LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA CARLOS NUÑEZ URQUIZA Y RAUL BELMONTE OLIVARES SEMINARIO DE GOBERNABILIDAD, FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN UNAM. MAYO 2018
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LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
CARLOS NUÑEZ URQUIZA Y RAUL BELMONTE OLIVARES
SEMINARIO DE GOBERNABILIDAD, FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
UNAM. MAYO 2018
LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
• SIGNIFICADO DE LA SUCESIÓN
• DIFICULTAD DE LA SUCESIÓN
• LA SUCESIÓN DEBE SER UN PROCESO, NO UN SUCESO
• ESTADÍSTICAS SOBRE LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS MEXICANAS
• OBSTÁCULOS Y ALIADOS EN LA SUCESIÓN
• HACIENDO ATRACTIVO EL RETIRO DEL PATRIARCA
• FORMACIÓN Y EDUCACIÓN DE LOS SUCESORES
• RECURSOS QUE FACILITAN LA SUCESIÓN
• LAS SIETE VIRTUDES CARDINALES
• LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA SUCESIÓN
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
Años de existencia
6 a 20 años 21 a 35 años 36 a 50 años 51 a 75 años Más de 75 años
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
Retiro planeado del CEO o fundador
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
¿Quién seleccionó al sucesor?
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
El sucesor ideal puede ser
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
¿Cuál fue el principal criterio de sucesión?Que cumpla con los retos que enfrenta la compañía
37%Experiencia de trabajo
Capacidad
Liderazgo
11%
16%
6%Madurez (inteligencia emocional)
11%Confianza, relación familiar
Otra
No está seleccionado
5%
7%
7%
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
¿Qué conflicto se puede presentar?Rivalidad entre hermanos
Falta de conocimiento hacia los sucesores
Falta de respeto a la generación anterior
No seleccionar al más capaz
Falta de aceptación por parte de la empresa
Otro
31%
15%
8%
12%
9%
25%
SITUACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR MEXICANA
¿Cómo se forman los sucesores?Siguiendo el ejemplo del líder actual
Evitando que el sucesor se sienta merecedor de todo
Esfuerzo y trabajo
Con experiencia de trabajo dentro de la empresa familiar
Conociendo a la empresa familiar de abajo para arriba
Queriendo a la empresa
20%
2%
5%
25%
10%
20%
Otra16%
EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Transferring Power in The Family Business, Louis B. Barnes and Simon A. Hershon; Harvard Business
Review.
Julio 1976
The Succession Conspiracy, Ivan Lansberg; Family Business Review.
Junio 1988
Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business, Kelin E. Gersick, John A. Davies, Marion
McCollon and Ivan Lansberg
1997
El drama de la sucesión en la empresa familiar, Encuesta de Empresas Familiares en México, Banco
Nacional de México
2009
EL ESTUDIO DE LA EMPRESA FAMILIAR
John A. Davies, Ivan Lansberg, John L. Ward, Craig E. Aronoff, Kelin E. Gersick, José Manuel Zugaza, Salazar, Josep Tàpies, Alberto Gimeno Sandig, Fernando Sandoval Arzaga, Imanol Belausteguigoitia Rius, Miguel Ramírez Barber.
Business Families Foundation, Family Business Network, International Family Enterprise Research Academy, The Family Business Consulting Group.
Journal of Family Business Strategy, Family Business Advisor.
Family Firm Institute, Center for Family Enterprises of Northwestern University, Institute for Family Enterprise de Montreal, Instituto de la Empresa Familiar en Barcelona.
The Kellogg School of Northwestern University, Harvard Business School, Escuela de Negocios EDHEC en Francia, ESADE en la University of Barcelona, China Europe International Business School.
•
• Reto Familia.
• Reto Empresa.
• Reto Estrategia.
• Reto Finanzas.
• Reto Gobierno.
• Reto Patrimonio.
• Reto Sucesión.
• Reto Preparación de los sucesores.
MODELO DE LOS 7 RETOS DE PROFIT CONSULTING
LA SUCESIÓN, UN PROCESO, NO UN “SUCESO”
1. Definición del tipo de empresa que queremos construir en el futuro.
2. Determinación del perfil ideal del director.
3. Identificación de posibles candidatos, internos o externos.
4. Diseño del plan de formación de los posibles sucesores.
5. Evaluación sistemática de cada uno de ellos.
6. Decisión sobre la selección del candidato.
7. Plan de retiro para el presidente o director general.
8. Comunicación a los diferentes actores interesados.
9. Acompañamiento para el sucesor y definición de tareas que conservará el líder actual.
10. Formalización por escrito del programa y de las decisiones complementarias.
LOS TEMORES DEL PATRIARCA
Que los posibles sucesores no tengan el perfil adecuado o la preparación suficiente.
“¿Qué voy a hacer después?”, es decir, la preocupación de no tener nada atractivo que
hacer una vez retirado.
La posibilidad de que la sucesión provoque conflictos familiares o con los socios.
Perder el control de las decisiones económicas de la empresa, y con ello perder su
estatus familiar y social, o incluso, en menos casos, libertad financiera.
Perder estatus, esto es, ver disminuido su lugar en la sociedad.
¿UN SUCESOR EXTERNO?
La experiencia con un director externo suele fracasar en el primer intento (80%, según
una investigación alemana).
Se tiene éxito en el segundo intento. Casos: Tous, Grupo Industrial Saltillo, Sport City,
Bepensa, Camesa, Laboratorios Chopo, entre otros.
Dificultad y recomendación:
• Es difícil para los miembros de la familia acostumbrarse a que un “externo” decida, sobre todo
para quienes trabajan en la empresa y se sienten “dueños”.
• La empresa y la familia empresaria deben aprender a “arropar” al externo, “hacerlo propio” y
respetar sus decisiones.
¿FAMILIARES POLÍTICOS?
El caso de la Fundación Numa.
Es difícil e imposible cuando no hay capacidad o química.
Condiciones para una sucesión con éxito:
• Talento.
• Química.
• Que no complique la relación con otros miembros de la familia (otros yernos, por ejemplo).
• Acordar condiciones de salida, por escrito.
¿MAS DE UN DIRECTOR GENERAL?
• Lo que dicta la teoría: unidad de mando.
• La experiencia hace excepciones, algunas muy exitosas:
• Barceló, Iberostar, Hiden Away Hotels.
• Grupo Urrea, Galletera Dondé.
• Banamex-Accival.
• Condiciones: clara división de tareas, competencias complementarias y
COMUNICACIÓN.
• El “director transitorio”, carrera de relevos.
¿EXPERIENCIA PREVIA FUERA DE LA EMPRESA FAMILIAR?
Encuesta 2008 32 %
Encuesta 2016 55 %
“El pan ajeno hace al hijo bueno”.
LOS SIETE “PECADOS CAPITALES” DE LA SUCESIÓN
1. Considerar la sucesión como un suceso y no como un proceso.
2. “La sucesión inoportuna”: precipitar la sucesión o postergarla demasiado tiempo.
3. No “arropar” al sucesor o sucesores, es decir, abandonar el proceso una vez tomada la decisión.
4. No soltar el mando una vez investido el sucesor.
5. Tomar una decisión injusta, o no acompañarla de medidas de justicia para quienes son
merecedores.
6. No comunicar, o comunicar parcialmente.
7. Formar a los hijos en la abundancia.
LAS SIETE “VIRTUDES CARDINALES”
1. Amarás a la empresa por encima de todas las cosas, pero no por encima de las personas.
2. Corazón generoso y cabeza fría.
3. Comunicación, comunicación y comunicación.
4. La planeación comienza con la “debida anticipación”.
5. El “foco” es el fortalecimiento, no el relevo.
6. Tomar la sucesión con la mayor seriedad.
7. Gobierno corporativo fuerte e institucional.
SIGNIFICADO DE LA SUCESIÓN
Es “la prueba de ácido” para el fundador.
Pocos retos exigen tanta generosidad, inteligencia y prudencia.
Es mucho mas que la “entrega del mando”, en cierta medida es la “entrega de sí mismo”.
Conlleva la transmisión de valores, “una herencia espiritual”.
La mayoría de los líderes no están preparados.
Puede significar la oportunidad de modernización y cambio.
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