
3.2 Toiminnanohjausjärjestelmän nykytila...................................................12
3.3 Toiminnanohjausjärjestelmän tulevaisuus..............................................15
3.4 Toiminnanohjausjärjestelmä julkisella sektorilla ...................................16
4 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI.19
4.1 Käyttöönoton elinkaarimalli ...................................................................19
4.2 Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kokemusympyrä ...............21
4.3 Viiden askelman käyttöönottoprosessi ...................................................22
4.4 SAP:n tiekarttamalli................................................................................25
4.5 Mallien analysointi .................................................................................26
4.6 Onnistuneen käyttöönottoprosessin perusta ...........................................28
4.7 Käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla...............................................30
5 PROSESSI JA SEN KUVAAMINEN.............................................................34
5.1 Prosessi ...................................................................................................34
5.2 Prosessin tunnistaminen ja määrittely ....................................................35
5.3 Prosessikuvaus........................................................................................37
5.4 Prosessin kuvaaminen.............................................................................38
5.4.1 Prosessin kuvaamisen vaiheet........................................................38
5.4.2 Prosessikuvaamisen eri menetelmiä ..............................................39
5.5 Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri ...................................................41
5.5.1 Prosessikuvaus...............................................................................44
Page 6
v
5.5.2 Toimintamalli ................................................................................45
6 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN TOTEUTUS-
JA KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI ......................................................................46
6.1 Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä..........................................47
6.2 Projektin valmistelu ................................................................................49
6.3 Määrittely ja räätälöinti...........................................................................51
6.4 Realisointi ...............................................................................................54
6.5 Lopullinen valmistelu .............................................................................55
6.6 Julkaiseminen ja tuki ..............................................................................56
7 HANKKEEN JA HANKESALKUN
HALLINTAPROSESSIEN KUVAUKSET ..........................................................57
7.1 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin liittyvät käsitteet...........57
7.1.1 Hanke.............................................................................................57
7.1.2 Hankesalkku ..................................................................................59
7.2 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytilat ..........................60
7.2.1 Tiehallinnon nykytila.....................................................................61
7.2.2 Ratahallintokeskuksen nykytila .....................................................63
7.3 Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetila65
7.3.1 Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila ..........................................66
7.3.2 Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila......................................69
7.3.3 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien
tavoitetilan toimintamallit.......................................................................71
7.3.4 Tavoitetilan järjestelmät ................................................................76
7.4 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit järjestelmässä.....................76
7.4.1 Hankkeen hallintaprosessi järjestelmässä......................................77
7.4.2 Hankesalkun hallintaprosessi järjestelmässä .................................79
7.5 Yhteinen sanasto määrittelyiden yhteydessä ..........................................80
8 JÄRJESTELMÄN TUOMAT TOIMINNAN
MUUTOKSET JA VAIKUTUKSET....................................................................84
8.1 Yleiset muutokset ...................................................................................84
8.2 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankkeen hallintaprosessiin ........84
8.3 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankesalkun hallintaprosessiin....87
Page 7
vi
8.4 Vaikutukset henkilöstöön .......................................................................88
8.5 Vaikutukset sidosryhmiin ja asiakkaisiin ...............................................89
9 JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTOIMENPIDESUOSITUKSET...............90
9.1 Johtopäätökset.........................................................................................90
9.2 Jatkotoimenpidesuositukset ....................................................................94
9.2.1 Kehittämisideoiden tallentaminen jatkotoimenpiteitä varten ........94
9.2.2 Koko prosessin kuvaaminen ..........................................................95
9.2.3 Toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurin kehittäminen ..............96
9.2.4 Valtiohallinnon uudelleen järjestelyt .............................................98
10 YHTEENVETO.............................................................................................100
LÄHTEET ...........................................................................................................102
LIITTEET
Page 8
vii
KUVALUETTELO
Kuva 1. Toiminnanohjauksen kehittämishankkeet..................................................2
Kuva 2. Diplomityön rajautuminen määrittely ja räätälöinti -vaiheeseen. ..............5
Kuva 3. Diplomityön rakenne..................................................................................6
Kuva 4. Tiehallinnon matriisiorganisaatio. (Tiehallinto a) .....................................8
Kuva 5. Ratahallintokeskuksen organisaatio. (Ratahallintokeskus)........................9
Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmän yleisimmät moduulit.
(Shehab et al. 2004, 362) .......................................................................................13
Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmä II rakenne. (Møller 2005, 490) ..................15
Kuva 8. Käyttöönoton elinkaarimalli. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24) .....19
Kuva 9. Kokemusympyrä. .....................................................................................21
Kuva 10. Viiden askelman käyttöönottoprosessi. (Ehie & Madsen 2005, 549)....24
Kuva 11. SAP:n tiekartan vaiheet. (Gulledge & Simon 2005, 716)......................25
Kuva 12. Prosessin kuvaamisen vaiheet. (Moisio & Ritola 2005, 5) ....................38
Kuva 13. Esimerkki vuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 134) ............................40
Kuva 14. Esimerkki tietovuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 135) .....................41
Kuva 15. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin rakenne.
(Valtiovarain-ministeriö 2007, 2) ..........................................................................42
Kuva 16. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys.
(Valtiovarain-ministeriö 2007, 4) ..........................................................................43
Kuva 17. Esimerkki prosessikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 34) .............44
Kuva 18. Esimerkki toimintamallikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 32).....45
Kuva 19. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin vaiheet. ...........................................46
Kuva 20. Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän pää- ja tukiprosessit. .....48
Kuva 21. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin organisaatiorakenne.
(Deloitte 2008, 2-3) ...............................................................................................49
Kuva 22. Käyttöönottostrategian sateenvarjomalli. (Pihlaja 2008).......................56
Kuva 23. Hankkeeseen liittyvät alakäsitteet. .........................................................58
Kuva 24. Väylävirastojen hanketyypit.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b).............................................................59
Kuva 25. Hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet. .....................................................60
Page 9
viii
Kuva 26. Hanke Tiehallinnossa nykytilassa. .........................................................61
Kuva 27. Hankesuunnittelun prosessikuva. (Yli-Villamo 2007, 6).......................63
Kuva 28. Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6).........................................................67
Kuva 29. Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8).........................................................70
Kuva 30. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.
Asiakkaana viraston suunnittelu ja ohjaus.............................................................72
Kuva 31. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.
Asiakkaana projektin hallinta. ...............................................................................74
Kuva 32. Toimintamalli hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien
ollessa asiakkaana..................................................................................................75
Kuva 33. Hankkeen hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva...........................78
Kuva 34. Hankesalkun hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva. .....................79
Kuva 35. Järjestelmän prosesseille antamat yhteiset palvelut. ..............................80
Kuva 36. Käsitteiden riippuvuudet. .......................................................................83
Kuva 37. Hankkeiden elinkaari saadaan järjestelmän avulla
prosessien hallintaan..............................................................................................85
Kuva 38. Sampo-järjestelmän prosessin tehtävät vs. koko prosessin tehtävät. .....96
Kuva 39. Kohdearkkitehtuurin alue.......................................................................97
Page 10
ix
TAULUKKOLUETTELO:
Taulukko 1. Väylävirastojen toiminta tunnusluvuin.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007a, 3)...........................................................7
Taulukko 2. Tiekarttamallin vaiheet ja niiden lopputulokset.
(Gulledge & Simon 2005, 716-717) ......................................................................26
Taulukko 3. Mallien vertailu. ................................................................................26
Taulukko 4. Prosessimäärittelyn keskeiset vaiheet. ..............................................36
Taulukko 5. Väylävirastojen käsite vs. Sampo-järjestelmän käsite. .....................82
Page 11
x
LYHENTEET:
ASAP = Accelerated SAP
B2B = Business to Business
B2C = Business to Customer
B2E = Business to Employee
BPML = Business Process Master List
CPM = Corporate Performance Management
CRM = Customer Relationship Management
DOKU = Tiehallinnon dokumenttien hallintajärjestelmä
EAI = Enterprise Application Integration
ELM = Employee Lifecycle Management
ERP = Enterprise Resource Planning
ERP II = Enterprise Resource Planning II
HHJ = Hankkeiden hallintajärjestelmä
IK-laskenta = Infrarakentamisen kustannushallinta laskenta
LTS = Lyhyen tähtäyksen suunnittelu
MRP = Materials Requirement Planning
MRPII = Manufacturing Resource Planning
PLM = Product Lifecycle Management
PTS = Pitkän tähtäyksen suunnittelu
SCM = Supply Chain Management
SRM = Supplier Relationship Management
TAE = Talousarvioesitys
TE = TietoEnator GRM Oyj
T&K = Tutkimus ja kehittäminen
TTS = Toiminnan ja talouden suunnittelu
VTT = Valtion teknillinen tutkimuskeskus
Page 12
1
1 JOHDANTO
Tämä diplomityö on tehty Tiehallinnolle Sampo-toiminnanohjauksen
kehittämishankkeeseen. Tiehallinnon lisäksi hankkeeseen osallistuu
Ratahallintokeskus. Hankkeessa ja tässä työssä virastoista käytetään
yhteisnimitystä väylävirastot. Työ toteutettiin hankkeen toiminnanohjaus-
järjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektin alkuvaiheessa keväällä 2008.
1.1 Työn tausta
Tiehallinto aloitti vuonna 2005 TieERP-toiminnanohjauksen kehittämishankkeen
(kuva 1). Hanke käynnistyi hankinnan valmistelulla, mitä seurasi kilpailutus.
Kilpailutuksessa saadut tarjoukset eivät vastanneet Tiehallinnon tarpeita, joten
hankinta keskeytettiin toukokuussa 2006. Keskeytyspäätökseen vaikutti myös
valtionhallinnon lähivuosille ajoittuva Valtiokonttorin palvelukeskussuunnitelma.
(Tiehallinto b)
Tiehallinto ja Ratahallintokeskus alkoivat suunnitella yhteistä toiminnanohjaus-
järjestelmähanketta TieERP-hankkeen keskeydyttyä. Syksyllä 2006 hankkeeseen
liittyi mukaan Merenkulkulaitos. Liikenne- ja viestintäministeriön väylävirastojen
yhdistämisselvitys puolsi tiivistyvää yhteistyötä Ratahallintokeskuksen,
Merenkulkulaitoksen ja Tiehallinnon kesken toiminnanohjausjärjestelmä-
hankkeessa. Lokakuussa 2006 virastojen yhteinen toiminnanohjaushanke sai
nimekseen Sampo (kuva 1). (Tiehallinto b)
Vuoden 2007 alussa valmistui väylävirastojen yhteinen toiminnanohjaus-
järjestelmän karkea tavoitetilan toiminnallinen määrittely. Konsulttina
määrittelyvaiheessa toimi BearingPoint Finland Oy. Määrittelyn aikana virastot
varmistivat, että niiden prosessit ovat riittävän samankaltaiset yhteisen
toiminnanohjausjärjestelmän hankkimiseksi. Määrittelyvaiheen jälkeen
väylävirastot hankkivat Sampo-hankkeelle projektinjohtokonsultiksi Deloitte
Page 13
2
Oy:n, jonka tehtävänä on toiminnanohjausjärjestelmän hankintaan liittyvän
kilpailuttamisprosessin tukeminen ja järjestelmän toteutuksen johtaminen.
(Tiehallinto b)
Merenkulkulaitos vetäytyi oman jatkuvan toimintansa luonteen perusteella
virastojen yhteisestä hankkeesta juuri ennen järjestelmätoimittajan hankinnan
käynnistämistä. Syksyn 2007 aikana Tiehallinto ja Ratahallintokeskus
kilpailuttivat järjestelmätoimittajat. Joulukuussa virastot päättivät hankkia
väylävirastojen toiminnanohjauksen toimintamallin ja sitä tukevan
valmisohjelmiston palveluna TietoEnator GMR Oyj:ltä (TE). Valittu ohjelmisto
on CA:n Clarity-projektiportfolioiden hallinta. Sampo-hankkeen toteutus- ja
käyttöönottoprojekti toteutetaan vuosina 2008 ja 2009. Järjestelmähankinnan
yhteydessä hankittiin järjestelmän ylläpitopalvelu vuoden 2013 loppuun.
(Tiehallinto b)
Alkukevään 2008 aikana väylävirastot tarkensivat toiminnanohjausjärjestelmään
tulevien prosessien tavoitetilan kuvauksia. Tarkentavan määrittelyn jälkeen alkoi
prosessien sovittaminen valittuun järjestelmään yhdessä TE:n kanssa. Lokakuun
2008 loppuun mennessä prosessien sovittaminen järjestelmään tulisi olla tehtynä.
Tämän jälkeen toimittaja toteuttaa järjestelmän.
Kuva 1. Toiminnanohjauksen kehittämishankkeet.
Kilpailutusprojekti
Määrit-telyt
Hankinta
12/2006-1-2/2007
2/2007-2/2008
Sampo-hanke
Diplomityön tausta
Jatkuvat palvelut vuoden 2013 loppuun
Projektinhallinta
Toteutus- ja käyttöönottoprojekti
2/2008-6/2009
Väylävirastojen järjestelmäsovitus
Järjestelmän toteutus
Virastokohtaisettäydennykset
Käyttöönotot4-12/2009
4/2009 6/2009
Muutoksen hallinta
Tavoitetilan tarkennus
Diplomityön kohdealue
TieERP-hanke
Hankinta
12/2005-5/2006
Kilpailutusprojekti
Määrit-telyt
Hankinta
12/2006-1-2/2007
2/2007-2/2008
Sampo-hanke
Diplomityön tausta
Kilpailutusprojekti
Määrit-telyt
Hankinta
12/2006-1-2/2007
2/2007-2/2008
Sampo-hanke
Diplomityön tausta
Jatkuvat palvelut vuoden 2013 loppuun
Projektinhallinta
Toteutus- ja käyttöönottoprojekti
2/2008-6/2009
Väylävirastojen järjestelmäsovitus
Järjestelmän toteutus
Virastokohtaisettäydennykset
Käyttöönotot4-12/2009
4/2009 6/2009
Muutoksen hallinta
Tavoitetilan tarkennus
Diplomityön kohdealue
TieERP-hanke
Hankinta
12/2005-5/2006
TieERP-hanke
Hankinta
12/2005-5/2006
Page 14
3
Sampo-hankkeessa kehitetään talouden ohjausta, taloushallintoa sekä hankkeiden
hallintaa. Väylävirastojen Sampo-hankkeelle määritetyt viisi yleistä tavoitetta
ovat:
- organisaatioiden prosessien yhtenäistäminen ja tehostaminen yhteisen
toimintamallin avulla,
- tiedon hallinnan yksinkertaistaminen siten, että tiedot syötetään
järjestelmään vain kerran, tieto on yhteneväistä ja ajan tasalla,
palvelutuottajat osallistuvat tiedon tuottamisprosessiin,
- järjestelmäintegraation parantaminen,
- nykyisten elinkaaren päässä olevien järjestelmien korvaaminen sekä
- toiminnanohjausjärjestelmän käyttö ja ylläpito voidaan hankkia
mahdollisimman suurelta osin palveluna.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008c)
Sampo-toiminnanohjausjärjestelmälle virastot ovat määrittäneet kaksi tavoitetta:
- Toiminnanohjauksen tehostaminen
o hankkeiden ja projektien ohjauksen parantaminen,
o resurssien hallinnan parantaminen sekä
o koko viraston toiminnan suunnittelun, ohjauksen ja seurannan
parantaminen.
- Tiedonhallinnan tehostaminen
o järjestelmä tuottaa tietoa päätöksenteon eri tasoille,
o järjestelmä on operatiivisen toiminnan työkalu sekä
o järjestelmä lisää kaikilla tasoilla raha- ja muiden resurssivirtojen
läpinäkyvyyttä.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008c)
1.2 Työn tavoitteet ja rajaus
Tämän työn päätavoite on kuvata väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun
hallintaprosessit ja selvittää, onko väylävirastoille löydettävissä Sampo-
Page 15
4
järjestelmään yhtenäiset toimintamallit näille prosesseille sekä määrittää
virastoille yhteinen sanasto, joka sujuvoittaa kommunikointia työpajoissa ja
helpottaa järjestelmän käyttöönottoa. Tämän pohjaksi selvitetään väylävirastojen
nykyisten prosessien toimintamallit ja niiden ongelmat. Prosessien kuvaaminen on
yksi osa toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektia. Prosessien
kuvaamisen yhteydessä testataan, soveltuvatko valtiohallinnon
kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjat tällaiseen tarkoitukseen.
Lisäksi työn tavoitteena on löytää väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän
toteutus- ja käyttöönottoprojektin läpiviemiseen soveltuva käyttöönotto-
prosessimalli. Työssä selvitetään, löytyykö kirjallisuudesta julkiselle sektorille
suunnattuja käyttöönottoprosessimalleja, ja eroavatko ne yksityissektorin
käyttämistä malleista.
Teoriaosassa, kappaleissa 3–5, tarkastellaan toiminnanohjausjärjestelmäteoriaa ja
eri käyttöönottoprosessimalleja toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto-
projektille. Käyttöönottoprosessimalleja rajaudutaan tarkastelemaan vain
tilaajaorganisaation näkökulmasta. Lisäksi teoriaosassa tarkastellaan prosessi-
käsitettä ja prosessin kuvaamista. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurista
rajaudutaan tarkastelemaan tarkemmin vain prosessikuvausta ja toimintamallia.
Empiriaosuudessa sovelletaan teoriassa esitettyä toiminnanohjausjärjestelmän
käyttöönottoprosessia väylävirastojen Sampo-hankkeen toiminnanohjaus-
järjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektiin. Työssä kuvataan projektin kulku
valitun mallin mukaisesti syventyen projektin määrittely ja räätälöinti -vaiheen
(kuvassa 2 sinisellä) prosessien kuvaamiseen. Projektin valmisteluvaihe oli
suoritettu ennen tämän työn aloittamista. Väylävirastojen projektiin kuuluu lisäksi
tekninen kehittäminen eli realisointi, lopullinen valmistelu ja järjestelmän
käyttöönotto.
Page 16
5
Kuva 2. Diplomityön rajautuminen määrittely ja räätälöinti -vaiheeseen.
Empiriassa rajaudutaan käsittelemään vain prosessien etenemistä järjestelmässä.
Työ ei sisällä järjestelmän ulkopuolelle jääviä tehtäviä eikä syksyyn ajoittuvia
täydentäviä määrittelyitä. Lisäksi työssä kuvataan vain hankkeen ja hankesalkun
hallintaprosessit, ei kaikkia Sampo-järjestelmään tulevia prosesseja.
1.3 Tutkimuksen toteutus ja raportin rakenne
Työn toteutus aloitettiin projektiin tutustumalla. Tämän jälkeen työlle määritettiin
tavoitteet. Seuraavaksi tutustuttiin kirjallisuudessa esitettävään
toiminnanohjausjärjestelmäteoriaan, toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotto-
prosessiteoriaan ja prosessien kuvaamisteoriaan. Kirjallisuuden avulla luotiin
käsitys toiminnanohjausjärjestelmistä ja niiden käyttöönottoprosesseista.
Kirjallisuuden avulla selvitettiin, millaisia erityispiirteitä toiminnanohjaus-
järjestelmissä ja niiden käyttöönotossa on julkisella sektorilla. Lisäksi
kirjallisuuden avulla tutustuttiin prosesseihin ja niiden kuvaamiseen.
Työn toteuttamiseen käytettiin kvalitatiivista tutkimusmenetelmään. Teoriaa
hyödynnettiin empirian rakentamisessa sekä vertailtiin sitä empirian ratkaisuihin.
Empiriassa hyödynnettiin olemassa olevaa aineistoa sekä virastojen
toteutusprojektin työpajoissa syntynyttä aineistoa. Työn lopuksi pohdittiin
millaisia toiminnan muutoksia ja vaikutuksia Sampo-järjestelmä tuo
väylävirastoihin sekä annettiin suosituksia jatkotoimenpiteiksi.
Työ sisältää kirjallisuusosuuden sekä empiriaosuuden. Kuvassa 3 on kuvattuna
työn rakenne syöte/tulos -kaaviona.
Projektin valmistelu
Määrittely ja räätälöinti
RealisointiLopullinen valmistelu
Julkaiseminenja tuki
Page 17
6
Perustietoja väylävirastoista.
Valtiohallinnon uudistamishankkeet.
Luku 2: Väylävirastot
Väylävirastot tiivistetysti esiteltynä.
Uudistamishankkeessa esitetyt
virastot.
Toiminnanohjausjärjestelmiin
liittyvät teoriat.
Toiminnanohjausjärjestelmät
julkisella sektorilla.
Luku 3: Toiminnanohjausjärjestelmä
Toiminnanohjausjärjestelmäteoria
tiivistetysti esiteltynä.
Toiminnanohjausjärjestelmät
julkisella sektorilla tiivistetysti.
Toiminnanohjausjärjestelmän
käyttöönottoprosessiin liittyvät
teoriat
Luku 4: Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi
Neljä käyttöönottoprosessimallia ja
käyttöönottoprosessi julkisella
sektorilla.
Prosessiin ja sen kuvaamiseen
liittyvät teoriat.
Valtiohallinnon
kokonaisarkkitehtuuri.
Luku 5: Prosessi ja sen kuvaaminen
Prosessi ja yleisimmät kuvaustavat.
Valtiohallinnon
kokonaisarkkitehtuurin toiminta-
arkkitehtuurin prosessikuvaus ja
toimintamalli.
Viiden askelman
käyttöönottoprosessimalli ja SAPin
tiekarttamallin lopputulokset.
Toteutus- ja käyttöönottoprojektin
materiaali.
Luku 6: Toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojekti
Toiminnanohjausjärjestelmän
toteutus- ja käyttöönottoprojekti
kuvattuna viiden askelman
käyttöönottoprosessimallin
mukaisesti.
Väylävirastojen
toiminnanohjaushankkeen historia.Luku 1: Johdanto
Työn tausta, rajaus ja tavoitteet.
Prosessien nykytilatiedot.
Prosessien työpajat.
Valtiohallinnon
kokonaisarkkitehtuurin
kuvauspohjat.
Luku 7: Hankkeen hallinta- ja hankesalkun hallintaprosessien kuvaukset
Hankkeen hallinta- ja hankesalkun
hallintaprosessin nykytilan
analysointi, tavoitetilan
prosessikuvaus ja toimintamallit
kokonaisarkkitehtuurin mukaisesti
kuvattuna sekä järjestelmäsovitus.
Sanasto ja käsitteiden riippuvuus.
Toiminnan nykytila ja tavoitetila.
Luku 8: Järjestelmän tuomat toiminnan muutokset ja vaikutukset
Toiminnanohjausjärjestelmän
tuomat toiminnan muutokset.
Järjestelmän tuomat vaikutukset
prosesseille, henkilöstölle sekä
sidosryhmille ja asiakkaille.
Teoreettiset ja empiriset tulokset.
Toteutus- ja käyttöönottoprojektiin
vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset
tekijät.
Luku 9: Johtopäätökset ja jatkotoimenpidesuositukset
Johtopäätökset työstä.
Jatkotoimenpidesuositukset
väylävirastoille.
Työn tavoitteet ja kappaleiden
tulokset.
Luku 10: Yhteenveto
Yhteenveto työstä.
Syöte Tulos
Kuva 3. Diplomityön rakenne.
Page 18
7
2 VÄYLÄVIRASTOT
Sampo-hankkeessa ja tässä työssä Tiehallinnosta ja Ratahallintokeskuksesta
käytetään yhteistä nimitystä väylävirastot. Ne toimivat liikenne- ja
viestintäministeriön hallinnonalalla. Tiehallinto vastaa tiestöstä ja sen
liikennöitävyydestä. Ratahallintokeskus vastaa rataverkosta ja rautatieliikenteestä.
(Tiehallinto a; Ratahallintokeskus)
Tiehallinnossa työskentelee noin 950 ja Ratahallintokeskuksessa noin 100
henkilöä. Tiehallinnon vastuulla on 78 000 kilometriä maantietä.
Ratahallintokeskuksen huolehtiman rataverkon pituus on 5 794 kilometriä.
Taulukossa 1 on kuvattu väylävirastojen toiminta toiminnanohjauksen kannalta
merkittävien tunnuslukujen kautta. (Tiehallinto a; Ratahallintokeskus)
Taulukko 1. Väylävirastojen toiminta tunnusluvuin. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2007a, 3)
Tuote
1 000 euroa
Tilausten
lukumäärä 1 000 euroaTilausten
lukumäärä
MenotHallinto 67 317 451 12 587 194
T&K ja kehittämisohjelma 5 686 407 3 509 139
Suunnittelu 24 627 954 4 993 172
Liikenteen hallinta 14 081 246 39 016 128
Kiinteistötoimi 2 295 200 6 199 71
Hoito ja käyttö 204 558 380 108 088 111
Ylläpito ja korvausinvestoinnit 222 819 1 363 203 777 864
Laajennus-, uus- ja kehittämisinvestoinnit 281 805 874 69 641 290
Yhteensä 823 188 4 875 447 810 1 969
TulotKiinteistötoimi 2 819 205 9 352 1 000
Ratamaksu 44 046 1
Maksullinen toiminta ja muut tulot 2 680 15 896 7 873 55
Ulkopuolisten rahoitusosuudet 15 953 125
Yhteensä 21 452 16 226 61 271 1 056
Tiehallinto Ratahallintokeskus
Tiehallinto toimii matriisiorganisaationa (kuva 4). Virasto muodostuu
pääkonttorista ja yhdestätoista tulosyksiköstä. Pääkonttorin vastuulla on
Page 19
8
strateginen ohjaus ja tulosohjaus sekä prosessien kehittäminen. Tiepiirit vastaavat
tienpidosta ja alueyhteistyöstä. Asiantuntijapalvelut tukee pääkonttoria ja
tulosyksiköitä. Liikennekeskus keskittyy liikenteen hallinnan peruspalveluiden
tuottamiseen. Pääkonttori, asiantuntijapalvelut ja liikennekeskus muodostavat
keskushallinnon. Prosessinomistajat vastaavat yhteisten toimintatapojen
kehittämisestä ja prosessien suorituskyvyn parantamisesta sekä toiminnan
yhtenäisyydestä. Tiehallinnon ydinprosessit ovat hankinta, suunnittelu ja
asiakaspalvelut. Tukiprosesseja ovat ohjaus, asiakkuus, talous, henkilöstö ja tieto.
Tiehallinnon keskushallinnon muodostavat pääkonttori, asiantuntijapalvelut ja
liikennekeskus. Lisäksi isoille projekteille perustetaan omat projektiorganisaatiot.
(Tiehallinto a)
Kuva 4. Tiehallinnon matriisiorganisaatio. (Tiehallinto a)
Ratahallintokeskusta johtaa ylijohtaja apunaan johtoryhmä. Esikunta toimii
ylijohtajan alaisuudessa. Virastolla on neljä osastoa: liikennejärjestelmä,
investointi, rataverkko ja hallinto (kuva 5). Osastojen toiminta on jaettu kuvan 5
mukaisesti yksiköihin. (Ratahallintokeskus)
Pääkonttori
Suunnittelu
Hankinta
Asiakaspalvelut
Ohjaus
Asiakkuus
Talous
Henkilöstö
Tieto
Asian-
tuntija-
palvelut
Tiepiirit:
Uusimaa
Turku
Kaakkois-Suomi
Häme
Savo-Karjala
Keski-Suomi
Vaasa
Oulu
Lappi
Liikenne-
keskus
Johtokunta
Pääjohtaja
Page 20
9
Kuva 5. Ratahallintokeskuksen organisaatio. (Ratahallintokeskus)
Laki Tiehallinnosta (Finlex, 568/2000) määrittelee seuraavaa: "Tiehallinto vastaa
yleisten teiden tienpidosta. Sen tehtävänä on hallinnoida, ylläpitää ja kehittää
koko maassa yleisiä teitä ja niiden liikenneoloja sekä tieliikenteen palveluja osana
liikennejärjestelmää.
Tiehallinnon tehtävänä on osana tienpidon kokonaisuutta edistää tienpidon
toimenpitein tasapainoista aluekehitystä. Päätieverkon ohella on pidettävä huolta
alemmanasteisen tieverkon riittävästä laajuudesta ja kunnosta. Tiehallinnon on
osaltaan huolehdittava tieliikennejärjestelmän tutkimus-, kehittämis- ja
asiantuntijatehtävistä. Tiehallinto hankkii tienpitoon liittyvät tuotannolliset
palvelut ja tuotteet ulkopuolisilta."
Ratahallintokeskuksesta annetussa laissa (Finlex, 1095/2005) on säädetty
virastolle seuraavat tehtävät:
"1) huolehtia valtion rataverkon ylläpitämisestä, rakentamisesta ja kehittämisestä
valtion talousarviossa osoitettujen määrärahojen ja muun rahoituksen sallimassa
laajuudessa;
2) valmistella rautatieliikennettä koskevia liikennepoliittisia esityksiä;
3) valmistella laajat valtion rautatierakentamista koskevat suunnitelmat ja
huolehtia niiden valmisteluun liittyvästä yhteistyöstä eri viranomaisten ja
sidosryhmien kesken;
JOHTOKUNTA
Ylijohtaja
Esikunta
Liikennejärjestelmä-osasto
Kehittämisyksikkö
Liikenteenhallintayksikkö
Liikennekeskus
Investointiosasto
Rakennuttamisyksikkö
Turvalaite- ja sähkö-
yksikkö
Suunnitteluyksikkö
Hankintayksikkö
Rataverkko-osasto
Kunnossapitoyksikkö
Ratatietoyksikkö
Tekninen yksikkö
Ympäristöyksikkö
Hallinto-osasto
Asiakirjahallintoyksikkö
Henkilöstö- ja
virastopalveluyksikkö
Taloushallintoyksikkö
Tietohallintoyksikkö
Page 21
10
4) huolehtia rautatielaissa (555/2006) sille säädetyistä tehtävistä;
5) huolehtia valtion rataverkon turvallisuudesta;
6) huolehtia hallinnassaan olevasta valtion kiinteistövarallisuudesta;
7) seurata ja edistää rautatiejärjestelmän kehitystä sekä osallistuu toimialansa
kansainväliseen yhteistyöhön;
8) hoitaa muut sille säädetyt tehtävät sekä ne rautatiejärjestelmää koskevat
tehtävät ja toimeksiannot, jotka liikenne- ja viestintäministeriö sille erikseen
antaa."
Tulevaisuudessa Tiehallinto, Ratahallintokeskus ja Merenkulkulaitos saattavat
toimia yhtenä väylävirastona. Ensimmäisessä selvityksessä vuonna 2006 todettiin,
että väylävirastojen yhdistäminen vahvistaisi kokonaisvaltaista liikenne-
politiikkaa, parantaisi väylänpidon tehokkuutta ja kohentaisi hallinnon
tuottavuutta (Liikenne- ja viestintäministeriö 2006, 3). Maaliskuussa 2008
antamassaan vuosien 2009–2012 kehyksessä valtiovarainministeriö linjaa, että
tuottavuusohjelman toteuttamiseksi Tiehallinnon, Ratahallintokeskuksen ja
Merenkulkulaitoksen tehtäviä kootaan perustettavaan väylävirastoon
(Valtiovarainministeriö 2008a, 10).
Tiehallintoa koskettaa myös aluehallinnon uudistamishanke, missä ehdotetaan
valtion aluehallinnon kokoamista kahteen virastoon. Tiehallinnon tiepiirit
kuuluvat ehdotuksessa elinkeino-, liikenne- ja luonnonvarakeskukseen, joka
vastaisi valtiohallinnon toimeenpano- ja kehittämistehtävistä alueilla. Toinen
ehdotuksessa ollut virasto olisi aluehallintovirasto, joka vastaisi lainsäädännön
toimeenpanosta, toimeenpanon ohjauksesta sekä lainsäädännön toteutumisen
valvonnasta. (Valtiovarainministeriö 2008b)
Page 22
11
3 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄ
Toiminnanohjausjärjestelmät integroivat lukuisat organisaation toiminnot yhteen
järjestelmään. Toiminnanohjausjärjestelmät ovat nopeinten kasvava osa-alue
tietoteknisissä investoinneissa. (Trimmer et al. 2002, 113)
3.1 Toiminnanohjausjärjestelmän historia
Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP) on kehittynyt materiaalien
hallintajärjestelmästä (MRP) ja tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmästä
(MRPII). Materiaalien hallintajärjestelmällä suunniteltiin aikataulutettujen
lopputuotteiden vaatimien komponenttien ja materiaalien hankinnan aikataulu.
Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmän avulla hallittiin tuotantosuunnitelmia
ja inventaarioita. (Ho et al. 2004, 235)
Materiaalien hallintajärjestelmät kehitettiin 1960-luvulla mahdollistamaan
organisaation eri osastojen suunnittelutietojen yhdistäminen tuotannon
aikatauluvaatimuksiin. Läpimenoaika oli yksi tärkeimmistä tietoelementeistä
materiaalien hallintajärjestelmässä. Läpimenoajan sisältävä pääsuunnitelma pystyi
tehokkaasti kommunikoimaan markkinoinnin kanssa. Järjestelmän avulla saatu
toimitusaika vähensi kustannuksia, hävikkiä ja paransi asiakaspalvelua. (Okrent &
Vokurka 2004, 638)
Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä syntyi, kun 1980-luvulla materiaalien
hallintajärjestelmään integroitiin organisaation tukitoiminnot kuten talous,
asiakkaat, työntekijät ja toimittajan tilastot (Trimmer et al. 2002, 117). Se yhdisti
kirjanpitotoiminnot, jotka luotiin automaattisesti käyttäen tuoterakenne-
järjestelmää. Tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä mahdollisti kriittisten
tilausten liittämisen järjestelmään ja järjestelmässä olevien tilausten uudelleen
priorisoinnin liittämisen jälkeen. (Okrent & Vokurka 2004, 638)
Page 23
12
3.2 Toiminnanohjausjärjestelmän nykytila
Nykyinen toiminnanohjausjärjestelmä on koko organisaation kattava
sovellusjärjestelmä, joka integroi liiketoimintatiedon ja mahdollistaa
organisaation henkilöstö-, materiaali- ja talousresurssien tehokkaan hallinnan.
Puolestapuhujat uskovat toiminnanohjausjärjestelmän pystyvän siihen, mihin
materiaalien hallintajärjestelmä ja tuotantoresurssien suunnittelujärjestelmä eivät
pystyneet: organisaation prosessien ja tietotekniikan yhdistämiseen yhteen
integroituun ratkaisuun. (Ho et al. 2004, 235-236)
Toiminnanohjausjärjestelmä mahdollistaa useiden erilaisten liiketoiminta-
elementtien integroinnin. Esimerkiksi tuotantoprosessin voi integroida
tilauskäsittelyjärjestelmän kanssa, joka voi olla yhdistettynä talousjärjestelmään.
Järjestelmä takaa organisaatiolle operatiivisen johtamisen ja strategisen tiedon
saamisen tuottavuuden, laadun ja kilpailukyvyn parantamiseen. Lisäksi
toiminnanohjausjärjestelmän avulla voidaan integroida yhteen organisaation eri
toimipisteet. (Siriginidi 2000, 378-379)
Trimmer et al. (2002, 117) mukaan ensisijainen hyöty toiminnanohjaus-
järjestelmästä on sen luoma yhtenäinen kuva koko organisaation tiedoista.
Toiminnanohjausjärjestelmät ovat kehitetty parhaiden käytäntöjen näkökulmasta.
Järjestelmän paras käytäntö ei kuitenkaan joka tilanteessa sovi yhteen
organisaation menettelytapojen kanssa.
Toiminnanohjausjärjestelmän tärkeimmät toiminnallisuudet ovat sen kyvyt:
- automatisoida ja integroida liiketoimintaprosessit läpi organisaation,
- mahdollistaa parhaiden liiketoimintakäytäntöjen käyttöönoton
tuottavuuden kasvun näkökulmasta,
- jakaa yhteinen tieto ja käytännöt koko organisaatioon virheiden
vähentämiseksi sekä
- tuottaa reaaliaikaista tietoa, mikä nopeuttaa ja parantaa päätöksentekoa
sekä vähentää kustannuksia.
Page 24
13
(Shehab et al. 2004, 360)
Toiminnanohjausjärjestelmä sisältää monenlaisia moduuleita esimerkiksi
materiaalien hallinnan, resurssien hallinnan sekä myynti-, osto- ja varastotietojen
toiminnallisuuksiin tarkoitettuja moduuleita. Se voidaankin määritellä
integroiduksi sarjaksi sovellusjärjestelmän moduuleita. (Siriginidi 2000, 378)
Moduuleiden nimet ja lukumäärä riippuvat toiminnanohjausjärjestelmän
toimittajasta. Kuvassa 6 on esitetty yleisimmät toiminnanohjausjärjestelmän
moduulien toiminnot. Tyypillisesti järjestelmä integroi toiminnot sallimalla
moduulien jakaa ja siirtää tietoa vapaasti keskustietokannan kautta. (Shehab et al.
2004, 362)
Kuva 6. Toiminnanohjausjärjestelmän yleisimmät moduulit. (Shehab et al.
2004, 362)
Keskus-tietokanta
Talous ja kirjanpito
Projekti-johtaminen
Henkilöstö-resurssit
LaatuJohtaminen
Materiaalien hallinta
Myynti ja jakelu
Asiakastoiminnot
-Tilausprosessi- Tuotekonfigurointi- Toimituksen
kustannusarvio- Hinnoittelu
- Promootiot- Saatavuus- Toimitusvaihtoehdot
Jakelu- Jakeluvaatimukset
- Toimitustenhallinta- Toimitusaikataulu
- Vientikontrolli- Laskutus- Palautusprosessi
Materiaalien hallinta- Hankinta- Inventointi
- Varastotoiminnot- Toimittajien arviointi
- JIT toimitukset- Laskutarkistus
Tuotantosuunnittelu- CAD- Prosessisuunnittelu
- Materiaaliluettelo- Tuotelaskenta
- MRP
Toimitusketjun laatuJohtaminenTehtaan kunnossapito
Asiakaspalvelu
Henkilöstöhallinto
- Työvoimasuunnitelma- Työntekijäaikataulu- Koulutus ja kehittäminen
- Palkkakustannukset ja hyödyt- Matkakulukorvaus- Työnhakijatiedot
- Työnkuvaus - Organisaatiorakenne
- Työnkulkuanalyysi
Projektin vaiheiden kontrollointi
- Kustannusarvio suunnitteluun ja hyväksyntään- Resurssien hallinta
- Kustannusehdotus
- Investointijohtaminen- Kustannuskontrollointi- Omaisuudenhoito
- Kustannuspaikka- Katepaikka
- ABC- Pääomabudjetointi- Tuottavuusanalyysi
Page 25
14
GartnerGroup yritys on kehittänyt vuonna 2000 toiminnanohjausjärjestelmästä
toiminnanohjausjärjestelmä II:n (ERP II). Toiminnanohjausjärjestelmä II on
selainpohjainen, avoin ja komponentoitu ratkaisu, joka pohjautuu
liiketoimintaprosessien johtamiseen. Siinä, missä toiminnanohjausjärjestelmä
perustui parhaiden käytäntöjen prosesseihin, toiminnanohjausjärjestelmä II
rakentuu prosessikäsitykseen, jossa keskeinen mallikokonaisuus sisältää työkalut
prosessien suunnitteluun sekä prosessien toteuttamiseen ja arviointiin.
Toiminnanohjausjärjestelmä II ottaa joustavasti huomioon liiketoimintaprosessien
johtamisen. Lisäksi toiminnanohjausjärjestelmä II:ssa on vertikaalinen ratkaisu,
joka sisältää alustavasti räätälöityjä moduuleita. Vertikaalista ratkaisua
hyödynnetään esimerkiksi julkiselle sektorille, jonka toiminta vaatii suuria
räätälöintitarpeita järjestelmään. (Møller 2005, 490-491)
Toiminnanohjausjärjestelmä II rakentuu neljästä kerroksesta (kuva 7). Kerrokset
ja niiden komponentit ovat:
1 pohjakerros; ydinkomponentit,
2 prosessikerros; keskeiset komponentit,
3 analyyttinen kerros; organisaatiokomponentit ja
4 e-liiketoimintakerros; yhteistyökomponentit.
(Møller 2005, 489)
Pohjakerros on toiminnanohjausjärjestelmä II ydinkomponentti ja
perusarkkitehtuuri. Sen ydinelementti on integroitu tietokanta, jonka ei tarvitse
olla massiivinen. Prosessikerros kuvastaa toimituspohjaisia järjestelmiä.
Toiminnanohjausjärjestelmä (ERP) on prosessikerroksen keskeinen komponentti.
Se sisältää useita perusmoduuleita, kuten talous, myynti ja jakelu, logistiikka,
tuotanto ja henkilöstöresurssien hallinta. Perusmoduuleita täydentäviä moduuleita
ovat esimerkiksi johtaminen, projektijohtaminen ja kunnossapito. (Møller 2005,
489-490)
Page 26
15
Kuva 7. Toiminnanohjausjärjestelmä II rakenne. (Møller 2005, 490)
Analyyttinen kerros muodostuu organisaatiokomponenteista (SCM, CRM, SRM,
PLM, ELM ja CPM), jotka edistävät ja laajentavat keskeisiä
toiminnanohjausjärjestelmäfunktioita mahdollistamalla tuen johdon
päätöksenteolle. Nämä komponentit eivät välttämättä ole suoraan yhdistetty
integroituun tietokantaan. Toiminnanohjausjärjestelmä II:n e-liiketoimintakerros
on portaali. Yhteistyökomponentit (B2C, B2B, B2E ja EAI) hoitavat
kommunikointia ja integraatiota toiminnanohjausjärjestelmä II ja ulkoisten
toimijoiden välillä. (Møller 2005, 491-492)
3.3 Toiminnanohjausjärjestelmän tulevaisuus
Jacobsin ja Westonin (2007, 362) mielestä toiminnanohjausjärjestelmät ovat
saavuttaneet tason, missä toimittaja ja tilaaja ymmärtävät henkilöresurssien sekä
taloudellisten resurssien tarpeen järjestelmän käyttöönottoprosessissa. Heidän
mielestään nyt pitäisi siirtyä helppoihin järjestelmän kokoonpanoihin, joihin kuluu
SCM
PLM CPM
CRM
ERP
SRM
ELM
B2E
B2C
B2B
EAI
1
4
3
3
3
3
3
3
2
4
4
4 1 Pohjakerros
2 Prosessikerros
3 Analyyttinen kerros
4 e-liiketoimintakerros
Page 27
16
vain muutama päivä ja käyttöönoton kanssa viikkoja tai enintään kahdesta
kolmeen kuukautta.
Toiminnanohjausjärjestelmäpaketit ovat kasvavassa määrin räätälöity tietylle
markkinasegmentille kuten sairaaloille, autoteollisuudelle tai jalostamoille.
Alustavasti kokoonpannut järjestelmämoduulit yhdistettynä parhaisiin
käytäntöihin ja standardoituihin liiketoimintaprosesseihin helpottavat
tulevaisuudessa käyttöönottoprosessia. (Jacobs & Weston 2007, 363)
3.4 Toiminnanohjausjärjestelmä julkisella sektorilla
Julkinen sektori on potentiaalisin kasvualue toiminnanohjausjärjestelmä-
toimittajille. Muutamat järjestelmätoimittajat ja konsultit ovat jo perustaneet uusia
osastoja, jotka vastaavat julkisen sektorin projekteista. Julkisen sektorin tilaukset
ovat yksityissektoria paljon suurempia ja loppukäyttäjiä voi hyvinkin olla useita
tuhansia. Julkisen sektorin toiminnanohjausjärjestelmäprojektit tarvitsisivat omia
käyttöönottomenetelmiä. (Wagner & Antonucci 2004, 1)
Maailmanlaajuisessa tutkimuksessa on selvitetty, että julkisen sektorin
organisaatioiden vaatimukset järjestelmälle on samansuuntaiset, mutta
maakohtaisia eroja näyttää olevan runsaasti. Tämä aiheuttaa ongelman
määriteltäessä parhaita liiketoimintakäytäntöjä julkiselle sektorille. On kuitenkin
todettu, että perustoiminnallisuudet julkisen sektorin parhaissa käytännöissä ovat
suurelta osin samanlaisia kuin yksityissektorin. Tyypillisesti julkisella sektorilla
pitää käyttää enemmän aikaa erityisvaatimuksien täyttämiseen. (Wagner &
Antonucci 2004, 4)
Suomessa julkisella sektorilla on jonkin verran käytössä toiminnanohjaus-
järjestelmiä. Valtionhallinnossa järjestelmä on käytössä muun muassa
puolustusvoimissa, valtion teknillisessä tutkimuskeskuksessa (VTT) ja joissakin
yliopistoissa. Ympäristöministeriössä järjestelmä on käyttöönotossa. Myös
Page 28
17
kaupungeilla on käytössä järjestelmä esimerkiksi Espoon ja Tampereen
kaupungeilla sekä Helsingin kaupungin rakennusvirastolla.
Vuonna 2007 Finnish Consulting Group MentorIT Oy selvitti Suomen
julkishallinnon toiminnanohjausjärjestelmätilannetta. Tutkimuksesta käy ilmi, että
toiminnanohjausjärjestelmiä on käytössä Suomen kuntasektorilla vähän.
Verkkotutkimukseen vastasi 112 kaupungin tai kunnan edustajaa. Kahdeksan
prosenttia vastaajista ilmoitti käyttävänsä toiminnanohjausjärjestelmää ja 25
prosenttia harkitsi sen hankintaa. (FCG MentorIT Oy 2007, 16)
Tutkimuksesta käy myös ilmi, että toiminnanohjausjärjestelmät ovat
julkishallinnossa ylemmän johdon järjestelmiä. Eniten järjestelmää käytetään
kuntien hallintopalveluissa ja vähiten sivistyspalveluissa. Kunnan ydintoimialoilla
toiminnanohjausjärjestelmä on eniten käytössä terveyspalveluissa.
Toiminnanohjausjärjestelmän hankinnan perusteita ovat pyrkimys prosessien
ohjaukseen, parempaan tiedon oikeellisuuteen ja oikea-aikaisuuteen sekä
järjestelmäkirjon harmonisointiin. (FCG MentorIT Oy 2007, 16)
Tutkimuksen perusteella on todettu, että toiminnanohjausjärjestelmän
käyttötarkoitukset ja hankinnan perustelut näyttäisivät pysyvän varsin
samanlaisina seuraavien vuosien ajan. Raportissa todetaan, että
toiminnanohjausjärjestelmien vakiinnuttaneen asemansa talous- ja muun tiedon
yhdistämisvälineenä. Puolestaan integraatioon, itsepalveluun ja tietovarastointiin
liittyy vielä toteutumattomia toiveita ja odotuksia julkishallinnon nykyisissä ja
potentiaalisissa toiminnanohjausjärjestelmäasiakkaissa. (FCG MentorIT Oy 2007,
17)
Tutkimuksen perusteella voi myös todeta, että toiminnanohjausjärjestelmien
tulevaisuus Suomen julkishallinnossa ei näytä kovin hyvältä. Tutkimukseen
vastanneista 73 prosenttia vastasi, ettei organisaatioissa ole suunniteltu
toiminnanohjausjärjestelmän hankintaa. Syiksi ilmoitettiin, ettei järjestelmälle ole
tarvetta, investoinnin kalleus sekä nykyisten järjestelmien palvelevan toimintaa
Page 29
18
riittävästi. Vastaajien mielestä järjestelmä ei saisi maksaa liikaa. Hintakatoksi he
määrittävät 500 000 euroa. (FCG MentorIT Oy 2007, 19)
Toisaalta raportissa todetaan, että kuntaliitoksien ja yhteistoiminnan kautta syntyy
uusia potentiaalisia toiminnanohjausjärjestelmän käyttäjiä. Lisäksi nykyiset
käyttäjät ovat kiinnostuneita laajentamaan järjestelmiään nykyisestä, hyvin
taloushallinto-orientoituneesta kohdealueesta. Lisäksi käyttäjät ovat kiinnostuneita
laajentamaan olemassa olevia käyttötarkoituksia ja kasvattamaan käyttäjämääriä.
FCG MentorIT Oy:n mielestä toiminnanohjausjärjestelmän penetraation
kasvamisen kannalta ratkaisevin kysymys on, kuinka hyvin nämä järjestelmät
pystyvät vastaamaan markkinoille tuleviin, vaihtoehtoisiin toiminnallisiin ja
teknisiin integraatioratkaisuihin ja tuotteisiin, joista tutkimukseen vastaajat
ilmoittivat olevansa kiinnostuneita. (FCG MentorIT Oy 2007, 20)
Toiminnanohjausjärjestelmät ovat vielä niin harvinaisia julkisella sektorilla, ettei
kirjallisuudesta juurikaan löydy mainintoja aiheesta. Syitä siihen, mikseivät
järjestelmät ole julkisella sektorilla niin yleisiä kuin yksityissektorilla on varmasti
useampia. Ensinäkin järjestelmät ovat pitkälti suunniteltu yksityissektorin
tarpeisiin eivätkä moduulit sovi ilman räätälöintiä julkiselle sektorille.
Esimerkiksi julkisella sektorilla harvemmin tarvitaan myynti & jakelu tai
materiaalien hallinta -moduuleita. Usein myös taloushallinnon järjestelmät on
ulkoistettu, jolloin järjestelmään tulee vain rajapinnat näihin järjestelmiin.
Toisaalta julkisella sektorilla ei ole ollut paineita tehostaa toimintaa, koska ei ole
kilpailua. Nykyään paineita on enemmän suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle.
Lisäksi julkisen sektorin yksiköt ovat niin pieniä, ettei isoa investointia
järjestelmään haluta tehdä. Tämä tulee varmaankin muuttumaan kuntaliitosten
yleistyessä, jolloin halutaan korvata kuntien nykyiset ratkaisut yhteisellä
ratkaisulla.
Page 30
19
4 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN
KÄYTTÖÖNOTTOPROSESSI
Kirjallisuudessa esitellään erilaisia toiminnanohjausjärjestelmien käyttöönotto-
prosesseja, joita voidaan hyödyntää järjestelmien käyttöönottoprojekteissa.
Seuraavassa on esitetty käyttöönottoprosesseja tilaajaorganisaation näkökulmasta.
4.1 Käyttöönoton elinkaarimalli
Hyötyläisen ja Kalliokosken (2001, 24) esittelemä tietojärjestelmän käyttöönoton
elinkaarimalli sisältää kaikki vaiheet organisaation strategiasuunnittelusta
tietojärjestelmän ja sen käytön jatkuvaan kehittämiseen. Käyttöönoton
elinkaarimalliin kuuluu neljä eri vaihetta (kuva 8), jotka voidaan jakaa edelleen
tarkemmalle tarkkuustasolle.
Kuva 8. Käyttöönoton elinkaarimalli. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 24)
Elinkaaren ensimmäisen vaiheen muodostaa strategiasuunnittelu, jota voidaan
pitää organisaation liiketoiminnan perustana. Strategiasta voidaan erottaa
liiketoimintastrategia sekä tietotekniikkastrategia, jossa kerrotaan organisaation
tietotekniikan asema organisaation strategiassa ja asetetaan tavoitteet
tietotekniikan hyödyntämiselle. Tietojärjestelmien hankintojen katsotaan
1. 2. 3. 4.
Strategiasuunnittelu
(liiketoiminnan tavoitteet ja
edellytykset
tietojärjestelmälle)
Tietojärjestelmän
suunnittelu jajärjestelmän valinta,
vaatimusmäärittely
Tietojärjestelmän
käyttöönottovaiheTietojärjestelmän
kehittäminen
Page 31
20
edellyttävän strategian tarkentamista sekä strategisten tavoitteiden ottamista
huomioon järjestelmien hankintojen yhteydessä. (Hyötyläinen & Kalliokoski
2001, 24-25)
Tietojärjestelmähankkeen suunnittelu, järjestelmän valinta ja vaatimusmäärittely
-vaiheen toimenpiteet voi nähdä käyttöönoton esisuunnitteluna. Tärkeitä
toimenpiteitä ovat toimintaan ja sen kehittämiseen perustuva järjestelmän
vaatimusmäärittely, neuvottelut ja tarjouspyyntökierrokset ohjelmistotoimittajille
tai järjestelmäintegraattoreille sekä järjestelmän valinta. Täsmälliset
vaatimusmäärittelyt auttavat organisaatiota pääsemään toivottuun lopputulokseen
sekä auttavat organisaatiota ja toimittajaa keskustelemaan sekä ymmärtämään
toisiaan. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25)
Tietojärjestelmän käyttöönotto -vaiheessa valittu tietojärjestelmä
implementoidaan, parametroidaan ja mahdollisesti konvertoidaan tiedot vanhasta
tietojärjestelmästä uuteen. Vaiheeseen kuuluu lisäksi mahdolliset tietojärjestelmän
räätälöinnit, koulutukset ja tarpeelliset testikäytöt. Tärkeää käyttöönoton
onnistumisen kannalta on saada koko organisaatio ja henkilöstö mukaan.
Kolmanteen vaiheeseen kuuluu myös järjestelmän tuotantokäytön aloittaminen,
jolla tarkoitetaan toiminnan suunnittelua ja ohjausta uuden järjestelmän avulla.
Tämä vaihe on kriittinen tietojärjestelmähankkeissa, ja sen sujuminen ongelmitta
vaatii suuria panostuksia organisaatiolta sekä järjestelmätoimittajilta.
(Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25)
Tietojärjestelmän kehittäminen -vaiheessa tietoteknisiä valmiuksia ylläpidetään ja
kehitetään sekä tietoteknisestä että liiketoiminnallisesta näkökulmasta. Vaiheessa
kehitetään myös organisaation henkilöstön osaamista. Järjestelmien jatkuva
kehittäminen edellyttää uusia järjestelmäpäivityksiä ja käytettävän järjestelmän
koon kasvattamista. Järjestelmän lisäksi organisaatio voi kehittää omia
toimintaprosessejaan ja toiminnanohjausta, jolloin järjestelmästä saadaan uutta
hyötyä irti. (Hyötyläinen & Kalliokoski 2001, 25-26)
Page 32
21
4.2 Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton kokemusympyrä
Kumar et al. (2002, 151) ovat luoneet toiminnanohjausjärjestelmän
kokemusympyrän kuvaamaan toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessia.
Mallissa on kolme päävaihetta, jotka jakautuvat alatehtävikseen. Päävaiheet ovat:
projektin perustaminen, ohjelmiston konfigurointi ja käyttöönotto (kuva 9).
Vaiheet sisältävät päätökset ja yleiset toimenpiteet.
Kuva 9. Kokemusympyrä.
Projektin perustamisvaihe sisältää kaikki päätökset ja tehtävät, jotka johtavat
projektin hyväksymiseen ja rahoittamiseen. Vaihe lähtee liikkeelle tarpeesta
hankkia liiketoimintajärjestelmä. Tämän jälkeen valitaan ohjelmisto,
laitteistoalusta, toteuttaja ja projektipäällikkö. Lopuksi tehdään jatkamispäätös
sekä laaditaan karkea projektisuunnitelma. (Kumar et al. 2002, 151-152)
Konfigurointivaihe muodostuu tehtävistä, joiden avulla järjestelmä rakennetaan ja
otetaan käyttöön organisaatiossa. Vaiheen alussa muodostetaan projektiryhmä,
ohjausryhmä ja laaditaan yksityiskohtaisempi projektisuunnitelma. Tämän jälkeen
projektiryhmän jäsenet koulutetaan ja heille hankitaan projektissa tarvittavat
Projektin perustaminen
Ohjelmistonkonfigurointi
Käyttöön-otto
Page 33
22
taidot. Seuraavana tehtävänä on infrastruktuurin päivittäminen, minkä jälkeen
tehdään järjestelmäkonfiguraatiot. Tässä tehtävässä mallinnetaan nykyiset ja / tai
tulevat liiketoimintaprosessit, konfiguroidaan järjestelmä, tehdään tarvittavat
räätälöinnit, integroidaan järjestelmä organisaation muihin järjestelmiin,
konvertoidaan tiedot sekä dokumentoidaan. Lopuksi ennen käyttöönottoa
järjestelmä testataan ja korjataan virheet, koulutetaan loppukäyttäjät ja otetaan
järjestelmä käyttöön. (Kumar et al. 2002, 151-152)
Käyttöönottovaihe on kriittisin vaihe. Silloin organisaatio ottaa järjestelmän
yleiseen käyttöön. Vaihe kestää käyttöönotosta uuden toiminnan vakiintumiseen
asti. Haasteita ovat virheiden korjaaminen, järjestelmän parantaminen sekä
järjestelmän suoristuskyvyn kehittäminen. Ongelmien ratkaisussa voi olla kyse
järjestelmäkapasiteetin lisäämisestä, prosessien ja menettelytapojen muutoksista
tai käyttäjien kouluttamisesta. (Kumar et al. 2002, 151-152)
4.3 Viiden askelman käyttöönottoprosessi
Ehien ja Madsenin (2005, 548) luoma viiden askelman käyttöönottoprosessimalli
(kuva 10) yhdistää tärkeimmät näkökulmat kirjallisuudesta sekä konsulttien
kokemuksista. Jokainen askelma esittää merkkipaalua toiminnanohjaus-
järjestelmän käyttöönottoprosessissa. Ennen siirtymistä seuraavalle askelmalle
johtajien tulee varmistaa, että kaikki ovat samaa mieltä tehdyn vaiheen tuloksista.
Myöhemmin havaittavien virheiden korjaaminen on vaikeaa ja kallista.
Strategisen kokonaisarkkitehtuurin analysointi on toiminnanohjausjärjestelmän
käyttöönottoprosessin liikkeelle paneva voima. Askelmia ympäröi
muutosjohtamisen sekä liiketoiminnan kehittämisen komponentit. Muutos-
johtaminen ja liiketoiminnan kehittäminen integroi henkilöstöresurssi-
ulottuvuuden ja koordinoi päivittäistä toimintaa uudella liiketoimintaprosessi-
mallilla. (Ehie & Madsen 2005, 548)
Page 34
23
Projektin valmisteluvaiheessa sovitaan projektin johtohenkilöt ja budjettitavoitteet
sekä laaditaan seurattava projektisuunnitelma. Määrittely ja räätälöinti -vaiheessa
kuvataan ja analysoidaan nykytilan prosessit järjestelmävalinnan tueksi.
Projektiryhmän kouluttaminen valitun järjestelmän toiminnallisuuksista ja
räätälöinnistä antaa tarvitun käsityksen uusien prosessimallien luontiin. (Ehie &
Madsen 2005, 548)
Realisointivaiheessa kehitetään teknistä ympäristöä. Teknisen ratkaisun
kehittämisen yhteydessä testataan jokaista prosessimallia "kokoushuonepilotissa".
Neljännessä vaiheessa, lopullisessa valmistelussa, prosessimalli-integraatiot
testataan täydellä datalla ja äärimmäisissä tilanteissa. Lisäksi henkilökunta
koulutetaan käyttämään järjestelmää. Heille opetetaan, miten tieto liikkuu
järjestelmässä ja miten järjestelmä toimii toimitusketjun eri vaiheissa. Mallin
viimeisessä vaiheessa, julkaiseminen ja tuki, painotetaan prosessin kulun
optimointia ja järjestelmän jatkuvaa ylläpitoa ja laajentamista käyttöön ottamisen
jälkeen. (Ehie & Madsen 2005, 548)
Page 35
24
Kuva 10. Viiden askelman käyttöönottoprosessi. (Ehie & Madsen 2005, 549)
Liiketoiminnan kehittäminen
Muutosjohtaminen
Strateginen yritysarkkitehtuuri
- Liikkeelle paneva motiivi
- Kriitiinen sisäisten / ulkoisten näkökulmien
arviointi
1. Organisoi projekti
- Ohjausryhmä
- Projektitiimi
3. Laadi projektisuunnitelma
- Kuinka toimeenpanna ja siirtää vastuita
2. Määritä tavoite ja visio-pohjainen esitys
4. Analysoi nykyiset
liiketoimintaprosessit ja valitse ERP-
järjestelmä
- Prosessikaaviot
- Koulutus ERP-järjestelmään /
valintaprosessi
5a. Selvitä ERP-järjestelmä
- Toiminnallisuus
- Konfiguraatio
5b. Uusi prosessikuvaus
- BPR / räätälöinti
- Hierarkia, skenaariot,
kirjoitukset ja taulukot
6a. Tekninen kehitys
- Muutokset, liittymät ja
tiedon muuntaminen
6b. Kokoushuone-pilotti
- Koerakentaminen ja
säätö kohti lopullista
järjestelmää
VAIHE 1 - Projektin valmistelu
VAIHE 4 - Lopullinen
valmistelu
VAIHE 3 - Realisointi
9. Paranna ja laajenna ERP-järjestelmää
koko ajan
8. Tuo ERP-moduuli(t) toimintaan
7a. Säätö ja testaus
- Viimeistele
prosessointivaihtoehdot,
profiilit, valikot ja testaa
kestävyys
7b. Kouluta ja harjoita
kriittinen massa
- Prosessit, tietokuri ja
moduulit
VAIHE 5 - Julkaiseminen
ja tuki
VAIHE 2 - Määrittely ja
räätälöinti
Page 36
25
4.4 SAP:n tiekarttamalli
SAP suosittelee käyttöönottomenetelmää nimeltään nopeutettu SAP (ASAP).
Menetelmä sisältää kolme osa-aluetta: tiekartta, ASAP-työkalut sekä SAP
palvelut ja koulutus. Tiekartta (kuva 11) on projektisuunnitelma, joka sisältää
kuvauksen mitä, miksi ja miten määrätyt tehtävät ovat esitetty. Lisäksi mallissa
luetellaan vaiheiden lopputulokset (taulukko 2). (Gulledge & Simon 2005, 715)
Koska mallin tehtävät ovat samat kuin viiden askelman käyttöönottoprosessissa,
niitä ei luetella tässä.
Kuva 11. SAP:n tiekartan vaiheet. (Gulledge & Simon 2005, 716)
ASAP-työkalut sisältävät työkalut projektinjohdon tueksi, kyselylomakkeen
liiketoimintaprosessikonsultille sekä useita teknisiä ohjekirjoja ja tarkistuslistoja.
SAP palvelut ja koulutus tarjoavat konsultointi-, koulutus- ja tukipalvelut.
(Gulledge & Simon 2005, 715)
1 23 4 5
Projektin valmistelu
Määrittely ja räätälöinti Realisointi Lopullinen
valmistelu
Julkaiseminen ja tuki
Jatkuva
kehittäminen
Page 37
26
Taulukko 2. Tiekarttamallin vaiheet ja niiden lopputulokset. (Gulledge &
Simon 2005, 716-717)
VAIHE LOPPUTULOS
Projektin valmistelu Projektiryhmä on organisoitu. Projektisuunnitelma on laadittu. Järjestelmätilaus on tehty.
Määrittely ja räätälöinti Liiketoimintaprosessien päälista on tehty. Vaiheen raportti on tehty.
Realisointi Järjestelmä on dokumentoitu ja konfiguroitu.
Lopullinen valmistelu Konversio ja rajapinnat on tarkastettu. Volyymitestit on tehty. Hyväksymistarkastus on pidetty. Loppukäyttäjien koulutus on aloitettu. Järjestelmän käyttöönottostrategia on laadittu.
Julkaiseminen ja tuki Järjestelmän tuomat hyödyt on mitattu. Prosessien jatkuva parantaminen.
4.5 Mallien analysointi
Taulukossa 3 on vertailtu käyttöönottoprosessimalleja keskenään. Vertailtavat
tekijät poimittiin malleista.
Taulukko 3. Mallien vertailu.
Vertailtava tekijä
Malli Mal
lin k
onkre
ettisu
us
Lop
putu
lokse
t
Str
ateg
iasu
unnitte
lu
Järj
este
lmän
ja
tkok
ehittä
min
en
Vai
hee
t kuva
ttuna
selk
eäst
i
Elinkaarimalli - - x x xKokemusympyrä - - - - -Viiden askelman käyttöönottoprosessi x - x x xTiekartta x x x x -
Page 38
27
Käyttöönottomallien konkreettisuus eroaa paljonkin toisistaan. Ehien ja Madsenin
viiden askelman käyttöönottoprosessimalli ja SAP:n tiekartta ovat
konkreettisimmat. Mallien kehittämiseen on käytetty käytännön kokemuksia.
Tarkimmalle ja konkreettisimmalle tasolle menee tiekartta. Lähes yhtä tarkalle
tasolle menee viiden askelman käyttöönottoprosessimalli. Pari eroa mallien välillä
kuitenkin on. Tiekarttamallin oletuksena on, että organisaatio on valinnut SAP:n
tuotteen ja hyödyntää käyttöönotossa ASAP-menetelmää. Toinen ero on se, että
tiekartassa luetellaan vaiheiden lopputulokset, kun taas viiden askelman
käyttöönottoprosessimallissa luetellaan vain tehtävät. Kaikista muista malleista
lopputulosluettelo puuttuu. Luettelon avulla voi varmistaa, että kaikki vaiheen
tehtävät on tehty ja vaadittavat dokumentit on laadittu.
Kokemusympyrän lähtökohtana on tarve hankkia toiminnanohjausjärjestelmä.
Muut käyttöönottoprosessit lähtevät liikkeelle strategiasuunnittelusta. Jos prosessi
lähtee liikkeelle tarpeesta hankkia järjestelmä, voivat hankinnan perusteet olla
heikot. Tällöin ei välttämättä ole mietitty koko organisaation yhteisiä tarpeita,
strategisia tavoitteita eikä koko organisaatiota ole sitoutettu hankintaan. Lisäksi
projektin organisaatio valitaan ja projektisuunnitelma laaditaan vasta sen jälkeen,
kun ohjelmisto, laitteistoalusta ja toteuttaja on valittu. Tämä voi vaikuttaa
projektiorganisaation sitoutumiseen ja kiinnostukseen luoda valitusta
järjestelmästä hyvä organisaation tarpeisiin.
Kokemusympyrää lukuun ottamatta kaikissa malleissa huomioidaan järjestelmän
jatkokehittäminen käyttöönoton jälkeen. Jotta järjestelmän elinkaari olisi
mahdollisimman pitkä, tulee sitä kehittää ja parantaa käyttöönoton jälkeen.
Järjestelmän kehittämisen yhteydessä tulee kehittää myös organisaation
prosesseja.
Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimallissa prosessin
vaiheet on esitetty parhaiten. Vaiheissa on selkeät teemat ja ne seuraavat
loogisesti toisiaan. Lisäksi siinä huomioidaan prosessin rinnalla tapahtuva
Page 39
28
muutosjohtaminen sekä liiketoiminnan kehittäminen. Myös Hyötyläisen ja
Kalliokosken elinkaarimallissa vaiheet on esitelty selkeästi.
Missään mallissa ei palata takaisin tarkistamaan toteutuivatko alussa määritetyt
tavoitteet. Malleissa ei myöskään lopussa mietitä, mitä oppia prosessista voisi
ottaa seuraavaa kertaa varten. Kokemusympyrän puute on myös se, ettei siinä
huomioida käyttöönoton jälkeistä järjestelmän kehittämistä käyttöympäristön ja
teknologian kehittyessä. Mallissa prosessi päättyy uuden toiminnan
vakiintumiseen.
4.6 Onnistuneen käyttöönottoprosessin perusta
Umble ja Umble (2002, 28-30) määrittävät kuusi perusasiaa, jotka vaaditaan
onnistuneeseen toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoon. Näitä ovat:
- johdon sitoutuminen,
- selkeä strategisten tavoitteiden kertominen,
- toiminnanohjausjärjestelmän näkeminen organisaation laajuisena
haasteena,
- yhteensopivan järjestelmän valitseminen,
- tiedon oikeellisuuden takaaminen sekä
- usean toimipaikan haasteiden ratkaiseminen.
Ilman johtoa ja johdon sitoutumista organisaation henkilökunta löytää useita
luovia tapoja vanhojen toimintatapojen säilyttämiseen, jolloin uuden
toiminnanohjausjärjestelmän hyödyt eivät toteudu. Työtapoja täytyy muuttaa,
jotta toiminnanohjausjärjestelmän tavoitteet toteutuvat. Henkilökunta täytyy
valmistella huolella isoon muutokseen. Laaja muutosvastarinta saattaa vaarantaa
koko käyttöönoton. (Umble & Umble 2002, 28-29)
Ennen käyttöönottoprosessin alkamista organisaation johdon tulee luoda selkeä
visio, kuinka organisaation tulisi toimia tulevaisuudessa palvellakseen asiakkaita,
työntekijöitä ja toimittajia. Visio tulee viestittää organisaation jokaiselle tasolle.
Page 40
29
Johdon tulee varmistaa, että koko organisaatio ymmärtää ja hyväksyy
toiminnanohjausjärjestelmän tarpeen. (Umble & Umble 2002, 29-30)
Toiminnanohjausjärjestelmä tulee nähdä organisaation laajuisena haasteena.
Oikein käyttöönotettuna toiminnanohjausjärjestelmä on yhteensopiva toimialan
parhaiden käytäntöjen ja informaatioteknologian kanssa. Jotta
toiminnanohjausjärjestelmän luoma potentiaali ymmärrettäisiin,
käyttöönottoprosessin teknologinen näkökulma tulee hoitaa osana laajaa
muutosohjelmaa. Onnistunutta toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoa johtaa
yleensä organisaation ulkopuolinen tietotekniikkatoimittaja. (Umble & Umble
2002, 30)
Yhteensopivan järjestelmän huolellisen valinnan tärkeyttä ei saa aliarvioida.
Nykyään markkinoilla on lukuisia toiminnanohjausjärjestelmäratkaisujen tarjoajaa
ja useita ratkaisuvaihtoehtoja. Toiminnanohjausjärjestelmäkokonaisuuksissa on
paljon samankaltaisia ominaisuuksia, mutta niissä on myös huomattavia eroja.
Useimmat toimittajat tekevät olettamuksia johtamisfilosofioista ja
liiketoimintakäytännöistä. Koska toiminnanohjausjärjestelmä tuo oman
logiikkansa organisaation strategiaan ja prosesseihin, on välttämätöntä, että
järjestelmän valintapäätös tehdään harkiten. (Umble & Umble 2002, 30)
Luon ja Strongin (2004, 322) mielestä tärkein kysymys toiminnanohjaus-
järjestelmän valinnassa on, kuinka sovittaa yhteen järjestelmä ja organisaation
liiketoimintaprosessit sopivasti räätälöimällä järjestelmää ja organisaatiota.
Yleisesti toiminnanohjausjärjestelmän sovittaminen prosesseihin on vaikeaa.
Monien asiantuntijoiden mielestä on helpompaa ja halvempaa sovittaa prosessit
järjestelmään kuin toisinpäin.
Jotta toiminnanohjausjärjestelmä toimisi virheettömästi, tiedon oikeellisuus on
ehdoton vaatimus. Prosessien tulee taata korkeatasoinen tiedon oikeellisuus. Jos
tiedon oikeellisuuden takaavat prosessit eivät ole kunnossa käyttöönottoprosessin
Page 41
30
alussa, tulee niiden parantamisen olla tärkeänä osana käyttöönottoprosessissa.
(Umble & Umble 2002, 30)
Jos organisaatiossa toiminnanohjausjärjestelmä otetaan käyttöön useissa
toimipisteissä, tuo se ongelmia, jotka pitää ratkaista ennen kuin
käyttöönottoprosessi voi alkaa. Ensimmäiseksi pitää päättää, standardoidaanko
koko toiminta vai sallitaanko räätälöinti toimipisteissä. Standardointi tuo
yksinkertaiset rajapinnat organisaation yksiköiden välille mahdollistaen
työntekijöiden ja tuotteiden siirron toimipaikkojen välillä pienimmällä häiriöllä.
Toimipistekohtaisen räätälöinnin lopputuloksena saattaa olla tehokkaampi ja
suorituskykyisempi toiminta toimipisteissä sekä alemmat käyttökustannukset
koko organisaatiossa. (Umble & Umble 2002, 30-31)
Toiseksi pitää päättää, otetaanko järjestelmä käyttöön yhtä aikaa kaikissa
toimipisteissä vai vaiheittain, pilottina yhdestä toimipisteestä aloittaen.
Yhtäaikainen käyttöönotto sujuu nopeammin, mutta vaatii enemmän
asiantuntijoita projektiin. Vaiheittainen käyttöönotto voi luoda positiivisen
impulssin aikaisemmista onnistumisista erityisesti, jos pilotoiva toimipaikka ja
muut varhaiset käyttöönottajat on valittu huolella. Vaiheittainen käyttöönotto
mahdollistaa oppimisen edellisistä käyttöönotoista. (Umble & Umble 2002, 31)
Ehien ja Madsenin (2005, 554-555) mukaan järjestelmän käyttöönoton
onnistuminen riippuu suuresti projektiryhmän tehokkuudesta. Projektiryhmällä
tulee olla käsitys toimintaperiaatteista sekä sovelluksista, joita käytetään
käyttöönottoprojektissa. Lisäksi johdon tuki on tärkeä tekijä
toiminnanohjausjärjestelmäprojektin onnistumiselle. Tuki sisältää muun muassa
strategisen suunnan asettamisen käyttöönottoprojektille.
4.7 Käyttöönottoprosessi julkisella sektorilla
Julkisella sektorilla toteutettava toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprosessi
eroaa jonkin verran yleisestä teoriassa esitetystä. Organisaation rakenne sekä
Page 42
31
ohjaus- ja johtamismallit ovat monimutkaisempia kuin yksityisissä
organisaatioissa, mikä vaikeuttaa käyttöönottoprosessia. Julkisen sektorin
organisaatioissa on useita osastoja ja yksiköitä, joilla on oma johtaja,
toimintasäännöt sekä prosessit. Hajaantuneen johtamisrakenteen takia on
haastavaa saada koko johto sitoutumaan projektiin. Johtamisen ja ohjauksen
hajautuminen vaikeuttaa osastojen yli menevien prosessien tunnistamista.
(Wagner & Antonucci 2004, 3-4)
Wagner ja Antonucci (2004, 4) kertovat lisäksi, että julkisen sektorin
projektiryhmän dynaamisuus eroaa yksityissektorin projektiryhmästä. Yksityisellä
puolella suositaan pieniä projektiryhmiä kolmesta viiteen osallistujaa, mikä
helpottaa ryhmän työskentelyä. Julkisen sektorin projektiryhmässä on yleensä
osallistujia jokaiselta osastolta. Tämä kasvattaa projektiryhmän isoksi, jolloin
ryhmä ei toimi niin dynaamisesti.
Käyttöönottoprosessin analysointi ja suunnittelu -vaiheiden jälkeen julkisen
sektorin ja yksityissektorin prosessit etenevät ilman suurempia eroja. Julkisella
sektorilla tarvitaan enemmän aikaa analysointi ja suunnittelu -vaiheeseen, koska
siellä tulee keskittyä järjestelmän tarjoamien prosessien ja organisaation omien
prosessien välisten kuilujen ratkaisemiseen. (Wagner & Antonucci 2004, 4)
Wagnerin ja Antonuccin (2004, 7) mukaan julkisen sektorin
käyttöönottokokemuksia on verrattu suhteellisen vähän yksityissektoriin. Yleisesti
julkinen sektori on omaksunut paljon yksityissektorin käyttöönottokokemuksista
ja soveltanut ne julkiseen ympäristöön. Kuten yksityissektorilla myös julkisella
sektorilla toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönoton onnistumisen mittarina on
kuinka paljon yhteisö voi vaikuttaa uudelleen integroituihin prosesseihin ja kuinka
paljon julkisen sektorin päätöksenteon laatu paranee.
FCG MentorIT Oy (2007, 5) on listannut selvityksensä perusteella yksitoista
suositusta toiminnanohjausjärjestelmän toteutuksen onnistumisen parantamiseksi
julkishallinnossa. Ensimmäinen suositus on lisää kokoluokkaa ja volyymia
Page 43
32
esimerkiksi transaktiomääriin. Toiminnanohjausjärjestelmä ei ole pienten
organisaatioiden ratkaisu, vaan käyttöönotossa tulisi hakea suurtuotannon etuja
esimerkiksi ottamalla mukaan useampia organisaatioita, käyttäjiä ja toimintoja
kuntakonserneista aina alueellisiin julkishallinnon yhteistyökumppaneihin asti.
Toinen suositus on yleis- ja toimialajohdon huolellinen perehdyttäminen asiaan.
Ylimmän johdon pienimuotoinen tiedottaminen tai tietotekniikka-ammattilaisten
kiinnostus eivät riitä, vaan toiminnanohjausjärjestelmä hankitaan talous-,
henkilöstö- ja materiaali- sekä toimialajohdon apuvälineeksi, jota pitäisi osata
hyödyntää. Kolmas suositus on hallinnon ja palvelutuotannon välisen integraation
kuntoon laittaminen. Järjestelmäratkaisun pitäisi kattaa kaikki keskeiset osapuolet
tiedon ja järjestelmien integrointiin. Lisäksi prosessien rajapintojen toimivuudesta
on huolehdittava. (FCG MentorIT Oy 2007, 5)
Neljäs suositus on huolellinen tavoitteiden asettaminen ja mittaaminen. FCG
MenrorIT Oy:n mielestä toiminnanohjausjärjestelmäinvestointia ei pitäisi tehdä
ilman kunnollista rahamääräisten ja muiden määrälukuisten tavoitteiden
määrittämistä. Tavoitteiden toteutumista pitäisi mitata etukäteen päätetyissä
tarkistuspisteissä. Tyytyväisyyttä kasvattavat tiukka kustannusten hallinta ja
budjetissa pysyminen. Viides suositus on toteutuksen pilkkominen pienempiin
osiin. Tarkoituksenmukainen vaiheistaminen pitäisi tehdä jo alkutilanteessa sekä
ottaa huomioon järjestelmän hankintaprosessissa ja kilpailuttamisessa. Tällöin
käyttäjien motivaatio säilyy koko käyttöönotonajan. (FCG MentorIT Oy 2007, 5)
Kuudes FCG MentorIT Oy:n antama suositus on tavoitetilan toimintamallin
selkeä kuvaaminen ennen kilpailutusta. Monien toiminnanohjausjärjestelmän
mahdollisuuksien havaitseminen ennen hankintaa mahdollistaa organisaation
toiminnan mukauttamisen soveltuvilta osin. Seitsemäs suositus on varata
riittävästi resursseja. FCG MentorIT Oy:n mukaan toiminnanohjausjärjestelmä
kannattaa unohtaa, jos ei ole riittävästi rahaa ja osaamista. Yrityksen mukaan
resursseihin liittyvä tarkka tutkiminen on tärkeää ennen hankintaa, koska
Page 44
33
toiminnanohjausjärjestelmästä eroon pääseminen ei ole helppoa. (FCG MentorIT
Oy 2007, 6)
Kahdeksas suositus on välttää toiminnanohjausjärjestelmäansaa.
Toiminnanohjausjärjestelmän ja muiden järjestelmien muodostamasta
kokonaisuudesta tulisi tehdä joustava ja avoin. Kokonaisuus tai sen osat pitää olla
kilpailutettavissa uudelleen vähintään ylläpidon ja kehittämisen osalta. Yhdeksäs
suositus on tuottavuuden mahdollistavien osatekijöiden ottaminen käyttöön heti.
Työn tuottavuutta kasvattavat toiminnallisuudet, kuten työntekijöiden,
kumppaneiden ja asiakkaiden itsepalvelu, pitäisi ottaa mahdollisimman äkkiä
käyttöön. (FCG MentorIT Oy 2007, 6)
Kymmenes suositus on, että toiminnanohjausjärjestelmääkin täytyy ohjata. Tämä
liittyy osittain taloudellisten tavoitteiden asettamiseen ja mittaamiseen.
Laajemmin tutkittuna toiminnanohjausjärjestelmän ohjaaminen pitää sisällään
esimerkiksi sen käyttötarkoituksen, roolin sekä olemassa olon perusteet.
Yhdestoista suositus on toisilta oppiminen. Toiminnanohjausjärjestelmään pitää
perehtyä ja yksi osa perehtymistä on oppia tehdyistä virheistä. Pari vierailukäyntiä
ei ole sama asia kuin huolellinen perehtyminen aiheeseen. Suomessa on paljon
erilaisia toiminnanohjausjärjestelmäkäyttäjiä ja erityisesti julkishallinnon
keskinäiselle kokemusten vaihtamiselle ei ole rajoituksia. (FCG MentorIT Oy
2007, 6)
Page 45
34
5 PROSESSI JA SEN KUVAAMINEN
Prosessin tunnistaminen ja kuvaaminen ovat tärkeä osa toiminnanohjaus-
järjestelmän käyttöönottoprosessia.
5.1 Prosessi
Davenportin ja Shortin (1990, 12) mukaan prosessilla on kaksi tärkeää
ominaispiirrettä:
- Prosessilla on asiakas; prosesseille on määritetty liiketoimintatulokset,
joilla on vastaanottajat. Asiakas voi olla joko organisaation sisäinen tai
ulkoinen.
- Prosessi menee läpi organisaation organisaatiorakenteesta riippumatta.
Prosessit ovat yleisesti itsenäisiä organisaatiorakenteesta.
Prosessi kulkee asiakkaasta asiakkaaseen ylittäen organisaation rajapinnat. Se
lähtee liikkeelle asiakkaan tarpeista ja päättyy tarpeiden täyttymiseen.
Yritysmaailmassa asiakas on tuotteen tai palvelun ostaja tai käyttäjä. (Pitkänen
2002, 79-80) Julkisella sektorilla prosessin asiakaskäsite on vaikeampi määritellä.
Monien julkisen sektorin toimintojen välittömät asiakkaat eivät ole toiminnan
varsinaisia asiakkaita. Julkisen sektorin organisaatiot suorittavat esimerkiksi
yleishyödyllistä ja järjestyksellistä valvontaa. Välittömiksi asiakkaiksi käsitetään
tällöin valvonnan kohteet, kuten elintarvikkeiden tuottajat. Valvonta palvelee
kuitenkin kuluttajia tai kansalaisia, jotka ovat julkisen toiminnan varsinaisia
asiakkaita. Julkisen sektorin prosesseille on tyypillistä, että asiakkaita on useita ja
sama taho voi olla useassa erilaisessa roolissa asiakkaana. (Virtanen &
Wennnberg 2005, 116-117)
Aguilar-Savén (2004, 133) on kerännyt artikkeliinsa prosessi-käsitteen
merkityksiä. Prosessit ovat strukturoituja, mitattuja toimintoja, jotka on
suunniteltu tuottamaan tietty lopputulos tietylle asiakkaalle tai markkinalle.
Page 46
35
Toisaalta on määritelty, että prosessit ovat suhteita syötteiden ja lopputuloksen
välillä, missä syötteet ovat muutettu lopputuloksiksi käyttämällä tehtäväsarjoja.
Laamanen ja Tinnilä (2002, 61) määrittävät, että prosessi on joukko toisiinsa
liittyviä toistuvia toimintoja ja niiden toteuttamiseen tarvittavia resursseja, joiden
avulla syötteet muutetaan tuotoksiksi. Pitkänen (2002, 69) määrittää, että prosessi
on ilmiö tai tapahtumien kulku, vaiheista muodostuva tapahtumasarja tai kehitys.
Prosessi voi toimia jatkuvasti tai jokin tapahtuma, heräte tai syöte voi käynnistää
prosessin. Mikäli prosessi toimii hyvin, syntyy aikanaan haluttu lopputulos.
Organisaatioiden näkökulmasta kiinnostavia prosesseja ovat ne, jotka ovat
kriittisiä organisaation menestymisen kannalta. Organisaation ydinprosessi tuottaa
arvoa asiakkaalle. Tukiprosessi sen sijaan on tarpeen ydinprosessin toiminnalle.
(Pitkänen 2002, 71) Mikäli prosessi on laaja ja se täytyy jakaa toimintojen sijasta
suppeampiin prosessikokonaisuuksiin, niin käytetään käsitettä osaprosessi tai
aliprosessi (Laamanen & Tinnilä 2002, 61-63).
Prosessi-käsite voi olla hyvinkin erilainen organisaation sisällä. Kun
järjestelmäinsinöörit dokumentoivat prosesseja, he ovat kiinnostuneita
muuttumattomien toimintojen suhteesta. Tuotantoinsinööri on puolestaan
kiinnostunut toimintojen välisestä dynamiikasta, prosessin kulusta. Tämän takia
on tärkeää määrittää prosessi-käsite osastojen välisen yhteistyön alussa. (Gulledge
Jr & Sommer 2002, 365)
5.2 Prosessin tunnistaminen ja määrittely
Prosessin tunnistamisella tarkoitetaan prosessin rajaamista toisista prosesseista.
Prosessien tunnistaminen rakentuu keskeisimpien tavoitteiden, asiakkaiden,
toimintojen ja suoritteiden määrittämisestä. Tärkeintä on aluksi määrittää, mihin
prosessilla pyritään. Tämän jälkeen määritetään, mistä prosessi alkaa ja päättyy.
(Virtanen & Wennberg 2005, 116)
Page 47
36
Hyvä prosessi toteuttaa organisaation tarkoitusperiä, minimoi turhat työvaiheet,
on yksinkertainen ja selkeä. Prosessi sitoo yhteen työvaiheet ja tietojen hallinnan.
Se myös varmistaa laadun, on asiakaslähtöinen ja linkitetty tietojärjestelmiin.
Hyvälle prosessille on asetettu tavoitteita ja niitä mitataan. (Moisio & Ritola 2005,
56)
Prosessien tunnistamisen jälkeen prosessit määritellään. Prosessien määrittelyssä
prosessien sisältöä täsmennetään. Käytännössä tämä tarkoittaa prosessien
keskeisten vaiheiden ja prosessien välisten yhteyksien kuvaamista. Virtanen ja
Wennberg (2005, 122) määrittävät neljä vaihetta, joita ei voi ohittaa prosessien
määrittelyssä (taulukko 4).
Taulukko 4. Prosessimäärittelyn keskeiset vaiheet.
PROSESSIN OMINAISUUS
PROSESSIEN MÄÄRITTELYYN LIITTYVÄ TEHTÄVÄ
TAVOITE
Prosessi on toisiinsa loogisesti liittyvien toimintojen sarja
Tunnista prosessin keskeiset vaiheet Prosessin keskeiset toimintokokonaisuudet (osaprosessit) tunnistettu ja järjestetty toimintojen sarjaksi
Prosessi koostuu useista osaprosesseista ja toiminnoista, joilla kullakin on omat
Tunnista kunkin osaprosessin keskeiset toiminnot sekä näistä vastaavat henkilöt
Toimintokokonaisuuksien sisältö on määritelty ja vastuutettu
Prosessin tuloksena syntyy suoritteita, joiden kautta prosessin vaikutukset syntyvät
Tunnista prosessin keskeiset suoritteet liittyen kuhunkin prosessin vaiheeseen
Prosessin keskeiset suoritteet tunnistettu ja nimetty
Prosessin suorituskykyä mitataan
Määrittele sidosryhmäkohtaiset vaatimukset prosesseille, näitä kuvaavat mittarit ja tavoitearvot
Selkeä käsitys prosessin suorituskykytavoitteista
Prosessin tarkoituksen määrittely on tärkeintä prosessin määrittämisessä.
Tarkoituksena pitäisi olla jokin asiakkaalle tai itse organisaatiolle tuotettu arvo tai
hyöty. Jos prosessissa on kyse tekemisestä, on lisäksi määritettävä millaista
hyötyä, miten ja kenelle on tarkoitus tuottaa. Tarkoitusta ei saisi määritellä
ainoastaan nykytilan tekemistä tai suoritustapaa kuvaavilla sanoilla, koska tällöin
prosessi jää nykytilaan. Tarkoitusta ei pitäisi määritellä suorittamisen muodossa,
Page 48
37
koska se tarkoittaa usein tavoitteen ja keinon sekoittamista. Tästä johtuen
todellinen tavoite ja uudet toimintatavat jäävät huomaamatta. (Pitkänen 2002, 77)
5.3 Prosessikuvaus
Pitkäsen (2002, 100-101) mukaan prosessikuvaus on hyvä perusta prosessin
kehittämiselle. Hänen mukaansa kuvaus ei kuitenkaan saa asettaa turhia
rajoituksia prosessille. Prosessin kehittäminen ei saa olla liian kuvauskeskeistä,
koska silloin ajaudutaan helposti tilanteen stabilointiin, sen sijaan on haettava
uusia mahdollisuuksia ja toiminnallisia innovaatioita. Hän myös muistuttaa, että
kuvausta tehtäessä on tiedettävä, onko tarkoitus kuvata nykytilaa vai tavoitetilaa.
Ellei tämä ole tiedossa, tulee kuvauksesta helposti sekoitus molempia.
Prosessikuvaus on visuaalinen kuvaus prosessista. Kuvauksesta käy ilmi, miten
syötteet, lopputulokset ja tehtävät on yhdistettynä toisiinsa. Lisäksi kuvauksesta
käy ilmi, miten prosessit yhdistyvät toisiinsa. Prosessikuvaus voidaan esittää
usealla eri tasolla. Prosessista tulisi ensiksi tehdä makrotason kuvaus ja sen
jälkeen tarkemmat mikrotason kuvaukset. (Anjard 1998, 79-81)
Laamanen (2001, 76) määrittelee, että hyvän kuvauksen tulee:
- sisältää prosessin kannalta kriittiset asiat,
- esittää asioiden välisiä riippuvuuksia,
- auttaa ymmärtämään sekä kokonaisuutta että omaa roolia tavoitteiden
saavuttamisessa,
- edistää prosessissa toimivien ihmisten yhteistyötä sekä
- antaa mahdollisuus toimia joustavasti tilanteen vaatimusten mukaan.
Lisäksi kuvauksen tulee olla lyhyt ja sovitun rungon sekä prosessikaavion
mukainen. Termien ja käsitteiden tulee olla yhtenäisiä ja sovitun mukaisia.
Kuvauksen tulee sisältää myös tunnistetiedot (tekijä, päivämäärä, tunniste ja
hyväksyntä). Lisäksi kuvauksen tulee olla ymmärrettävä, looginen eikä se saa
sisältää ristiriitoja. (Laamanen 2001, 76)
Page 49
38
5.4 Prosessin kuvaaminen
Prosessista voidaan kuvata sekä sen nykytila että tavoitetila. Prosessin
kuvaamiseen on olemassa useita eri menetelmiä, tekniikoita ja prosessivirta-
analyysejä. Seuraavassa esitellään prosessikuvaamisen vaiheet sekä prosessin
kuvaamisen yleisimpiä tekniikoita.
5.4.1 Prosessin kuvaamisen vaiheet
Prosessin kuvaamiseen kuuluu sekä nykytilan että tavoitetilan kuvaaminen (kuva
12). Nykytilan kuvaamista varten tulee aluksi kerätä tietoa työvaiheista, vastuista
ja tiedonhallinnasta. (Moisio & Ritola 2005, 5) Tämän jälkeen kuvataan nykytila,
joka määrittää, miten prosessi tällä hetkellä toimii. Lisäksi nykytilan analyysin
avulla tunnistetaan mahdollisuudet toiminnan kehittämiselle. (Anjard 1998, 80)
Kuva 12. Prosessin kuvaamisen vaiheet. (Moisio & Ritola 2005, 5)
Nykytilan kuvaamisen tavoitteena on ymmärtää, mitä tapahtuu nykytilan
prosessissa, ja ketkä ovat osallisina. Lisäksi tavoitteena on määrittää, kuinka
hyvin prosessi toimii nykyään, ja miten prosessia pitäisi uudistaa tulevaisuutta
varten. Epäjatkuvuuskohdat ja puutteet pitää tunnistaa niiden poistamista varten.
Lisäksi pitää tunnistaa asiakkaiden odotukset. (Anjard 1998, 80)
Tietojen kerääminen
Nykytilan kuvaaminen
Tavoitetilan mahdollisuuksien tunnistaminen
Tavoitetilan kuvaaminen
TAVOITETILANYKYTILA
Page 50
39
Tavoitetilan prosessi on joko parannettu nykytilasta tai täysin uusi prosessi, joka
täyttää määritetyt tavoitteet ja poistaa puutteet. Tavoitetilan kehittämiseen voidaan
käyttää apuna vertailua parhaisiin käytäntöihin, aivoriihtä uusien ideoiden luontiin
tai sovellustyökaluja. (Anjard 1998, 80)
Tavoitetilasta kuvataan kolme eritasoista kuvaa. Aluksi luodaan makrotason
prosessikuvaus. Tämän jälkeen luodaan tarkemmat mikrotason prosessikuvaukset.
Kolmanneksi luodaan osastojen välinen prosessikuvaus, mistä näkyy, miten
prosessi kulkee läpi eri osastojen. Osastojen välinen prosessikuvaus osoittaa
selkeästi eri osastojen väliset rajapinnat. Kun kuvaukset on luotu, ne testataan.
(Anjard 1998, 81)
Pitkäsen (2002, 101) mukaan yleinen väite on, ettei asioita voi muuttaa, ellei
tiedetä, miten ne ovat nyt. Hänen mukaansa väite on täysin perustelematon ja jopa
virheellinen. Asioiden nykytilasta ei voida vetää johtopäätöksiä siitä, miten
asioiden tulisi olla. Pitkäsestä nykytilan ongelmien ja jännitteiden tunteminen sekä
toiminnan mittaaminen on kuitenkin tarpeen, jotta nähdään muutosten vaikutus.
5.4.2 Prosessikuvaamisen eri menetelmiä
Prosessikaavio on taulukko, jonka riveillä on analysoituja tehtäviä ja sarakkeissa
tietoa nykyprosessista, uudistettu prosessista ja prosessien erot. Jokaisessa
sarakkeessa on tietoa kolmessa kategoriassa: tehtävien määrä, jokaisen tehtävän
kokonaisaika ja tehtävän kokonaisajan prosenttiosuus koko prosessin
kokonaisajasta. Tällainen analyysi auttaa prosessin kehittäjää löytämään prosessin
isoimmat ongelmat. Prosessi on parantunut, kun uudistettu prosessi sisältää
enemmän arvoa lisääviä tehtäviä. (Damij 2007, 73-74)
Vuokaavio on graafinen esitys (kuva 13), missä symboleilla esitetään esimerkiksi
toimintoja, tietoa, virran suuntaa ja välineitä ongelmien määrittämiseen,
analysointiin tai ratkaisuun. Prosessi voidaan esittää monella tavalla. Standardi
antaa vain merkintämuodot, mutta prosessin kuvaaja määrittää, miten merkit
yhdistetään toisiinsa. (Aguilar-Savén 2004, 134)
Page 51
40
Kuva 13. Esimerkki vuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 134)
Vuokaavio voidaan piirtää ”uimaratoina” niin, että toimintoja tekevät tahot on
kuvattuna joka vaaka- tai pystysarakkeessa. Rata näyttää, mitä on tehty, kuka on
tehnyt, ja missä järjestyksessä. Jokaisen roolin ollessa omalla radallaan on
henkilöiden helppo nähdä, onko prosessi piirretty oikein hänen näkökulmastaan.
Mallin pitäisi olla helposti ymmärrettävissä. Kuvauksessa vaikeinta on päättää,
millä tasolla prosessi kuvataan. (Burns 2007, 16)
Prosessin esittäminen vuokaaviona tuo esille useita keskeisiä asioita. Sen avulla
pystytään tunnistamaan kaikki prosessin tehtävät ja määrittelemään prosessin
rajat. Sillä pystytään tunnistamaan prosessin epäjatkuvuudet ja turhat tehtävät.
Vuokaavio auttaa myös tunnistamaan prosessin kehittämisen mahdollisuudet.
Tulevaisuudessa vuokaavio tulee olemaan enemmän kuin kuvaus, kuinka
prosessin tehtävät liittyvä toisiinsa. Se tulee olemaan tarkempi kartta prosessista.
(Campbell 2004, 50-52)
Tietovuokaaviosta selviää, miten tieto virtaa paikasta toiseen (kuva 14). Se kuvaa
prosessit näyttäen, miten kyseessä olevat prosessit linkittyvät toisiinsa läpi
tietovarastojen, ja kuinka prosessit liittyvät käyttäjiin ja ulkopuoliseen maailmaan.
Tietovuokaavion alkupisteitä ovat yhteyskaaviot, jotka kuvaavat kaikki
järjestelmät yhdessä prosessissa ja järjestelmien yhteydet. (Damij 2007, 74)
Page 52
41
Kuva 14. Esimerkki tietovuokaaviosta. (Aguilar-Savén 2004, 135)
Käyttämällä tietovuokaaviota analysoija voi määrittää prosessin loogisella tasolla.
Hän voi kuvata, mitä prosessi haluaa tehdä ennemmin kuin se, kuinka sen tulisi
tehdä. Tietovuokaavioita käytetään, koska ne on helppo piirtää, korjata, ymmärtää
ja vahvistaa. Lisäksi jokainen prosessi voidaan kuvata aliprosesseiksi, jotka ovat
tarkemmalla tasolla. (Aguilar-Savén 2004, 134-135)
5.5 Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuuri
Valtionhallinnon kokonaisarkkitehtuuri (Enterprise Architecture, EA) (kuva 15)
on toiminnan prosessien ja palvelujen sekä tietojen, tietojärjestelmien ja niiden
tuottamien palvelujen muodostaman kokonaisuuden rakenne. Arkkitehtuuri
sisältää arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset, arkkitehtuurin hallintamallin sekä
arkkitehtuurimenetelmän. (Valtiovarainministeriö 2007, 2)
1 Markkinointi
2 Jakelukeskus
4 Tavaralähetys 3 Tavaralähetys
Tilauksen vastaanottaminen
Laskun tulostaminenTuotteiden
Saatavuuden tarkistaminen
Asiakkaan tilaus
Asiakas
Saatavissa
Ei saatavissa
Page 53
42
Kuva 15. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin rakenne. (Valtiovarain-
ministeriö 2007, 2)
Arkkitehtuurilinjaukset ja -kuvaukset ovat arkkitehtuurin varsinainen sisältö.
Kokonaisarkkitehtuurikehyksestä nähdään arkkitehtuurilinjausten ja -kuvausten
sijoittuminen kokonaisuuteen. Kuvaukset on toteutettu menetelmän mukaisesti ja
kokonaisuutta ohjataan hallintamallin avulla. (Valtiovarainministeriö 2007, 2)
Arkkitehtuurimallin hallintamalli sisältää roolien ja vastuiden määrittelyn,
organisoinnin sekä johtamisen ja hyödyntämisen prosessit. Arkkitehtuurimallin
menetelmät puolestaan pitävät sisällään arkkitehtuurikehyksen sekä prosessit ja
tehtävät. Arkkitehtuurikehys on kommunikoinnin väline, jossa kuvataan
kokonaisarkkitehtuurin sisältö ja kuvaustavat. Menetelmässä on kuvattuna lisäksi
erilaisia suunnittelutarpeita palvelevat prosessit ja tehtävät, joilla kuvaukset
toteutetaan. (Valtiovarainministeriö 2007, 2-3)
Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys (kuva 16) sisältää neljä eri
näkökulmaa:
- Toiminta-arkkitehtuuri (esimerkiksi asiakas, organisaatio, sidosryhmät,
palvelut ja prosessit),
Kokonaisarkkitehtuuri
Arkkitehtuurimalli Arkkitehtuurilinjaukset ja -
kuvaukset
MenetelmätHallintamalli
Roolit ja vastuutJohtamis- ja
hyödyntämismallit
Kehys ja kuvauspohjat
Suunnitteluprosessit ja tehtävät
Page 54
43
- tietoarkkitehtuuri (esimerkiksi strateginen pääoma ja sanastot),
- tietojärjestelmäarkkitehtuuri (esimerkiksi tietojärjestelmäsalkku ja
järjestelmien elinkaaret) sekä
- teknologia-arkkitehtuuri (esimerkiksi teknologia- ja standardilinjaukset
sekä viitearkkitehtuurit).
(Valtiovarainministeriö 2007, 4)
Kuva 16. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehys. (Valtiovarain-
ministeriö 2007, 4)
Tässä työssä toteutetaan kehyksen toiminta-arkkitehtuurin prosessikuvaus ja
toimintamalli.
Page 55
44
5.5.1 Prosessikuvaus
Kokonaisarkkitehtuurin mukainen prosessikuvaus muodostuu prosessikaavioista
sekä niitä täydentävistä tekstimuotoisista prosessikuvauksista. Prosessikuvauksen
tarkkuustasosta riippuen tulee mahdollisesti tarkastella osaprosessin jakautumista
vaiheiksi, tehtäviksi ja resursseiksi (kuva 17). Prosessin ja vaiheiden
kuvaamisessa huomioitavat asiat on esitetty liitteessä 1. (Valtiovarainministeriö
2007, 33)
Uimaratoja hyväksi käyttäen voidaan kuvata prosessi, osaprosessi, toiminto tai
tehtävä rooleittain (vastuullinen tai suorittava rooli). Kaaviossa on uimaratoina
kuvattu asiakas ja asiakkaan prosessi, toimijat (rooli) ja toimijoiden suorittamat
toiminnot ja tehtävät, muut sidosryhmät, jotka saavat tietoa, mutta eivät ole
suorittavina osapuolina (rooleina), liittymät prosesseihin ja palveluihin, jotka ovat
kuvattu muualla tarkemmin, sekä järjestelmät, jotka osallistuvat prosessin
toteutukseen. (Valtiovarainministeriö 2007, 34)
Kuva 17. Esimerkki prosessikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 34)
Page 56
45
5.5.2 Toimintamalli
Toimintamalli sitoo prosessit yhteen. Se kuvaa prosessien kulun ja prosesseihin
vaikuttavat tekijät. Toimintamalli antaa organisaatiojohdollisen näkemyksen
organisaation ydintoimintaan. (Valtiovarainministeriö 2007, 30)
Kokonaisarkkitehtuurirakenteen mukainen toimintamallikuvaus (kuva 18)
muodostuu prosessikaavioista, sekä sitä täydentävästä tekstimuotoisesta
prosessien toimintokuvauksesta. Kuvassa asiakasprosesseilla on liittymä
rajapinnan kautta palveluihin tai suoraan rajapinnan kautta järjestelmään.
Palveluiden takana ovat prosessit sekä niiden yhteydet sovelluksiin ja
sovelluspalveluihin. Toimintamallikuvauksessa huomioitavat asiat on esitetty
liitteessä 2. Kuvauksessa käytettävien symbolien selitykset on esitetty liitteessä 3.
(Valtiovarainministeriö 2007, 32)
Kuva 18. Esimerkki toimintamallikuvasta. (Valtiovarainministeriö 2007, 32)
Asiointirajapinta
Page 57
46
6 TOIMINNANOHJAUSJÄRJESTELMÄN TOTEUTUS- JA
KÄYTTÖÖNOTTOPROJEKTI
Väylävirastojen Sampo-toiminnanohjauksen kehittämishankkeessa on käynnissä
toteutus- ja käyttöönottoprojekti, joka toteutetaan yhdessä väylävirastojen,
projektinjohtokonsultin ja toimittajan kanssa vuosina 2008 ja 2009 (kuva 19).
Projektin aluksi väylävirastot tarkensivat yhteisiä tavoitetilan prosesseja. Tämän
jälkeen alkoi prosessien sovittaminen järjestelmään yhdessä toimittajan kanssa.
Määrittelyiden jälkeen toimittaja toteuttaa järjestelmän ja kouluttaa
henkilökunnan. Projekti päättyy loppukatselmukseen syksyllä 2009.
Kuva 19. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin vaiheet.
Seuraavassa esitellään väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä ja sovelletaan
Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessimallia kuvaamaan
väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja käyttöönottoprojektia.
Lisäksi tarkastellaan, onko projektin tässä vaiheessa SAP:n tiekarttamallissa
määritetyt lopputulokset saavutettu.
Mallin reunoilla tapahtuvaa muutosjohtamista toteutetaan tällä hetkellä projektissa
viestinnän avulla. Molemmissa virastoissa tasaisin väliajoin tiedotetaan projektin
etenemisestä viraston intrasivuilla. Lisäksi virastojen johdolle järjestetään
Toteutus- ja käyttöönottoprojekti
2/2008-6/2009
Väylävirastojen järjestelmäsovitus
Järjestelmän toteutus
Virastokohtaisettäydennykset Käyttöönotot
4-12/2009
4/2009 6/2009
Tavoitetilan tarkennus
Diplomityön kohdealue
Toteutus- ja käyttöönottoprojekti
2/2008-6/2009
Väylävirastojen järjestelmäsovitus
Järjestelmän toteutus
Virastokohtaisettäydennykset Käyttöönotot
4-12/2009
4/2009 6/2009
Tavoitetilan tarkennus
Diplomityön kohdealue
Page 58
47
muutaman kuukauden välein tiedotustilaisuuksia. Syksyllä pidetään
tiedotustilaisuus virastojen yhteistyökumppaneille.
6.1 Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmä
Väylävirastot valitsivat julkisen kilpailutuksen tuloksena TietoEnator GMR Oyj:n
tarjoaman CA:n Clarity-valmisohjelmiston. Valittu valmisohjelma sai tarjotuista
vaihtoehdoista parhaat pisteet virastojen hinta/laatu-pisteytyksessä ja tuli näin
valituksi.
CA Clarity on projektin- ja portfolionhallinnan integroitu moduuliratkaisu, jonka
avulla organisaatio voi hallita palveluitaan, projektejaan, tuotteitaan,
henkilöstöään sekä talouttaan. Se antaa organisaation johdolle mahdollisuuden
tarkastella ajantasaista tietoa liittyen investointeihin, vaatimuksiin ja resursseihin.
Valmisohjelmisto sisältää projektiportfolion hallintamoduulit ja ratkaisumoduulit.
Projektiportfolion hallintamoduuleita ovat projektiportfolion hallinta, projektin
hallinta, resurssien hallinta, vaatimusten hallinta ja projektien taloustiedonhallinta.
Ratkaisumoduuleita ovat IT portfolionhallinta, IT taloustiedonhallinta,
liiketoiminnan ja IT:n välinen kommunikaatio sekä riskien ja kontrolli-
menetelmien hallinta. (CA 2007, 0)
Väylävirastoille räätälöity Sampo-järjestelmä on jaettu kahteen itsenäiseen osaan
partitioinnin avulla. Tiehallinto ja Ratahallintokeskus saavat omat itsenäiset
osansa. Järjestelmän partitiointi mahdollistaa virastokohtaisten osien yhdistämisen
tarvittaessa yhdeksi kokonaisuudeksi. Lisäksi partitioinnin avulla pystytään
huolehtimaan siitä, että molemmilla virastoilla näkyy vain virastokohtaiset
tietokentät.
Väylävirastojen Sampo-järjestelmä palvelee yhdeksää prosessia: hankkeen
hallinta, hankesalkun hallinta, projektin hallinta, viraston suunnittelu ja ohjaus,
toimenpiteen hallinta, resurssien suunnittelu, sidosryhmien hallinta, sopimusten
hallinta sekä strategisten materiaalien hallinta. Hankkeen hallinta, hankesalkun
Page 59
48
hallinta ja projektin hallinta ovat järjestelmän pääprosessit (kuva 20). Strategisten
materiaalien hallintaprosessia käyttää vain Ratahallintokeskus. Taloushallinnon
toiminnot toteutetaan Valtiokonttorin palvelukeskuksen järjestelmillä.
Palvelukeskuksen järjestelmissä sijaitsevia tietoja hyödynnetään Sampo-
järjestelmässä. Tiedot tuodaan integraatioiden avulla Sampo-järjestelmään.
Kuva 20. Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän pää- ja tukiprosessit.
Väylävirastot ottavat käyttöön valmisohjelmiston projektiportfolion hallinta-,
projektin hallinta-, resurssien hallinta ja projektien taloustietohallintamoduulit.
Projektiportfolion hallintamoduuli mahdollistaa projekti-investointien
sovittamisen organisaation tavoitteisiin sekä tuo parhaimman hyödyn käytettävistä
resursseista. Projektin hallintamoduuli antaa työkalut projektien suunnitteluun,
arviointiin, budjetointiin, resurssien jakamiseen ja ajan hallitsemiseen. Resurssien
hallintamoduulin avulla virastot pystyvät hallitsemaan resursseja. Projektien
taloustietohallintamoduuli auttaa hallitsemaan kustannuksia ja tuloja, jotka
liittyvät projekteihin. (CA 2007, 1-13)
Viraston suunnittelu ja ohjaus
Toimenpiteen hallinta
Sopimusten hallinta
Sidosryhmien hallinta
Resurssien suunnittelu
Strategisten materiaalien
hallinta
Hankkeen hallintaHankesalkun hallinta
Projektin hallinta
Page 60
49
6.2 Projektin valmistelu
Projektin organisaatioon kuuluvat ohjausryhmä, projektiryhmät, projektitoimisto
ja työryhmät (kuva 21). Kahden kuukauden välein kokoontuvassa ohjausryhmässä
on molempien virastojen projektin vastuujohtajat ja projektipäälliköt,
projektinjohtokonsultin projektipäällikkö ja apulaisprojektipäällikkö sekä edustaja
liikenne- ja viestintäministeriöstä ja Valtiokonttorista. Lisäksi ohjausryhmään
kuuluvat toimittajan edustajat ja valmisohjelmiston edustaja. Tilaajan
projektiryhmään kuuluvat virastojen projektipäälliköt, prosessikohtaisten
työryhmien vetäjät, projektinjohtokonsultin apulaisprojektipäällikkö ja
projektiassistentti. Koko projektiryhmään kuuluvat tilaajan projektiryhmän
jäsenten lisäksi toimittajan projektipäällikkö. Tilaajan projektiryhmä ja koko
projektiryhmä kokoontuvat vuoroviikoin. Projektitoimiston muodostavat
projektinjohtokonsultin edustajat: projektipäällikkö, apulaisprojektipäällikkö ja
projektiassistentti. Väylävirastojen työryhmät koostuvat eri prosessien
asiantuntijoista. Toimittajalla on lisäksi omat työryhmänsä. (Deloitte 2008, 2-3)
Kuva 21. Toteutus- ja käyttöönottoprojektin organisaatiorakenne. (Deloitte
2008, 2-3)
Ohjausryhmän tehtävänä on kokonaisuuden seuraaminen ja ohjaaminen,
muutoksista päättäminen ja tuotosten hyväksyminen sekä projektisuunnitelman
Projektitoimisto
tilaajatilaaja + toimittaja
tilaaja toimittaja
Projektiryhmät
Ohjausryhmä
Työryhmät
Page 61
50
mukaisen aikataulun, budjettien ja sisällön toteutumisen varmistaminen.
Projektiryhmän tehtävänä on avoimien asioiden, muutospyyntöjen sekä riskien
käsittely. Lisäksi projektiryhmän tehtävänä on työryhmien ohjaaminen ja
yhteensovittaminen. Projektitoimisto hoitaa projektin päivittäisen toiminnan
koordinoinnin, projektin etenemisen seuraamisen, projektiryhmien ja
ohjausryhmän kokouksien valmistelun sekä raporttien valmistelun yhdessä
väylävirastojen projektipäälliköiden kanssa. (Deloitte 2008, 2)
Väyläviraston työryhmät sovittavat yhdessä toimittajan määrittelytyöryhmän
kanssa väylävirastojen prosesseja järjestelmään. Väylävirastojen työryhmät tuovat
projektiin oman prosessinsa tuntemuksen. Toimittajan työryhmät tuovat projektiin
järjestelmäosaamisen. Lisäksi työryhmille kuuluvat projektisuunnitelmassa
määritetyt tehtävät: työryhmien etenemisen raportointi sekä muutosten ja
avoimien asioiden valmistelu projektiryhmään. (Deloitte 2008, 3)
Projektisuunnitelma on laadittu yhdessä toimittajan kanssa sopimuskatselmoinnin
yhteydessä. Suunnitelmassa kuvataan projektin tausta, tavoitteet, edellytykset ja
ulkoiset riippuvuudet sekä rajaukset. Lisäksi suunnitelmassa määritetään
projektiorganisaatio, käyttöönoton suunnitelma sekä projektinhallinta- ja
projektintyöskentelymenetelmät.
Wagner ja Antonucci pitävät julkisen sektorin laajaa projektiryhmää
ongelmallisena. Sampo-hankkeessa toteutus- ja käyttöönottoprojektin määrittely
ja räätälöinti -vaiheessa ei ilmennyt kyseistä piirrettä. Projektiryhmä tapasi
säännöllisesti ja kokousten asialistat saatiin käsiteltyä. Tehtävänjako on selkeä
projektiryhmissä, mikä varmasti helpotti toimintaa. Työryhmien vetäjät vastasivat
omaa prosessia koskevista asioista ja projektiryhmässä keskusteltiin myös jonkin
verran prosessien välisistä yhteyksistä.
Tässä projektissa haasteena ovat ennemmin suuret työryhmät. Suurimpiin
työryhmiin kuuluu vajaat kaksikymmentä henkilöä. Suuresta osallistuja määrästä
johtuen työpajoissa syntyy helposti parikeskusteluita. Toimittaja ei onnistunut
Page 62
51
johtamaan ja hallitsemaan suuria työryhmiä. Toimittajan pitäisi keskeyttää
parikeskustelut tehokkaammin ja johtaa keskustelua haluamaansa suuntaan
paremmin. Suuren ryhmän ongelmana on myös se, etteivät kaikki pääse aina
paikalle. Tästä johtuen työpajoissa joudutaan palaamaan edellisissä työpajoissa
päätettyihin asioihin.
SAP:n tiekarttamallissa määritetyt projektin valmisteluvaiheen lopputulokset on
saavutettu. Lopputuloksia ovat projektiryhmän organisoiminen, projekti-
suunnitelman laatiminen ja järjestelmätilauksen tekeminen. Järjestelmätilausta
lukuun ottamatta lopputulokset saavutettiin projektin valmisteluvaiheessa.
Järjestelmätilaus on tehty jo ennen toteutus- ja käyttöönottoprojektia.
6.3 Määrittely ja räätälöinti
Keväällä 2008 väylävirastot tarkensivat prosessien tavoitetilan kuvauksia
sisäisissä työpajoissaan projektinjohtokonsultin avustaessa. Työpajojen välissä
piirrettiin tarkennetut prosessikuvat ja täydennettiin tekstikuvauksia. Kuvat
lähetettiin osallistujille ennen seuraavaa kokousta. Jokaisen prosessin
tarkentamiseen käytettiin kaksi tai kolme työpajaa. Tarkentavassa määrittelyssä
kuvaamiseen käytettiin valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin kuvauspohjia.
Tavoitetilan kuvauksissa kuvattiin vain ne tehtävät, jotka tulevat järjestelmään.
Työpajoissa ei otettu kantaa tietosisältöihin, kriteereihin, luokitteluihin,
raportteihin eikä mittareihin. Tässä vaiheessa ei myöskään vielä päätetty, millaisia
käyttöoikeuksia järjestelmään annetaan. Karkeat kuvaukset muun muassa
tietosisällöistä olisi kannattanut miettiä ennen yhteistä määrittelyä toimittajan
kanssa. Tämä olisi nopeuttanut seuraavaa yhteistä vaihetta. Lisäksi sisäisissä
työpajoissa olisi ollut hyvä kuvata prosessit kokonaisuudessaan eikä vain
järjestelmään tulevaa osuutta.
Tavoitetilamäärittelyiden jälkeen huhtikuussa alkoivat yhteiset työpajat
toimittajan kanssa. Niissä käsiteltiin virastojen prosesseja ja toimittaja esitteli
Page 63
52
järjestelmän toiminnallisuuksia. Toimittaja esitteli lisäksi ratkaisuvaihtoehtoja.
Työpajojen valmistelu ja ohjaus olivat toimittajan vastuulla. Toimittaja määritti
työpajojen rakenteen sekä antoi virastoille ennakko- ja jälkitehtäviä.
Kevään määrittelyt päättyivät kesäkuun puolessa välissä, jolloin yhteisten
määrittelyiden olisi pitänyt valmistua alkuperäisen aikataulun mukaan. Toimittaja
antoi väylävirastoille ratkaisun kuvauksen, jonka väylävirastot katselmoivat.
Ratkaisun kuvausta ei hyväksytty vaan hyväksyminen siirtyi koko
määrittelyvaiheen loppuun lokakuulle. Ratkaisun kuvaus ei ollut vielä
väylävirastoja tyydyttävällä tasolla eikä siitä voitu hyväksyä yhtään osa-aluetta.
Määrittelyiden piti jatkua syksyllä 2008 virastokohtaisilla työpajoilla. Kevään
työpajojen tuloksena todettiin, että virastojen toiminnanohjauksen välillä ei ole
suuria eroavaisuuksia ja määrittelyä jatketaan yhdessä. Koko määrittely valmistuu
lokakuun lopussa.
Kevään määrittelyissä jäi vielä paljon asioita määrittelemättä ja päättämättä.
Erityisesti tietosisältöjen määrittäminen jäi kesken. Väylävirastot eivät
esimerkiksi vielä määritelleet tarkasti, mitä tietoja tulee hankkeelle, toimenpiteelle
ja projektille. Toisaalta toimittaja ei saanut kuvattua kaikkea keväällä päätettyjä
asioita ratkaisun kuvaukseen. Kokonaisuuden hahmottaminen on vielä kesken.
Syitä siihen, ettei yhteinen määrittely valmistunut keväällä on useita:
- tiukka aikataulu,
- kevään työsuunnitelman valmistuminen myöhässä,
- väylävirastojen toimittama aineisto oli keskeneräistä,
- toimittaja ei antanut tarkkoja määräaikoja työryhmille,
- eri prosessien työryhmien keskinäinen kommunikointi heikkoa,
- työryhmien kokonaisuuden hallintaa ei vastuutettu,
- suuret työryhmät ja
- toimittajan dokumentointi ei ollut jatkuvaa.
Page 64
53
Projektin tiukka aikataulu johtui siitä, että työpajat prosessien sovittamiseksi
järjestelmään käynnistyivät kaksi kuukautta suunniteltua myöhemmin pitkittyneen
sopimusneuvottelun takia. Kevään suunniteltua ohjelmaa ei kuitenkaan haluttu
muuttaa alun viivästymisestä huolimatta. Tästä johtuen työpajoja oli useampia
joka viikko, minkä takia toimittajalla ei ollut riittävästi aikaa valmistella työpajoja
huolellisesti ja dokumentoida edellisen työpajan tuotoksia eikä väylävirastoilla
ollut aikaa valmistella yhteistä näkemystä määriteltävistä asioista. Lisäksi tiukasta
aikataulusta johtuen toimittaja lähetti työpajojen materiaalin liian lähellä työpajaa,
jolloin väylävirastoilla ei ollut aikaa valmistautua kokoukseen.
Väylävirastojen pyynnöistä huolimatta toimittajan tekemää kevään
työsuunnitelmaa jouduttiin odottamaan. Tästä johtuen väylävirastot eivät
pystyneet varaamaan riittävän aikaisin asiantuntijoitaan työpajoihin.
Väylävirastojen asiantuntijoiden kalenterit ovat parikin kuukautta eteenpäin
varattuja, jolloin kokonaisten vapaiden päivien löytäminen koko isolle
työryhmälle oli vaikeaa.
Väylävirastot toimittivat TE:lle keskeneräistä aineistoa. Usein molemmat virastot
lähettivät toimittajalle omat versionsa esimerkiksi tietosisällöistä. Pahimmissa
tapauksissa virastoilta tuli useampi eri versio, jolloin toimittajan oli vaikea
päätellä, mikä on virallinen versio. Väylävirastojen olisi pitänyt ehtiä paremmin
valmistelemaan yhteinen ratkaisu muun muassa tietosisältöihin. Tiukasta
aikataulusta johtuen yhteistä sisäistä työpajaa ei ollut aina mahdollista järjestää.
Lisäksi kevään työsuunnitelman valmistuttua myöhässä väylävirastot eivät
voineet valmistella asioita etukäteen. Ongelmana oli myös se, ettei toimittaja
antanut tarkkoja määräaikoja materiaalin toimittamiselle. Tämän takia
väylävirastoja ei pakotettu pitämään sisäisiä palavereja.
Haasteellista oli saada eri prosessien työryhmät kommunikoimaan keskenään.
Tämä tuli erityisesti esille tarkennettaessa järjestelmään syötettäviä tietoja. Välillä
oli epäselvää, kenellä oli vastuu tietojen määrittämisessä. Erityisesti hankkeen
hallinnan sekä viraston suunnittelun ja ohjauksen välillä tarvitaan tietoa toiselta
Page 65
54
prosessilta toiselle. Tietojen liikkuminen on oleellista toiminnan ohjauksen
onnistumiseksi.
Kokonaisuuden hallintaa ei ollut selvästi vastuutettu. Projektin alussa työryhmät
keskittyivät oman prosessinsa kuvaamiseen. Kun työryhmien välistä
kommunikaatiota lisättiin, prosessien tehtävät ja liittymät tarkentuivat. Syksyllä
prosessien välisiä riippuvuuksia tulee tarkentaa ja muokata prosessikuvaukset
riippuvuuksien osalta uusiksi.
Suurista työpajaryhmistä johtuen työpajoissa jouduttiin usein palaamaan jo
käsiteltyihin ja päätettyihin asioihin. Koska toimittajan dokumentointi työpajoista
uupui, eivät työpajoista poissa olleet voineet lukea mistään työpajan tuotoksia.
Lisäksi, jos väylävirastot olisivat nähneet toimittajan dokumentointia, olisi
asiavirheet saatu korjattua ennen ratkaisun kuvauksen katselmointia kesäkuussa.
SAP:n tiekarttamallissa määritellyt lopputulokset: liiketoimintaprosessien päälista
ja vaiheen raportti on tehty. Lopputulokset saavutettiin osittain määrittely ja
räätälöinti -vaiheessa kevään aikana. Prosesseista on kuvattu niiden tavoitetilat,
joiden sovittaminen järjestelmään on aloitettu. Prosessien tarkentamista jatketaan
syksyllä. Ratkaisun kuvaus on vaillinainen, koska kaikkia siihen kuuluvia asioita
ei ehditty käsittelemään keväällä. Lopullisen ratkaisun kuvauksen tulee valmistua
projektisuunnitelman mukaisesti lokakuun loppuun mennessä.
6.4 Realisointi
Realisoinnin tehtävät käynnistettiin määrittely ja räätälöinti -vaiheen rinnalla
keväällä 2008. Väylävirastojen tekninen työryhmä aloitti tällöin työt toimittajan
kanssa. Teknisen työryhmän tehtävänä on järjestelmäintegraatioiden
järjestäminen, käyttöoikeuksien hallinta ja testiympäristön käyttöönotto.
Tekninen ryhmä saa järjestelmäintegraatiotarpeet ja käyttäjäryhmät prosessien
työryhmiltä. Prosessien työryhmät työstivät keväällä tekniselle ryhmälle listaa
Page 66
55
siitä, mihin järjestelmiin liittymä tarvitaan, ja mitä tietoa järjestelmästä tarvitaan.
Lisäksi prosessien työryhmät miettivät omille prosesseilleen käyttäjäryhmien
käyttöoikeudet.
Valmisohjelmiston testiympäristö otetaan käyttöön alkusyksyllä 2008.
Testiympäristöä pääsevät aluksi käyttämään projektiryhmän jäsenet ja muutama
erikseen valittu henkilö. Työryhmien jäsenet pääsevät käyttämään testiympäristöä
myöhemmin syksyllä. Testiympäristön rakenne tehtiin määrittelyiden pohjalta.
Sitä tullaan hyödyntämään syksyllä jatkuvissa määrittelyissä. Testiympäristöön
virastot tallentavat todellisia hankkeita, joiden avulla voidaan todentaa prosessien
ja järjestelmän toimivuus.
6.5 Lopullinen valmistelu
Järjestelmän viimeistelevä säätö ja testaus sekä käyttäjien kouluttaminen
tapahtuvat keväällä 2009. Sampo-järjestelmässä tulee olemaan kolme
käyttäjätasoa: pää-, teho- ja peruskäyttäjätaso. Toimittaja kouluttaa Tiehallinnossa
220 ja Ratahallintokeskuksessa 80 tehokäyttäjää. Tämän lisäksi koulutetaan viisi
tiehallintolaista ja kaksi ratahallintokeskuslaista järjestelmän pääkäyttäjiksi.
Koulutettavat saavat valmiudet käyttää valmisohjelmistoa työssään ja
mahdollisuuden toimia virastoissaan jatkokouluttajina ohjelmiston perus-
käyttäjille. Koulutuksen lisäksi toimittaja valmistelee väylävirastoille kirjallisen
koulutusmateriaalin.
SAP:n tiekarttamallin lopputuloksissa olevaa tuotantokäyttöönottostrategiaa
alettiin suunnitella keväällä 2008. Projektitoimisto esitteli käyttöönottostrategian
sateenvarjomallin (kuva 22) avulla. Sateenvarjon alle on listattu strategiassa
oltavat osa-alueet. Osa-alueita ovat viestintä, tehtäviin perehdytys, tekninen
valmius, järjestelmäkoulutus, käyttöönoton harjoittelu ja jälkitoimet. Syksyllä
selvitetään eri osapuolien käyttöönottosuunnittelun parhaat käytännöt ja
menetelmät, joiden pohjalta luodaan yhteinen käyttöönottosuunnitelma.
Page 67
56
Kuva 22. Käyttöönottostrategian sateenvarjomalli. (Pihlaja 2008)
6.6 Julkaiseminen ja tuki
Projektisuunnitelman aikataulun mukaan Sampo-järjestelmä otetaan käyttöön
porrastetusti virastoissa: huhtikuusta 2009 alkaen Ratahallintokeskuksessa ja
kesäkuusta alkaen Tiehallinnossa. Ratahallintokeskuksessa on noin 100
järjestelmän käyttäjää ja Tiehallinnossa noin 800. Projektin loppukatselmus on
elokuussa 2009. Tämän jälkeen alkaa vuoden 2013 loppuun kestävä palvelun
ylläpito, josta vastaa järjestelmän toimittaja.
Koska väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmän toteutus- ja
käyttöönottoprojekti päättyy loppukatselmukseen, täytyy ennen projektin
päättämistä sopia järjestelmän jatkokehittämisestä ja ylläpidosta. Esimerkiksi
projektin aikana ja järjestelmän käytöstä nousseita kehittämisideoiden
toteuttamismahdollisuuksia tulee arvioida säännöllisesti. Järjestelmään
kehittämistarpeisiin tulevat mahdollisesti vaikuttamaan myös väylävirastojen
toimintaympäristön muutokset valtiohallinnon organisaatiouudistusten myötä.
Tekninenvalmius
KäyttöönottostrategiaKäyttöönottostrategia
ViestintäJärjestelmä-
koulutusTehtäviin perehdytys
Käyttöön-oton
harjoitteluJälkitoimet
Tekninenvalmius
KäyttöönottostrategiaKäyttöönottostrategia
ViestintäJärjestelmä-
koulutusTehtäviin perehdytys
Käyttöön-oton
harjoitteluJälkitoimet
Page 68
57
7 HANKKEEN JA HANKESALKUN
HALLINTAPROSESSIEN KUVAUKSET
Liikennejärjestelmien ylläpito ja liikenneinvestointien onnistuminen perustuu
tehokkaaseen hankkeiden hallintaan. Väylävirastot ovat tunnistaneet hankkeiden
hallinnan merkityksen toimintansa ohjaamisessa. Ajantasaista hanketietoa ei
kuitenkaan ole nykyisillä toimintamalleilla riittävästi saatavissa. Toteutettavalla
toiminnanohjausjärjestelmällä väylävirastot pyrkivät saamaan yhtenäistä ja
ajantasaista tietoa käyttöönsä.
7.1 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin liittyvät käsitteet
Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit ovat Sampo-hankkeessa määritetty
seuraavia käsitteitä käyttäen ja niitä kuvaamaan on vakiinnutettu vastaavat
käsitteet (lihavoitu).
7.1.1 Hanke
Kuvassa 23 esitetään hankkeeseen liittyvät alakäsitteet. Hanke on nimetty
tehtäväkokonaisuus, jolla saadaan aikaan haluttu tulos tai vaikutus vaikuttamalla
käyttöomaisuuteen, prosesseihin tai toimintaympäristöön. Hanke itsessään ei
käytä rahaa, vaan kulut muodostuvat hankkeen vaikutusten toteuttamiseksi
perustettavasta tai perustettavista projekteista. Hanke toteutetaan yhtenä tai
useampana projektina. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2007b, 52)
Page 69
58
Kuva 23. Hankkeeseen liittyvät alakäsitteet.
Toimenpide on hankkeen perusyksikkö, jonka kautta kanavoidaan vaikutukset,
ominaisuustiedot sekä rahoitus- ja kustannustiedot hankkeelle.
Investointihankkeen toimenpiteet jakautuvat hankeosiin ja edelleen rakennusosiin
IK-laskennassa tehtävän kustannusjakolaskelman mukaisesti. Hankkeen
toimenpiteet toteutetaan projektissa tai projekteissa. Toimenpide voi olla
esimerkiksi moottoritien rakentaminen tai nopeusrajoituksen alentaminen.
Toimenpiteellä saavutettavia vaikutuksia ovat esimerkiksi henkilövahinko-
onnettomuuksien väheneminen tai meluhaitan väheneminen.
Väylävirastojen hanketyypit jakautuvat väylänpidon ja hallinnon
hanketyyppeihin (kuva 24). Väylänpidon hanketyyppejä ovat investoinnit, hoito ja
käyttö / kunnossapito sekä liikenteen hallinta. Investoinnit sisältävät
hankesuunnittelun, rakennussuunnittelun, rakentamisen ja päällystysurakat. Hoito
ja käyttö / kunnossapito sisältää alueurakat, isännöinnin, päällystysurakat ja
erillistyöt. Liikenteen hallinta sisältää liikenteen ohjauksen, liikennekeskuksen,
liikenteen telematiikan ja kapasiteetin jaon. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus
2008b)
HANKE
Vaikutus
ToimenpideProjekti Tyyppi
Page 70
59
Kuva 24. Väylävirastojen hanketyypit. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus
2008b)
Hallinnon hankkeita ovat johtaminen, operatiivista toimintaa suoraan tukevat
toiminnot ja tukitoiminnot. Operatiivista toimintaa suoraan tukevia toimintoja
ovat toiminnan suunnittelu, liikennejärjestelmän suunnittelu, suunnittelun ohjaus
ja kehittäminen, rakentamisen ohjaus ja kehittäminen, kunnossapidon (hoito ja
käyttö) ohjaus ja kehittäminen, tutkimus ja kehittäminen (T&K), liikenteen
hallinta, hankinnan tuki, väylätieto, materiaalihallinta, sidosryhmäyhteistyö,
asiakaspalvelut, viranomaispalvelut sekä perinne ja museotoiminta. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008b)
Tukitoimintoihin kuuluvat henkilöstöhallinto ja -palvelut, tilivirastotehtävät,
tiedonhallinta, viestintä ja tiedotus sekä kiinteistöomaisuuden hallinta. Lisäksi
tukitoimintoja ovat sisäinen tarkastus, varautuminen ja turvallisuus sekä yhteiset
hallintomenot. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008b)
7.1.2 Hankesalkku
Kuvassa 25 esitetään hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet. Hankesalkku on
hankeaihioiden, suunniteltujen ja käynnissä olevien hankkeiden joukko tai muuta
tarkoitusta varten rajattu hankejoukko. Hankekori on hankesalkusta tietyin
Hallinnonhankkeet
Väylänpidonhankkeet
Johtaminen
Tukitoiminnot
Operatiivista toimintaa suoraan tukevat toiminnot
Investoinnit
Hoito ja käyttö / kunnossapito
Liikenteen hallinta
Hallinnonhankkeet
Väylänpidonhankkeet
Johtaminen
Tukitoiminnot
Operatiivista toimintaa suoraan tukevat toiminnot
Investoinnit
Hoito ja käyttö / kunnossapito
Liikenteen hallinta
Page 71
60
valintaehdoin muodostettu hankelistaus. Valintaehdot voivat olla esimerkiksi
halutut vaikutukset tai tulokset, tulosyksikkö tai hankkeiden statukset.
Teemahankekoreja voivat olla esimerkiksi suuret kaupunkiseudut, ympäristön
kuormitus, ilmaston muutoksen hillintä ja puuhuolto.
Kuva 25. Hankesalkkuun liittyvät alakäsitteet.
Virastojen suunnittelu tuottaa eritasoisia suunnitelmia. Pitkän tähtäyksen
suunnitelma katsoo pitkälle tulevaisuuteen. Toiminta- ja taloussuunnitelma on
yksi plus nelivuotinen. Talousarvio kattaa seuraavan vuoden. Lyhyen tähtäyksen
suunnitelma tarkastelee tulevaa vuotta talousarviota tarkemmalla tasolla. Ohjelma
on hankkeiden, projektien, palveluiden tai hankintojen muodostama laaja
kokonaisuus haluttujen vaikutusten tai tulosten saavuttamiseksi (esimerkiksi
liikenneturvallisuusohjelma).
7.2 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien nykytilat
Tiehallinnossa ei ole kuvattu hankkeen eikä hankesalkun hallintaprosessien
nykytilaa, mutta keväällä 2008 selvitettiin hankesalkun hallintaan käytettävät
työkalut (Excel-taulukko ja T&M-järjestelmät). Keväällä 2008 kuvattiin
hankesalkun hallintaprosessin toiminnallinen tavoitetila. Ratahallintokeskuksessa
on kuvattu hankkeiden suunnittelu karkealla tasolla hankesuunnitteluprosessissa
ja hankkeiden vertailu toiminta- ja taloussuunnitteluprosessissa.
HANKESALKKU
SuunnitelmaHankekori
Teema
Ohjelma
Page 72
61
7.2.1 Tiehallinnon nykytila
Nykytilassa hanke liikkuu elinkaarensa aikana Tiehallinnossa eri prosessien
välillä (kuva 26). Suunnitteluprosessissa kerätään tietoa hanketarpeista. Tieto
tarpeesta voi tulla useasta paikasta esimerkiksi ministeriöstä, virastolta, toisista
hankkeista tai viraston ulkopuolelta. Aluksi tarpeista muodostetaan hankeaihioita,
jotka myöhemmässä vaiheessa muuttuvat hankkeiksi. Ohjausprosessissa
päätetään, mitkä hankeaihiot ja hankkeet otetaan mukaan ohjelmiin. Hankkeen
suunnittelun ja hankkeen toteuttavat projektit hankitaan hankintaprosessin
mukaisesti.
Kuva 26. Hanke Tiehallinnossa nykytilassa.
Kuvassa 26 hanke on kuvattu katkoviivalla, sillä nykykäytännössä hanke
"pirstoutuu" eri prosessien välille eikä sen elinkaari ole hallussa. Elinkaaren
edellisessä vaiheessa kertynyt tieto ei kulje eteenpäin hankkeen mukana. Tällä
hetkellä hankkeen elinkaari katkeaa suunnittelun ja hankinnan välillä. Hankkeen
tiedot eivät myöskään palaudu muille prosesseille. Tästä johtuen ohjaus ei saa
ajantasaista tietoa hankkeista. Hanketiedot ovat eritasoisia ja niiden keskinäinen
vertailu sekä priorisointi on hankalaa.
Tiepiirikohtaiset hankesalkun hallintatavat lisäävät haastetta nykytilassa. Hämeen
tiepiiri selvitti keväällä 2008, miten tiepiireissä tällä hetkellä hoidetaan
hankesalkun hallinta. Lisäksi selvitettiin, miten hankekoreja, toimenpidetietoja ja
suunnitelmatietoja hallitaan. Kyselyllä selvitettiin myös, millaista tietoa yleensä
on olemassa hankkeista, ja miten tietoa hallintaan. Kyselyyn vastasi seitsemän
tiepiiriä yhdeksästä. (Sammallahti & Vitikka 2008)
Ohjaus
Suunnittelu
Hankinta Han
ke
Kansa
laisen
ja
elin
kein
oel
äm
än
saam
a v
aik
utu
s
Kansa
laisen
ja
elin
kein
oel
äm
än
tarv
e
Page 73
62
Kuudessa tiepiirissä käytetään hankekoreja ja yhdessä hankekori-idea on tekeillä.
Hankekorien määrä tiepiireittäin vaihtelee muutamista kolmeenkymmeneen. Osa
piireistä priorisoi korien sisältöä tai on luomassa priorisointityökalua. Tiepiirissä
on eri järjestelmiä käytössä hanketietojen keräämiseen, hallintaan ja vertailuun.
(Sammallahti & Vitikka 2008)
Nykytilassa hanketietoja ja hankekoreja hallitaan sekä Excel-taulukoissa että
Tietomekka Oy:n kehittämää tienpidon suunnittelun hallintajärjestelmässä (T&M
Kohde). Järjestelmä sisältää tiedot hanke- ja toimenpidekohteista. Erilaisia
suunnitelmia luodaan joko Excel-taulukoissa tai suunnitelmien
hallintajärjestelmässä (T&M Suunnitelma). T&M Suunnitelmalla laaditaan
suunnitteluohjelma ja seurataan suunnittelun vaiheittaista etenemistä. Hankkeiden
hallintajärjestelmää (HHJ) käytetään tulosyksiköiden rahoituksen käytön
suunnitteluun ja seurantaan, tiepiirien rahoituksen käytön hallintaan tienpidon
tuotteiden ostojen osalta, tienpidon tuotteiden ostosopimusten hallintaan ja
tiedonkeräämiseen Tiehallinnon teettämistoiminnasta. (Sammallahti & Vitikka
2008; Tiehallinto c)
Lisäksi tiepiirit ylläpitävät ja priorisoivat tie- ja liikenneolojen suunnittelua varten
teemakohtaisia hankekoreja sekä tuottavat ja ylläpitävät korien hanketietoja.
Järjestelmänä käytetään T&M Kohdetta. Hankekoreihin tulevista hankkeista on
tehty ainakin esiselvitys. Hankkeista on laadittu hanketiedot, joissa on ainakin
tieto toimenpiteestä, toimenpiteen sijainnista, kustannuksista ja vaikutuksista.
Näitä tietoja ylläpidetään ja päivitetään T&M Kohteessa. (Tiehallinto c)
Tiepiirikohtaisia Excel-taulukoita käytetään, koska tiepiirit eivät ole sitoutuneet
T&M-järjestelmien käyttöön. Tiepiirien mielestä järjestelmät eivät ole palvelleet
niiden tarpeita. Tämän takia järjestelmien kehittämiseen ei ole panostettu ja nyt
ne halutaan korvata Sampo-järjestelmällä.
Page 74
63
7.2.2 Ratahallintokeskuksen nykytila
Ratahallintokeskuksen investointiosastolla on kuvattu hankesuunnitteluprosessi
(kuva 27). Hankesuunnittelun tarkoituksena on selvittää hankkeen tarve ja sen
sisältö sekä tuottaa sellaiset suunnitelmat, joiden avulla tehdään päätökset
jatkosta. Prosessi käsittelee hankkeita siitä lähtien, kun tarve hankkeelle syntyy
aina päätökseen hankkeen toteuttamisesta projektina tai toteuttamatta jättämisestä.
Hankesuunnittelu käynnistyy joko strategisen suunnittelun esityksestä tai muiden
toimijoiden esityksestä tai kunnossapidon tarpeista. Hankesuunnittelun sisältämät
alaprosessit ovat tarveselvitys, yleissuunnittelu ja ratasuunnitelma. (Yli-Villamo
2007, 3)
Kuva 27. Hankesuunnittelun prosessikuva. (Yli-Villamo 2007, 6)
Ensimmäiseksi hankkeesta laaditaan tarvemuistio, jonka perusteella
suunnitteluryhmä käsittelee ja priorisoi hanketta suhteessa muihin hankkeisiin.
Tämän jälkeen valmistellaan esitys suunnittelupäätökseksi. Tarveselvityksellä
määritetään toimenpiteet, vaikutukset ja kustannusarvio sekä mahdollinen
aikataulu, jolla hanketta tulisi viedä eteenpäin. Hankearviointi tehdään
tarveselvityksen yhteydessä. Tarveselvityksen jälkeen hankkeen elinkaari jatkuu
Page 75
64
joko yleissuunnittelulla, ratasuunnittelulla tai suoraan rakentamisella. (Yli-
Villamo 2007, 4)
Yleissuunnitelma on laadittava, elleivät hankkeen vaikutukset ole vähäiset
(ratalaki 11§). Yleissuunnitteluvaiheessa tehdään esitys hankkeen
rakennusaikatauluksi. Suunnitelman yhteydessä tehdään hankearviointi sekä
ympäristöselvitys ja tarvittaessa ympäristövaikutusten arviointi. Ratasuunnitelma
laaditaan ja hyväksytään ennen rautatien parantamista ja rakentamista. (Yli-
Villamo 2007, 4)
Hankkeen toteutuspäätös valmistellaan investointiosastolla. Toteutuspäätöksessä
huomioidaan edeltäneiden suunnitteluvaiheiden jälkeen mahdollisesti muuttuneet
asiat huomioiden, mitä ratalaki säätää suunnitelmien muuttamisesta (ratalaki 25§).
Päätöksen jälkeen päivitetään toiminnan ja talouden suunnittelun tiedot ja viedään
menekkitiedot materiaalitietoihin. (Yli-Villamo 2007, 4)
Ratahallintokeskuksella ei ole nykytilassa hankesalkun hallintaprosessia vaan
hankkeiden vertailu ja toteutussuunnittelu tapahtuu lähinnä toiminnan ja talouden
suunnittelun (TTS) kautta. Toiminnan ja talouden suunnittelun perustana on
radanpidon pitkän aikavälin strateginen suunnittelu, joka toteutetaan noin neljän
vuoden välein. Radanpidon strategisen suunnittelun tavoitteena on muodostaa
tavoitekuva rataverkosta ja sen palvelutasosta pitkällä aikavälillä. Toiminnan ja
talouden suunnittelun tavoitteena on pitkäjänteinen toiminnan ja talouden
suunnittelu. Toiminnan ja talouden suunnittelua varten kootaan lista hankkeiden
priorisointiin ja rahoitukseen liittyvistä tarpeista. Tarpeiden pohjalta laaditaan
esitys hankekohtaiseksi rahoitustaulukoksi. Rahoitustaulukko laaditaan Excel-
taulukkoon. (Korander 2007, 2-3; Ronni 2007, 2)
Myös Ratahallintokeskukselta puuttuu yhteinen hankkeen hallinnan toimintamalli.
Rataverkko- ja investointiosastot vastaavat omasta toiminnastaan hieman eri
tavoin ja järjestelmin. Näiden lisäksi myös liikennejärjestelmäosastolla on omaa
hankkeiden hallintaa. Prosessit ovat osittain manuaalisia ja niiden tiedon hallinta
Page 76
65
edellyttää käsin syöttämistä. Ratahallintokeskuksella ei ole käytössä hankesalkun
hallintaprosessia ollenkaan. (Ratahallintokeskus 2007, 18)
Toinen ongelma nykytilassa on se, että ohjauksen (pitkän aikavälin strategian ja
toiminnan ja talouden suunnitelmien) ja hankkeen hallinnan Excel-taulukoita ei
ole sovitettu yhteen. Viraston toiminnan ja talouden suunnittelun Excel-taulukossa
on koottuna erillisistä Excel-taulukoista hankekokonaisuuksien (ylläpito-, korvaus
ja kehittämisinvestoinnit, suunnittelu sekä hoito ja ylläpito) kokonaissumma, joka
on jaettu suunnitelman vuosille. Hankekokonaisuuksien lisäksi taulukossa on
luettelo hankkeista, joista kokonaisuus syntyy. Kustakin hankkeesta on
kokonaiskustannukset vuosijakoineen. Hankkeiden tarkempi sisältö on erillisissä
Word-dokumenteissa (toteutuspäätökset, tarvemuistiot ja selvitykset).
Lähivuosien hankkeiden kokonaiskustannusten jakautumisen tilauksiin näkee
investointiosaston Excel-taulukosta, Tilkrasta. TTS:n Excel-taulukko ja Tilkra
eivät vaihda tietoja automaattisesti keskenään. (Ratahallintokeskus 2008)
Eri osastoilla hankintojen hallintaan käytetään Excel-taulukkoja (Tilkra).
Jokaisella osastolla on omat taulukot. Investointiosastolla taulukko on yhden
ihmisen vastuulla, joka tallentaa tiedot taulukkoon ja päivittää tietoja. Tilkrassa
hanke jaetaan tilauksiin. Taulukosta näkyy myös materiaalihankinnat hankkeelle.
Yhdestä laskentataulukkosivusta löytyy yhteenveto hankkeista. Tilkrasta ei ole
suoraa yhteyttä kirjanpidon järjestelmiin vaan tiedot yhdistetään Cognoksessa.
Cognos tuottaa raportteja Tilkrasta, jonne on määritetty tietyt sarakkeet, joita
Cognos lukee. Toteumatiedot tulevat Cognokseen kirjanpidon järjestelmistä.
(Ratahallintokeskus 2007, 12; Ratahallintokeskus 2008)
7.3 Väylävirastojen hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetila
Sampo-hankkeessa virastot ovat määritelleet yhtenäisen tavoitetilan hankkeen ja
hankesalkun hallintaprosesseille. Hankkeen hallintaprosessissa kuvataan yhden
hankkeen elinkaari. Hankesalkun hallintaprosessissa vertaillaan kaikkia hankkeita
tai otantaa hankkeista niiden koko elinkaaren ajan. Tavoitetilan kuvaus kattaa
Page 77
66
prosesseista vain toiminnanohjausjärjestelmän sisällä tehtävät toiminnot sekä
liittymät muihin prosesseihin ja järjestelmiin.
7.3.1 Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila
Hankkeen hallintaprosessin tarkoituksena on saada hankkeen elinkaari hallintaan.
Prosessilla on yhteys useisiin eri prosesseihin: hankesalkun hallintaan, projektin
hallintaan, viraston suunnittelun ja ohjauksen TTS-, TAE- ja LTS-laadintaan sekä
resurssien suunnitteluun ja strategisten materiaalien hallintaan. Järjestelmä-
liittymiä prosessilla on Tierekisteriin, Ratapurkkiin, IK-laskentaan ja
dokumenttien hallintaan. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)
Tavoitetilassa hankkeen hallintaprosessissa on kolme osaprosessia: hanke-
ehdotusten kerääminen, hankkeen ohjelmointi ja suunnittelu sekä hankkeiden
seuranta ja tilannetieto. Osaprosessien tehtävät on esitetty kuvan 28
prosessikuvauksessa.
Page 78
67
Kuva 28. Hankkeen hallintaprosessin tavoitetila. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 6)
SAMPO: Hankkeen hallintaprosessi
Viraston
suunnittelu ja
ohjaus
Projektin
hallinta
Dokum
enttien
hallinta
IK-laskenta
Tierekisteri /
Ratapurkk
i
Hanke on
päättyny
t
Kyllä
Tarve hankk
eelle
huom
attu
8.
Toteutetaan
ko hanke?
Ei
1. Tietojen
kerääm
inen
2. Tietojen
päivittäminen
4.
Vaikuttavuuden
arvioiminen
5.
Resurssien
arvioiminen
6. Hankk
een
arviointi ja
luokitus
7.
Selvitysten
tekeminen
3.
Hyväksytäänkö
hanke
suun
nitteluu
n?
10. T
arkentavien
tietojen
kirjaaminen
hank
keelle
11.
Raportoinnin
seuranta
Kyllä
Ei, tietoja tarkennetaan
12.
Hankkeen
päättäminen
9. Hankk
een
päättäminen
ilman toteutusta
Ei, hanke hylätään
Strategisten
materiaalien
hallinta
Näm
ä hank
keen suu
nnittelun tehtävät voidaan
tehd
ä moneen otteeseen ja ilman tiettyä järjestystä
Hankesalkun
hallinta
13.
Hankk
een
vaikutusten
arviointi
Resurssien
suun
nitteluHanke-ehdotusten
kerääm
inen
Hankkeen ohjelm
ointi
ja suunnittelu
Hankkeiden seuranta
ja tilannetieto
Page 79
68
Prosessin alkuehto on, että tarve hankkeelle on huomattu. Tieto tarpeesta voi tulla
useasta paikasta esimerkiksi ministeriöstä, virastolta, toisista hankkeista tai
viraston ulkopuolelta. Tieto tarpeesta tulee virastolle toimenpide-ehdotuksina,
joista muodostetaan erilaisia hankeaihiokokonaisuuksia. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 6)
Hanke-ehdotusten kerääminen -osaprosessin tehtäviä ovat tietojen kerääminen ja
tietojen päivittäminen. Osaprosessin tarkoituksena on kerätä perustiedot
hankkeista sekä suunnitella hankkeen sisältö ja resurssit. Perustiedot syötetään
järjestelmään manuaalisesti. Hankkeen resurssitarpeen saatavuus varmistetaan
resurssien suunnitteluprosessilta. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)
Prosessin ensimmäisessä päätöspisteessä päätetään hyväksytäänkö hanke
suunnitteluun. Päätös tehdään hankesalkun hallintaprosessissa. Päätöksestä
riippuen hanke voidaan joko hyväksyä suunnitteluun, hylätä tai palauttaa takaisin
tietojen päivitykseen. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 6)
Hankkeen ohjelmointi ja suunnittelu -osaprosessin tehtäviä ovat vaikuttavuuden
arvioiminen, resurssien arvioiminen, hankkeen arviointi ja luokitus sekä
selvitysten tekeminen. Osaprosessissa tarkennetaan ja täydennetään hankkeen
aiempia tietoja. Hankkeelle syötetään muun muassa hyöty-kustannusarviotietoja,
tiedot erilaisista vaikutuksista ja materiaalitarvetiedot. Lisäksi osaprosessissa
hanke luokitellaan ja järjestelmään tallennetaan tiedot tehdyistä selvityksistä sekä
linkki dokumenttien hallintajärjestelmässä olevaan selvitykseen. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 7)
Hankkeen ohjelmointi ja suunnittelu -osaprosessin aikana hankevastaava voi jakaa
hankkeen pienimmiksi hankkeiksi tai yhdistää toiseen hankkeeseen. Osaprosessin
päätteeksi päätetään toteutetaanko hanke vai ei. Päätös tehdään hankesalkun
hallintaprosessissa. Päätöksestä riippuen hanke hyväksytään toteutukseen tai
hylätään. Jos hanke toteutetaan, avataan hankkeelle projekti. Hanke voidaan myös
Page 80
69
joko hylätä kokonaan tai palauttaa takaisin osaprosessin alkuun. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 7)
Hankkeiden seuranta ja tilannetieto -osaprosessin tehtäviä ovat tarkentavien
tietojen kirjaaminen hankkeelle, raportoinnin seuranta, hankkeen päättäminen ja
hankkeen vaikutusten arviointi. Osaprosessin aluksi hankkeelle kirjataan
tarkentavia tietoja, kuten todellisen rahoitustarpeen tiedot. Tämän jälkeen
hankkeen toteutus alkaa yhtenä tai useampana projektina. Toteutusta seurataan
projektiraportointia seuraamalla. Projektiraportoinnin perusteella voidaan muuttaa
hankkeen tietoja – esimerkiksi aikataulua. Hankkeen päättyessä järjestelmään
linkitetään kaikki loppudokumentit, kuten loppukokouksen pöytäkirja ja
mahdollinen loppuraportti. Osaprosessin päätteeksi hankkeen vaikutuksia
arvioidaan muun muassa sen vaikuttavuus- ja tuottavuustietojen avulla. Hankkeen
hallintaprosessin lopputuloksena hanke on päättynyt. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 7)
Tavoitetilan määrittelyissä ei vielä ole otettu kantaa, milloin hankeaihio
perustetaan järjestelmään, milloin hankeaihio muuttuu hankkeeksi eikä milloin
hanke on päättynyt. Virastoille tulee paljon eritasoisia toimenpide-ehdotuksia,
joista kaikki eivät ole toteutuskelpoisia. Tämän takia tulee määrittää, millaiset
toimenpide-ehdotukset luodaan hankeaihioiksi järjestelmään. Lisäksi virastoilla
on useita hankkeita, jotka eivät periaatteessa pääty koskaan. Tällaisia hankkeita
voivat olla esimerkiksi tien tai radan hoitohankkeet. Hoidosta tehdään tietyin
väliajoin uusi sopimus samaan hankkeeseen. Myöskään hankkeiden
tietosisältöihin, kriteereihin, hanketyyppeihin eikä mittareihin ei vielä ole otettu
kantaa. Ne määritellään järjestelmämäärityksen yhteydessä.
7.3.2 Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila
Hankesalkun hallintaprosessin tarkoitus on hankkeiden vertailu ja priorisointi.
Prosessilla on yhteys viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessiin ja hankkeen
hallintaprosessiin. Prosessin tehtävät on esitetty kuvan 29 prosessikuvauksessa.
Page 81
70
Kuva 29. Hankesalkun hallintaprosessin tavoitetila. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 8)
Page 82
71
Hankesalkun hallintaprosessin alkuehto on, että on huomattu tarve useiden
hankkeiden tai hankeaihioiden yhtäaikaiselle tarkastelulle ja vertailulle. Tarve voi
esimerkiksi tulla missä tahansa viraston suunnittelun ja ohjauksen (PTS, TTS,
TAE tai LTS) vaiheessa. Prosessissa suodatetaan hankkeet tai hankeaihiot
hankesalkkuun tietyin kriteerein. Tämän jälkeen luodaan skenaarioita, joiden
avulla saadaan erilaisia suunnitelmia esimerkiksi eri rahoitustasoille tai
vaikuttavuustavoitteille. Tehdyt skenaariot tallentuvat järjestelmään ja niitä
voidaan verrata keskenään. (Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8)
Skenaarioiden lisäksi prosessissa priorisoidaan hankkeita muun muassa
vaikutusten tai taloudellisen päätöksen perusteella. Skenaarioiden ja priorisoinnin
perusteella päätetään hankkeiden etenemisestä. Hanke voidaan hyväksyä
suunnitteluun tai toteutukseen, palauttaa esisuunnitteluun tai suunnitteluun tai
hanke voidaan hylätä kokonaan. Tässä voidaan myös päättää, että vain osa
hankkeesta siirtyy eteenpäin. Prosessin lopputuloksena päätös hankkeen
etenemisestä on tehty ja hankkeet palaavat hankkeen hallintaprosessiin.
(Tiehallinto & Ratahallintokeskus 2008a, 8-9)
7.3.3 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetilan toimintamallit
Koska hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseja käsitellään toteutus- ja
käyttöönottoprojektissa ja tässä työssä vain toiminnanohjausjärjestelmän
näkökulmasta, prosessien asiakkaana ovat Sampo-järjestelmässä olevat viraston
suunnittelu ja ohjaus sekä projektin hallinta -prosessit. Toimintamallin avulla
prosesseja voidaan tarkastella kahdesta eri näkökulmasta:
- mitä palveluita asiakkaana olevat prosessit saavat hankkeen ja
hankesalkun hallintaprosesseilta sekä
- mitä palveluita hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit saavat muilta
järjestelmässä olevilta prosesseilta.
Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tärkein asiakas on viraston
suunnittelu ja ohjaus -prosessi (kuva 30). Erityisesti hankesalkun hallintaprosessi
ja viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessi ovat vahvasti kytköksissä toisiinsa,
Page 83
72
ilman toisen prosessin palveluita, ei toinen voi toimia. Palveluiden toteutuksesta
vastaa hankevastaava.
Kuva 30. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.
Asiakkaana viraston suunnittelu ja ohjaus.
Jotta viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessi voi tuottaa erilaisia suunnitelmia,
täytyy hankkeista olla tietoa järjestelmässä. Lisäksi hankkeen koko elinkaari tulee
olla hallinnassa. Hankkeita vertailemalla saadaan listaus tietyn tyyppisistä
hankkeista. Esimerkiksi jos viraston suunnittelussa ja ohjauksessa halutaan tietää,
mikä kevyen liikenteen väylä kannattaisi toteuttaa, nähdään hankesalkun
hallintaprosessin avulla tuotetusta listauksesta, mikä hankkeista on priorisoitu, ja
millä kriteereillä ensimmäiseksi. Tätä palvelua voidaan hyödyntää erityisesti
tilanteessa, jossa virastolle myönnetään lisärahoitusta. Tällöin voidaan katsoa,
mikä hanke saadaan etenemään lisärahoituksella tai saadaan aikaan haluttuja
vaikutuksia.
Page 84
73
Hankkeiden ja projektien seurannan avulla viraston suunnittelun ja
ohjauksen -osaprosessit voivat seurata suunnitelmiensa toteutumista. Seurantatieto
on tärkeä pohjatieto seuraavan kauden suunnitelmien tekoon. Esimerkiksi, jos
nähdään jonkun hankkeen määrärahan ylittyvän, aiheutuu siitä muutoksia
seuraavan kauden suunnitelmaan. Kyseessä olevaa hanketta tulee joko pienentää
tai jättää muita hankkeita toteuttamatta seuraavalla kaudella.
Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toinen asiakas on projektin
hallintaprosessi (kuva 31). Projektien avulla toteutetaan hankkeen suunnittelu ja
toteutus. Projektien valmistumisastetta ja kustannusten kehittymistä voidaan
seurata projekti- ja hanketasolla. Projektia seurataan hanketasolla, koska
projektissa tapahtuvat muutokset vaikuttavat hankkeeseen. Lisäksi hanketasolla
seurataan projektien kokonaisuutta.
Page 85
74
Kuva 31. Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien toimintamalli.
Asiakkaana projektin hallinta.
Kun asiakkaana on hankkeen tai hankesalkun hallintaprosessi, niiden tarvitsemia
palveluita toteuttavat viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessin osaprosessit,
henkilöresurssien suunnittelu, strategisten materiaalien hallinta sekä projektin
hallinta (kuva 32). Viraston suunnittelun ja ohjauksen osaprosessit vertailevat
kaikkia hankkeita keskenään ja luovat erilaisia suunnitelmia vertailuista. Vertailun
perusteella tietyt hankkeet hyväksytään joko esisuunnitteluun, suunnitteluun tai
toteutukseen.
Projektin hallinta
Projektin luontiProjektin päätös
Palvelut
Järjestelmä-palvelut
Prosessit
Hankkeen koko elinkaaren hallinta
Hankkeiden seuranta
Hankeen ohjelmointi ja suunnittelu
SAMPO
Hankevastaava
Dokumenttien hallinta
Raindance
Hankkeiden seuranta ja tilannetieto
IK-laskenta
Projektin toteutus
Projektien seuranta
ProE Cognos
Page 86
75
Kuva 32. Toimintamalli hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien ollessa
asiakkaana.
Lisäksi osaprosessit tuottavat kriteerit ja määrittävät niille arvot hankkeiden
priorisointia varten. Toiminnan ja talouden suunnittelun (TTS) laadintaprosessissa
asiantuntija tekee ehdotuksia kriteereistä käyttäen apunaan strategian ja pitkän
tähtäyksen suunnittelun (PTS) linjauksia, sisäisiä linjauksia ja kannanottoja.
Ehdotuksia on useita ja niitä tarkennetaan liikenne- ja viestintäministeriön ja
johdon käsittelyn perusteella. Talousarvioehdotuksen (TAE) laadintaprosessi ja
lyhyen tähtäyksen suunnittelu -prosessi tarkentavat tarvittaessa toiminnan ja
talouden suunnittelun (TTS) laadintaprosessissa luotuja kriteereitä. (Tiehallinto &
Ratahallintokeskus 2008a, 16-20)
Resurssien suunnittelu tapahtuu resurssien suunnittelu- ja strategisten materiaalien
hallintaprosesseilla. Resurssien suunnittelussa suunnitellaan hankkeen tarvitsema
henkilömäärä rooleittain karkealla tasolla. Ratahallintokeskus määrittää
henkilöresurssien lisäksi strategisten materiaalien tarpeen ja ajoituksen tarpeelle.
Strategisia materiaaleja ovat kiskot, ratapölkyt ja vaihteet.
Page 87
76
Projektin seurannassa projektipäällikkö seuraa tilausten tilannetta, toteutuneita
kustannustietoja, laatutietoja sekä mittareiden tilannetta. Seurantatietojen avulla
hankkeen toteutusta voidaan hallita. Mikäli projektitasolla tapahtuu muutoksia,
vaikuttavat ne hankkeen toteuttamiseen. Esimerkiksi, jos kaikkia suunniteltuja
toimenpiteitä ei pystytä toteuttamaan suunnitellussa projektissa, pitää hanketasolla
miettiä, toteutetaanko toimenpiteet toisessa projektissa tai hankkeessa, vai
jätetäänkö ne kokonaan toteuttamatta.
7.3.4 Tavoitetilan järjestelmät
Tavoitetilassa hanketietojen säilytyspaikka on Sampo. Hankkeen tieosan tai
rataosan perustiedot tuodaan Sampo-järjestelmään Tiehallinnossa tierekisteristä ja
Ratahallintokeskuksessa ratapurkista. IK-laskennasta saadaan muun muassa
jaottelu hankeosiin ja niiden kustannustieto. Dokumenttien hallintajärjestelmästä
linkitetään hankkeeseen liittyvät dokumentit.
Sampo-järjestelmä korvaa molemmissa virastoissa hankkeen hallintaan kuuluvat
useat Excel-taulukot. Tiehallinnossa korvataan myös kokonaan hankkeen
hallintaan ja hankesalkun hallintaan käytetyt järjestelmät: hankintojen
hallintajärjestelmä (HHJ), suunnitelmien hallintajärjestelmä (T&M Suunnitelma)
sekä tienpidon suunnittelun hallintajärjestelmä (T&M Kohde). Lisäksi
Tiehallinnossa korvataan sidosryhmärekisteri.
7.4 Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit järjestelmässä
Tavoitetilan määrittämisen jälkeen alkoi prosessien sovittaminen Sampo-
järjestelmään yhdessä toimittajan kanssa. Lähtökohtana oli, että prosessit
sovitetaan järjestelmän ehdoilla ja vain välttämättömät räätälöidään. Kevään
aikana hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien prosessikuvaukset muuttuivat
hieman tavoitetilan prosessikuvista.
Page 88
77
7.4.1 Hankkeen hallintaprosessi järjestelmässä
Hankkeen hallintaprosessi tarkentui kevään järjestelmäsovituksen aikana (kuva
33), kun järjestelmän prosessille tuomat mahdollisuudet ja rajoitukset selvisivät.
Lisää tarkennuksia tullee syksyllä määrittelyiden jatkuessa.
Hankkeen hallintaprosessi toteutetaan Clarityn projektimoduulin hankeosiolla.
Projektimoduulin hankeosio antaa työkalut hankkeiden suunnitteluun, arviointiin,
budjetointiin, resurssien jakamiseen ja aikataulun hallitsemiseen. Järjestelmän
hankeosio soveltuu suurimmaksi osaksi virastojen hankkeen hallintaprosessin
toteuttamiseen. Järjestelmän hankeosio ei sisällä toimenpide-käsitettä.
Väylävirastoilla on kuitenkin tarve luoda hankkeille toimenpiteitä, siirtää niitä
hankkeelta toiselle tai toteutusprojektille. Toimenpiteen avulla virastot pyrkivät
säätelemään hankkeiden kokoa joustavasti ja kiinnittämään tavoitellut vaikutukset
hankkeisiin. Liikutettavuuden takia toimenpide päätettiin toteuttaa Clarityn
projektimoduulin mallipohjalla.
Hankeaihioiden tallentamiseen ja suunnitteluun voidaan käyttää myös
ideaobjektia. Jos hankeaihio tallennetaan ideaobjektiin, pitää se myöhemmässä
vaiheessa konvertoida hankkeeksi hankeosioon. Vielä ei päätetty, missä
tilanteessa hankeaihiota tallennetaan ideaobjektiin, ja milloin projektimoduulin
hankeosioon. Täytyy tarkoin myös arvioida, mitä hyötyjä saavutetaan molempia
vaihtoehtoja käyttämällä. Jos molemmat tallennustavat hyväksytään käyttöön,
pitää tallennus ohjeistaa hyvin.
Koska hankkeeseen liittyvät toimenpiteet päätettiin toteuttaa erillisten
mallipohjien avulla, tuli hanke-ehdotusten kerääminen -osaprosessin uudeksi
tehtäväksi toimenpiteen liittäminen tai poistaminen. Toimenpiteen mallipohjalle
luodaan toimenpide, joka liitetään hankkeeseen. Tarvittaessa toimenpide voidaan
poistaa hankkeesta tai siirtää toiseen hankkeeseen.
Page 89
78
Kuva 33. Hankkeen hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva.
SAMPO: Hankkeen hallintaprosessi järjestelmän m
ukaan
Viraston
suunnittelu ja
ohjaus
Projektin
hallinta
Dokum
enttien
hallinta
IK-laskenta
Tierekisteri /
Ratapurkk
i
Hanke on
päättyny
t
Kyllä
Tarve hankk
eelle
huom
attu
9.
Toteutetaan
ko hanke?
Ei
1. Tietojen
kerääm
inen
3. Tietojen
päivittäminen
5.
Vaikuttavuuden
arvioiminen
6.
Resurssien
arvioiminen
7. Hankkeen
arviointi ja
luokitus
8.
Selvitysten
tekeminen
4.
Hyväksytäänkö
hanke
suunnitteluun?
11. T
arkentavien
tietojen
kirjaaminen
hankkeelle
13.
Raportoinnin
seuranta
Kyllä
Ei, tietoja tarkennetaan
14.
Hankkeen
päättäminen
10. H
ankk
een
päättäminen
ilman toteutusta
Ei, hanke hylätään
Strategisten
materiaalien
hallinta
Näm
ä hankkeen suunnittelun tehtävät voidaan
tehdä moneen otteeseen ja ilman tiettyä järjestystä
Hankesalkun
hallinta
15.
Hankk
een
vaikutusten
arviointi
Resurssien
suun
nittelu
12.
Toimenpiteen
siirtäminen
projektille
2.
Toimenpiteen
liittäminen
ToimenpideHanke-ehdotusten
kerääm
inen
Hankkeen ohjelm
ointi
ja suunnittelu
Hankkeiden seuranta
ja tilannetieto
Page 90
79
Hankkeen hallintaprosessin uudeksi liittymäprosessiksi tuli toimenpiteen
hallintaprosessi. Tämän lisäksi hankkeen hallintaprosessista poistui yhteys
hankesalkun hallintaprosessiin, koska hankkeiden hyväksyminen suunnitteluun ja
toteutukseen tehdään kokonaisuudessaan viraston suunnittelu ja
ohjaus -prosessissa. Yhteydet muihin prosesseihin ja järjestelmiin myös
selkiintyivät.
7.4.2 Hankesalkun hallintaprosessi järjestelmässä
Hankesalkun hallintaprosessi toteutetaan järjestelmässä projektiportfoliomoduulin
avulla. Hankesalkun hallintaprosessi saatiin sovitettua hyvin järjestelmään.
Järjestelmän moduulin avulla käyttäjät voivat suodattaa haluamillaan kriteereillä
hankekokonaisuuksia. Erilaiset kokonaisuudet voidaan laittaa näkyviin kaikille
käyttäjille tai pitää vain itsellä.
Järjestelmäsovituksen yhteydessä selkiintyi ajatus siitä, että hankesalkun
hallintaprosessia ei hyödynnetä täysin tavoitetilan kuvauksen mukaisesti.
Hankevastaavat voivat muodostaa hankesalkun hallintaprosessin avulla
hankekoreja esimerkiksi tietyistä teemoista tai toimenpiteistä. Hankevastaavat
eivät kuitenkaan tee päätöksiä. Hankkeita koskevat etenemispäätökset tehdään
viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessissa. Kuvassa 34 on kuvattuna tarkentunut
hankesalkun hallintaprosessi.
Hankevastaava
Kuva 34. Hankesalkun hallintaprosessin tarkentunut prosessikuva.
Page 91
80
Sampo-järjestelmässä on kaksi pääsalkkua, joista toisessa on Tiehallinnon
hankkeet ja toisessa Ratahallintokeskuksen hankkeet. Virastot voivat tarkastella
järjestelmässä vain omia hankkeitaan. Tulevaisuudessa virastojen omat
kokonaisuudet voidaan yhdistää, mikäli virastot yhdistyvät yhdeksi
väylävirastoksi. Pääsalkun lisäksi käyttäjät voivat tehdä erilaisia poimintoja
pääsalkusta. Esimerkkejä poiminnoista ovat toiminnan ja talouden suunnitelma,
teemakori sekä ohjelma.
Järjestelmän projektiportfoliomoduuli antaa yhteiset palvelut hankesalkun
hallintaprosessille sekä viraston suunnittelu ja ohjaus -prosessille (kuva 35).
Molemmat prosessit pystyvät luomaan kriteereitä, joiden avulla suodatetaan
hankelistauksia. Listauksista voidaan tehdä erilaisia skenaarioita ja viraston
suunnittelu ja ohjaus -prosessi voi valita yhden skenaarion toteutukseen. Lisäksi
järjestelmään pystytään tallentamaan kaikki skenaarioversiot.
Kuva 35. Järjestelmän prosesseille antamat yhteiset palvelut.
7.5 Yhteinen sanasto määrittelyiden yhteydessä
Yhteisen sanaston löytäminen on yksi Sampo-hankkeen suurista haasteista.
Sanaston laatiminen oli aloitettu jo kilpailutusprojektin yhteydessä. Keväällä
Sampo-järjestelmän suunnittelua
tukevat palvelut
Viraston suunnitteluja ohjaus
Hankesalkun hallinta
Kri
teer
it
Sken
aari
ot
Tot
eutu
kse
en v
alittu
sken
aari
o
Ver
siot
Sampo-järjestelmän suunnittelua
tukevat palvelut
Viraston suunnitteluja ohjaus
Hankesalkun hallinta
Kri
teer
it
Sken
aari
ot
Tot
eutu
kse
en v
alittu
sken
aari
o
Ver
siot
Page 92
81
2008 väylävirastot täsmensivät sanaston käsitteitä tavoitetilaa tarkentavien
työpajojen yhteydessä. Tämän jälkeen väylävirastot ja toimittaja ovat pyrkineet
yhtenäistämään käsitteitä järjestelmään sopiviksi.
Prosessien tavoitetilan määrittelyjä hidasti se, ettei jo kilpailutusprojektin
yhteydessä sovittuja käsitteitä käyty läpi jokaisen eri prosessin ensimmäisen
työpajan alussa. Olisi ollut hyvä muistuttaa mieliin, mitä oli jo määritelty ja
tarkennettu niitä tarpeen mukaan. Tämä olisi varmasti sujuvoittanut työpajojen
etenemistä. Lisäksi käsitteet olisi pitänyt tarkastella ristiin eri työryhmien kesken,
jotta jokainen työryhmä olisi käyttänyt käsiteitä samassa merkityksessä.
Toimittajan kanssa käytyjen työpajojen ongelmaksi muodostui se, että virastot
puhuivat omilla käsitteillään ja toimittajat omillaan (taulukko 5). Välillä kukaan ei
tiennyt puhutaanko samasta asiasta. Prosessien sovittaminen järjestelmään eteni
askel askeleelta, jolloin uusia järjestelmän käsitteitä paljastui jokaisessa
työpajassa. Toimittajan olisi pitänyt vain käyttää väylävirastojen käsitteitä, koska
väylävirastot eivät voineet tietää ennalta järjestelmän käsitteitä.
Kevään aikana saatiin sovituksi yhtenäinen sanasto keskeisille käsitteille.
Sanastossa luetellaan sekä virastojen että järjestelmän käyttämä käsite. Yhtä
järjestelmän käsitettä saatetaan käyttää useasta eri väyläviraston käsitteestä.
Esimerkiksi järjestelmän termi portfolio vastaa hankesalkkua, hankekoria ja
toiminnan suunnitelmakautta. Tämä johtuu siitä, että yhdellä järjestelmän
moduulilla ratkaistaan useampi viraston toiminto. Taulukossa 5 on esitettynä
tärkeimmät käsitteet.
Page 93
82
Taulukko 5. Väylävirastojen käsite vs. Sampo-järjestelmän käsite.
ProjektiProjekti
TilausTilaus
SopimusSopimus
SidosryhmäSidosryhmä
ToimenpideToimenpide
ResurssiResurssi
HankeHanke
PortfolioHankesalkku
Hankekori
Ohjelma
Toiminnan suunnitelmakausi
SAMPOVÄYLÄVIRASTOT
ProjektiProjekti
TilausTilaus
SopimusSopimus
SidosryhmäSidosryhmä
ToimenpideToimenpide
ResurssiResurssi
HankeHanke
PortfolioHankesalkku
Hankekori
Ohjelma
Toiminnan suunnitelmakausi
SAMPOVÄYLÄVIRASTOT
Koska kyseessä on valmisohjelmisto, on siinä käytössä vakiokäsitteet. Tässä
projektin vaiheessa ei ole vielä päätetty, mitkä virastojen käsitteet räätälöidään
järjestelmään ja mitkä järjestelmän käsitteet virastot hyväksyvät käyttöönsä. Jos
käsitteitä haluaa muuttaa, tarkoittaa se ensin käsitteen räätälöintiä ja jatkossa
lisätyötä jokaisen ohjelmistopäivityksen yhteydessä.
Kuvassa 36 on kuvattuna tärkeimpien käsitteiden riippuvuus Sampo-
järjestelmässä.
Page 94
83
Kuva 36. Käsitteiden riippuvuudet.
Yksiselitteisen sanaston löytäminen on tärkeää, jotta viimeistään järjestelmän
koulutuksessa olisi käytössä yhtenäiset käsitteet. Lisäksi sanastosta järjestelmän
käyttäjät pystyisivät myöhemminkin tarkistamaan käsitteiden merkityksen.
Portfolio
Hanke
Projekti
Resurssi
Sidosryhmä
TilausSopimus
Toimenpide
Portfolio
Hanke
Projekti
Resurssi
Sidosryhmä
TilausSopimus
Toimenpide
Page 95
84
8 JÄRJESTELMÄN TUOMAT TOIMINNAN MUUTOKSET
JA VAIKUTUKSET
Seuraavassa on esiteltynä erilaisia toiminnan muutoksia ja vaikutuksia, mitä
järjestelmä tuo hankkeen ja hankesalkun hallintaprosesseihin. Lisäksi esitellään
vaikutuksia, joita järjestelmä tuo henkilöstölle ja sidosryhmille. Esiteltävät
muutokset ja vaikutukset ovat arvioita, jotka pohjautuvat prosessien nykytilan ja
järjestelmäsovituksen yhteydessä syntyneiden prosessien vertailuun. Prosessien
toimivuutta ei kuitenkaan ole vielä testattu järjestelmässä. Näin ollen osa
muutoksista ja vaikutuksista saattaa jäädä lopulta toteutumatta sekä lisää
muutoksia ja vaikutuksia ilmaantua järjestelmää käytettäessä.
8.1 Yleiset muutokset
Väylävirastoissa tulee käyttöön yksi järjestelmä hanke- ja projektitietojen
hallintaan. Järjestelmä tulee korvaamaan väylävirastojen aikaisemmat järjestelmät
ja Excel-taulukot sekä yhtenäistää prosessit. Tämä poistaa järjestelmien ylläpidon
ja versioiden hallinnan. Lisäksi tiedot tallennetaan vain kerran ja yhtenäisesti.
Tarvittavat tiedot muista järjestelmistä tuodaan Sampo-järjestelmään
integraatioiden avulla.
Tietojen sijaitessa yhdessä järjestelmässä ja useiden järjestelmien ylläpidon
loppuessa toiminta ja tiedonhallinta tehostuvat. Järjestelmällä hallittaviin
prosesseihin tulee lisää läpinäkyvyyttä. Lisäksi tiedot ovat kaikkien nähtävissä ja
niiden avulla voidaan tarjota monipuolisia tietopalveluita.
8.2 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankkeen hallintaprosessiin
Hankkeen hallintaprosessin toimintatavat yhtenäistyvät sekä väylävirastojen
välillä että virastojen sisällä. Lisäksi hankkeiden raportoinnin ja seurannan
Page 96
85
toimintatavat yhtenäistyvät. Järjestelmän myötä väylävirastoihin tulee myös
yhtenäiset hanketyypit. Väylävirastojen hallinto hankkeistetaan, jotta koko
toimintaa voidaan seurata samassa järjestelmässä. Hallinnon hankkeista vain T&K
on ollut aiemmin hankkeistettu. Väylänpito on ollut kokonaisuudessaan
hankkeistettu jo aiemmin.
Järjestelmä mahdollistaa monipuolisen hankkeiden sisällön suunnittelun.
Hankkeeseen voidaan lisätä ja poistaa toimenpiteitä. Hanke voidaan myös jakaa
pienempiin hankkeisiin tai yhdistää toiseen hankkeeseen. Tällöin halutut
toimenpiteet liikkuvat halutun hankeosan tai hankkeen mukana. Lisäksi muun
muassa hankkeen ajoitusta on helppo muuttaa. Mikäli hanke kuuluu johonkin
hankekoriin, näkyvät hankkeeseen tehdyt muutokset automaattisesti myös siellä.
Järjestelmä mahdollistaa hankkeen elinkaaren nykyistä helpomman seuraamisen
ja ohjaamisen, koska elinkaaren aikana syntynyt tieto tallentuu yhteen paikkaan.
Tällä hetkellä hankkeen elinkaari ei ole hallussa ja elinkaari katkeaa. Järjestelmän
avulla hankkeen eteneminen viraston pääprosessien välillä tulee
läpinäkyvämmäksi. Kuvassa 37 on esitetty, kuinka hanke siirtyy Tiehallinnon
prosessien keskiöön järjestelmän myötä.
Kuva 37. Hankkeiden elinkaari saadaan järjestelmän avulla prosessien
hallintaan.
Järjestelmästä löytyy hankkeiden kaikki historiatiedot. Järjestelmästä näkyy, mitä
tietoja hankkeesta on kerätty, ja missä vaiheessa hanke on päätetty jättää
toteuttamatta. Lisäksi näkyy, jos jokin hanke on jakautunut useampiin hankkeisiin
Ohjaus
Suunnittelu
Hankinta Han
ke
Kansa
laisen
ja
elin
kein
oel
äm
än
saam
a v
aik
utu
s
HankeSuunnittelu
Ohjaus
Hankinta
Kansalainen
ElinkeitoelämäTarve
Vaikutus
MUUTOS
Kansa
laisen
ja
elin
kein
oel
äm
än
tarv
e
Page 97
86
tai useampi hanke on yhdistetty yhdeksi hankkeeksi. Lisäksi hankkeen
elinkaaresta näkyy, mitkä sille alun perin määritetyt toimenpiteet on toteutettu.
Vanhan hankeen tiedot voidaan myös ottaa uuden hankkeen pohjaksi.
Järjestelmä yhdistää hankkeiden hallinnan ja suunnittelun samaan järjestelmään
viraston toiminnan ja talouden suunnittelun ja seurannan kanssa. Tällöin
molemmat prosessit voivat seurata hankkeiden ja suunnitelmien toteutumista ja
kustannuksia yhdestä paikasta. Myös esimerkiksi hankkeissa tapahtuvat
muutokset näkyvät reaaliaikaisesti viraston suunnittelun ja ohjauksen
suunnitelmissa. Lisäksi molemmat prosessit voivat hyödyntää tietoja
raportoinnissaan.
Nykytilassa Ratahallintokeskuksessa hanke on muuttunut toteutuksessa yhdeksi
projektiksi. Tulevaisuudessa virastolla on mahdollisuus toteuttaa hanke
useampana projektina tai useampi hanke yhtenä projektina. Tiehallinnossa
hankkeet voivat olla pieniä tai niillä voi olla samanlaisia toimenpiteitä, jolloin on
järkevämpää toteuttaa projektissa useampia hankkeita. Toisaalta hankkeet voivat
olla niin isoja, että ne toteutetaan useampana projektina (esisuunnittelu,
suunnittelu, toteutus).
Hallinnon hankkeiden myötä virastojen koko henkilökunta on osana jotain
hanketta tai projektia. Tästä johtuen koko henkilökunnasta tulee järjestelmän
käyttäjiä, kun työntekijät kirjaavat järjestelmään vähintään oman
työaikasuunnitelman ja -toteuman. Lisäksi aikaisempien järjestelmien ja Excel-
taulukoiden korvautuessa Sampo-järjestelmällä tulee eri yksiköiden ja osastojen
työntekijät käyttämään samaa järjestelmää.
Järjestelmässä hankkeiden suunnitteluun ja toteutukseen käytettäviä resursseja
pystytään suunnittelemaan ja seuraamaan. Järjestelmässä hankevastaava voi
alustavasti varata henkilöresurssit hankkeeseen. Järjestelmästä näkee, missä
hankkeissa ko. asiantuntija on tällä hetkellä, mitä muita varauksia hänelle on vai
onko hän esimerkiksi pitkällä sairaslomalla. Varausta tehtäessä pystytään
Page 98
87
varmistumaan, etteivät asiantuntijat ole liian monessa hankkeessa mukana.
Nykytilassa virastoissa ei seurata hankkeiden käyttämiä henkilöresursseja. Lisäksi
Ratahallintokeskuksessa tullaan järjestelmän avulla suunnittelemaan ratatöissä
tarvittavien erikoiskoneiden tarve.
8.3 Toiminnan muutokset ja vaikutukset hankesalkun hallintaprosessiin
Kaikki hankkeet ovat tulevaisuudessa samassa järjestelmässä riippumatta
yksiköstä ja kaikista hankkeista tulee tallentaa vähintään pakolliset tiedot. Tämä
mahdollistaa hankkeiden monipuolisen keskinäisen vertailun. Nykytilassa
Tiehallinnossa hankkeiden vertailu keskenään on lähes mahdotonta hanketietojen
sijaitessa useassa eri Excel-taulukossa ja muutamien tiepiirien käyttämässä T&M
Kohde-järjestelmässä. Toiminta helpottuu myös Ratahallintokeskuksessa
järjestelmän korvatessa Excel-taulukot.
Järjestelmässä erilaisilla kriteereillä on mahdollista tehdä suodatuksia koko
hankemassasta. Järjestelmä mahdollistaa myös erilaisten skenaarioiden tekemisen.
Suodatuksia ja skenaarioita voidaan tehdä esimerkiksi arvioiduilla vaikutuksilla.
Tällä hetkellä Tiehallinnossa suodattamista voidaan tehdä tiepiireittäin
hankekorien sisällä manuaalisesti ja Ratahallintokeskuksessa varsinaista
suodattamista ei voi tehdä ollenkaan. Skenaarioita tehdään vain erilaisilla
rahoitusosuuksilla.
Järjestelmän avulla ohjaus saa ajantasaista ja yhtenäistä tietoa hankkeiden
priorisointiin ja vaihtoehtoisten suunnitelmien tekoon. Lisäksi ohjaus pystyy
seuraamaan suunnitelmiensa toteutumista reaaliajassa. Nykytilassa hankkeiden
tiedot eivät ole yhtenäisiä eikä suunnitelmia voi seurata reaaliajassa.
Hankekorien sisältöä on helppo muuttaa ja päivittää muutoshistoriatiedon
tallentuessa järjestelmään. Järjestelmässä hankekorista voidaan poistaa haluttu
hanke ja suodattaa tai manuaalisesti liittää tilalle uusi hanke. Lisäksi korin
sisällöstä voi ottaa näkymäkuvan aina muutoksen hetkellä. Tämä jää korin
Page 99
88
historiatietoihin, jolloin korin taustoja voidaan tarkastella milloin vain.
Järjestelmään voidaan asettaa automaattinen näkymäkuvan ottamisaika tai ottaa
manuaalisesti. Jos kuva otetaan automaattisesti, pitää järjestelmään asettaa jokin
ehto, jonka täyttyessä kuva otetaan.
8.4 Vaikutukset henkilöstöön
Koko väylävirastojen henkilöstöstä tulee Sampo-järjestelmän käyttäjiä. Koska
väylänpidon lisäksi hallinto hankkeistetaan, on jokainen työntekijä osana jotain
hanketta tai projektia. Jokainen työntekijä suunnittelee työaikansa ja kirjaa
toteutuneen työajan järjestelmään. Virastojen työntekijöillä on eri laajuiset
käyttöoikeudet riippuen työntekijän työtehtävistä ja tarpeista. Työntekijöiden
työaikakirjausten avulla saadaan käsitys esimerkiksi hankkeisiin kuluneesta
työmäärästä ja kustannuksista. Tätä tietoa pystytään jatkossa hyödyntämään
hankkeiden suunnittelussa ja henkilöstön työaikasuunnitelmissa. Tällä hetkellä
vain Tiehallinnossa muutamissa yksiköissä seurataan työajan toteutumia.
Hanke- ja projektivastaavien toiminta helpottuu ja tehostuu, kun hanke- ja
projektitietoja ei tarvitse syöttää useampaan järjestelmään ja tiedot saa yhdestä
järjestelmästä. Viraston suunnittelusta ja ohjauksesta vastaavat puolestaan voivat
seurata yhdestä järjestelmästä suunnitelmiensa toteutumista sekä
yksityiskohtaisesti hankkeita ja projekteja. Lisäksi johto pystyy hyödyntämään
suunnitelmissaan järjestelmästä löytyviä resurssien käyttöasteita.
Järjestelmän myötä väylävirastojen toiminta yhtenäistyy järjestelmän tukevien
prosessien osalta. Tällöin henkilöstöllä on samat toimintatavat yksiköstä ja
organisaatiosta riippumatta. Järjestelmä ei kuitenkaan tuo kokonaan yhtenäistä
toimintamallia virastoihin ennen kuin järjestelmän ulkopuoliset prosessien
tehtävät on yhteisesti määritetty.
Page 100
89
8.5 Vaikutukset sidosryhmiin ja asiakkaisiin
Järjestelmän avulla väylävirastot pystyvät nykyistä helpommin ja nopeammin
toimittamaan sidosryhmilleen ja asiakkailleen ajantasaista tietoa hankkeista ja
suunnitelmista. Kaikkien hanketietojen ollessa järjestelmässä on virastojen helppo
tehdä erilaisia listauksia hankkeista.
Liikenne- ja viestintäministeriö on väylävirastojen tärkein sidosryhmä.
Järjestelmän avulla ministeriöön voidaan helposti toimittaa erilaisia raportteja.
Lisäksi mietitään mahdollisuutta, että ministeriön edustajat saisivat käyttöoikeudet
järjestelmään. Liikenne- ja viestintäministeriön lisäksi väylävirastot pystyvät
nykyistä helpommin toimittamaan tietoa muun muassa kunnille niiden alueella
olevista hankkeista.
Tiehallinnon keskitettyyn asiakaspalvelukeskukseen tulee usein asiakkailta (mm.
kansalaisilta, kylätoimikunnilta) tiedusteluita eri hankkeista sekä toiveita ja
vaatimuksia uusiksi toimenpiteiksi (esimerkiksi suojatie, kevyenliikenteen väylä).
Järjestelmästä asiakaspalvelukeskuksen henkilökunta voi tarkistaa, onko ehdotettu
toimenpide jo suunnitteilla jossakin hankkeessa, tai missä vaiheessa tiedustellun
toimenpiteen sisältämä hanke on. Näin ollen asiakaspalvelukeskus pystyy
antamaan parempaa palvelua asiakkaille, kun hanke- ja projektitiedot ovat
saatavilla yhdestä paikasta.
Tulevaisuudessa voisi miettiä, millaista tietopalvelua voitaisiin tarjota asiakkaille,
muille sidosryhmille ja palveluntuottajille Internetissä. Tietopalvelu hyödyntäisi
Sampo-järjestelmän tietoja. Tietopalvelun avulla hankkeista kiinnostunut henkilö
voisi tarkastella hankkeita. Mikäli hän ei löydä haluamaansa hanketta tai
toimenpidettä, hän voisi jättää toimenpidealoitteen. Toisaalta, jos hanke on
olemassa, hän voisi lähettää palautetta hankkeesta.
Page 101
90
9 JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTOIMENPIDE-
SUOSITUKSET
Kappaleessa esitetään työstä johtopäätökset ja jatkotoimenpidesuositukset.
9.1 Johtopäätökset
Väylävirastojen Sampo-järjestelmässä toteutuvat pääosin Shehab et al.
määrittämät toiminnanohjausjärjestelmän tärkeimmät toiminnallisuudet. Sampo-
järjestelmä automatisoi osittain ja integroi kokonaan väylävirastojen järjestelmään
tulevat prosessit. Järjestelmän myötä hanketiedot ovat kaikkien saatavilla ja
toimintakäytännöt ovat yhtenäiset virastoissa. Lisäksi Sampo-järjestelmä tuottaa
reaaliaikaista tietoa ohjauksen tueksi. Väylävirastojen Sampo-hankkeelle
määrittämät tavoitteet vastaavat pitkälti Shehab et al. määrittämiä
toiminnallisuuksia.
Väylävirastojen toiminnanohjausjärjestelmälle määrittämien tavoitteiden,
toiminnan ohjauksen ja tiedonhallinnan tehostumisen, toteutumista on vielä liian
aikaista arvioida. Jos testiympäristö olisi valmistunut kesäkuun aikana
alkuperäisessä aikataulussaan, olisi tavoitteiden toteutumista voinut alustavasti
arvioida. Se, että prosessit näyttäisivät määrittelyiden perusteella istuvan
järjestelmään, ei vielä tarkoita toiminnan ja tiedonhallinnan tehostumista.
Tavoitteiden voidaan todeta toteutuneen vasta nähtäessä prosessien toimivan
järjestelmässä ja todella tehostavan toimintaa sekä tiedonhallintaa.
Ehien ja Madsenin viiden askelman käyttöönottoprosessi soveltui hyvin
kuvaamaan väylävirastojen projektin kulkua. Erona Ehien ja Madsenin teoriaan
väylävirastot toteuttivat useampaa askelmaa rinnakkain. Viiden askelman
käyttöönottoprosessin mukaan ennen siirtymistä seuraavalle askelmalle johdon
tulee varmistaa, että kaikki ovat samaa mieltä tehdyn vaiheen tuloksista. Tätä
neuvoa olisi hyvä noudattaa myös väylävirastojen projektissa. Nyt esimerkiksi
Page 102
91
tekninen ryhmä ei pääse etenemään työssään, koska prosessien määritykset eivät
ole hyväksytysti valmistuneet eikä tietotarpeita muista järjestelmistä ole tarkasti
määritetty. Vaiheissa joudutaan tekemään olettamuksia edellisen vaiheen
tuloksista, jolloin väärillä olettamuksilla tehtyihin päätöksiin joudutaan
myöhemmin palaamaan ja tekemään vaihe osin uudelleen. Tällöin rinnakkaisella
toiminnalla ei tehosteta projektia eikä saada aikataulua kiristettyä. Enneminkin
aikataulu saattaa venyä tästä johtuen.
Projektin lähtökohtana oli hankkia valmisohjelmisto ja sopeuttaa väylävirastojen
prosessit siihen. Siksi tarkkoja prosessien määrittelyjä ei katsottu tarpeelliseksi
tehdä ennen hankintaa. Projektin etenemistä olisi kuitenkin tehostanut se, että
ennen prosessien tavoitetilan määritystä olisi kuvattu prosessien nykytilat ja
järjestelmän kilpailutusta varten tehdyt prosessien tavoitetilamääritykset olisi
tehty tarkemmalle tasolle. Ratahallintokeskuksella oli nykytilasta kuvaukset,
mutta Tiehallinnolla ei. Tiehallinnossa keväällä 2008 tehty selvitys tiepiirien
hankesalkun hallinnasta olisi kannattanut tehdä ennen toiminnanohjaus-
järjestelmätoimittajan valintaa. Tällöin kyselyn tuloksia olisi voitu käyttää
hyödyksi prosessien vaatimusten määrittämisessä. Nyt Sampo-hankkeessa
toteutettiin Ehien ja Madsenin mallin projektin valmistelu sekä määrittely ja
räätälöinti -vaiheet kahteen kertaan.
Tavoitetilan kuvaaminen kahteen eri otteeseen oli haastavaa. Asiantuntijoiden
motivoiminen tavoitetilan tarkentavaan määrittelyyn keväällä 2008 oli vaikeaa. Ei
nähty järkevänä, että prosesseja vielä tarkennetaan juuri ennen yhteisiä
määrittelyitä toimittajan kanssa. Tässä ei ymmärretty, miksi oli tärkeää määrittää
tavoitetila ilman järjestelmän rajoituksia juuri ennen yhteisiä määrittelyitä.
Toisaalta tavoitetila olisi ollut hyvä määrittää riittävän tarkalle tasolle jo
ensimmäisissä määrittelyissä ennen järjestelmän hankintaa.
Wagnerin ja Antonuccin julkisen sektorin käyttöönottoprosessin haasteeksi
mainitsemat hajaantunut organisaatio ja johtaminen ovat haasteena myös tässä
projektissa. Tämä koskee erityisesti Tiehallintoa, jonka haasteena on ollut
Page 103
92
esimerkiksi yhteisen näkemyksen löytäminen prosessien kulusta. Jokaisella
tiepiirillä on ollut oma tapansa hoitaa hankkeen hallintaa ja hankesalkun hallintaa.
Yhteisen näkemyksen löytäminen kahden viraston välillä lisäsi haasteellisuutta.
Lisäksi hajaantuneen organisaation haaste näkyy Tiehallinnossa siinä, että
projektia viedään eteenpäin keskushallintovetoisesti. Työpajaryhmästä riippuen
osallistujia on ollut yhdestä useampaan tiepiiriin. Tämä saattaa johtaa siihen, ettei
kaikkien tiepiirien tarpeita saada selville ja sitoutuminen tavoitetilan mukaiseen
prosessiin jää heikoksi. Nykytilan kuvaamisella olisi saatu tähän apua, koska
silloin tavoitetilan kuvaamisen lähtökohdaksi olisi saatu tieto tiepiirien ongelmista
ja tarpeista.
Prosessien ja toimintamallien kuvaaminen valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin
mukaisilla malleilla onnistui hyvin ja kuvaustapaa voi hyödyntää
tulevaisuudessakin vastaavanlaisissa prosessikuvauksissa. Haasteena oli kuitenkin
se, että kuvaussymbolit poikkeavat aika paljon yleisesti käytössä olevista
symboleista. Tästä johtuen kuvien tulkinnassa täytyy käyttää rinnalla symboleiden
selityksiä. Lisäksi arkkitehtuurissa esitellyistä malliprosessikuvista puuttui
joitakin tärkeitä symboleita kuten alku- ja päätöspisteet sekä valintapiste.
Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien sovittamisessa järjestelmään on
päästy eteenpäin, mutta työ ei ole vielä valmistunut. Etukäteen paremmin
määritellyt prosessit ja niiden tietosisällöt olisivat nopeuttaneet kevään työpajoja.
Nyt aikaa kului siihen, että väylävirastot pohtivat vielä vaihtoehtoja, miten
prosessit etenevät. Lisäksi tietosisältö olisi ollut hyvä määrittää ainakin karkealla
tasolla ennen toimittajan vetämiä työpajoja. Tällöin toimittajalle olisi voinut heti
antaa mallit, millaista tietoa järjestelmään halutaan. Aikaisemmin aloitettu
määrittäminen olisi myös antanut lisää aikaa tietosisältöjen tarkempaan
pohtimiseen ja väylävirastojen yhteisen näkemyksen löytämiseen.
Sampo-hankkeen yhtenä tavoitteena on löytää yhtenäinen toimintamalli
prosesseille. Nyt on kuvattu vasta prosessin järjestelmässä tapahtuvat tehtävät.
Page 104
93
Tässä yhtenäinen toimintamalli löytyi. Väylävirastojen olisi kuitenkin pitänyt
määrittää prosessien kaikki toiminnot. Prosessien kaikkien toimintojen
kuvaaminen olisi pitänyt tehdä jo ennen valmisohjelmiston hankintaa. Tällöin
olisi voitu tunnistaa muitakin hyödyntämismahdollisuuksia ja
järjestelmätoimittajat olisivat voineet tarjousvaiheessa ehdottaa ratkaisua myös
muihin toimintoihin. Mikäli prosessien järjestelmän ulkopuoliset toiminnot
kuvataan jatkotoimenpidesuosituksen mukaisesti, riskiksi nousee asiantuntijoiden
motivointi määrittämään prosesseja jälleen kerran.
Aikaisessa vaiheessa lukittu sanasto olisi tehostanut ja sujuvoittanut työpajoja.
Väylävirastoilla on useita käsitteitä tarkoittamaan samaa asiaa. Näistä käsitteistä
ei saatu lukittua yhtä vaan käsitteitä käytettiin sekaisin työpajoissa. Ongelmana oli
erityisesti se, että eri työryhmien työpajoissa käytettiin samasta asiasta eri
käsitettä. Lisäksi toimittaja toi mukanaan järjestelmän käsitteistön. Toimittajan
olisi pitänyt käyttää väylävirastojen käsitteitä eikä järjestelmän.
Tilaaja ei ollut täysin tyytyväinen projektinjohtokonsultin toimintaan. Projektin
johtamisen laatu koettiin puutteelliseksi eivätkä väylävirastot saaneet riittävää
tukea projektin eteenpäin viemiseksi. Väylävirastot antoivat laadusta palautetta
kaksi kertaa. Aluksi väylävirastot ja projektinjohtokonsultti sopivat yhteisesti
toimenpiteistä laadun parantamiseksi. Näillä toimenpiteillä ei saavutettu haluttua
laatua ja siksi tehtiin laatukatselmointi, jonka pohjalta laadittiin lista
muutostoimenpiteistä. Näiden vaikutusta ei voi vielä arvioida lomakaudesta
johtuen.
Syksyllä jatkuviin prosessien työpajoihin jäi vielä paljon tarkennettavaa sekä
väylävirastoille että toimittajalle. Väylävirastojen tulee määrittää muun muassa
prosessien tietosisällöt, kriteerit, luokittelutekijät sekä ohjeistus järjestelmän
käytölle. Lisäksi väylävirastojen tulee viimeistellä sanasto ja
käyttöönottostrategia.
Page 105
94
Toimittajan tulee rakentaa kokonaiskuva, miten prosessit etenevät järjestelmässä.
Toimittajan tulee myös panostaa jatkuvaan dokumentointiin. Tällöin väylävirastot
voivat varmistaa, että toimittaja on ymmärtänyt asiat samalla tavalla kuin
väylävirastot. Lisäksi toimittajan tulee panostaa työpajojen vetämiseen, jotta
työpajat ovat tehokkaampia ja määrittelyt saadaan päätökseen lokakuun loppuun
mennessä.
Sampo-järjestelmän ja uusien toimintamallien tuomat muutokset ja vaikutukset
toimintaan eivät toteudu ellei koko organisaatio sitoudu niihin. Muutoksen
hallinnassa projektin johdolla ja virastojen ylimmällä johdolla on suuri vastuu.
Sitouttamistyö pitäisi aloittaa mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ennen
järjestelmän käyttöönottoa. Aloitettua muutoksen hallintaa tulee myös jatkaa ja jo
nyt tapahtuvaa viestintää suunnata tarkemmin eri käyttäjäryhmille ja näin
käynnistää käyttäjien sitouttaminen uusiin toimintamalleihin.
9.2 Jatkotoimenpidesuositukset
Seuraavassa esitetään Sampo-hankkeelle jatkotoimenpidesuosituksia tehtäväksi
toteutus- ja käyttöönottoprojektissa sekä projektin jälkeen. Jotta toteutus- ja
käyttöönottoprojektin aikataulu ei veny, täytyy tarkoin miettiä, mitä kannattaa
tehdä projektissa, ja mitkä tehtävät jättää tulevaisuuteen tai perustaa rinnalle
toinen projekti. Toisaalta rinnakkaiseen projektiin osallistuvat henkilöt olisivat
varmaan samoja kuin toteutus- ja käyttöönottoprojektiin osallistuvat asiantuntijat,
mikä ei parantaisi tilannetta.
9.2.1 Kehittämisideoiden tallentaminen jatkotoimenpiteitä varten
Väylävirastojen tulisi perustaa projektin aikana syntyville kehittämisideoille
luettelo. Kaikkia toiveita ei voida toteuttaa ensimmäisessä vaiheessa, on kuitenkin
hyvä kirjata ideat ylös tulevaisuudessa tapahtuvaa järjestelmäkehittämistä varten.
Määrittelyiden aikana nousi esiin muun muassa toive integroida Sampo-
järjestelmä Tiehallinnon karttapalveluun, jolloin ohjelmistossa määritetyllä
Page 106
95
tieosoitteella voisi hakea kartalle kaikki sillä tieosuudella olevat hankeaihiot,
käynnissä olevat ja päättyneet hankkeet. Tällöin suunnittelija näkisi helposti, onko
vastaava hanke jo suunnitteilla, käynnissä tai päättynyt vai voisiko hankeaihion
liittää johonkin suunnitteilla olevaan hankkeeseen.
Yhteistä luetteloa voisi hyödyntää myös järjestelmän testikäytössä. Käyttäjät
voisivat merkitä luetteloon kehittämisideoitaan. Luettelo voitaisiin käydä läpi
tietyin väliajoin tilaajan projektiryhmässä tai yhdessä toimittajan kanssa.
Läpikäynnin jälkeen projektiryhmä tai ohjausryhmä päättäisi, mitä ideoita
toteutetaan projektin aikana, ja mitkä jätetään odottamaan tulevaisuuden
järjestelmäkehitystä. Kehitysideoiden toteuttaminen toteutus- ja käyttöönotto-
projektin yhteydessä tulee harkita tarkkaan. Paljon muutosta vaativien ehdotusten
toteuttaminen tässä vaiheessa hidastaa projektia.
Luettelon täyttäminen tulisi olla mahdollisimman yksinkertaista ja sen
täyttäminen pitäisi olla kaikille mahdollista. Luettelon voisi rakentaa esimerkiksi
toteutus- ja käyttöönottoprojektissa käytössä olevaan Deloitten sähköiseen
työtilaan. Mutta koska kaikilla väylävirastojen työntekijöillä ei ole oikeuksia
projektin sähköiseen työtilaan, olisi ehkä virastojen omien dokumenttien
hallintajärjestelmien käyttäminen varmaan paras vaihtoehto. Tällöin
projektitoimisto yhdistäisi luettelot yhdeksi tietyn väliajoin.
Luetteloa voitaisiin myös hyödyntää tuotantokäyttöönoton jälkeen. Projektin
ulkopuolisille henkilöille nousee varmasti esiin uusia ideoita, kun he pääsevät
käyttämään järjestelmää. Luettelosta käyttäjät näkisivät, mitä ideoita on jo kirjattu
ja he voisivat itse lisätä uusia. Se, että kaikilla käyttäjillä on mahdollisuus antaa
kehitysideoita, varmasti sitouttaa ja innostaa käyttämään ja kehittämään
järjestelmää.
9.2.2 Koko prosessin kuvaaminen
Väylävirastojen tulisi kuvata koko hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit. Nyt
on kuvattuna vain, kuinka prosessit etenevät Sampo-järjestelmässä. Kuvattaessa
Page 107
96
koko prosessi huomioidaan myös järjestelmän ulkopuoliset työvaiheet (kuvassa
38 katkoviivalla). Pelkät järjestelmäkuvaukset eivät vielä tarkoita yhtenäistä
toimintamallia, mikä on yksi Sampo-hankkeen tavoite. Nyt saattaa käydä niin, että
järjestelmä otetaan käyttöön, mutta yksiköissä tai osastoilla toiminta ei yhtenäisty.
Kuva 38. Sampo-järjestelmän prosessin tehtävät vs. koko prosessin tehtävät.
Koska prosessien järjestelmän ulkopuolisien tehtävien kuvaaminen toteutus- ja
käyttöönottoprojektissa ei tiukan aikataulun takia ole järkevää, tulee miettiä joko
rinnakkaisen projektin perustamista tai kuvaamisen siirtämistä nykyisen projektin
päättymisen jälkeiseen aikaan. Jotta käyttöönotossa olisi olemassa samanlaiset
toimintamallit koko prosessiin, olisi tietysti toivottavaa kuvata prosessit
rinnakkaisessa projektissa.
Valmisohjelmisto asettaa tietyt rajat, joiden puitteissa prosessin toiminta
sopeutetaan valmisohjelmistoon. Näin ollen yhteisen toimintamallin löytäminen
valmisohjelmistoon tapahtui varmasti helpommin kuin koko prosessin kattava
toimintamalli. Kun otetaan mukaan ohjelmiston ulkopuoliset tehtävät, ei
toimintatapoja rajoita mikään. Virastoilla on varmasti paljon enemmän
erilaisuuksia, miten ohjelmiston ulkopuoliset tehtävät suoritetaan.
9.2.3 Toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurin kehittäminen
Tiehallinnossa on määritetty valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurikehyksen
pohjalta Tiehallintokohtainen kehys (kuva 39). Viraston käyttöön sovitetussa
Tehtävä 2
Tehtävä 3
Tehtävä 4
Tehtävä 5
Tehtävä 6
Tehtävä 1
SAMPO
Tehtävä A Tehtävä ETehtävä CTehtävä B
Page 108
97
kehyksessä on kolme kuvaustasoa: Tiehallinto, kohdealue ja järjestelmä.
Tiehallinto-taso sisältää Tiehallinnon tarjoamat palvelut ja sillä tasolla päätettävät
yhteiset asiat. Kohdealue voi olla prosessi tai muu toiminto. Järjestelmätaso kuvaa
järjestelmiä loogisella tasolla. (Holopainen & Syvänen 2007, 12)
Tiehallinnossa ei olla vielä päätetty otetaanko kokonaisarkkitehtuuri käyttöön.
Päätös tehdään syksyllä 2008. Jos kokonaisarkkitehtuuri otetaan käyttöön, tulee
ensin kuvata arkkitehtuurin Tiehallinto-taso. Vasta tämän jälkeen voidaan kuvata
eri kohdealueita, yhtenä niistä toiminnanohjaus. Nyt siitä on kuvattuna vasta
prosessien tehtävät Sampo-järjestelmässä.
Kuva 39. Kohdearkkitehtuurin alue.
Tulevina vuosina Sampo-hankkeessa olisi hyvä toteuttaa koko
toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuuri (kuvassa 39 punaisella ympyröity alue),
Tiehallinto-tason määrittämisen jälkeen. Toteutus- ja käyttöönottoprojektissa
käydään läpi useita arkkitehtuurien osa-alueita, mutta niiden yhdenmukaista
Toiminnanohjaus
Page 109
98
kuvaamista kokonaisarkkitehtuurin pohjille ei ole sovittu. Projektissa olisi hyvä
kuvata kaikki tuotokset kokonaisarkkitehtuurin mallipohjille. Tällöin kaikki
projektissa syntyvät tuotokset voitaisiin myöhemmin liittää suoraan
toiminnanohjauksen kohdearkkitehtuurikokonaisuuteen.
9.2.4 Valtiohallinnon uudelleen järjestelyt
Mahdollisesti perustettavaan väylävirastoon liittyvät Tiehallinto,
Ratahallintokeskus ja Merenkulkulaitos. Toimintaympäristön muutoksilla on
vaikutuksia myös Sampo-järjestelmään. Nämä vaikutukset tulee ottaa huomioon
järjestelmää kehitettäessä käyttöönoton jälkeen.
Mahdollisimman pian järjestelmän käyttöönoton jälkeen pitäisi alkaa miettiä,
miten Merenkulkulaitos saadaan mukaan järjestelmään. Jos tämän hetkinen
suunnitelma virastojen yhdistämisestä toteutuu, virastot toimivat yhtenä
väylävirastona vuonna 2010 noin puoli vuotta järjestelmän tuotantokäyttöönoton
jälkeen. Keväällä 2008 projektin vastuujohtajat linjasivat, että projektia jatketaan
suunnitelmien mukaan niin kauan, kun uudistuksista tulee viralliset päätökset.
Merenkulkulaitosta voisi kuitenkin jo syksyllä 2008 tiedottaa projektin tämän
hetkisestä tilanteesta. Erityisesti kun prosessien ratkaisukuvaukset valmistuvat, ne
voisi toimittaa tai esitellä Merenkulkulaitokselle. Ratkaisukuvauksen pohjalta
Merenkulkulaitos voisi alkaa miettiä, miten heidän toimintansa istuu ratkaisuun.
Lisäksi heille voisi esitellä testiympäristöä, kun sinne on syötetty Tiehallinnon ja
Ratahallintokeskuksen tietoja, joiden avulla voidaan esitellä konkreettisia
tuloksia. Jos Merenkulkulaitos päättää tulla mukaan järjestelmään, tulee perustaa
erillinen toteutus- ja käyttöönottoprojekti.
Tiehallinnon toimintaan vaikuttaa myös aluehallinnon uudistamishanke, jonka
ehdotuksessa tiepiirit siirtyisivät uuden elinkeino-, liikenne- ja
luonnonvarakeskuksen alle. Keskuksen ohjausmallista ei ole vielä tietoa.
Tämänkin muutoksen vaikutuksia järjestelmään tulisi miettiä. Tuleeko tiepiireille
Page 110
99
esimerkiksi uuden viraston järjestelmä vai hyödyntävätkö he edelleen Sampo-
järjestelmää.
Page 111
100
10 YHTEENVETO
Toiminnanohjausjärjestelmät eivät ole vielä yleisiä julkisella sektorilla. Tästä
johtuen kirjallisuudesta ei löydy paljoa kokemuksia järjestelmästä eikä sen
käyttöönotosta julkisella sektorilla. Sen sijaan kirjallisuudesta löytyy paljon
yleisiä käyttöönottoprosessimalleja. Mallien tarkkuustasossa on jonkin verran
eroja. Prosesseista ja niiden kuvaamisesta on kirjoitettu paljon. Prosesseissa ja
niiden kuvaamisessa ei ole juurikaan eroa julkisella sektorilla ja yksityissektorilla.
Ainoa kirjallisuudessa esitetty eroavaisuus on asiakaskäsite.
Sampo-hankkeen toteutus- ja käyttöönottoprojekti päästiin aloittamaan kaksi
kuukautta suunniteltua myöhemmin. Kevään 2008 työsuunnitelman mukaisia
tehtäviä ei saatu valmiiksi alun viivästyksestä johtuvassa tiukassa aikataulussa
vaan yhteistä määrittelyä jatketaan syksyllä. Aikataulun viivästymisen syyt
liittyvät projektinhallintaan ja työryhmien työskentelyyn.
Väylävirastot löysivät sisäisissä määrittelyissä yhtenäiset tavoitetilat hankkeen ja
hankesalkun hallintaprosesseille. Hankkeen hallintaprosessi kuvaa hankkeen koko
elinkaaren. Hankesalkun hallintaprosessi puolestaan kuvaa hankkeiden vertailun
ja priorisoinnin. Ainoa esiin noussut väylävirastojen välinen ero on se, että
Ratahallintokeskuksella pitää olla liittymä strategisten materiaalien
hallinta -prosessiin. Prosessien tietosisältöihin ei ole vielä otettu kantaa tässä
vaiheessa.
Hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessien tavoitetilojen sovittaminen
järjestelmään saatiin käyntiin keväällä. Tavoitetilan prosessikuvauksiin tuli pieniä
muutoksia. Työn piti valmistua kesäkuun loppuun mennessä, mutta työ jäi vielä
kesken. Prosessien sovittaminen järjestelmään on sujunut yhteisymmärryksessä ja
ainakin vielä näyttää siltä, että väylävirastot löytävät järjestelmään yhtenäiset
hankkeen ja hankesalkun hallintaprosessit. Virastokohtaisten määrittelyiden tarve
ei ole suuri, joten määrittelyä jatketaan yhteisesti syksyllä.
Page 112
101
Yhteisen sanaston luominen on haastavaa. Yhtenäisten käsitteiden löytäminen
väylävirastojen välillä ei ole vielä täysin onnistunut. Lisähaasteen käsitteiden
määrittelyyn toi järjestelmä. Koska kyseessä on valmisohjelmisto, on siinä
käytössä vakiokäsitteet. Projektin tässä vaiheessa väylävirastot eivät ole ottaneet
kantaa, mitkä käsitteet räätälöidään virastojen käsitteiksi ja mitkä järjestelmän
käsitteet virastot ottavat käyttöönsä. Sanaston työstämistä jatketaan projektin
etenemisen yhteydessä syksyllä.
Järjestelmä tuo väyläviraston toimintaan erilaisia muutoksia ja vaikutuksia.
Järjestelmän tuoma suurin vaikutus on, että väylävirastot pääsevät eroon lukuisista
Excel-taulukoista ja järjestelmistä. Tämän johdosta muun muassa kaikki
hanketiedot löytyvät yhdestä järjestelmästä. Hankkeen hallintaprosessin isoin
muutos on, että toimintatavat muuttuvat ja yhtenäistyvät. Uudella hankesalkun
hallintaprosessilla pystytään suodattamaan koko hankemassaa, luomaan erilaisia
skenaarioita sekä seuraamaan suunnitelmien toteutumista reaaliaikaisesti. Tämä
helpottaa ja selkiyttää hankkeiden vertailua, seuraamista sekä ohjattavuutta.
Prosessien lisäksi järjestelmä tuo vaikutuksia virastojen henkilöstön työtehtäviin
sekä parantaa sidosryhmien ja asiakkaiden palvelua.
Tämän työn tuloksena saatiin jatkotoimenpidesuosituksia väylävirastoille. Kaikkia
jatkotoimenpiteitä ei ole järkevää toteuttaa meneillään olevassa projektissa vaan
toteuttaa ne erillisissä projekteissa. Jatkotoimenpiteiden lisäksi väylävirastojen
tulee huolehtia järjestelmän jatkuvasta kehittämisestä tulevaisuudessa.
Page 113
102
LÄHTEET
Aguilar-Savén, Ruth. 2004. Business process modelling: review and framework.
Int. Journal production economics. 2004. s. 129-149.
Anjard, Ron. 1998. Process mapping: a valuable tool for construction
management and other professionals. Facilities. 1998, vol. 16, nro. 3/4. s. 79-81.
Burns, Michael. 2007. A better way to flowchart. CAmagazine. 2007 kesä/heinä.
s. 16.
CA. 2007. CA Clarity PPM - Functional overview of the CA Clarity project and
portfolio management system.
Campbell, Gillian. 2004. Flowing through a process. Quality software & analysis.
2004, kesäkuu. s. 50-52.
Damij, Nadja. 2007. Business process modelling using diagrammatic and tabular
techniques. Business process management journal. 2007, vol. 13, nro. 1. s. 70-90.
Davenport, Thomas & Short, James. 1990. The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management
Review. Kesä 1990, 31, 4. s. 11-26.
Deloitte. 2008. Sampo -projektiryhmä 5.3. - kalvosarja.
Ehie, Ike & Madsen, Mogens. 2005. Identifying critical issues in enterprise
resource planning (ERP) implementation. Computers in industry. 2005, 56. s.
545-557.
Page 114
103
FCG MentorIT Oy. 2007. Julkishallinnon ERP tänään - syväluotaus Suomen
kuntasektoriin sekä vertailu valtionhallintoon. Loppuraportti 8.10.2007. Finnish
Consulting Group. 59 s.
Finlex. Laki Tiehallinnosta ja Ratahallintokeskuksesta. [Viitattu: 16.1.2008]
Saatavissa: http://www.finlex.fi/
Gulledge, Thomas & Simon, Georg. 2005. The evolution of SAP implementation
environments - A case study from a complex public sector project. Industrial
management & data systems. 2005, vol. 105, nro. 6. s. 714-736.
Gulledge Jr, Thomas & Sommer, Rainer. 2002. Business process management:
public sector implications. Business process management journal. 2002, vol. 8,
nro. 4. s. 364-376.
Ho, Chin-Fu; Wu, Wen-Hsiung & Tai, Yi-Ming. 2004. Strategies for the
adaptation of ERP systems. Industrial management & data systems. 2004, vol
104, nro. 3. s. 234-251.
Holopainen, Heini & Syvänen, Jari. 2007. Tiehallinnon kokonaisarkkitehtuuri.
Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurin suunnittelumenetelmä. Menetelmäkuvaus
sovitettuna Tiehallinnon käyttöön. 86 s.
Hyötyläinen, Raimo & Kalliokoski, Petri. 2001. Tietojärjestelmien
käyttöönottoprosessi. Artikkeli kirjassa Kettunen, Jari & Simons, Magnus
Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto pk-yrityksessä. Espoo: VTT. 232 s.
ISBN 951-38-5881-2.
Jacobs, Robert & Weston, Ted. 2007. Enterprise resource planning (ERP) - A
brief history. Journal of operations management. 2007, 25. s. 357-363.
Page 115
104
Korander, Kaarina. 2007. Toiminta- ja taloussuunnittelu. Ratahallintokeskuksen
toiminta- ja taloussuunnittelun prosessikuvaus. 4 s.
Kumar, Vinod; Maheshwari, Bharat & Kumar, Uma. 2002. ERP systems
implementation: Best practices in Canadian government organizations.
Government information quarterly. 2002, 19. s. 147-172.
Laamanen, Kai. 2001. Johda liiketoimintaa prosessien verkkona. Keuruu: Suomen
Laatukeskus Koulutuspalvelut Oy. 300 s. ISBN 952-5136-16-7.
Laamanen, Kai & Tinnilä, Markku. 2002. Prosessijohtamisen käsitteet. Tampere:
Metalliteollisuuden Keskusliitto, MET. 97 s. ISBN 951-817-782-1.
Liikenne- ja viestintäministeriö. 2006. Väylävirasto - Muistio väylävirastojen
yhdistämisen vaikutuksista ja edellytyksistä sekä ehdotus jatkotoimenpiteiksi.
Liikenne- ja viestintäministeriön julkaisuja 50/2006. [Viitattu: 6.3.2006.]
Saatavissa: http://www.mintc.fi/oliver/upl428-Julkaisuja%2050_2006.pdf. 33 s.
Luo, Wenhong & Strong, Diane. 2004. A framework for evaluating ERP
implementation choices. IEEE Transactions on engineering management. 2004,
vol. 51, nro. 3. s. 322-333.
Moisio, Jussi & Ritola, Ossi. 2005. Prosessien kuvaaminen 3. Kalvosarja.
Qualitas-Fennica Oy. [Viitattu: 7.3.2008] Saatavissa:
http://www.ims.fi/UserFiles/ims/File/Prosessit/3_Prosessien%20Kuvaaminen.pdf.
95 s.
Møller, Charles. 2005. ERP II: a conceptual framework for next-generation
enterprise systems? Journal of enterprise information management. 2005, vol. 18,
nro. 4. s. 483-497.
Page 116
105
Okrent, Michael & Vokurka, Robert. 2004. Process mapping in successful ERP
implementations. Industrial management + data systems. 2004, vol. 104, nro. 8. s.
637-643.
Pihlaja, Arto. 2008. Sampo-projektin käyttöönoton pääkohdat –kalvosarja.
Pitkänen, Raimo. 2002. Mahdollisuuksien johtaminen - kehittämisestä
metakehittämiseen. Tampere: Tammer-Paino Oy. 289 s. ISBN 952-5136-13-2.
Ratahallintokeskus. Ratahallintokeskuksen internetsivut. [Viitattu: 9.5.2008]
Saatavissa: http://www.rhk.fi/
Ratahallintokeskus. 2008. Keskustelu Ratahallintakeskuksen hankkeiden
hallinnan nykytilasta. Paikalla Matti Orivuori, Tuomas Virtanen, Juha-Matti
Vilppo, Kaarina Korander, Timo Kurki ja Liisa Polvinen. 21.4.2008.
Ratahallintokeskus. 2007. Ratahallintokeskuksen hankkeiden hallinnan
toimintamalli. Väylävirastojen toiminnanohjaus ja sitä tukevan valmisohjelmiston
hankinta -tarjouspyynnön liite 4 B. 24 s.
Ronni, Jukka. 2007. Radanpidon strateginen suunnittelu. Ratahallintokeskuksen
radanpidon strategisen suunnittelun prosessikuvaus. 4 s.
Sammallahti, Juha & Vitikka, Harri. 2008. Hankesalkun kyselytutkimuksen
vastaukset ja yhteenveto.
Shehab, E.M; Sharb, M.W; Supramaniam, L. & Spedding T.A. 2004. Enterprise
resource planning - An integrative review. Business Process Management Journal.
2004, vol. 10 nro. 4. s. 359-386.
Siriginidi, Subba. 2000. Enterprise resource planning in reengineering business.
Business process management journal. 2000, vol. 6, nro. 5. s. 376-391.
Page 117
106
Tiehallinto a, Tiehallinnon Internet-sivut. [Viitattu: 9.5.2008] Saatavissa:
http://www.tiehallinto.fi
Tiehallinto b, Tiehallinnon intranet.
Tiehallinto c, Tiehallinnon toimintajärjestelmä
Tiehallinto. 2006. Tienpidon tuotemäärittely 2007. Tiehallinnon tulosohjaus 2006.
Sisäisiä julkaisuja 24/2006.
Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2008a. Toiminnanohjausjärjestelmän prosessit.
Prosessien kuvat ja selitykset.
Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2008b. Johdon infotilaisuus 30.5.2008.
Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2008c. Esittelyaineisto 6/2008.
Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2007a. Väylävirastojen toiminnanohjaus ja sitä
tukevan valmisohjelmiston hankinta. Tarjouspyyntö 15.6.2007. s. 1-12.
Tiehallinto & Ratahallintokeskus. 2007b. Väylävirastojen toiminnanohjauksen
ratkaisun kuvaus. Väylävirastojen toiminnanohjaus ja sitä tukevan
valmisohjelmiston hankinta –tarjouspyynnön liite 2. 53 s.
Trimmer, Kenneth; Pumphrey, Lela & Wiggins Carla. 2002. ERP implementation
in rural health care. Journal of management in medicine. 2002, vol. 16, nro. 2/3. s.
113-132.
Umble, Elisabeth & Umble, Michael. 2002. Avoiding ERP implementation
failure. Industrial management. 2002 January / February. s. 25-33.
Page 118
107
Valtiovarainministeriö. 2008a. Valtiontalouden kehykset vuosille 2009-2012. VM
26/214/2008. [Viitattu 17.4.2008.] Saatavissa:
http://www.valtioneuvosto.fi/ajankohtaista/tiedotteet/tiedote/fi.jsp?oid=224882
Valtiovarainministeriö. 2008b. Aluehallinnon uudistamishanke ehdottaa: Valtion
aluehallinto kahteen viranomaiseen. [Tiedote 2.4.2008] [Viitattu 17.4.2008]
Saatavissa:
http://www.valtioneuvosto.fi/ajankohtaista/tiedotteet/tiedote/fi.jsp?oid=224882
Valtiovarainministeriö. 2007. Valtiohallinnon arkkitehtuurin suunnittelu -hanke.
Menettelyprojekti. Valtiohallinnon kokonaisarkkitehtuurimenetelmä. Käyttöohje.
Versio 1.0. 28.06.2007. 69 s.
Virtanen, Petri & Wennberg Mikko. Prosessijohtaminen julkishallinnossa.
Helsinki: Edita Publishing Oy. 168 s. ISBN 951-37-4441-8.
Wagner, William & Antonucci, Yvonne. 2004. An analysis of the imagine PA
public sector ERP project. Proceedings of the 37th Hawaii International
conference on system sciences. 0-7695-2056-1/04. IEEE. s. 1-8.
Yli-Villamo, Harri. 2007. Hankesuunnittelu. Ratahallintokeskuksen
hankesuunnittelun prosessikuvaus. 6 s.
Page 119
Liite 1. Prosessin kuvaamisessa huomioitavat asiat.
- ”Kuvaa valitun osaprosessin jakautuminen osaprosesseiksi, toiminnoiksi ja
tarvittaessa tehtäviksi.
- Nimeä osaprosessit, toiminnot ja tarvittaessa tehtävät.
- Kuvaa osaprosessin, toiminnon tai tehtävän tarkoitus.
- Kuvaa palveluiden ja osaprosessien välinen vuorovaikutus, työn
ohjauksellinen kulku.
- Kuvaa prosesseihin vaikuttavat voimatekijät ja ympäristö.
o Liittymät asiakkaan prosesseihin
o Liittymät sidosryhmiin
o Liittymät taustajärjestelmiin
- Kuvaa osaprosessin, toiminnon ja tehtävät saamat syötteet.
- Kuvaa osaprosessin, toiminnon, ja tehtävän tuottamat lopputulokset ja
tuotokset.
- Kuvaa viestit myös muille sidosryhmille, prosesseille ja
taustajärjestelmille.
- Kuvaa osaprosessin omistajat ja vastuut, tehtävissä suorittajan roolit.
- Kuvaa osaprosessien mittaaminen.”
(Valtiovarainministeriö 2007, 33)
Page 120
Liite 2. Toimintamallissa huomioitavat asiat.
- ”Kuvaa valitun ydinprosessin jakautuminen palveluiksi ja palveluita
vastaaviksi osaprosesseiksi, niiden tarkoitus sekä niiden tuottamat
lopputulokset
- Nimeä palvelut tai osaprosessit
- Kuvaa prosessin omistajat ja / tai vastuut
- Kuvaa osaprosessien tavoitearvot, mittarit ja menestystekijät
- Kuvaa palveluiden ja tai osaprosessienvälinen vuorovaikutus, työn
ohjauksellinen kulku (numeroi prosessit)
- Kuvaa prosesseihin vaikuttavat voimatekijät ja ympäristö
o Kuvaa liittymät asiakkaan prosesseihin, asiakasrajapinta
o Kuvaa liittymät sidosryhmiin
o Kuvaa liittymät taustajärjestelmiin (karkealla tasolla).”
(Valtiovarainministeriö 2007, 32)
Page 121
Liite 3. Kuvauksissa käytettävät symbolit.