LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI ANALISIS STRATEGI BISNIS PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK. OLEH KELOMPOK 1V: RUDINI MULYA 41610010035 ARON MANGATAS 41610010022 M. KASRONIYANTO 41610010009 SIDIK DWI SAPUTRA 41610010005 RAFLI 41610010018 PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS MERCU BUANA 2014
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI
ANALISIS STRATEGI BISNIS
PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.
OLEH
KELOMPOK 1V:
RUDINI MULYA 41610010035
ARON MANGATAS 41610010022
M. KASRONIYANTO 41610010009
SIDIK DWI SAPUTRA 41610010005
RAFLI 41610010018
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS MERCU BUANA
2014
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa,
karena dengan karunianya kolompok kami dapat menyelesaikan laporan
yang berjudul “Analisa Strategi Bisnis PT. Pertamina (Persero) Tbk’’ ini.
Tujuan penulisan laporan ini adalah untuk menambah pengetahuan bagi para
pembaca juga merupakan tugas yang diberikan oleh dosen pada matakuliah
Strategi Teknologi Industri. Laporan ini berisi materi dan presentasi
kelompok, dan kami juga mengharapkan laporan ini dapat menambah
wawasan bagi kita semua .
Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari
sempurna, mungkin masih banyak kesalahan yang kami perbuat dalam
melaksanakan presentasi Strategi Teknologi Industri maupun dalam
pembuatan laporan presentasi ini. Oleh karena itu, kami mohon maaf bila
terdapat kesalahan baik dalam penulisan maupun dalam teori. Kritik dan
saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan laporan ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang
telah berperan serta dalam penyusunan laporan ini dari awal sampai
akhir.Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa meridhoi segala usaha kita.
Amin.
Jakarta, 6 Januari 2014
Penyusun
Kelompok IV
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV iii
DAFTAR ISI
HALAMAN
JUDUL LAPORAN ........................................................................................ i
KATA PENGANTAR.................................................................................... ii
DAFTAR ISI .......................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang Masalah ........................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ................................................................ 2
1.3 Tujuan Penulisan ..................................................................... 2
1.4 Pembatasan Masalah ............................................................ .2
BAB II LANDASAN TEORI ..................................................................... 3
2.1 Konsep Management Strategi............................................... 3
Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan
sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala
keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan
fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang
tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina
(Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan
salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di
Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung
jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas.
Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada
pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar-
benar harus dikelola dengan sebaik mungkin.
Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan
yang tepat, sehingga keputusan yang diambil bisa sama-sama
menguntungkan masyarakat dan perusahaan PT. Pertamina (Persero) Tbk.
sendiri. Pembahasan akan difokuskan pada analisis visi-misi, analisis
internal dan eksternal perusahaan, beserta dengan analisis perusahaan
kompetitor yang ada. Adapun perusahaan kompetitor PT. Pertamina
(Persero) Tbk. sekarang ini, adalah Petronas dan Shell. Analisis kompetitor
tersebut dilakukan pada CPM (Competitive Profiling Matrix). Kemudian,
dari analisis internal dan eksternal perusahaan, akan dapat ditentukan
matriks SWOT. Pada pembuatan alternatif strategi lainnya, juga digunakan
matriks BCG (Boston Consulting Group) untuk mengetahui posisi PT.
Pertamina (Persero) Tbk. dari segi penguasaan pasar dan pertumbuhan
perusahaan. Dan yang terakhir dilakukan analisis QSPM untuk memilih
strategi yang tepat bagi PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 2
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang
menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah :
1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak
dijalankan?
2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT
Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun
Internasional?
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai
berikut :
1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina
layak atau tidak dijalankan?
2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak
bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar
Nasional maupun Internasional?
1.4 Pembatasan Masalah
Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam
kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai
nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai
berikut :
1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina
mengenai kelayakan usaha yang dijalankan.
2. Studi atau penelitian yang dilakukan pada PT Pertamina tidak
membahas pada segi finansial perusahaan.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Konsep Management Strategi
Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat
untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai
strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi
pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu “strategi adalah tujuan
jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi
semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut” (Fredy
Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah
pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan,
penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan
faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On
Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif,
bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi
berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi,
kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan
menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985)
mengatakan bahwa “strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan bersaing” ”(Fredy Rangkuti, 2005, h 4).
strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi
pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi
korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi
korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada
pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan
strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan
dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan
unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 4
Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat
untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Istilah strategi
diterapkan untuk berbagai lapisan masyarakat atau organisasi (level
pelaksana sampai pimpinan puncak organisasi) Pemahaman yang baik
mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan sangat
menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep Strategi
tersebut sebagai berikut:
2.1.1 Distinctive Competence
Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat
melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila
suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh
perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan
yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive Competence
menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan
Wensley (1988), identifikasi Distinctive Competence dalam suatu
organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya
(Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan
ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.1.2 Competitive Advantage
Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar
lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing
disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut
peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat
dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost
Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)
2. 2 Hierarki Strategi
Dalam organisasi ada beberapa tingkatan strategi dimana antara satu
dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda dan menentukan arah
dan rute pada level yang berbeda pula. Hirarki strategi yang ada dalam suatu
organisasi dikelompokkan menjadi 3 tingkatan yaitu strategi korporasi.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 5
2.2.1. Strategi Korporasi
Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit
bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut
mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented)
atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan
keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi
strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen
dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi
terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi
multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang
berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat
bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi
pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi
juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.
2.2.2 Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada
suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada
akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan)
seperti yang diharapkan. Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk,
akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian
strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU),
strategic business group, strategic business segments, natural business unit
atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik
sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan
strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 6
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang
berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa
satu jenis produk atau merek saja.
2.2.3. Strategi Fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada
kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi
manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus
utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan
sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan,
strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan
demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-
faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)
dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model
yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 7
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal.
Kuadran 1:
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy)
Kuadran 2:
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki
keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang
dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak
ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini
adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4:
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan
tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan
adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 8
2.3.1. Ancaman Pendatang Baru
Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila
industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan
masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan
menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang
diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang
mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri
adalah sebagai berikut :
Skala ekonomi
Diferensiasi produk
Kebutuhan Modal
Biaya beralih pemasok (switching cost)
Akses ke saluran distribusi
Biaya tak menguntungkan bebas dari skala
Kebijakan pemerintah
Perkembangan Teknologi
2.3.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)
Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat
menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan
membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin
menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin
ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu
mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada
produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.
2.3.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli
Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga
untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas
ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama
lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal
sebagai berikut :
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 9
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif
terhadap penjualan.
2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian
dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung
mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya
untuk melakukan pembelian secara selektif.
3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang
memberikan penawaran lebih baik.
4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami
apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan
keinginan yang besar untuk menekan biaya.
6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.
Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri
kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.
7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa
pembeli. Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh
produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu penting
bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai
produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang
aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar
menjadi lebih kuat.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 10
2.3.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual
Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar
terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau
menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang
membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat
pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya
tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:
1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat
pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada
pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi
harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.
2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang
substitusi Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual
produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan
utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat
memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan
merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
3. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli
4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi
5. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri
dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang
kuat.
6. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok.
Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk
pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.
2.3.5 Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah
pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing
dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat
persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula
profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila :
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 11
1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan
masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan
dalam kompetisi.
2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan
menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan
yang ingin melakukan ekspansi.
3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa
dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak
didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan
harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.
4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi
memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar,
maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan
penawaran/permintaan dalam industri.
5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-
usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri
adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang
membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka
mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan
negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari
masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan
perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang
ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari
setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.
Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di
berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya
dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business
group, strategic business segments, natural business unit atau product
market unit.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 12
Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:
a. Memiliki misi dan strategi
b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan
strategi
c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik
d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.
SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang
berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa
satu jenis produk atau merek saja.
2.4 Strategi fungsional
Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada
kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat
operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi
managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi
manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi
manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus
utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi
sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
2.5 Analisis situasi menggunakan SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 13
strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun
secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(Threat). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan
demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-
faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman)
dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model
yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan
Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan (Lihat Gambar
2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan
oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
2.5.1 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang
dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
altenatif strategis.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 14
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :
1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity).
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar – besarnya.
2. Strategi ST (Strength and Threats).
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity).
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada
dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 15
4. Strategi WT (Weakness and Threats).
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.5.2 Matriks grand strategi
Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua)
dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar
(Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .
2.6 Analisis PEST
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah
analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang
politik, ekonomi, sosial dan teknologi. PEST digunakan untuk menilai pasar
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 16
dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisis PEST adalah
kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah
perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisis ini dapat diambil
suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
a) Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah
hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan
dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak,
peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan
peraturan daerah.
b) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya
pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu
perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar
nilai tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa.
c) Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang
ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan
penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan
dan kesejahteraan sosial.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 17
d) Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh
: aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan
transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.
Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71)
Politik
• Pajak /Tarif
• Perundang- undangan
• Tekanan atau adaya Lobby group tertentu
• Situasi politik dan
keamanan
Sosial
• Tren gaya hidup
• Demografi
• Tingkah laku konsumen
• Tingkat pendidikan
• Angka kelahiran dan kematian
• Tingkat penghasilan
• Pengelompokan umur
Ekonomis
• Situasi ekonomi dalam
negeri
• Bunga pinjaman
• Tingkat inflasi
• Upah regional
• Nilai tukar mata uang
Teknologi
• Industri yang menggunakan R&D
• Penemuan teknologi baru
• Teknologi informasi
• Hak paten teknologi
• Transfer teknologi
PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan
gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan
jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik
untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak
yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di
Indonesia antra lain:
Petronas
Shell
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 18
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Metode Penelitian
Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain:
1. Studi Literatur
Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber – sumber
seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk
mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan
makalah ini.
2. Metode Pengumpulan Data
Teknik yang dilakukan untuk mendapatkan data antara lain :
a. Metode Observasi
Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT.
Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang
sedang berjalan.
b. Metode Wawancara
Pada metode wawancara ini, penulis melakukan wawancara
terhadap pihak – pihak yang terlibat untuk memperoleh
informasi strategis mengenai perusahaan.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 19
3. Metode Analisis
Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah :
a. Aspek Pasar
b. Aspek Hukum
c. Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya
d. Strategi-strategi PT. Pertamina
e. Marketing Mix
f. Aspek Teknologi
g. Aspek Sumber Daya Manusia
h. Aspek Keuangan
3.2 Aspek Pasar
Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk:
1. Kekuatan (Strength)
a. Kualitas bahan baku
b. Menguasai pangsa pasar
c. Kredibilitas perusahaan
d. Budaya perusahaan
e. Nilai Capital yang besar
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 20
2. Kelemahan (Weakness)
a. Harga yang cukup mahal
b. Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas
c. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event.
d. Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas.
3. Kesempatam (Opportunity)
a. Masuknya chevron sebagai mitra bisnis.
b. Munculnya produk baru dari sektor minyak
4. Ancaman (Threats)
a. Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor
lingkungan.
b. Kompetitor dari minyak sejenis chevron.
c. Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell.
d. Tingginya pajak ekspor internasional
3.3 Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya
Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi
perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena
itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja
sosial perusahaan ini:
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 21
a. PT. Pertamina Tbk. mendukung kerangka regulasi eksport
minyak yang menyeluruh dan memperhatikan tujuan
kesehatan masyarakat, ketenagakerjaan, pendapatan negara
dan prediktabilitas industri.
b. PT. Pertamina Tbk. mendukung pelaksanaan dan
pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia
minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk.
juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain
untuk menerapkan program peduli lingkungan.
c. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat
kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer
untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan
selundupan.
d. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan
program untuk secara konsisten mengurangi dampak
lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya
alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi
produksi limbah.
e. PT. Pertamina Tbk. berkontribusi untuk meningkatkan
kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang
berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap
berbagai lembaga nirlaba.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 22
3.4 Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk:
a. Market Driven Strategy
b. Blue Ocean Strategy
c. Memberi “Customer Value”
d. Diversifikasi Produk
3.5 Marketing Mix
a. Produk
b. Harga (price)
c. Segmentasi Pasar
3.6 Aspek Teknis dan Teknologi
a. Produksi minyak dan gas
b. Pemilihan teknologi
3.7 Aspek SDM
Kesuksesan PT. Pertamina Tbk. merupakan hasil kerja
keras karyawan yang bekerja dengan seluruh potensi yang
mereka miliki. Di masa mendatang, kesuksesan PT. Pertamina
Tbk akan ditentukan oleh kemampuan merekrut, melatih dan
mengembangkan karyawan-karyawan terbaik. Hari ini maupun
esok, karyawan i akan terus menjadi aset yang paling berharga.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 23
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina
Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero)
Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi
yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan
perusahaan saingannya.
a. PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Visi:
Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas
Dunia Misi:
1. Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi
penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang
terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
2. Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG &
produk turunannya dalam negeri.
3. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.
b. Petronas
Visi:
To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice
Misi:
1. We are a business entity
2. Petroleum is our core business
3. Our primary responsibility is to develop and add value to this
national resource
4. Our objective is to contribute to the well-being of the people
and the nation
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 24
Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi
1 Pelanggan Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder
2 Barang/Jasa LPG & Produk turunannya 3 Pasar Berorientasi pada pasar dalam negeri 4 Teknologi - 5 Komitmen dalam bertahan, Menjalankan usaha LPG & produk
bertumbuh, dan keuntungan? turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
6 Filosofi - 7 Karyawan Memberikan layanan dan benefit terbaik
kepada stakeholder 8 Public Image Sebagai market leader bisnis LPG & produk
turunannya dalam negeri 9 Self Concept Sebagai market leader bisnis LPG & produk
turunannya dalam negeri
Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas
No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam
Misi 1 Pelanggan People and the nation 2 Barang/Jasa Petroleum 3 Pasar Pasar dalam bidang petroleum 4 Teknologi - 5 Komitmen dalam bertahan, Our primary responsibility is to develop and
bertumbuh, dan keuntungan? add value to this national resource 6 Filosofi To contribute to the well-being of the people
and the nation 7 Karyawan - 8 Public Image We are business entity 9 Self Concept We are business entity
4.2 Internal Factors Analysis (IFE)
Berikut ini merupakan peta kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 25
Tabel 4.3 Keunggulan dan Kelemahan PT.Pertamina Tbk.
No. Keunggulan (Strength)
1 Merk pertamina sudah kuat
2 Merupakan pelopor usaha LPG
3 Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama
5 tahun.
4 Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan
5 Dikelola secara profesional
6 Menghindari benturan kepentingan antar departemen
7 Tidak mentoleransi suap
8 Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan
9 Memiliki integritas yang tinggi
10 Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik
11 Kinerja keuangan yang baik
12 Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi
13 Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku
gas elpiji
14 Pemasaran perusahaan cukup optimal
15 Pertumbuhan penjualan yang meningkat
16 Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan
gas bumi menjadi perusahaan energi.
No. Kelemahan (Weakness)
1 Ketergantungan pasokan pada satu pemasok
2 Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan
modal kerja
3 Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi
masyarakat sekitar
4 Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah
masih harus diolah di luar negeri
5 Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih
agar bisa mengolah sendiri
6 Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji
7 Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal
8 Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional
9 Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan
Elpiji
10 Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji
11 Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua
sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan
12 Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola suatu blok
minyak masih kurang
13 Manajemen pengelolaan lapangan yang dimiliki Pertamina masih
lemah
14 Keterbatasan sumber daya bahan baku
Berikut merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor internal:
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 26
Tabel 4.4 Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Total Weight Factors A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 A2 A3 A4 Row Calculated
Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot
beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:
Tabel 4.5 Bobot dan Rating INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE
A 0.04368 4 0.17471 B 0.02299 4 0.09195 C 0.04138 3 0.12414 D 0.05287 3 0.15862 E 0.04138 2 0.08276 F 0.02759 3 0.08276 G 0.02759 2 0.05517 H 0.04828 2 0.09655 I 0.05747 3 0.17241 J 0.04368 2 0.08736 K 0.01149 3 0.03448 L 0.05977 1 0.05977 M 0.02759 2 0.05517 N 0.04828 2 0.09655 O 0.01379 2 0.02759 P 0.02299 3 0.06897 Q 0.02529 2 0.05057 R 0.00690 3 0.02069 S 0.02299 2 0.04598 T 0.03678 3 0.11034 U 0.04598 2 0.09195 V 0.01149 3 0.03448 W 0.03678 2 0.07356 X 0.02989 3 0.08966 Y 0.03448 3 0.10345 Z 0.05747 3 0.17241
Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk.
adalah 2,55172, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan internal PT. Pertamina
(Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 28
4.3 External Factors Analysis (IFE)
Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.
Tabel 4.6 Peluang dan Ancaman PT. Pertamina (Persero) Tbk.
No. Peluang (Opportunities)
1 Pertumbuhan ekonomi Indonesia 2 Pertumbuhan kendaraan bermotor 3 Pertumbuhan industri Indonesia 4 Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina. 5 Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg 6 Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional 7 Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri 8 Undang-undang pemerintah yang melindungi 9 Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk
selain LPG Pertamina. 10 Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia. 11 Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat 12 Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina 13 Untuk ke depannya, perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah
sehingga harga produk lebih mahal 14 Munculnya varian bahan bakar 15 Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah
No. Ancaman (Threats)
1 Kenaikan harga minyak mentah dunia 2 Munculnya bubble pada ekonomi Indonesia 3 Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri 4 Naiknya inflasi di Indonesia 5 Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak 6 Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM 7 Munculnya potensi politik yang kurang stabil di Indonesia terutama saat
menjelang pemilu 8 Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia 9 Banjir dan bencana alam lainnya
10 Timbulnya budaya "Go Green" 11 Adanya pihak luar yang campur tangan dalam lifting minyak 12 Adanya perusahaan minyak asing 13 Munculnya bahan bakar alternatif 14 Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih 15 Persaingan dalam pemasaran dengan perusahaan asing untuk menjaring
konsumen sebanyak-banyaknya.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 29
Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor
Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing
bobot adalah sebagai berikut:
Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal
Inisial Weight Rating Weight Rating
A 0.044289 2 0.0885781 B 0.039627 4 0.1585082 C 0.04662 4 0.1864802 D 0.041958 2 0.0839161 E 0.041958 3 0.1258741 F 0.048951 1 0.048951 G 0.02331 3 0.0699301 H 0.0629371 2 0.1258741 I 0.030303 2 0.0606061 J 0.011655 3 0.034965 K 0.039627 2 0.0792541 L 0.0582751 2 0.1165501 M 0.027972 3 0.0839161 N 0.0606061 1 0.0606061 O 0.0536131 2 0.1072261 P 0.011655 1 0.011655 Q 0.02331 4 0.0932401 R 0.044289 3 0.1328671 S 0.030303 4 0.1212121 T 0.018648 2 0.037296 U 0.02331 2 0.04662 V 0.039627 2 0.0792541 W 0.02331 1 0.02331 X 0.011655 2 0.02331 Y 0.032634 1 0.032634 Z 0.013986 2 0.027972 A1 0.044289 3 0.1328671 B1 0.016317 4 0.0652681 C1 0.013986 2 0.027972 D1 0.020979 3 0.0629371
Total 1 2.3496503
Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah
2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina
(Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 30
4.4 Competitive Profiling Matrix (CPM)
PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas
terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak
perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak
bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa
pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:
Petronas Shell
Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam
rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para
kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan
untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya
hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity
dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan
pesaingnya.
Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan
terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:
1. Teknologi
2. Manajemen
3. Kesetiaan Pelanggan
4. Kualitas Pelayanan
5. Kualitas Produk
6. Harga Produk
7. Penguasaan Pasar
8. Penyebaran SPBU
Setelah dilakukan pembobotan terhadap factor-faktor yang akan diperhitungkan
dalam melakukan analisis CPM, selanjutanya adalah proses membandingkan skor
CPM.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 31
Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM
Faktor Bobot Pertamina Petronas Shell
Rating
Skor Rating
Skor Rating
Skor
Teknologi 0.04 1 0.04 4 0.14 3 0.11
Manajemen 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Kesetiaan Pelanggan 0.11 4 0.43 1 0.11 1 0.11
Kualitas Pelayanan 0.21 2 0.43 3 0.64 3 0.64
Kualitas Produk 0.14 2 0.29 3 0.43 2 0.29
Harga Produk 0.25 2 0.50 1 0.25 1 0.25
Penguasaan Pasar 0.14 4 0.57 1 0.14 1 0.14
Penyebaran SPBU 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04
TOTAL 1.00 2.54 1.96 1.71
Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, PT. Pertamina (Persero) Tbk.
memiliki total skor tertinggi di antara pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat
ditarik kesimpulan bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada dalam posisi teratas
dalam persaingan bisnis di sektor perminyakan.
4.5 Matriks SWOT
Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan
Threatments) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain:
1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities,
dan Threats.
2. Membuat matriks SWOT.
3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats
pada kotak yang sudah tersedia.
4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang
ada.
Ada empat strategi yang akan dianalisis dari keempat faktor baik eksternal
maupun internal di atas, yaitu[1]:
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 32
a. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki
untuk meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada.
b. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi
kelemahan dengan berusaha mengambil peluang yang ada.
c. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan
untuk menghindari ancaman yang mungkin terjadi.
d. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya
memperkecil kelemahan serta menghindari ancaman.
e. Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Pertamina (Persero)
Tbk.
Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Strength (S) Weakness (W)
1. Penjualan produk relatif mudah 1. Ketergantungan pasokan pada karena merek pertamina sangat satu pemasok.
kuat dan menguasai pangsa 2. Pada saat perusahaan mulai
pasar LPG. berkembang, mengalami
2. Merupakan pelopor usaha LPG. kekurangan modal kerja.
3. Salesman perusahaan dapat 3. Hasil produksi diandalkan karena telah teruji mengakibatkan limbah yang selama 5 tahun. sangat merugikan bagi
4. Kualitas pelayanan kepada masyarakat sekitar.
pelanggan memuaskan. 4. Masih minimnya alat-alat
5. Dikelola secara profesional. produksi sehingga hasil bahan
6. Menghindari benturan mentah masih harus diolah di kepentingan antar departemen. luar negeri.
7. tidak mentoleransi suap. 5. Masih banyak SDM yang
8. Menjunjung tinggi kepercayaan belum terampil sehingga antar karyawan dan pimpinan. harus dilatih agar bisa
9. Memiliki integritas yang tinggi. mengolah sendiri.
10. Berpedoman pada asas-asas tata 6. Ketergantungan terhadap kelola korporasi yang baik. sumber bahan baku gas Elpiji.
11. Kinerja keuangan yang baik. 7. Jaringan distribusi nasional
12. Kualitas produk yang lebih baik yang kurang optimal.
daripada produk substitusi. 8. Kapasitas tangki timbun gas
13. Integrasi vertikal yang baik Elpiji Nasional.
dengan pemasok sumber bahan 9. Kapasitas produksi dan baku gas elpiji. gangguan teknis di kilang
14. Pemasaran perusahaan cukup pengolahan Elpiji.
optimal. 10. Kapabilitas manajemen dalam
15. Pertumbuhan penjualan yang menentukan harga gas Elpiji. meningkat. 11. Fasilitas distribusi (kapal
16. Mengembangkan fokus bisnis tongkang) yang sudah berusia
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 33
dari hanya perusahan minyak tua sehingga membutuhkan
dan gas bumi menjadi modal yang besar untuk perusahaan energi. pembaharuan.
12. Pengalaman yang dimiliki
Pertamina dalam mengelola 4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT.
Pertamina (Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar
yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk.
dari tahun 2009-2012.
Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]
Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk.,
digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya
meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT.
Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 34
Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini
diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang
memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT.
Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa Untuk
menghitung sumbu X yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar, Data yang
digunakan untuk menghitung pertumbuhan pasar adalah premium pada tahun 2011
dan 2012. Sehingga matriks BCG yang dihitung merupakan perhitungan
pertumbuhan konsumsi premium dari tahun 2011 ke 2012.
Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk.,
digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya
meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT.
Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].
Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini
diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang
memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT.
Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa
market share pertamina untuk bahan bakar bersubsidi adalah 100%. Namun
dikarenakan ada kompetitor lain yang bergerak di penjualan minyak non subsidi,
maka data market share yang digunakan adalah 71.19%. Data ini dianggap relevan
untuk menggambarkan posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. bsaat ini di para
pesaingnya.
Berdasarkan perhitungan dan data-data yang ada, maka dapat disimpulkan
sumbu X terletak di 3,55% dan sumbu Y terletak di 71.19%. Berikut adalah posisi
pertamina pada matriks BCG:
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 35
Gambar 4.2 Matriks BCG PT. Pertamina (Persero) Tbk.
Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina
(Persero) Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan
memiliki pangsa pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah
melakukan aktivitas usaha dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar
dan sangat bagus di depan. Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini
adalah integrated strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk.
bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif yang kedua adalah
intensive strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk
mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah
dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di
bidang perminyakan untuk membuat sebuah anak perusahaan baru yang bisa dijadikan
ujung tombak baru dalam rangka meningkatkan market share dan market growth.
Program Studi Teknik Industri-S1
Universitas Mercu Buana
Kelompok IV 36
4.7 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah
dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key external factors
ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu:
Key external factors: Economy
Political/Legal/Governmental
Social/Cultural/Demographic/Environmental
Technological
Competitive
Key internal factors: Management
Marketing
Finance/Accounting
Production/Operations
Research and Development
Computer Information Systems
Berikut merupakan daftar pengelompokan key internal factors dan key external
factors dari analisis SWOT yang akan digunakan pada perhitungan QSPM: