1 LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN: BANK MANDIRI Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016 Disusun Oleh: Hans Cristianes // 1305001596 Marcel Brillian // 00000000546 JURUSAN TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS HARAPAN TANGERANG 2015
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN:
BANK MANDIRI
Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy
Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016
Disusun Oleh:
Hans Cristianes // 1305001596
Marcel Brillian // 00000000546
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS HARAPAN
TANGERANG
2015
2
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat
dan petunjuknya sehingga tim penulis dapat menyelesaikan laporan ini untuk memenuhi nilai UAS
pada mata pelajaran Strategi Perusahaan dengan tepat waktu. Laporan ini berisikan penerapan
beberapa tools analisa guna menyusun strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan.
Beberapa tools yang digunakan adalah IFE (Internal Factor Evaluation) , EFE (External Factor
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan
digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada secara objektif.
Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks IFE dan EFE. Pada strategi
pembuatan QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE, Matriks
IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE,
Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2. Berikut langkah-langkah pembuatan
QSPM :
1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal (kekuatan
dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari
IFE dan EFE Matrix.
2. Berikan bobot untuk setiap faktor internal maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot
pada IFE dan EFE Matrix.
3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan pada baris
pertama dari QSPM
14
4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative
attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap
faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-masing. TAS
menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi.
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom strategi.
Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.
Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik,
dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan
dan kelemahan perusahaan saat ini
QSPM juga memiliki beberapa kelemahan , seperti:
1. Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan daya tarik
membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan
pada informasi yang objektif.
2. QSPM hanya dapat dilakukan setelah adanya informasi pendahuluan dan pencocokan yang
mendahuluinya
15
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pengumpulan Data
Data yang digunakan didapat melalui internet di mana berupa artikel-artikel berita, laporan
tahunan, laporan berkelanjutan, laporan finansial yang dipublikasi oleh perusahaan. Hal ini
dikarenakan cakupan penelitian tujuan daripada laporan ini adalah untuk pembelajaran dalam mata
kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita Harapan. Data yang kami kumpulkan merupakan
data mengenai perusahaan dengan rentang waktu 5 tahun terakhir. Data yang didapatkan dari
sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi pendukungnya sebagai
contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang didapatkan.
3.2 Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah dalam
melakukan analisis strategi perusahaan, di mana awalanya adalah mencari tahu dahulu profil
perusahaan, visi, dan misi. Selanjutnya mengidentifikasi tujuan daripada perusahaan. Selanjutnya
sebelum merumuskan strategi dalam mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan identifikasi faktor
internal dan eksternal dengan menggunakan internal factor evaluation, external factor evaluation,
competitive profile matrix, Porter’s Five Forces. Selanjutnya dilakukan analisis strategi yang telah
maupun yang belum diterapkan perusahaan. Kemudian dilakukan tahap pencocokan dengan
menggunakan SPACE, IE, BCG dan Grand Strategy. Di luar daripada itu, dibuat juga matriks
SWOT untuk merumuskan beberapa strategi berdasarkan langsung dengan faktor internal dan
eksternal yang sudah terkumpul. Kemudian dari hasil rekomendasi strategi dari setiap matriks
pencocokan, selanjutnya untuk menentukan strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks
QSPM. Analisis yang diberikan untuk setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif
dan kaitannya dengan perusahaan.
16
BAB IV
KONDISI PERUSAHAAN
4.1 Profil Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi
perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank
pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia , dan
Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank
tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia.
Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan
kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank
Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking
system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy
sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami
perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga
mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada
14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya fundamental yang
diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
• Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan
terbuka berdasarkan kehandalan.
• Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi
kode etik profesi.
• Professionalism
Berkomitmen untuk be kerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh
tanggung jawab.
17
• Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk
tumbuh secara berkesinambungan.
• Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah
optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
4.2 Struktur Perusahaan
Gambar 4.1 Struktur Bank Mandiri
4.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi: Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi: • Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
• Mengembangkan sumber daya manusia professional
18
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas
kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri melayani
seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan
yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama
tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, Bank
Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan
selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.
4.4 Tujuan Perusahaan
Beberapa tujuan yang digagas oleh Bank Mandiri untuk dicapai pada tahun-tahun
berikutnya adalah :
• Tujuan Jangka Pendek
1. Menjaga keberlangsungan pertumbuhan , membangun masyarakat dan komunitas.
Caranya adalah dengan menyalurkan kredit kepada nasabah UMKM dan menyalurkan
KUR (Kredit Usaha Rakyat). Lalu dari aspek CSR, dilaksanakan program Bina
Lingkungan dalam bentuk bantuan sosial seperti bantuan untuk korban bencana alam,
pembangunan rumah ibadah, pelestarian lingkungan, sanitasi dan air bersih, dunia
pendidikan, sebagai bentuk kepedulian Bank Mandiri terhadap aktivitas sosial
kemasyarakatan
2. Mendukung infrastruktur teknologi informasi dan sumber daya manusia sebagai key
enabler pengembangan bisnis. Cara memperkuat dan memperbaharui sistem infrastruktur
teknologi informasi yang reliable melalui mengembangkan Management Information
System (MIS), Executive Information System (EIS) dan Performance Management System
(PMS) yang didukung oleh teknologi data warehouse terkini, termasuk optimalisasi
customer relationship management dan business intelligence untuk pemahaman yang lebih
baik mengenai nasabah. Selain itu dari segi sumber daya, Bank Mandiri juga mendukung
infrastrukturnya dengan memberikan pelatihan wirausaha kepada generasi muda.
19
3. Persiapan diri dalam menghadapi MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN), terutama pada
bidang perbankan yang dimulai pada tahun 2016. Dalam usahanya meningkatkan daya
saing di level regional, Bank Mandiri telah menyusun strategi yang komprehensif dengan
fokus pada pengelolaan likuiditas secara cermat dan hati-hati, disiplin dalam menjaga
kualitas asset, dan menjaga pengelolaan margin. Aspirasi tersebut tertuang dalam 5 key
prorities di tahun 2014 yang mencakup pertumbuhan dana murah, pertumbuhan kredit ritel,
pengendalian NPL, pertumbuhan fee income, dan pertumbuhan laba bersih. Data
menunjukkan bahwa dalam jangka panjang, saham Bank Mandiri memiliki kecenderungan
pertumbuhan yang positif secara berkelanjutan. Selain itu secara fundamental, Bank
Mandiri terus melakukan evolusi dari perusahaan BUMN dengan budaya, sistem dan SDM
yang tradisional, menjadi perusahaan BUMN yang modern dengan budaya, sistem dan
SDM yang mampu unggul untuk bersaing dengan bank-bank domestik, dan bahkan dengan
bank-bank asing. Hal tersebut juga didukung oleh basis nasabah yang besar, modal yang
kuat, infrastruktur yang modern dan jaringan pelayanan yang tersebar luas di seluruh
Indonesia, dan bahkan di luar negeri. Berbekal pengalaman yang telah kami miliki, kami
yakinkan kepada seluruh shareholders untuk tidak perlu ragu ikut menjadi bagian dalam
sejarah perjalanan Bank Mandiri, sejarah mewujudkan aspirasi menjadi bank yang terbaik
di ASEAN pada 2020.
• Tujuan Jangka Panjang
Menjadi “bank universal” yang terpercaya dan pilihan nasabah korporasi maupun ritel.
4.5 Penghargaan yang dapat Didapat Bank Mandiri
Berikut beberapa penghargaan yang pernah didapatkan Bank Mandiri sejak tahun 2006
hingga 2015.
Tabel 4.1 Penghargaan Bank Mandiri No Tahun Product/Service Pemberi Award 1. 2006 No. 3 Best Overall Domestic Cash
Management Services for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
2. 2006 No. 2 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
3. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Large Corporations in Indonesia
Asia Money
20
4. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
5. 2006 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
6. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Large Corporations in Indonesia
Asia Money
7. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
8. 2006 Best Local Cash Management Bank for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
9. 2007 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 10. 2007 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 11. 2007 Country Awards Best Cash Management
Bank in Indonesia Finance Asia
12. 2008 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 13. 2008 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 14. 2008 Best Financial Supply Chain Management
in Indonesia Alpha Southeast Asia
15. 2008 Country Awards Best Cash Management Bank in Indonesia
Finance Asia
16. 2009 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 17. 2009 The Best Local Trade Finance Bank Trade Finance Magazine London 18. 2009 Best Local Cash Management Bank in
Indonesia as voted by Corporates (Large : rank 1 ; Medium : rank 2; Small : rank 2)
Asia Money
19. 2009 Best Cash Management Bank in Indonesia as voted by Financial Institutions
Asia Money
20. 2009 Country Awards Best Cash Management Bank in Indonesia
Finance Asia
21. 2009 The Best Local Currency Cash Management Services in Indonesia
Asia Money
22. 2009 The Best Cash Management Bank for Large Annual Sales Turnover in Indonesia
Asia Money
23. 2009 Best Defect Elimination in Service & Trasactions
International Quality & Productivity Centre
24. 2010 Best Local Cash Management Bank in Indonesia
Asia Money
25. 2010 Best Local Currency Cash Management Services in Indonesia
Asia Money
26. 2010 Best Trade Finance Bank Domestic Indonesia
The Asset
21
27. 2010 The Asian Banker Achievement Award for Trade Finance in Indonesia
The Asian Banker
28. 2010 Best Indonesian Trade Bank Trade Finance Magazine London 29. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Finance Asia 30. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 31. 2010 Indonesia's 3rd Best Cash Management
Bank in Indonesia for Small & Large Annual Sales Turnover
Asia Money
32. 2011 • Best Wealth Management Bank • Best Cash Management Bank • Best SME Bank
Alpha SEA
32. 2012 Best Bank in Indonesia Associated Editor Finance Asia Rupert Walker & Group Editor Finance Asia Lara Wozniak
33. 2012 The Bank Service Excellence Awards 2012
Kategori :
• Golden Trophy for Banking Service Excellence
• The Most Consistent Bank in Service Excellence - 3rd times (2010-2012)
• The Best Overall Performance - 5th times (2008-2012)
Marketing Research Indonesia
34. 2012 Most Trusted Company Indonesia Institute for Corporate Governance & SWA
35. 2013 • Best Foreign Exchange Bank in Indonesia • Best Private Bank in Indonesia
Finance Asia
36. 2013 • PR Program & People of the year 2013 • Corporate Social Responsibilty Program
2013
Mix Magazine
37. 2013 Indonesia Operational Excellence Award 2013 Innovation : “SLA 30 Minutes Analysis Export Document: The Fastest Unit Processing in The World”
SSCX International dan SHIFT Magazine
38. 2014 • Asia’s Best CEO (Indonesia) – Budi G. Sadikin • Asia’s Best CFO (Indonesia) – Pahala N. Mansury • Best CSR • Best Corporate Communications Team • Best Investor Relations Company • Best Investor Relations Officer – Bret Ginesky
Corporate Governance Asia
22
39. 2014 SQ – Diamond Award : Priority Banking Carre-CCSL 40. 2015 • Domestic Retail of The Year
• Advertising Campaign of The Year • Credit Card Initiative of the Year
Asia Banking and Finance
41. 2015 Best Retail Banking Asia Banker
4.6 Five –Forces Model Industry Competition
Berikut analisis berdasakrna teori Five-forces yang dikembangkan oleh Michael E.
Porter yang digunakan untuk menganalisis competitive environment. Tabel 4.2 Five Forces Porter High
(5) Medium
(3) Low (1) Analisis
1. Potential Entrant
Economic of Scale ☐ ☐ ☒
Biaya operasional untuk gaji (±Rp2.700.000/orang), bangunan ruko, ambil sampel harga sewa Ruko daerah Cempaka Putih dengan luas bangunan 195m2(Rp5.000.000/bulan), peralatan kantor(±Rp5.000.000), harga cetak buka tabungan (Rp1.500/pcs, dengan minimal pemesanan 50.000 buku), harga cetak kartu debit (Rp35.000/pcs, dengan minimal pemesanan 5000 kartu) . Dan biaya brankas untuk penyimpanan uang seharga Rp20.000.000 dengan ukuran 204.7 x 116 x 30 cm. Dan sistem perbankan yang relatif tergantung dari permintaan. Dari data tersebut dapat dikatakan jika dilakukan perhitungan , produk bisa dibuat dalam jumlah kecil , akan tetapi nilai efisiensi yang menguntungkan baru bisa dicapai dalam skala yang besar sehingga sulit bagi pesaing baru
23
jika ingin masuk dengan skala industri yang kecil, sehingga tidak menjadi masalah bagi perusaaan.
Product differentiation ☐ ☐ ☒
Karena Bank Mandiri mempunyai brand identification yang cukup kuat , yaitu sebagai Bank BUMN, dan telah memiliki konsumen kurang lebih 12 juta nasabah.Lagipula, diferensiasi produk bukanlah kekuatan utama yang ditawarkan oleh usaha perbankan , terbukti dengan jenis produk yang serupa antar Bank saat ini. Hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk bisnis perbankan.
Capital Requirement ☐ ☐ ☒
Dari data pada tahun 2011, Modal dasar Bank Mandiri sudah mencapai 62.7 Triliun Rupiah. Hal ini tentu akan menyulitkan kompetitor masuk ke dalam usaha perbankan dan menyaingi Bank Mandiri, karena diperlukan modal minimal sebesar triliunan rupiah , dengan catatan data di atas merupakan data tahun 2011, sekarang modal dasar Bank Mandiri tentu sudah lebih besar.
Switching Cost ☐ ☒ ☐
Switching cost yang ada biasanya berupa biaya penutupan rekening, yang terbilang tidak terlalu besar. Akan tetapi, swithcing cost secara tidak langsung , seperti persyaratan yang cukup rumit, dan waktu yang cukup panjang, apalagi jika jumlah uang dalam rekening tersebut cukup besar. Oleh karena itu jika swithcing cost tidak langsung dikonversi ke nominal rupiah, maka akan cukup besar. Oleh karena itu medium.
Access to distribution
channel ☒ ☐ ☐
Hal tersebut dikarenakan Bank sendiri tidak membutuhkan distributor, karena dirinya sendiri lah yang menjadi distributor. Berbeda dengan kasus minuman , bagi pemain baru akan sulit
24
untuk meminta space lebih ke armada distribusi (pihak III) bila pemain yang sudah mapan dan lama menggunakan distributor yang sama.
Cost disadvantages Independent of
Scale ☐ ☐ ☒
Dikarenakan, Bank Mandiri merupakan BUMN, maka wajar jika Bank Mandiri diberikan subsidi oleh Pemerintah Indonesia dalam bentuk saham Bank Mandiri dimiliki oleh pemerintah sebesar 60,sekian%. Selain itu, peraturan pemerintah terhadap bisnis perbankan cukup ketat. Sehingga, hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk dan menyaingi Bank Mandiri.
Average 2
Nilai untuk kategori potential entrant terbilang rendah, yaitu 2. Hal tersebut menandakan bahwa barrier untuk kompetitor baru masuk dan menjadi saingan dari Bank Mandiri terbilang tinggi, sehingga akan susah untuk kompetitor baru masuk ke industri perbankan apalagi menjadi saingan dari Bank Mandiri.
2. The bargaining power of buyer
It is concentrated or purchases large volumes relative
to seller sales
☐ ☒ ☐
Hal ini tergantung pada nasabah. Jika nasabah menabung banyak(dalam rupiah) , maka kekuatan nasabah besar, sedangkan jika nasabah menabunng sedikit, maka kekuatan nasabah rendah. Oleh karena itu Bank biasa memberikan service lebih kepada mereka yang menabung lebih banyak.
The products it purchases from the industry are
standard or undifferentiated
☒ ☐ ☐
Posisi pembeli cukup tinggi untuk memilih bank. Hal ini dikarenakan Bank tidak memiliki produk yang unik, atau produk yang dapat didiferensiasi dengan bank lainnya. Oleh karena itu
25
posisi tawar pembeli tinggi dan ancaman untuk perbankan juga tinggi.
The buyer faces few switching
costs ☐ ☒ ☐
Seperti yang ada di poin 1.4 bahwa switching cost secara langsung tidak terbilang besar, tapi rumit persyaratannya , terutama jika yang menabung dalam jumlah besar. Oleh karena itu kami kategorikan power buyer-nya medium.
It earns low profits ☐ ☒ ☐
Posisi pembeli medium, karena bunga bank yang fluktuatif, dan tergantung pada kemampuan menabung nasabah. Akan tetapi, keuntungan yang didapatkan nasabah adalah kemudahan nasabah dalam melakukan transaksi, keamanan uang dan manajemen keuangan.
The buyers pose a credible threat
of backward integration
☒ ☐ ☐ Posisi tawar pembeli tinggi, karena tidak dapat dikontrol oleh Bank. Misalnya , nasabah mau menabung atau tidak , keputusan berada di tangan nasabah.
The industry’s product is
unimportant to the quality of the buyer’s products
or services
☐ ☐ ☒
Posisi tawar pembeli dalam hal ini rendah, karena Bank merupakan sesuatu yang penting di era sekarang ini, terutama untuk keamanan uang tersebut. Selain itu, peminjaman uang juga dapat dilakukan dengan Bank.
Average 3.3333333333
Nilai dalam kategori The Bargaining Power of Buyer , terbilang cukup tinggi, yaitu 3.333. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan bergantung pada konsumen. Sehingga perusahaan dapat menyusun strategi yang menitikberatkan pada kepuasan konsumen.
26
3. The Bargaining Power of Suppliers
The supplier’s product is an
important input to the buyer’s
business
☒ ☐ ☐
Posisi tawar suplier tiggi dikarenakan produk atau jasa yang ditawarkan suplier penting sebagai input untuk bisnis perbankan , misalnya suplier IT penting dalam menunjang sistem perbankan, suplier buku tabungan penting unutk menunjang kebutuhan buku tabungan konsumen. Maka kami
The supplier group’s products
are differentiated or it has built up switching costs for the buyer
☒ ☐ ☐
Posisi tawar suplier tinggi karena barang yang unik dan ada switching cost yang cukup tinggi misalnya jasa associated service IT , karena untuk menggubah suatu sistem sangatlah sulit , dan juga mesin ATM yang harus memiliki kemudahan untuk konsumen dalam menggoperasikan bank atm . maka kami memberikan nilai high.
The supplier group posses a credible threat
of forward integration
☐ ☐ ☒
Karena supplier Perbankan tidak dapat dengan mudah memasuki dan mensejajarkan diri dengan Bank dalam value chain . Hal tersebut karena bidang supplier sudah spesifik dan jikalau mau masuk maka dibutuhkan effort yang tidak kecil seperti yang dijelaskan pada kategori pertama.
The supplier group isn’t obliged to
contend with subtitute product
for sale to the industry
☐ ☐ ☒
Karena barang yang dihasilkan atau yang di tawarkan oleh supplier memiliki subtitusi seperti atm yang dapat digantikan mobile banking, dan juga kegunaan buku tabungan yang dapat digantikan dengan cara pengecekan melalui internet atau website. Sehingga kami memberikan peringkat low.
The supplier group is ☐ ☐ ☒
Karena supplier itu memiliki banyak pesaing sehingga tidak dapat mendominasi pasar dan kekuatan
27
dominated by a few companies
supplier menjadi kecil. Sehingga kami memberikan peringkat low.
The industry isn’t an
important customer of a supplier group
☐ ☐ ☒
Perusahaan merupakan pelanggan yang cukup penting untuk supplier. Karena keunikan barang dari supplier sendiri, membuat dia mempunyai posisi tinggi pada poin 3.2, tetapi juga menjadi ancaman bagi mereka, karena pembeli produk yang dijajahkan mereka juga terbatas. Misalnya mesin ATM, umumnya penjualan hanya dilakukan untuk konsumen Bank saja.
Average 2.333333333
Nilai pada The Bargaining Power of supplier dapat dikatakan rendah. Hal ini menandakan bahwa perusahaan/Bank Mandiri tidak terikat atau bergantung pada supplier yang ada. Melainkan mungkin sebaliknya. Tapi dengan bekerjasama dengan pihak supplier dalam jangka panjang dan dirasa menguntungkan, perusahaan dapat mengimplementasikan sistem JIT(Juts in time) , which let it respond quickly to market demands and global situation.
4. The Threat of Substitute
Products and Services
☐ ☐ ☒
Karena tidak ada pesaing yang benar-benar spesifik yang dapat menjadi subtitusi dari produk tabungan perbankan . sehingga kami beri peringkat low.
Average 1 Penjelasan sama seperti di atas
5. The Intensity of Rivalry among Competitors in an Industry
28
Numerous or equally balanced
competitors ☒ ☐ ☐
Karena jumlah pesaing yang dimiliki cukup banyak. Data memperlihatkan bahwa indonesia memiliki lebih dari 40 bank (bank milik dalam dan luar negeri dan sepuluh bank yang memiliki kelas yang setingkat). Sehingga kami memberikan peringkat high.
Slow industry growth ☒ ☐ ☐
Sedang mengalami perlambatan seiring dengan perlambatan ekonomi yang sedang di alami oleh negara indonesia. Dengan perlambatan tersebut tidak banyak aspek kompetisi yang bisa dikompetisikan, sehingga membuat kompetisi di beberapa aspek menjadi ketat. Pada Bank kompetisi terjadi pada perebutan market share. Sehingga kami memberikan peringkat high.
High fixed or storage costs ☒ ☐ ☐
Bank termasuk yang High Fixed, sehingga, membuat perusahaan perbankan berlomba-lomba dalam mengisi kapasitas yang ada. Karena jika sudah melebih kapasitas maka cost yang ada akan berkurang. Walaupun, ada storage cost, seperti penambahan brankas, dsb, tapi tidak lebih besar dibandingkan fixed cost.
Lack of differentiation or switching
costs ☐ ☐ ☒
Karena persaingan dalam dunia perbankan tidak dapat menggunakan diferensiasi produk dan switching cost terbilang kecil. Sehingga kami memberi peringkat low.
High exit barriers ☒ ☐ ☐
Karena banyak stakeholder yang dilibatkan dalam bisnis perbankan sehingga jika ingin keluar dari bisnis tersebut di butuhkan pertanggung jawaban kepada pemegang stakeholder, seperti nasabah,karywan, pemegang saham, dsb. Maka kami memberikan peringkat high.
29
Average 4.2
Dalam kategori the intensity of rivalry among competitors in an industry nilainya terbilang besar, yaitu 4.2. Hal tersebut menandakan bahwa intensitas atau daya saing antara perusahaan dengan kompetitor cukup ketat.
4.7 Jenis Strategi
Berikut jenis-jenis strategi berdasarkan teori yang telah diterapkan maupun belum
diterapkan oleh Bank Mandiri:
Tabel 4.3 Jenis Strategi
Jenis Strategi Penerapan Analisis
Ya Tidak
1. Integration Strategy
Forward Integration
Ya, Bank Mandiri melakukan forward integration atas jaringan distribusi yang bisa dia kontrol penuh , yaitu berupa cabang Bank Mandiri. Akan tetapi, ada juga jaringan distribusi yang tidak di kontrol penuh, yaitu dalam hal mengatur jalur distribusi uang ke mesin ATM, di mana menggunakan jasa beberapa perusahaan yang bergerak di bidang pengawalan uang dan pengisian uang ke mesin ATM, misalnya G4S, Certis Cisco, dsb.
Backward Integration
Tidak, Bank Mandiri tidak melakukan backward integration ,di mana supplier Bank Mandiri bersifat independen dan Bank Mandiri tidak mempunyai kontrol penuh atas supplier yang ada, misalnya percetakan, Bank Indonesia, perusahaan penyewaan mesin ATM dan EDC.
Horizontal Integration Ya, di mana Bank Sinar Harapan Bali yang berdiri sejak 1970, di akusisi oleh Bank Mandiri pada tahun 2008. Selain itu, Bank Mandiri juga pernah mengambil alih kegiatan
30
usaha BankExim di London pada tahun 1999 dan sekarang bernama Bank Mandiri Europe Limited London (BMEL). Bank Mandiri Syariah juga merupakan hasil dari merger PT Bank Susila Bakti yang awalnya dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai. Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah dan jadilah Bank Syariah Mandiri.
2. Intensive Strategy
Market Penetration
Ya, Bank Mandiri cukup aktif dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Beberapa strategi yang sudah dilakukan Bank Mandiri dalam penetresi pasar adalah , (1) Fiesta Poin Program, (2) Program Mandiri Belanja Untung , (3) Program Belanja Hoki/Dagang Hoki . Selain itu, terbukti dengan dana pemasaran yang digelontorkan oleh Bank Mandiri pada tahun 2014 sebesar Rp842.98 Miliar
Market Development
Ya, Bank Mandiri juga berusaha menjangkau masyarakat yang tidak berada di perkotaan dengan mengadakan program laku pandai yang menyebarkan agen untuk memperkenalkan dan mengajak masyarkat supaya menggunakan layanan perbankan. Selain itu, Bank Mandiri juga aktif dalam menambah jumlah cabang yang disebar ke seluruh pelosok Indonesia dan luar negeri. Hingga sekarang jumlah cabang sudah mencapai angka 2.312, jumlah ATM 15.444 unit.
Product Development
Ya, di mana Bank Mandiri berusaha menjadi leader dalam bidang riset perbankan dengan membentuk Mandiri Research Institute (MRI). Selain itu, aplikasi product development nyatanya adalah Penghematan penggunaan kertas terus diupayakan olehBank
31
Mandiri yaitu dengan melalui dukungan TeknologiInformasi sehingga transaksi yang berbasis kertas digantidengan tanpa kertas (paperless). Misalnya E-cash. Bentuknya pun dikembangkan ada yang berbentuk kartu, gelang, maupun pembayaran seperti pulsa provider telekomunikasi
3. Diversification Strategy
Horizontal Diversification
Ya, Bank Mandiri mengadakan perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang yang berbeda, misalnya AXA Mandiri Financial Services yang bergerak di asuransi jiwa , Inhealth yang bergerak di bidang asuransi kesehatan, dsb. Dan hal tersebut ditujukan untuk pasar yang sama, hal tersebut lah yang membuat Mandiri Group, dalam hal ini Bank Mandiri menggunakan strategi cross-selling
Concentric Diversification
Ya, di mana Bank Mandiri menambah produk/jasa baru yang berkaitan dengan produk lama, misalnya tabungan junior, Mandiri tabungan haji, Mandiri Prioritas, dsb.
Conglomerate Diversification
Tidak ada, sampai sekarang, Bank Mandiri dan group masih fokus pada bisnis perbankan,pembiayaan dan investasi.
4. Defensive Strategy
Retrenchment
Ya, Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan)
Divestiture
Tidak, Hingga saat ini, Bank Mandiri belum pernah melakukan penjualan atas bagian dari suatu organisasi, melainkan menambah beberapa divisi baru guna mengoptimalkan beberapa fungsi
32
Liquidation
Tidak, karena hingga sekarang Bank Mandiri masih bertumbuh dengan pesat. Akan tetapi, Bank Mandiri mempertahankan posisi likuiditas yang kuat, yaitu sebesar Rp636,382 triliun
5. Michael Porter Generic Strategies
Cost Leadership
Tidak , karena Bank Mandiri menetapkan biaya admin yang tinggi tetapi tetap mendapatkan aset tertinggi dengan bank sekelasanya maupun di bawahnya , hal tersebut dapat menjadi bukti keterbalikan antara cost leader yang menggunakan cara menekan cost untuk mendapatkan customer lebih. Selain itu, pada industri perbankan cukup banyak peraturan yang membatasi. Seperti adanya BI Rate sebagai acuan penentuan suku bunga pinjaman maupun deposito
Differentiation
Ya , karena Bank Mandiri menunjukan bahwa dengan penetapan administrasi yang tinggi bank mandiri tetap dapat meraih tingkat aset tertinggi di dunia perbankan Indonesia. Hal tersebut membuktikan bahwa dengan pelayanan prima yang diberikan bank mandiri dapat menarik minat nasabah walaupun dengan harga yang lebih , dan juga mandiri menunjukan keseriusannya dengan memberikan pelayanan premiumnya yaitu mandiri prioritas yang ditunjukan untuk kalangan tingkat atas agar mendapatkan pelayanan yang lebih dari bank mandiri.
Focus
Tidak , bank mandiri juga tidak berfokus pada pasar atau suatu kelompok tertentu saja, Karena bank mandiri ingin menjangkau seluruh tingkatan masyarakat di Indonesia dari kota sampai pelosok dan dapat dilihat melalui keseriusan bank mandiri dalam persebaran kantor cabangnya yang merata di seluruh wilayah Indonesia, selan itu.
33
Joint Venture
Ya, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan beberapa dua BUMN, yaitu adalah PT Pos Indonesia dan PT Taspen. Hasilnya adalah Bank joint venture yang dikhususkan untuk pensiunan. Selain itu, ini merupakan strategi Bank Mandiri untuk mengembangkan anak usahanya yaitu Bank Sinar Harapan Bali
34
BAB V
INPUT STAGE
Bab ini berisikan faktor internal, eksternal dan kompetitif yang nantinya akan digunakan
sebagai pertimbangan dalam penentuan strategi yang sekiranya tepat untuk diimplementasikan
Bank Mandiri.
5.1 Faktor Internal
Berkaitan dengan faktor internal, akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel IFE (Internal Factor Evaluation). Tabel 5.1 Internal Factor Evaluation
Informasi Kekuatan
Faktor Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Kekuatan
Management
1. Struktur Perusahaan yang jelas 0.04 4 0.16 2. Sumber Daya Manusia yang
kompetitf memadai dalam hal kuantitas dan kualitas
0.06 4 0.24
3. Manajemen hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan
0.05 4 0.20
4. Manajemen Keberlanjutan yang diterapkan oleh Bank Mandiri 0.04 3 0.12
5. Akuntabilitas, transparansi dan pengawasan 0.04 4 0.16
Marketing
6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer 0.05 4 0.20
Berdasarkan teori yang ada pada Bab II, Pada grafik di atas, Bank mandiri menempati kuadran
IV yang tergolong aggressive profiles dimana merupakan perusahaan dengan finansial yang kuat
dalam industri yang sedang berkembang dengan stabil, selain itu , hal ini menyatakan bahwa
organisasi menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal dalam
menghindari ancaman. Strategi yang cocok dipakai pada perusahaan dengan kategori aggressive
profie adalah strategi integrasi (forward integration, backward integration, dan horizontal
integration) dan strategi intensif (market penetration, market development, dan product
development).
-6
-4
-2
0
2
4
6
-6 -4 -2 0 2 4 6
FS
IS
ES
(3.4, 0.3)
63
6.4 BCG (Boston Consultant Group) Matrix
Industry Sales Growth Rate
• Market Growth = (Asett - Asett-1)/ Asett-1
Berikut salah satu contoh perhitungan:
Market Growth Des 2014 ke Jan 2015 =((-41,451)/ 2,436,216)*100 = -1.7%
• Industry Growth Rate = Market Growth 2014 – Average Market Growth
Industry Growth Rate =(-1.7% - 0.355%) = -2.05%
Maka Industry Growth Rate adalah -2.05%
Tabel 6.4 Industry Growth Rate
Relative Market share Position
Kami menggunakan menentukan market share berdasarkan rata- aset Bank Umum Buku 4 pada
bulan Desember 2014 hingga Juni 2015:
Periode Aset Bank Umum
Buku 4
Market Growth Bank
Umum Buku 4
(terhadap tahun
sebelumnya)
Industry Growth
Rate
Des 2014 2,477,667
-2.05%
Jan 2015 2,436,216 -1.7%
Feb 2015 2,461,503 1.02%
Mar 2015 2,488,044 1.06%
Apr 2015 2,438,984 -2.01%
Mei 2015 2,443,708 0.19%
Juni 2015 2,533,931 3.56%
Average 0.355%
64
=781,182,372781,182,372
= 1
Tabel 6.5 Relative Market Share Nama Bank Aset RMS
Bank Mandiri 781,182,372
1 Bank Rakyat Indonesia 768,892,430 Bank Central Asia 549,324,699 Bank Negara Indonesia 384,342,690
Total 100%
Dari kedua perhitungan di atas, didapatkan hasil Industry Growth Rate adalah sebesar
-2.05%. Nilai negative pada market growth menandakan adanya penuruanan aset dari tahun ke
tahun berikutnya. Hal ini menunjukkan bahwa perbankan dalam hal ini Bank umum buku 4 berada
dalam laju pertumbuhan industri yang sedang lambat. Hasil relative market share(RMS) adalah
sebesar 1. RMS Bank Mandiri adalah sama dengan 1, karena Bank Mandiri memiliki market share
terbesar, maka pembagi dalam perhitungan adalah Bank Mandiri sendiri
Grafik 6.4 BCG Matrix
Stars II
Question Marks I
Cash Cows III Dogs
IV
(or (Aset )
Relative Market Share Position
High
1.0
Medium
0.50
Low
0.0
Indu
stry
Gro
wth
Rat
e
High
+100%
Medium
0
Low
-100%
(or Aset )
65
Dari nilai RMS dan Industry Growth Rate jika ditarik ke dalam grafik di atas, maka Bank
Mandiri menempati posisi Cash Cows. Di mana Bank Mandiri memiliki market share yang
terbilang tinggi,bahkan hingga saat ini memegang posisi market share tertinggi pada industri
perbankan. Akan tetapi industri perbankan di Indonesia termasuk industri yang laju
pertumbuhannya cukup lambat. Biasanya perusahaa yang masuk dalam kategori ini sedang pada
matured stage dalam product life cycle. Perusahaan yang masuk kategori ini umumnya memiliki
pendapatan yang besar. Akan tetapi karena laju pertumbuhan yang lambat, akan lebih baik
perusahaan untuk mengalokasikan atau menginvestasikan cash yang ada ke perusahaan yang
masuk dalam kategori stars supaya dapat mendukung pertumbuhan jangka panjangnya.
Oleh karena itu, biasanya perusahaan dengan kategori cash cows memiliki anak perusahaan
sebagai implementasi dari strategi tersebut. Beberapa strategi yang dapat digunakan saat posisi
perusahaan kuat adalah product development, diversification terutama concentric diversification.
Jika posisi perusahaan sedang rawan, strategi defensif yang dapat digunakan adalah retrenchment
dan atau divestiture. Hingga saat ini, Bank Mandiri juga kerap melakukan retrenchment dengan
melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti
saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang
tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan).
66
6.5 QSPM
Tabel 6.5 Quantitative Strategic Planning Matrix
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
1. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik
Jika Bank Mandiri menerapkan semua strategi yang seharusnnya dibuat berdasarkan posisi
Bank Mandiri pada IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy Matrix akan ada
banyak batasan di mana misalnya memerlukan biaya yang cukup besar, sumber daya manusia yang
tidak sedikit, dsb. Selain itu, dengan Bank Mandiri fokus menerapkan satu atau beberapa strategi
akan membuat dampak strategi tersebut lebih besar daripada menerapkan banyak strategi yang
dapat menyebabkan Bank Mandiri tidak fokus dalam mengeksekusi strategi-strategi tersebut dan
membuat hasilnya tidak optimal.
Oleh karena itu, QSPM dipergunakan sebagai alat analisis untuk memutuskan strategi yang
akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan faktor-
faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga pada tabel QSPM di atas, perbandingan
dilakukan dengan beberapa strategi yang secara teori seharusnya diambil oleh Bank Mandiri
berdasarkan posisi Bank Mandiri di IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy
Matrix. Beberapa strategi yang dibandingkan adalah strategi integrasi (forward integration,
backward integration, dan horizontal integration), stragei intensif (market penetration, market
development, dan product development), strategi diversifikasi (concentric diversification,
horizontal diversification, dan conglomerate diversification)
Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight pada IFE dan EFE, namun karena
penyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil adalah yang memiliki bobot besar,
sehingga nilai weight dihitung kembali, tapi tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada IFE
dan EFE. Dari hasil tabel QSPM di atas, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan dan
kesesuaian alternatif strategi untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor eksternal
dan internal. Sehingga, semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi tersebut
semakin tepat atau cocok untuk diimplementasikan.
Dari golongan strategi integrasi, nilai forward integration paling tinggi di antara kedua
integrasi yang lainnya. Pada golongan strategi intensif, nilai product development paling tinggi di
antara kedua intensif lainnya. Pada golongan strategi diversifikasi, nilai concentric diversification
paling tinggi di antara kedua diversifikasi lainnya. Pada golongan strategi defensif, nilai
retrenchment paling tinggi daripada divestiture. Sehingga, jika Bank Mandiri ingin menerapkan
beberapa strategi di antara strategi yang ada, maka akan lebih baik untuk menerapkan strategi,
yakni forward integration,product development, horizontal diversification, retrenchment, joint
venture.
68
Setelah setiap golongan strategi diambil satu strategi yang paling besar nilainya,lalu kelima
strategi yang terpilih dapat diurutkan berdasarkan nilai TAS (Total Attractive Score).. Berikut
pengurutan kelima strategi tersebut, di mana strategi dengan nilai terbesar adalah product
development sebesar 6.27. Selanjutnya joint venture dengan nilai 4.95, concentric diversification
dengan nilai 3.99, forward integration dengan nilai 2.66, dan retrenchment dengan nilai 2.24.
Maksud dari pengurutan tersebut adalah sebagai prioritas Bank Mandiri dalam mengeksekusi
strategi-strategi tersebut.
Aplikasi nyata daripada strategi-strategi yang diusulkan, dengan catatan jika sudah pernah
diimplementasikan oleh Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk melanjutkan hal tersebut,
sedangkan jika belum pernah diimplementasikan Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk
mengimplementasikkannya. Berikut :
1. Product Development : Pengembangan Produk yang dikeluarkan Bank Mandiri,
lebih baik diintegrasi. Misalnya aplikasi Bank Mandiri yang ada di smartphone. Akan lebih
baik diintegrasi menjadi satu aplikasi. Karena kondisi yang sekarang adalah beberapa
aplikasi dengan kegunaan yang berbeda-beda, misalnya aplikasi untuk mengisi e-money,
aplikasi untuk mengecek e-money, aplikasi banking. Akan lebih baik satu aplikasi
mengintegrasi layanan yang beragam. Selain itu, pengembangan produk juga seharusnya
dilakukan pengembangan penggunaan produk tersebut. Jadi lebih baik Bank Mandiri
bekerja sama dengan banyak retail atau merchand sebagai bagian daripada pengembangan
produk supaya produk tersebut dapat digunakan di banyak tempat.
2. Joint Venture : Kerja sama yang dilakukan Bank Mandiri dengan dua
perusahaan BUMN lainnya sudah baik. Akan lebih baik, joint venture dilakukan dengan
perusahaan asing di luar negeri. Seperti yang diketahui, bahwa cabang Bank Mandiri di
luar sangat sedikit, berbanding terbalik dengan cabang Bank luar negeri yang ada di
Indonesia. Hal tersebut mungkin salah satunya adalah karena regulasi yang ketat. Sehingga
akan lebih baik, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan perusahaan di luar negeri
sebagai langkah awal mendapatkan pangsa pasar luar negeri.
3. Concentric Diversification : Bank Mandiri mengadakan beberapa tabungan yang
disesuaikan dengan kebutuhan dan kepentingan nasabah yang beraneka macam. Dengan
mengadakan Mandiri prioritas sudah memenuhi kebutuhan nasabah yang intens dalam
berbisnis. Bank Mandiri juga telah mengadakan tabungan naik haji untuk memenuhi
69
kebutuhan nasabah yang ingin merencanakan naik haji. Mengingat jumlah penduduk yang
banyak dengan kategori umur produktif, kami mengusulkan diadakan tabungan persiapan
pernikahan yang dapat menyasar segala lapisan masyarakat.
4. Forward Integration : Dikarenakan distributor Bank Mandiri adalah kantor
cabang , ATM, dsb. , maka menyinggung juga mengenai market development, Bank
Mandiri dapat menambah jumlah kantor cabang dan ATM yang ada supaya mempermudah
nasabah dalam menggunakan layanan Bank Mandiri.
5. Retrenchment : Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang
sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud.
Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya.
6.6 SWOT
Tabel 6.6 SWOT Matrix
SWOT MATRIX
Strength 1. Peningkatan Profitability ratio 2. Pengembangan dan penerapan
alat pembayaran non-tunai 3. Pelayanan pengelolaan
pengaduan nasabah yang cekatan
4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer
5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin
Weaknesses 1. Diferensiasi produk
yang lemah 2. Leverage ratio yang
tinggi 3. Limited access to
international market
Opportunities 1. Penghargaan dan
predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik
2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif
SO strategy: 1. Dengan profitability ratio naik,
pengalokasian lebih baik untuk pembelian teknologi dan perluasan jaringan Bank Mandiri untuk menjangkau calon nasabah hingga pelosok Indonesia (S1-O4, O5)
2. Melakukan pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai yang unik dan lebih mudah digunakan sehari-hari, termasuk di dalamnya kerja sama dengan banyak bisnis usaha (termasuk e-commerce)
WO strategy: 1. Diferensiasi produk
yang lemah karena sulitnya melakukan pengembangan variasi yang ada , dapat ditutupi dengan menawarkan penggunaan teknologi yang lebih baik dan kemudahan yang di tawarkan mandiri (W1- O2,O3,O4)
2. Limited access to international market
70
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)
4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb.
5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar
supaya melanjutkan tren positif penggunaan mata uang elektronik (S2- O2, O3)
3. Mengukur standar layanan secara rutin dan lebih luas misalnya dengan memanfaatkan social media sehingga terus dapat memperbaiki sesuai keinginan masyarakat yang implikasinya adalah mendapatkan penghargaan dan predikat yang baik (S5, S3 -O1,O2)
dapat di tutupi dengan penghargaan internasional yang harus diraih Bank Mandiri sehingga tetap dapat bersaing dengan Bank dari negara lain. Selain itu, pasar luar negeri tidak sebesar pasar Indonesia , sehingga hal tersebut dapat dimanfaatkan untuk fokus pada pasar Indonesia (W3-O1,O5)
Threats 1. Kondisi ekonomi
global(dunia) 2. Adanya ancaman dari
hacker,malware, dst. 3. Kesepakatan antara
Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
4. Penyimpanan konvensional
5. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa
ST strategy: 1. Dengan melakukan pendekatan
intensif dengan customer dan dealer membuat Bank Mandiri seharusnya sudah siap menghadapi MEA. Karena jika Bank Mandiri sudah menguasai pasar negara sendiri, maka sudah aman. Karena Indonesia menyumbang 50% PDB dan populasi penduduk Negara ASEAN. (S4-T3)
2. Dengan memberikan pelayanan lebih baik daripada pesaing merupakan hal yang fundamental dan paling berdampak dalam memenangkan persaingan antar kompetitor, selain itu, dengan pendekatan intensif salah satu aplikasinya adalah pengadaan promo dan benefit kepada nasabah juga merupakan cara untuk memenangkan nasabah atas kompetitor lain , bahkan menggaet calon nasabah yang biasa menabung secara konvensional (S4, S5 – T4, T5)
WT strategy: 1. Mengadakan dan
meningkatkan diferensiasi produk untuk menarik perhatian masyarakat yang memakai tabungan secara konvensional dan menggaet nasabah kompetitor (W1 – T4, T5)
2. Menahan dan mempertimbangkan lagi masalah peminjaman atau hutang ke luar negeri apalagi dengan kondisi ekonomi global yang tidak menentu. Dengan tidak melakukan peminjaman dengan pihak luar negeri, maka walaupun ada pergolakan ekonomi global, tapi tidak akan terlalu besar
71
3. Dengan pengaduan nasabah yang diproses dengan cepat, maka ancaman dari hacker atau malware dapat segera ditelusuri dan diatasi (S3-T2)
dampaknya jika ada kebergantungan dengan pihak luar. (W2-T1)
Dari beberapa rumusan strategi SWOT di atas, digunakan QSPM kembali sebagai alat
analisis untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-
alternatif strategi yang ada dengan faktor-faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga
pada tabel QSPM di bawah, perbandingan dilakukan terhadap beberapa strategi yang telah
dirumuskan pada Matriks SWOT di atas. Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight
pada IFE dan EFE, namun karena penyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil
adalah yang memiliki bobot besar, sehingga nilai weight sama dengan nilai weight pada QSPM
sebelumnya, dan tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada IFE dan EFE. Dari hasil tabel
QSPM di bawah, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan dan kesesuaian alternatif strategi
untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor eksternal dan internal. Sehingga,
semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi tersebut semakin tepat atau cocok
untuk diimplementasikan.
Pada QSPM di bawah ini, kategori dibagi menjadi empat, yaitu SO strategy di mana
strategi yang menggunakan kekuatan dalam memanfaatkan peluang. Ada tiga strategi di dalamnya
yang akan dibandingkan. WO strategy di mana strategi yang meningkatkan kelemahan yang ada
dengan memanfaatkan peluang daripada faktor eksternal. Ada dua strategi di dalamnya yang akan
dibandingkan. ST strategy di mana strategi yang menggunakan kekuatan dalam menghindari
ancaman faktor eksternal. Ada tiga strategi di dalamnya yang akan dibandingkan. Dan yang
terakhir adalah WT strategy di mana strategi defensif yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan
internal sembari menghindari ancaman eksternal yang ada.
72
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
1. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik