UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUFACULTAD DE INGENIERIA
DE MINASApoyo Minero Para el Cambio
CAPACITACIN EN DESARROLLO DEL ESPRITU EMPRESARIAL CON
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN BENEFICIARIOS DE PENSIN 65 Y VASO DE
LECHE SAN JERNIMOPLAN ESTRATGICO
Grupo de proyeccin social
APOYO MINERO PARA EL CAMBIO
PLAN ESTRATGICO CORPORATIVO 2015 CONTROL DE GESTIN- BALANCED
SCORED CARD (PEC) (BSC)
BRICEO CHIHUAN, Jean HarrisonRUPAY HUAMAN, Brayan SmhitTORIBIO
JURADO, ChristianRAMOS AGUIRRE, JettsyOREJON CCASIHUI, Antonio
OlimpioROBLES VERASTEGUI, Josue RodrigoVARGAS MACHUCA CAPCHA, David
MeribBASURTO LAPA, Mauricio RafaelTAIPE CCANTO, Dennis
JhonelIntegrantes del grupo de Proyeccin social
La Posada del ArtesanoRESTAURANT CAMPESTRE
1. ANTECEDENTESSiendo conscientes de que el negocio turstico es
un negocio de costos y no de precios de las comidas, se tom en
cuenta el Restaurante Turstico Tuki Tuki desarroll un Plan
Estratgico Funcional orientado principalmente a optimizar sus
ventas y elevar su produccin gracias a la acogida que tiene.
Mediante dicho plan se formularon estrategias que fueron
implementadas, que le permitieron reducir los costos de inversin y
mejorar los ingresos, generando la obtencin de utilidades tras aos
de prdidas consecutivas.Con el propsito de identificar nuevas
estrategias que conlleven a su crecimiento sostenido para La Posada
Del Artesano, la el grupo de Proyeccin social tom la decisin de
desarrollar un Plan Estratgico Corporativo (PEC) para el
perodo.
Para desarrollar el PEC ser necesario realizar el diagnstico
estratgico interno y externo de la empresa, para lo cual se
utilizaran diferentes herramientas, como son:Diagnstico interno:1.
Auditora funcional de La Posada Del Artesano.2. Anlisis de la
cadena de valor.3. Anlisis de recursos y capacidades.
Diagnstico externo:
1. Anlisis del sector de restaurantes tursticos.2. Anlisis de
las cinco fuerzas competitivas.4. Anlisis de los factores del macro
entorn.
El diagnstico interno permiti identificar las fortalezas y
debilidades relevantes de la empresa mientras que el diagnstico
externo hizo evidente las principales oportunidades y amenazas de
la empresa. Los anlisis estratgicos internos y externos permitieron
la elaboracin de la matriz estratgica FODA, definindose 7 objetivos
estratgicos y 33 planes de accin especfica. Adicionalmente, se
identificaran cuatro posibles escenarios en los que La Posada Del
Artesano podra desarrollar sus objetivos estratgicos en el
futuro.Concluida esta etapa, ser necesaria la redefinicin de la
visin de la empresa, que a su vez conllevara la actualizacin de su
misin y valores.La visin, misin y valores nuevos de la empresa, as
como los resultados del plan y las estrategias a seguir, fueron
comunicados a toda la organizacin con el propsito de que el
personal internalice y haga suyo el planeamiento estratgico.
2. OBJETIVOS Y METODOLOGA2.1 OBJETIVOS Formular las estrategias
que guen a la empresa durante los prximos cinco aos. Revalorar las
comidas tpicas de la regin Establecer y consolidar un servicio al
consumidor A1 Consolidar la presencia y reconocimiento , restaurant
La posada del artesano en el mbito regional y nacional Fomentar el
desarrollo de todos los beneficiarios de programas sociales San
Jernimo en manejo productivo de recursos. Implementar una gestin
por resultados.
2.2 METODOLOGALa metodologa utilizada para la formulacin del
planeamiento estratgico de restaurant La posada del artesano se
muestra en el siguiente grfico.
Figura 1. Tabla Metodologa3 DECLARACIN DE VISIN, MISIN Y
VALORES3.1 VISIONSer uno de los mejores restaurantes de comida
tpica en la regin y a nivel nacional, tambin ser una fuente de
desarrollo sostenible y econmico para el centro de base de leche de
San Jernimo, 3.2 MISION Elaborar Platos tpicos de la ms alta
calidad y sabor, con insumos producidos por productores de la
localidad y 100 % naturales, con mano de obra de las madres de
programas sociales, estableciendo estndares de trabajo que permita
la ms alta rentabilidad y desarrollo sostenible en beneficiarios de
los programas sociales de San Jernimo.3.3 VALORES Respeto y
cordialidad Transparencia Solidaridad Entusiasmo Compromiso
Profesionalismo.
4. DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNOEl diagnstico estratgico interno
constituye uno de los pilares centrales en los que se sustenta el
diseo de la estrategia. Para desarrollar esta etapa, se utilizaron
las siguientes herramientas:
a) auditora funcionalb) anlisis de la cadena de valorc) anlisis
de los recursos y capacidades.
4.1 AUDITORA FUNCIONAL DE LA POSADA DEL ARTESANO
La auditora funcional consiste en el anlisis de cada unidad
organizacional con el objetivo de identificar fortalezas y
debilidades a nivel de las mismas. A partir de ah, se disean
estrategias que permiten a la empresa construir sobre sus
fortalezas y superar las debilidades. El proceso del diagnstico
funcional cont con la participacin de los gerentes municipales y
madres del vaso de leche, con los que se relev la informacin, y se
realizaron talleres y entrevistas con el propsito de identificar
las fortalezas y debilidades.
4.2 CADENA DE VALOR DE LA POSADA DEL ARTESANO
Habiendo llevado reunin interna para la identificacin de las
principales fortalezas y debilidades de La Posada del Artesano, se
procedi a emplear una segunda herramienta de diagnstico, la cadena
de valor, que es una herramienta bsica que examina todas las
actividades que una empresa realiza y la forma como interactan
entre s (eslabonamientos), permitiendo el control y gestin de
costos, con el objetivo de optimizarlos y obtener un mayor margen.
Esta herramienta permite adems analizar fuentes de ventaja
competitiva, que pueden contribuir a la posicin de costos y/o
servir de base para la diferenciacin.
4.1.1 ACTIVIDADES PRINCIPALES
Grafico 2. Cadena de valor Actividades principales
4.2.2 ACTIVIDADES AUXILIARES
Grafico 3. Cadena de valor Actividades auxiliares
Adems, el anlisis de la cadena de valor permiti establecer el
eslabonamiento existente entre los diferentes procesos de la
empresa, lo que a su vez permiti determinar nuestras fortalezas y
debilidades.
4.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS EFI
La matriz de factores internos (EFI) evala las fortalezas y
debilidades identificadas en el diagnstico interno de la empresa.
Las herramientas utilizadas para esta parte del anlisis estratgico
fueron la auditora funcional, la cadena de valor y la evaluacin de
recursos y capacidades.
(El total ponderado de la matriz (EFI) puede ir de un mnimo de
1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio 2.50. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna
fuerte. Libro de conceptos de administracin estratgica, F. David p.
184).
FortalezaspesoCalificacinTotal Ponderado
F1 Producto, calidad y confiabilidad del servicio5315
F2 capacidad de Servicio inmediato4312
F3 Mejoras continuas al servicio339
F4 Algunos empleados tienen experiencia en el sector 3412
F5 Trato amable al cliente5420
DebilidadespesoCalificacinTotal Ponderado
D1Vulnerabilidad ante grandes competidores 4312
D2 Presupuesto limitado428
D3 Poca Experiencia en el rubro 326
D4 Seriamos un competidor dbil 339
D5 Posible publicidad negativa 339
Grafico 4. Fortalezas y debilidades
La matriz de evaluacin de factores internos dio un puntaje de
2.58, lo que implica que internamente somos medianamente
fuertes
5. DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO
El diagnstico estratgico externo constituye otro pilar central
en los que se sustenta el diseo de la estrategia. Para efectuar
este diagnstico hemos analizado:
a) las fuerzas competitivas del sector segn modelo Michael
Porter.
5.1 ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTORLas cinco
fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:
Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o
competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y
tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de
negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los
clientes.Para el anlisis de las fuerzas competitivas del sector se
ha seguido el modelo de Michael Porter. Las cinco fuerzas de Porter
incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos
sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en el
mercado, y la rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2
fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los
proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.Estas fuerzas
son:1) Amenazas de nuevos ingresantes2) Poder de negociacin de los
proveedores; 3) Poder de negociacin de los compradores; 4)
Competidores en la industria; 5) Amenazas de nuevos sustitutos.
Grafico 5. Las cinco fuerzas de Porter
5.1.1 AMENAZA DE NUEVOS INGRESANTESLa adquisicin dentro del
sector terciario con el propsito de hacerse de una posicin en el
mercado probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando
no sea una entidad del todo nueva. La amenaza depender de las
barreras de ingreso.
tems DescripcinPeso RelativoMuy Poco Atractivo12345Muy
atractivo
1Licencia de funcionamiento40Amplia xRestringida
2Presupuesto30BajoxxAlto
3Licencia de defensa civil 10TurbulentoxEstable
4Licencia de Salubridad20xalta
Grafico 6. Amenazas de nuevos ingresantes
5.1.2 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESPueden ejercer poder
de negociacin amenazando sobre el precio o la calidad. Aquellos
proveedores poderosos incluso exprimir los beneficios del sector.
Las condiciones que los hacen poderosos tienden a ser el reflejo de
las que hacen poderosos a los compradores.Para el anlisis del poder
de negociacin de los proveedores se han tomado en cuenta los
siguientes factores: 1) Nmero de proveedores; 2) Contribucin de los
insumos a la calidad del producto; 3) Respaldo; 4) Alianzas
estratgicas.Producto de este anlisis, se extrajeron las siguientes
conclusiones. El poder de negociacin de La Posada Del Artesano
frente a los proveedores ser mediano y se prev que a futuro se
incrementara con una variacin significativa.
La empresa contara con fortalezas de negociacin con ciertos
proveedores, con los cuales se negociara contratos de mediano plazo
para el aprovisionamiento de publicidad, productos, carnes,
vegetales, etc. A fin de contar con bienes y servicios
oportunamente, con el menor inventario y al menor precio
posible.
Existen proveedores de servicios con los cuales la empresa tendr
bajo poder de negociacin, por ser estos proveedores actualmente
monoplicos de transporte y almacenamiento de productos,
respectivamente.
5.1.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Para el anlisis del poder de negociacin de los compradores en
este caso consumidores se han considerado los siguientes
factores:1) Respaldo y solvencia econmica del consumidor: 2)
Trminos y condiciones comerciales con el consumidor; 3) Performance
del consumidor en el cumplimiento de sus obligaciones
contractuales; 4) Comunicacin con el consumidor.
De este anlisis se extrajeron las siguientes conclusiones.
Futuramente el poder de negociacin de La Posada Del Artesano en
relacin con los consumidores de comida ser alto y se prev que para
el futuro esta relacin se mantendr, debido a la calidad de
productos y a la performance que se brindara. En efecto, siendo el
mercado peruano una plaza de esencial atraccin y competencia
turstica para empresas de servicio al cliente, de acuerdo con las
evaluaciones realizadas, se ha determinado que el poder de consumo
de las personas es bajo frente al sector terciario a lo que se
refiere a un restaurante turstico, debido a que los dueos de
restaurantes son conscientes del valor agregado que ofrecen a sus
productos la ubicacin geogrfica de San Jernimo, la calidad estndar
de los platos tpicos que producir y la performance en las entregas
que tienen los restaurantes.
5.1.4 COMPETENCIA DE RESTAURANTES EN SAN JERNIMO
Para el anlisis de la competencia en San Jernimo se han
considerado los siguientes factores: 1) Crecimiento del sector; 2)
Economas de escala; 3) Mejoramientos de procesos; 4) Sistemas de
gestin; 5) Posicin de costos; 6) Calidad de gerencia.
De este anlisis se concluy que la competencia interna del sector
es alta y la tendencia es que en el futuro ser mayor, dado que las
empresas gastronmicas seguirn buscando mejorar su posicin de costos
mediante la optimizacin continua de sus procesos y la bsqueda de
beneficios derivados de las economas de escala.
5.1.5 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Para el anlisis de la amenaza de productos sustitutos hemos
considerado el mercado de venta de comidas.
Del anlisis se extraen las siguientes conclusiones:
Del anlisis de la oferta y demanda de comidas tpicas de la regin
se determina que la amenaza de sustitucin de la comida actual y a
futuro es alta, debido a la cantidad de restaurantes en San Jernimo
pero estos no remplazaran a una comida tpica y an ms si fuese un
lugar turstico donde las personas podran relajarse y disfrutar de
comidas tpicas como pachamanca, carnero al palo, trucha broster,
ceviche de trucha, etc.
5.2 ANLISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO
El propsito del anlisis de los factores del macro entorn fue
incluir en el planeamiento estratgico aquellos factores econmicos,
polticos, regulatorios, sociales y tecnolgicos que influyen sobre
el sector terciario peruano, y proporcionar criterios para formular
estrategias que conduzcan a aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas potenciales que enfrentara La Posada Del
Artesano. Estos factores son: 1) Factores econmicos; 2) Factores
cultural y ambiental; 3) Factor tecnolgico; 4) Rol de los gobiernos
regionales.
5.3 MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS EFE
La matriz de factores externos (EFE) evala las oportunidades y
amenazas identificadas en el anlisis estratgico externo. Para el
anlisis se han utilizado las cinco fuerzas de competitividad del
modelo de Michael Porter, as como factores del macroentorno, y se
recab informacin mediante entrevistas a especialistas del
sector.
(Se asigna un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es
importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia
relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
de la empresa. 1 Se asigna una calificacin de 1 a 4 a cada uno de
los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si
las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. (Libro de conceptos de administracin estratgica, F.
David pgina 144.)
Oportunidades pesoCalificacinTotal Ponderado
O1 Las mrgenes de ganancias sern buenos 248
O2 Puede sorprender a la competencia 248
O3 Mejorar acuerdos con los proveedores 122
O4 Los competidores locales tienen producto de baja calidad
111
O5 Se podra desarrollar el turismo gastronmico 248
Amenazas pesoCalificacinTotal Ponderado
A1La demanda del mercado es estacional 111
A2 Riesgos para la promocin de platos tpicos 236
A3 Clientes exigentes 236
A4 Estancamiento de insumos 122
Grafico 6. Amenazas y OportunidadesLas calificaciones de matriz
(EFE) dieron como resultado 2.95, lo que indica que las estrategias
de la empresa no estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes, y solo se estn minimizando levemente los posibles
efectos negativos de las amenazas externas
6. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
6.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS
1. Formular las estrategias que guen a la empresa durante los
prximos cinco aos. 2. Revalorar las comidas tpicas de la regin3.
Establecer y consolidar un servicio al consumidor A14. Consolidar
la presencia y reconocimiento , restaurant La posada del artesano
en el mbito regional y nacional 5. Fomentar el desarrollo de todos
los beneficiarios de programas sociales San Jernimo en manejo
productivo de recursos.6. Implementar una gestin por
resultados.
6.2 ANLISIS DE ESCENARIOS EN QUE EL RESTAURANT SE
DESARROLLAR
Para este anlisis se consideraron los factores de incertidumbres
identificados a travs de las entrevistas efectuadas a
personalidades de la municipalidad y ejecutivos y empresarios
gastronmicos de xito Por otro lado, se realiz un taller a fin de
definir las estrategias que deber seguir bajo los siguientes
escenarios:
Grafico 7 Anlisis de escenarios
6.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS Y PROGRAMAS DE ACCIN ESPECFICOS
Objetivo estratgico 1
1. Nombre del objetivo estratgico
Revalorar las comidas tpicas de la regin
2. Programas de accin especficos
a) Insertar dentro del listado de mens comidas oriundas de la
localidad y beneficios
b) Realizar una base de datos de comidas tpicas desde tiempos
remotos
c) Realizar campaas de informacin y promocin de productos
3. Responsable
Todos
4. reas/personas involucradas
Todos
Objetivo estratgico 2
1. Nombre del objetivo estratgico
Establecer y consolidar un servicio al consumidor A1
2. Programas de accin especficos
a) Taller de capacitacin en empata, etc a personal que
desempeara trato directo con el consumidor.
b) Establecer estndares de atencin al cliente.
3. Responsable
Encargado rea Servicios al cliente
4. reas/personas involucradas
Mozos, cajeros, porteros, etc.
Objetivo estratgico 3
1. Nombre del objetivo estratgico
Consolidar la presencia y reconocimiento , restaurant La posada
del artesano en el mbito regional y nacional
2. Programas de accin especficos
a) Invitar Chef reconocidos a nuestras instalaciones.
b) Realizar festivales de comida tpica
c) Realizar bufet a precios accesibles.
3. Responsable
Todos
4. reas/personas involucradas
Todos
Objetivo estratgico 4
1. Nombre del objetivo estratgico
Fomentar el desarrollo de todos los beneficiarios de programas
sociales san jernimo en manejo productivo de recursos.
2. Programas de accin especficos
a) Capacitar en manejo Productivo de recurso
b) Talleres vivenciales de manejo productivo de recursos
c) Distribucin de ganancias con visin en reinvertir
3. Responsable
Todos
4. reas/personas involucradas
Todos
7 GESTIN DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO MEDIANTE EL BALANCED
SCORECAD (BSC)Para la puesta en marcha y control de la ejecucin del
planeamiento estratgico, hemos diseado, desarrollado e implementado
la metodologa del Balanced Scorecad (BSC). Esta herramienta de
gestin permite a la organizacin alinear sus recursos y energas para
alcanzar su estrategia. Los insumos que utilizamos para la
elaboracin del BSC fueron la informacin definida en la etapa de
formulacin del Planeamiento: la visin, la misin y valores, los
objetivos estratgicos, las acciones especficas y las actividades a
realizar. 7.1 MAPA ESTRATGICO El modelo se ha construido en base a
las siguientes perspectivas: Perspectiva financiera: Busca
identificar los objetivos financieros que el restaurant debe lograr
para satisfacer las expectativas de los beneficiarios Perspectiva
clientes: Busca identificar las necesidades de los clientes que
debemos atender para tener xito. Perspectiva de procesos internos:
Busca definir en qu procesos debemos realizar para ser excelentes
Perspectiva de aprendizaje: Busca definir los aspectos que son
crticos para poder mantener esa excelencia.
Grafico 8 Balanced Scorecard
Grafico 9 Mapa estratgicoTABLA BALANCEADALa tabla balanceada que
se utiliza para el control de la ejecucin del Plan Estratgico
Grafico 10 Tabla balanceada