Juran y El Liderazgo Para La Calidad

7/21/2019 Juran y El Liderazgo Para La Calidad

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Juran y el liderazgo para la calidad

Manual para ejecutivos





J. M. Juran

Juran y el liderazgopara la calidad

Manual para ejecutivos



En cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,

Este libro no contiene Derechos de Autor

Título original: JURAN ON LEADERSHIP FOR QUALITY™.

© 1989 Juran Institute, Inc.

mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos»

«Está permitida la reproducción total o parcial de este libro



Contenido

Prefacio ....................................................................................................... IX

Agradecimientos ......................................................................................... XI

1. Calidad: una revolución continua .................................................. 1

2. Cómo pensar sobre la calidad ....................................................... 13

3. Mejora de la calidad ........................................................................ 27

4.

Planificación de la calidad .............................................................. 77

5. Control de calidad ............................................................................ 139

6. Gestión estratégica de la calidad (GEC) ..................................... 169

7. Gestión operativa de la calidad...................................................... 211

8. La mano de obra y la calidad ....................................................... 251

9. Motivación para la calidad .......................................................... 285

10. Formación para la calidad............................................................. 309

Epílogo ...................................................................................................... 337

Referencias .................................................................................................. 341

Glosario ....................................................................................................... 345

Índice ........................................................................................................... 357

VIl





Prefacio

Este libro tuvo sus orígenes al comienzo de los años 50, durante mi primera visita a Japón. Había sido invitado por la Federación Japonesa deAsociaciones Económicas (Keidanren) y la Unión Japonesa de Científicos eIngenieros para estar en Japón durante dos meses, estudiar su enfoque de lacalidad, hacer una crítica y realizar unos cursos de formación sobre lagestión de la calidad. La invitación incluía la petición de que realizaraseminarios especiales para los jefes de las empresas.

Los japoneses organizaron dos de estos seminarios especiales, de dos díasde duración cada uno. Asistieron a cada uno de ellos unos setenta presiden-

tes de las empresas japonesas más importantes —el liderazgo industrial deJapón. Durante las dos décadas y media siguientes la demanda de tales semina-

rios fue bastante reducida. Realicé algunos en diversos países europeos asícomo durante algunas nuevas visitas a Japón. También hubo una ciertademanda, en los Estados Unidos principalmente, de empresas particulares —casos en los cuales la alta dirección se tomó un día para mantener unseminario sobre la gestión de la calidad.

La demanda se aceleró durante los últimos años 70 hasta tal grado que preparé un conjunto formal de notas y estructuré un seminario formal sobreel tema. El resultado de este trabajo fue un libro titulado Upper managementand quality, que salió a principios del año 1978. La experiencia prontodemostró que había algunas deficiencias en las notas. Para remediar estasdeficiencias, revisé continuamente este libro desde 1979 a 1983. Estas revisio-nes fueron progresivamente mejor recibidas.

Durante los años 80, surgió un crecimiento explosivo en la demanda deseminarios sobre gestión de la calidad. Durante los siete años de intervaloentre 1981 y 1987, en el Instituto Juran patrocinamos muchos seminariosabiertos por todo el mundo, a los que asistieron miles de directores. Mayor

aún fue el crecimiento de los seminarios a domicilio realizados en empresasconcretas, en sus mismos locales. Se hicieron más de trescientos seminarios

IX



X PREFACIO

de éstos por todo el mundo, a los que asistieron más de diez mil directores.Entre las empresas patrocinadoras había grandes multinacionales cuyosaltos ejecutivos se tomaron el tiempo para asistir y participar en las discusio-nes sobre el tema de la gestión de la calidad.

Después de diez años de revisiones continuas, tengo la esperanza de queel presente tratamiento del tema perdurará más que sus predecesores, peroesto está por ver. Estamos tratando aquí un tema que va sufriendo cambiosrápidos y drásticos como resultado de la competencia en el mercado, asícomo de la vulnerabilidad de las sociedades industrializadas que han redise-ñado los estilos de vida, de forma que se depende fuertemente de la calidadde los bienes y servicios.

En estas ediciones, una fuente importante de los conceptos, ejemplosreales y otras entradas ha sido la retroalimentación que hemos recibido de

los directores que han participado en los seminarios. Hemos obtenido estasentradas en las discusiones de los seminarios, experiencias consultoras conorganizaciones de clientes, ponencias presentadas en nuestras conferenciasanuales sobre la mejora de la calidad (IMPRO) y otras formas más deretroalimentación. Todos esos directores del mundo exterior —los que seenfrentan con la realidad— han sido generosos compartiendo sus experien-cias, y les estamos muy agradecidos por su franqueza y sinceridad.

Mi propósito en este libro es (1) proporcionar a las empresas las estrate-gias necesarias para conseguir y mantener el liderazgo en la calidad, (2)

definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas haciaese objetivo, y (3) disponer los medios que se han de utilizar por los altosdirectivos para suministrar ese liderazgo. Antes de seguir adelante, definamos algunos términos básicos.

Tal como se utiliza aquí, la palabra empresa incluye cualquier entidadorganizada que produce productos (bienes o servicios), bien sean para laventa o no, para obtener beneficios o no.

Tal como se utiliza aquí, el término altos directivos (también alta direc-ción) siempre incluye a los jefes corporativos. En las empresas grandes escorriente que se creen «divisiones» a las que se da considerable autonomíacon respecto a sectores concretos del negocio de la empresa. En tales casos,altos directivos incluye a los directores generales de las divisiones y sus staffs.En organizaciones muy grandes también puede que sean muy grandes algu-nas instalaciones (e.g., una oficina o una fábrica). En tal caso, el gerente localy su staff son altos directivos para los empleados de la instalación.



Agradecimientos

Se han hecho importantes contribuciones a este libro por los muchosdirectores y especialistas cuya experiencia e ideas son la fuente principal del progreso en la gestión. Las críticas de los participantes en nuestros semina-rios han sido de gran ayuda, y están reflejadas en este libro.

El Dr. Lennart Sandholm (de Bjorklund & Sandholm, Suecia) ha presta-do una ayuda especial por medio de su colaboración en el diseño y ladirección de muchos seminarios y cursos de gestión para la calidad.

Dentro del Instituto Juran, el Dr. F. M. Gryna, Jr., ha participadodurante muchos años en el diseño y el liderazgo de varios seminarios,

incluyendo el que sirve de base para este libro. Más recientemente, el Dr. A.Blanton Godfrey se unió al Instituto Juran como presidente y directorejecutivo, y ha intervenido en el liderazgo del seminario sobre la gestión dela calidad.

El manuscrito de este libro ha sido criticado por los Dres. Gryna yGodfrey; y también por Frank M. Tedesco, Robert E. Hoogstoel, el Dr. AlC. Endres, el Dr. John W. Enell, el Dr. William W. Barnard, Thomas P.Huizenga y John F. Early, todos ellos del Instituto Juran. Estas críticas hancontribuido de manera importante al trabajo final.

El libro se produjo bajo la dirección general de G. Howland Blackiston,con la ayuda editorial de Marylin M. Schmid, Linda T. Ellis y Laura A.Sutherland.

Wilton, Connecticut J. M. JURAN

1988

XI





1

Calidad: una revolucióncontinua

El propósito de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las«lecciones aprendidas» en la producción de calidad.

El capítulo muestra que, aunque los seres humanos siempre han deseadouna calidad elevada, a lo largo de los siglos se han enfrentado con unasfuerzas masivas y cambiantes que requieren unas estrategias siempre enevolución para alcanzar sus objetivos de calidad. También muestra que lasdécadas actuales son inusualmente turbulentas, y que requieren un grado sin precedentes de sofisticación en la gestión cuando se eligen las estrategiasnecesarias.Para proporcionar los detalles auxiliares, el capítulo esboza:

1. Cómo la gestión para la calidad ha estado sometida a cambioscontinuos a lo largo de los siglos.

2. Por qué la calidad ha crecido tanto en importancia.3. Los orígenes de la crisis de calidad a la que se enfrentan tantas

empresas.4. Las respuestas de los gerentes de empresa.

DESEOS QUE NO CAMBIAN Y FUERZAS CAMBIANTES

Partimos de la premisa de que todos los directores quieren que su empre-sa produzca productos de elevada calidad y que los produzca a un coste bajo. Quieren que, por lo menos, su empresa sea competitiva, y mejor si eslíder en calidad en su industria. Los mismos directores también tienen unosobjetivos personales que se ven afectados por los resultados obtenidos conrespecto a la calidad: los resultados logrados por la empresa determinan laimagen de los directores de la empresa.

No se tiene constancia de que estos deseos de los directores hayancambiado. Lo que ha cambiado son las estrategias utilizadas en la gestión para la calidad. Semejantes cambios estratégicos se han diseñado específica-

1



2 JURAN Y EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

mente para responder a agitaciones políticas, sociales y económicas concre-tas.

Recientemente, tales agitaciones han alcanzado unos niveles convulsivos.Son estas convulsiones las que están haciendo que los altos directivos plan-

teen preguntas tan críticas como las siguientes:

— ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa? — ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a la

calidad? — ¿Cómo gestionaremos la calidad, como empresa, a la vista de los

nuevos retos? — ¿Qué tenemos que hacer, como empresa, que sea diferente de lo que

hemos estado haciendo? — ¿Qué camino tomaremos para ir desde donde nos encontramos a

donde queremos estar? — ¿Qué debería hacer yo, como director, diferente de lo que he estado

haciendo?

Estas preguntas necesitan unas respuestas claras. Nuestra misión es proporcionar esas respuestas en este libro.

PRIMERAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN PARA LA CALIDAD

Podemos adquirir una perspectiva volviendo la vista atrás hacia el cami-no recorrido hasta el momento —en las primeras etapas de la gestión para lacalidad.

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de lahistoria. Sin embargo, los medios para satisfacer esas necesidades —los procesos de gestión para la calidad— han sufrido unos cambios amplios ycontinuos (Juran 1977).

Antes del siglo veinte, la gestión para la calidad se basaba en unos principios antiguos:

1. Inspección del producto por los consumidores, que todavía se utilizamucho en los mercados actuales de los pueblos.

2. El concepto de artesanía, según el cual los compradores confían en lahabilidad y reputación de artesanos formados y experimentados.Algunos artesanos adquieren una reputación que se extiende más alláde los límites de su pueblo: se les considera como un tesoro nacional.

Al expandirse el comercio más allá de los límites del pueblo, y con eldesarrollo de la tecnología, se inventaron nuevos conceptos y herramientas

para ayudar en la gestión para la calidad:

1. Especificaciones por muestra.2. Garantías de calidad en los contratos de venta.



CALIDAD: UNA REVOLUCIÓN CONTINUA 3

En las grandes ciudades, los artesanos se organizaron en gremios mono- polísticos. Estos gremios eran, por lo general, estrictos en el cumplimiento dela calidad del producto. Sus estrategias incluían:

1. Especificaciones impuestas para los materiales de entrada, procesos yartículos terminados.2. Auditorías del comportamiento de los miembros del gremio.3. Controles de exportación sobre los artículos terminados.

El primer enfoque norteamericano sobre la gestión para la calidad siguiólas prácticas que prevalecían en los países europeos que habían colonizado elcontinente norteamericano. Los aprendices aprendían un oficio, se cualifica- ban para llegar a ser artesanos y con el tiempo se podían convertir enmaestros de talleres independientes.

La revolución industrial que se originó en Europa creó un sistema defactorías que pronto sobrepasó a los pequeños talleres independientes, ha-ciendo que se quedaran muy obsoletos. Los artesanos se convirtieron entrabajadores de la factoría y los maestros se convirtieron en capataces. Lacalidad se gestionaba como antes, por medio de las habilidades de losartesanos, complementadas con la inspección departamental o las auditoríasde supervisión. La revolución industrial también aceleró el desarrollo deestrategias nuevas, entre las que estaban:

1. Especificaciones escritas para los materiales, procesos, artículos ter-

minados y ensayos.2. Mediciones y los correspondientes instrumentos de medida y labora-

torios de ensayo.3. Muchas formas de normalización1.

Cuando la revolución industrial se exportó desde Europa a América, loscolonizadores volvieron a seguir las prácticas europeas.

EL SISTEMA TAYLOR Y SU IMPACTO

A finales del siglo diecinueve, los Estados Unidos rompieron brusca-mente con la tradición europea, adoptando el sistema Taylor de «gestióncientífica» (Juran 1973). La idea central del sistema Taylor era la separaciónentre la planificación y la ejecución. Esta separación hizo posible un creci-miento considerable de la productividad. También propinó un golpe mortalal concepto de artesanía. Además, el nuevo énfasis puesto en la productivi-dad tuvo un efecto negativo sobre la calidad. Para restablecer el equilibrio,

1 En este texto hemos traducido la palabra «standardization» por «normalización». Enocasiones, algunos autores utilizan el término «estandarización», que debe entenderse equiva-lente. (N. del T.)




los directores de fábrica adoptaron una estrategia nueva: un departamentocentral de inspección, encabezado por un inspector jefe. Los diversos inspec-tores departamentales se transfirieron al nuevo departamento de inspección, por encima de la fuerte oposición de los supervisores de producción.

Las dimensiones extremas de esta estrategia de inspección se pueden veren la situación que existía en Hawthorne Works de la Western ElectricCompany a finales de los años 20. Por entonces, Hawthorne era virtual-mente la única planta de fabricación dentro de Bell System. En el momentocumbre (alrededor de 1928) tenía cuarenta mil empleados, de los cuales cincomil doscientos pertenecían al departamento de inspección.

Obsérvese que durante esta progresión de los acontecimientos la priori-dad dada a la calidad declinó significativamente. Además, la responsabilidad para liderar la función de calidad se hizo ambigua y confusa. En los días de

los talleres artesanos el maestro (entonces también el director ejecutivo) participaba personalmente en el proceso de la gestión para la calidad. Loque resultó fue una idea mediante la cual la alta dirección se desentendió del proceso de la gestión para la calidad.

EL CRECIMIENTO DEL VOLUMEN Y LA COMPLEJIDAD

El siglo veinte ha traído un crecimiento explosivo de los bienes y servi-

cios, tanto en volumen como en complejidad. Han surgido vastas industrias para producir, comercializar y mantener bienes de consumo tales comocoches, electrodomésticos y artículos de entretenimiento. Estos bienes soncada vez más complejos y por tanto más exigentes con respecto a la calidad.Los artículos para fines industriales (e.g., instalaciones para fabricar) no sonmenos exigentes.

Las industrias de servicios también han sufrido un crecimiento explosivoen volumen y complejidad. La complejidad es evidente en los enormessistemas que suministran energía, comunicaciones, transporte y procesado

de la información. Estos sistemas son igualmente cada vez más exigentes encuanto a calidad, especialmente en lo que respecta a la continuidad delservicio, que se basa en el parámetro de fiabilidad.

La mayoría de las estrategias que han surgido para manejar estas fuerzasde volumen y complejidad se pueden agrupar bajo dos nombres genéricos para las especialidades:

1. Ingeniería de calidad. Esta especialidad tiene su origen en la aplica-ción de los métodos estadísticos para el control de calidad en la fabricación.La mayoría del trabajo teórico pionero se hizo en los años 20 por el

departamento de garantía de calidad de los Bell Telephone Laboratories. Entre los miembros del staff estaban Shewhart, Dodge y Edwards. Gran

parte de las aplicaciones pioneras tuvieron lugar (también en los años 20)




dentro de Hawthorne Works de la Western Electric Company. Entre losmiembros del staff estaba el autor, que se había unido a Hawthorne Worksen 1924.

Por aquel entonces, estos trabajos pioneros tuvieron pocas repercusionessobre la industria o, respecto a eso, en Bell System. Lo que sobrevivió hastallegar ser influyente en las décadas posteriores fue el gráfico de control deShewhart. En los años 80 se llegó a usar ampliamente como elemento principal de lo que se llamó comúnmente el control estadístico del proceso.

2. Ingeniería de fiabilidad. Esta especialidad surgió fundamentalmente enlos años 50 como respuesta a los «sistemas complejos». Ha engendrado una bibliografía considerable, relativa a la fiabilidad de los modelos y fórmulas, ya los bancos de datos para cuantificar la fiabilidad. Incluye conceptos paramejorar la fiabilidad durante el diseño del producto, por ejemplo, cuantifi-

cando los factores de seguridad, reduciendo el número de componentes ylogrando una calidad a un nivel de partes por millón.

DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD

Estas nuevas especialidades necesitaban un lugar en el organigrama. Lasempresas lo resolvieron creando unos departamentos de amplia base que sellamaron de diferente modo, como control de calidad, garantía de calidad,etc. Estos departamentos estaban encabezados por un director de calidad yalbergaban actividades orientadas a la calidad: inspección y ensayos, inge-niería de calidad e ingeniería de fiabilidad.

La actividad central de estos departamentos orientados hacia la calidadsiguió siendo la de inspección y ensayo, esto es, la separación del producto bueno del malo. La principal ventaja de esta actividad consistía en reducir elriesgo de que los productos defectuosos fueran remitidos a los clientes. Sinembargo, había serios inconvenientes: esta actividad centralizada del depar-tamento de calidad ayudaba a fomentar la idea, muy extendida, de que ellogro de la calidad era responsabilidad únicamente del departamento de

calidad. A su vez, esta idea obstaculizaba los esfuerzos por eliminar lascausas de los productos defectuosos; las responsabilidades eran confusas. Enconsecuencia, los productos con tendencia a fallar y los procesos incapacesseguían vigentes y continuaban generando costes elevados de mala calidad.

Lo que surgió de hecho fue una idea de gestión para la calidad parecida aesto: cada departamento funcional ejecutaba la función que tenía asignada yluego pasaba el resultado al siguiente departamento funcional según lasecuencia de acontecimientos. Al final, el departamento de calidad separabael producto bueno del malo. Para el producto defectuoso que se escapaba y

llegaba al cliente, se tenía que prever la reparación por medio del servicio alcliente basado en las garantías.Con las normas de las últimas décadas, este concepto de depender princi-



6 JURAN Y EL UDERAZGO PARA LA CALIDAD

palmente de la inspección y el ensayo era erróneo. Sin embargo, no era unadesventaja si la competencia empleaba el mismo concepto, y generalmenteeso era lo que ocurría. A pesar de las deficiencias intrínsecas de este conceptode «detección», los artículos americanos estaban bien considerados con

respecto a calidad. En algunas líneas de productos las empresas americanaseran líderes en calidad. En muchas líneas de productos las empresas ameri-canas eran líderes en productividad. Además, la economía americana seconvirtió en una superpotencia.

LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SU IMPACTO

Durante la Segunda Guerra Mundial la industria norteamericana tuvo

que hacer frente a la carga añadida de producir cantidades enormes de productos militares. Una parte de la gran estrategia durante la SegundaGuerra Mundial fue cortar la producción de muchos productos civiles, talescomo coches, electrodomésticos y productos de diversión. Apareció unacarestía masiva de bienes en medio de un elevado crecimiento del poderadquisitivo. Pasó el resto de la década (los años 40) antes de que la ofertaalcanzara a la demanda. En el ínterin, las empresas manufactureras dieronmáxima prioridad a cumplir las fechas de entrega, de forma que la calidad delos productos se redujo. (La calidad siempre se reduce cuando hay carestía.)

La costumbre de dar máxima prioridad a las fechas de entrega persistiólargo tiempo después de desaparecer la carestía. Durante la Segunda Guerra Mundial, surgió (o resurgió) una nueva

estrategia: el «control estadístico de la calidad» (CEC). La War ProductionBoard, en un intento por mejorar la calidad de la fabricación de los artículosmilitares, patrocinó muchos cursos sobre las técnicas estadísticas desarrolla-das por Bell System durante los años 20. (Es interesante saber que el Dr. W.E. Deming, que se hizo muy famoso en los años 80, fue uno de los conferen-ciantes en algunos de los cursos de la War Production Board.) Muchos delos asistentes se entusiasmaron y se reunieron para organizar la SociedadAmericana para el Control de Calidad (ASQC). Durante sus primeros años,la ASQC se orientó fundamentalmente hacia el CEC y en consecuenciafomentó el entusiasmo.

Resultó que la mayoría de las aplicaciones en las empresas se orientaronhacia las herramientas más que hacia los resultados. Mientras los contratosgubernamentales lo pagaban todo, las empresas no podían perder. Con eltiempo se acabaron los contratos con el gobierno y los programas de CEC sereexaminaron desde el punto de vista de la eficacia del coste. La mayoría no pasaron la prueba, con el resultado de una reducción total.




LA REVOLUCIÓN JAPONESA DE LA CALIDAD Y SU IMPACTO

Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se embarcaron enun programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio

en vez de por medios militares. Los fabricantes más importantes, que habíanestado muy ocupados en la producción militar, se enfrentaron a la conver-sión a productos civiles. Un obstáculo primordial para vender estos produc-tos en los mercados internacionales era la reputación de hacer malos pro-ductos, ganada por la exportación de artículos de mala calidad antes de laSegunda Guerra Mundial.

Para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron aaprender cómo otros países gestionaban para la calidad. Con este fin, los japoneses enviaron equipos a visitar empresas extranjeras, estudiar sus enfo-

ques y tradujeron al japonés una selecta bibliografía extranjera. Tambiéninvitaron a conferenciantes extranjeros para que visitaran Japón y dirigierancursos de formación para los directivos.

A partir de estas y otras entradas, los japoneses idearon algunas estrate-gias sin precedentes para crear una revolución en la calidad. Algunas deestas estrategias eran decisivas:

1. Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revo-lución.

2. Todos los niveles y funciones se sometieron a formación en la gestión

para la calidad.3. Se acometió la mejora de la calidad a un ritmo continuado y revolu-

cionario.4. La mano de obra se enroló en la mejora de la calidad a través del

concepto del círculo de CC.

En el período inmediatamente posterior a la guerra, las empresas nortea-mericanas afectadas consideraron lógicamente que la competencia japonesase debía al precio más que a la calidad. Su respuesta consistió en desplazar lafabricación de productos de mano de obra intensiva a áreas de bajo coste demano de obra, a menudo en el extranjero.

Al pasar los años, declinó la competencia en el precio, mientras que seincrementó la competencia en la calidad (Juran 1981).

Durante los años 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementa-ron su participación en el mercado norteamericano. Una razón fundamentalera su calidad superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo,las de aparatos electrónicos de consumo, automóviles, acero y máquinasherramienta. Algunos investigadores cuantificaron las diferencias en calidad(Juran 1979; Garvín 1983).

Generalmente, las empresas norteamericanas no se dieron cuenta de lastendencias. Se adherían a la idea de que la competencia japonesa se debíafundamentalmente al precio más que a la calidad. Algunos observadores




Figura 1.1. Contraste entre la calidad japonesa y la occidental.

hicieron sonar señales de alarma: «Los japoneses se dirigen hacia el lideraz-go mundial en calidad y lo conseguirán dentro de las dos próximas décadas porque nadie se mueve en la misma dirección al mismo ritmo» (Juran 1967).La alarma se hizo sonar en la Conferencia de la Organización Europea parael Control de Calidad de Estocolmo. Fue en junio de 1966.

El efecto más obvio de la revolución japonesa de la calidad fue suexportación masiva de bienes. El impacto sobre los Estados Unidos fueconsiderable, especialmente en ciertas áreas sensibles: las empresas manufac-tureras afectadas se vieron perjudicadas por la pérdida de ventas resultante.La mano de obra y sus sindicatos fueron perjudicados por la «exportaciónde trabajos» resultante. La economía nacional quedó perjudicada por la balanza comercial desfavorable resultante.

LA VIDA DETRAS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD

Otro fenómeno significativo de la post-guerra fue la elevación de la posición de la calidad de los productos en la mente del público. Este creci-miento de la prominencia fue el resultado de la convergencia de múltiplestendencias:

— La preocupación creciente por los daños al medio ambiente. — Las acciones de los tribunales para imponer la responsabilidad legal

estricta.

— El temor de grandes desastres y semidesastres. — La presión de las organizaciones de consumidores hacia una mejorcalidad y mejor respuesta a las reparaciones.




— La creciente concienciación del público sobre el papel de la calidad enla competencia internacional (e.g., en el comercio y las armas).

En conjunto, estas tendencias son una consecuencia de la adopción por

la humanidad de la tecnología y la industrialización. Esta proporcionamuchas ventajas a la sociedad, pero también hace que la sociedad dependade la superación continuada y del buen comportamiento de un elevadoconjunto de artículos tecnológicos y servicios. Este es el fenómeno de «lavida detrás de los diques de la calidad» —una forma de disponer de ventajas, pero viviendo peligrosamente—. Como los holandeses que han recuperadomucha tierra al mar, obtenemos las ventajas de la tecnología. Sin embargo,necesitamos unos diques protectores en forma de buena calidad para prote-ger a la sociedad de los cortes del servicio y de los desastres.

RESPUESTAS A LOS IMPACTOS

Las respuestas de las empresas norteamericanas a la vida detrás de losdiques de la calidad tienen muchas cosas en común entre sí. Entre lasestrategias adoptadas están:

1. La creación de comités de alto nivel para establecer políticas, objeti-vos y planes de actuación con respecto a la seguridad del producto,

los daños al medio ambiente y las reclamaciones de los consumido-res.

2. El establecimiento de programas específicos ejecutables por las diver-sas funciones (e.g., diseño del producto, fabricación, publicidad, legis-lación).

3. Auditorías para garantizar que se cumplieron las políticas y losobjetivos.

Por el contrario, las respuestas a la revolución japonesa de la calidadtomaron muchas direcciones. Algunas de estas direcciones consistían enestrategias que no tenían relación con mejorar la competitividad americanaen calidad. Más bien se trató de bloquear las importaciones por medio deuna legislación restrictiva y los cupos, procesamientos criminales, pleitos yapelaciones a «comprar cosas americanas».

Sin embargo, la mayoría de los altos directivos reconocieron que larespuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más competitivos. Alno estar preparados o no tener experiencia en la gestión para la calidad,estos mismos altos directivos buscaron el consejo de los expertos, internos yexternos. Resultó que los diversos expertos propusieron numerosas estrate-

gias, incluyendo la motivación de la mano de obra, los círculos de CC, elcontrol estadístico del proceso y la «concienciación» de los directores ysupervisores. Otras estrategias incluían el cómputo del coste de la calidad, la




mejora proyecto a proyecto, manuales de procedimientos completos, revi-sión de la organización de la estructura, incentivos para la calidad, inspec-ción y ensayos automatizados y robótica.

Cada una de estas (y otras) direcciones tenía algunas ventajas bajo

condiciones adecuadas. Los altos directivos se enfrentaron luego con laselección de una o más de las estrategias disponibles como base para el plande acción. Eran unos directores experimentados, pero no en la gestión parala calidad. Generalmente, optaron por «actuar ahora» —esto es, hacer algo plausible inmediatamente antes que soportar aplazamientos.

Generalmente, los resultados fueron menos que satisfactorios. En algu-nos casos, las estrategias seleccionadas (e.g., control estadístico del proceso ymejora proyecto a proyecto) fueron eficaces para necesidades de la calidadfundamentales y concretas, obteniendo beneficios significativos. Pero por lo

general las estrategias elegidas guardaban poca relación con los problemasde calidad fundamentales de la empresa.

LECCIONES APRENDIDAS

Las fuerzas cambiantes y las correspondientes estrategias de respuesta se pueden tabular como en la figura 1.2. La figura 1.2 demuestra claramente lossiguientes hechos:




Figura 1.2. Fuerzas cambiantes y estrategias de respuesta.

1. Las «fuerzas cambiantes» han sido un fenómeno continuo.2. Para satisfacer el objetivo de ser líder en calidad ha hecho falta un

cambio continuo en la estrategia y, por tanto, en los conocimientos para gestionar el cambio.

3. Generalmente, los directivos han sido bastante sensatos al elegir lasestrategias para aplicarlas a las condiciones entonces existentes. Sinembargo, como las condiciones siguen cambiando, algunas de lasestrategias prevalentes se han ido quedando más obsoletas.

Las experiencias de todas esas empresas también han proporcionado uncuerpo de lecciones aprendidas: qué estrategias dieron resultados útiles y porqué; qué estrategias fracasaron y por qué. Algunas de estas lecciones tienenuna aplicación tan amplia que se convertirán en una entrada vital para lagran estrategia futura.

Es evidente que la competitividad en calidad para los próximos añosrequiere un nuevo enfoque básico. No es suficiente con añadir simplementenuevos métodos o herramientas al enfoque tradicional. El enfoque básiconuevo se centra en el concepto de aumentar el plan empresarial estratégico para incluir los objetivos de calidad. Los procesos para satisfacer estos objeti-vos de calidad son así similares a los procesos que se han utilizado desdehace mucho para satisfacer los objetivos tradicionales de ventas, desarrollo

de producto y beneficios.Este nuevo enfoque básico es el tema del resto de este libro. Como

veremos, para que tal enfoque sea eficaz, los altos directivos tienen que




proporcionar personalmente el liderazgo de la gestión para la calidad en ungrado que no tiene precedentes en la mayoría de las empresas norteamerica-nas. Un cambio tan fundamental debería estar precedido por una compren-sión clara de cómo pensar sobre la calidad. Con ese fin, el próximo capítulo

se dedica a cómo pensar sobre la calidad.

PUNTOS CLAVE DEL CAPITULO 1

El objetivo de este capítulo es proporcionar una perspectiva de las«lecciones aprendidas» para que la calidad se produzca.

Las necesidades humanas de calidad han existido desde el alba de lahistoria.

A lo largo de los siglos, las estrategias de la gestión para la calidad hansufrido cambios continuos en respuesta a un proceso continuo de cambiosen las fuerzas políticas, sociales y económicas.

Durante esta secuencia de acontecimientos, los altos directivos se despe-garon del proceso de la gestión para la calidad.

La revolución japonesa de la calidad se basó en la creación de unasestrategias sin precedentes:

— Se ocupó de la misma la alta dirección. — Formación para todas las funciones, en todos lo niveles.

— Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario. — Participación de la mano de obra a través de los círculos de CC.

El fenómeno de la vida detrás de los diques de la calidad exige que proporcionemos una buena calidad para proteger a la sociedad de los cortesen el servicio y de los desastres.

La competitividad en calidad para los años venideros requiere un enfo-que básico nuevo.



2

Cómo pensar sobrela calidad

El objetivo de este capítulo es proporcionar a los altos directivos unmarco comprensible sobre el cual construir un enfoque coherente y unificadode la gestión para la calidad. Los altos directivos ya están familiarizados coneste marco, pues es similar al que se ha utilizado desde hace mucho tiempoen la gestión financiera. Partiendo de este marco, resulta factible que losaltos directivos establezcan objetivos de calidad y que dirijan a sus organiza-ciones hacia esos objetivos de calidad establecidos por medio de la unidadque proporcionan los conceptos comunes, estrategias, procesos, formación ymotivación.

OBSTÁCULOS A LA UNIDAD

Para lograr esta unidad hay que vencer varios obstáculos, que se puedendividir en las siguientes categorías:

1. Obstáculos obvios que surgen de las diferencias en los puntos de vistade los miembros del equipo de dirección. Estas diferencias general-mente se manifiestan abiertamente y son de naturaleza real. Losdirectivos experimentados, a través del análisis convencional y ladiscusión, son, por lo general, capaces de acortar las diferencias yllegar a un acuerdo.

2. Obstáculos ocultos que surgen de las diferencias en las premisas, con-ceptos e incluso en el significado de las palabras clave. Estas diferen-cias casi nunca se manifiestan abiertamente, ya que las partes, engeneral, ni siquiera son conscientes de que existen diferencias. Estasmismas diferencias pueden confundir, y confunden, los análisis, lasdiscusiones e incluso los acuerdos resultantes, esto es, las partes salende las reuniones con diferentes ideas sobre el acuerdo que se alcanzó.

Por ejemplo, el tema a tratar es: la mayor calidad ¿cuesta más o cuestamenos? Existen opiniones diferentes, o eso parece. Sin embargo, la diferencia

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se debe al hecho de que la palabra calidad tiene más de un significado.Algunos de los directivos están pensando que un hotel de lujo de «mayorcalidad» cuesta más que un hotel modesto de «baja calidad». Otros están pensando que un producto resultante de un proceso de «mayor calidad»,

con un rendimiento del 98 por cien, costará menos que un producto proce-dente de un proceso de «menor calidad» con un rendimiento del 80 por cien.Todos los directivos están sacando conclusiones lógicas de sus respectivas premisas. Sin embargo, no se dan cuenta de que sus premisas son diferentes yque esto se debe al significado de una palabra —que la misma palabracalidad, que se pronuncia y escribe igual, tiene más de un significado.

Estas diferencias en las premisas, conceptos y significados de las palabrasestán muy extendidas. En consecuencia, se dedica todo un capítulo a aclararalgunos de los obstáculos principales a la unidad del pensamiento de los

directivos. Además, a lo largo de todos los capítulos definiremos las palabrasclave a medida que nos aparezcan. Estas mismas definiciones también cons-tarán en el glosario por orden alfabético.

EL SIGNIFICADO DE CALIDAD

No es fácil alcanzar un acuerdo sobre lo que quiere decir calidad. (Eldiccionario da alrededor de doce definiciones.) Para los directivos, ningunadefinición corta es exacta, pero una de estas definiciones ha sido bien acogi-

da: la calidad es adecuación al uso. Esta definición proporciona una etiqueta breve y comprensible, pero no proporciona la profundidad que necesitan los directores para elegir líneas deacción. Cuando la examinamos más de cerca descubrimos que la adecuaciónal uso se ramifica en dos direcciones bastante diferentes, tal como se ve en lafigura 2.1.

Figura 2.1. Definiciones de la calidad.



COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD 15

La figura 2.1 sirve para explicar por qué tantas reuniones para tratar lagestión para la calidad acaban en confusión. Algunos directores literalmenteno sabían de qué estaban hablando los otros porque la misma palabra — calidad — tiene un significado dual. Esta confusión no debería continuar.

Los altos directivos deberían asegurarse de que los manuales y materiales deformación de la empresa incluyen definiciones claras de la palabra calidad yde la terminología subsidiaria. (Ver la próxima sección.)

DEFINICIONES SUBSIDIARIAS

Las definiciones de la palabra calidad incluyen ciertas palabras clave quea su vez hay que definir.

Producto

Producto es la salida de cualquier proceso. El producto consiste principalmente en bienes, «software» y servicios. Bienes son cosas físicas, como lápices y aparatos de televisión en color.

«Software» tiene más de un significado. Un significado importante es elde programas de instrucciones para los ordenadores. Otro significado impor-

tante es información general: informes, planes, instrucciones, advertencias yórdenes.

Servicio es el trabajo realizado para otra persona. Hay industrias enterasdedicadas a proporcionar servicios como los de energía central, transporte,comunicaciones y entretenimientos. El servicio también incluye el trabajoque se realiza para otra persona dentro de la empresa, esto es, la preparaciónde nóminas, contratación de nuevos empleados y mantenimiento de la plan-ta. Estos servicios a veces se llaman servicios auxiliares.

Características del producto

Una característica del producto es una propiedad poseída por un pro-ducto y que pretende satisfacer ciertas necesidades de los clientes y, por lotanto, proporcionar satisfacción al cliente. Las características del producto pueden ser de naturaleza tecnológica —por ejemplo, el consumo de carbu-rante de un vehículo, las dimensiones de un componente mecánico, la visco-sidad de un producto químico o la uniformidad del voltaje de una batería—.

Las características del producto pueden también adoptar otras formas —porejemplo, la rapidez de la entrega, la facilidad de mantenimiento y la cortesíaen el trato.




Cliente

Un cliente es cualquier persona que recibe el producto o proceso o esafectado por él. Los clientes pueden ser externos o internos.

Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que lo produce. Los clientes externos incluyen clientesque compran el producto, organismos reguladores gubernamentales y el público (que puede ser afectado por productos inseguros o que causan dañoal medio ambiente).

Los clientes internos son afectados por el producto y también son miembros de la empresa que lo produce. A menudo se les llama clientes a pesardel hecho de que no lo son en el sentido que da el diccionario; esto es, no soncompradores.

Satisfacción con el producto y satisfacción del cliente

La satisfacción con el producto es un resultado que se obtiene cuando lascaracterísticas del producto responden a las necesidades del cliente. General-mente, es sinónimo de satisfacción del cliente. La satisfacción con el produc-to es un estímulo a la vendibilidad del producto. Tiene su mayor repercusiónsobre los ingresos por ventas.

Deficiencias

Una deficiencia del producto es un fallo que tiene como consecuencia lainsatisfacción con el producto. Las deficiencias del producto adoptan la formade cortes de corriente, fracaso en cumplir las fechas de entrega, artículosinoperantes, aspecto deteriorado y no conformidad con la especificación. Elmayor impacto lo ejercen sobre los costes de rehacer trabajos previos yresponder a las reclamaciones del cliente.

La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el productono son contrarias

La satisfacción con el producto tiene su origen en características del producto y es la razón por la cual los clientes compran el mismo. Lainsatisfacción con el producto tiene su origen en las disconformidades y es larazón por la cual los clientes hacen reclamaciones. Hay muchos productos

que producen poca o ninguna insatisfacción; los productos hacen lo que el proveedor dijo que harían. No obstante, los productos no se venden porquealgún producto de la competencia proporciona mayor satisfacción.




Las formas primitivas de centrales telefónicas automáticas utilizabanmétodos de conmutación electromagnéticos analógicos. Durante losaños 80 se produjo un cambio importante hacia los métodos de conmu-tación digitales, debido a sus características superiores. En consecuencia,

los sistemas analógicos, aún cuando carecían de deficiencias, dejaron devenderse.

CADA EMPRESA NECESITA UNIFICAR EL LENGUAJE

Algunas de las definiciones anteriores (y otras futuras) puede que seandiferentes de las definiciones sobre las que algunas empresas basan su com- prensión de la calidad. Estas empresas decidirán, por supuesto, qué defini-ciones adoptar. Sin embargo, en aras de una comunicación exacta, las defini-ciones deberían ser uniformes por toda la organización. El glosario es unaherramienta esencial para esta unificación. El glosario también juega un papel fundamental en el proceso de traducir las necesidades del cliente allenguaje del proveedor. (Ver el capítulo 4, la sección Traducción.)

MEDIDAS DE LA CALIDAD

Cada una de las dos formas de calidad se mide de manera diferente.

Ausencia de deficiencias

La medida usual no está en función de la ausencia de deficiencias, sinomás bien en función del grado de las deficiencias, como el índice de errores ola fracción de unidades defectuosas. Esta medida se puede generalizar por

medio de la expresión:

El numerador (frecuencia de las deficiencias) adopta la forma de númerode defectos, número de errores, número de fallos postventa, horas de repro-ceso y coste de la mala calidad.

El denominador (ocasiones para que aparezcan las deficiencias) adopta laforma de número de unidades producidas, total de horas trabajadas, númerode unidades vendidas e ingresos por ventas.




Características del producto

En este tipo de calidad no existe una unidad universal de medida. En sulugar, el punto de partida es descubrir cómo evalúan los clientes la calidad,

esto es, qué características del producto consideran claves para satisfacer susnecesidades.

Un proveedor de servicio de transporte urgente medía la calidad basándose principalmente en el porcentaje de espacio de carga utilizado.Perdió participación en el mercado porque los clientes medían la calidad

principalmente por la rapidez de la entrega. Un fabricante de acero inoxidable era proveedor de un taller entre

cuyos clientes estaba la Administración Nacional Aeronáutica y Espa-cial (NASA). El acero cumplía las especificaciones, pero a pesar de ello el

proveedor perdió participación en el mercado porque un competidorempaquetaba el acero con mayor pulcritud.

Las características del producto se miden generalmente en función devariables; e.g., el plazo de entrega se mide en días (u horas, minutos, etc.) y latemperatura de recocido se mide en grados. Por el contrario, las deficienciasse miden generalmente en función de atributos; por ejemplo, una promesa secumple o no y un diámetro está dentro de la especificación o no.

COMO GESTIONAR PARA LA CALIDAD:LA ANALOGÍA FINANCIERA

A nivel de la alta dirección, la parte más importante de cómo pensarsobre la calidad es el proceso de gestión que se tiene que utilizar. Paraentender estos procesos, a los altos directivos les ha servido de ayudarecurrir a una analogía: ver primero cómo dirigen la gestión financiera. Larespuesta es obvia. La gestión financiera se lleva a cabo por medio de tres

procesos de gestión:1. Planificación financiera. Esta planificación está centrada en la prepa-

ración del presupuesto financiero anual. A su vez, esta preparaciónimplica un proceso a través de la empresa que empieza definiendo losactos que se han de hacer al año siguiente. Estos actos se traducenluego a su equivalente en dinero. Esta traducción permite que seresuman y analicen para determinar las consecuencias financieras derealizar todos esos hechos. Después de las revisiones, el resultadofinal establece los objetivos financieros para la empresa y su diversas

divisiones y departamentos.2. Control financiero. Este proceso, que es bien conocido, se usa paraayudar a los directores a alcanzar los objetivos financieros establecí-




dos. El proceso consiste en evaluar el comportamiento financieroreal, compararlo con los objetivos financieros y actuar sobre la dife-rencia — la «varianza» del contable. Existen muchos subprocesos para el control financiero, tales como el control de costes, control de

gastos y control de inventario. 3. Mejora financiera. Este proceso adopta muchas formas: proyectos

para reducir costes; adquisición de nuevas instalaciones para mejorarla productividad; aceleración del proceso de facturación; desarrollode nuevos productos para incrementar las ventas y adquisición deotras empresas.

LA TRILOGÍA DE JURAN

La gestión para la calidad se hace por medio del uso de los tres mismos procesos de gestión de planificación, control y mejora. Ahora los nombres secambian a

— Planificación de la calidad — Control de calidad — Mejora de la calidad

Nos referiremos a estos tres procesos como la Trilogía de Juran1. Los planteamientos conceptuales son idénticos a los utilizados en la

gestión financiera. Sin embargo, los pasos del procedimiento son especiales ylas herramientas utilizadas son también especiales.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD. Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clien-tes. Implica una serie de pasos universales, que en esencia son los siguientes:

1. Determinar quiénes son los clientes.2. Determinar las necesidades de los clientes.3. Desarrollar las características del producto que responden a las nece-

sidades de los clientes.

4. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas ca-racterísticas del producto.5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 4, «Planificación dela calidad».

CONTROL DE CALIDAD. Este proceso consta de los siguientes pasos:

1. Evaluar el comportamiento real de la calidad.2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.

3. Actuar sobre las diferencias.1 La Trilogía de Juran® es un nombre registrado por el Instituto Juran, Inc.




Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 5, «Control decalidad».

MEJORA DE LA CALIDAD. Este proceso es el medio de elevar las cotas de

la calidad a niveles sin precedente («avances»). La metodología consta deuna serie de pasos universales:

1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora dela calidad anualmente.

2. Identificar las necesidades concretas para mejorar —los proyectos demejora.

3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.

4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos

— Diagnostiquen las causas — Fomenten el establecimiento de un remedio — Establezcan los controles para mantener los beneficios.

Veremos este proceso con más detalle en el capítulo 3, «Mejora de lacalidad».

Tres secuencias universales

Obsérvese que cada uno de estos tres procesos se han generalizado enuna secuencia universal de pasos. Estas mismas tres secuencias universaleshan sido descubiertas y redescubiertas, una y otra vez, por los directores enejercicio. La figura 2.2 muestra estas secuencias en forma abreviada.

El diagrama de la Trilogía de Juran®

Los tres procesos de la trilogía de la calidad están interrelacionados. Lafigura 2.3, el diagrama de la Trilogía de Juran, muestra esta interrelación.

El diagrama de la Trilogía de Juran es un gráfico con el tiempo sobre eleje horizontal y el coste de la mala calidad (deficiencias de la calidad) sobreel eje vertical. La actividad inicial es la planificación de la calidad. Los planificadores determinan quiénes son los clientes y cuáles son sus necesida-des. Luego los planificadores desarrollan unos diseños de producto y proce-

so que sean capaces de responder a esas necesidades. Finalmente, los planifi-cadores pasan los planes a las fuerzas operativas. El trabajo de las fuerzas operativas es realizar los procesos y producir los

productos. Conforme avanzan las operaciones, pronto se descubre que el




Figura 2.2. Los tres procesos universales de la gestión para la calidad.

Figura 2.3. El diagrama de la Trilogía de Juran.

proceso es incapaz de producir el 100 por cien de trabajo bueno. La figura

2.3 indica que el 20 por cien del trabajo se tiene que rehacer como conse-cuencia de las deficiencias de la calidad. Estos desechos se convierten luegoen crónicos porque el proceso operativo se planificó así.




Con los patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operati-vas son incapaces de eliminar esos desechos crónicos planificados. En sulugar, lo que hacen es llevar a cabo el control de calidad —para evitar que lascosas empeoren—. El control incluye apagar incendios, como el del pico

esporádico. El gráfico también muestra que, con el tiempo, los desechos crónicos se

llevan a un nivel mucho más bajo del que se planificó en un principio. Estose logra por medio del tercer proceso de la trilogía: la mejora de la calidad.En efecto, se entiende que los desechos crónicos son también una ocasión demejora. Así que se intenta aprovechar esa oportunidad.

El diagrama de la Trilogía de Juran y las deficiencias del producto

El diagrama de la trilogía (figura 2.3) está relacionado con las deficienciasdel producto. Por tanto, la escala vertical exhibe unidades de medida talescomo el coste de la mala calidad, el índice de errores, el porcentaje deunidades defectuosas y el índice de llamadas solicitando servicio. Sobre estamisma escala, la perfección se sitúa en cero. Lo que va hacia arriba es malo.

El resultado de reducir las deficiencias del producto es que se reduce elcoste de la mala calidad, se cumplen más promesas de entrega y se reduce lainsatisfacción del cliente.

El diagrama de la trilogía y las características del producto

Cuando el diagrama de la trilogía se aplica a las características del producto, cambia la escala vertical. Ahora la escala exhibe unidades demedida para características tales como las horas de vida estimadas, losmillones de instrucciones por segundo, la capacidad de arrastre y el tiempomedio entre fallos. Para estas características, lo que va hacia arriba es bueno.

Para otras características determinadas, lo que va hacia arriba es malo —por ejemplo, tiempo de espera en las colas, consumo de electricidad, horasde mantenimiento por 1000 horas de funcionamiento y tiempo que se tardaen restablecer el servicio.

Para facilitar la interpretación de los diagramas, nombraremos las esca-las verticales de la manera siguiente:

1. Para las características del producto llamaremos a la escala vertical«vendibilidad del producto». En estos diagramas lo que va haciaarriba es bueno.

2. Para las deficiencias de la calidad llamaremos a la escala vertical«coste de la mala calidad». En estos diagramas lo que va hacia arribaes malo.




ENCUESTA SOBRE LA TRILOGÍA DE JURAN

Cada uno de los procesos es fundamental en la gestión para la calidad.Sin embargo, las empresas difieren en su eficacia al aplicar estos procesos. En

consecuencia, las empresas difieren en sus prioridades para el futuro —estoes, qué proceso requiere atención antes que nada y qué proceso puededejarse «en espera».

A la vista de esta variación entre las empresas, se ha encuestado a los participantes de los seminarios sobre la gestión de la calidad para obtenersus percepciones. La figura 2.4 indica el tipo de impreso que se utiliza entales encuestas.

(No escriba su nombre)

Para los tres procesos básicos por medio de los cuales gestionamos la calidad: — Planificación de la calidad— Control de calidad— Mejora de la calidad

¿cómo juzga usted el comportamiento de su empresa?

Figura 2.4. Encuesta sobre la trilogía.

Resultados de la encuesta

La encuesta sobre la trilogía se ha realizado entre muchos altos directi-vos de América y Europa. Hasta noviembre de 1987, se disponía de datos

procedentes de dos mil cien de estos directivos. Los datos son los siguientes:

CALIFICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

CALIFICACIONES DEL COMPORTAMIENTO (%)




Estas proporciones no han variado mucho de un seminario a otro, tantoen los realizados a domicilio como en los abiertos, en América o Europa.

LOS TEMAS QUE SIGUEN Este libro está dedicado a la misión de conseguir y mantener el liderazgo

para la calidad. Los tres procesos de la trilogía son todos ellos fundamenta-les para llevar a cabo esa misión. A la vista de los resultados coherentes de laencuesta, los tres próximos capítulos se dedicarán al tratamiento de lamejora de la calidad, la planificación de la calidad y el control de calidad,respectivamente y en ese orden. A continuación de estos temas, nos ocupare-mos de la aplicación de estos tres procesos a los niveles más importantes deactividad:

— Gestión estratégica de la calidad — Gestión operativa de la calidad — La mano de obra y la calidad

Finalmente, veremos las actividades de motivación y formación necesa-rias para apoyar la misión.

¿Por qué en ese orden?

Los resultados de la encuesta muestran que, según la necesidad de revi-sión, tanto la planificación de la calidad como la mejora de la calidaddeberían preceder al control de calidad. Según la cronología, la planificaciónde la calidad debería preceder a la mejora de la calidad. Sin embargo, elautor ha puesto primero la mejora de la calidad. Las razones principales sonlas siguientes:

1. La inversión en la mejora de la calidad proporciona un beneficio másrápido y más fácil de medir que la inversión en la planificación de lacalidad o en el control de calidad.

2. Los proyectos para mejorar la calidad generalmente despiertan másentusiasmo y un más estrecho espíritu de trabajo en equipo que los proyectos para planificar la calidad o controlar la calidad.

3. Los proyectos para mejorar la calidad proporcionan en conjuntouna entrada fundamental —las lecciones aprendidas— para el proce-so de planificación.


Un obstáculo oculto a la unidad en la gestión para la calidad son lasdiferencias en las premisas, conceptos e incluso en el significado de las palabras clave.




La calidad es adecuación al uso.Esta definición básica se ramifica en:

1. La calidad consiste en aquellas características del producto que satis-

facen las necesidades del cliente.2. La calidad consiste en la ausencia de deficiencias.

Las características del producto proporcionan satisfacción al cliente; elefecto principal lo acusan los ingresos por ventas.

Las deficiencias del producto originan insatisfacción en el cliente; elefecto principal lo acusan los costes.

El producto es la salida de cualquier proceso.El producto incluye bienes y servicios.Un cliente es cualquier persona afectada por el producto o proceso.

Los clientes pueden ser externos e internos.La satisfacción con el producto y la insatisfacción con el producto no soncontrarias.

Las medidas de las deficiencias se expresan generalmente en función deuna fracción:

La evaluación de las características del producto comienza preguntandoa los clientes cómo evalúan ellos la calidad. La gestión para la calidad se lleva a cabo por medio de una trilogía de

tres procesos de gestión: planificación de la calidad, control de calidad ymejora de la calidad.

Cada uno de los procesos de la trilogía se ejecuta por medio de unasecuencia universal de pasos.

TAREAS PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de formaciónincluyan definiciones claras de la palabra calidad y de la terminología subsi-diaria.





3

Mejora de la calidad

El propósito de este capítulo consiste en1. Explicar la naturaleza de la mejora de la calidad y su relación con el

liderazgo de la calidad.2. Mostrar cómo establecer la mejora de la calidad como proceso

continuo que sigue adelante año tras año.3. Establecer los papeles de la alta dirección para que así sea.

¿QUE ES LA MEJORA?Tal como se utiliza aquí, mejora significa la creación organizada de un

cambio ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del comportamien-to. Un sinónimo es avance.

La figura 3.1, el diagrama de la trilogía (reproducido aquí de la figura2.3), muestra gráficamente la naturaleza de la mejora de la calidad y surelación con la planificación de la calidad y el control de calidad.

En la figura 3.2 se señala un segmento del gráfico. Pone de relieve elefecto de la mejora de la calidad sobre los resultados operativos. Muchos delos informes finales de proyectos de mejora que se han realizado con éxitoincluyen gráficos así para exponer los resultados conseguidos por el equipode trabajo.

Mejora de la calidad: su relación con apagar incendios

La mejora de la calidad es muy distinta de «apagar incendios». En eldiagrama de la trilogía (figura 3.1), a menudo se llama apagar incendios a laeliminación de ese pico esporádico. Simplemente se restablece el comporta-miento al previo nivel crónico, que era también el estándar previo. En ese

27




Figura 3.1. El diagrama de la Trilogía de Juran.

Figura 3.2. Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados.



MEJORA DE LA CALIDAD 29

mismo diagrama de la trilogía, la mejora de la calidad posterior lleva elcomportamiento a unos niveles sin precedentes —más cerca de la perfecciónque nunca.

LA MEJORA DE LA CALIDAD Y EL LIDERAZGODE LA CALIDAD

La mayoría de las empresas acometen la mejora de la calidad todos losaños. Las mejoras son en forma de

1. Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.2. Adopción de nueva tecnología (por ejemplo, ordenadores que susti-

tuyen sistemas de información manuales).3. Revisión de los procesos para reducir los índices de error.

Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante decosas tales como que la competencia introduzca nuevos productos en elmercado que son superiores; y que se descubre que los nuevos productos y procesos de la empresa contienen deficiencias de calidad que hacen disminuirel comportamiento del producto y crean nuevos desechos crónicos. El resul-tado es una tasa neta de mejora que se puede representar por la pendiente dela recta del modelo (figura 3.3). Cuanto mayor sea la tasa neta de mejora,

mayor será la pendiente. Supongamos que la figura 3.3 representa el comportamiento de la empre-sa A. Es la líder en su ramo. Se encuentra en un estado de mejora continuade la calidad. Es rentable. A la vista de esto, la empresa A tiene un futuro brillante.

Añadamos ahora un poco más de información. La figura 3.4 indica que la empresa B, de la competencia, no es la líder en

calidad. Sin embargo, la empresa B está mejorando a más velocidad. La líder

Figura 3.3. Tasa de mejora, empresa A.




actual, la empresa A, se encuentra frente a una clara amenaza de perder elliderazgo en calidad. La lección es obvia: el factor más decisivo en la compe-tencia por el liderazgo en calidad es la tasa de mejora de la calidad.

El contraste entre las tasas de mejora de la figura 3.4 explica claramente

por qué en tantas líneas de productos los artículos japoneses han alcanzadoel liderazgo en calidad. La razón fundamental es que, durante décadas, latasa de mejora de calidad japonesa ha ido avanzando a un ritmo revolucio-nario comparado con el ritmo evolutivo occidental. En la figura 3.5 (repro-ducida aquí de la figura 1.1) se muestra una estimación de este contraste conel tiempo, aplicado a la industria automovilística.

Figura 3.4. Dos tasas de mejora en competencia.

Figura 3.5. Calidad japonesa y occidental: contraste.




LAS TASAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

La mejora de la calidad es precisa para los dos tipos de calidad: caracte-rísticas del producto y ausencia de deficiencias.

Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienenque desarrollar continuamente nuevas características del producto y nuevos procesos para producir esas características. Las necesidades de los clientesson un objetivo móvil.

Para que los costes sean competitivos, las empresas tienen que reducircontinuamente el nivel de deficiencias del producto y del proceso. Los costescompetitivos también son un objetivo móvil.

En los Estados Unidos, la mejora en estas dos formas de calidad haavanzado a muy diferentes velocidades. La diferencia es debida en gran parte

a las diversas estructuras organizativas.

Organización para el desarrollo de las características de nuevosproductos y procesos

Muchas empresas norteamericanas mantienen una estructura organizati-va especial para desarrollar nuevos modelos de bienes y servicios (más loscorrespondientes nuevos procesos), año tras año. Esta estructura organizati-

va especial abarca generalmente: 1. Un comité de nuevos productos (y nuevos procesos) que realiza una

investigación empresarial sobre los nuevos desarrollos.2. Un procedimiento estructurado para escoltar los nuevos desarrollos

a través de los diversos departamentos funcionales.3. Departamentos de desarrollo de productos y procesos, con dedica-

ción exclusiva, que llevan a cabo el trabajo tecnológico esencial.

Obsérvese que la existencia permanente de esta estructura favorece lamejora continua de la calidad: el desarrollo de productos se establece for-mando parte oficial del plan empresarial de la empresa. Existe una responsabilidad clara para llevar a cabo el trabajo técnico esencial. Se proveenrecurcursos —esto es, los departamentos de desarrollo disponen de personal,laboratorios y otros elementos fundamentales.

Obsérvese también que la presencia de esta estructura organizativa espe-cial, aun siendo necesaria, no es suficiente para garantizar una buena tasa demejora de las características de la calidad. Muchas empresas que sí tienenestructuras organizadas para el desarrollo de nuevos productos no son, a pesar de ello, fuertes competidores en cuanto a las características del produc-

to: el período de tiempo para entrar en el mercado es largo; los modelosnuevos incluyen características malas de comportamiento; se crean nuevasdeficiencias crónicas. Estos puntos flacos se deben, por lo general, a puntos




débiles en su proceso de planificación de la calidad. Veremos más detenida-mente ese proceso en el capítulo próximo, «Planificación de la calidad».

Organización para reducir las deficiencias de la calidad

En la mayoría de las empresas norteamericanas la tasa de mejora conrespecto a las deficiencias de la calidad ha sido claramente inferior a la tasacorrespondiente para los productos y procesos. La diferencia se debe, engran parte, a la ausencia de una estructura organizativa para realizar talesmejoras; la reducción de las deficiencias de la calidad no ha formado parteoficial del plan empresarial de la compañía, y la responsabilidad para llevara cabo el trabajo de esta mejora de la calidad ha sido ambigua. La inadecua-

ción resultante de la tasa de mejora de la calidad tiene que seguir hasta quese tomen medidas para proveer el necesario enfoque estructurado. Las medi-das necesarias se tratan en la sección siguiente.

LOS ORÍGENES DE LA MEJORA DE LA CALIDAD

Algunas de las mejoras de la calidad que tienen lugar son el resultadodirecto de la iniciativa y el liderazgo de la alta dirección. El mejor ejemplo es

el desarrollo de un nuevo producto como medio de generar ventas en elfuturo. Los altos directivos toman parte personalmente en las decisionesempresariales relativas a este desarrollo del nuevo producto.

Gran parte de la mejora restante de la calidad tiene lugar bajo la iniciati-va de los niveles inferiores de la organización. En gran medida esto traecomo consecuencia que la mejora de la calidad sea de tipo voluntario.Cualquier actividad voluntaria tiene dificultades para competir con las responsabilidades impuestas de los gerentes operativos —cumplir los calenda-rios, presupuestos, especificaciones y otras normas obligatorias—. Estas responsabilidades impuestas están reforzadas por los sistemas de recompensaexistentes, que se basan, en gran parte, en la evaluación del comportamientosegún las normas obligatorias.

Las limitaciones

Las fuentes de mejora de la calidad mencionadas previamente no seocupan de ciertas necesidades importantes y llamativas. Estas necesidades sedeben a las deficiencias crónicas de los productos y procesos que son conse-

cuencia de las deficiencias de la planificación previa. Algunas de estas defi-ciencias son de naturaleza intradepartamental; los síntomas, las causas y losremedios están todos dentro del ámbito de un gerente departamental. Los




síntomas se ponen de manifiesto en el departamento X, pero no existeacuerdo sobre las causas y por tanto no hay acuerdo sobre qué remedio sedebería poner. Tampoco existe ningún mecanismo organizativo que puedaayudar a los gerentes de los departamentos a tratar esos problemas inter-

departamentales.

La conclusión resultante

Estas pérdidas importantes son elevadas. En los Estados Unidos, probablemente alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo quese hizo previamente, debido a las deficiencias de calidad. La conclusiónresultante es que estas pérdidas no deberían seguir adelante. Se deberíaactuar para eliminarlas. La acción no debería ser de tipo voluntario, sinoimpuesta de algún modo. Ya que el grueso de las pérdidas son de naturalezainterdepartamental, se debería proveer una estructura organizativa paraayudar a los directores a atacar los problemas que están por encima delámbito de los departamentos individuales.

El resto de este capítulo se dedica al proceso de mejora de la calidad: (1)cómo guiar a la empresa hacia una tasa continua y pronunciada de lamejora de la calidad y (2) los papeles que desempeñan los altos directivos enese proceso.

MEJORA DE LA CALIDAD: LOS CONCEPTOS BÁSICOS

El proceso de mejora de la calidad descansa sobre la base de ciertosconceptos fundamentales. Estos conceptos se encadenan luego formando un proceso estructurado: un proceso repetitivo para lograr mejoras de la cali-dad. Los elementos de ese proceso y su correlación se muestran en la fi-gura 3.6.

Figura 3.6. Mejora de la calidad: la interrelación de los elementos.




El mensaje de la figura 3.6 es que acometer una mejora de la calidadanual implica unos cambios y una reestructuración considerables. Los deta-lles de la figura 3.6 constituyen un proceso para la gestión de ese cambio.

Para la mayoría de las empresas y directores, la mejora de la calidad

anual no es sólo una responsabilidad nueva; es también un cambio radicalen el estilo de gestión —un cambio en las costumbres—. Por tanto esimportante dominar los conceptos básicos antes de introducirse en el propio proceso de mejora.

Todas las mejoras tienen lugar proyecto a proyecto

Todas las mejoras de calidad tienen lugar proyecto a proyecto y de

ninguna otra manera. Aquí la palabra crítica es «proyecto». Un proyecto lodefinimos como un problema que se tiene que resolver —una misión concre-ta que se tiene que ejecutar—. Sin embargo, un ejemplo proporciona unadefinición mejor. Por tanto vamos a ver tres ejemplos de la vida real.

La Florida Power and Light Company, una empresa de servicio público, tenía clientes insatisfechos debido a una situación crónica derecibos incorrectos —unos sesenta mil al año—. Se designó un equipo

para mejorar la calidad del proceso de facturación. El objetivo erareducir el número de recibos incorrectos a unos cinco mil al año y, en

consecuencia, mejorar la relación con los clientes y reducir los costes demás de un millón de dólares al año (Centro Americano de Productivi-dad, Estudio 39, septiembre de 1984).

La Becton Dickinson y Compañía, fabricante de productos sanita-rios, acometió la mejora del servicio al cliente en los pedidos «especia-les»: pedidos de artículos un poco diferentes de los artículos estándardel catálogo. Un equipo para mejorar la calidad descubrió que unos

pocos clientes y tipos de productos predominaban en las solicitudes de pedidos especiales. El remedio consistió en añadir unos pocos tipos de productos especiales a la línea de productos estándar. Los resultadosfueron dramáticos: el número de pedidos especiales al año descendió desetecientos a doscientos. El tiempo medio necesario para cumplimentarlos pedidos especiales era de tres meses. El remedio permitió que el 85

por cien de los pedidos se cumplimentaran en dos días. Los costes seredujeron en 55.000 dólares anuales (Engle y Ball, 1986).

La Bethlehem Steel Corporation acometió la reducción de los «de-rramamientos durante el transporte» durante un proceso de fábrica.También los resultados fueron dramáticos: una reducción anual delcoste de unos 400.000 dólares así como un ahorro, de una sola vez, de500.000 dólares. La historia se narra en el Bethlehem Review, la revistade la empresa (Bethlehem Review 1982).




BETHLEHEM REV1EW

Merece la pena la formación de Juran

Debido a su aplicabilidad a un amplio rango de plantas de Bethlehem,

seguimos el subgrupo de derramamientos durante el transporte —el subgrupoC-l— a lo largo de sus sesiones de aprendizaje y resolución de problemas.

El grupo procedía de una mezcla de producción y de departamentos deservicio. Cada persona tenía su visión particular de la posible solución. Esasdiversas visiones, esa diversidad en las especializaciones es una piedra angulardel enfoque de Juran a la mejora de la calidad y a la resolución de problemas

—cuanto más variadas son las entradas, mejor será la solución.Un punto importante en la elección del problema del derramamiento duran-

te el transporte y en la cinta transportadora (el material que queda adherido a lasuperficie de la cinta en su viaje de regreso) eran los dólares malgastados —casimedio millón de dólares—. Los costes procedían del material perdido, la limpie-

za que no acababa nunca y de los desperfectos en el equipo sobre el que sederramaba.

Después de establecer el valor en dólares del problema, el subgrupo diovueltas por la planta para localizar los puntos principales de derramamientos ydescubrir la causa. Miraron detenidamente los puntos de transbordo y el diseñode las rampas de transbordo.

También realizaron pruebas con diversos tipos de escobillas para la cinta —muchas de ellas de diseño propio, junto con otras disponibles en el merca-do—. Las pruebas se realizaron en un pequeño transportador en el centro deformación —un transportador utilizado para enseñar a los obreros de repa-raciones a empalmar las cintas transportadoras—. El pequeño transportador de182 cm de largo era también perfecto para ensayar los efectos de las condicionesde la superficie de la cinta, la contribución de la sequedad al arrastre tanto dela cinta como del material transportado.

Los miembros del subgrupo comprobaron con sus colegas de otras operacio-nes de la Bethlehem el diseño de las rampas en los puntos de transbordo y losmétodos de cepillado de la cinta. Después de las pruebas se abandonaronalgunos diseños; los más prometedores se modificaron y se realizaron más

pruebas.Recuérdese que un lote de material que se desplaza por varias millas de

transportadores en la planta es muy fino y tiende a adherirse a la superficie de lacinta. La función de las escobillas es eliminar estos materiales finos antes de quela cinta haga su viaje de regreso.

Cuando se acabó el programa piloto de formación de Juran a finales de junio, el grupo C-l remitió su informe a Fred Daggett, director general de la planta. Le gustó lo que vio por tres razones: 1) había un gran ahorro en costes,2) se había aliviado un problema de orden que duraba mucho tiempo, y 3) elenfoque de Juran para resolver problemas había funcionado y había funcionado

bien.Entre otras recomendaciones, el grupo sugirió que se modificara el punto de

transbordo M20-21 de la planta de coque. (Es el peor punto de la planta encuanto a derramamiento y arrastre.) Se instalará un sistema de limpieza por aire,reforzado con un limpiador de poliuretano. Se modificará la rampa de recogidade ese sitio de forma que todo el material fino arrastrado anteriormente por lacinta caiga en un depósito que se va a construir.

El grupo estimó que la eliminación del arrastre por el transportador puedeahorrar a la planta casi 400.000 dólares al año en material perdido, costes de




limpieza y desperfectos al equipo sobre el que cae el material durante su viaje deregreso «de vacío».

Eso ya es un gran ahorro. Pero los miembros del C-l descubrieron unahorro aún mayor.

En los últimos años, el material derramado y arrastrado por el transportador(limpieza de la planta de coque) se barría durante la limpieza, se cargaba encamiones y se enviaba al vertedero de basuras de la planta. Durante el estudio

por el grupo del problema del material derramado y arrastrado, su atención sederivó a las 10.000 toneladas de carbón y cisco de coque (o «espuertas», comodice el personal del horno de coque) acumulados en el vertedero de basuras.

Ensayos físicos y químicos realizados por el grupo con el material arrastradolimpio y no contaminado, demostraron que se podía utilizar como combustiblede ignición en la operación de sinterización de la planta cuando se mezclabaadecuadamente con más combustible comprado. ¿Por qué no hacerlo con las10.000 toneladas de cisco del vertedero?

Por supuesto que también se podía utilizar para alimentar la planta desinterización si se cribaba y clasificaba adecuadamente por tamaños y se elimi-naban los contaminantes. Esto se podía corregir con muy poco gasto —2.000dólares por el cribado y 2 dólares por tonelada de mano de obra— y con elequipo disponible.

Así, lo que constituía una ofensa a la vista y un dolor de cabeza de 10.000toneladas se convirtió en un activo con un valor de 45 dólares por tonelada. Elmontón de 10.000 toneladas de cisco del vertedero se podía consumir en la

planta de sinterización, durante un período de tres años, como fracción delcombustible de ignición —el descubrimiento de un tesoro escondido de mediomillón de dólares.

Cuando dirigimos la mirada a la experiencia del C-l con el aprendizaje deJuran, comprendimos que el «problema» del grupo se podía aplicar a otrasmuchas operaciones de Bethlehem. Nos dimos cuenta de que no era un proble-ma de «calidad» en el sentido estricto de la palabra, sino que, como dijimosantes, el proceso de Juran se puede aplicar a otros problemas que no son de lacalidad. Es una técnica para resolver problemas adecuada a cualquier área de

problemas. Es simplemente un proceso ordenado para resolver problemas. Cier-tamente que no teníamos idea previa de que las soluciones del C-l se aproxima-rían a un nivel de un millón de dólares en tres años.

Aplicación universal

Obsérvese que los ejemplos anteriores demuestran que la mejora de lacalidad se puede aplicar universalmente:

— Tanto a industrias de servicios como de fabricación. — Tanto a procesos empresariales como de fabricación. — Tanto a operaciones de apoyo como de producción. — Tanto al programa (software) como al equipo físico.

La retroalimentación procedente de las empresas que han acometido lamejora de la calidad a escala significativa apoya este concepto de universali-dad (ver IMPRO).




La reserva de proyectos es grande

En una base de datos que acaba de aparecer hay evidencia de que existeuna elevada reserva de proyectos. Cada vez más empresas están publicando

artículos que describen sus mejoras de calidad, incluyendo los beneficiosconseguidos. (Ver ejemplos en IMPRO 1983 et seq.) Estos resultados publi-cados indican que para las empresas que tienen un rango de ventas de milmillones anuales, el proyecto medio de mejora de calidad ha proporcionadouna reducción de costes de unos 100.000 dólares (Juran 1985).

Es probable que esa misma empresa de mil millones tenga un coste de lamala calidad de un 30 por cien de las ventas, o sea unos 300 millones. Conuna reducción de unos 100.000 dólares por proyecto, hay tres mil proyectosde mejora esperando ser acometidos. Esta reserva mantendrá ocupados a

muchos equipos durante muchos años.

El rendimiento de la inversión es elevado

La mejora de la calidad no viene gratis. Cada proyecto de mejora requie-re una inversión en dos formas:

1. Un diagnóstico para descubrir las causas de la mala calidad.2. Un remedio para eliminar las causas.

La base de datos aparecida indica que para los proyectos que ahorranunos 100.000 dólares, la inversión en el diagnóstico y el remedio juntossupone unos 15.000 dólares. El rendimiento de la inversión resultante estáentre los más altos que pueden encontrar los directivos. Ha hecho quealgunos directivos hayan tenido la ocurrencia de decir que «el mejor negocioes el de la mejora de la calidad».

Este rendimiento de la inversión presenta algunos contrastes interesantescon otras formas de mejorar los beneficios de la empresa. Una buena empre-sa con unas ventas de mil millones de dólares puede tener unas dimensionestales como:

Ventas Inversiones Ingresos netos Coste de la mala calidad

1.000 millones de dólares500 millones de dólares100 millones de dólares300 millones de dólares

Si esta empresa se dispusiera a reducir el coste de la mala calidad en untercio, en un intervalo de tiempo de cinco años, tendría que completar unos

mil proyectos de mejora (a unos 100.000 dólares cada uno). Tendría queinvertir unos 15.000 dólares por proyecto, o sea unos 15 millones.

En contraste, si la empresa se dispusiera a conseguir una mejora equiva-




lente en los beneficios por medio del crecimiento de las ventas, la inversiónnecesaria tendría que ser diez veces mayor. Este contraste es la base paramadurar la convicción entre los directivos de que el rendimiento de la inver-

sión en la mejora de la calidad se encuentra entre los más elevados de que

disponen. Es conveniente que los altos directivos obtengan, dentro de sus propias

empresas, las estimaciones necesarias para comparar (a) el rendimiento po-tencial de la inversión en mejoras con (b) el rendimiento potencial en otrasoportunidades de inversión. Esto puede hacerse con el estudio de los proyec-tos de mejora de la calidad acabados recientemente. La metodología es lasiguiente:

1. Identificar los proyectos de mejora de la calidad acabados en elúltimo año o dos.

2. Estimar (a) lo que se ganó y (b) cuál fue la inversión correspondientea cada uno de los proyectos.

3. Determinar el rendimiento compuesto de la inversión.

La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas

La gran mayoría de los proyectos publicados para mejorar la calidadhablan de los remedios logrados «afinando» el proceso y no con inversionesen un nuevo proceso. Empíricamente, cualquier proceso que ya está produ-ciendo más del 80 por cien de artículos buenos puede, afinándolo, llevarse al90 por cien sin invertir capital. Esta no inversión de capital es la razón principal de que la mejora de la calidad tenga un rendimiento de la inversióntan elevado.

Repercusiones de la mejora de la calidad sobre la productividad,el coste y la entrega

La creencia de que la «mayor calidad cuesta más» ha tenido una largavida y está muy viva. Aplicada a la calidad en el sentido de ausencia dedeficiencias, esta creencia no tiene mucho que ver con la realidad. Anterior-mente vimos tres casos reales pertinentes: las facturas, el servicio de los pedidos especiales y el caso del derramamiento en la cinta transportadora. Elfamoso ejemplo de los aparatos de televisión en color (Juran 1979) cuantificaalgunas de las repercusiones.

La Matsushita Company había comprado una factoría norteameri-cana (Quasar). Luego, Matsushita invirtió en diversos cambios paramejorar la calidad: diseños de productos con menos tendencia a fallar en




post-venta; procesos de fabricación que eran más exactos y menos some-tidos a errores humanos, y programas de relaciones con los proveedores

para mejorar la calidad de los componentes adquiridos. Estos cambiosno sólo mejoraron la calidad; también mejoraron la productividad y

redujeron los costes, tal como se indica en los datos de «antes y des- pués» siguientes:

Los usuarios finales salen muy beneficiados: el índice de fallos en post-venta se redujo en un 80 por cien. El fabricante también sale beneficiado al reducir los costes, incrementar la productividad, hacerunas entregas más fiables y tener una vendibilidad mayor.

Obviamente, si la mejora de la calidad hubiese consistido en pasar deuna pantalla de diecisiete pulgadas a una pantalla de veinticuatro, la mayorcalidad hubiese sido más cara. Sin embargo, un cambio de esta naturalezahabría mejorado las características del producto, en cuyo caso la mayorcalidad a menudo es más cara.

LA MEJORA DE LA CALIDAD NO SALE GRATIS

La atracción de la mejora de la calidad es innegable. No obstante, está lacruda realidad que no gusta a muchos altos directivos: la mejora de lacalidad no sale gratis. Esto es lo que quiere decir esa inversión estimada de15.000 dólares para conseguir una mejora que vale 100.000 dólares.

Otra realidad más cruda es la carga de trabajo adicional puesta sobretoda la jerarquía directiva —directivos, supervisores y especialistas profesio-nales—. La acometida anual de la mejora de la calidad a escala total añadeun 10 por cien más de trabajo a todo el equipo de dirección, incluyendo los

altos directivos. En relación con esto es interesante mirar el modelo de Itoh para la asignación del tiempo a los procesos de (1) planificación estratégica,(2) mejora y (3) control, según varía con el nivel jerárquico (figura 3.7).




Figura 3.7. El modelo de Itoh.

MOVILIZACIÓN PARA MEJORAR LA CALIDAD

Una pregunta que plantean algunos altos directivos es, «¿Por qué tene-mos que movilizarnos? ¿Por qué no lo hacemos, simplemente?». Una respuesta consiste en repasar esos tres proyectos de mejora: las facturas inco-rrectas, el servicio deficiente con los pedidos especiales, y el derramamiento

en la cinta transportadora. Cada uno de ellos había sido un problemadurante años. Cada uno de ellos se podía haber resuelto hacía tiempo. ¿Porqué no se había hecho? Las razones son múltiples, y entre ellas se encuentranlas siguientes:

1. Los problemas no se habían incluido en una agenda con autoridad yno se había programado su solución.

2. No se había asignado una responsabilidad clara para resolver los problemas.

3. No se había advertido que hacía falta un equipo.

Cuando se trata de un solo proyecto o de unos pocos proyectos no hacefalta la «movilización». Sin embargo, la situación con la que se enfrentan lasempresas es, a menudo, muy diferente por:

1. La reserva de proyectos a la espera de ser acometidos es muy grande.Esto resulta obvio con (a) el grado estimado del coste de la malacalidad y (b) el contraste (Japón frente a Occidente) que se ve en lafigura 1.1.

2. Hacen falta varios años para aligerar esta reserva. Actualmente no se

le ve el final porque las presiones de la competitividad no tienen fin.3. Marchar a un ritmo revolucionario para mejorar la calidad no tiene precedentes.




4. Nadie ha tenido la responsabilidad de seleccionar los proyectos quese han de acometer, asignar la responsabilidad y seguir los progresosrealizados.

5. El sistema actual de recompensas está orientado a la consecución de

objetivos operativos, no a realizar mejoras.Así que tenemos que movilizarnos. Tenemos que designar una estructura

que nos capacite para llevar a cabo un número de proyectos de mejora y aun ritmo sin precedentes. Esa estructura tiene que enfrentarse con los ele-mentos concretos esenciales, tales como la identificación de los proyectos aacometer y asignar claramente la responsabilidad.

Todas las empresas que han completado con éxito muchos proyectos para mejorar la calidad han utilizado un enfoque estructurado según laslíneas indicadas en la figura 3.6. Esta estructura implica dos niveles deactividad:

1. Establecimiento de la infraestructura necesaria para tratar los pro-yectos colectivamente.

2. Llevar a cabo los proyectos individualmente.

EL CONSEJO DE CALIDAD

El primer paso de la movilización colectiva para los proyectos es elestablecimiento de un consejo de calidad (llamado también consejo de mejo-ra de la calidad, comité de calidad, etc.). La responsabilidad básica de esteconsejo es lanzar, coordinar e «institucionalizar» la mejora anual de lacalidad. Si no existe este consejo, los altos directivos deberían crear uno. Estosconsejos se han establecido en muchas empresas. Su experiencia proporcionaalgunas orientaciones útiles.

Miembros

Los miembros del consejo proceden, de forma típica, de los rangossuperiores de directivos. El listón está demasiado alto para que el consejo seestablezca únicamente a nivel de directores medios. A menudo, el comité dealta dirección es también el consejo de calidad.

En las grandes empresas es corriente que se establezcan los consejos anivel de división, así como a nivel corporativo. En las empresas muy gran-des, algunas instalaciones individuales pueden ser tan grandes que exijan

el establecimiento de un consejo de calidad local. Cuando se establecenmuchos consejos, por lo general están ligados, esto es, los miembros de losconsejos de alto nivel son los presidentes de los consejos de nivel inferior.




La figura 3.8 muestra esquemáticamente cómo están unidos entre sí losconsejos.

Es un error organizar estos consejos únicamente en los niveles inferioresde dirección. Esta organización limita eficazmente cualquier proyecto de

mejora de la calidad posterior a los «muchos útiles», no a los «pocos vitales»que pueden producir los mayores resultados. Además, la organización en losniveles inferiores exclusivamente, manda un mensaje a todos: la mejora de lacalidad no está en la agenda de la alta dirección. Para evitarlo, los altosdirectivos deberían personalmente ser los líderes y miembros de los consejos

superiores de calidad.

Est

r uctur a del lider azg

Figura 3.8. Cómo están unidos los consejos de calidad.(Fuente: AT&T Network Operations Group.)

Responsabilidades de los consejos de calidad

Una de las primeras acciones de un consejo de calidad consiste en definiry publicar sus responsabilidades de forma que (a) los miembros tengan unaconfluencia de pareceres y (b) el resto de la organización esté informada delos próximos acontecimientos.

Muchos consejos de calidad han publicado estas definiciones de la responsabilidad. Los elementos comunes más importantes abarcan:

1. La formulación de la política de mejora de la calidad —por ejemplo, la prioridad de la calidad, la necesidad de la mejora anual de lacalidad y la participación obligatoria.

Estructura del liderazgode la calidad




2. La estimación de las dimensiones más importantes —por ejemplo,la calidad comparada con la de la competencia, el coste de la malacalidad y la duración del ciclo de lanzamiento de nuevos productos.

3. El establecimiento del proceso de selección de proyectos.

4. El establecimiento del proceso de selección del equipo.5. La provisión de recursos: formación, tiempo para trabajar en los

proyectos, apoyo diagnóstico, y apoyo por ayudantes1.6. La garantía de que se ejecutan las soluciones del proyecto.7. El establecimiento de las medidas necesarias —por ejemplo, el pro-

greso en la mejora de la calidad, el comportamiento con respecto ala competencia y el comportamiento de los directores.

8. Proveer la revisión del proceso y la coordinación.9. Proveer el reconocimiento.

10. La revisión del sistema de recompensas. Los altos directivos deberían preocuparse de que cada consejo de calidad

prepare y publique la definición de sus responsabilidades. (La lista anteriorincluye algunos términos que todavía no hemos definido —e.g., apoyo diag-nóstico y apoyo por ayudantes—. Cada uno de estos términos se definirámás adelante.)

Anticipación a las preguntas

Cuando la empresa anuncia su intención de acometer la mejora anual dela calidad siempre surgen preguntas de los niveles subordinados. La listasiguiente incluye muchas de las preguntas habituales:

— ¿Cuál es el propósito de esta nueva actividad? — ¿Por qué la necesita la empresa? — ¿Que relación tiene esta nueva actividad con otros esfuerzos en curso

de la empresa para mejorar? — ¿Qué prioridad tiene con respecto a esos otros esfuerzos?

— ¿Qué relación tiene esta nueva actividad con otras actividades orienta-das hacia la calidad?

— ¿Qué trabajos se verán afectados y cómo? — ¿Los afectados tendrán ocasión de participar en la planificación? — ¿Qué pasos concretos se darán y en qué secuencia? — ¿Cómo se medirán los resultados? — ¿A quién podemos acudir para que nos conteste?

Es aconsejable que los consejos de calidad prevean las preguntas proble-máticas y, en el grado en que sea posible, den las respuestas en el momento

de anunciar la intención de acometer la mejora anual de la calidad. Algunos

1 En inglés: «facilitator». (N. del T.)




directores superiores han llegado a crear un vídeo para que la audienciaescuche un mensaje idéntico procedente de una autoridad incuestionada.

Papel del departamento de calidad

Muchos consejos de calidad han descubierto que es útil conseguir laasistencia del departamento de calidad para:

1. Suministrar gran parte de la información que necesita el consejo para planificar cómo introducir la mejora de la calidad.

2. Redactar propuestas y procedimientos.3. Llevar a cabo los detalles fundamentales tales como cribar las nomi-

naciones para los proyectos.4. Desarrollar los materiales de formación.5. Proponer nuevas medidas de la calidad.6. Preparar los informes de los progresos realizados.

También es corriente, pero no invariable, que el director de calidad hagade secretario del consejo de calidad.

EL PROCESO DE SELECCIÓN DEL PROYECTO

Este proceso es una parte fundamental del enfoque estructurado de laempresa hacia la mejora de la calidad. Consta de una serie de pasos:

1. Nominación del proyecto.2. Selección del proyecto.3. Definiciones de la misión del proyecto.4. Publicación.

NOMINACIÓN DE PROYECTOS

Se deben solicitar las nominaciones a todas las áreas de la empresa y,además, a expertos externos. Esta idea de disponer de una amplia base paralas nominaciones es relativamente nueva.

Hasta los años 80, los directores por lo general asociaban la calidad y lamejora de la calidad a las fábricas, los artículos fabricados y los procesos de

producción. Todo eso ha sufrido un cambio drástico e irreversible. Reciente-mente se le ha puesto una etiqueta a este cambio, que es «C grande, no C pequeña».




C grande y C pequeña

La diferencia entre la C grande y la C pequeña se resume en la figura 3.9. Con respecto a la nominación del proyecto, la repercusión más impor-

tante sobre la idea de la C grande es el elevado potencial de mejora de los procesos empresariales. Este potencial es evidente cuando se miran algunosde los proyectos que ya se han acometido:

Figura 3.9. Contraste entre la C grande y la C pequeña.

1. Mejorar la precisión de la previsión de ventas.2. Reducir el ciclo de tiempo para sacar nuevos productos.3. Incrementar la tasa de éxitos en las propuestas comerciales.4. Reducir el tiempo requerido para cumplimentar los pedidos de los

clientes.5. Reducir el número de ventas canceladas.

6. Reducir los errores de las facturas.7. Reducir el número de cuentas morosas.8. Reducir el tiempo necesario para contratar nuevos empleados.9. Mejorar el índice de llegadas puntuales (para las líneas aéreas).

Sin embargo, durante los años 80 estos proyectos fueron significativa-mente sobrepasados en número por los proyectos relativos a los artículos defábrica y procesos. Todavía es muy evidente la C pequeña.

Fuentes de nominaciones

Algunas nominaciones se pueden derivar de los sistemas de datos forma-les ya existentes. Ejemplos de tales sistemas incluyen:




1. Informes sobre las insatisfacciones de los clientes (por ejemplo, car-gos de garantía, reclamaciones, quejas y devoluciones).

2. Evaluaciones de la calidad de la competencia.3. Informes de las fuerzas de ventas.

4. Informes sobre las llamadas solicitando servicio.5. Análisis de fallos en post-venta.6. Datos contables sobre los costes de la mala calidad.

(Algunos de estos sistemas de datos constituyen provisiones concretas para analizar los datos, con el fin de descubrir las áreas problemáticas.)

Son incluso más dramáticos los casos para los cuales los estudios tradi-cionales del «coste de la calidad» no ofrecen ninguna provisión en sus«categorías» contables. Por ejemplo:

La empresa X acometió una aventura con un nuevo producto, cuyoscostes fueron los siguientes:

El producto resultó ser invendible. Mientras tanto, el competidor Yhabía llegado antes al mercado y lo había saturado con un producto que

poseía unas características que respondían satisfactoriamente a las nece-sidades de los clientes.

Obsérvense, en relación con esto, los riesgos implicados al definir lacalidad como la «conformidad» con algo. El producto de la empresa X era

conforme con las especificaciones. El producto también hacía lo que laempresa X dijo que haría. El producto también satisfacía las necesidades delos clientes. El producto era invendible por un motivo de calidad que noguardaba relación con la conformidad: el producto de un competidor satisfa-cía mejor las necesidades de los clientes y antes.

Hay otros muchos ejemplos considerables del coste de la mala calidadque no han salido a la luz debido a la focalización en la C pequeña:

1. Revisión similar del desarrollo de los programas.2. Los esfuerzos de las fuerzas de ventas gastados en ayudar a los

clientes a conseguir el reintegro por los productos deficientes.3. Los esfuerzos del departamento de servicio al cliente correspondien-tes a las deficiencias del producto.




4. Los cambios en el diseño del producto que se hacen por muchasrazones evitables.

INVESTIGACIÓN DEL MERCADO COMO FUENTEDE NOMINACIONES DE PROYECTOS

Es muy fácil pasar por alto la investigación del mercado como fuente denominaciones para los proyectos de mejora. Los clientes que se encuentraninsatisfechos con el producto son, generalmente, ruidosos e insistentes. Por elcontrario, los clientes que encuentran características no competitivas en el producto se convierten a menudo en no clientes calladamente.

Para realizar la investigación necesaria hay que identificar las preguntas

para las cuales se necesitan respuestas. La naturaleza de las necesidades delos clientes y la metodología para descubrirlas se establecen en el capítulo 4,en las secciones «Necesidades de los clientes» y «Métodos para descubrir lasnecesidades de los clientes», respectivamente.

Podemos señalar aquí que, para obtener las nominaciones en el mercado, puede que haga falta la creación de más fuentes de datos por medio de losdatos de compras procedentes de los usuarios y la instalación de instrumen-tos registradores.

Hay otros casos en que las nominaciones son el resultado de nuevas

percepciones. Un ejemplo es el del negocio de piezas de repuesto. La ventade piezas de repuesto ha sido siempre un buen negocio. Sin embargo, cadauna de esas ventas significa que algún cliente se ha encontrado con un falloen el producto. Cada vez más, las empresas que se han beneficiado de laventa de piezas de repuesto están descubriendo que sus clientes buscan proveedores cuyos productos no fallen.

El coste de la mala calidad como ayuda para la nominación de proyectos

Tal como se utiliza aquí, el coste de la mala calidad (CMC) es la suma detodos los costes que desaparecerían si no hubiese problemas de calidad. Entodas las empresas, el sistema existente de contabilidad cuantifica algunos —una minoría— de estos costes. La mayoría están desparramados entre losdiversos gastos generales. Estos datos incompletos sobre los costes hanhecho que algunos partidarios soliciten que el sistema de contabilidad seamplíe para cuantificar todos los costes de la mala calidad. Estos partidariossostienen que la disponibilidad de tales cifras estimulará la mejora de lacalidad, al igual que proporcionará la base de un indicador continuo.

Muchas empresas han acometido, de hecho, la expansión del sistemacontable para cuantificar los «costes de la calidad». Con demasiada frecuen-cia, estos programas se han retrasado desesperadamente debido a que hace




falta tiempo para definir las categorías contables, razonar las clasificacionesy establecer el sistema de datos. (El mismo término «costes de la calidad» esconfuso mientras que el término «coste de la mala calidad» es claro.) Otrosretrasos son consecuencia de la preocupación por un nivel de exactitud que

no es necesario para tomar decisiones de dirección. Las cifras resultantes proporcionaron a las empresas información útil

para la nominación de proyectos. Sin embargo, muy pocas de las empresashan creado la estructura necesaria para elegir proyectos y asignar la respon-sabilidad. En consecuencia, raras veces la ampliación del sistema contablecondujo a la mejora de la calidad.

Por el contrario, hay muchas empresas que han hecho grandes mejorasen la calidad sin la ampliación previa del sistema contable. Estas obtuvieronlas nominaciones de proyectos en otras fuentes, tales como las descritas en la

sección anterior, «Fuentes de nominaciones».

La maquinaria de la nominación

Las nominaciones deben provenir de los empleados. Los sistemas dedatos son impersonales: no hacen nominaciones.

Los consejos de calidad reciben las nominaciones de varias fuentes prin-cipales:

— Solicitando las nominaciones. El consejo invita a todo el personal a queremita nominaciones, bien a través de la cadena de mando o a unreceptor designado, por ejemplo, el secretario del consejo.

— Dando la vuelta. Con este enfoque se designan especialistas (por ejemplo, los ingenieros de calidad) para que visiten los diversos departa-mentos, hablen con las personas clave y obtengan sus puntos de vistay nominaciones.

— Los propios miembros del consejo. Son el foco de los análisis extensivosde datos y las propuestas.

Cualquiera que sea el método utilizado, los altos directivos deberíanindicar que las nominaciones se dirigieran a todos los productos y procesos,tanto empresariales como de fabricación, esto es a la C grande y no a la C pequeña.

Nominaciones procedentes de la mano de obra

La mano de obra es, potencialmente, una fuente útil de nominaciones

para proyectos. Los trabajadores viven mucho en el lugar de trabajo. Conrespecto a algunos síntomas de los problemas, nadie está más versado que lamano de obra.




La solicitud formal de las nominaciones a la mano de obra tambiénacarrea algunos riesgos. La mano de obra puede considerar que la solicitudes un compromiso para actuar sobre las nominaciones. Sin embargo estasnominaciones constan principalmente de muchos proyectos útiles junto con

las propuestas de naturaleza de relaciones humanas. Debería quedar claroque las nominaciones de los trabajadores tienen que competir en prioridadcon todas las demás nominaciones. Si no se hace así, se corre el riesgo de quela mano de obra sea la que decida qué proyectos tiene que acometer ladirección.

SELECCIÓN DE PROYECTOS

El consejo (o un subconsejo designado al efecto) evalúa los proyectosnominados con objeto de elegir los que se han de acometer. Para ello, lasempresas han aprendido a establecer dos conjuntos de criterios para selec-cionar los proyectos:

1. Criterios para elegir los primeros proyectos que se han de acometer por cualquiera de los equipos.

2. Criterios para elegir los proyectos posteriores.

Criterios para los primeros proyectos

Durante las primeras etapas de la mejora proyecto a proyecto, todo elmundo se encuentra en estado de aprendizaje. Los proyectos se asignan aequipos que están en programas de formación; la finalización de un proyectoforma parte de esa formación. De la experiencia con estos equipos se hadeducido un criterio general: el primer proyecto tiene que ser un ganador. Enconcreto:

— El proyecto debería estar relacionado con un problema crónico —unoque está esperando la solución desde hace mucho tiempo.

— El proyecto debería ser factible. Debería ser bastante probable con-cluirlo con éxito en unos pocos meses. Nuestra retroalimentación procedente de las empresas que utilizan la serie de vídeos — Juran onQuality Improvement® — indica que la razón más frecuente por la quefracasa el primer proyecto es que no cumple este criterio de factibili-dad.

— El proyecto debería ser significativo. El resultado final debería ser lo

bastante útil como para merecer atención y reconocimiento. — Los resultados deberían ser mensurables tanto en dinero como tecno-

lógicamente.




Criterios para los proyectos posteriores

Estos criterios pretenden seleccionar los proyectos que hagan el máximo bien a la empresa:

— Rendimiento de la inversión. Este factor tiene mucho peso y es decisivo,siendo igual todo lo demás. Para los proyectos que no se prestan acomputar el rendimiento de la inversión, su prioridad tiene que depen-der de la opinión de la dirección.

— El grado de mejora potencial. Un proyecto grande tendrá prioridadsobre varios pequeños.

— Urgencia. Puede que se tenga que responder con prontitud a las presiones correspondientes a la seguridad del producto, la moral delos empleados y el servicio al cliente.

— Posibilidad de solución tecnológica. Los proyectos para los cuales latecnología esté bien desarrollada tendrán prioridad sobre los proyec-tos que requieran investigación para descubrir la tecnología necesaria.

— Salud de la línea del producto. Los proyectos que impliquen líneas prósperas de productos tendrán prioridad sobre los proyectos queimpliquen líneas obsoletas de productos.

— Probable resistencia a cambiar. Los proyectos que vayan a encontraruna recepción favorable tendrán prioridad sobre los proyectos que pudieran encontrar una fuerte resistencia (por ejemplo, en el sindicato

o en un gerente testarudo).

Cómo proporcionar las cifras de costes

Para satisfacer los criterios anteriores (especialmente el del rendimientode la inversión) se necesita información sobre los costes en que se incurredebidos a la mala calidad. Ya que los sistemas contables de las empresas sonincompletos en lo que respecta a esta información, los gerentes buscan la

forma de proporcionar lo que falta. Sus principales esfuerzos en la búsquedade una solución han sido los siguientes:

1. Por estimaciones. Este es el enfoque «rápido y sucio»2. Sólo hacefalta un pequeño esfuerzo. En unos pocos días o semanas puede proporcionar una evaluación del coste aproximado de la mala cali-dad y dónde se concentra éste.

2. Ampliando el sistema contable. Esto es mucho más complicado. Hacefalta una gran cantidad de trabajo en varios departamentos, especial-mente los de contabilidad y calidad. También ocupa mucho tiempo,

a menudo dos o tres años.

2 En inglés, «quick and dirty», que alude a los bares de baja categoría. (N. del T.)




La experiencia indica que las estimaciones son suficientemente buenas.Proporcionan información adecuada para que los gerentes tomen decisiones,y con mucho menos trabajo y mucho menos tiempo.

Para poner un ejemplo, se estima que un proyecto potencial tenga un

coste de la mala calidad de 300.000 dólares. Hay un debate respecto a laexactitud de la estimación. Las estimaciones en discusión van de 240.000 a360.000 dólares —un margen bastante amplio—. Entonces alguien hace unaobservación aguda: «No importa cuál es la estimación correcta. Cualquierade esas cifras es demasiado grande. Tenemos que acometer ese proyecto.» Ladecisión gerencial es idéntica a pesar del amplio margen de las estimaciones.

Proyectos de tamaño colosal y proyectos menudos

Algunos proyectos tienen un «tamaño colosal»; es decir, abarcan un áreade actividad tan amplia que se tienen que subdividir en muchos proyectosmenudos. En estos casos se asigna a un equipo que «desmenuce el coloso».Luego se asigna a otros equipos la realización de los proyectos menudosresultantes. A menos que se realice esta subdivisión, el equipo inicial puede pasarse años tratando de llevar a cabo todo el proyecto.

En los ejemplos reales dados previamente en este capítulo, el proyecto delas facturas necesitó en realidad de varios equipos, cada uno asignado a unsector concreto del proceso de facturación. Por el contrario, los casos de los pedidos especiales y el derramamiento de la cinta transportadora eran menu-dos desde el principio.

El consejo de calidad tiene que hacer frente a este problema durante la preparación de las definiciones de la misión. En los proyectos de tamañocolosal, la misión debería trazarse de forma que asigne las subdivisiones deltema más amplio antes de asignar equipos a las piezas más pequeñas.

Proyectos «globales»

Algunos proyectos que pueden parecer de tamaño colosal son, en reali-dad, menudos. Generalmente son éstos los proyectos que tienen una aplica-ción amplia y repetitiva:

Un equipo de trabajo desarrolla un programa de ordenador paradetectar los errores de ortografía. Otro equipo desarrolla un procedi-miento mejorado para que la empresa procese los pedidos de los clien-tes. Un tercer equipo establece un procedimiento para realizar revisionesde diseños.

Estos proyectos tienen en común que el resultado final permite unaaplicación repetitiva del mismo proceso a una gran variedad de tareas:






EL EQUIPO ASIGNADO AL PROYECTO

Se designa un equipo para cada proyecto seleccionado. Este equipo, deseis a ocho personas generalmente, tiene entonces la responsabilidad de

concluir el proyecto.

¿Por qué un equipo?

La razón de asignar el proyecto a un equipo es que los problemas decalidad más importantes son, por naturaleza, interdepartamentales. Puedeque los síntomas sólo sean evidentes en un departamento, pero no hayacuerdo sobre dónde reside la causa y, por tanto, no hay acuerdo sobre cuál

debería ser el remedio. La experiencia ha enseñado que los mecanismosorganizativos más eficaces para tratar con estos problemas interdepartamen-tales son los equipos interdepartamentales.

Los miembros del equipo

El equipo es designado por el consejo después de consultar con losgerentes de los departamentos afectados. El proceso de selección del equipo

generalmente requiere la consideración de (1) qué departamentos deben serrepresentados por el equipo, (2) de qué nivel jerárquico deben proceder losmiembros del equipo y (3) qué individuos de dentro de ese nivel. Generalmente los departamentos representados son los siguientes:

1. Los departamentos enfermos. Soportan los efectos de los síntomas.2. Los departamentos sospechosos. Está extendida la creencia de que

albergan las causas. (Ellos no están necesariamente de acuerdo enque son los sospechosos.)

3. Los departamentos reparadores. Probablemente acabarán proporcio-

nando los remedios. Esto es especulación, ya que en muchos casos lascausas y los remedios surgen por sorpresa.4. Los departamentos de diagnóstico. Son necesarios en los proyectos

que requieren una amplia recogida y análisis de datos.

La elección del nivel jerárquico depende del tema del proyecto. Algunos proyectos están muy relacionados con los aspectos tecnológicos y de proce-dimiento de los productos y procesos. Estos proyectos requieren que losmiembros procedan de los niveles jerárquicos más inferiores. Otros proyec-tos están relacionados con asuntos generales empresariales y de gestión.

Para estos proyectos, los miembros del equipo deberían tener una experien-cia empresarial y gerencial adecuada.

Por último está la elección de los individuos. Esta elección se negocia con




los respectivos jefes de departamento, prestando la debida atención a lascargas de trabajo existentes y a las prioridades relativas.

Legitimidad y derechos

Una vez seleccionado el equipo, se publican los nombres de los miembros junto con la misión de su proyecto. Esta publicación asigna la responsabili-dad: la empresa cuenta con el equipo para que lleve a cabo su proyectoformando parte del trabajo global que tiene asignado. Esta misma publica-ción también legitima el equipo y le da ciertos derechos, tales como:

1. Mantener reuniones, deliberar y publicar actas e informes.

2.

Solicitar la colaboración necesaria a personas que no son miembrosdel equipo.3. Solicitar información u otro tipo de ayuda pertinente al proyecto.

Equipos de altos directivos

Algunos proyectos, por su naturaleza, requieren que el equipo incluyamiembros procedentes de la alta dirección. Aquí tenemos algunos proyectos

de mejora de la calidad acometidos por equipos que incluían altos directivos: 1. Preparación de la definición de la política de calidad de la empresa.2. Acortar el tiempo de introducción de nuevos productos en el mer-

cado.3. Mejorar la exactitud de la previsión de ventas.4. Reducción del arrastre de las características con tendencia a fallar en

los nuevos modelos de productos.5. Establecimiento de una relación de trabajo en equipo con los provee-

dores.

6. Desarrollo de las medidas de calidad necesarias para la gestiónestratégica de la calidad.7. Establecimiento del sistema de reconocimiento y recompensas por la

mejora de la calidad.8. Mejorar las actividades administrativas correspondientes a los costes

de garantía.

También hay algunas razones persuasivas más que exigen que todos losaltos directivos estén personalmente en algunos equipos: el liderazgo es, porejemplo, una razón. La participación personal en los equipos también hace

que los altos directivos comprendan lo que están pidiendo que hagan sussubordinados; qué clase de trabajo hay implicado; cuántas horas semanalesse necesitan; cuántos meses lleva completar un proyecto; qué tipos de recur-




sos se necesitan. La falta de comprensión de estas realidades por parte de laalta dirección ha contribuido a que fracasen algunos esfuerzos bien intencio-nados para instituir la mejora anual de la calidad.

Miembros procedentes de la mano de obra

Algunas empresas han estado probando equipos cuyos miembros inclu-yen personal de mano de obra. Las razones son fundamentalmente:

1. Incrementar la participación de los trabajadores y, por tanto, mejo-rar las relaciones humanas y la satisfacción con el trabajo.

2. Obtener aportaciones concretas al proyecto por parte de los trabaja-dores, tales como el conocimiento de los síntomas y las teorías de las

causas.Estos son claramente objetivos que merecen la pena. Lo que no se ha

probado por completo es si el equipo multifuncional es la forma más eficazde alcanzar tales objetivos.

En el caso de las aportaciones al proyecto, resulta factible obtener entra-das de la mano de obra sobre una base ad hoc, por ejemplo, invitando a lostrabajadores a reuniones concretas.

En cuanto a la participación de la mano de obra hay varias alternativas —por ejemplo, círculos de CC y sistemas de sugerencias—. En relación conesto resulta útil comprender con detalle el contraste entre los equipos multi-funcionales (de personal de gerencia) y los círculos de CC. La figura 3.10tabula este contraste.

Figura 3.10. Contraste entre los círculos de CC y los equipos encargados de proyectos.




RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO

Las responsabilidades del equipo se definen en:

1. La definición de la misión del proyecto. Esta definición de la misión la prepara el consejo de calidad y es exclusiva de cada equipo.

2. Una carta que es similar para todos los equipos. La carta describe lasactividades que tiene que llevar a cabo el equipo con objeto de lograrsu misión.

La carta del equipo

La carta del equipo es una forma de supervisión impersonal para cada

equipo. (Los equipos no tienen un «jefe» personal.) Las actividades estableci-das en la carta se pueden resumir de la siguiente manera:

— Analizar los síntomas. — Teorizar respecto a las causas. — Comprobar las teorías. — Establecer la(s) causa(s). — Favorecer un remedio. — Probar el remedio bajo condiciones operativas. — Establecer controles para mantener los beneficios.

La lista precedente de actividades es la secuencia universal de aconteci-mientos por medio de los cuales tiene lugar la mejora de la calidad, una yotra vez. La validez de esta secuencia se ha demostrado en miles de proyec-tos para mejorar la calidad completados con la ayuda de las series de vídeos«Juran on Quality Improvement». Muchos de estos proyectos se han descri-to en las conferencias anuales IMPRO.

Esta secuencia universal de actividades se va a desarrollar a continua-ción. La secuencia se entiende mejor si las actividades se agrupan en dos«viajes», el de diagnóstico y el remediador.

El viaje de diagnóstico

El viaje de diagnóstico parte de los síntomas ostensibles de un problemade la calidad y finaliza con la determinación de la causa o causas. Este viajeincluye algunas actividades que son comunes a todos los proyectos demejora:

Comprensión de los síntomas. Generalmente, los síntomas se comunican

con palabras —por ejemplo, facturas incorrectas, entregas retrasadas, derra-mamiento en la cinta transportadora, «no me encuentro bien»—. Estasexpresiones son susceptibles de diferentes interpretaciones como resultado de




los múltiples significados de algunas palabras. Además, tales expresiones casinunca identifican con exactitud lo que está ostensiblemente equivocado: enqué aspectos están mal las facturas; qué muela duele. Para comprender lossíntomas hay que escarbar y descubrir los significados que hay detrás de las palabras. A menudo es necesario realizar una «autopsia» (verlo con los propios ojos) para saber exactamente cuáles son los síntomas.

Teorizar respecto a las causas. Todo el conocimiento avanza teoría ateoría —afirmando o negando la validez de las teorías—. Un buen proceso para teorizar es la «creatividad imaginativa»3. Se convoca a las personasafectadas por el problema y se les pide que propongan teorías para lascausas. Estas teorías se organizan luego en grupos relacionados. Esta organi-zación simplifica la comprensión y sirve de ayuda para decidir qué teoríaselegir para su comprobación.

Comprobar las teorías. Generalmente hay muchas teorías. El equipocomprueba luego las teorías seleccionadas, haciendo uso de las muchasherramientas de diagnóstico que se han desarrollado. Con el tiempo, elequipo establece la causa real o las causas reales de los síntomas. En ese punto, se ha concluido el viaje de diagnóstico, y comienza el viaje reme-diador.

En algunos proyectos, la comprobación de las teorías requiere la recogi-da y análisis de datos a pequeña escala. En tales casos, los miembros delequipo hacen por sí mismos el trabajo correspondiente.

Otros proyectos requieren una recogida y análisis extensos de datos paracomprobar las teorías. En tales casos, es corriente que el equipo delegue o«subcontrate» el trabajo a personas que diagnostican —que tienen el tiempo,la habilidad y objetividad necesarias para llevar a cabo la recogida y análisisde datos—. A pesar de esta delegación el equipo sigue siendo responsable dela completa ejecución del proyecto. Para una explicación más amplia, ver lasección «Organización para el diagnóstico y el remedio» que figura másadelante en este capítulo.

El viaje remediador

El viaje remediador parte de la causa o causas conocidas y finaliza conun remedio eficaz en su sitio. Las actividades correspondientes del equipoencargado del proyecto incluyen las siguientes:

Fomentar el establecimiento de un remedio. En la mayoría de las empre-sas, el equipo no tiene la responsabilidad de establecer un remedio. Por

3

En inglés «brainstorming», reunión en la que los participantes tratan sobre un problemaconcreto en forma desordenada y dando rienda suelta a su imaginación para que, entre lasideas surgidas y la reacción que éstas provocan en los demás, surja la solución del problema.(N. del T.)




razones de jurisdicción y capacidad profesional, esta responsabilidad resideen el departamento funcional competente. Sin embargo, el equipo tiene laresponsabilidad de hacer el seguimiento y fomentar el establecimiento delremedio hasta que esté establecido.

Comprobar el remedio bajo condiciones operativas. En la mayoría de lasempresas, los equipos conservan la responsabilidad de garantizar que elremedio funcione realmente y bajo las condiciones operativas. El equipotambién tiene la responsabilidad de garantizar que el remedio sea óptimo, esdecir, que «el remedio no sea peor que la enfermedad».

Establecer controles para conservar los beneficios. Algunos remedios sonirreversibles debido al cambio tecnológico intrínseco. Otros cambios sonreversibles. Con estos cambios reversibles, el equipo tiene la responsabilidadde asegurar que se establezcan los controles adecuados —procedimientos,

informes, auditorías y así sucesivamente— que garanticen la retención de los beneficios.

Preparados, fuego, apunten

Un fallo frecuente entre los equipos no preparados es que aplican unremedio antes de conocer la causa. Esto puede ocurrir de diversas maneras:

1. Un miembro influyente o insistente «sabe» la causa y presiona alequipo para que aplique un remedio a esa causa.

2. Un experto reconocido da instrucciones al equipo sobre la tecnolo-gía. El experto tiene una idea firme sobre cuál es la causa del síntomay el equipo no cuestiona la opinión del experto.

3. Un consultor (interno o externo) urge al equipo para que aplique unremedio en el cual él o ella es experto. El equipo aplica el remedio sinsaber cuál es la enfermedad.

En tales casos, se aplica el remedio pero el problema permanece. Los

resultados son la pérdida de tiempo y esfuerzo, así como disensiones entrelos miembros del equipo.

ORGANIZACIÓN PARA EL DIAGNÓSTICO Y EL REMEDIO

Para completar su misión, el equipo recluta la ayuda de numerosasfunciones de la empresa. La figura 3.11 muestra cómo todas estas funcionesconjuntas ayudan a que el equipo lleve a cabo su misión.

En la figura 3.11 las diversas organizaciones y funciones son como sigue:

1. El equipo encargado del proyecto. Tiene la responsabilidad oficial dellevar a cabo la misión del proyecto asignado.




Figura 3.11. Organización para el diagnóstico y remedio.

2. Recursos ad hoc. Estos incluyen todos aquellos que están en situaciónde ayudar al proyecto. Están de guardia para proporcionar la infor-mación sobre los síntomas, las teorías de las causas y la experienciaen áreas concretas del «saber cómo».

3. La función de diagnóstico. Esta es cualquier entidad que lleva a cabo

la tarea de recogida y análisis de datos. Esta función puede serejecutada por el equipo o se puede asignar a especialistas.4. La función remediadora. Esta es cualquier organización que propor-

ciona un remedio a la causa.5. El departamento operativo. Este es cualquier organización o grupo en

el cual se instala el remedio.

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO

El equipo no tiene un jefe en sentido personal. Es supervisado imperso-nalmente por la definición de la misión y la carta.




La estructura

El equipo posee una cierta organización estructurada, tal como sigue:

1.

Un presidente, designado por el consejo, que comparte las responsabilidades con todos los miembros. Sólo las responsabilidades admi-nistrativas no son compartidas.

2. Un secretario que redacta las órdenes del día, actas, informes, etc., para su aprobación por el equipo.

Ayudantes

La mayoría de las empresas acuden a los «ayudantes» para auxiliar a los

equipos, especialmente a los que están trabajando en su primer proyecto.Los ayudantes son, generalmente, supervisores o especialistas que han recibi-do una formación especial con este objeto. En la mayoría de los casos, su papel como ayudantes es una tarea a tiempo parcial, además de su trabajo«normal».

Los papeles habituales de los ayudantes constan de una selección deentre los siguientes:

Explicar las intenciones de la empresa. Generalmente, el ayudante haasistido a sesiones informativas en las cuales se ha explicado lo que la

empresa trata de conseguir. Gran parte de esta información tiene interés para los equipos. Ayudar a la formación del equipo. En este papel, ayuda a los miembros

del equipo a que aprendan a actuar como equipo —esto es, a que secomuniquen, aporten teorías, cuestionen las teorías de otros, compartanexperiencias y propongan líneas de investigación—. Cuando la idea de utili-zar equipos es relativamente nueva en la empresa, este papel puede querequiera trabajar directamente con algunos individuos, estimulando a aque-llos que no están seguros de cómo contribuir y frenando a los excesivamente

vehementes. Ayudar en la formación. Generalmente, el ayudante ha pasado por uncurso de formación sobre la mejora de la calidad y probablemente hadirigido a otros equipos en su primer proyecto. Estas experiencias capacitanal ayudante para desempeñar un papel de enseñante —proporcionandoideas previas sobre lo que va a surgir y dirigir la discusión relativa alcontenido de los materiales de formación.

Relatar experiencias habidas en otros proyectos. El ayudante dispone demuchas fuentes que proporcionan estas experiencias:

1. De equipos a los que ayudó previamente.2. De reuniones con otros ayudantes en las que se comparten las expe-riencias con sus respectivos equipos.




3. Informes finales de los equipos, publicados en la casa.4. Proyectos descritos en la bibliografía.

Ayudar a la orientación del proyecto. Generalmente, el ayudante posee un

punto de vista objetivo que le puede ayudar a percibir cuándo el equipo estáatascado. Esto puede ocurrir cuando el equipo se introduce en el proyecto yse encuentra con que se va hundiendo más y más en un pantano. También puede tener lugar en el mismo punto de partida: se puede descubrir que lamisión del proyecto es demasiado amplia, está definida con demasiada ambi-güedad o no es realizable. El ayudante, al no encontrarse ligado al proyecto,generalmente puede percibir esas situaciones antes que los miembros delequipo y les puede ayudar a reorientar el proyecto.

Ayudar al presidente del equipo. El ayudante no es miembro del equipo y,en general, debería evitar entrar en la sustancia del proyecto. Sin embargo, elayudante puede ser útil al presidente del equipo

1. Favoreciendo la asistencia. La mayoría de las ausencias se deben aexigencias conflictivas sobre el tiempo de cada participante. El reme-dio tiene que provenir, a menudo, del jefe de éste.

2. Mejorando las relaciones personales. Algunos equipos puede que in-cluyan algunos miembros que no se han llevado bien unos con otroso que desarrollen cierto grado de conflictividad durante el desarrollodel proyecto. La acción para dirigir las energías de tales miembros

hacia canales constructivos normalmente tiene lugar fuera de lasreuniones del equipo.

En algunos casos, el presidente forma parte del problema. En tales casosel ayudante puede ser la persona en mejor situación para echar una mano.

Informar a los consejos de los progresos realizados. En este papel, elayudante forma parte del proceso de informar sobre los progresos de los proyectos en conjunto. Cada equipo edita las actas de sus reuniones. Con eltiempo, cada equipo edita también su informe final. Sin embargo, los infor-mes sobre los proyectos en conjunto se tienen que preparar de otra manera.

A menudo los ayudantes forman parte de este proceso informativo. Obsérvese que la mayoría de los papeles anteriores de los ayudantes sólohacen falta durante el arranque. Conforme los equipos y sus miembros vanadquiriendo formación y experiencia para llevar a cabo los proyectos demejora de la calidad, desciende fuertemente la necesidad del apoyo delayudante.

Patrocinadores o protectores

Los equipos no están adscritos a la cadena de mando del organigrama.Esto puede ser una desventaja en el caso de que el equipo se encuentre en un




callejón sin salida. Por este motivo, algunas empresas designan algunosmiembros del consejo u otros altos directivos para que sean patrocinadoreso protectores de proyectos concretos. Estos patrocinadores proporcionan alos equipos acceso directo al nivel superior jerárquico.

DIRECTORES DE MEJORA DE LA CALIDAD

Algunas empresas van más allá del uso de ayudantes para los equipos demejora de la calidad. Crean una categoría de especialistas llamados directo-res de mejora de la calidad (o un título similar). Siguiendo cursos intensivossobre el proceso de mejora de la calidad, se les asigna, con dedicaciónexclusiva, la actividad de mejorar la calidad. Sus responsabilidades difieren,

pero incluyen generalmente: 1. Ayudar a la selección y nominación de proyectos.2. Dirigir la formación en el proceso de mejora de la calidad.3. Coordinar las actividades de los equipos y ayudantes.4. Proporcionar consejo y servicio de apoyo.5. Ayudar a preparar los resúmenes de los informes para los altos

directivos.

Obsérvese que, como en el caso de los ayudantes, algunas de las activida-des sólo hacen falta durante las fases de arranque de la mejora anual de lacalidad.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

A continuación de la selección por parte del consejo, el proyecto se defineen una declaración de la misión y se asigna a un equipo. Luego, el equipo sereúne, generalmente una vez a la semana durante una hora o dos. En cadareunión, el equipo repasa los progresos realizados desde la reunión anterior,

se pone de acuerdo sobre las acciones por realizar antes de la próximareunión y asigna la responsabilidad de esas acciones.

El equipo se va abriendo paso gradualmente a través de su carta. El viajede diagnóstico establece las causas. El viaje remediador proporciona losremedios y establece los controles para conservar los beneficios.

Durante todo este tiempo, el equipo edita informes periódicos de los progresos realizados, así como las actas de sus reuniones. Estos informes sedistribuyen a los miembros del equipo y también a quienes no son miembros pero necesitan saber. Tales informes forman la base del repaso de los progre-

sos por los altos directivos. El informe final contiene, como mínimo, un resumen de los resultadoslogrados, junto con la explicación de las actividades que condujeron a tales




resultados. Sin embargo, conforme las empresas adquieren experiencia mejo-rando la calidad, los equipos aprenden a buscar la manera en que su proyecto ha proporcionado «lecciones aprendidas» que se puedan aplicar acualquier otra parte de la empresa.

Clonación

Hay muchas situaciones en las que el remedio de un proyecto culminadose puede aplicar a problemas similares en cualquier otra parte. En lasempresas organizadas regionalmente, la solución de un problema en laregión A puede ser aplicable a unos problemas similares en las regiones B, Cy D. En el caso de artículos manufacturados, la solución a un problema del producto del modelo K puede ser aplicable a los modelos L, M y N.

Conforme las empresas adquieren experiencia con el proceso de mejorade la calidad, hacen responsables a los equipos de llamar la atención de losconsejos de calidad y de los gerentes de línea pertinentes sobre esta clona-ción potencial.

Replanificación

Para muchos problemas crónicos de calidad, el remedio consiste enreplanificar algún aspecto del proceso o producto en cuestión. Ese remedio puede, a su vez, convertirse en una entrada para la revisión del proceso de planificación, con objeto de evitar la creación de nuevos problemas crónicosdurante las planificaciones futuras.

Veremos más detenidamente este potencial de revisión del proceso de planificación en la sección «Lecciones aprendidas» del capítulo 4, «Planifica-ción de la calidad».

RECONOCIMIENTO

El término reconocimiento se usa aquí en el sentido de reconocimiento público de los éxitos logrados que están relacionados con la mejora de lacalidad. El éxito consiste, fundamentalmente, en resultados asignables a proyectos de mejora concluidos. Los éxitos complementarios constan decosas tales como tomar cursos de formación y proponer nominaciones paraotros proyectos.

Cuando las empresas dirigen el problema del reconocimiento, general-mente hacen un trabajo extraordinario. Recogen las habilidades colectivas através de aquellos que poseen facultades especiales para la comunicación




(relaciones personales, marketing, publicidad), así como de los gerentes delínea. Las diversas formas de reconocimiento reflejan estas habilidades:

1. Certificados, placas y similares, que se conceden por actuar de ayu-

dante, acabar cursos de formación o formar parte de equipos.2. Los equipos presentan su informe final en el despacho del directorlocal de más categoría.

3. Los resúmenes de los proyectos se publican en los medios de comuni-cación de la empresa, junto con las fotografías de los miembros delos equipos. Muchas empresas han creado suplementos especiales o boletines especiales dedicados a la mejora de la calidad.

4. Se realizan banquetes en honor de los equipos.5. Se conceden premios a los equipos que se considera que han culmi-

nado los «mejores» proyectos durante algún período de tiempo de-terminado.

La publicación de las relaciones de los proyectos culminados con éxitono sólo sirve de reconocimiento; también sirven de casos prácticos con finesformativos, y como estímulo poderoso para todos.

Comunicación

La comunicación correspondiente al reconocimiento puede añadir mu-cha claridad y credibilidad al mensaje de la dirección. Las historias de interéshumano están relacionadas con las personas que hay tras los proyectos, susfamilias y su ambiente de trabajo. Los informes bien redactados de los proyectos que han tenido éxito dan un toque de realidad a las recomenda-ciones previas de la dirección y a las promesas que se hicieron en losmateriales de formación.

RECOMPENSAS POR LA CALIDAD Y LA MEJORADE LA CALIDAD

Tal como se utiliza aquí, el término recompensa se refiere a aquellosaumentos de salario, primas, promociones, etc. que están más o menosligados a la realización del trabajo. Nuestra atención presente se centra enaquellas recompensas que están ligadas al comportamiento en la calidad yen la mejora de la calidad.

Desde luego que la realización del trabajo abarca el comportamiento enmuchos parámetros: productividad, entregas a tiempo y costes, así como

calidad. A la vista de esto, los altos directivos han sacado la conclusión,generalmente, de que las recompensas orientadas a la calidad deberían estarentretejidas en el sistema global de recompensas.




El comportamiento orientado a la calidad se divide lógicamente en:

1. La responsabilidad a largo plazo de cumplir los objetivos de lacalidad.

2.

La responsabilidad nueva de mejorar la calidad.

Evaluación del comportamiento en el cumplimiento de las normas de calidad

El comportamiento en el trabajo ha incluido desde hace mucho el cumplir las normas de calidad. El efecto del nuevo énfasis puesto en la calidad hasido el de elevar el peso dado al parámetro de la calidad dentro de laevaluación global de comportamiento.

Los fabricantes de automóviles han evaluado, durante años, el comportamiento de sus concesionarios con respecto a varios parámetros,incluyendo la calidad del servicio a los compradores de coches. Durantelos años 80, los fabricantes exigían mejor calidad del servicio. Unaestrategia utilizada por uno de los fabricantes fue incrementar el pesodado a la calidad del servicio hasta un total del 50 por cien; esto es, lacalidad del servicio recibió tanto peso como los demás parámetros

juntos.

Evaluación del comportamiento en la mejora de la calidad

En la mayoría de las operaciones, la mejora de la calidad es un paráme-tro nuevo. Este nuevo parámetro se tiene que entretejer dentro del sistemade evaluación del comportamiento en todos los niveles jerárquicos. De nohacerlo así, se envía una fuerte señal a los gerentes operativos: la mejora dela calidad tiene una baja prioridad.

La novedad del parámetro de la mejora de la calidad ha exigido eldesarrollo de formas de evaluación del comportamiento —hace falta una

nueva «métrica»—. Algunas de estas nuevas formas ya se están utilizando;otras todavía están en fase de desarrollo. Aquellas que ya se utilizan en proyectos colectivos abarcan:

1. El número de proyectos de mejora comenzados, en marcha, conclui-dos y abortados.

2. El valor de los proyectos concluidos, en función del comportamientodel producto, vendibilidad, reducción de costes y rendimiento de lainversión.

3. El porcentaje de gerentes que intervienen en los proyectos de mejora.

Un problema más de la evaluación se refiere al comportamiento de losmiembros individuales del equipo —cómo evaluar la aportación de cada




individuo al equipo—. A finales de los años 80 aún no había un acuerdosobre cómo hacer esto. Hasta que se ideen nuevas formas de hacerla, estaevaluación se debe dejar al juicio de los supervisores. Ver un caso real enMcGrath 1986.

REVISIÓN DE LOS PROGRESOS REALIZADOS

Los altos directivos, incluido el consejo de calidad, tienen dos intereses principales en los progresos que se hacen en la mejora de la calidad:

1. Los progresos en los proyectos clave individuales. Ciertos proyectostienen una importancia de alto nivel, hasta el grado de exigir elinterés personal de los altos directivos. Los informes del equipo sobrelos progresos ayudan a que estos altos directivos estén informados delos progresos realizados.

2. Los progresos en todos los proyectos en conjunto. Aquí los altosdirectivos necesitan resúmenes según las formas establecidas en lasección precedente.

Esta información resumida no resulta directamente evidente en los infor-mes sobre los progresos individuales. Hace falta un trabajo adicional paraanalizar estos informes y preparar los resúmenes necesarios para los altosdirectivos. Conforme las empresas adquieren experiencia en la mejora de lacalidad, tienden a diseñar unos formatos informativos normalizados, demanera que se simplifique la preparación de los resúmenes necesarios paralos altos directivos.

Generalmente, este trabajo adicional se asigna al secretario del consejode mejora de la calidad. Este secretario (que frecuentemente es también eldirector de calidad) solicita el auxilio de los ayudantes, el presidente delequipo y de otras partes, para que le ayuden a organizar el sistema informa-tivo. También es corriente que se solicite la ayuda del departamento finan-ciero para que valide las estimaciones utilizadas en la evaluación de las

reducciones del coste y del rendimiento de la inversión. Los altos directivos deberían participar personalmente en la revisión de los

progresos hechos en la mejora. Con este fin, los altos directivos deberíanasignar una responsabilidad clara para establecer la maquinaria organizati-va necesaria que suministre los informes de los progresos en los proyectosclave y en los proyectos en conjunto.

EL CALENDARIO

De forma típica, se necesitan unos cuantos años para establecer la mejorade la calidad como parte integral y continuada del plan empresarial de una




compañía. Este intervalo es descorazonador para muchos directores. Noobstante, ésa ha sido la experiencia de las empresas que lo han hecho conéxito. (La mayoría de las empresas han gastado unos cuantos años, pero hanfracasado en alcanzar el objetivo.)

El intervalo de varios años consta de los siguientes componentes o pasos:1. Estudio de las alternativas y decisión de tomar el camino de la mejora

anual de la calidad. Este paso consume un mínimo de seis meses.2. Selección de un lugar de prueba y realización de una prueba piloto

(formación, proyectos piloto, etc.). Este paso lleva alrededor de unaño.

3. Evaluación de los resultados del lugar de prueba, revisión del enfoque ydecisión de ampliar. Este paso lleva alrededor de seis meses.

4. Ampliación por toda la empresa; fusión con el plan empresarial. Este paso lleva de uno a dos años.

La realización de todos estos pasos, incluso en unos pocos años civiles,ha resultado ser desafiante. Ha exigido una cuidadosa programación de losmovimientos organizativos, formación y otros elementos más de un cambiocomplejo en el medio cultural.

Figura 3.12. Calendario para instalar la mejora anual de la calidad.

LOS PAPELES DE LA ALTA DIRECCIÓN

El cuadro de una empresa recolectando grandes recompensas por mediode la mejora de la calidad es incompleto, a menos que incluya algunasrealidades que no han sido bien recibidas por la mayoría de los altos

directivos. Entre estas realidades destaca el hecho de que los altos directivostienen que participar personal y extensamente en el esfuerzo. No es suficientecon establecer políticas, crear concienciación y luego dejar todo lo demás a




los subordinados. Eso se ha intentado una y otra vez con resultados descora-zonadores. En contraste, las experiencias gratificantes han ayudado a identi-ficar los aspectos concretos —los criterios para lo que constituye la partici- pación de los altos directivos—. (Algunos de éstos ya se han mencionado. Se

incluyen aquí para que el cuadro quede completo.)

Trabajar con el consejo de calidad

Esto es fundamental en la participación de los altos directivos. Tambiénsirve de indicador de prioridades al resto de la organización.

Establecer los objetivos de calidad

Los objetivos son unos blancos concretos que se han de conseguir. Cadaobjetivo se debería cuantificar y debería tener una fecha tope para su conclu-sión.

A niveles de la alta dirección, los objetivos de calidad están, general-mente, en la categoría «macro», tal como:

1. Lanzamiento del nuevo modelo X del producto con un nivel decalidad que sea competitivo con los tres competidores principales.

2. Reducción del número de facturas incorrectas en un 80 por ciendentro de los próximos tres años.

3. Reducción de los fallos post-venta en un factor de diez dentro de los próximos diez años.

4. Reducción de los cambios de diseño en un factor de diez dentro delos próximos cinco años.

5. Reducción de los errores del programa en la prueba del sistema en

un factor de diez, en cinco años.6. Reducción del coste de la mala calidad en Y millones de dólares

dentro de los próximos tres años.

Obviamente, estos objetivos son «listas de deseos» hasta que se desplie-gan a los niveles inferiores. Estos niveles identifican los proyectos concretosque se han de llevar a cabo para cumplir los macro-objetivos. Estos mismosniveles también identifican los recursos necesarios para llevar a cabo los proyectos.

En ausencia de objetivos aprobados por la alta dirección, los proyectosde mejora tienen mucha dificultad en competir con los objetivos operativostradicionales.




Suministrar recursos

A la vista de ello, la mejora de la calidad debería estar bien apoyada porrecursos, ya que proporciona un rendimiento de la inversión tan elevado. Lo

que ocurre en la realidad es bastante diferente. Generalmente, los altos directivos han proporcionado recursos para la

formación de personal en la concienciación y herramientas estadísticas. Porel contrario, la mayoría de los altos directivos no han proporcionado losrecursos necesarios para establecer la infraestructura (consejos, equipos en-cargados de proyectos, un proceso de mejora, etc.). Incluso donde se aceptala idea de proyecto, generalmente los altos directivos no han hecho provisióndel tiempo necesario para que los equipos concluyan los proyectos.

El tiempo necesario para mejorar la calidad merece cierta atención espe-

cial. Cuando se entra en la mejora de la calidad a escala total, se añadealrededor de un 10 por cien de trabajo a la tarea del equipo de dirección,incluyendo a la alta dirección. Este tiempo se consume en actividades talescomo asistir a las reuniones del equipo y del consejo, hacer el propio trabajo,repasar los progresos y proporcionar el reconocimiento. De todas las necesi-dades de recursos, ésta es la que tiene mayor repercusión personal sobre losmiembros del equipo.

Revisar los progresos

Las revisiones de los progresos se convierten en una actividad asidua y programada para los altos directivos. Su metodología se ha establecido previamente en la sección «Revisión de los progresos».

Dar reconocimiento

La participación personal de los altos directivos también es necesaria enlas ceremonias de entrega de recompensas y en las actividades de los mediosinformativos, que constituyen un complemento importante de la mejora dela calidad por toda la empresa.

Revisión del sistema de recompensas

Los sistemas de recompensas tradicionales han adjudicado las recompen-

sas al cumplimiento de las normas de calidad, pero no a la mejora de lacalidad. El sistema de recompensas se tiene que ampliar para que dé un pesosignificativo al comportamiento en la mejora de la calidad.




Trabajar con equipos encargados de proyectos

Las razones que hay detrás de esta forma de liderazgo se establecieroncon anterioridad, en la sección «Equipos de altos directivos».

Hacer frente a las aprensiones de los empleados

Un objetivo principal de la mejora de la calidad consiste en reducir lacantidad de trabajo que ahora se tiene que rehacer como consecuencia de lamala calidad. Esta reducción potencial de los reprocesos es, lógicamente, unafuente de aprensiones para aquellos que se ocupan ahora de realizar losreprocesos en cuestión. La pregunta obvia es: «¿Qué me pasará si se eliminaesta tarea?» Hasta cierto punto, esta misma aprensión se extiende a otras personas y entidades: los supervisores de las áreas afectadas, los compañerosde los trabajadores afectados, el sindicato y la comunidad.

Tal como lo ven muchos empleados, en cierto sentido la empresa les está pidiendo que colaboren en la eliminación de tareas —sus propias tareas o lasde sus compañeros—. Este conflicto potencial de intereses se convierte enrealidad a menos que los altos directivos establezcan un plan de acción que proporcione un grado aceptable de garantía. Las alternativas de este plan deacción son bien conocidas:

1.

Utilizar las vacantes creadas por bajas (renuncias, jubilaciones, etc.)como puestos a cubrir por los afectados.2. Reciclar a los afectados para que sean capaces de realizar otras

tareas.3. Reasignar a los empleados afectados a otras áreas que tengan va-

cantes.4. Ofrecer jubilaciones anticipadas como medio de crear vacantes.5. Detectar vacantes en otras empresas dentro de la misma comunidad.6. Proporcionar una cantidad de ayuda por despido si falla todo lo

demás.

En algunas empresas, los altos directivos no han esperado a que lasaprensiones alcancen un nivel inaceptable. Antes bien, han preparado y publicado una declaración de la política que pretende garantizar a losempleados que (a) la empresa entiende las aprensiones y (b) está preparada para tratar constructivamente los desplazamientos de tareas. A continuaciónhay un ejemplo de una declaración semejante:

El propósito del proceso de mejora de la calidad consiste en crear ymantener una empresa sana, creciente y rentable, con un empleo estable.Aunque las actividades de mejora de la calidad puedan eliminar trabajo,ningún empleado perderá el empleo como consecuencia directa de suimplicación en los trabajos del proceso de mejora de la calidad.




LA ILUSIÓN DE LA DELEGACIÓN

Esfuerzos para delegar

Durante los años 80, muchos altos directivos acometieron la consecución

de la mejora de la calidad

1. Estableciendo «objetivos» de la calidad amplios, en forma de «Lacalidad tiene máxima prioridad» y «Hágalo bien a la primera».

2. Delegando la ejecución en el resto de la organización.

Frecuentemente, este enfoque incluía la formación en la «concienciación»y generalmente iba acompañado de espectáculos con una buena puesta enescena, eslógans y pancartas, todo ello diseñado para inculcar en los subor-dinados que la calidad era entonces un objetivo de máxima prioridad.

Generalmente, los resultados dejaron mucho que desear. Los altos direc-tivos que patrocinaron estos enfoques se desilusionaron. Algunos quedaronresentidos: su organización les había fallado.

Los altos directivos que lanzaron estos enfoques eran unos directivosexperimentados. Creían que lo que proponían era lógico y plausible. Habíanestablecido los objetivos, o eso parecía. Habían delegado la ejecución. Des- pués de todo, la capacidad de delegar es una de las cualidades esenciales deun director. Luego, todo dependía del resto de la organización. Y esa orga-nización había fracasado en llevar a cabo su misión.

Contrastes en la delegación

Las razones que hay tras esta desilusión colectiva están claras cuandocontrastamos dos delegaciones muy diferentes: (1) las tareas tradicionalesdentro de cualquier organización, y (2) los esfuerzos recientes, bien intencio-nados, para delegar la mejora de la calidad. La figura 3.13 muestra cómo elautor explicó este contraste a un alto directivo desilusionado, el director

ejecutivo de su empresa. La figura 3.13 muestra que la delegación tradicional de las tareas es clara,

altamente estructurada y reforzada por un sistema de medidas y recompen-sas. Por el contrario, las delegaciones típicas recientes de la mejora de lacalidad han sido ambiguas, desestructuradas y carentes de reforzamiento.Era poco realista esperar que, desde la perspectiva de los atareados subordi-nados, una cosa tan ambigua pudiera competir con éxito con las tareastradicionales.

La columna central de la figura 3.13 es en realidad una lista de aquellas

características de la delegación que son decisivas para conseguir la prioridadde acción de los subordinados:




Figura 3.13. Contrastes entre las clases de delegación.

— Los objetivos claros tienen prioridad sobre los objetivos ambiguos. — Los objetivos para los cuales se proveen recursos tienen prioridad

sobre los objetivos para los cuales no se proveen recursos. — Los comportamientos que son revisados por los altos directivos tienen

prioridad sobre los comportamientos que no se revisan así.

Otro que tal

Para que tenga lugar un cambio significativo, es de vital importancia quese perciba ampliamente que los altos directivos participan. La razón de elloes el síndrome de «otro que tal».

En la mayoría de las empresas no pasa un año sin que haya cualquier«campaña» de algún tipo —una campaña para mejorar la productividad, lasrelaciones humanas, los costes—. Estas campañas se lanzan con recomenda-ciones y ceremonias. Los altos directivos hacen los discursos principales en ellanzamiento. Con frecuencia, la campaña incluye formación y educación

beneficiosas. Pero generalmente sigue una serie de aspectos negativos: se añadencargas a los subordinados; la participación de la alta dirección ya no es




evidente; los resultados no responden a las predicciones de sus partidarios; lacampaña no perdura —se marchita y es barrida del escenario por la próximacampaña.

En muchas empresas, ha perdurado este patrón, campaña tras campaña.

En estas empresas es bastante lógico que los subordinados saquen la conclu-sión lógica de «otro que tal».

Los altos directivos puede que afirmen con sinceridad que este nuevoesfuerzo por conseguir el liderazgo en la calidad es «diferente». Se pretendeque siga siempre adelante. En serio. Nada de esto convencerá a los subordi-nados, que han pasado por unos cuantos ciclos de tales declaraciones deintenciones seguidas por resultados tan poco halagüeños. Lo que será con-vincente serán las actuaciones sin precedentes realizadas por los altos directi-vos —justo la clase de actuaciones establecidas previamente en la sección

«Los papeles de la alta dirección».

MOTIVACIÓN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

Institucionalizar la mejora anual de la calidad es cambiar profundamentela cultura, lo que a su vez exige un cambio profundo en los sistemas dereconocimiento y recompensas. Si no hay tal cambio sensible, las prioridadesde los gerentes operativos no cambiarán. Esa fue la experiencia en los años

80.En el capítulo 9, «Motivación para la calidad», examinaremos la natura-

leza de los cambios necesarios en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Mientras tanto, llegados aquí, podemos señalar un aspecto muy práctico de la necesidad de revisar el sistema de motivación.

Los efectos de un proyecto fructífero de mejora de la calidad se manifies-tan en forma de mejores resultados —por ejemplo, mayor vendibilidad ycostes menores—. Sin embargo, estos mejores resultados no se ponen demanifiesto necesariamente en las medidas del comportamiento de los miem-

bros del equipo del proyecto. En cierto sentido, ¡la mayoría o todos losmiembros del equipo han gastado tiempo y esfuerzo en mejorar el comporta-miento de otra persona! En consecuencia, se tienen que desarrollar otrosmedios para dar el reconocimiento y las recompensas.

FORMACIÓN PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

El establecimiento de la mejora anual de la calidad exige la formación

amplia de todo el equipo de dirección en el proceso de mejora de la calidad ysus métodos y herramientas. Examinaremos todo esto en el capítulo 10,«Formación para la calidad».





Tal como aquí se utiliza, «mejora» significa la creación organizada de uncambio beneficioso, la consecución de unos niveles sin precedentes de com-

portamiento. El factor más decisivo en la competición por conseguir el liderazgo en

calidad es la tasa de la mejora de la calidad. La baja tasa de mejora relativa a las deficiencias de los productos se

debe, en gran parte, a la ausencia de una estructura organizativa pararealizar tal mejora.

Los desechos más importantes son de naturaleza interdepartamental. Estos desechos importantes son elevados. En los Estados Unidos, proba-

blemente alrededor de un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que

se fabricó previamente, debido a deficiencias de la calidad. La mejora de la calidad no se debería hacer sobre una base de volunta-riedad; debería mandarse de algún modo.

Toda mejora de la calidad tiene lugar proyecto a proyecto y de ningunaotra forma.

El rendimiento de la inversión en la mejora de la calidad se encuentraentre los más altos de que disponen los gerentes. La mejora de la calidad no necesita inversiones intensivas. La mejora de la calidad no sale gratis.

Acometer a escala total la mejora anual de la calidad añade alrededor deun 10 por cien de trabajo a todo el equipo de dirección, incluyendo a losaltos directivos.

El primer paso en la movilización colectiva para los proyectos consisteen establecer un consejo de calidad.

Es conveniente que los consejos de calidad se anticipen a las preguntas problemáticas y, en el grado posible, den las respuestas en el momento deanunciar la intención de acometer la mejora anual de la calidad. El primer proyecto debe tener éxito.

Todo conocimiento avanza teoría a teoría —afirmando o negando lavalidez de las teorías.

Si no se incluye la mejora de la calidad dentro del sistema de evaluacióndel comportamiento, se da a entender a los gerentes operativos que lamejora de la calidad tiene una baja prioridad.

De manera típica, hacen falta varios años para establecer la mejora de lacalidad como parte integrante y continuada del plan empresarial de unacompañía.

No es suficiente con establecer políticas, crear concienciación y luegodejar todo lo demás a los subordinados.

Para convencer a los subordinados de que se tiene la intención de que lamejora de la calidad siga adelante, hace falta que los altos directivos realicencosas sin precedentes.





Es aconsejable que los altos directivos obtengan, dentro de sus propiasempresas, las estimaciones necesarias para comparar (a) el rendimiento de la

inversión potencial en la mejora con (b) el rendimiento potencial en otros puntos de inversión. Si no existe el consejo de calidad, los altos directivos deberían crear uno.

Los altos directivos deberían convertirse personalmente en líderes ymiembros de los consejos superiores de mejora de la calidad.

Los altos directivos deberían vigilar que cada consejo de calidad preparey publique una declaración de sus responsabilidades.

Los altos directivos deberían indicar que las nominaciones para proyec-tos se dirigieran a todos los productos y procesos, tanto empresariales como

de fabricación —esto es, la C grande y no la C pequeña. Los altos directivos deberían participar personalmente en la revisión delos progresos de la mejora, y deberían

— Establecer los objetivos de calidad. — Proporcionar recursos. — Revisar los progresos. — Dar reconocimiento. — Revisar el sistema de recompensas. — Trabajar en equipos de proyectos.

— Hacer frente a las aprensiones de los empleados.





4

Planificación de la calidad

Este capítulo presenta a los altos directivos un enfoque universal para ellanzamiento de nuevos productos y procesos de forma que

1. Satisfagan las necesidades de los clientes.2. Minimicen la insatisfacción con el producto.3. Eviten deficiencias costosas (rehacer el trabajo previo a un coste

elevado).4. Optimicen el comportamiento de la empresa.

5.

Provean la participación de los afectados.Como en los capítulos previos, los «productos» no se limitan a losartículos vendibles y servicios; incluyen también las salidas de los procesosempresariales. De manera similar, «clientes» no se limita a los compradores;se aplica a todos aquellos que son afectados por los productos y procesos deuna empresa.

DIVISIÓN DEL TEMA

Este capítulo se centra en el proceso universal de planificación —los pasos que se han de dar para determinar las necesidades de los clientes y para responder a esas necesidades—. La aplicación de este proceso universalde planificación a niveles y funciones concretas de la jerarquía organizativase trata en capítulos posteriores, como sigue:

77




Estos mismos capítulos también tratarán de la infraestructura organizati-va necesaria para aplicar el proceso universal de planificación de la calidad.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD:DEFINICIONES Y RELACIONES

La terminología relativa a la planificación de la calidad no se ha normali-zado. A la vista de ello, definiremos las palabras clave y los términosconforme vamos avanzando. Cada una de estas definiciones establece lo quesignifica una palabra o término en particular, tal como se utiliza en estelibro.

¿Qué es la gestión de calidad?

La gestión de calidad consiste en la totalidad de medios por los cualeslogramos la calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de latrilogía de la calidad: planificación de la calidad, control de calidad y mejorade la calidad.

¿Qué es la planificación de la calidad?

La planificación de la calidad es la actividad para (a) determinar lasnecesidades de los clientes y (b) desarrollar los productos y procesos requeri-dos para satisfacer esas necesidades.

Utilizando esta definición, obsérvese que la planificación de la calidad senecesita para muchos productos —no sólo los bienes y servicios que sevenden a los clientes, sino también muchos productos internos, tales comolos pedidos de compras, facturas e informes—. La planificación de la calidadtambién hace falta en numerosos procesos, muchos de los cuales son proce-sos empresariales internos —por ejemplo, contratación de nuevos emplea-dos, preparación de las previsiones de ventas y producción de facturas.

El criadero de caimanes

Existe una interrelación entre la planificación de la calidad y la mejora dela calidad. Se describe bien con el aprieto en que se encontraba el gerentelegendario, con caimanes hasta la cintura. Según esa analogía, cada caimán

vivo es un proyecto potencial para mejorar la calidad. Cada proyecto demejora concluido es un caimán muerto. Si nuestro legendario gerente tuviese éxito exterminando todos los cai-



PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 79

manes, entonces la mejora de la calidad habría concluido —por el momen-to—. Sin embargo, el gerente no hubiera acabado con los caimanes. Larazón es que no ha cambiado el proceso de planificación.

En efecto, el proceso de planificación de la calidad es un criadero dual.

Un criadero benigno produce planes de calidad nuevos y útiles. Un criaderomaligno produce más caimanes. La mejora de la calidad puede ocuparse delos caimanes existentes, uno a uno. Sin embargo, para detener la producciónde más caimanes hace falta cerrar ese criadero maligno.

EL DAÑO HECHO Y LA RELUCTANCIA DE LA ALTA DIRECCIÓN

El daño hecho a causa de la planificación de la calidad deficiente ha sido,

y es, considerable. Una parte importante de ese daño es la competitividadinadecuada en el mercado, de forma que se reducen los ingresos por ventas.Otra parte importante del daño es el coste crónico resultante de la malacalidad. Alrededor de un tercio del trabajo en la economía de los EstadosUnidos consiste en rehacer lo que se hizo previamente.

En conjunto, el daño hecho a las ventas y los costes significa un proble-ma de envergadura para la alta dirección. Este daño no debería continuar, pero lo hará mientras ese criadero maligno siga en acción. Además, esecriadero tiene hondas raíces en la empresa. Ha estado funcionando durante

tanto tiempo que nada que no sea el liderazgo por parte de los altosdirectivos lo puede cortar. Para que los altos directivos proporcionen este liderazgo, hace falta que:

1. Entiendan cómo se está haciendo la planificación de la calidad.2. Entiendan cómo se debería hacer la planificación de la calidad.3. Proporcionen la infraestructura y los recursos necesarios.

Muchos altos directivos no sienten gran entusiasmo por dedicar el tiempo necesario a tales acciones. Sería mucho más sencillo si de algún modo pudieran ellos establecer unos objetivos amplios para mejorar la planifica-ción de la calidad y luego delegar —esto es, estimular a sus subordinados para que cumplan los objetivos—. Ese enfoque ya se ha probado. Ha fraca-sado porque las formas existentes de planificación de la calidad están muyentretejidas con las actividades de la empresa. El liderazgo para cambiartiene que proceder de los altos directivos.

¿QUIÉN HA ESTADO HACIENDO LA PLANIFICACIÓNDE LA CALIDAD?

La mayor parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados conexperiencia: personas que nunca han recibido formación en los conceptos,








Utilizaremos el término equipo procesador como el nombre genérico paracualquier entidad que ejecuta un proceso. (Los equipos procesadores inclu-yen a menudo a miembros externos a la empresa.) La definición en nuestroglosario es por tanto como sigue: equipo procesador es cualquier unidad

organizativa (de una o más personas) que ejecuta un proceso prescrito.

EL TRIPLE PAPEL

Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce un producto. Paraello, el equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la calidad,que se muestran en la figura 4.1 —el diagrama TRIPROL1. El diagramaindica la relación entre los tres papeles:

Figura 4.1. El diagrama TRIPROL.

— Cliente. El equipo procesador obtiene varias clases de entradas que seutilizan en la ejecución del proceso. El equipo procesador es cliente deaquellos que proporcionan las entradas.

— Procesador. El equipo procesador ejecuta varias actividades tecnológi-

cas y gerenciales para producir sus productos. — Proveedor. El equipo procesador suministra sus productos a sus clien-tes.

Para aclararlo, la empresa es un equipo procesador. En su papel decliente recibe entradas tales como:

1. Información concerniente a las necesidades de los clientes, productosde la competencia y reglamentos gubernamentales.

2. Dinero procedente de ventas e inversores.3. Bienes y servicios adquiridos.4. Retroalimentación procedente de los clientes.

1 TRIPROL™ es una marca registrada del Instituto Juran, Inc.

NUESTRO PAPEL

Cliente Procesador Proveedor






Figura 4.2. El mapa de carreteras para planificar la calidad.

de productos y procesos. No obstante, ése es el caso. Muchos gerentes enejercicio han inventado y reinventado mapas de carreteras similares. Los procedimientos de muchas empresas incluyen mapas de carreteras similares para productos o procesos concretos. El mapa de carreteras se ha probadoampliamente sobre el terreno.

Este mismo mapa de carreteras se convierte en nuestra guía para el restode este capítulo.

¿QUIÉNES SON LOS CLIENTES?

El primer paso de la planificación de la calidad consiste en identificarquiénes son los clientes. La figura 4.3 muestra el diagrama de entrada-salidade este primer paso del mapa de carreteras. Detallándolo un poco más:

— La entrada es el tema de la planificación —el producto (o proceso) enconsideración.

— El proceso consiste en las actividades realizadas para descubrir quiénestá afectado por el producto.

— La salida es una lista de aquellos que están afectados —los clientes.




Figura 4.3. Diagrama de entrada-salida para identificar clientes.

El diagrama de flujo

El diagrama de flujo (figura 4.4) es una herramienta de planificación que

se utiliza mucho para ayudar a identificar los clientes.El diagrama de flujo traza los diversos pasos de un proceso y su relación.

Cuando estos diagramas de flujo los preparan equipos de gerentes, se dedu-cen de ellos múltiples beneficios, como los siguientes:

Proporcionan una comprensión del conjunto. Cada miembro del equipoconoce completamente su segmento del proceso pero no conoce completa-mente el proceso entero. El diagrama de flujo proporciona el conocimientodel que se carece en un grado sin precedentes.

Identifican los clientes previamente ignorados. Un hallazgo sorprendente

que han hecho algunos equipos es que se planifica mucho sin haber identifi-cado primero todos los clientes importantes. Se ha asumido que «todo elmundo sabe» quiénes son los clientes. Pero resulta que, sin la disciplina de la preparación del diagrama de flujo, se ignoran algunos clientes o incluso se pasan por alto.

Las áreas más ignoradas consisten en las de los clientes internos. Sinembargo, cuando los equipos específicamente hacen la pregunta «¿Quiénes

Figura 4.4. Diagrama de flujo.(Procedencia: AT&T Network Operations Group.)




son los clientes?», también se identifican mejor los clientes externos. Porejemplo, una oficina recaudadora de impuestos descubrió que sus clienteseran los contribuyentes, el Ministerio de Hacienda, el Congreso, la Adminis-tración, los profesionales (contables y abogados que preparan las declaracio-

nes de renta), los juzgados, el público y los medios de comunicación. Descubren las ocasiones para mejorar. La mayoría de los diagramas de

flujo exhiben subprocesos o «bucles», que son un modo de rehacer lo que sehabía hecho previamente. Entonces se sospecha que cada uno de estos bucleses una deficiencia crónica que no se debería arrastrar en el plan nuevo orevisado.

CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

Cualquier proceso importante afecta a muchos clientes. Con frecuencia,el número es tan grande que es necesario establecer prioridades —paracolocar los recursos disponibles de acuerdo con la significación de los impac-tos—. En consecuencia, un paso posterior a la identificación de los clientesconsiste en clasificarlos con arreglo al tamaño del impacto. La más corrientede estas clasificaciones se hace por medio del principio de Pareto (Juran1975). Según ese principio, clasificamos los clientes en dos categorías bási-cas:

1. Unos relativamente pocos («pocos vitales»), cada uno de los cualestiene gran importancia para nosotros.

2. Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cualessólo tiene una importancia modesta para nosotros (los «muchosútiles»).

La figura 4.5 muestra esta relación de forma gráfica.Por ejemplo, dos tipos de clientes reservan habitaciones en hoteles:

1. Viajeros que llegan aleatoriamente uno a uno.

Figura 4.5. Análisis de Pareto de clientes y volumen de ventas.




2. Personas que planifican reuniones y convenciones y que reservan bloques de habitaciones con mucho adelanto.

Las personas que planifican reuniones y convenciones constituyen los

pocos clientes vitales. Estas personas reciben atención especial por parte delhotel. Los viajeros son los muchos útiles y reciben una atención estándar.

Los pocos clientes vitales

Los pocos clientes vitales son generalmente fáciles de reconocer. Consti-tuyen ejemplos obvios los grandes compradores de los productos de unaempresa, los directores superiores, bien internos o externos, y aquellos querepresentan fuerzas poderosas con las cuales tenemos que llegar a un acuer-do (e.g., reguladores gubernamentales, jefes de sindicatos y miembros influ-yentes de los medios de comunicación).

Interconexiones clave

Las empresas y sus clientes se interconectan de muchas maneras. Losejemplos más familiares se ven en las empresas de servicios. El huésped deun hotel puede tener ocasión de interconectarse con muchos empleados del

hotel, tales como el portero, el empleado de recepción, el vigilante, la opera-dora de teléfono, la gobernanta, el camarero del restaurante y el cajero.Entre estos múltiples contactos algunos pueden ser interconexiones clave.Unos ejemplos son:

Parte de la respuesta a la pregunta «¿Quiénes son los clientes?» consisteen identificar las interconexiones clave.

Un cliente es una lista de personajes

Cuando el cliente es una organización, es probable que se trate tambiénde una lista de personajes.




Todos aquellos que suministran a los hospitales pronto se dan cuen-ta de que sus clientes abarcan al administrador del hospital, el directorde compras, el director de calidad, varios jefes de departamentos espe-cializados (e.g., farmacia, rayos X, histología y cardiología) y varios

profesionales (e.g., médicos, cirujanos y enfermeras). Todos tienen susnecesidades y poseen algún grado de influencia sobre lo que se tiene quecomprar y a quién.

Obviamente, la idea de la «lista de personajes» también se aplica a lasorganizaciones internas.

Clientes internos

Los clientes internos incluyen a los gerentes de los departamentos afecta-dos. Su influencia sobre la calidad es considerable.

Los clientes internos también incluyen la mano de obra. Individualmentese encuentran entre los muchos útiles. En conjunto, constituyen uno de los pocos vitales.

Consumidores

Los consumidores constituyen una categoría vital de los muchos clientesútiles. Sus conocimientos tecnológicos limitados les hacen depender muchode la percepción humana, falible y sesgada, cuando toman decisiones sobrequé productos comprar. Descubren la adecuación tecnológica del productomás tarde, con el uso posterior. Los resultados de ese uso influyen luegosobre las compras posteriores. Los proveedores hacen frente a estas realidades de diversas maneras:

1. Aceptan algunas percepciones de los consumidores, con prejuicios ytodo, y luego diseñan productos y prácticas que respondan a esas

percepciones.2. Tratan de cambiar las percepciones de los clientes por medio de

métodos tales como hacer demostraciones y dar ocasión de que se prueben los productos.

3. Publican datos tecnológicos y publicidad para fomentar los cambiosen las percepciones.

Clasificación basada en el uso

Un segundo sistema de clasificar a los clientes se basa en lo que elloshacen con un producto:




Procesadores. Utilizan un producto como entradas de su proceso. Luegorealizan procesados adicionales, tras los cuales venden el producto resultantea sus clientes. En consecuencia, el producto inicial afecta a múltiples nivelesde clientes.

Comerciantes. Compran un producto para revenderlo. Pueden realizaralgún procesado formando parte de la reventa, además de dividir la mercan-cía a granel y reenvasarla. Igual que con los procesadores, el producto inicialafecta a múltiples niveles de clientes: el comerciante, los clientes del comer-ciante y así sucesivamente a lo largo de la cadena de distribución.

Usuarios finales. Son el destino final del producto. En algunas líneas de productos existe un mercado para productos usados, así que hay múltiplesfilas de usuarios finales.

El público. Miembros del público pueden ser afectados por una empresa

aunque no compren sus productos. Las repercusiones más obvias se refierena la seguridad del producto o a los daños al medio ambiente. Existen ademásotras repercusiones.

UN PAPEL PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Los capítulos que siguen darán unas recomendaciones especiales para laactuación de los altos directivos con respecto a la aplicación de la planifica-

ción estructurada de la calidad a diversos niveles. En este capítulo, que tratadel proceso general de planificación paso a paso, surgen las siguientes pre-guntas:

— ¿Qué papel deberían desempeñar los altos directivos en cada etapa del proceso de planificación?

— ¿Qué papel deberían desempeñar los altos directivos con respecto al proceso general de planificación?

Hemos llegado a un punto que exige cierto grado de implicación directa

de los altos directivos en el proceso global de planificación de la calidad y enlas etapas concretas de ese proceso. Una forma en que se manifiesta estaimplicación es por medio de la auditoría del proceso de planificación de lacalidad. Parte de esta auditoría se refiere al proceso general de planificaciónde la calidad. (Ver la sección «Auditoría de la alta dirección del proceso de planificación de la calidad».) Parte de esta auditoría se refiere a elementosconcretos del proceso de planificación de la calidad. Con respecto a la etapade identificación de clientes, los altos directivos deberían garantizar que losmétodos en uso para identificar clientes son capaces de proporcionar a los planificadores de calidad la base fundamental de clientes.

Esta auditoría tiene una aplicación directa a los métodos en uso paraidentificar clientes. En teoría, es posible identificar los clientes clave (y otrosclientes) sin todo el formalismo de los diagramas de flujo y el análisis de




Pareto. Los planificadores pueden confiar en las imágenes mentales y recuer-dos, tal como muchos de ellos lo han estado haciendo durante años. Sinembargo, los resultados de algunas pruebas han demostrado la superioridaddel enfoque formal.

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Una parte fundamental de la buena planificación de la calidad consisteen estructurar: organizar la información de forma que el trabajo esté defini-do claramente y la responsabilidad esté claramente establecida. Esta estruc-tura comienza con la lista de clientes. Esta lista tiene entrada en la columnaizquierda de una hoja de análisis, como en la figura 4.6.

Los clientes se pueden agrupar en categorías lógicas. Los pocos clientesvitales y las interconexiones clave se identifican por medio de símbolos

Figura 4.6. Hoja de análisis: lista de clientes. Copyright 1988 General Motors Corporation.Reproducido con autorización.




normalizados. Las columnas restantes se rellenarán más tarde, con la infor-mación sobre las necesidades de los clientes.

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

El descubrimiento de las necesidades de los clientes es la segunda etapadel mapa de carreteras para la planificación de la calidad. La figura 4.7muestra el diagrama de entrada-salida.

Figura 4.7. Diagrama de entrada-salida para identificar las necesidades de los clientes.

Necesidades manifestadas y necesidades reales

Los seres humanos necesitan cosas tales como nutrición, alojamiento y

transporte. Para satisfacer estas necesidades pueden comprar (o alquilar)alimentos, casa y bicicletas. Así que en un principio, los proveedores debe-rían obtener las respuestas a preguntas como:

— ¿Qué beneficio espera usted conseguir de este producto? — ¿Cuáles son las características que le hicieron comprar este producto y

no otro de la competencia?

La obtención de las respuestas a estas preguntas puede suponer muchotrabajo.

Durante el desarrollo del modelo Taurus-Sable de la Ford MotorCompany, la empresa identificó las características clave del productoque influían sobre las decisiones de los clientes en cuanto a qué modelode coche comprar. El trabajo de identificar estas características .clave(más de cuatrocientas) fue una tarea enorme (Veraldi 1985; BusinessWeek 1986).

Necesidades percibidas

Con creciente abundancia, las necesidades de los clientes proliferan enáreas que pueden ser desconcertantes para los tecnólogos. Idénticos bienes yservicios exigen unos precios radicalmente diferentes, dependiendo de las




tiendas en que se venden: populares, de lujo o intermedias. Los consumido-res pueden desarrollar lealtades a marcas y tendencias hasta el grado quehace que los hechos sean especulativos. Un ejemplo es la historia de los pescados de Stew Leonard.

Algunos clientes se negaban a comprar el pescado envuelto en papeltransparente. Para ellos, el pescado empaquetado no era pescado fresco;el único pescado fresco era el que estaba al aire sobre hielo. Leonardañadió entonces un mostrador de pescado con hielo. Las ventas de

pescado envuelto no disminuyeron, pero las ventas totales se dupli-caron.

Necesidades culturales

Las necesidades culturales abundan. Entre los clientes internos se refierena necesidades tales como la seguridad en el trabajo, autoestima, respeto delos demás, continuidad de los patrones de comportamiento y otros elemen-tos más de lo que se llama generalmente valores culturales. Aunque talesnecesidades son reales, casi nunca se manifiestan abiertamente. En vez deello se ponen de manifiesto en forma disimulada. Por ejemplo, se propone unnuevo proceso que amenaza con eliminar la necesidad de ciertos expertos; laexperiencia se incorporará a la tecnología. Los expertos actuales se resistirána la introducción del nuevo proceso. Sus razones estarán en terreno plausible —el efecto sobre los costes, sobre otras necesidades de los clientes, etc—. Laúnica razón que no darán es: «Este cambio reducirá mi estatus.»

Necesidades procedentes del uso inintencionado

Muchos fallos de calidad surgen porque el cliente utiliza el producto demanera distinta a la prevista por el proveedor. Esta costumbre adoptamuchas formas. Se asignan trabajadores sin preparación a procesos para los

que hacen falta trabajadores preparados. El camión lleva sobrecarga; losneumáticos tienen insuficiente presión; el aceite no se cambia nunca. Losdocumentos están mal archivados.

Los planificadores deberían rebuscar y conocer cuál será el uso real (y elmal uso) y cuáles son los costes correspondientes. La obtención de estainformación requiere, obviamente, un trabajo estrecho en equipo entre el proveedor y el cliente.

Lecciones para los planificadores de la calidad

Evidentemente, la planificación de la calidad será deficiente si el conoci-miento de las necesidades de los clientes es deficiente. Los planificadores de




la calidad tienen que aceptar el hecho de que en una sociedad competitivalos clientes tienen la última palabra. Puede que las necesidades de los clientesno se hayan manifestado; puede que parezcan «irreales». No obstante, lasnecesidades de los clientes se tienen que descubrir y se tiene que actuar sobreellas. (Ver un caso práctico japonés de identificación de las necesidades delos clientes y la utilización posterior de la información resultante para la planificación de la calidad, Muroi (1987).)

MÉTODOS PARA DESCUBRIR LAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES

Hay varios métodos principales en uso.

Ser cliente

En algunos casos, resulta factible que los planificadores usen el productoy así consigan experiencia de primera mano como clientes.

En otros casos, el trabajo se puede organizar para reducir el número de

«pases». Un proceso que emplea veinte pasos de oficina se puede rediseñar para que una sola persona haga todos los pasos. En cierto modo, esa persona se convierte en su propio cliente, una y otra vez. De igual modo, se puede prescindir de una línea de montaje, de forma que un solo operariomonte la unidad completa. De manera similar, los artesanos que hacen un producto completo a partir de los materiales básicos, son sus propios clien-tes, una y otra vez.

De forma alternativa, el papel de cliente se puede desempeñar por mediode la formación. Por ejemplo, algunas cadenas hoteleras exigen que los

futuros gerentes de hotel trabajen sucesivamente en los diversos departamen-tos hoteleros: comedor, aseo, finanzas, recepción. Algunos miembros de otrascadenas siguen unas prácticas rotativas similares, por ejemplo, de bancos ysupermercados. En ciertas empresas manufactureras japonesas, los diseñado-res de productos se someten a formación que incluye la participación si-guiente:

— En la fábrica pasan tiempo en diversos puestos de producción, deforma que fabriquen las clases de productos que luego van a diseñar.

— En las tiendas al por menor venden las clases de productos que luegovan a diseñar.

— En los talleres de reparaciones reparan las clases de productos queluego van a diseñar.




Comunicación con los clientes

Esta es la forma más utilizada para descubrir las necesidades de losclientes. Se puede adaptar a muchos tipos de relaciones proveedor-cliente.

Buena parte de esta comunicación tiene lugar por iniciativa de los clien-tes. En el caso de clientes externos, adopta la forma de quejas, devoluciones yreclamaciones (incluidos pleitos). Cada una de estas insatisfacciones con el producto requiere una atención individual. En conjunto pueden tambiénconstituir una amenaza a la comerciabilidad de un producto.

Un fabricante de aparatos electrodomésticos era competitivo encuanto a características del producto, precio y fechas de entrega. Sinembargo, no era competitivo en cuanto a fallos post-venta y costes de

garantía, y esto se convirtió en una fuente importante de quejas por parte de los clientes. En unos cuantos años, la empresa (B) perdió elliderazgo en participación en el mercado, tal como se indica en la tablasiguiente:

La tabla anterior sirvió para estimular a los gerentes de la empresa B aactuar para mejorar la fiabilidad de los productos.

Los clientes internos también toman la iniciativa para comunicar casos

de insatisfacción con el producto. Generalmente, son estimulados por elexceso de costes y los retrasos que proceden de la mala calidad recibida delos departamentos proveedores. Cada uno de estos casos requiere atención.En conjunto pueden constituir un coste asombrosamente elevado de la malacalidad. Son también una amenaza a la moral —a la capacidad del personalde la empresa para trabajar en equipo.

Las empresas también necesitan la comunicación sobre la satisfaccióncon el producto —por qué los clientes compran el producto—. La informa-ción sobre la satisfacción con el producto casi nunca llega por iniciativa delos clientes. Al contrario, las empresas tienen que tomar la iniciativa pararealizar la investigación de mercado necesaria.

La comunicación con los clientes no se limita a los métodos verbales,




orales o escritos. Parte de la comunicación más reveladora se deduce delestudio del comportamiento.

Los hoteles Marriott observaron que los huéspedes no hacían caso

de las sales de baño con que se les obsequiaba. Así que la empresa lasabandonó a cambio de otro regalo gratis —la televisión por cable— quefue mucho mejor aceptado.

Investigación de mercado

Para descubrir las necesidades de calidad de los clientes, hacemos uso delas herramientas de la investigación de mercado. Como mínimo, necesitamos

las respuestas a las siguientes preguntas: — ¿Qué características del producto tienen mayor importancia para us-

ted? — Con respecto a estas características clave, ¿cómo se compara nuestro

producto con el de la competencia? — ¿Cuál es el significado de estas diferencias de calidad para usted, en

dinero o en otras cosas que puedan resultar importantes para usted?

Además de estas preguntas básicas, tenemos que establecer una atmósfe-

ra que permita un flujo libre de preguntas abiertas complementarias. La investigación del mercado debería también ampliarse a los clientes previos y a los no clientes. La «entrevista de salida» se puede utilizar paraobtener información de los clientes que se van. En el caso de los no clientes,el objetivo básico consiste en descubrir por qué son clientes de otros.

En el caso de los productos vendidos a procesadores, a menudo esnecesario comunicarse con sus clientes, ya que las repercusiones de los productos llegan hasta ellos. Puede existir una necesidad similar con respec-to a los comerciantes y sus clientes.

Si el cliente consiste en una lista de personajes, los actores principales noson necesariamente aquellos que firman los contratos de compra. Por ejemplo, algunas empresas que venden provisiones a los hospitales encuentranque es útil establecer comunicación con los médicos y enfermeras por mediode la creación de consejos profesionales.

Se debería contactar en profundidad con cada uno de los pocos clientesvitales. Estos contactos normalmente requieren una preparación previa cui-dadosa —por ejemplo, identificar las preguntas para las que se necesitanrepuestas, solicitar a los clientes las nominaciones para los temas del ordendel día y enviar el orden del día con suficiente antelación.

Los muchos clientes útiles son demasiado numerosos para contactar conellos individualmente en profundidad. En vez de ello, se utilizan otros méto-dos, tales como contactar en profundidad con una muestra de los muchos




útiles y utilizar cuestionarios o medios similares para contactar con masas.Los muchos útiles incluyen la mano de obra. Aquí, la comunicación

fructífera requiere que se superen ciertos prejuicios intrínsecos que puedanestar presentes:

— Una atmósfera de reproche. Si está presente, siempre inhibe el flujolibre de comunicación.

— La relación supervisor-subordinado. El hecho de que el jefe haga la pregunta tiende a influir sobre la respuesta que da el subordinado.

— Conflicto de lealtades. Los trabajadores pueden ser reticentes a comu-nicar información que pueda crear problemas a sus colegas o alsindicato.

La superación de estos prejuicios requiere el uso de herramientas especia-

les y precauciones cuando se recogen y analizan los datos.

Simulación del uso por el cliente

Una tercera forma de identificar las necesidades de los clientes consisteen simular el uso por el cliente. Se realizan muchas pruebas por especialistas preparados, para comparar la calidad del producto bajo condiciones contro-ladas de laboratorio, mejor que por un panel de consumidores bajo las

condiciones de uso real.La simulación tiene ciertas ventajas sobre el estudio durante el uso real.

Durante la simulación podemos excluir variables no deseadas. Esta exclu-sión nos permite determinar con mayor precisión el efecto de característicasespecíficas de calidad sobre la adecuación global al uso. Además, la simula-ción cuesta menos que la investigación de mercado bajo las condicionesreales sobre el terreno.

La simulación también tiene limitaciones. Las condiciones de laboratoriono representan fielmente las condiciones operativas: son «una imitación de

lo real». (Ese es el significado literal de simulación.)

Las necesidades de los clientes son un objetivo móvil

Las necesidades de los clientes no permanecen estáticas. No existe nadasemejante a una lista permanente de necesidades de los clientes.

Estamos rodeados de fuerzas poderosas que van surgiendo por el hori-zonte y están cambiando siempre de dirección: nueva tecnología, competen-

cia en el mercado, revueltas sociales, conflictos internacionales. Estas fuerzascambiantes crean nuevas necesidades en los clientes o cambian la prioridadconcedida a las existentes.






Figura 4.8. Hoja de análisis: necesidades de los clientes.

En la figura 4.8 sólo se han rellenado las columnas de la izquierda de lahoja de análisis. Las restantes columnas (verticales) se rellenarán conformeavanza la planificación de la calidad. Las columnas mostrarán informacióntal como características del producto, unidades de medida y objetivos. Lasintersecciones entre filas y columnas se rellenan, a su debido tiempo, consignos codificados que muestren las prioridades, decisiones de planificación yacciones.

Observación: las hojas de análisis se deben preparar tanto para las necesi-

dades de los clientes internos como para las de los externos. Muchos proyec-tos de planificación de la calidad tienen que ver con procesos y procedimien-tos internos que repercuten principalmente sobre clientes internos.




UN PAPEL PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Muchos altos directivos se ocupan de descubrir las necesidades de losclientes. Lo hacen por medio de métodos tales como:

1. Visitar a los clientes clave.2. Revisar los informes sobre investigaciones de mercado, ventas, servi-

cio al cliente, insatisfacciones con el producto, etc.3. Asistir a conferencias y demostraciones industriales.

Los altos directivos que llevan a cabo estas actividades son capaces de proporcionar al resto de la organización puntos de vista y perspectivas que,de otro modo, escaparían a la atención. Además, estas actividades reducen la probabilidad de que los altos directivos se precipiten hacia casos concretos

de fallos del producto.En contraste, son pocos los altos directivos que se han ocupado de los

métodos utilizados para descubrir cuáles son las necesidades de los clientes.Estos métodos constituyen los medios para llevar a cabo una parte vital del proceso de planificación de la calidad. Se sigue que los altos directivosdeberían, formando parte de su auditoría del proceso de planificación de lacalidad, garantizar que los métodos utilizados para determinar las necesida-des de los clientes proporcionan las entradas fundamentales para el desarrollo posterior del producto y del proceso.

TRADUCCIÓN

Las necesidades de los clientes se pueden describir en uno de estoslenguajes:

1. El lenguaje del cliente.2. El lenguaje del productor o proveedor (nuestro).3. Un lenguaje común.

Cuando las necesidades de los clientes se describen en el lenguaje delcliente, se hace necesario traducir estas necesidades bien a nuestro lenguaje oa un lenguaje común. Esta necesidad vale para los clientes internos así como para los externos.

La traducción adopta la forma de un diagrama de entrada-salida (figu-ra 4.9).

Terminología ambigua y múltiples dialectos

La traducción dentro y entre empresas se complica por las limitacionesdel lenguaje. Idénticas palabras tienen significados múltiples. Las palabras





PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

101

Un ejemplo corriente es el del departamento de edición (proceso) de pedidos, que recibe los pedidos procedentes de los clientes. Algunos elemen-tos de estos pedidos están en el lenguaje del cliente. Edición de pedidos

traduce estos elementos al lenguaje del productor o proveedor (e.g., códigosde productos y siglas). La versión traducida se edita luego como si fuera undocumento interno de la empresa.

Un segundo ejemplo lo constituye el departamento de servicio técnico.Los especialistas de este departamento conocen bien los productos de laempresa. A través de sus contactos con los clientes, conocen las necesidadesde los mismos. Esta combinación de conocimientos les capacita para ayudara la comunicación entre las dos empresas, incluyendo la ayuda en la traduc-ción.

El glosario

Este útil remedio requiere ponerse primero de acuerdo sobre el significa-do exacto de los términos clave y luego publicar los acuerdos. La publica-ción adopta la forma de un glosario: una lista de términos y sus definiciones(ver el glosario de este libro). La publicación se puede adornar con otrasformas de comunicación, tales como esquemas, fotografías y vídeos.

Normalización

Conforme maduran las empresas, éstas adoptan la normalización para el beneficio mutuo de clientes y proveedores. Esta normalización se extiende allenguaje, los productos y procesos.

En el caso de objetos materiales, la normalización se utiliza mucho. Sinella, una sociedad tecnológica sería una perpetua torre de Babel.

Todas las organizaciones utilizan nombres cortos para sus productos:códigos, siglas, palabras y frases. Esta nomenclatura normalizada hace quesea fácil comunicarse con los clientes internos. Si los clientes externos adop-tan la nomenclatura, desaparece el problema de los múltiples dialectos.

La guía de vuelos publica información sobre los vuelos de muchaslíneas aéreas. Esta información está bien normalizada. Algunos clientesaprenden a leer la guía. Para estos clientes, la comunicación con laslíneas aéreas está muy simplificada. En efecto, el cliente traduce de sudialecto al de las líneas aéreas.

Medición

Decirlo con números es el remedio más eficaz al problema del lenguaje. Nos encontraremos la aplicación de la medición a lo largo de los capítulos




restantes. Además, veremos específicamente la naturaleza de la medicióncuando lleguemos al capítulo 5, «Control de calidad».

Aplicación a los «productos» de gestión

Un problema crítico de la traducción es el de los «productos» de natura-leza gerencial. Estos incluyen las políticas, objetivos, planes, estructura orga-nizativa, órdenes, consejos, revisiones, incentivos y auditorías. Los clientesson principalmente internos, de todas las funciones y todos los niveles. El problema consiste en garantizar que los clientes internos interpreten estos productos de la forma prevista por los proveedores internos. A su vez, existetambién el problema de garantizar que las respuestas se hagan de forma que

minimicen los malentendidos. Es conveniente poner estos «productos» por escrito. Los procesos menta-les que preceden a la escritura son más concienzudos que los que preceden ala comunicación oral. También es conveniente mantener sesiones informati-vas cara a cara, que proporcionan la ocasión para un intercambio en dobledirección. Y sirve de mucho si se ha trabajado para establecer glosarios,normalización y medidas.

Un papel para los altos directivos

Las empresas soportan extensivos costes y retrasos como consecuenciade la mala comunicación, que tiene su origen en la mala traducción. (Nadiesabe el tamaño de «extensivo».) Estos costes y retrasos siguen año tras año.Se conocen los remedios (glosarios, normalización y medidas). Sin embargo,los remedios se desarrollan lentamente porque comparten la característicacomún de «invertir ahora para tener recompensas después».

Los glosarios, la normalización y las medidas no son el resultado de laejecución de las operaciones diarias. En vez de ello, son el resultado delestablecimiento de proyectos concretos para crearlos. (De manera típica, laambigüedad sigue y sigue hasta que se crean estos proyectos. Además, estos proyectos son multidepartamentales por naturaleza.) Los altos directivosdeberían acelerar esta evolución creando equipos cuyas misiones se dirijan alestablecimiento de los glosarios, la normalización y las medidas necesarios.

Colocación de las traducciones en la hoja de análisis

Esto se puede hacer registrando las traducciones en la columna verticaladyacente a la lista de las necesidades de los clientes. (En algunos casos nohace falta ninguna traducción; las necesidades de los clientes ya están descri-






Figura 4.12. Diagrama de entrada-salida para el desarrollo de producto.

Obsérvese que en este libro la palabra producto se define de formageneral, de manera que el resultado final del desarrollo de producto puedeconsistir en cosas tales como diseños, informes, especificaciones y programasde ordenador. Obsérvese también que la definición del término desarrollo de producto no se ha normalizado todavía. Las dos definiciones más conocidasse pueden ver en la espiral del progreso de la calidad, figura 4.13.

En la figura 4.13, una vuelta de la espiral muestra la sucesión normal deacontecimientos para crear un producto (manufacturado) e introducirlo en elmercado. Algunas empresas utilizan el término desarrollo de producto paradesignar el segmento de la espiral que lleva el nombre de «desarrollo de producto». Esa es también la definición en este libro. Otras empresas utilizanel término para designar la sucesión completa de acontecimientos —esto es,

una vuelta completa de la espiral—. (AT&T llama a toda la sucesión completa «el proceso de realización del producto». La Ford Motor Company lollama «concepto al cliente». Nosotros lo llamaremos «una vuelta de laespiral».)

Figura 4.13. La espiral del progreso de la calidad.




El producto más importante

El término producto abarca una amplia variedad de resultados finales. El producto más importante son los bienes y servicios que traen los ingresos ala empresa.

Obsérvese que dentro de la espiral (figura 4.13) hay una serie continua deentregas de productos procedentes de los proveedores a los clientes:

Otros productos

Hay también muchos otros productos que van a clientes externos ointernos. La tabla siguiente enumera algunos de estos productos, junto con

quiénes son los proveedores y quiénes son los clientes principales.

Características del producto: criterios

Idealmente, cada característica del producto debería satisfacer ciertoscriterios básicos:

1. Satisface las necesidades de nuestros clientes. Aquí «necesidades»quiere decir todas las necesidades de los clientes: manifestadas, percibidas, reales y culturales.




2. Satisface nuestras necesidades como proveedores, incluso las necesida-des de nuestros clientes internos.

3. Es competitiva. El hecho de que un producto satisfaga las necesidadesde los clientes no garantiza que los clientes lo compren; puede que un

producto de la competencia sea mejor o tenga mejor precio. Portanto, el ser competitivo es un criterio importante para los quedesarrollan productos.

4. Minimiza los costes combinados. Los clientes y proveedores incurrenen costes cuando usan o suministran el producto, y cada uno trata demantener sus costes respectivos en un mínimo. Sin embargo, el ópti-mo verdadero, tal como lo ve la sociedad, consiste en minimizar loscostes combinados.

Las disciplinas

La función de desarrollo del producto hace uso de múltiples disciplinas para determinar las características del producto. En el caso de bienes, larespuesta más importante a las necesidades de los clientes se da por mediode la tecnología. Esta respuesta la llevan a cabo los diseñadores de producto(ingenieros, físicos, químicos, etc.), quienes utilizan las leyes de la naturalezay las herramientas tecnológicas correspondientes (e.g. tablas de propiedadesde los materiales).

La tecnología, aunque necesaria, ya no basta. La competencia creciente yla dependencia de la sociedad de la calidad exige ahora que las disciplinas para determinar las características del producto incluyan las disciplinasorientadas hacia la calidad. Las más importantes incluyen:

1. Modelos y sistemas de datos para evaluar y predecir la fiabilidad ymantenibilidad del producto.

2. Estudios de la capacidad del proceso para evaluar y predecir la producibilidad.

3. Experimentos para descubrir el resultado óptimo obtenible de mu-

chas variables convergentes.4. Hojas de análisis para recoger muchos datos relacionados en forma

condensada y fácil de captar.5. Métodos para evaluar el coste de la mala calidad.6. Métodos para protegerse de los errores humanos.7. Árboles de decisión, diagramas de flujo y otros medios más para el

análisis de la calidad y la toma de decisiones.

Limitaciones del uso Aunque estos métodos y herramientas pueden ayudar a la planificación

de la calidad durante el desarrollo del producto, su uso ha sido limitado. En




la gran mayoría de las empresas, las personas que desarrollaban el productocarecían de preparación en el uso de tales herramientas; la formación seconcentraba en los especialistas del departamento de calidad. La colabora-ción se limitaba como consecuencia de las diferencias jurisdiccionales y

personales. El resultado global ha sido ese fenómeno de que la planificaciónde la calidad la hagan aficionados con experiencia. El remedio básico para la planificación de la calidad por aficionados consiste en formar a los mismos para que se conviertan en profesionales.

Semejante conversión no tendrá lugar sin la iniciativa y la implicación delos altos directivos. Por tanto, los altos directivos deberían ocuparse degarantizar que las personas que desarrollan los productos se formen en el usode las técnicas modernas de la planificación de la calidad para el desarrollo del producto. (Ver la discusión sobre la formación en esta área de la planificación

de la calidad, en el capítulo 10.)

DISEÑO DE PRODUCTO

Una parte fundamental del desarrollo de producto (i.e., proporcionar lascaracterísticas de producto necesarias para satisfacer las necesidades delcliente) es el diseño de producto. Tal como se utiliza aquí, diseño de productoes la actividad de definir las características del producto necesarias parasatisfacer las necesidades del cliente.

El diseño de producto es un proceso creativo que se basa mucho en lacompetencia tecnológica o funcional. Los diseñadores son ingenieros dediseño, analistas de sistemas y otros tipos más de planificadores. Los resulta-dos finales del diseño de producto son especificaciones, planos y procedi-mientos.

Una gran parte de los diseños de producto son de naturaleza tecnológicay por tanto caen fuera de nuestro ámbito. Sin embargo, la tecnología interac-ciona con los métodos y herramientas de la planificación de la calidad. Porejemplo, normalmente un nuevo diseño necesita un plan de pruebas para

demostrar que las características del producto sí satisfacen las necesidades delos clientes. El diseño de un plan de pruebas semejante implica elementostales como la reproducibilidad de las medidas, la variación de los materiales,la variación del muestreo y la significación estadística. La adecuada conside-ración de estos elementos, junto con la interpretación de los datos resultan-tes, se realiza mejor con la ayuda de las herramientas de la planificación dela calidad.

Optimización de los diseños de producto

Existe un acuerdo completo de que las características del producto debe-rían cumplir los criterios establecidos previamente para el «óptimo»:




1. Satisfacer las necesidades de los clientes y las nuestras.2. Minimizar los costes combinados.

Alcanzar este óptimo es, en parte, un problema tecnológico. Durante el

diseño de bienes se tienen que manipular numerosas variables: condicionesambientales, propiedades de los materiales y configuraciones de los compo-nentes. Tradicionalmente, estas manipulaciones (llamadas a menudo conce-siones) se realizaban según enjuiciamientos tecnológicos. Ahora estos enjui-ciamientos se pueden auxiliar con ciertas herramientas estadísticas podero-sas que simplifican el hallazgo del óptimo.

La inclinación a suboptimizar

El principal obstáculo para alcanzar el óptimo ha sido la inclinación asuboptimizar. Esta inclinación es obvia en las relaciones entre empresas. Enlas sociedades basadas en el mercado, la tradición dominante ha sido quecada empresa busque sus propios intereses: satisfacer sus propias necesidadesde calidad y minimizar sus propios costes.

La misma inclinación está también presente dentro de las empresas. Estáalimentada por los sistemas existentes de objetivos departamentales y por la práctica de otorgar monopolios departamentales con respecto a la toma dedecisiones.

Monopolios internos

A muchos departamentos internos se les da jurisdicción concreta sobreciertas áreas de toma de decisiones. Esta jurisdicción se pone en práctica pormedio de un monopolio para la aprobación de los documentos que puedengenerar acciones. Varios documentos críticos no son oficiales hasta quellevan la aprobación de los departamentos a los que se reconoce la jurisdic-

ción. Por ejemplo:

Las decisiones inherentes a esos documentos pueden afectar, y afectan, ala calidad. No obstante, se interpreta generalmente que las jurisdicciones




correspondientes poseen cierto grado de monopolio sobre las áreas respecti-vas de toma de decisiones. Abundan los casos en que los departamentosmonopolísticos, para cumplir sus objetivos departamentales, han creado problemas y crisis a los clientes internos. El remedio al mal uso de estos

monopolios consiste en la participación de los afectados.

Participación

La participación implica un diálogo entre los proveedores, procesadoresy clientes, sean externos o internos. Típicamente, este diálogo tiene lugar pormedio de los equipos de revisión de diseño o por medio de la planificación

conjunta. Las ventajas de la participación son enormes:

— Detección precoz de problemas futuros. «Si usted lo planifica así, heaquí el problema con que me encontraré».

— Datos que ayudan a encontrar lo óptimo. Los diversos clientes están,frecuentemente, en posición de suministrar datos en forma de costesen que se incurrirá, capacidad del proceso de las instalaciones y asísucesivamente. Tales datos son una ayuda obvia para optimizar elcomportamiento global.

— Reto a las teorías. Los departamentos especializados son típicamentemaestros en su propia especialidad, pero raramente son maestros enlas especialidades de otros departamentos. En ausencia de la partici- pación de esos otros departamentos, se corre el riesgo de que prevalez-can teorías no probadas o creencias sin garantía. La participación delos clientes proporciona un reto bien informado.

Crear esta participación requiere la creación de una atmósfera de con-fianza mutua. A su vez, esto requiere la realización de reuniones cara a cara,visitas mutuas para ver y comprender las operaciones, compartir experien-cias y retroalimentación y el intercambio de críticas e ideas.

Toda esta comunicación y contribución se tiene que hacer sinceramente.La retención de cualquier «secreto» se percibe pronto y crea resentimientos.La suspicacia mutua resultante es un obstáculo al libre flujo de comunica-ción y, por tanto, a encontrar el óptimo.

La creación de participación también requiere un estímulo, ya que, gene-ralmente, dominan las fuerzas suboptimizadoras. En muchas empresas elestímulo necesario tendrá que provenir de la alta dirección, ya que el hábitode la suboptimización está muy arraigado. La alta dirección debería, durante

su auditoría de la planificación de la calidad, garantizar que el proceso dedesarrollo de producto incluye salvaguardas eficaces contra la suboptimiza-ción.




Planificación conjunta

Una ampliación de la participación es la planificación conjunta. Esta planificación conjunta ya está en marcha de muchas maneras:

1. Algunas empresas de servicios preparan y publican información paraayudar a los clientes a analizar sus necesidades. Un ejemplo muyextendido ha tenido lugar en el área del ahorro de energía.

2. Muchas empresas manufactureras ofrecen un servicio de «represen-tantes técnicos» que visitan a los clientes, analizan sus necesidades y proporcionan apoyo consultivo.

3. El concepto de «justo a tiempo» en la fabricación requiere unaamplia planificación conjunta entre cliente y proveedor.

La planificación conjunta tiene el máximo potencial para alcanzar elóptimo. Ese óptimo puede suponer cambios profundos.

Una actividad importante del servicio postal es la clasificación delcorreo según el destino. Se determinó, por medio de estudios conjuntos,que las empresas que remiten grandes cantidades de correo estaban ensituación de preclasificar el correo con menos esfuerzo que el servicio

postal, con el resultado de una entrega más rápida. A su vez, el servicio postal estableció un precio reducido para el correo preclasificado.

La bibliografía ya incluye informes sobre equipos para mejora de pro-ducto que incluían a miembros procedentes de empresas clientes y proveedo-ras por igual. (Ver, por ejemplo, Kegarise y Miller 1985; también Branco yWilloughby 1987.) Obsérvese, sin embargo, que la creación de equipos conjuntos que atraviesan las líneas divisorias de las empresas implica tantoesfuerzo y tanta resistencia cultural que nada que no sea la participación dela alta dirección puede proporcionar el estímulo.

Arrastre de los diseños previos de productos

A menudo los diseñadores tienen que elegir entre «arrastrar» los diseñosexistentes, adaptar los diseños existentes o crear nuevos diseños.

Para necesidades de los clientes invariables, el arrastre de los diseñosexistentes puede que sea la solución más eficaz. Algunos de estos diseños hanestado funcionando durante años, y su comportamiento ha satisfecho tantolas necesidades de los clientes como la competitividad. En tales casos elarrastre no sólo reduce el trabajo de diseñar y el intervalo de tiempocorrespondiente; también reduce los costes y el tiempo necesarios para reali-

zar pruebas del modelo y pruebas sobre el terreno para el nuevo diseño.Algunas empresas ofrecen recompensas a los diseñadores que hacen un usoeficaz de los diseños probados existentes —por ejemplo, «El pillo del mes».




El arrastre de los diseños existentes también puede hacer mucho daño.Este es ciertamente el caso cuando los diseños existentes tienen una gravetendencia a fallar.

La copiadora en seco originaria tuvo un éxito enorme en el mercado:superaba todos los métodos anteriores para copiar documentos. Lacopiadora también tenía tendencia a fallar —lo que era un grave tras-torno para los usuarios—. No obstante, los sucesivos diseños de produc-to arrastraban muchas características con tendencia a fallar, modelo trasmodelo. Con el tiempo, los competidores encontraron salida a la patentey lanzaron diseños que tenían mucha menos tendencia a fallar. El efectosobre la participación en el mercado fue considerable e hizo que el

proveedor primitivo revisara sus prácticas.

El arrastre de las características con tendencia a fallar es una formaextendida de cáncer. No se cura solo; los diseñadores prefieren dedicartiempo a crear cosas nuevas, no a lavar las viejas. Aquí hay otra áreafructífera más para la auditoría de la alta dirección: los altos directivosdeberían, como parte de su auditoría de la planificación de la calidad,garantizar que la práctica del arrastre de los diseños previos posee salvaguar-das adecuadas para evitar el arrastre de las características con tendencia a fallar.

Proliferación: la necesidad de la estructura

Un fenómeno importante en todas las sociedades tecnológicas es el creci-miento de la actividad tecnológica, en volumen y complejidad. Este creci-miento da lugar a una proliferación de las necesidades de los clientes, lascaracterísticas de los productos y de los procesos, junto con sus miríadas deinteracciones.

Cuando los productos eran más sencillos, los desarrolladores de produc-

tos podían conservar todo en sus cabezas. Luego, cuando se introdujo más ymás complejidad, las prácticas de los desarrolladores de productos se separa-ron. Algunos continuaron conservándolo todo en sus cabezas. Otros acudie-ron a la estructura. Inventaron cosas tales como las hojas de análisis, cuentasatrás y listas de comprobación que apoyaran a la memoria humana y protegieran de los errores humanos.

Más recientemente, ha surgido la sospecha muy extendida de que la faltade estructura se relaciona de alguna manera con algunas deficiencias gravesen los procesos de desarrollo de producto. El desarrollo de producto parece

ser un proceso lento, derrochador y deficiente. Hay muchos cambios dediseño, crisis internas no previstas y fallos en post-venta. Puede que un producto se «desarrolle» varias veces antes de ser depurado completamente.




Esta sospecha ha hecho surgir algunas preguntas sobre las que deberían ponerse a trabajar los altos directivos:

— ¿Requiere esta proliferación que el desarrollo de producto se realice

utilizando un enfoque estructurado para manejar toda la complejidad? — ¿Debería ser impuesto por los altos directivos el enfoque estructu-rado?


En el pasado, los altos directivos se mantenían fuera de estos asuntos;estaban satisfechos con «dejar la tecnología a los tecnólogos». Sin embargo,

en los casos de gran complejidad, los efectos de la proliferación están muyextendidos: en la economía empresarial, en las relaciones multifuncionales yen las relaciones humanas. Estos son asuntos que van más allá de la tecnolo-gía y por tanto no se deberían dejar exclusivamente en manos de tecnólogos.Por ello, los altos directivos deberían, formando parte de su auditoría del proceso de planificación de la calidad, garantizar que el proceso de desarro-llo de producto proporciona una respuesta adecuada a los efectos de la

proliferación. Para dar solidez a esta auditoría, la evaluación debería:

1. Identificar el grado en que los primeros ciclos del desarrollo del producto han incluido rehacer trabajo previo, y dónde se ha concen-trado éste. (Ver la sección «La revisión de Santayana», más adelanteen este capítulo.)

2. Determinar el grado en que estas concentraciones más importantesse podrían haber evitado con un enfoque más estructurado del des-arrollo de producto.

Los pros y contras de la estructura

Durante su auditoría, los altos directivos también deberían revisar los pros y contras de un enfoque estructurado y el efecto de éstos sobre lasituación de la empresa.

Los contras. Supone un montón de trabajo extra la preparación de lashojas de análisis (y otros elementos) del enfoque estructurado. Además, para preparar las hojas de análisis hace falta una amplia colaboración con losclientes internos y externos, aumentado de nuevo el trabajo del desarrollo de

producto y la duración del ciclo. La reacción instintiva de la mayoría de losdesarrolladores de producto consiste en evitar semejantes enfoques estructu-rados. Generalmente, piensan que su preparación y experiencia les han




Figura 4.14. Planificación breve y ejecución larga frente a planificación larga y ejecución breve.

cualificado para llevar a cabo su función, y que toda esa estructura añademuchos costes y retrasos sin añadir valor.

Los pros. Las ventajas de un enfoque estructurado incluyen las siguientes:

1. Sirve de ayuda a la eficacia personal, complementando la memoria yayudando a protegerse de los errores humanos.

2. Sirve de ayuda a la participación en la planificación de la calidad;esto es, el acabado de las hojas de análisis requiere entradas proce-dentes de los departamentos afectados.

(Ver en Iwahashi 1986 y también Fosse 1987 casos prácticos de desarro-llo de producto utilizando varios elementos de la estructura.)

El «trabajo y retrasos extra» durante el desarrollo del producto es unhecho obvio para los desarrolladores de producto y que debería ser tomadoen serio por todos los demás, incluidos los altos directivos. La expectativa deuna ganancia mucho mayor se puede describir en un modelo como el de lafigura 4.14.

La figura 4.14 se ha utilizado frecuentemente para explicar la diferenciaen el enfoque del desarrollo de producto en los Estados Unidos y en Japón.Obsérvese, sin embargo, que este modelo no es necesariamente convincente para los desarrolladores de producto. Para muchos de ellos, el modelo esuna teoría no demostrada.

La hoja de análisis para la planificación de la calidad

La hoja de análisis (también matriz, tabla de calidad, etc.) es la herra-mienta básica utilizada en un enfoque estructurado a la planificación de lacalidad.

Algunas hojas de análisis genéricas

Durante el proceso de lanzamiento de nuevos productos, se hace uso detres formas genéricas de hojas de análisis, las figuras 4.15, 4.16 y 4.17.




Figura 4.15 (Arriba). Hoja de análisis: necesidades del cliente y características del producto.

Figura 4.16 (Inferior izquierda). Hoja de análisis: características del producto y del proceso.

Figura 4.17. Hoja de análisis: características del proceso y del control del proceso.

En la primera de estas hojas de análisis, las necesidades de los clientes seregistran en las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan luego para recoger las características del producto necesarias para satisfacer talesnecesidades de los clientes.

En la segunda hoja de análisis genérica, las características del productose desplazan a las filas horizontales. Las columnas verticales se usan enton-ces para recoger las características del proceso necesarias para producir lascaracterísticas del producto.

En la tercera hoja de análisis genérica, las características del producto se

desplazan a las filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan enton-ces para recoger las características del control del proceso necesarias paramantener el proceso en el nivel planificado de operación.






También es fácil entusiasmarse con la elegancia y adecuación de la hojade análisis. La hoja de análisis no proporciona respuestas; es fundamental-mente una depositaría de respuestas. Por ejemplo, se puede encabezar unacolumna con «vendibilidad». No obstante, para evaluar la vendibilidad pue-

de ser necesario recoger y analizar muchos datos.

Otras herramientas

El enfoque estructurado de la planificación de la calidad para los des-arrolladores de producto hace uso de una gran variedad de herramientas,además de la hoja de análisis. Algunas de estas herramientas están especial-mente diseñadas para ayudar a definir las tareas y responsabilidades, tales

como el sistema de fases (o etapas) y la subdivisión o desglose del producto.Otras herramientas están diseñadas para realizar tipos concretos de análisis,tales como el análisis de criticidad, el análisis de competitividad, el análisisde vendibilidad, el análisis del modo y del efecto del fallo y el análisis devalor. Se dispone de una bibliografía considerable referida a estas herramien-tas, junto con los cursos de formación de diversos patrocinadores.

El capítulo 10 incluye una lista y algunas explicaciones de varias herra-mientas orientadas a la calidad.

CUANTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO:OBJETIVOS DEL PRODUCTO

En el punto de partida del desarrollo del producto, las necesidades delcliente se definen en términos cualitativos. Las características del productoresultantes se expresan en términos cuantitativos. Por ejemplo, la figura 4.19registra algunas necesidades del cliente en términos cualitativos (columnaizquierda).

La columna de la derecha muestra algunas de las características del producto correspondientes. Obsérvese que estas características están defini-das en términos cuantitativos. Se necesitan estos términos para proporcionarla base del establecimiento de los objetivos del producto —objetivos en

Figura 4.19. Necesidades cualitativas del cliente y características cuantitativas del producto.






Figura 4.20. Diagrama de entrada-salida para el desarrollo de proceso.

incluye las actividades de la revisión del diseño de producto, elección del proceso y diseño del proceso, provisión de instalaciones y provisión de programas (métodos, procedimientos, precauciones). Ponemos énfasis en el

diseño del proceso, que se define de la siguiente manera: es la actividad dedefinir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto. Esta definición abarca (a) el equipofísico que se ha de proveer; (b) los programas correspondientes (el cerebro ysistema nervioso del equipo); y (c) la información sobre cómo operar, contro-lar y mantener el equipo.

Planificación de la calidad por «aficionados con experiencia»

Como en el caso del desarrollo del producto, el contenido de la planifica-ción de la calidad del desarrollo del proceso lo llevan a cabo, en gran parte,los «aficionados con experiencia» por ejemplo, analistas de sistemas e inge-nieros de proceso. Un paso fundamental para mejorar el desarrollo del proceso consiste en proporcionar a estas personas que desarrollan el procesouna formación orientada hacia la calidad. La naturaleza de esa formación sedescribe en el capítulo 10, «Formación para la calidad».

CAPACIDAD DEL PROCESO

Los planifícadores se ayudan mucho de herramientas que sirven para predecir el futuro:

Los gerentes de Créditos se ayudan de las calificaciones de Dun yBradstreet sobre la calificación bancaria.

Los ingenieros que diseñan los bienes se ayudan de las tablas queestablecen las propiedades de los materiales y los índices de fallo de loscomponentes.




El concepto

En el caso del desarrollo del proceso, es de gran ayuda para la predicciónla «capacidad del proceso»: la habilidad intrínseca de funcionamiento.

Todos los procesos tienen una capacidad intrínseca de funcionamiento.Esta capacidad se puede evaluar por medio de la recogida y análisis dedatos. La evaluación resultante de la capacidad del proceso se convierte enuna ayuda valiosa durante la planificación de la calidad y durante la poste-rior ejecución de las operaciones.

La capacidad del proceso es un concepto antiguo y universal. Se aplica alos procesos de fabricación y a los procesos empresariales; a las industriasmanufactureras y a las industrias de servicios; a los procesos realizados porla mano de obra y a los procesos realizados por los altos directivos. (Los

altos directivos han evaluado, desde hace mucho tiempo, los mercados encuanto al potencial de ventas, y las unidades empresariales en cuanto al potencial del rendimiento de la inversión.)

Cuantificación

Lo que es «nuevo» es la tendencia a cuantificar la capacidad del procesoy a normalizar los métodos, herramientas y terminología. Recientemente,

esta tendencia ha sido bastante extensa en los procesos de fabricación. Estacuantificación capacita a los planificadores de fabricación para juzgar poradelantado si los procesos de fabricación concretos son capaces de mantenerlas tolerancias de ingeniería propuestas. Este principio se ha extendido a lasrelaciones con los proveedores. Cada vez más, uno de los criterios parafirmar contratos es que los procesos de los proveedores posean capacidadesde proceso que sean adecuadas para cumplir las tolerancias de ingeniería.

En los Estados Unidos, uno de los rasgos del movimiento conocidogeneralmente como «control estadístico del proceso» ha sido la cuantifica-

ción de la capacidad del proceso. Está muy aceptado hoy día que lasempresas que hacen uso de esta cuantificación de la capacidad del procesodurante la planificación de la fabricación funcionarán mejor que las empre-sas que no lo hacen.

En los procesos de fabricación, la cuantificación de la capacidad del proceso se basa en la evaluación de la variabilidad del proceso. En términoscuantitativos, la capacidad del proceso es igual a seis desviaciones estándar(seis sigma) de la variabilidad del proceso. Muchas especificaciones, contra-tos y criterios incorporan ya esta definición de la capacidad del proceso.

La aplicación del concepto de capacidad del proceso supone una gran

cantidad de detalles, la mayoría de los cuales están más allá del ámbito deeste libro. Un elemento importante de estos detalles es la necesidad dedistinguir entre capacidad del proceso, que es la habilidad intrínseca del




proceso, y el comportamiento del proceso, que es el resultado real consegui-do, y que con frecuencia se queda corto respecto de la habilidad intrínseca.El ejemplo práctico de la sección siguiente ilustra esta diferencia.

Ampliación a productos no manufacturados

La cuantificación de la capacidad en los procesos no manufacturerostodavía no está al nivel de la normalización conseguida en los procesos defabricación. No obstante, el concepto de capacidad del proceso puede ayu-dar a planificar para la calidad en los procesos no manufactureros. Este potencial se ilustra en el caso de los empleados que escriben las pólizas deseguros (figura 4-21). Obsérvese que este caso corresponde a una industria deservicios, un proceso empresarial, un error humano y la distinción entre lacapacidad del proceso y el comportamiento del proceso.

Figura 4.21. Matriz de errores que cometen las personas que escriben las pólizas.

El proceso consiste en una empleada que escribe las pólizas, provista

de un teclado. Las entradas constan principalmente de la solicitud delcliente, un impreso en blanco de pólizas, los manuales de la empresa y laformación de las empleadas. La salida es un contrato de seguro listo

para su firma. Durante las operaciones, las empleadas rellenan el impreso en

blanco con los datos procedentes de las diversas entradas. Los docu-mentos pasan luego a un comprobador que los revisa por si hay errores.A lo largo de un determinado período de tiempo, el comprobadordetectó ochenta errores, tal como se indica en la figura 4-21.

Cuando se dividieron esos ochenta errores entre las seis empleadas,

dieron un promedio de 13,3 por empleada. Sin embargo, ellas diferíanmucho en cuanto a su tendencia a cometer errores. Cuatro estaban

bastante por debajo del promedio —sus errores eran 6, 8, 3 y 7 respecti-




vamente—. Dos de ellas (las empleadas ByE) estaban muy por encimadel promedio —20 y 36 respectivamente. Ninguna estaba cerca del

promedio. En el caso de la empleada B, de sus 20 errores totales, 16 correspon-

dían a un solo tipo. Se descubrió que esto se debía a que no entendíauna parte del procedimiento. Su comportamiento está representado por20 errores, pero su capacidad intrínseca está representada por 4 errores.

Por el contrario, la empleada B cometió 36 errores, y los cometió prácticamente en todas las categorías. Así es que 36 sí que representa latendencia de la empleada E a cometer errores en este tipo de trabajo.Este número era tan grande comparado con el resto que hacía pensarque la empleada B estaba mal colocada en este tipo de trabajo.

Otro fenómeno significativo es el de los 13 errores del tipo 5. Cadauna de las empleadas cometió uno o más errores de este tipo. El total

estaba significativamente por encima del promedio para todos los tiposde error. El análisis mostró que la interpretación de las instrucciones

por las empleadas difería de la del inspector. Cuando se aclaró estadiferencia, desapareció la anormalidad del error del tipo 5.

En base a la capacidad (omitiendo la empleada E) los números deerrores para las cinco empleadas se convierten en 4, 3, 5, 2 y 5 respecti-vamente. El promedio se convierte en 3,8 y cada empleada está cerca del

promedio. Ahora el número 3,8 representa nuestra mejor estimación dela capacidad del proceso.

Bancos de datos sobre la capacidad del proceso

Las ventajas del concepto de capacidad del proceso han conducido a lacreación de bancos de datos (también bases de datos) sobre la capacidad del proceso. Estos bancos de datos son utilizados por los planificadores en cosastales como la predicción de los resultados antes de realizar las operaciones,obtener la detección precoz de las deficiencias y elegir lo mejor entre lasalternativas disponibles.

Los bancos de datos sobre la capacidad del proceso se encuentran en

todas las funciones de la empresa y también en el mundo exterior.

En el mundo deportivo existen muchos registros del comportamien-to en el pasado de los equipos y de los atletas individuales. Estosregistros se utilizan mucho para asignar los equipos a las diversasclasificaciones de liga, determinar desventajas y preseleccionar indivi-duos, predecir el comportamiento futuro y establecer las escalas deremuneración.

Implicaciones para los altos directivos

Es muy aconsejable que los altos directivos adquieran conocimientos sobre el creciente papel del concepto de capacidad del proceso. En algunos




casos no hay elección posible: los clientes más importantes ordenan el usodel concepto y la metodología adscrita a él. Es un papel por desempeñarcada vez más en todos los procesos, incluidos aquellos llevados a cabo porlos altos directivos.

DISEÑO DEL PROCESO

El resultado final del diseño del proceso es una definición de los mediosque se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivosdel producto. Para llegar a esta definición, los diseñadores de proceso necesi-tan varias entradas, especialmente el conocimiento de los objetivos de cali-dad del producto, de las condiciones operativas y de la capacidad de los procesos alternativos.

Para evitar la planificación de la calidad por parte de los «aficionadoscon experiencia», los diseñadores del proceso deberían también formarse enlas habilidades y herramientas correspondientes al proceso de planificación.Estas incluyen la comprensión de la anatomía de los procesos, el conceptode capacidad del proceso y de la naturaleza y uso de los diagramas de flujo ylas hojas de análisis. De estas habilidades y herramientas la más poderosa es, probablemente, el concepto de capacidad del proceso.

Arrastre de los diseños de procesos existentes

Aquí el problema es similar al tratado previamente con respecto alarrastre de los diseños de producto previos. En algunos casos, hay muchoque ganar arrastrando un proceso probado. También existe el riesgo dearrastrar un invitado importuno no deseado: un problema crónico de cali-dad que no se ha resuelto jamás.

En los primeros días de las instalaciones de ordenadores, era corrien-te diseñar los nuevos sistemas de proceso de datos para que hicieran

electrónicamente lo que antes habían hecho manualmente los oficinistasy el papeleo. Con frecuencia, este planteamiento arrastraba las deficien-cias del sistema manual previo al sistema de datos electrónico. El «líomanual» perduró como un «lío automatizado».

Para protegerse de estos invitados no deseados, los diseñadores de proce-so deberían informarse sobre la capacidad del proceso de arrastre potencial.

Diseño para reducir los errores humanos

Todos los procesos operativos implican cierto grado de participaciónhumana. Sin embargo, el comportamiento humano está sometido a varios




errores debidos a la inadvertencia, la falta de técnica y el sesgo. Enalgunos procesos, incluyendo algunos procesos críticos, el factor limitador para garantizar una calidad elevada es la tendencia de los participanteshumanos a cometer errores.

Se dispone de muchas herramientas que posibilitan el que los planifica-dores reduzcan los errores humanos. En relación con esto, ver la sección«Percepción humana» en el capítulo 5. (Para una explicación más amplia,ver Juran 1988, página 96, y la explicación correspondiente.)

Los errores humanos también se pueden reducir en los niveles de direc-ción. Un ejemplo es la aplicación del concepto de redundancia, exigiendoque un jurado de opinión compruebe las estimaciones críticas. De igualmodo, se pueden utilizar equipos interdepartamentales para que ayuden atomar las decisiones óptimas.

ANATOMÍA DE LOS PROCESOS

La mayor parte de los procesos importantes constan de múltiples ope-raciones (llamadas también pasos, tareas, procesos unitarios, etc.) Ejemplosde estas operaciones son abrir el correo y el tratamiento térmico. Estasoperaciones están ligadas de varias maneras, principalmente por medio deuna combinación de una procesión (figura 4-22) y un árbol de montaje

(figura 4-23).

Un ejemplo de procesión considerable es el enfoque utilizado poruna gran empresa para producir sus tarjetas de crédito.

La procesión constaba de veintidós operaciones separadas (pasos),que tenían lugar dentro de los dominios de cinco vicepresidentes dife-rentes. El proceso era lento; hacían falta varias semanas para sacar unatarjeta de crédito. El proceso también tenía tendencia a cometer errores.Por cada cien solicitudes que entraban al proceso, solo salían ochenta y

cinco —el resto se perdía en alguna parte—. Algunos solicitantes reci- bían varias tarjetas.

El caso de las tarjetas de crédito es un ejemplo de un «macroproceso»que no tiene «propietario». En tales casos, los problemas no se resuelvensólo refinando los pasos de la procesión —los microprocesos—. También esnecesario revisar la planificación básica —la anatomía del proceso—. Apli-cándola al caso de las tarjetas de crédito, las preguntas críticas incluirían:

— ¿Debería un proceso semejante implicar las jerarquías de cinco vicepresidentes distintos? — ¿Se puede reducir dramáticamente el número de pasos?




Figura 4.23. El árbol de montaje.

Un ejemplo de una reducción fructífera en el número de pasos de un proceso es el de las guías telefónicas:

Cada compañía telefónica produce muchas guías de teléfonos, una para cada ciudad que atiende. En una de ellas, las guías se preparaban para su publicación utilizando una procesión de veintiún pasos de ofici-na, y cada paso se realiza por un empleado diferente. (Algunos pasosrequerían más del tiempo completo de una persona, de forma que eldepartamento constaba de treinta y tres empleados.) La reorganización

asignó a cada empleado la tarea de preparar una guía de teléfonoscompleta; esto es, cada persona realizaba los veintiún pasos de oficinanecesarios para hacer el trabajo. Los resultados del cambio fueronasombrosos:

Figura 4.22. La procesión.




En nuestro dialecto, la anatomía del proceso se cambió de una procesióna una unidad autónoma.

PROCESOS CRÍTICOS

Tal como se utiliza aquí, procesos críticos son aquellos que presentan peligros graves para la vida humana, la salud y el medio ambiente, o quearriesgan la pérdida de elevadas sumas de dinero. Obviamente, tales proce-sos se tienen que planificar con amplios márgenes de seguridad con respectoa la integridad estructural, provisiones a prueba de fallos, redundancia,alarmas múltiples y otras salvaguardas de la tecnología moderna. Proporcio-nan salvaguardas adicionales métodos tales como:

— Un diseño básico del proceso que proporcione al personal operativo

tiempo suficiente para tratar las crisis. — Formación y exámenes de cualificación para el personal operativo. — Procedimientos rigurosos estructurados de mantenimiento, reforzados

por las auditorías. — Investigación y retroalimentación sistemática de los «incidentes críti-

cos».

Además de proveer semejantes salvaguardas para el proceso, la planifi-cación básica también tiene que incluir la planificación del sistema de controlde calidad operativo. Esto es bastante diferente de lo que se hace en procesos

menos críticos. Allí la planificación del sistema de control se deja en manosde las fuerzas operativas, en gran parte.

La metodología para planificar los controles del proceso es la misma,independientemente de quién haga la planificación. Veremos esta metodolo-gía en el próximo capítulo.

OPTIMIZACION DEL DISEÑO DEL PROCESO

Este tema tiene muchas cosas en común con la optimización del diseñode producto. (Ver la sección «Optimización de los diseños de producto», previamente en este capítulo.) Los criterios son los mismos: satisfacer las




necesidades de ambos, proveedor y cliente, y hacer que los costes combina-dos sean mínimos. Los remedios son igualmente los mismos: participación,revisión del diseño y planificación conjunta. Todos ellos están dirigidos a proporcionar a los planificadores la misma detección precoz: si usted lo

planifica así, he aquí las consecuencias en mi área. En el desarrollo del proceso, un área importante para la optimización

interna se halla entre las personas que desarrollan el proceso y las fuerzasoperativas. Esta área se enfrenta a los mismos problemas con los monopolios internos que los que están presentes en el área de desarrollo de producto. Los remedios son similares en ambas áreas.

LA HOJA DE ANÁLISIS PARA EL DISEÑO DEL PROCESO

La hoja de análisis para el diseño del proceso adopta la forma mostradaen la figura 4.24.

Figura 4.24. Hoja de análisis: Características del producto y del proceso.

En esta hoja de análisis, las características del producto se registran enlas filas horizontales. Las columnas verticales se utilizan para las diversascaracterísticas del proceso necesarias para producir las características del producto y cumplir los objetivos del producto. Las características del proce-so de las columnas verticales comprenden cosas tales como el equipo de procesado, los instrumentos y las condiciones del proceso.

Las intersecciones entre filas y columnas se codifican luego para identifi-car las áreas de impacto —qué características del proceso pertenecen a quécaracterísticas del producto—. Los códigos indican también la naturaleza y




el grado del impacto, por ejemplo, crítico o no crítico. Esa informacióncodificada de las intersecciones se convierte luego en la entrada de posterio-res hojas de análisis.

PLANIFICACIÓN DE LOS CONTROLES DEL PROCESO

Este tema se discute en el capítulo 5, «Control de calidad», comenzando por la sección «Planificación para el control».

MEDIDA PARA EL DISEÑO DEL PROCESO

Aquí la medida más importante es la capacidad del proceso: la reprodu-cibilidad intrínseca del proceso. Este concepto tiene una aplicación universal.En el caso de los procesos de fabricación, se ha aplicado mucho y ha sidomuy normalizado. También se ha aplicado sobre una base selectiva a los procesos empresariales, pero en esta área hay falta de normalización. (Paramás explicaciones, ver la sección «Capacidad del proceso», previamente eneste capítulo.)

TRANSFERENCIA A OPERACIONES

La transferencia a operaciones incluye la transferencia de la responsabili-dad desde los planificadores a los gerentes de operaciones. Es comprensibleque estos gerentes no quieran aceptar la responsabilidad de los resultados siel proceso no puede hacer lo que se pretende —en nuestro dialecto, si el proceso carece de capacidad de proceso o carece de controlabilidad.

En algunos casos, la prueba de la capacidad del proceso puede procederde la medida directa del proceso, tal como se describe en la sección «Capaci-dad del proceso». Cuando no es posible esta medición, existen otros cami-

nos. Entre ellos están los siguientes: El precontrol. Esto consiste en una prueba del proceso bajo condicionesoperativas. Su objeto es probar el proceso. Los productos resultantes no seremiten a los clientes.

Una directora de un banco de proceso de datos compró un pro-grama de ordenador diseñado para sustituir el procesado manual deun sistema complejo de datos. Probó el programa introduciendo losmismos datos de entrada en ambos sistemas —el manual y el compute-rizado— y luego comparó los resultados.

La prueba piloto. Es éste un paso intermedio entre la etapa de planifica-ción y las operaciones a gran escala. A este enfoque se le dan varios nombres:




— Una «ciudad de prueba» para probar un nuevo plan de marketing. — Un «lote piloto» para probar un proceso de fabricación. — Un «departamento de prueba» para probar un nuevo concepto de

gerencia, e.g., los círculos de CC.

El ensayo de aceptación. Esta es una forma altamente estructurada de pruebas, corriente en los sistemas de ordenador y aplicable también a otrosambientes. Un equipo especial, que no está directamente implicado en laconstrucción del proceso que se está ensayando, prepara un conjunto decondiciones iniciales, entradas, intervenciones relevantes y condiciones ope-rativas. Se pretende que estos conjuntos subrayen de manera relevante laimportante funcionalidad y posibles dimensiones en las que el proceso pu-diera fallar. Luego, un grupo concreto para el ensayo o las fuerzas operativasrealiza el ensayo utilizando estos factores. Los creadores del proceso noejecutan el ensayo.

Simulación. Esta adopta la forma de construcción y ensayo de prototipos,investigación de mercado antes de la venta, simulacros y modelos matemáti-cos. La simulación es una imitación de lo real, con muchas ventajas yriesgos. Los riesgos se pueden reducir si el personal operativo participa en la planificación de la simulación y en la posterior interpretación de los resulta-dos.

En algunas empresas, la transferencia del proceso desde planificación aoperaciones está estructurada y formalizada. Se prepara un paquete informa-

tivo que consta de ciertos elementos fundamentales: objetivos que se han decumplir, instalaciones que utilizar, procedimientos que seguir, instruccionesy precauciones, junto con los suplementos específicos del proyecto. Además,se planifica mantener reuniones informales y formación de las fuerzas opera-tivas en áreas tales como mantenimiento y tratamiento de las crisis. El paquete se acompaña de una carta formal de transferencia de responsabilida-des. En algunas de estas empresas, esta transferencia tiene lugar en unaatmósfera casi ceremoniosa. En otras empresas, la formalidad es mínima.

LECCIONES APRENDIDAS

Previamente, en este capítulo observamos que el proceso de planificaciónde la calidad ha sido un criadero dual que ha producido planes benignos ytambién caimanes malignos. Luego, el resto del capítulo desplegó el mapa decarreteras para la planificación de la calidad que, si se seguía, produciría planes benignos sin los caimanes malignos. Para seguir este mapa de carrete-ras, los planificadores tenían que hacer uso de un enfoque estructurado yvarias herramientas. Una de estas herramientas —las lecciones aprendidas—

no se trató por derecho propio; se daba por sentada. Ahora es el momentode mirar concretamente las lecciones aprendidas y su pariente próximo: elanálisis retrospectivo.




Las lecciones aprendidas es una frase generalizada que describe lo quetodos nosotros hemos aprendido con la experiencia. Con grados diversos,todas las especies vivientes almacenan sus experiencias en la memoria. Losseres humanos van más allá. Amplían sus recuerdos por medio de registros y

bibliotecas; por medio de sistemas de creencias, rituales y tabús; por mediodel diseño de sus productos y procesos. En conjunto, el uso humano delconcepto de lecciones aprendidas ha sido decisivo en el dominio de loshombres sobre otras especies animales. Un resultado tan impresionantesugiere que el grado del uso de las lecciones aprendidas también puede jugarun papel significativo en la competitividad de mercado.

Más concretamente, las lecciones aprendidas constan de las conclusionessacadas de la historia —de los datos sobre los ciclos repetitivos de laactividad previa—. Un ejemplo obvio es el de la ciencia de la astronomía,

que se basa en numerosas observaciones de los movimientos cíclicos previosde los cuerpos celestes. Las aplicaciones prácticas de este conocimientoincluyen el calendario y cuándo plantar las cosechas. Este mismo conceptode lecciones aprendidas de los datos históricos se ha utilizado ampliamente para mejorar la calidad del comportamiento.

Hace años, en los días de los barcos de vela, un oficial de la Marinade los EE.UU., Mathew Maury, fue asignado al Departamento de Me-trología. Ese departamento también era el depositario de los diarios de a

bordo de los viajes navales —cientos de miles de ellos—. Cada diario

de a bordo registraba las condiciones encontradas por la nave durantesu viaje: velocidad y profundidad de las corrientes, temperatura y pro-fundidad de las aguas, dirección y fuerza de los vientos. Maury recogióesta información y la introdujo en un formato gráfico normalizado enlas cartas de navegación. Por ejemplo, la dirección del viento se indicabacon una flecha con la punta señalando la dirección del viento; la longi-tud de la flecha designaba la fuerza del viento.

Uno de los primeros barcos que utilizó las cartas de Maury fue elWHDC Wright, en un viaje de Baltimore a Río. Previamente, la dura-ción del viaje había sido de 55 días. El Wright lo hizo en 38 días. En

1851 el Flying Cloud navegó de Nueva York a San Francisco en 89 días.Anteriormente se hacía en 119 días.

En nuestra terminología, Maury estudió historia. Repasó los registros de

muchos viajes anteriores. De esos registros extrajo cierta información perti-

nente para la planificación de los viajes futuros. Luego organizó esta infor-

mación de forma que fuera fácilmente digerible por el personal operativo.

En la industria abundan los casos del tipo del que se valió Mathew

Maury. A veces, como en el caso de Maury, los registros históricos ya

existen. Lo que falta es el análisis.

Muchos equipos deportivos registran en vídeo cada partido que juegan. A menudo repasan estos vídeos después del partido. Obvia-




mente, estos repasos ayudan a explicar qué es lo que ocurrió duranteunos partidos concretos, y esta retroinformación es útil. Pero lo que nose hace casi nunca es revisar los partidos en conjunto, con objeto dedescubrir los pocos puntos fuertes y las debilidades vitales del proceso

del macrojuego.

No existe un término adecuado y consensuado para utilizar como etique-ta en este proceso de deducción de lecciones aprendidas a partir del análisisretrospectivo —las conclusiones sacadas de los datos sobre los ciclos repeti-tivos de la actividad previa—. El autor propone que se llame a este proceso«revisión de Santayana»

2.

LA REVISIÓN DE SANTAYANA

La revisión de Santayana se aplica selectivamente a nuestras industrias.La aplicación más extensa se hace para los ciclos de actividad de frecuenciaelevada. Por el contrario, se aplica poco a los ciclos de frecuencia baja. Unos pocos ejemplos aclararán esto.

Aplicación a ciclos de frecuencia elevada

En este capítulo vimos varios casos que implicaban ciclos de frecuenciaelevada. Entre ellos estaban los siguientes:

Errores en los recibos. Todos los años, la planta eléctrica producía millo-nes de recibos. Cada año estaban equivocados alrededor de sesenta mil.Siguiendo una muestra de los errores, la empresa descubrió las causas principales. La acción remediadora redujo luego los errores a unos cinco mil por año.

Fabricación en masa. En algunas empresas manufactureras, se producenmillones de unidades de artículos por año. Midiendo unas muestras es

posible evaluar la capacidad del proceso. Esta evaluación se convierte luegoen una entrada valiosa para la planificación de la calidad.Las aplicaciones de la revisión de Santayana a estos casos de frecuencia

elevada son numerosas. Los datos de que se dispone son números muy

2 Nota explicativa del autor: ésta es la segunda vez que me atrevo a nombrar un procesoanalítico con el nombre de un personaje histórico. A finales de los años 40 identifiqué el

principio de «los pocos vitales y muchos triviales» con el ingeniero economista italianoVilfredo Pareto. Desde entonces, este principio se ha convertido en una herramienta básicadel análisis de gestión, y el término «principio de Pareto» está muy arraigado en la bibliogra-

fía gerencial.El filósofo George Santayana observó una vez que «Aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo». Esta es una explicación concisa y exacta de la opera-ción del criadero de caimanes.




grandes; es incluso necesario hacer un muestreo para evitar ahogarse en losdatos. Muchas de estas aplicaciones se hacen sin que sea necesaria la inter-vención de la alta dirección.

Aplicación a ciclos de frecuencia intermedia

Tal como se utiliza aquí, frecuencia intermedia es un orden de magnitudde decenas o cientos de ciclos por año —unos pocos al mes o a la semana—.Entre los ejemplos prácticos de este capítulo se encuentran los siguientes:

Estimación de la calificación bancaria. Un banco de datos (Dun y Brads-treet) obtiene información de muchas empresas relativa a la estimación bancaria. Esta información incluye los ciclos previos de créditos concedidos,

junto con el correspondiente comportamiento al pagar las deudas. Losinformes resultantes se utilizan mucho en la planificación financiera.

Estimación de la calidad de los proveedores. Muchas empresas manufactu-reras guardan sistemas de datos sobre la calidad de los productos recibidosdurante los ciclos previos de compra a los proveedores externos. Los resú-menes resultantes se utilizan luego como entradas para la planificación delas decisiones futuras de compra.

Las aplicaciones de la revisión de Santayana a casos de frecuencia inter-media han sido comparativamente pocas en número. No obstante abundan

las oportunidades. Como ejemplo: Propuestas de negocios. Muchas empresas tienen que conseguir las ventasa través de propuestas frente a las de la competencia. En algunas empresas,la proporción de propuestas llevadas a buen fin puede ser tan baja comohasta de un 10 por cien. Resulta factible analizar los ciclos previos de propuestas (tanto las realizadas con éxito como las que no) con objeto demejorar la proporción de las propuestas fructíferas.

Contratación de empleados. Algunas empresas han reducido con éxito eltiempo para contratar nuevos empleados. Lo han conseguido analizando primero los ciclos anteriores de contratación para saber qué pasos del proceso llevaban más tiempo.

El uso limitado de la revisión de Santayana para la frecuencia intermediase debe a algunos aspectos reales de la revisión de Santayana:

1. Es mucho trabajo ahora para obtener los beneficios más tarde, y sinsaber la manera de computar el rendimiento de la inversión.

2. No existe una responsabilidad clara para hacer este trabajo.

Generalmente, estos obstáculos impiden la compilación de las leccionesaprendidas a cualquier macroescala, a menos que los altos directivos inter-

vengan. Sin embargo, estos obstáculos no impiden la creación de compila-ciones a microescala. Estas abundan en forma de acervos de datos locales,departamentales e individuales.




La organización de las revisiones de Santayana para los macroprocesosnecesita equipos multidepartamentales y un enfoque proyecto a proyecto talcomo el que se describe en el capítulo 3.

Aplicación a ciclos de frecuencia baja

Tal como se utiliza aquí, la frecuencia baja se refiere al rango de variosciclos por año hasta un ciclo en varios años. Ejemplos de programaciónanual son la predicción de ventas y el presupuesto. Ejemplos de una progra-mación irregular son los lanzamientos de nuevos productos, proyectos importantes de construcción y adquisiciones.

La utilización de la revisión de Santayana en estas actividades ha sidoescasa. Cada uno de estos ciclos tiene un tamaño considerable; algunos sonmasivos. La revisión de múltiples ciclos es, proporcionalmente, una tareaconsiderable.

Un ejemplo práctico es el de las revisiones históricas realizadas por unequipo de historiadores de la British Petroleum:

El equipo revisa grandes tareas empresariales, tales como aventurasconjuntas, adquisiciones y proyectos de construcciones importantes. Las

revisiones están relacionadas con asuntos de la estrategia empresarialmás que con la conformidad con objetivos funcionales. Cada revisióndura meses y hacen falta unas 40 entrevistas para disponer de lo que noestá en la historia documentada. Las conclusiones resumidas y recomen-daciones se presentan a los directores al más alto nivel (Gulliver 1987).

Una actividad muy extendida que necesita desesperadamente la aplica-ción de la revisión de Santayana es el lanzamiento de nuevos productos.Tales lanzamientos se realizan por medio de un macroproceso. Cada pro-

ducto lanzado tiene cierto grado de unicidad, pero el macroproceso es bastante similar de un ciclo a otro. Siendo este el caso, es completamentefactible aplicar la revisión de Santayana.

Gran parte del tiempo requerido para el desarrollo del producto es unaforma de desecho: rehacer lo que se hizo previamente, y el trabajo adicionalimpuesto a los clientes como resultado de las deficiencias previas. El gradode estos retrasos se puede estimar por medio de un estudio de los ciclos previos. Semejante estudio puede descubrir qué actividades dentro del ciclode desarrollo del producto han ocasionado el grueso de los retrasos, ycuánto retraso han ocasionado.

De manera similar, el coste del desarrollo del producto es elevado debidoa que se desperdicia tanto. Todos esos reprocesos y todas esas crisis cuestandinero. El grueso de este coste de la mala calidad no tiene lugar dentro del




Todo esto se perdió porque un competidor había captado el mercadodos años antes con un producto adecuado.

Obsérvese que el grueso de las pérdidas —80 por cien— tuvo lugar fueradel departamento de desarrollo de producto.

Una oportunidad para avanzar

Las empresas han sido lentas en aplicar la revisión de Santayana a lasgrandes operaciones. Existe una seria necesidad de tal aplicación en el ciclode lanzamiento de productos —una vuelta de la espiral—. A pesar de lasoportunidades para avanzar, muy pocas empresas han revisado en profundi-dad este ciclo para establecer las relaciones causa-efecto. Las razones son,nuevamente, que:

1. Es mucho trabajo.

2. No es responsabilidad de nadie.

Debería romperse este círculo vicioso, y sólo los altos directivos puedenhacerlo. Los altos directivos deberían actuar para establecer la maquinariaorganizativa necesaria para aplicar la revisión de Santayana a macroprocesoscríticos seleccionados.

La organización necesaria consta de:

1. Un equipo multifuncional de directivos que dirija la revisión. Sutrabajo consiste en:

— Definir la misión. — Identificar las preguntas para las que se necesitan respuestas. — Revisar los progresos realizados. — Aplicar los hallazgos.

2. Un historiador al que se asigna la revisión de la historia de los ciclos previos y que proporcione las respuestas necesarias.

departamento de desarrollo de producto. Se ve un ejemplo en un proyectde nuevo producto que tuvo los gastos siguientes:






macroprocesos. Este análisis se debería centrar en proporcionar las respues-tas a preguntas orientadas hacia los resultados, tales como:

— ¿Cómo se satisfacieron las necesidades de los clientes?

— ¿Qué duración tuvo el ciclo? — ¿Qué extensión tuvo el reproceso de trabajos previos?

El análisis también debería examinar el proceso de planificación de lacalidad utilizado para obtener estos resultados. Aquí, lo que se necesita es proporcionar respuestas a preguntas tales como:

— ¿Qué características concretas del proceso de planificación de la cali-dad parecían estar asociadas a proyectos bien planificados?

— ¿Qué obstáculos concretos encontraron los planificadores? — ¿Qué se puede hacer para ayudar a los planificadores (e.g., una mejor

base de datos y formación)?

Otro objetivo más de la auditoría de la alta dirección debería ser lacontribución a un cuerpo de conocimientos siempre en aumento sobre cómo planificar para la calidad. Este cuerpo de conocimientos incluirá las leccionesaprendidas con respecto a los pasos críticos del procedimiento —por ejemplo, la participación de los clientes y las herramientas fundamentales de planificación—. Con el tiempo, semejante cuerpo de conocimientos se forma-liza y transforma en una guía para la planificación de la calidad y en casos

prácticos para la formación en cómo planificar para la calidad.


Para detener la producción de nuevos caimanes hay que clausurar elcriadero maligno.

Nada que no sea el liderazgo por parte de la alta dirección puedeclausurar el criadero de caimanes.

La mayor parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados con

experiencia —personas que nunca han recibido formación en los conceptos,métodos, habilidades y herramientas de la planificación para la calidad.

El acuerdo al que se está llegando es que los planificadores (los aficiona-dos con experiencia) deberían hacerse expertos en el uso de los métodos yherramientas de la planificación moderna de la calidad.

La espina dorsal de un enfoque estructurado hacia la planificación de lacalidad es el mapa de carreteras para la misma.

Un cliente es una lista de personajes. Hemos llegado a un punto en que hace falta cierto grado de implicación

directa por parte de los altos directivos en el proceso global de planificaciónde la calidad y en las etapas concretas de ese proceso.

Las necesidades de los altos directivos pueden no estar definidas; pueden






La alta dirección debería garantizar que el proceso de desarrollo de producto incluya salvaguardas eficaces contra la suboptimización.

Los altos directivos deberían garantizar que la práctica del arrastre delos diseños previos contenga salvaguardas adecuadas para evitar el arrastre

de características con tendencia a fallar. Los altos directivos deberían garantizar que el proceso de desarrollo de

producto proporcione una respuesta adecuada a los efectos de la prolifera-ción.

Los altos directivos deberían familiarizarse con el papel creciente delconcepto de capacidad del proceso y de la metodología que hay tras elconcepto.

Los altos directivos deberían hacer gestiones para establecer la maquina-ria organizativa necesaria para aplicar la revisión de Santayana a macropro-

cesos críticos seleccionados.





5

Control de calidad

Este capítulo proporciona a los altos directivos un proceso universal para dirigir las operaciones de forma que

1. Cumplan los objetivos de calidad establecidos.2. Detecten las desviaciones de los niveles de comportamiento planifica-

dos.3. Restablezcan el comportamiento en los niveles planificados.

El proceso presentado aquí es una verdad universal. Se aplica a todo tipode operaciones, tanto en industrias de servicios como de fabricación. Seaplica a todos los niveles jerárquicos, desde el director ejecutivo a la manode obra inclusive.

¿QUE ES EL CONTROL?

Definimos el control de calidad como un proceso de gestión durante elcual

1. Evaluamos el comportamiento real.2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos.3. Actuamos sobre las diferencias.

El concepto de control es el de «mantener el statu quo»: mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplirlos objetivos operativos.

Un proceso que se ha designado para que sea capaz de cumplir losobjetivos operativos no se queda así. Todo tipo de acontecimientos puedeintervenir para dañar la capacidad del proceso de cumplir objetivos. El fin

principal del control es minimizar este daño, bien por medio de la acciónrápida para restablecer el statu quo o, mejor aún, evitando que tenga lugar eldaño en primer lugar. (Obsérvese que, en algunos países europeos, la palabra

139




control, con diferentes ortografías, tiene un significado que es sinónimo deinspección del producto.)

EL BUCLE DE RETROALIMENTACION

El proceso de control tiene lugar por medio del uso del bucle de retroali-mentación. Los elementos básicos de éste y sus interrelaciones se muestranen la figura 5.1.

Figura 5.1. El bucle de retroalimentación.

La corriente de acontecimientos progresa de la siguiente manera:

1.

El sensor (que está «enchufado al proceso») evalúa el comportamien-to real.2. El sensor informa de este comportamiento a un árbitro.3. El arbitro también recibe información sobre cuál es el objetivo o el

estándar.4. El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la

diferencia exige una acción, el árbitro activa un accionador.5. El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo

el comportamiento con los objetivos.

Control a todos los niveles

Todos los empleados de la empresa, desde el director ejecutivo (DE)hasta los operarios, intervienen en el control de calidad, y todos ellos hacenuso del bucle de retroalimentación. Sin embargo, hay diferencias. Una deestas diferencias está en el tema de control. A nivel de operario, los objetivosconstan principalmente de numerosos productos y características del proce-so que están establecidos en las especificaciones y manuales de procedimien-

to. A nivel gerencial, los objetivos son más amplios. Tienden a estar enfoca-dos al negocio, y el énfasis se pone, a menudo, en ser competitivos en elmercado. A su vez, las diferencias en el tema requieren otras diferencias más:



CONTROL DE CALIDAD 141

Sensores. A nivel de operario, éstos tienden a ser «tecnológicos» —estoes, relacionados con el proceso mismo—. Los sensores tecnológicos puedenser instrumentos que miden propiedades físicas, químicas o eléctricas. O pueden consistir en información generada durante el curso del suministro de

un servicio, como recuento de unidades o tiempo cronológico. A nivelgerencial, los sensores tienden a ser sistemas de datos resumidos.

El ámbito de la toma de decisiones. A nivel de operario, éste tiende alimitarse a las decisiones y acciones pertinentes a la conformidad con lasespecificaciones y procedimientos. A nivel gerencial, la responsabilidad seamplía considerablemente.

Estas diferencias se pueden resumir de la manera siguiente:

Autocontrol

Idealmente, la responsabilidad del control se debería asignar a los in-dividuos. Esta asignación es intrínsecamente clara. También confiere unestatus —una forma de «propiedad» que responde a ciertos instintos básicoshumanos.

Idealmente, la responsabilidad también debería coexistir con la autori-dad. Aplicado al control de calidad, esto exige que se satisfagan los criteriosdel autocontrol —es decir, proveer a las fuerzas operativas con lo siguiente:

1. Un medio de saber cuáles son los objetivos. Este criterio se satisface publicando los objetivos y normas.

2. Un medio de saber cuál es el comportamiento real. Este criterio sesatisface estableciendo el sistema de medidas, la frecuencia de lasmediciones y los medios para interpretar las medidas.

3. Un medio para cambiar el comportamiento en el caso de que éste no

sea conforme con los objetivos y normas. Para satisfacer este criteriose requiere un proceso operativo que sea intrínsecamente capaz decumplir los objetivos y que esté provisto de características que posi-






mentación que operan con poca o ninguna intervención humana aparte delmantenimiento de las instalaciones (el cual es, no obstante, un controlfundamental).

Los controles restantes de la pirámide sí que requieren la intervención

humana, a varios niveles.

Control por la mano de obra: controlabilidad

La mayor parte del control humano lo ejercita la mano de obra —losempleados, trabajadores de fábrica, vendedores, etc—. Muchos de éstos seencuentran en estado de autocontrol, de forma que son capaces de detectar ycorregir las no conformidades. Además, son capaces de hacerlo en «tiempo

real» —esto es, las acciones correctoras no se distancian significativamentede la detección de las no conformidades.

También existen muchas operaciones para las cuales no se han satisfechodel todo los criterios del autocontrol del operario. En tales casos, es arriesga-do que los directores hagan «responsables» de la calidad a los trabajadores.Lo que hace falta en tales casos es el reconocimiento del concepto decontrolabilidad.

Si todos los criterios del autocontrol se han satisfecho a nivel del opera-rio, se dice que cualquier no conformidad resultante del producto es contro-

lable por el operario. Si no se han satisfecho algunos de los criterios delautocontrol, entonces la planificación por parte de la dirección ha sidoincompleta. Los productos no conformes resultantes de estas deficiencias de planificación se dice que son controlables por la dirección.

Tanto en la mente de los operarios como de los directores, la responsabi-lidad por los resultados debería estar a tono con la controlabilidad. Sinembargo, en el pasado muchos altos directivos no entendieron el estado decontrolabilidad tal como se encontraba a nivel de operarios. Muchos estu-dios realizados en los años 50 y 60 mostraron que, para las operaciones a

nivel de operario, la proporción entre no conformidades controlables por ladirección y controlables por el operario era del orden de 80 a 20. Estarelación ayuda a explicar el fracaso de tantos programas que trataron deresolver los problemas de calidad de la empresa exclusivamente por mediode la motivación de la mano de obra.

Queda un resto considerable de controlabilidad por la dirección para lasoperaciones a nivel de operario. Su extensión debería ser evaluada por losdirectivos, de forma que la asignación de responsabilidad esté en armoníacon el estado de controlabilidad. Con este fin, los altos directivos, como parte de su auditoría de la gestión para la calidad, deberían garantizar queesta asignación de la responsabilidad de producir productos no conformes, anivel de operarios, está de acuerdo con el estado de controlabilidad por eloperario.




Control por supervisores y directores medios

Estos niveles jerárquicos constituyen el segundo nivel de control humanode la pirámide de control (ver la figura 5.2). A estos niveles, el control de

calidad de las características de productos y procesos concretos se limita a«los pocos vitales» del principio de Pareto. La mayor parte de los esfuerzosde control de calidad a estos niveles, está relacionada con grupos y conjun-tos de características, y está basada en resúmenes de datos. En consecuencia,su control tiene lugar después de los hechos y no en tiempo real.

El material que viene a continuación explicará la forma en que el buclede retroalimentación se utiliza por estos niveles de control humano.

PAPELES PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Los altos directivos tienen dos papeles principales relacionados con elcontrol de calidad:

1. Ejercer personalmente el control con respecto a los objetivos estratégi-cos representados por el vértice de la pirámide de control (figura 5.2).Veremos este papel con detalle en el capítulo 6, «Gestión estratégicade la calidad».

2. Asegurarse de que se ha establecido un sistema de control para el resto

de la pirámide de control. La garantía por parte de la alta dirección dela adecuación del sistema de control se deduce principalmente del proceso auditor. Aquí y allá, dentro de este capítulo, identificaremoslas características concretas del sistema de control que exigen semejante auditoría por la alta dirección. Además, trataremos la auditoría por parte de la alta dirección del proceso de control global, en lasección «El papel de garante de la alta dirección».

PLANIFICACIÓN PARA EL CONTROL

El bucle de retroalimentación es fundamental en todo control. Sin embargo, hace falta mucha planificación para proporcionar a las fuerzas opera-tivas los medios para aplicar el bucle de retroalimentación a situacionesconcretas de control.

La planificación para el control está precedida por el desarrollo del producto y del proceso. Estas actividades establecen las característicasdel producto necesarias para satisfacer las necesidades del cliente y los

procesos necesarios para producir aquellas características del producto. Paraesto, ver el capítulo 4, las secciones «Desarrollo del producto» y «Desarrollodel proceso» respectivamente.




En la mayoría de las empresas, el sistema de control de calidad estádiseñado para ir más allá de las características del producto y del proceso; elsistema también se utiliza para controlar el comportamiento de la calidad deorganizaciones e individuos, por ejemplo, departamentos y jefes de departa-

mento. Semejante control también se lleva a cabo por medio del uso del bucle de retroalimentación. Por ejemplo, muchas empresas preparan y publi-can con regularidad unas tablas que muestran los datos resumidos delcomportamiento de la calidad para varias áreas de mercado, líneas de pro-ducto y funciones operativas. Estos datos del comportamiento se utilizan amenudo como medida del comportamiento de la calidad de los gerentesencargados. La planificación de esta forma de control requiere un diseñoespecial de objetivos y medidas con objeto de aplicar el bucle de retroalimen-tación.

Objeto de control

Cada característica del producto o proceso se convierte en un objeto decontrol: un centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimenta-ción. El planificador o planificadores de la calidad identifican cada uno deestos objetos de control y los registran en las bandas horizontales de la hojade análisis de control. La figura 5-3 es un ejemplo de una hoja de análisis

semejante.

Figura 5.3. Una hoja de análisis para el control de calidad.

Otras fuentes para objetos de control se pueden deducir de los reglamen-tos gubernamentales, normas industriales, mandatos de los clientes y asísucesivamente.






objetivos en (1) las necesidades cambiantes de los clientes, (2) el comporta-miento de los competidores en el mercado y (3) superando el comportamien-to histórico a través de tasas aceleradas de mejora.

MEDIDA DE LA CALIDAD

La consecución de buena calidad necesita de una comunicación precisaentre clientes, procesadores y proveedores. Tal precisión se consigue mejorcuando lo «dicen con números». Para decirlo con números hace falta crearun sistema de medidas, que consiste en:

1. Una unidad de medida —una cantidad definida de alguna característi-ca de calidad— que permite la evaluación de esa característica con

números.2. Un sensor —un método o instrumento— que puede llevar a cabo laevaluación y definir los hallazgos con números, en función de launidad de medida.

La unidad de medida

Las unidades de medida más ampliamente utilizadas son las unidadestecnológicas básicas tales como el tiempo en horas o la temperatura en

grados. También se utilizan ampliamente las unidades de medida para carac-terísticas del producto tales como el rendimiento del carburante en kiló-metros por litro. Otra categoría que también se usa mucho es la de unidadesde medida para las deficiencias, por ejemplo, horas de mantenimiento pormil horas de operación, o porcentaje de unidades defectuosas.

Menos usadas, pero con mayor importancia cada vez para los directivos,son las unidades de medida para el comportamiento departamental. He aquíalgunos ejemplos:




Al acometer la gestión estratégica de la calidad, las empresas descubrenque es necesario establecer unidades de medida para aspectos muy ampliosdel comportamiento:

(Ver una explicación más amplia en el capítulo 6, «Gestión estratégica de

la calidad», la sección «Medidas de la calidad para la GEC.) (Obsérvese que las unidades de medida y los sensores se necesitan y

aplican durante los tres procesos de la Trilogía de Juran. Sin embargo, lametodología básica se trata exclusivamente en este capítulo, con objeto deminimizar la duplicación.)

El sensor

Un sensor es un dispositivo especializado de detección. Está diseñado para reconocer la presencia e intensidad de ciertos fenómenos y para conver-tir este conocimiento percibido en «información». Esta información se con-vierte luego en el medio de evaluar el comportamiento real.

La gran variedad de objetos de control ha hecho surgir una gran varie-dad de sensores correspondientes. Los más conocidos son los muchos instru-mentos tecnológicos utilizados para medir características del producto y del proceso. Otra categoría importante de sensores es la de los sistemas de datosy los correspondientes informes resumidos que suministran información a la

jerarquía directiva. También se usan mucho los seres humanos como senso-res. Los cuestionarios y entrevistas (para evaluar la calidad del servicio) sontambién un tipo de sensor.

Percepción humana

La percepción humana tiene lugar en todos los niveles jerárquicos demedida. En el nivel de datos básicos, los trabajadores tienen que evaluar las

características de naturaleza sensorial del producto y proceso, por ejemplo,sabor, olor y tacto. De manera similar, los trabajadores tienen que decidir:¿Qué importancia se le tiene que dar a estas horas de tiempo o a esta




solicitud de material? ¿Cómo se tiene que clasificar este fallo en la post-venta? A niveles más elevados, los seres humanos tienen que evaluar elcomportamiento de otros seres humanos con respecto a varios criterios,algunos de los cuales no se pueden medir. Y aún hay otras evaluaciones que

se tienen que basar en datos incompletos. Toda percepción humana está sometida a errores humanos, que surgen

de varias fuentes: descuido, falta de técnica, errores conscientes. Los científi-cos del comportamiento humano, especialistas de calidad y otros han hechouna gran cantidad de trabajo para estudiar la naturaleza de los erroreshumanos y para proveer remedios. La figura 5-4 registra los tipos máscorrientes de errores en la percepción humana, junto con los remedios deque se dispone. (Ver la explicación en Juran 1988a, Planificación para lacalidad )

Figura 5.4. Tipos de errores humanos y sus remedios.

Los directores deberían comprender que estos errores existen y tambiéndeberían comprender la naturaleza y el grado de tales errores humanos,incluyendo los suyos propios. Por tanto, la auditoría del proceso de control

de calidad por parte de la alta dirección debería incluir un examen delas provisiones que se han hecho para manejar los errores de la percepciónhumana.




Si no existe un medio de medida

Puede que no exista un medio de medida como consecuencia de la faltade una unidad de medida o de un sensor. La respuesta consiste en establecer

una responsabilidad clara para crear el elemento o elementos que faltan.Esto se puede hacer utilizando el proceso convencional de mejora de lacalidad. Un proyecto de mejora se define, por ejemplo, así: «Desarrollar unaunidad de medida y un sensor para medir el fenómeno X». Luego se le da laresponsabilidad de llevar a cabo esa misión a un equipo para mejorar lacalidad.

Información para tomar decisiones

El fin último de la percepción es proporcionar información para tomardecisiones. Estas decisiones abarcan una gran variedad de temas y tienenlugar a todos los niveles jerárquicos. La planificación para el control decalidad debería proveer una red de información que pueda servir para todaslas personas que toman decisiones. A niveles inferiores, la red de informacióndebería proveer información en tiempo real para poder detectar pronta-mente y corregir las no conformidades con los objetivos. A niveles más altos,la red de información debería proveer resúmenes que capaciten a los directi-

vos para ejercitar el control sobre los pocos objetos de control vitales.Además, la información debería capacitar a los directivos para (1) detectarlas tendencias importantes, (2) identificar las amenazas y oportunidades, y (3)evaluar el comportamiento de las unidades organizativas y de los directores.

La provisión de información que pueda servir a todos esos propósitosrequiere planificación —planificación que se dirija concretamente al sistemade información—. Esta planificación cae fuera del ámbito de aquellos cuyaresponsabilidad consiste en desarrollar productos o procesos concretos. Porel contrario, la planificación del sistema de información de la calidad deberíahacerse por un equipo multifuncional de amplia base, cuya misión se dedi-que al sistema de información de la calidad. Un equipo tal debería, en propiedad, incluir tanto a los clientes como a los proveedores de la informa-ción. Durante la auditoría del proceso de control de calidad, la alta direccióndebería garantizar que la maquinaria organizativa para planificar el sistema deinformación de la calidad incluya tanto a los clientes como a los proveedores.

CAPACIDAD DE AJUSTE

Los planificadores deberían proporcionar a las fuerzas operativas losmedios ajuste del proceso para que sea conforme con los objetivos. General-mente, tales ajustes se necesitan al inicio del proceso y se necesitan periódica-




mente durante el funcionamiento del proceso. De manera ideal, este aspectode la planificación para el control de calidad incluye el cumplimiento de lossiguientes criterios:

— Cada característica del producto debería estar ligada a una sola variable del proceso. — Se deberían proporcionar los medios para ajustar convenientemente el

proceso para esa variable. — Debería haber una relación predecible y precisa entre la cantidad de

cambio en el ajuste del proceso y la cantidad de efecto sobre lacaracterística del proceso.

Para cumplir estos criterios, los planificadores tienen primero que adqui-rir un conocimiento profundo de las relaciones entre las variables del proce-so y los resultados del producto. Para adquirir tal conocimiento, es necesariorealizar experimentos diseñados. Estos experimentos no sólo pueden detec-tar las relaciones; también pueden proporcionar la información necesaria para optimizar el comportamiento del producto y los rendimientos del proceso.

Estos experimentos diseñados estadísticamente a menudo forman partede un estudio de capacidad del proceso. Durante el estudio de capacidad del proceso, los ingenieros de proceso y la mano de obra se esfuerzan pordeterminar el comportamiento óptimo del proceso en las operaciones coti-

dianas. Este estudio abarca:

1. La determinación de cuáles son los parámetros clave del proceso.2. La determinación de cómo controlar estos parámetros.3. La determinación de los niveles de estos parámetros que conducen al

comportamiento óptimo.4. La comprensión de la variabilidad natural del proceso.

Si los planificadores carecen de un conocimiento profundo, los productosy procesos resultantes imponen dificultades crónicas a las fuerzas operativas:

1. Los comportamientos del producto están crónicamente por debajode los niveles óptimos.

2. Los rendimientos del proceso son crónicamente bajos.3. Las acciones correctoras requieren mucho empirismo.

Un factor importante limitante en la obtención de este conocimientocrítico ha sido la falta de formación en diseño estadístico de experimentos.En los Estados Unidos, los planificadores (e.g., los diseñadores de producto yde proceso) carecen de formación en esta especialidad. En las grandes empre-

sas, ciertos especialistas tales como los ingenieros de calidad, sí que poseenesta formación. Sin embargo, ha sido difícil conseguir la colaboración nece-saria entre los departamentos e individuos respectivos.




La solución óptima consiste en formar a los planificadores en la utiliza-ción del diseño estadístico de experimentos. Se dispone desde hace tiempo decursos de formación, pero sólo unos pocos planificadores se han ofrecidovoluntarios para asistir a ellos. Ha sido necesario pasar por encima de la

voluntariedad y la tendencia actual incluye el mandato de formación de planificadores en el diseño de experimentos y hacer que la formación sea unrequisito previo para la promoción.

Durante la auditoría del proceso de planificación de la calidad, la altadirección debería asegurarse de que la formación de los planificadores en eldiseño de experimentos es suficiente para capacitarlos en optimizar el com-

portamiento y proporcionar a las fuerzas operativas la capacidad de ajuste del proceso.

PRUEBA DE QUE EL PROCESO ES CONTROLABLE

La transferencia desde planificación a operaciones incluye la transferen-cia de la responsabilidad del control. Las fuerzas operativas se hacen respon-sables no sólo de producir el producto, sino también de mantener el procesoen su nivel de capacidad planificado. Para llevar a cabo esta última respon-sabilidad, hace falta que el proceso sea controlable —que la planificación ha provisto los medios para llevar a cabo las actividades del bucle de retroali-

mentación. Una parte importante de esta prueba puede ser suministrada por la hojade análisis del control de calidad (figura 5.3). Esta hoja de análisis hace posible que las fuerzas operativas comprendan, con gran detalle, el ámbitoreal de la planificación.

En los procesos críticos, lo que mejor proporciona la prueba de controlabilidad es la demostración. Consecuentemente, la planificación debería in-cluir la definición de los términos de la demostración, esto es, los criteriosque tienen que cumplir las fuerzas operativas cuando se enfrentan con crisisdel tipo de las que pueden surgir durante la ejecución de las operaciones.Estos criterios consisten en asuntos tales como el tiempo de respuesta a lasseñales de alarma, la exactitud del diagnóstico y la adecuación de la acciónremediadora.

ASIGNACIÓN A LOS PUESTOS DE CONTROL

La organización para el control generalmente comienza definiendo«puestos de control» concretos. En los niveles inferiores de la organización,

un puesto de control está generalmente confinado a una sola área física. Deforma alternativa, el puesto de control adopta la forma de una patrulla deronda o una «torre de control». En los niveles superiores, un puesto de




control puede estar muy disperso geográficamente; por ejemplo, el ámbito dela responsabilidad de un gerente.

Un repaso de muchos puestos de control indica que generalmente estándiseñados para suministrar evaluaciones y detecciones precoces de la manera

siguiente:

1. En cambios de jurisdicción, donde la responsabilidad se transfiere deuna organización a otra.

2. Antes de embarcarse en alguna actividad significativa irreversible.3. Después de la creación de una característica de calidad crítica.4. En variables de proceso dominantes.5. En áreas («ventanas») que permiten que se haga una evaluación

económica.

Definición del trabajo

La hoja de análisis de la figura 5.3 resume esta definición. Los objetos decontrol se registran en la columna de la izquierda. Las columnas verticalesexponen información tal como:

1. Los objetivos para las características del producto y proceso.2. Las evaluaciones que se tienen que hacer: los instrumentos a utilizar;

la frecuencia de las mediciones; los procedimientos de medida; losdatos por registrar.3. Interpretación: cómo analizar los datos; guías para la interpretación.4. Toma de decisiones: qué decisiones tomar; criterios para la toma de

decisiones.5. Acciones por ejecutar; criterios para elegir las acciones.

Quién hace qué

Generalmente hay muchas personas asociadas a cada puesto de control:la mano de obra, la supervisión, los planificadores (e.g., ingenieros de proce-so), inspectores, recogedores de datos. Incluso dentro de la mano de obra pueden haber múltiples categorías: especialistas de preparación, operadores,especialistas de mantenimiento. En tales casos no es posible contestar la pregunta, «¿Quién es responsable de la calidad?». En su lugar, es necesarioasignar la responsabilidad con detalle: quién debería tomar qué decisiones;quién debería realizar qué acciones.

Se utiliza una hoja de análisis especial para ayudar a decidir quién hace

qué. Por ejemplo, ver la figura 8.3 del capítulo 8. Las decisiones y acciones fundamentales se registran en la columna

izquierda. Las restantes columnas están encabezadas con los nombres de las




clasificaciones de los trabajos correspondientes al puesto de control. Luego, por medio de discusiones multidepartamentales, se alcanza el acuerdo sobrequé hacer.

EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

El punto de partida son las mediciones y observaciones realizadas porsensores tecnológicos y humanos. Los datos resultantes se someten a un procesado que suministra la información para la toma de decisiones. En losniveles inferiores, esta información a menudo se tiene en tiempo real y seutiliza para el control en curso. En niveles más elevados, la información seresume de varias maneras para tener medidas más generales, detectar ten-dencias e identificar los pocos problemas vitales.

Existe otra necesidad de definir quién hace qué: quién va a interpretar losdatos; quién va a determinar qué acciones realizar; quién va a realizar lasacciones. En grandes organizaciones, es bastante corriente dividir tales responsabilidades entre diferentes funciones y niveles.

Interpretación: significación estadística

En algunos casos, los datos son concluyentes sobre qué acción se deberíaejecutar. En otros casos, hay necesidad de una interpretación. En estos

últimos casos, generalmente es útil, y a veces necesario, proveer a las partesresponsables con herramientas que simplifiquen el hacer las interpretaciones.

Un problema frecuente es la interpretación de las diferencias observadas.Los datos pueden indicar que el producto o proceso presente difiere de laevaluación previa. Una diferencia tal observada puede ser el resultado de (a)un cambio real en el producto o proceso o (b) un cambio aparente que surgede la variación casual.

Un cambio aparente es una especie de falsa alarma. Es una pérdida detiempo buscar la causa: la causa no se puede encontrar. Por tanto, es útil

distinguir de alguna manera entre falsas alarmas y cambios reales antes detratar de descubrir las causas. Una herramienta elegante para esto es elgráfico de control de Shewhart (o simplemente gráfico de control), mostradoen la figura 5.5.

La figura 5.5 muestra un gráfico de control típico. La escala horizontales, generalmente, el tiempo o alguna variable relacionada con el tiempo. Laescala vertical es el comportamiento. Los puntos trazados muestran loscomportamientos sucesivos con el tiempo.

El gráfico también muestra tres líneas horizontales. La línea central es elcomportamiento medio a lo largo de cierto intervalo de tiempo anterior. Lasotras dos líneas son las «líneas límite». Se dibujan para separar las falsasalarmas de los cambios reales, basadas en cierto nivel de probabilidad, porejemplo 1.000 a 1.




Figura 5.5. Gráfico de control de Shewhart.

El punto A del gráfico difiere de la media histórica, pero esta diferencia podría ser debida a la variación casual (a un nivel de probabilidad inferior a1.000 a 1). Por tanto, se supone que no ha habido un cambio real. El puntoB también difiere de la media histórica, pero ahora la probabilidad está encontra de que esto lo haya ocasionado la casualidad (más de 1.000 a 1). Portanto, se supone que hubo un cambio real, y que se puede encontrar lacausa.

Hay muchos tipos de gráficos de control. Los tipos más importantes (no

conformes recientes; número de no conformes; promedio y recorrido; desvia-ción media y estándar; número de no conformidades) se tratan concienzuda-mente en los cursos básicos de control estadístico de calidad o controlestadístico del proceso.

Interpretación: significación económica

Idealmente, todos los cambios reales deberían servir de estímulo a una

acción rápida para restablecer el statu quo. En la práctica, algunos cambiosreales no acaban en tal acción. La razón usual es que los cambios indicadoshan aparecido en tal cantidad que el personal disponible no puede atender atodos ellos. Por tanto, se establecen prioridades según la significación econó-mica u otros criterios de importancia. Algunos cambios en los niveles inferio-res de prioridad pueden esperar largo tiempo una acción correctora.

Interpretación: tendencias y los pocos vitales

El descubrimiento de tendencias constituye un medio útil en la toma dedecisiones. Las tendencias son «indicadores previos» que ayudan a predeciracontecimientos futuros.




Un medio gráfico para descubrir las tendencias es el gráfico de valoresacumulados. La figura 5-6 muestra los mismos datos trazados en un gráficode tiempo sencillo (a) y en forma de valores acumulados (b). El gráfico devalores acumulados es más sensible a las tendencias que el gráfico de control

de Shewhart, pero es más lento en detectar desplazamientos repentinos. Se utilizan otros muchos tipos de análisis que ayudan a la interpretación.

Uno de los más corrientes es el conocido análisis de Pareto, utilizado paraseparar los pocos problemas vitales de los demás. El análisis de correlaciónse puede utilizar para descubrir relaciones entre variables. Veremos algunasde las herramientas principales de análisis en el capítulo 10, «Formación para la calidad».

Figura 5.6. Comparación de un gráfico simple de tiempo con un gráfico de valores acumula-

dos. (Procedencia: Juran, 1988b, págs. 24-29.)




TOMA DE DECISIONES

Durante la ejecución de las operaciones, se tienen que tomar ciertas

decisiones esenciales, una y otra vez:

— El proceso —¿debería seguir o pararse? — El producto resultante —¿es conforme con los objetivos?

— El producto no conforme —¿cómo se ha de disponer de él?

El papel de los directores no es tomar todo este elevado número de

decisiones. Su papel consiste en:

1. Tomar las pocas decisiones vitales.

2. Delegar las demás según un proceso de toma de decisiones bien

diseñado que provea las herramientas y formación fundamentales.3. Suministrar criterios para distinguir las pocas decisiones vitales de

las demás.

Determinación objetiva de los hechos

Idealmente, las determinaciones objetivas referentes al comportamiento

del producto y proceso se deberían hacer en la misma base jerárquica —por

la mano de obra, con ayuda de los instrumentos—. Generalmente, los trabajadores que realizan las operaciones necesitan la retroalimentación de estos

mismos hechos. No existe otro bucle de retroalimentación más corto. Según

esta disposición ideal, los trabajadores se convierten en árbitros: no hacen

falta más personas para que hagan de árbitros (por ejemplo, comprobadores

o inspectores).

Determinación de la conformidad del proceso

La decisión de si el proceso es conforme con sus objetivos se basa en una

comparación objetiva de los hechos: la medida de la conformidad del proce-

so comparada con los objetivos del mismo. Esta decisión se delega, casi

universalmente, en árbitros designados (por ejemplo, comprobadores o ins-

pectores). Se utilizan árbitros designados por razones tales como que:

1. El proceso es crítico para la seguridad, la salud o el medio ambiente.

2. La calidad no tiene máxima prioridad.

3.

Existe una confianza mutua incompleta entre la dirección y la manode obra.

Para que la mano de obra pueda desarrollar sus delegaciones, tiene que

estar formada en:




1. La naturaleza del producto y proceso implicados.2. Cómo interpretar las especificaciones y procedimientos.3. Cómo utilizar los instrumentos.4. Las consecuencias de la no conformidad.

Una vez se han satisfecho estas necesidades de formación, los directores pueden delegar la decisión sobre la conformidad en las personas que estánen la base de la organización.

Cuando se hace esta delegación, los directores deberían establecer crite-rios para tomar decisiones. La necesidad de tales criterios resulta evidente enla figura 5.7.

Los criterios para los cuadrantes A y C son universalmente claros:

1. Si ambos, proceso y producto, son conformes con sus objetivos

respectivos, el proceso sigue funcionando.2. Si ni el proceso ni el producto son conformes con sus respectivosobjetivos, el proceso debería pararse, y se debería realizar la acciónremediadora. (Ver la sección «Acción correctora» que viene a conti-nuación.)

Los criterios para los cuadrantes B y D son, con frecuencia, ambiguos, yesta ambigüedad ha sido la fuente de una buena cantidad de confusión. Laalta dirección debería insistir en que se establezcan criterios claros. En lamayoría de los casos, la toma de decisiones para estos cuadrantes se debería

delegar en la supervisión antes que en la mano de obra. La discusión precedente sobre la conformidad del proceso se puede

aplicar a procesos intradepartamentales, en los cuales el personal departa-mental está en situación de obtener una retroalimentación directa del proce-so y del producto. Los procesos multidepartamentales introducen complica-ciones, ya que la evaluación del producto puede tener lugar cuando elmacroproceso está muy adelantado. En tales casos, la evaluación del pro-

Figura 5.7. Ejemplo de áreas de toma de decisiones.




ducto es, en el mejor de los casos, un indicador retrasado de los pasos previos del proceso. Semejantes puestos de control precoz pueden estarforzados a basar su control exclusivamente en la conformidad del procesocon los objetivos del proceso.

Determinación de la conformidad del producto: autoinspección

Si las características del producto son conformes con los objetivos del producto, también hay una miríada de decisiones que se han de delegar enlos niveles más inferiores de la organización. Los requisitos previos deformación son similares a los de la conformidad del proceso. Sin embargo,algunas consideraciones más influyen sobre el plan de delegación.

Es prácticamente universal el que los directores establezcan políticas alefecto de que los productos que se ve que son conformes con las especifica-ciones se remitan al destino siguiente. Se supone que el producto conformecon las especificaciones también es adecuado al uso, y esta suposición esválida en la gran mayoría de los casos.

En muchas empresas, la decisión sobre la conformidad del producto nose ha delegado tradicionalmente en las fuerzas operativas. En vez de ello, seha delegado en un departamento de inspección separado. Generalmente, lasrazones han sido que la calidad no tenía máxima prioridad. En tales casos,

existe el riesgo de que la evaluación de la conformidad del producto estésesgada, de forma que el resultado es que cumple el parámetro de máxima prioridad (cualquiera que sea) pero no el parámetro de calidad.

Idealmente, las fuerzas operativas de los niveles más bajos de la organiza-ción deberían tomar la decisión sobre la conformidad del producto. Sinembargo, se tienen que cumplir algunos requisitos previos:

— La calidad es el número uno. La calidad tiene que tener una prioridadmáxima incuestionada.

— Confianza mutua. Los directores tienen que confiar bastante en la

mano de obra para querer hacer la delegación, y la mano de obratiene que tener bastante confianza con los directores para quereraceptar la responsabilidad.

— Autocontrol. Deberían darse las condiciones del autocontrol, de formaque la mano de obra disponga de todos los medios necesarios parahacer un buen trabajo.

— Formación. Los trabajadores deberían estar formados para tomar lasdecisiones sobre la conformidad del producto y también deberían serexaminados para garantizar que toman buenas decisiones.




Certificación de medidas

Uno de los objetivos del proceso de medición debería ser el estable-cimiento de un registro tal que los resultados de la medición sean acep-tados como válidos por los clientes posteriores. Normalmente, para laconsecución de semejante objetivo hace falta someterse a un período de pruebas durante el cual el cliente (externo o interno) confirma que se puedeconfiar en las medidas del proveedor. Después de esta confirmación, seconsidera que las medidas del proveedor están «certificadas», esto es, que el proveedor se coloca en una lista aprobada (formal o informal) en lo que a lasmedidas se refiere. Esta certificación abre el camino a ciertas ventajas impor-tantes tales como:

1.

La eliminación de la duplicación de medidas por parte de los clientes posteriores.2. La eliminación de un obstáculo importante a las operaciones «justo

a tiempo».3. El aumento de confianza mutua entre proveedor y cliente, lo que

lleva a un trabajo en equipo mejor.

Disposición de productos no conformes

Muchos productos no conformes son tan obviamente inadecuados aluso que se descartan (o reparan) como cosa normal. Otros productos noconformes no son tan obviamente inadecuados al uso. En algunos de estoscasos, la decisión óptima puede que sea utilizar el producto tal como está.

Para tomar esta decisión de «adecuación al uso» hace falta obtener másinformaciones pertinentes, tales como:

— ¿Cómo se utilizará este producto? ¿En qué ambiente se usará? — ¿Quién será el usuario?

— ¿Existen algunos riesgos potenciales para la seguridad o salud huma-nas?

— ¿Existen algunas violaciones potenciales de las obligaciones para conla sociedad?

— ¿Cuál es la urgencia de su entrega? — ¿Cómo afectan las alternativas posibles a nuestra economía? — ¿Cómo afectan estas alternativas a la economía de los usuarios?

Algunas empresas tienen que hacer frente a numerosos casos de produc-tos no conformes. En tales empresas, es corriente que se establezca un comité

permanente (e.g., junta de revisión de materiales) para tratar concretamentede la disposición de los productos no conformes.

La disposición inadecuada de los productos no conformes es una área




potencial de problemas. No usar productos que satisfacen las necesidades delcliente es una pérdida. Expedir productos que no satisfacen las necesidadesdel cliente es peor. A la vista de estos problemas potenciales, los altosdirectivos deberían, dentro de su auditoría del sistema de calidad, garantizar

que las decisiones sobre la disposición de productos no conformes las toman personas que poseen la información necesaria para sopesar las consideracionesdel coste y de la satisfacción del cliente.

ACCIÓN CORRECTORA

El paso final para cerrar el bucle de retroalimentación consiste en accio-nar un cambio que restablezca el estado de conformidad con los objetivos decalidad. Este paso se conoce familiarmente como corrección de problemas o

apagar incendios.El término acción correctora se ha aplicado con ambigüedad a dos

actividades muy distintas:

1. La eliminación de fuentes de deficiencias crónicas. El bucle de retroali-mentación no es un medio adecuado para tratar semejantes proble-mas crónicos. En su lugar, lo que hace falta es utilizar el proceso demejora de la calidad tal como se define en el capítulo 3.

2. La eliminación de fuentes de deficiencias esporádicas. El bucle deretroalimentación está bien concebido con este fin.

La mayoría de las acciones correctoras consisten en hacer ajustes en los procesos tecnológicos, tales como la colocación de una batería nueva ovolver a afilar una herramienta. Estas acciones correctoras se delegan en lamano de obra.

Los problemas verdaderamente preocupantes de la acción correctoraestán relacionados con cambios esporádicos para los cuales las causas noson inmediatamente obvias. En tales casos, la acción correctora consta dedos acciones:

1. Descubrir la causa (o causas) del cambio esporádico.2. Proporcionar un remedio para el cambio.

Generalmente, el obstáculo principal para restablecer el statu quo es eldiagnóstico de la causa.

Diagnóstico

El diagnóstico de problemas esporádicos hace uso de métodos y herra-

mientas tales como:1. Autopsias para determinar con precisión la naturaleza de las deficien-

cias.




2. Comparación entre productos fabricados antes y después de aparecerel problema, para ver qué ha cambiado; comparar también los pro-ductos buenos y malos fabricados desde que comenzó el problema.

3. Comparación del proceso antes y después de aparecer el problema,

para ver que parámetros del proceso han cambiado.4. Reconstrucción de la cronología. Esto consiste en apuntar, según una

escala temporal (de horas, días, etc.):

a) Los acontecimientos que tuvieron lugar en el proceso antes ydespués del cambio esporádico: rotación de turnos, empleadosnuevos en el trabajo, actuaciones de mantenimiento, etc.

b) La información sobre el producto relacionada con el tiempo:códigos de fecha, ciclo de tiempo para el procesado, tiempo de

espera, fechas de movimiento, etc. El análisis de esta cronología generalmente elimina mucha maleza: se

rechazan ciertas teorías; otras sobreviven para ser comprobadas más tarde.(Para más aclaración, ver Juran 1988b, capítulo 22, la sección «Correcciónde problemas».

Remedio

Una vez se conoce la causa o causas del problema esporádico, lo peor ha pasado. En la gran mayoría de los problemas esporádicos, el remedio suponevolver a lo que ya se había hecho antes. Este es un regreso a lo conocido, noun viaje a lo desconocido (como es el caso frecuente cuando estamos tratan-do los problemas crónicos). Generalmente, las personas locales conocen latecnología necesaria, y éstas pueden realizar las acciones necesarias pararestablecer el statu quo.

EL PAPEL DE LOS MÉTODOS ESTADÍSTICOS

Una actividad fundamental del bucle de retroalimentación es la recogiday análisis de datos. Esta actividad cae dentro de la disciplina científicaconocida como estadística. A los métodos y herramientas utilizados se lesllama a menudo métodos estadísticos. Estos métodos se han utilizado desdehace mucho para ayudar a la recogida y análisis de datos en muchoscampos, tales como biológicos, gubernamentales, económicos, financieros yde gestión.

Durante este siglo, se han hecho muchos adelantos en la aplicación de lametodología estadística a los problemas de calidad. Esto ha incluido eldesarrollo de herramientas especiales tales como el gráfico de control deShewhart. Durante los años 20 tuvo lugar una primera oleada de esta




aplicación, principalmente dentro de Bell System. Una segunda y más amplia oleada se generó durante los años 40 y 50. Se llegó a conocer comocontrol estadístico de calidad. Una tercera oleada, más amplia aún, surgiódurante los años 80, y llegó a ser muy conocida como control estadístico del

proceso.

Control estadístico del proceso

El término control estadístico del proceso (CEP) tiene muchos significa-dos, pero en la mayoría de las empresas se considera que abarca el uso de:

1. Recogida de datos básicos.2. Análisis por medio de herramientas tales como las distribuciones de

frecuencia, el principio de Pareto, el diagrama de Ishikawa (espina de pescado) y el gráfico de control de Shewhart.

3. Aplicación del concepto de capacidad del proceso.

Herramientas avanzadas tales como el diseño de experimentos y el análi-sis de la varianza forman parte de los métodos estadísticos, pero normal-mente no se considera que forman parte del control estadístico del proceso.

Las ventajas

Estos métodos y herramientas estadísticos han contribuido de maneraimportante al control de calidad y también a otros procesos de la trilogía deJuran: mejora de la calidad y planificación de la calidad. En algunos tipos de problemas de la calidad, las herramientas estadísticas son algo más queútiles: los problemas no se pueden resolver en absoluto sin utilizar lasherramientas estadísticas pertinentes.

El movimiento del CEP ha traído como resultado la formación de mu-chísimos supervisores y trabajadores en las herramientas estadísticas básicas.El incremento correspondiente de la bibliografía estadística ha hecho posible

que estos empleados entiendan mejor el comportamiento de los procesos y productos. Además, muchos de ellos han aprendido que las decisiones basa-das en la recogida y análisis de datos darán resultados superiores. En losniveles más altos ha habido un desarrollo paralelo. (Para una ampliaciónsobre el uso de herramientas estadísticas para ayudar a la mano de obra atomar decisiones, ver el capítulo 8, la sección «Herramientas estadísticas:ayudas para tomar decisiones».)

Los riesgos

Es peligroso adoptar un enfoque de la calidad orientado a las herramien-tas en vez de orientado a los problemas o los resultados. (Durante los años




50, esta preocupación se extendió tanto que todo el movimiento de controlestadístico de la calidad se colapso; la palabra «estadístico» se tuvo queeliminar de los nombres de los departamentos.) La secuencia correcta degestión consiste en establecer primero los objetivos y luego planificar cómo

cumplir esos objetivos, incluida la elección de las herramientas adecuadas.De forma similar, al tratar los problemas —amenazas u oportunidades— losdirectores sensatos comienzan por identificar primero los problemas y luegotratan de resolver esos problemas por varios medios, incluyendo la elecciónde las herramientas apropiadas.

Durante los años 80, muchas empresas probaron de hecho un enfoqueorientado a las herramientas. Por ejemplo, muchas empresas formaron unnúmero muy elevado de su personal en las herramientas estadísticas que pueden ser útiles para mejorar la calidad. Sin embargo, no tuvo efecto sobre

el ritmo de mejora. La razón era que no existía ninguna organización paraidentificar qué proyectos abordar, asignar una responsabilidad clara paraabordar esos proyectos, proporcionar los recursos necesarios y revisar los progresos.

Los altos directivos deberían estar alertas para garantizar que las herra-mientas estadísticas no se convierten en un fin en sí mismas. Una maneraimportante de hacerlo es a través de las medidas de los progresos realizados.Estas medidas se deberían diseñar para evaluar el efecto sobre los resultadosoperativos, por ejemplo, la mejora en el comportamiento del producto y la

satisfacción del cliente, y la reducción del coste de la mala calidad. Otrasmedidas (número de cursos realizados, número de personas formadas) noevalúan el efecto sobre las operaciones y por tanto deberían considerarse denaturaleza subsidiaria.

EL PAPEL DE GARANTE DE LA ALTA DIRECCIÓN

El elevado número de temas de control excluye el que la alta dirección seinvolucre en ellos, excepto en unos pocos vitales exclusivos. Sin embargo, laalta dirección puede y debe garantizar que el sistema de control de calidad esadecuado. Una forma muy utilizada y eficaz de conseguir esta garantía hasido que los altos directivos:

1. Ordenen la creación de un manual de control de calidad que definael sistema.

2. Aprueben la redacción final.3. Hagan una auditoría para garantizar que se sigue el sistema.

El objetivo del sistema de control de calidad consiste en proporcionar a

la organización un conjunto global de planes para aplicar el bucle de retroa-limentación a una amplia variedad de objetos de control. El manual decontrol de calidad define esos planes de forma que hace que sean:




1. Óptimos: los planes son el resultado de unas discusiones y acuerdosmultifuncionales.

2. De uso repetitivo: reducen la necesidad de replanificar una y otra vez.3. Oficiales: son aprobados por los más altos niveles de la organización.

4. Fácilmente localizables: están ensamblados en un lugar de referencia bien conocido en vez de estar esparcidos entre muchas órdenes deldía, acuerdos orales, informes y actas.

5. Estables: sobreviven a pesar de fallos de memoria y rotación de losempleados.

Estos manuales de calidad son abundantes. Las secciones generalesmuestran muchos rasgos comunes, que incluyen:

1. Una declaración del director general respecto al estado oficial del

manual. Incluye las firmas que le confieren legitimidad.2. El propósito del manual; el uso previsto; cómo usarlo.3. Las políticas de calidad pertinentes de la empresa (o división). Con

frecuencia, éstas se pueden incorporar haciendo referencia al docu-mento en que se describen las políticas.

4. Los organigramas y tablas de responsabilidad referentes a la funciónde la calidad.

5. Provisión del comportamiento de la auditoría frente a los mandatosdel manual.

Otras secciones del manual tratan las aplicaciones a diversos departa-mentos funcionales, macroprocesos y productos y procesos tecnológicos.(Para una explicación más amplia, ver Juran 1988b, la subsección «El ma-nual de calidad».)

Los altos directivos están en situación de ejercer una influencia conside-rable sobre todo esto, de varias maneras:

1. Establecer los criterios que han de cumplir aquellos que redactan elmanual. Estos criterios deberían incluir (a) la definición clara de

quién va a ser responsable de llevar a cabo cada paso del bucle deretroalimentación, (b) normas de cualificación para aquellos que vana ser responsables y (c) la provisión de una auditoría periódica deconformidad con el manual.

2. Aprobar la redacción final del manual para que sea oficial.3. Realizar periódicamente una auditoría que revise la puesta al día del

manual, así como el estado de conformidad con el manual.

La auditoría periódica por parte de la alta dirección normalmente forma parte de la auditoría más general tratada en el capítulo 6, la sección «Audi-

torías de calidad». Aplicado a la auditoría del sistema de control de calidad, un elemento de

la preparación previa es el resumen de los hallazgos de las auditorías habi-









6

Gestión estratégica

de la calidad (GEC)

El propósito de este capítulo consiste en proporcionar a los altos directi-vos un enfoque estructurado para gestionar la calidad por toda la empresa.Con este fin, el capítulo:

1. Define la naturaleza de este enfoque estructurado (lo llamaremosgestión estratégica de la calidad, o GEC).

2. Señala los pros y contras de la GEC.3. Explica cómo introducir la GEC en una empresa en funcionamiento.4. Define los papeles concretos que tienen que desempeñar los altos

directivos.

Este es el capítulo central del tema de hacer que la calidad tenga lugar.Todo lo demás es auxiliar.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC)?

La GEC es un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objeti-vos de calidad por toda la empresa.

La GEC es el vértice del sistema general para gestionar la calidad portoda la empresa. A este sistema general se le llama de diversas maneras,gestión de calidad por toda la empresa, gestión de calidad total, y asísucesivamente. En la figura 6.1 se muestra la relación entre la GEC y elsistema general.

En este libro, el vértice (GEC) se explica en el presente capítulo. El sectormedio de la pirámide se trata en el capítulo 8, «La mano de obra y lacalidad».

En relación con esto, resulta instructivo mirar la lista de características

de la gestión de calidad japonesa por toda la empresa tal como la identificóun comité de expertos japoneses (Ikezawa y otros 1987). Esta lista aparece enla figura 6.2.

169




Figura 6.1. Relación entre la gestión estratégica de la calidad y la gestión de calidad por toda la empresa.

1. Actividades de CC dirigidas por el presidente, en las cuales participan todo el personal y todoslos departamentos

2. La dirección asigna coherentemente la máxima prioridad a la calidad3. Difusión de la política y control por delegación4. Auditorías de CC y su puesta en práctica5. Actividades de garantía de calidad que van desde Planificación y Desarrollo hasta Ventas y

Servicio6. Actividades del círculo de CC7. Educación y formación en CC8. Desarrollo y puesta en práctica de las técnicas de CC9. Extensión de las aplicaciones desde fabricación a otras industrias

10. Promoción de las actividades de CC por toda la nación

Figura 6.2. Características de la gestión japonesa de calidad por toda la empresa.

El paralelismo financiero

La metodología de la GEC es bastante similar a la que se ha utilizadodurante mucho tiempo para establecer y cumplir otros objetivos generales dela empresa, especialmente los objetivos financieros. La similitud es tan asom-

brosa que merece la pena repasar brevemente el bien conocido enfoque de lagestión financiera por toda la empresa, antes de introducirnos más intensa-mente en los medios correspondientes de la GEC.

Muchas empresas gestionan las finanzas utilizando un enfoque estructu-rado y coherente que se puede describir como gestión financiera por toda laempresa. Este enfoque consiste en el establecimiento de objetivos financieros,la planificación para cumplir los objetivos, la provisión de los recursosnecesarios, las medidas del comportamiento, la revisión del mismo frente alos objetivos, y la concesión de recompensas según los resultados.

Ciertas características de este enfoque son generales: se pueden aplicar a

otras funciones, incluyendo la función de calidad. Estas características gene-rales constan principalmente de lo siguiente:



GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD (GEC) 171

— Una jerarquía de objetivos. El objetivo financiero principal —el presupuesto corporativo— está apoyado por una jerarquía de objetivosfinancieros a niveles inferiores, tales como los presupuestos de divisióny departamentales, cupos de ventas, costes estándar y estimaciones del

coste del proyecto. — Una metodología formalizada para establecer los objetivos y para

proporcionar los recursos necesarios. — Una infraestructura que (generalmente) incluye un comité financiero,

un interventor con dedicación exclusiva y personal auxiliar. — Un proceso de control que incluye sistemas para recoger y analizar

datos, informes financieros y revisiones del comportamiento financierofrente a los objetivos.

— Provisión de recompensas. Al comportamiento comparado con los

objetivos financieros se le da un peso considerable en el sistema decalificación por méritos y el reconocimiento.

— Participación universal. Los objetivos financieros, informes y revisionesestán diseñados en forma jerárquica paralela a la jerarquía organizati-va de la empresa. Estos diseños jerárquicos hacen posible que losdirectores de todos los niveles apoyen a los altos directivos en lagestión para las finanzas.

— Un lenguaje común. Este se centra en una unidad de medida importan-te y común: el dinero. También hay otras unidades comunes de medi-

da, por ejemplo, proporciones tales como el rendimiento de la inver-sión. Además, las palabras clave (tales como presupuesto, gastos ybeneficios) adquieren significados normalizados, de forma que la co-municación se hace cada vez más precisa.

— Formación. Es corriente que los directores de todos los niveles sesometan a formación en varios conceptos, procesos, métodos y herra-mientas financieros. Las empresas que han formado así a sus directo-res, de todas las funciones y todos los niveles, están en buena situación para superar a las empresas en las que tal formación se ha limitado aldepartamento financiero.

Aplicación a la GEC

Muy obviamente, el enfoque utilizado para establecer la gestión financie-ra por toda la empresa se puede aplicar al establecimiento de la gestión de lacalidad por toda la empresa. La trilogía básica de procesos (planificación,control y mejora) es idéntica. Las características generales intrínsecas de la

gestión para las finanzas son igualmente aplicables a la gestión para lacalidad.

El aplicar semejante enfoque de la gestión para la calidad implica cam-




bios profundos, algunos de los cuales pueden no ser bien recibidos. Loscambios importantes abarcan:

1. El establecimiento de objetivos amplios de calidad como parte del

plan empresarial de la compañía.2. La adopción de cambios culturales (por ejemplo, la C grande enlugar de la C pequeña) que perturban las creencias y hábitos de largaduración.

3. La reorganización de prioridades, con la consecuencia de que serevalorizan ciertas habilidades y se desvalorizan otras.

4. La creación de una infraestructura nueva, incluido un consejo decalidad y un interventor de calidad, y el acoplamiento en su sitio.

5. Formación extensa de toda la jerarquía.6. Participación de la alta dirección en la gestión para la calidad, en un

grado sin precedentes.

La lista anterior es, obviamente, una buena cantidad de cambios. Estambién una gran cantidad de trabajo: hay que pagar un precio significativo.Por tanto, antes de precipitarse en la GEC, resulta útil dar un vistazo a los pros y contras de la misma. ¿Vale la pena el precio?

¿POR QUÉ ADOPTAR LA GEC?Premisas objetivas

La defensa de la GEC comienza con algunas premisas que tienen una base sólida y objetiva:

1. Muchas de nuestras industrias ya no están entre las líderes en calidaddel mercado.

2. Algunas de nuestras industrias están sumergidas en una crisis debida,en gran parte, a la falta de calidad competitiva.

3. Todas nuestras industrias están soportando grandes gastos que con-sisten en tener que rehacer el trabajo previo.

Afirmaciones con respecto a las causas

Las explicaciones de por qué nuestras industrias se encuentran en esteestado se centran en los «métodos del pasado», prácticas tales como lassiguientes:

1. Cada departamento ha estado persiguiendo objetivos departamenta-les, con el resultado de que fracasan en optimizar el comportamiento

global de la calidad. Por ejemplo:




a) Se computerizaron procesos de oficina con tendencia a cometererrores, con esta tendencia y todo. Resultado: un lío manual seconvirtió en un lío computerizado.

b) Las características con tendencia a fallar de los artículos (e.g.,

coches y copiadoras) se arrastraron, modelo tras modelo.

2. La planificación de la calidad la han hecho, en gran parte, aficiona-dos sin formación. Los planificadores de las diversas funciones hancarecido de formación en los conceptos, métodos, habilidades y he-rramientas de la calidad. Esta falta de formación ha contribuido auna abundancia de productos y procesos deficientes. Globalmente,estas deficiencias suponen la mayoría de ese coste enorme y crónicode la mala calidad que es una carga continua en nuestras empresas.

3. Los proyectos de planificación multifuncionales han sufrido demoras

y pérdidas como consecuencia de la participación inadecuada y lafalta de detecciones precoces. Un ejemplo muy extendido ha sido eldel desarrollo de nuevos productos que con frecuencia satisfacen lasnecesidades de los clientes externos, pero no las de los internos. Losdiseños «se tiraron por encima de la pared» sin haber sido sometidosa revisión por los clientes internos para que detectaran precozmentelos problemas futuros.

4. No ha habido una responsabilidad clara para reducir las pérdidascrónicas importantes en calidad. Esta responsabilidad ha sido clara

sólo para las pérdidas locales (intradepartamentales). Sin embargo,los problemas importantes de la calidad son principalmente inter-departamentales. En vez de atajar estas pérdidas importantes, lasempresas las ocultan en los costes estándar. Se desconectaron lasseñales de alarma.

5. Se supuso que la calidad se aplicaba sólo a bienes manufacturados y procesos de fabricación (i.e., la C pequeña). Hace falta ampliar elconcepto de la calidad a todos los productos y procesos (la C gran-de). Los clientes están irritados no sólo por la recepción de artículos

defectuosos; también porque reciben facturas incorrectas o las entre-gas se demoran. Los procesos empresariales que producen las factu-ras y entregas también deberían someterse a la planificación moder-na de la calidad.

La supercausa y propuestas de remedios

Del catálogo anterior de causas surge una supercausa: las deficiencias del pasado tienen su origen en la ausencia de un enfoque sistemático estructura-do tal como el que ya existe en la gestión para las finanzas.

Luego, la existencia de esta supercausa conduce lógicamente a la propuesta de un remedio —un remedio que colocará la gestión para la calidad




en la misma base estructurada por toda la empresa que ya se utiliza en lagestión para las finanzas—. Este enfoque estructurado constaría fundamen-talmente de los cambios enumerados en la sección anterior «Aplicación a laGEC», en este mismo capítulo.

OBJECIONES A LA GEC

Antes de los años 80, las ventajas sostenidas de la GEC no convencían alos altos directivos. La mayoría de las razones están implícitas en esa mismalista de cambios:

1. Adoptar la GEC es mucho trabajo.

2. Añade trabajo a los altos directivos, así como a los niveles inferiores.3. Es bastante perturbadora para el patrón cultural establecido.

Reto a la teoría

Un montón de buenos directores son reticentes a adoptar la GEC exclu-sivamente por razones teóricas o lógicas. Son reticentes porque han tenido

que soportar demasiadas experiencias previas, en las cuales los resultados noalcanzaron lo que sus partidarios habían prometido. Clasificaremos a estosdirectores como «conservadores».

Los conservadores (que constituyen la mayoría de la humanidad) no seoponen al cambio por principio. Están bien dispuestos a cambiar una vez seha demostrado que el cambio produce resultados reales. Esta insistencia enlos resultados previos al cambio es, en realidad, un estabilizador valioso.

Los puntos de vista de. estos conservadores se pueden resumir de lamanera siguiente: las ventajas ciertas del enfoque estructurado propuestoson teorías no comprobadas en cuanto a su aplicación en nuestra empresa.En el pasado, hemos impuesto algunos programas (i.e., campañas) basadosen teorías no comprobadas. Globalmente, los resultados han sido tan reduci-dos que deberíamos ser escépticos en imponer un nuevo programa hasta quehayamos demostrado que producirá resultados útiles en nuestra empresa.

El requisito del tiempo

La naturaleza de este requisito se ve fácilmente echando un vistazo a lagestión para las finanzas. Se necesita tiempo para participar en las reuniones para preparar el presupuesto, planificar los recursos y dar otros pasos prepa-




ratorios. Luego, hace falta tiempo para revisar los informes periódicos sobreel comportamiento y para actuar sobre los hallazgos.

Lo mismo pasa con la GEC. Hace falta tiempo para participar en la puesta en marcha anual; para hacer las revisiones siguientes de los resulta-

dos; para realizar las acciones adecuadas. En la mayoría de las empresas,esta exigencia de tiempo será máxima durante los primeros años, comoconsecuencia de la torpeza en la puesta en marcha y de la gran acumulaciónde pérdidas crónicas.

Trastornos

Los trastornos son intangibles, pero se pueden convertir en un obstáculomayor que los tangibles.

Acoplar el trabajo adicional es un trastorno obvio. Generalmente, estetrabajo se superpone a los calendarios de las personas que ya están sobrecar-gadas. Estas tienen que delegar algunas actividades existentes, retrasar otrase incluso detener algunas.

Otra forma de trastorno surge del cambio de prioridades. El que lacalidad sea la prioridad número uno significa degradar aparentemente lanúmero uno anterior a un puesto algo más inferior. Esta degradación tras-

torna especialmente a aquellos que han estado asociados en particular alobjetivo que anteriormente tenía la máxima prioridad. Probablemente, el mayor trastorno se debe a la imposición de un en-

foque estructurado a aquellos que prefieren no tenerlo. La resistencia alenfoque estructurado es evidente desde el mismo principio. Lo que resultaobvio para los altos directivos es que hay un conflicto entre dos escuelas de pensamiento en competencia: (1) los partidarios que señalan las ventajas quese dice que se deducirán de la GEC y (2) los directores conservadores queseñalan que estas ventajas no se han demostrado en esta empresa y que, portanto, todo puede acabar como otra campaña fracasada.

Este conflicto casi nunca se resuelve en un debate. Con más frecuencia, seresuelve con los resultados logrados en algún lugar de pruebas, tal como setrató en la sección «Establecimiento de la GEC», que figura más adelante eneste capítulo.

Objeciones a la «C grande»

El énfasis reciente puesto en la calidad ha incluido propuestas paraampliar el área de aplicación del término calidad en varias direcciones, principalmente las siguientes:




(Para una explicación más amplia, ver el capítulo 3, figura 3.7.)Estos esfuerzos por agrupar tantas cosas bajo la bandera de la «calidad»

conducen a resentimientos comprensibles. Algunos gerentes de procesos empresariales han estado ocupados mucho tiempo en tratar de mejorar sucalidad —son bastante conscientes de las ventajas de la buena calidad—. Loque les molesta es el cambio de nomenclatura. Su terminología para la altacalidad ha empleado términos tales como «índice bajo de errores» y «tiempoimproductivo bajo». Estos gerentes perciben el cambio de terminología co-mo una especie de intrusión en su territorio o degradación de sus esfuerzos previos.

Resistencia cultural

Un desplazamiento de la responsabilidad de la planificación (de un nivelfuncional a un nivel de división o corporativo) choca fácilmente con laresistencia de la función que previamente «poseía» la responsabilidad. Partede esta resistencia es de naturaleza cultural. Es el resultado del efecto delcambio de estatus, creencias, prácticas y hábitos de las personas afectadas.

Para tratar con la resistencia cultural, los científicos del comportamiento

humano han desarrollado algunas reglas de tráfico que sirven de ayuda. (Veruna explicación en el capítulo 9, la sección «Cómo tratar la resistenciacultural».)

Rechazo del «sistema inmunitario»

Todas las organizaciones grandes muestran algunas de las característicasde un organismo biológico. Una de esas características es, invariablemente,la reacción inmune cuando se introduce algún extraño. El organismo percibe

la intrusión del extraño y se moviliza para rechazarlo. En los sistemas biológicos, la reacción inmune se puede reducir (1)

introduciendo sólo aquellos trasplantes que son genéticamente iguales, esto




es, de uno mismo o de gemelos idénticos, o (2) alterando químicamente larespuesta del sistema inmunitario.

La introducción de la GEC se parece a un trasplante de un extraño yestimula la reacción inmune. Esta reacción se puede reducir de formas

similares a las utilizadas por el organismo biológico: (1) diseñar la GEC demanera que se parezca a uno mismo —esto es, que sea muy parecida a laestructura existente de la planificación empresarial— y (2) alterar el sistemade recompensas de forma que estimule a los gerentes a aceptar los nuevosobjetivos de calidad.

CÓMO TENDER UN PUENTE ENTRE LOS PUNTOS DE VISTA:PRUEBAS PILOTO

En muchas empresas, las diferencias entre los puntos de vista (los parti-darios frente a los que están en el extremo receptor) impedirán que sealcance un acuerdo exclusivamente por medio de la discusión. En talesempresas (salvo si hay una orden de los altos directivos), los progresosdependerán de los resultados de una prueba piloto. Si los resultados sonfavorables, el nuevo enfoque se aplica a gran escala porque los resultadosson muy atractivos.

La prueba piloto tiene lugar en el área de algún gerente —un

«explorador»— que está bien dispuesto a que esa área sea un lugar de pruebas. Siempre hay algunos gerentes que están bien dispuestos a aceptaresa responsabilidad.

Las empresas son normalmente incapaces de moverse en una nuevadirección a lo largo de un frente amplio. Por el contrario, se mueven en fila:una división detrás de otra, un departamento detrás de otro, un productonuevo detrás de otro. Esto es así incluso si ha habido un mandato de la altadirección exigiendo que todos se muevan. En parte, la fila es el resultadode los estrangulamientos de los servicios fundamentales, por ejemplo, capacidad de formación. En parte, la fila es también el resultado de las dife-rentes prioridades y entusiasmo entre las diversas partes de la organización.

El fenómeno de la fila significa que se pierde poco si se designa delibera-damente que se realice una prueba piloto en las unidades de la organizaciónen las que hay «exploradores». Probablemente, estos exploradores estarían ala cabeza de la fila de cualquier modo. Los ensayos piloto se transforman enlos medios para convertir en creyentes a los escépticos.

ESTABLECIMIENTO DE LA GEC: EL CONSEJO DE CALIDAD

Los elementos necesarios para establecer la GEC generalmente son igua-les en todas las empresas. Sin embargo, la particularidad de cada empresa




determinará la secuencia y ritmo de aplicación, así como el grado en que setienen que proporcionar elementos adicionales.

Un paso fundamental para establecer la GEC es la creación del consejo(o comité) de calidad. El consejo de calidad es el elemento clave de la

infraestructura de la empresa para la GEC. Ejerce una vigilancia completacon respecto al establecimiento y mantenimiento de la GEC.

Los miembros del consejo de calidad son, de manera típica, los directoressuperiores. En las grandes organizaciones puede que haya consejos de cali-dad en diversos niveles de la organización. En tales casos, los consejos están«entretejidos», esto es, los miembros de los consejos de alto nivel hacen de presidentes de los consejos de nivel inferior. Esta disposición es bastantesimilar a la utilizada en los consejos para mejorar la calidad. (Ver la figura3.8 y la explicación correspondiente. Generalmente, el consejo para mejorar

la calidad es el mismo que el consejo de calidad o un brazo suyo.)Si todavía no existen los consejos de calidad necesarios, los altos directi-vos los tienen que crear. Una vez creados, el consejo o consejos de calidadtienen la responsabilidad de incorporar la trilogía de Juran dentro de la planificación estratégica empresarial. Además, el consejo tiene la responsabi-lidad de garantizar que se introduce un patrón equivalente en los nivelessubordinados de la organización.

POLÍTICAS DE CALIDAD

Política, tal como se utiliza aquí, es una guía para la actividad gerencial.Las declaraciones publicadas de las políticas son el resultado de una buenacantidad de deliberaciones en los puestos superiores, seguidas de la aproba-ción en el nivel más alto. El consejo de calidad juega un papel importante eneste proceso.

Las declaraciones de las políticas son necesarias durante un período decambios severos, y las empresas han actuado en consecuencia. Los años 80

han visto una oleada sin precedentes en la actividad de pensar y publicar políticas de calidad. Aunque varían los detalles, las políticas publicadastienen mucho en común.

Sin excepción, todas las políticas de calidad publicadas declaran la inten-ción de satisfacer las necesidades de los clientes. El texto incluye a menudo laidentificación de las necesidades concretas que se han de satisfacer —porejemplo, que los productos de la empresa igualarán o superarán la calidad dela competencia.

Una tercera área de las políticas de calidad publicadas se refiere a lamejora de la calidad, por ejemplo, que las declaraciones publicadas manifies-

tan la intención de realizar la mejora anualmente. Algunas declaraciones de las políticas de calidad incluyen una referencia




concreta a los clientes internos —por ejemplo, que la calidad se deberíaextender a todas las fases del negocio.

La puesta en vigor de las políticas de calidad es un problema comparati-vamente nuevo, debido a la relativa novedad de las políticas de calidad por

escrito. En algunas empresas se procede a una revisión independiente de laadhesión a las políticas de calidad.

En IBM hay una política de calidad que exige que los nuevosmodelos de productos han de tener una fiabilidad por lo menos igual ala de los modelos que sustituyen, y también igual, por lo menos, a lafiabilidad de los modelos de la competencia. Se exige que los departa-mentos de desarrollo de producto demuestren que se ha cumplido esta

política. Además, el departamento de garantía de calidad tiene la responsabilidad de revisar la demostración.

Como parte de la introducción de la GEC, la alta dirección deberíagarantizar que las políticas de calidad en vigor reflejan correctamente lasintenciones de la empresa con respecto a la calidad, esto es «la línea del partido». Si se descubre que las políticas están desfasadas, la alta direccióndebería actuar para garantizar que las declaraciones de la política de calidadestán al día.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CALIDAD

Tal como se utiliza aquí, un objetivo de calidad es un blanco de calidadhacia el que se apunta. Un objetivo es concreto. Generalmente, está cuantifi-cado y se tiene que cumplir dentro de un período de tiempo determinado.

Un elemento fundamental de la GEC es el establecimiento de objetivosde calidad generales dentro de la planificación empresarial, junto con losobjetivos de ventas, inversiones y beneficios. He aquí algunos ejemplos realesde objetivos de calidad a nivel corporativo:

Fabricar los modelos Taurus/Sable con un nivel de calidad para quesean los mejores de su clase. Este objetivo lo estableció la Ford MotorCompany.

Reducir a la mitad el tiempo para cumplimentar los pedidos de losclientes. [Becton Dickinson and Company.]

Reducir el coste de la (mala) calidad en un 50 por cien en 1987. [Esteobjetivo fue establecido en julio de 1982 por la 3M Corporation.]

Reducir los errores de los recibos en un 90 por cien. [Florida Powerand Light Company.]

(Obsérvese que todos los objetivos anteriores se refieren a «macroproce-sos», es decir, lanzamiento de nuevos productos, servicio al cliente, reducciónde pérdidas crónicas y recibos.)




Materias para los objetivos de calidad

A pesar de la unicidad de las industrias y empresas concretas, ciertosobjetivos de calidad tienen una amplia aplicación:

Comportamiento del producto. Este objetivo se refiere a características delcomportamiento que determinan la respuesta a las necesidades del cliente: prontitud en el servicio, consumo de carburante, tiempo medio entre fallos,cortesía. Estas características influyen directamente sobre la vendibilidad del producto.

Comportamiento competitivo. Este ha sido siempre un objetivo en laseconomías basadas en el mercado, pero casi nunca ha formado parte del plan empresarial. La tendencia a hacer que el comportamiento competitivo

de la calidad forme parte del plan empresarial es reciente pero irreversible. Mejora de la calidad. Este objetivo puede apuntar a mejorar la vendibili-dad del producto o a reducir el coste de la mala calidad. De cualquier modo,el resultado final después del despliegue es una lista formal de proyectos paramejorar la calidad, con la correspondiente asignación de responsabilidades.

Coste de la mala calidad. Generalmente, el objetivo de mejorar la calidadincluye el objetivo de reducir los costes debidos a la mala calidad. Aunqueestos costes no se conocen con precisión, se sabe que son muy elevados. A pesar de la ausencia de cifras completas, es posible, por medio de estimacio-nes, introducir este objetivo en el plan empresarial y desplegarlo fructífera-

mente en los niveles inferiores. Comportamiento de los macroprocesos. Sólo recientemente se ha introdu-

cido este objetivo en el plan estratégico empresarial. El objetivo se refiere alcomportamiento de los procesos importantes que son de naturaleza multi-funcional, tales como el lanzamiento de nuevos productos, recibos y compras. En tales macroprocesos, hay un problema especial: ¿Quién deberíatener la responsabilidad de cumplir el objetivo? Trataremos esto en breve, enla sección «¿Despliegue a quién?».

Nominaciones de objetivos de calidad

Los objetivos seleccionados para ser introducidos en el plan empresarialdel próximo año han sido elegidos, de manera ideal, entre una lista denominaciones hechas por todos los niveles jerárquicos. Sólo unas pocas deestas nominaciones sobrevivirán al proceso de cribado y acabarán formando parte del plan empresarial corporativo. Otras nominaciones pueden entraren los planes empresariales de niveles jerárquicos inferiores. Muchas nomi-

naciones serán apartadas: fueron incapaces de obtener la prioridad necesa-ria.

Los altos directivos deberían convertirse en una fuente importante de




nominaciones para los objetivos estratégicos de calidad, ya que reciben entra-

das importantes procedentes de otras fuentes tales como:

1. Miembros del consejo de calidad.

2. Contactos con los clientes.3. Revisiones periódicas del comportamiento frente a los objetivos decalidad.

4. Auditorías de calidad realizadas por los altos directivos (ver la sec-ción «Auditorías de calidad» que aparece más adelante en este capí-tulo).

5. Contactos con los altos directivos de otras empresas.

Bases para establecer los objetivos de calidad

Cuando se establecen los objetivos de calidad, la elección de la baseadecuada es una consideración importante.

En el nivel jerárquico inferior, los objetivos de calidad se establecen principalmente sobre una base tecnológica. La mayoría de estos objetivosestán publicados en los procedimientos y especificaciones que definen losobjetivos de calidad para la mano de obra.

Los objetivos para la calidad con respecto a características que afectan ala vendibilidad del producto se deberían basar fundamentalmente en el

mercado —igualar o superar la calidad que hay en el mercado—. Algunos deestos objetivos se refieren a productos que tienen un tiempo de espera largo, por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto, que supone un ciclo devarios años, la computerización de un proceso empresarial importante o un proceso grande de construcción que no saldrá a la luz en varios años. Entales casos, el objetivo debería establecerse para igualar al de la competenciaque se estime que prevalecerá cuando se complete el proyecto.

En industrias que son monopolios (e.g., ciertas instalaciones) las empre-sas pueden, a menudo, hacer comparaciones por medio del uso de bancos de

datos industriales. En algunas empresas también existe la competencia inter-na: los comportamientos de las ramas regionales se comparan unos conotros.

Algunos proveedores internos son también monopolios internos. Sinembargo, la mayoría de los monopolios internos tienen competidores poten-ciales: proveedores externos que ofrecen la venta del mismo servicio. Portanto, el comportamiento del proveedor interno se puede comparar con las propuestas ofrecidas por un proveedor externo.

Una tercera base muy utilizada para establecer objetivos de calidad hasido el comportamiento histórico; esto es, los objetivos asemejan el compor-

tamiento en el pasado. (A veces esto se hace más estricto con objeto defomentar la mejora.) En algunos productos y procesos, la base histórica sirvede ayuda a la estabilidad necesaria. En otros casos —especialmente aquellos




que implican un coste crónico elevado de la mala calidad— la base históricaha hecho mucho daño al contribuir a la perpetuación de un comportamientocrónicamente ruinoso.

Durante el proceso de establecimiento de objetivos, los altos directivos

deberían estar alertas a semejante mal uso de la base histórica. Los objetivosen los casos de un coste crónico elevado de la mala calidad se debería basaren avances planificados utilizando el proceso para mejorar la calidad.

Despliegue de los objetivos de calidad

Al comienzo, la lista de losobjetivos de calidad es una «lista de deseos».Para convertir esta lista en realidades potenciales hay que identificar algunos

elementos concretos fundamentales, tales como las tareas necesarias que sehan de ejecutar, y por quién. El proceso para identificar estos elementosconcretos se llamará despliegue de los objetivos de calidad

1.

El «despliegue», tal como se utiliza aquí, significa la subdivisión de losobjetivos y la asignación de los subobjetivos a niveles inferiores. Este desplie-gue consigue ciertos objetivos fundamentales:

1. La subdivisión continúa hasta que se identifican los actos concretos por realizar.

2. La asignación continúa hasta que se asigna la responsabilidad con-creta de realizar actos concretos.

3. Aquellos que se hacen responsables responden determinando losrecursos necesarios y comunicando esto a los niveles superiores.

Este despliegue también proporciona una oportunidad para que participen los niveles inferiores, así como para la comunicación jerárquica haciaarriba y hacia abajo. Los objetivos estratégicos de calidad pueden proponer-se desde arriba. Luego, los niveles inferiores identifican las tareas que, si serealizan, cumplirán globalmente los objetivos. Los niveles inferiores también

pasan factura: para realizar estas tareas, necesitamos los siguientes recursos.Luego, las negociaciones posteriores alcanzan un óptimo que equilibra elvalor del cumplimiento de los objetivos frente al coste de hacerlo.

La característica de la comunicación en ambos sentidos del proceso dedespliegue (un término japonés es «juego de pelota») ha resultado ser unaayuda importante para obtener resultados. La retroalimentación procedentede las empresas que utilizan este proceso sugiere que supera al proceso deestablecimiento de objetivos unilateralmente por parte de los altos direc-tivos.

1 Una nota sobre la terminología: algunas empresas utilizan el término «despliegue de la

política» para designar el despliegue de los objetivos de calidad. Esta utilización parece ser el

resultado de las dificultades en la traducción del correspondiente término japonés.




Esta misma característica de la comunicación en ambos sentidos exigeque los receptores estén formados en cómo responder. La formación más útilconsiste en la experiencia previa en proyectos para mejorar la calidad.

Muchos de los objetivos de calidad representan proyectos para mejorar

la calidad de «tamaño colosal» y se tienen que desglosar. Por ejemplo:

1. El objetivo de calidad de reducir el coste de la mala calidad en Xmillones de dólares se tiene que desglosar, con el tiempo, en proyec-tos «menudos», utilizando las herramientas del proceso para mejorarla calidad. Entonces se tiene que utilizar el principio de Pareto paraseparar los pocos proyectos vitales, y así sucesivamente.

2. El objetivo de una línea aérea de conseguir un Y por cien de llegadas puntuales requirió proyectos para examinar asuntos tales como la

política de retrasar salidas con objeto de acoplar vuelos demorados,la organización para tomar decisiones en las puertas de salida, lanecesidad de revisar los procedimientos departamentales y el estadodel comportamiento de los empleados, así como su concienciación.

3. En cualquier objetivo para mejorar la puntualidad en el servicio hayque desglosar los macroprocesos en sus componentes, identificandolos pocos vitales y considerando luego cada uno como un proyectoseparado, junto con el mismo macroproceso.

Brunetti (1987) describe cómo la Florida Power and Light Company

utiliza el «despliegue de la política» para convertir la visión corporativa y losobjetivos corporativos en proyectos concretos de acción.

¿Despliegue a quién?

El proceso de despliegue manifiesta algunas de las características del proceso de planificación de la calidad. Comienza con las necesidades de laempresa y de los altos directivos. Determina qué actos son necesarios parasatisfacer esas necesidades. Se alcanza un óptimo por medio de la considera-

ción de los recursos necesarios.El grueso de esta planificación se tiene que hacer a niveles que están por

debajo del nivel de la alta dirección.

El objetivo de Ford para el Taurus-Sable de ser «el mejor de suclase» acabó con más de cuatrocientos subobjetivos concretos, cada unorelacionado con una característica concreta del producto. El trabajototal de planificación fue enorme.

Hasta cierto grado, el despliegue puede seguir líneas jerárquicas: de

corporación a división, de división a departamento funcional, y así sucesiva-mente. Sin embargo, esta sencilla disposición falla cuando los objetivos serefieren a macroprocesos.




Las actividades importantes de las empresas se llevan a cabo por mediode la utilización de redes interconectadas de macroprocesos. Cada macroproceso es un sistema multifuncional que consta de una serie de operacionessecuenciales. Al ser multifuncional por naturaleza, no hay un solo «propieta-

rio» y por tanto, no hay una respuesta obvia a la pregunta «¿Despliegue aquién?».

Veremos detenidamente la propiedad de los macroprocesos en el capítulo7, «Gestión operativa de la calidad». En este punto es pertinente que noexista ambigüedad con respecto al despliegue. Al desplegar objetivos queimplican macroprocesos, los altos directivos deberían mirar cara a cara la

pregunta, ¿Despliegue a quién?

El despliegue a equipos ha adquirido nuevas dimensiones, como resulta-do de la tendencia a establecer relaciones de trabajo en equipo con los

proveedores externos. Existen muchos casos en que el equipo asignadodebería incluir al proveedor o proveedores impactados e incluso a otrasagencias externas. (Ver un ejemplo de un proyecto conjunto entre pro-veedor-cliente en Kegarise y Miller 1986.)

El efecto de la C grande

La adopción creciente del concepto de la C grande ha introducido algu-

nos elementos nuevos en la planificación empresarial, por ejemplo, el comportamiento de la calidad de las funciones importantes y el comportamientode la calidad de los macroprocesos. Tradicionalmente, estos elementos hanestado entre los monopolios delegados a los gerentes funcionales.

En general, estos elementos son considerados como «procesos empresa-riales». Ejemplos obvios son los de la facturación, contratación de emplea-dos y nóminas. Además de estos ejemplos obvios, es instructivo observar elamplio rango de algunos de los objetivos que se han estado abriendo caminoen la planificación empresarial:

1. Acortar el tiempo para el lanzamiento de nuevos productos (Pisano1987).

2. Mejorar la exactitud de la previsión de ventas (Wolf 1985).3. Establecer relaciones con el proveedor sobre una base de trabajo en

equipo (Branco y Willoughby 1987).

Este mismo concepto de la C grande promete convertirse en una fuerzaunificadora para resolver la controversia de que «mi industria (o empresa,función, etc.) es diferente». Las tecnologías y mercados ciertamente que son

diferentes. Sin embargo, los procesos empresariales y macroprocesos son bastante similares en todas las industrias. Además, las áreas de similitud sonmucho mayores que las áreas de divergencia.




PROVISIÓN DE RECURSOS

Los recursos son el precio que se tiene que pagar por los beneficios de laGEC. Estos recursos son semejantes a los necesarios para establecer ymantener los sistemas de gestión financiera por toda la empresa. Más con-cretamente, los recursos abarcan:

1. El trabajo necesario para establecer el sistema básico de la GEC,incluidos los procesos para establecer y desplegar objetivos, evalua-ción de los resultados, reconocimiento y recompensas.

2. Formación en el funcionamiento del sistema.3. El trabajo necesario, a todos los niveles, para administrar el sistema

sobre una base continua.

En ausencia de cualquier forma de GEC, un obstáculo importante paracumplir los objetivos de calidad ha sido la falta de recursos. Esto se hademostrado ampliamente en los esfuerzos por acometer proyectos para mejorar la calidad. Para completar tales proyectos hacen falta varios recursos:tiempo para que los miembros del equipo guíen los proyectos, apoyo por parte de los técnicos y especialistas, formación en varias direcciones. Con laexcepción de algunos aspectos de la formación, estos recursos no se hansuministrado adecuadamente. A su vez, la falta de recursos ha matado dehambre muchos esfuerzos por mejorar la calidad a una escala que presenta-

ba importantes ventajas. El enfoque de la GEC, al estar ligado a la planificación empresarial de

toda la empresa, ofrece una manera de proveer los recursos. La planificaciónempresarial de toda la empresa ha incluido, desde hace tiempo, un enfoqueseguro para sacar a la luz los recursos necesarios para cumplir los objetivosempresariales corporativos. Aquellos que son reticentes a la «interferenciacorporativa» (ver la próxima sección) deberían observar que la GEC propor-ciona un canal para resolver el problema de asegurar los recursos.

Interferencia corporativa

En algunas empresas, la GEC se enfrenta con la resistencia de las divisio-nes autónomas (o de los departamentos funcionales) por razones de la«interferencia corporativa». Es un hecho que la adopción de la GEC elimina parte de la autonomía de la que previamente disfrutaban estas divisiones ydepartamentos. Esta reducción de la autonomía nunca es bien recibida,incluso si las relaciones personales correspondientes son armoniosas. Cuan-

do son menos que armoniosas, el problema puede ser grave. La naturaleza de esta reducción de la autonomía resulta evidente si

echamos un vistazo a la función financiera. Virtualmente en todas las empre-




sas grandes, la oficina central corporativa «interfiere» con los asuntos finan-cieros de las divisiones de tres formas importantes:

1. Aprobación de los presupuestos financieros de las divisiones.

2. Aprobación de los planes financieros de las divisiones para cumplirsus presupuestos.3. Revisión de los comportamientos financieros de las divisiones frente

a los presupuestos.

La «interferencia» paralela con respecto a la calidad consiste en lasacciones realizadas por la oficina central corporativa para:

1. Aprobar los objetivos de calidad de las divisiones.2. Aprobar los planes de las divisiones para alcanzar los objetivos de

calidad.

3. Revisión del comportamiento de la calidad de las divisiones.

La diferencia principal es que, en el caso de las finanzas, se practica desdehace tiempo, mientras que en el caso de la calidad su práctica está empezan-do. Sin embargo, la GEC interfiere, de hecho, con algunos monopolios previos, y éste es uno de los precios que hay que pagar.

CONTROL DE CALIDAD A NIVEL DE LA ALTA DIRECCIÓN

Tal como se utiliza aquí, control de calidad tiene el mismo significado quese estableció en el capítulo 5. Definimos el control de calidad como un proceso gerencial durante el cual:

1. Evaluamos el comportamiento real.2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos.3. Actuamos sobre la diferencia.

El control de calidad a nivel de la alta dirección utiliza el mismo bucle deretroalimentación, tal como se emplea en todos los demás controles. El

diagrama del bucle de retroalimentación aparece en la figura 6.3. Lo que difiere son los objetos de control. A su vez, esta diferencia afecta a

todos los demás elementos del bucle de retroalimentación. La figura 6.4contrasta la aplicación del bucle de retroalimentación a los controles decalidad de la mano de obra con la aplicación a los controles de calidadgerenciales.

Hasta los años 80, los altos directivos estaban poco implicados en elcontrol de calidad. Las formas organizativas prevalentes clasificaban el trabajo en funciones generales (finanzas, marketing, operaciones y así sucesiva-

mente) y luego delegaban una amplia responsabilidad en los gerentes funcio-nales. La responsabilidad delegada incluía la responsabilidad de controlar lacalidad en las respectivas funciones. En productos para la venta, era corrien-




Figura 6.4. Controles de calidad por la mano de obra comparados con los controles de calidad por los directores.

te superponer controles de calidad adicionales en forma de inspecciones yauditorías independientes.

El enfoque de la C grande ha exigido que los altos directivos participenmucho más activamente en el proceso de control de calidad. Esta participa-

ción necesita la aplicación de todos los elementos del bucle de retroalimenta-ción a aquellas materias de control que requieren la atención de la altadirección.





Objetos de control

Una sección precedente, «Materias para los objetivos de calidad», incluíacinco objetivos de calidad importantes:

1. Comportamiento del producto.2. Comportamiento competitivo.3. Mejora de la calidad.4. El coste de la mala calidad.5. El comportamiento de los macroprocesos.

Cada uno de estos objetivos se convierte en un objeto de control para losaltos directivos. Los subobjetivos se convierten en objetos de control paralos niveles jerárquicos inferiores.

Además, según el concepto de la C grande, los objetos de control para losaltos directivos incluyen, con frecuencia:

1. El comportamiento de la calidad de las unidades organizativas de la jerarquía superior.

2. El comportamiento de la calidad de los directores.

Las listas anteriores de objetos de control tienen aplicación a un amplioespectro de empresas. Sin embargo, la elección real se tiene que acomodarespecíficamente a las necesidades de cada empresa. Además, cada empresa eslo suficientemente única como para necesitar una atención especial quedetermine qué objetos de control exigen la atención de la alta dirección. Parasatisfacer esta necesidad hace falta una acción concreta. Los altos directivosdeberían colocar en la agenda del consejo de calidad la pregunta: ¿Quéobjetos de control de calidad exigen la atención personal de la alta dirección?

MEDIDAS DE LA CALIDAD PARA LA GEC

Para establecer la medida de la GEC, hay que crear unidades de medida

y sensores para cada objeto de control pertinente. La figura 6.5 indica unamuestra de objetos de control «nuevos» fomentados por el desplazamientohacia la C grande, junto con las unidades de medida correspondientes.

Comportamiento del producto

Las características del producto son muy numerosas, pero para la granmayoría existen unidades de medida en la forma de: plazo de entrega, tiempo

medio entre fallos, peso y consumo de carburante. Igualmente, para la granmayoría de estas características existen sensores tecnológicos que proporcio-nan la evaluación del producto en función de la unidad de medida.




Figura 6.5. Objetos de control y sus correspondientes unidades de medida.

Por supuesto que los altos directivos no están en situación de controlarestas numerosas características del producto una por una. Por el contrario,los altos directivos tienen que limitar su control a las pocas característicasvitales. Las pocas vitales se pueden elegir según las características clave percibidas por los clientes. Otra alternativa es que las pocas vitales se basenen resúmenes de datos. Cada una de estas pocas características vitales del producto requiere luego una unidad de medida y un sensor.

Para algunos productos, las unidades de medida son comunes a múlti- ples líneas de productos. En tales casos, las medidas del comportamientocontrolables por los altos directivos constan principalmente de los resúme-

nes de datos básicos. Si las unidades de medida no son semejantes, esnecesario convertir los datos a algún índice común, por ejemplo, porcentajede objetivo logrado.

En su mayor parte, los sensores a nivel de la alta dirección consisten enlos sistemas de datos que condensan los muchos hechos útiles en los pocosresúmenes vitales. Estos sistemas de datos están complementados con la percepción humana —por ejemplo, de auditores— e incluyen la percepción por los mismos altos directivos.

Obsérvese que, para el comportamiento del producto, una fuente impor-

tante de datos son los clientes externos. Generalmente, estos clientes tomanla iniciativa para proporcionar la retroalimentación sobre las deficiencias del producto, pero no sobre el comportamiento del producto. En su lugar, el




proveedor tiene que tomar la iniciativa para adquirir los datos necesarios por medio de la negociación, persuasión, compra u otros medios.

Calidad de la competencia

Esta materia de control se refiere, por lo general, a aquellas cualidadesque influyen sobre la vendibilidad del producto —por ejemplo, consumo decarburante, tiempo medio entre fallos, rapidez del servicio y cortesía—. Paraalgunas características del producto, los datos necesarios se tienen que ad-quirir a los clientes, igualmente por medio de la negociación, persuasión,compra u otros medios. Para otras características del producto resulta posible obtener los datos por medio de ensayos de laboratorio. En otros casos

más, es necesario realizar una investigación de mercado.El reciente incremento en el ritmo de la competitividad ha exigido elcorrespondiente incremento de la frecuencia y profundidad de la evaluaciónde la calidad de la competencia:

Actualmente, para muchas líneas de productos se tiene que evaluarla calidad de la competencia cada uno o dos años, con objeto demantenerse al ritmo del cambio.

Actualmente, se tiene que pedir a los clientes que identifiquen lascaracterísticas clave, clasifiquen estas características por orden de im-

portancia y evalúen el comportamiento respecto de las características dela competencia.

Actualmente, se tienen que estudiar las tendencias de forma que losobjetivos para los nuevos productos se puedan establecer y correspon-dan al estado de la competencia en el momento del lanzamiento.

Algunas empresas funcionan como monopolios naturales, por ejemplo,las instalaciones regionales públicas. En algunos de tales casos, la asociaciónindustrial recoge y publica los datos del comportamiento. En el caso demonopolios internos (e.g., preparación de nóminas y transporte), a veces es posible obtener información de la competencia en empresas que ofrecenservicios similares para su venta.

Comportamiento de la mejora de la calidad

Esta evaluación es importante para las empresas que acometen la mejorade la calidad proyecto a proyecto. Como consecuencia de la falta de rasgoscomunes entre los proyectos, la evaluación colectiva se limita a característi-

cas tales como:1. Resumen de los números de proyectos: acometidos, en proceso, com-

pletados, abortados.




2. Resumen de los resultados financieros: cantidades ganadas, cantidadesinvertidas, rendimientos de la inversión.

3. Resumen de las personas implicadas en los equipos de proyectos. Ob-sérvese que una medida clave es la proporción del equipo directivo de

la empresa que está realmente implicada en proyectos de mejora. Enuna situación ideal, esta proporción debería ser superior al 90 porcien. En la gran mayoría de las empresas occidentales, la proporciónreal ha sido inferior al 10 por cien.

(Ver más explicaciones en el capítulo 3, la sección «Revisión de los progresos realizados».)

Coste de la mala calidad

Definimos el coste de la mala calidad como aquellos costes que desapare-cerían si nuestros productos y procesos fueran perfectos. Estos costes sonenormes. A partir de los años 80, alrededor de un tercio del trabajo en laeconomía de los Estados Unidos consistió en rehacer los trabajos previos porque los productos y procesos no eran perfectos.

Actualmente se conocen los costes totales con exactitud. En la mayoríade las empresas, el sistema contable proporciona sólo una ínfima parte de lainformación necesaria para cuantificar este coste de la mala calidad. Hacefalta mucho tiempo y trabajo para ampliar el sistema contable de forma que

su cobertura sea completa. La mayoría de las empresas han sacado laconclusión de que este trabajo no es coste efectivo.

Lo que se puede hacer es rellenar la laguna por medio de estimacionesque proporcionan a los altos directivos una información aproximada sobreel coste total de la mala calidad y sobre cuáles son las áreas importantes deconcentración. Entonces, estas concentraciones se convierten en el blanco delos proyectos para mejorar la calidad. A partir de ahí, los proyectos conclui-dos sí que proporcionan cifras exactas sobre los costes de la calidad antes ydespués de las mejoras.

Deficiencias del producto y del proceso

Aun cuando el sistema contable no provee la evaluación del coste de lamala calidad, se puede hacer gran parte de esta evaluación por medio de lasmedidas de las deficiencias del producto y proceso, bien en unidades natura-les de medida o en el equivalente en dinero. Da la casualidad de que laocurrencia de la mayoría de las deficiencias se puede expresar por medio deuna sencilla fracción genérica:




Aplicada a los niveles de alta dirección, esta fracción se convierte entérminos tales como:

— Errores en 100 documentos.

— Piezas defectuosas por millón. — Errores de programa en 1.000 líneas de cifras. — Horas de reproceso a horas totales. — Cargos de garantía por 1.000 unidades en garantía. — Coste de la mala calidad por dólar de ventas, dólar del coste de

ventas, horas de trabajo o unidades expedidas.

La mayoría de estas medidas se prestan al resumen según avanzan losniveles. Esta característica hace posible que se establezcan con idénticasunidades de medida los objetivos en múltiples niveles: corporativos, de

división y departamentales.

Comportamiento de los macroprocesos

A pesar del extenso predominio e importancia de los macroprocesos, sólose han controlado ligeramente con respecto al comportamiento. Un factorque ha contribuido a esto es su naturaleza multifuncional. No hay un propietario evidente y, por tanto, una clara y única responsabilidad por sucomportamiento. La responsabilidad está clara sólo en los microprocesos

subordinados. Veremos con algún detalle estos macroprocesos en el próximo capítulo,

«Gestión operativa de la calidad», en la sección «Gestión de calidad de losmacroprocesos». Por el momento, deberíamos fijarnos en que el sistema decontroles de la alta dirección debería incluir el control de los macroprocesos.Esto exige el establecimiento de objetivos y medios para evaluar los compor-tamientos, tales como duración de ciclos y deficiencias.

Comportamiento de las unidades organizativas

En muchas empresas dedicadas a la fabricación, desde hace tiempo sehan estado resumiendo los datos de calidad de forma que encajen con laestructura organizativa —esto es, resúmenes de departamentos procesado-res, familias de productos, ubicación de la fábrica, y así sucesivamente—.Con frecuencia, esta manera de hacer se ha ampliado a la evaluación de lacalidad del proveedor. Generalmente, esta larga práctica se ha restringido alo que ahora llamamos C pequeña.

Nos encontramos en las etapas iniciales de la ampliación de esta práctica

a la C grande. Al estar en los comienzos, hace falta abrir el camino yexperimentar. Para empeorar las cosas, los macroprocesos son multifuncio-nales y, por tanto, no encajan bien en la estructura jerárquica.




Comportamiento de los directores

Hasta muy recientemente, cómo evaluar el comportamiento de los direc-tores con respecto a la calidad no ha sido un asunto que haya recibido

atención por parte de la alta dirección. En las operaciones de fabricación, elcomportamiento de la calidad de los productos fabricados por una unidadorganizativa ha sido generalmente considerado como la «calificación» decalidad del director de esa unidad. Actualmente, ha sido necesario repensarel enfoque completo de la evaluación del comportamiento de la calidad delos directores. Las razones son apremiantes:

1. Para que la calidad tenga máxima prioridad, hace falta que la cali-dad reciba el mayor peso cuando se evalúa el comportamiento de losdirectores.

2. Para pasar de la C pequeña a la C grande, hace falta pensar de nuevocómo tratar con actividades que previamente no estaban sometidas ala evaluación de la calidad.

3. Para acometer la mejora de la calidad anualmente, hace falta pensarde nuevo cómo evaluar las aportaciones realizadas por los individuosa los proyectos en equipo (McGrath 1986).

4. La nueva atención que se presta a los macroprocesos requiere pensarde nuevo las cosas porque no existe un «propietario» evidente delmacroproceso.

Mientras tanto, las empresas están empezando a probar varias alternati-vas. Pasará tiempo antes de que estas pruebas se publiquen y se discutan enel foro de opiniones de gerentes. Nos encontramos, por lo menos, a unos pocos años de distancia de alcanzar cualquier tipo de acuerdo.

EL PAQUETE DE INFORMES

Para que los altos directivos «conozcan la puntuación» de la calidad, esnecesario diseñar un paquete especial de informes. En efecto, la elección delas materias de control identifica los instrumentos necesarios en el panel deinstrumentos de la alta dirección. El sistema de informes es lo que conectaestos instrumentos con las fuentes de datos.

Contenido

El paquete de informes consta de varios componentes convencionales:

1. Informes cuantitativos sobre el comportamiento, basados en los sis-temas de datos.




2. Informes descriptivos sobre asuntos tales como amenazas, oportuni-dades y acontecimientos pertinentes.

3. Auditorías realizadas.

Estos componentes convencionales se complementan cuando se precise para hacer frente al hecho de que «cada empresa es diferente». El resultadofinal debería ser un paquete de informes que ayude a los altos directivos acumplir los objetivos de calidad, de igual manera que el paquete de informesfinancieros les ayuda a cumplir los objetivos financieros.

El consejo de calidad tiene la responsabilidad última de diseñar tal paquete de informes. En las grandes organizaciones, el diseño del mismonecesita entradas procedentes de las oficinas corporativas y de las oficinas dedivisión por igual. A nivel de división, las entradas deberían proceder defuentes multifuncionales.

Formato y frecuencia

El paquete de informes se debería diseñar específicamente para que se pudiera leer de un vistazo y fuera fácil concentrarse en aquellos asuntosexcepcionales que exigen atención y acción. Los informes en forma tabulardeberían ofrecer tres elementos fundamentales: objetivos, comportamientosreales y variaciones. Los informes gráficos deberían mostrar, como mínimo,

las tendencias de los comportamientos frente a los objetivos. La elección delformato se debería hacer sólo después de conocer cuáles son las preferenciasde los altos directivos —esto es, los clientes.

La publicación de los informes gerenciales sobre la calidad se hace, por logeneral, mensual o trimestralmente. Es típico que el calendario se sincronicecon el calendario de reuniones del consejo de calidad u otro cuerpo clave derevisión.

El editor del paquete de informes sobre calidad es, generalmente, eldirector de calidad (gerente de calidad, etc.), que generalmente es también el

secretario del consejo de calidad.

En Texas Instruments, el paquete de informes de la calidad (el «Libroazul de la calidad») se diseñó adrede para que fuera semejante al sistemade informes financieros de la empresa, hasta en el color de la tapa (azul).La batería del informe está organizada en:

1. Indicadores precoces, e.g., calidad de los componentes adquiri-dos.

2. Indicadores concurrentes, e.g., resultados de los ensayos de pro-ductos, condiciones del proceso y servicio a los clientes.

3. Indicadores posteriores, e.g., retroalimentación de datos proce-dente de los clientes y las devoluciones.

4. Datos sobre el coste de la mala calidad.




El informe se edita mensualmente y constituye la base para la esti-mación del comportamiento anual de aportación de los gerentes a lacalidad (Onnias 1986).

Revisión del comportamiento

La revisión de los informes, tanto cuantitativos como descriptivos, debe-ría ser formal y programada. La formalidad da legitimidad y estatus a losinformes. Las revisiones programadas les dan visibilidad. El hecho de que losaltos directivos participen en las revisiones envía un mensaje al resto de laorganización.

AUDITORIAS DE CALIDAD

Una parte fundamental del sistema de controles de calidad de los altosdirectivos son las auditorías de calidad. Tal como se utiliza aquí, una audito-ría de calidad es una revisión independiente del comportamiento de la cali-dad. (Para que sea «independiente», el auditor no debería tener ningunaresponsabilidad en la adecuación del comportamiento.)

El propósito de las auditorías consiste en proporcionar una informaciónindependiente, no sesgada, no sólo a los jefes operativos sino también a otros

que tienen necesidad de saber. En ciertos aspectos del comportamiento de lacalidad, aquellos que tienen necesidad de saber incluyen a los altos directi-vos.

Objeto

Tradicionalmente, las auditorías de calidad se han utilizado para sumi-nistrar la garantía de que los productos son conformes con las especificacio-nes y que las operaciones son conformes con los procedimientos. En los

niveles de alta dirección, el objeto de las auditorías de calidad se amplía paradar respuesta a preguntas tales como:

— ¿Son nuestras políticas de calidad y objetivos de calidad adecuados ala misión de nuestra empresa?

— ¿Proporciona nuestra calidad satisfacción a nuestros clientes? — ¿Es nuestra calidad competitiva con los objetivos móviles que hay en

el mercado? — ¿Estamos haciendo progresos para reducir el coste de la mala calidad? — ¿Es la colaboración entre nuestros departamentos funcionales adecua-

da para garantizar el óptimo comportamiento de la empresa? — ¿Estamos cumpliendo con nuestras responsabilidades para con la so-

ciedad?




Preguntas como las anteriores no se contestan con las auditorías tecnoló-gicas convencionales. Más aún, los auditores que realizan las auditoríastecnológicas casi nunca tienen la experiencia y formación gerencial necesaria para realizar las auditorías de calidad orientadas empresarialmente. En con-

secuencia, las empresas que desean llevar a cabo auditorías de calidadorientadas hacia asuntos empresariales, lo hacen, generalmente, utilizandocomo auditores a los altos directivos o consultores externos. El uso másgeneralizado de este concepto se encuentra en las empresas japonesas másimportantes.

Un conjunto de temas probados por el tiempo es la lista de criteriosutilizados en Japón para conceder el Premio Deming de Aplicación (DemingApplication Prize). Esta lista ha ido evolucionando desde 1951. Hasta 1987,se puede resumir de la siguiente manera:

— Políticas y objetivos. — Organización y su funcionamiento. — Educación y su difusión. — Flujo de información y utilización. — Calidad del producto y del proceso. — Normalización. — Control y gestión. — Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos. — Resultados.

— Planes futuros.

(Ver una explicación más amplia en Ishikawa 1987.)

Realización de auditorías por los altos directivos

Las auditorías que realizar por los altos directivos se deberían programarcon suficiente tiempo de espera para preparar la base de información necesa-ria. El objeto también se debería determinar por adelantado, basándose enlas discusiones previas del consejo de calidad.

Algunas de estas auditorías se realizan sobre el terreno, en las instalacio-nes importantes o regiones. En tales casos, los gerentes locales pueden participar activamente haciendo las presentaciones, contestando a preguntasy guiando a los altos directivos durante la visita a la instalación.

La auditoría de calidad del presidente

En algunas empresas japonesas importantes, las auditorías de calidad lasrealizan los directores de los niveles más altos de la empresa, bien el comitéde calidad de toda la empresa o cualquier otro equipo de altos directivos.




Donde el presidente participa personalmente en la auditoría, se le llamageneralmente la auditoría de calidad del presidente (Kondo 1988).

Tales auditorías, realizadas por los gerentes de nivel superior, puedentener importantes repercusiones en toda la empresa. El tema es de naturaleza

tan fundamental que las auditorías alcanzan a todas las funciones importan-tes. La participación personal de los altos directivos simplifica el problemade la comunicación con los niveles superiores y aumenta la probabilidad deque se actúe posteriormente. El mismo hecho de que participen los altosdirectivos en persona envía un mensaje a toda la organización respecto de la prioridad que se da a la calidad y a la clase de liderazgo que proporcionanlos altos directivos: son líderes, no animadores (Shimoyamada 1987). (Veruna explicación más amplia sobre las auditorías de calidad en general enJuran 1988a, sección 9, «Garantía de calidad». Ver una explicación más

amplia de las auditorías de calidad a nivel de alta dirección en Juran 1988a,sección 8, «La alta dirección y la calidad», bajo el encabezamiento «Audito-rías de calidad por los altos directivos».)

EL DIRECTOR DE CALIDAD

Un recurso fundamental de la GEC es el director de calidad, el equiva-lente cualitativo del interventor financiero. Se entiende mejor la necesidad detal director de calidad si vemos primero los papeles desempeñados por la

oficina del interventor financiero.

La analogía financiera

La función financiera incluye la estructura organizativa necesaria para:

1. Establecer los objetivos financieros estratégicos. Estos objetivos son elresultado final del proceso presupuestario. Un interventor (su nombre varía) preside todo este proceso presupuestario. En las grandes

empresas, se puede designar un «oficial de presupuestos» para queadministre el proceso presupuestario.

2. Evaluar el comportamiento frente a los objetivos financieros. El siste-ma contable proporciona la base objetiva de los resúmenes de losinformes financieros. El interventor está implicado primordialmenteen la edición e interpretación de estos informes.

3. Realizar auditorías. A los auditores (ambos, internos y externos) se lesasigna la determinación de (a) si el sistema, si es que se sigue, reflejacorrectamente el estado financiero de la empresa y (b) si el sistema se

sigue.Para llevar a cabo las actividades anteriores, hacen falta recursos en

forma de interventores, junto con el apoyo de los oficiales de presupuestos,




contables y otros. En aquellas empresas que establecen un comité financiero(a nivel de junta o de alta dirección), a veces el interventor hace de «secreta-rio».

El equivalente en calidad

Prácticamente todas las empresas grandes disponen de una unidad ounidades organizativas con dedicación completa a la calidad. Estas organi-zaciones tienen nombres tales como Garantía de Calidad y Garantía deProducto. Sus actividades son paralelas a algunas de las actividades de losinterventores financieros, pero en la mayoría de los casos se orientan hacia la

C pequeña. Todavía no se ha meditado ampliamente sobre cómo establecerel equivalente en calidad del interventor financiero, ya que la mayoría de lasempresas no han acometido la GEC. En la mayoría de los casos predomina la orientación hacia la C pequeña:

Establecimiento de objetivos. Esta actividad ha estado confinada, en sumayor parte, a (a) definir las propiedades de los productos que se van avender a los clientes y (b) definir los productos auxiliares que afectan directa-mente a los clientes, por ejemplo, contratos de ventas y facturas. Los objeti-vos generales tratados anteriormente, en el apartado «Objetivos estratégicos

de calidad» todavía se encuentran en las primeras etapas de desarrollo. Medidas del comportamiento. Estas abundan en forma de inspecciones,

comprobaciones y ensayos de los productos antes de la venta. También seencuentran, en menor grado, sobre el comportamiento del producto despuésde la venta. Las medidas correspondientes a los objetivos generales, talescomo el comportamiento de la competencia, se encuentran en las primerasetapas de desarrollo.

Auditorías de calidad. Estas se utilizan ampliamente, pero en generalestán centradas tan sólo en (a) la conformidad con las reglamentaciones y (b)

la conformidad con los procedimientos y especificaciones de producto establecidos. Casi nunca se utilizan para revisar la adecuación de los elementosde la GEC, tales como las políticas generales de calidad, objetivos y planes.

El departamento de calidad del futuro

Las señales indican que las funciones y estructura actuales de este depar-tamento sufrirán unos cambios sustanciales en aquellas empresas que se

están convirtiendo a la GEC con éxito. Evaluación del producto. Esta función la desempeñan actualmente los

inspectores, comprobadores y personas que realizan los ensayos, la mayoría




de los cuales pertenecen al departamento de calidad. En el futuro, estafunción está destinada a que la realicen las fuerzas operativas, siempre que secumplan los criterios fundamentales:

1. La calidad tiene máxima prioridad entre todos los parámetros.2. Las fuerzas operativas se encuentran en estado de autocontrol.3. Se establece una confianza mutua entre los gerentes y la mano de

obra con respecto a esta nueva delegación.4. Las fuerzas operativas están preparadas para llevar a cabo la nueva

función que se les ha delegado.

Servicios de ingeniería. Esta función consta principalmente de las especia-lidades de ingeniería de fiabilidad e ingeniería de calidad. Existe una claratendencia a transferir esta función a especialistas de línea. Un requisito previo para esta transferencia es la formación de los especialistas de línea.

Objetivos de calidad. Las empresas que adoptan la GEC necesitan algúntipo de secretariado para hacer el trabajo de detalle. Una posibilidad lógicaes que el secretario del consejo de calidad sea el director de calidad. Esta posibilidad da una orientación empresarial a las actividades del director decalidad. Previamente, esta orientación iba hacia los objetivos tecnológicos ydepartamentales.

Medidas del comportamiento. Aquí también, la adopción de la GECamplía el ámbito de actividades y, por tanto, exige la expansión de las

medidas del comportamiento. Ver una explicación más amplia en la secciónanterior «Medidas de la calidad para la GEC».

Auditorías de calidad. Las auditorías de calidad tradicionales realizadas por el departamento de calidad tienen poca relación con las necesidadesauditoras creadas por la adopción de la GEC. Además, la mayoría de losauditores carecen de la formación y experiencia empresarial necesarias. Enconsecuencia, gran parte de las auditorías de calidad necesarias para la GEClas tienen que hacer los propios altos directivos. (Ver la sección anterior«Auditorías de calidad».) Sin embargo, estas auditorías de alto nivel necesi-

tan un gran trabajo preparatorio, y parte de este se delegará lógicamente enel director de calidad.

El proceso de transición

La conversión del departamento de calidad actual al del futuro se deberíahacer por etapas. La mayoría de los cambios dependen del cumplimiento delos requisitos previos, que tienen largos tiempos de espera.

La conversión conduce rápidamente al establecimiento de objetivos (o jalones) y luego a la definición de los pasos necesarios para alcanzar losobjetivos.




E1 nuevo trabajo del director de calidad

El trabajo del director de calidad será radicalmente distinto del patrónexistente durante los años 80. Esta diferencia viene condicionada por la

colección de nuevos objetivos estratégicos de la calidad. Una forma deresumirlo consiste en decir que el nuevo trabajo estará orientado empresa-rialmente y no hacia los objetivos tecnológicos o departamentales.

Este es un cambio profundo y muchos, quizás la mayoría, de los directo-res de calidad tendrán que hacer frente a un problema considerable deadaptación. Algunos tendrán dificultad en captar conceptualmente el papelmás amplio. Algunos serán reticentes a delegar tantas funciones que les sonfamiliares a las organizaciones de línea. Algunos tendrán que recibir forma-ción suplementaria en la gestión empresarial.

Los altos directivos deberían igualmente comprender que está en juegoun cambio profundo. El director de calidad tiene un papel clave que desem- peñar en la GEC. La designación para este papel clave no debería serautomática. Se debería designar para el papel de director de calidad aalguien que fuera capaz de captar el papel conceptualmente y que, además,estuviese dispuesto a hacer todo el esfuerzo necesario para cualificarse paraello.

PAPELES DE LOS ALTOS DIRECTIVOS EN LA GEC

Antes de tratar los papeles de los altos directivos, es una buena idea prescindir del bagaje superfluo. Hay escuelas de pensamiento que tratan dedefinir los papeles de la alta dirección eligiendo una etiqueta ingeniosa; porejemplo, los altos directivos deberían comprometerse, implicarse o concien-ciarse. La elección de etiquetas así es un ejercicio inútil. Ninguna de estas palabras aclara a los altos directivos qué es lo que deberían hacer y no hanestado haciendo hasta ahora. Lo que hay que hacer es concretar: exacta-mente qué acciones hay que realizar; exactamente qué decisiones hay que

tomar. Al descartar el bagaje superfluo, es más fácil concentrarse en lostemas concretos.

Trabajar en el consejo de calidad

Los miembros del consejo de calidad reciben los datos fundamentalesrelativos a los problemas de calidad que requieren solución y a recursosnecesarios. El consejo no suele ser eficaz si los miembros carecen de poder de

decisión sobre su materia. Además, el rango a que pertenecen los miembrosdel consejo envía un mensaje al resto de la organización con respecto a la prioridad concedida a la materia.






mental. En consecuencia, hacen falta equipos interdepartamentales, principalmente para (1) planificar los procesos multifuncionales tales como el ciclode lanzamiento de un nuevo producto y (2) acometer proyectos importantes para mejorar la calidad.

Estos equipos tienen que estar legitimados, tener prioridades y recursos,y quienes mejor pueden proporcionarlo son los altos directivos.

Revisión de los progresos realizados

Las revisiones de los progresos son una parte fundamental para garanti-zar que se cumplen los objetivos. El mismo hecho de que los altos directivos

revisen los progresos comunica al resto de la organización que se da priori-dad a los objetivos de calidad. Estas revisiones se realizan de dos formas principales:

1. Informes resumidos del comportamiento real frente a los objetivos decalidad.

2. Auditorías de los procesos en uso, especialmente el proceso empresa-rial general.

Dar reconocimiento

Gran parte de este reconocimiento consiste en «ceremonias» realizadas para dar publicidad al comportamiento meritorio. Lo típico es que estasceremonias sean de naturaleza no financiera. Generalmente, se centran en lasactividades de mejora más que en la ejecución de las operaciones. Por elcontrario, los sistemas de recompensas para la ejecución satisfactoria deoperaciones emplean artilugios tales como la estimación del comportamien-to o la calificación por méritos, y se centran en la relación supervisor-subordinado.

Es corriente que los altos directivos presidan las ceremonias para conce-der certificados o placas a las personas que han finalizado cursos de forma-ción. En algunas empresas, los altos directivos participan personalmente y deforma prominente en banquetes organizados específicamente para honrar alos equipos que han concluido sus proyectos de mejora. Se organizan reunio-nes similares para agradecer las contribuciones importantes realizadas porlos proveedores. Otras empresas establecen recompensas especiales para losequipos o individuos cuyas contribuciones han sido notables. Estas recom-

pensas las conceden los altos directivos en ceremonias para la ocasión y sehacen públicas en varios medios de comunicación, tales como las hojasinformativas de la empresa, boletines y la prensa local.




Revisión del sistema de recompensas

El sistema de recompensas (calificación por méritos, primas, etc.) no sólosirve para su objetivo básico de recompensar el comportamiento humano;

también sirve para comunicar a todas las personas implicadas las priorida-des que dan los altos directivos. Si se revisan los objetivos pero no el sistemade recompensas, el resultado, tal como lo ven los subordinados, son unasseñales contradictorias. La mayoría de los subordinados resuelven esta con-tradicción haciendo caso de las prioridades indicadas por el sistema derecompensas.

ESFUERZOS POR EVITAR LA PARTICIPACIÓN

DE LA ALTA DIRECCIÓN

Todo lo anterior es una lista considerable de los papeles que tienen queasumir los altos directivos. Estos han sido reticentes, como es comprensible,a añadir tanta carga a su propio trabajo. Esta reticencia sirve para explicarla popularidad (durante los primeros años de la década de los 80) de losesfuerzos por delegar la gestión para la calidad en los niveles gerencialesinferiores o en la mano de obra. En su mayor parte, estos esfuerzos pordelegar se hicieron con la mejor intención. Los buenos gerentes delegan

intensamente. Sin embargo, la función de calidad ha crecido en importanciahasta el punto en que la gran estrategia ya no se puede delegar; los altosdirectivos tienen que hacerse cargo de ella personalmente.

Un fallo muy extendido

El esfuerzo ampliamente utilizado para delegar ha consistido fundamen-talmente en que:

1. Los altos directivos establecen los objetivos. Algunos de estos objeti-vos son concretos —por ejemplo, «Reduzcamos a la mitad el coste dela mala calidad»—. Pero con más frecuencia, los objetivos han sidoambiguos —por ejemplo, «Hágalo bien a la primera».

2. Se exhorta a los subordinados para incrementar su «concienciación»y alcanzar los objetivos.

Las razones del fallo

Estos enfoques están condenados a fracasar porque carecen del conteni-do real necesario para competir con el orden establecido. Cierto número de




altos directivos, desilusionados porque este enfoque ha fracasado, se hanquejado amargamente a este autor de que sus subordinados «les habíandefraudado». Este autor ofreció una explicación bastante diferente, la cual seresume en la figura 6.6.

En la figura 6.6, resulta evidente que el orden establecido ha impuesto alos subordinados durante mucho tiempo un sistema claro de responsabilida-des, basado en objetivos concretos, planes, estructura organizativa, recursos,revisiones de los progresos realizados y recompensas. Estas responsabilida-des no cambian cuando se aplica el nuevo enfoque (el enfoque «condenado»).Todavía se espera que los subordinados cumplan sus calendarios, presupues-tos y así sucesivamente. Probablemente, la ambigüedad de este nuevo enfo-que no puede competir con el orden establecido.

GEC o no: el elemento decisivo

El que los altos directivos introduzcan la GEC en la empresa es unadecisión única para cada empresa. Lo que es decisivo es la importancia de lacalidad para la salud futura de la empresa. Las ventajas potenciales de laGEC son obvias:

1. Los objetivos están claros; el proceso de planificación fuerza la clari-ficación de cualquier ambigüedad.

Fi ura 6.6. Por ué muchos esfuerzos or dele ar han estado condenados al fracaso.




2. Luego, el proceso de planificación hace que los objetivos sean alcan-zables.

3. El proceso de control ayuda a garantizar que se alcancen los objeti-vos.

4. Las pérdidas crónicas se reducen por medio del proceso de mejora dela calidad.

5. Se reduce la aparición de nuevas pérdidas por medio de la revisióndel proceso de planificación de la calidad.

EMBARQUE EN LA GEC: EL PLAN

Las empresas que han instituido con éxito la GEC lo han conseguido por

medio de una serie de etapas, no de una sola vez. Por medio de este enfoque por etapas, la jerarquía directiva adquirió gradualmente la experiencia nece-saria para introducirse a gran escala en la GEC.

La primera etapa: selección de la estrategia

Generalmente, la primera etapa ha consistido en que los directivos aúnensus conocimientos y adopten una estrategia —un plan que conduzca a la

GEC—. Esta primera etapa ha consumido, por lo común, un mínimo de seismeses. A veces ha hecho falta mucho más tiempo, como consecuencia decomienzos en falso. (Ver una explicación más amplia en el capítulo 1, lasección «Respuestas a los impactos».)

Mejorar proyecto a proyecto en un lugar de prueba

La elección más adecuada de una estrategia ha consistido en mejorar primero proyecto a proyecto. Esto es en sí mismo un enfoque estructurado,que se describe con detalle en el capítulo 3. Las empresas que adoptan estaestrategia no acometen la mejora proyecto a proyecto simultáneamente entoda la empresa. Lo que hacen generalmente es probar el concepto en algúnlugar de prueba. Los resultados de la prueba se convierten en la base paraampliar el proyecto a toda la empresa.

La prueba piloto y la evaluación correspondiente de los resultados con-sume, por lo común, alrededor de un año civil. La ampliación posteriorconsume un año o dos más de tiempo.

Un subproducto importante de todos estos proyectos de mejora es el

aumento dramático de la formación para la calidad y la experiencia delos gerentes que han trabajado en los equipos de mejora de la calidad.La experiencia aprendida en múltiples proyectos de mejora es profunda. En la




mayoría de las mejoras, el remedio consiste en replanificar el producto o el proceso, de forma que se aprende mucho sobre la planificación de la calidad.En la mayoría de los proyectos para mejorar la calidad, se tienen queestablecer controles con objeto de mantener los beneficios. El resultado es

que los equipos aprenden mucho sobre el proceso de control. Aún hay otro subproducto de los proyectos de mejora, que es una

atmósfera creciente de trabajo en equipo. Los proyectos importantes demejora de la calidad son intrínsecamente interdepartamentales, requierenequipos interdepartamentales y trabajo en equipo para ser completados. Elespíritu resultante de trabajo en equipo se lleva al trabajo tradicional pararealizar las operaciones.

Ampliación

Los resultados obtenidos en el lugar de prueba abren el camino paraampliar la mejora de la calidad a toda la empresa. Además, la experienciaganada contribuye a estimular el interés de los altos directivos para llevar lagestión para la calidad al plan empresarial de la compañía. Así, este concep-to también se somete a ensayo antes de ampliarlo a toda la empresa.

E1 tiempo total

Los gerentes se desaniman al oír que el logro de la GEC cuesta variosaños de tiempo. No obstante, ésa es la realidad, basada en la experiencia.Los intervalos típicos han sido algo así como los siguientes:

En total, pasarán un mínimo de seis años antes de que la GEC esté bien

instalada.

FORMACIÓN

Para que la GEC sea operativa, hace falta una formación extensa en lagestión para la calidad. Esta necesidad de formación afecta a toda la jerar-




quía empresarial. Entre las necesidades de formación más importantes seencuentran las de los siguientes:

1. Altos directivos. Aquí la formación se concentra en los procesos de la

trilogía de Juran y en los papeles concretos de los altos directivos para introducir la gestión para la calidad en el plan empresarial de lacompañía.

2. Planificadores. El término planificadores incluye tanto a los planifica-dores con dedicación completa como a los gerentes operativos, en elgrado en que participan en el proceso de planificación de la calidad.El propósito de la formación consiste en minimizar el grado en quela planificación de la calidad se realiza por aficionados con experien-cia, que redunda en problemas de calidad para los clientes, externos einternos.

3. Equipos de mejora de la calidad. Estos equipos tienen asignados proyectos concretos dirigidos a mejorar la calidad del producto yreducir los costes crónicos de la mala calidad. La formación sirve para equiparles con la metodología de la mejora de la calidad: el proceso, los conocimientos y las herramientas.

Veremos con más detalle la formación en el capítulo 10, «Formación para la calidad».


Este capítulo es fundamental para el objetivo de que la calidad tengalugar.

El establecimiento de la gestión de calidad por toda la empresa implicacambios profundos, algunos de los cuales pueden no ser bien recibidos.

La «supercausa» de las deficiencias del pasado es la ausencia de unenfoque sistemático y estructurado, tal como el que existe en la gestión paralas finanzas.

Normalmente, las empresas son incapaces de moverse en una nuevadirección a lo largo de un frente amplio. Se mueven en una sola fila.

Un paso fundamental para establecer la GEC es la creación del consejo(comité, etc.) de calidad.

Los objetivos para las características que afectan a la vendibilidad del producto se deberían basar primordialmente en el mercado: en igualar osuperar la calidad existente en el mercado.

En los casos en que hay elevados costes crónicos por la mala calidad, la

base histórica para establecer objetivos de calidad ha hecho mucho daño, alcontribuir a perpetuar un comportamiento crónico ruinoso. La característica de la comunicación en doble dirección que tiene el




proceso de despliegue (un término japonés es «juego de pelota») ha resultadoser una contribución importante para conseguir resultados.

Aquellos que tienen miedo de la «interferencia corporativa» deberíanobservar que la GEC proporciona un canal para tratar el problema de la

obtención de recursos. La selección de los objetos de control se tiene que amoldar específica-

mente a las necesidades de cada empresa. En ausencia de datos contables, las empresas pueden utilizar estimacio-

nes que proporcionen a los altos directivos la información aproximadarespecto al coste de la mala calidad y a cuáles son las áreas de concentraciónmás importantes.

El consejo de calidad tiene la responsabilidad última de diseñar un paquete de informes para los altos directivos.

Los auditores que realizan auditorías tecnológicas casi nunca poseen laexperiencia gerencial y formación necesarias para realizar auditorías decalidad enfocadas empresarialmente.

La designación para el papel de director de calidad debería recaer sobrealguien que sea capaz de captar el papel conceptualmente y que, además,esté predispuesto a poner el esfuerzo necesario para cualificarse para ello.

Los recursos son un precio que hay que pagar por cumplir los objetivos. El sistema de recompensas (calificación por méritos, primas, etc.) no sólo

sirve para su fin básico de recompensar el comportamiento humano; tam-

bién sirve para informar a todos los afectados sobre las prioridades de losaltos directivos. Los enfoques basados únicamente en la exhortación están condenados a

fracasar, porque carecen del contenido real necesario para competir con elorden establecido.

El que los altos directivos tengan que introducir la GEC en la empresa esuna decisión única para cada empresa.


Si los consejos de calidad necesarios aún no existen, los altos directivoslos tienen que crear.

La alta dirección debe dar los pasos necesarios para garantizar que lasdeclaraciones de la política de calidad están al día.

Los altos directivos deben constituir una fuente de nominaciones para losobjetivos estratégicos de calidad.

Los objetivos para los casos en que hay un elevado coste crónico de lamala calidad se deberían basar en avances planificados, utilizando el procesode mejora de la calidad.

Al desplegar los objetivos que implican macroprocesos, los altos directi-vos deberían enfrentarse cara a cara con la pregunta, ¿Despliegue a quién?




Los altos directivos deberían colocar en la agenda del consejo de calidadla pregunta: ¿Qué objetos de control exigen la atención personal de la altadirección?

Los papeles de los altos directivos en la GEC abarcan:

1. Trabajar en el consejo de calidad.2. Participar en la elaboración de la política.3. Participar en el establecimiento y despliegue de los objetivos.4. Proporcionar los recursos necesarios.5. Establecer la infraestructura organizativa.6. Revisar los progresos realizados.7. Dar reconocimiento.8. Revisar el sistema de recompensas.





7

Gestión operativa

de la calidad

El propósito de este capítulo consiste en proporcionar un enfoque estruc-turado a la gestión para la calidad, en aquellos niveles jerárquicos de laempresa intermedios entre la mano de obra no supervisora y la alta direc-ción. En concreto, el propósito consiste en mostrar cómo la trilogía de procesos gerenciales (planificación, control y mejora) se puede aplicar a lagestión para la calidad en estos niveles organizativos.

¿QUÉ ES UN DEPARTAMENTO OPERATIVO?

Tal como se utiliza aquí, la palabra departamento se refiere a cualquierunidad organizativa intermedia entre una división (por ejemplo, un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora. La figura 7.1 muestra estarelación de forma gráfica.

Tal como está dibujado en la figura 7.1, un departamento incluye (a)cualquier organización funcional, tal como la de finanzas, marketing, relacio-nes humanas, fabricación y desarrollo de producto; y (b) cualquier unidad

Figura 7.1. Situación del departamento en la jerarquía organizativa.

211




subordinada, tal como la de nóminas, publicidad, empleo, montaje y diseñoelectrónico. (La terminología no se ha normalizado. Los «departamentos»también se pueden llamar secciones o unidades. Los líderes pueden tener eltítulo de gerente, director o supervisor.)

Hay mucha variedad en las misiones de los departamentos. Algunostienen responsabilidades limitadas a llevar a cabo un paso (operación, tarea,etc.) —por ejemplo, perforación de tarjetas o tallar engranajes—. Otrosdepartamentos tienen una responsabilidad general sobre muchos pasos.

MACROPROCESOS Y MICROPROCESOS

Todas las empresas utilizan sistemas importantes que son intrínseca-

mente multifuncionales. Llamaremos macroprocesos a éstos. Algunos deestos macroprocesos están relacionados directamente con la producción delos ingresos por ventas de la empresa, por ejemplo, procesado de los pedidosde clientes o compra de materiales a proveedores. Otros son los numerosos procesos empresariales auxiliares de la producción de ingresos, tales comofacturación y contratación de empleados. A menudo, estos procesos empre-sariales son monopolios internos.

Un macroproceso consta de múltiples segmentos que llamaremos microprocesos. Es típico que cada microproceso se ejecute dentro de una solaunidad organizativa funcional, presidida a menudo por un supervisor de

primera línea. La actividad en un microproceso consta de operaciones (pa-sos, tareas, etc.), tales como abrir el correo o montar cajas de cambio.

La «anatomía» del macroproceso es a menudo una «procesión» de pro-cesos secuenciales tales como los dibujados en la figura 7.2.

Un ejemplo de procesión de tamaño considerable es el enfoque utilizado por una gran empresa para producir sus tarjetas de crédito.

La procesión constaba de veintidós operaciones separadas (pasos)que tenían lugar dentro de los dominios de cinco vicepresidentes dife-rentes. El proceso era lento; hacían falta varias semanas para sacar unatarjeta de crédito. El proceso también tenía tendencia a cometer errores.

Figura 7.2. Un macroproceso en forma de procesión.



GESTIÓN OPERATIVA DE LA CALIDAD 213

Por cada cien solicitudes que entraban al proceso, sólo salían ochenta ycinco; el resto se perdía o quedaba atascado en alguna parte. Algunossolicitantes recibían varias tarjetas de crédito.

Otra forma de macroproceso es el «árbol de montaje», mostrado en lafigura 7.3.

De esta manera, las salidas de muchos microprocesos convergen en undepartamento de montaje que ensambla el producto final.

Figura 7.3. Un macroproceso en forma de árbol de montaje.

Relación con las organizaciones funcionales

Los macroprocesos y las organizaciones funcionales casi nunca tienen elmismo ámbito. La mayoría de los macroprocesos entran y salen de muchasorganizaciones funcionales importantes. (Por ejemplo, el proceso de lanza-miento de nuevos productos avanza a través de prácticamente todas lasorganizaciones funcionales importantes.) La figura 7.4 muestra un macroproceso superpuesto a un organigrama convencional de organización.

El macroproceso se abre camino a través de los dominios de muchasfunciones importantes. No hay una respuesta obvia a la pregunta: ¿Quiéndebería ser responsable de la gestión de la calidad del macroproceso?




Figura 7.4. Un macroproceso realizado en varias organizaciones funcionales.

El concepto de «propiedad»

En los Estados Unidos, la práctica de la gerencia tiene una larga tradi-ción de favorecer la responsabilidad individual. El término que se utiliza amenudo para designar esta responsabilidad es «propiedad» —por ejemplo,«Este Sr. posee el proceso»—. Para mantener esta tradición, algunas empre-sas buscan la manera de asignar la gerencia de calidad de los macroprocesosa propietarios individuales a pesar de la anatomía multidepartamental, eincluso multifuncional, del macroproceso. Estas asignaciones se hacen gene-ralmente a una de estas dos categorías: (1) un supuesto propietario o (2) un propietario designado.

El supuesto propietario

Se supone a menudo que un gerente de la función dominante posee todoel macroproceso. Esta suposición no es rígida; se sabe que hay muchasfunciones implicadas. No obstante, se actúa a menudo sobre esta suposición.Tal acción puede tener lugar fácilmente por defecto: al carecer de unaasignación intencionada clara, el resultado es un vacío. Es entonces lógicoque la función dominante ocupe ese vacío.

Puede parecer razonable que el departamento funcional dominante haga

la planificación de la calidad. Sin embargo, se corre el riesgo de que las prioridades de planificación se centren en la misión de ese departamento,antes que en lo óptimo para la empresa. Para poner un ejemplo, he aquívarios macroprocesos junto con la función dominante correspondiente y unafocalización importante en esa función:




Lo que aquí está realmente en juego es si la planificación de la calidad delos macroprocesos se puede dejar tranquilamente en manos de una funciónindividual o de un individuo. La respuesta es que no: hace falta un enfoquemultifuncional —algún tipo de equipo.

E1 propietario designado

Algunas empresas están experimentando con la idea de designar propie-tarios para los macroprocesos. Por ejemplo, en una empresa importante, unagran organización de marketing ha designado propietarios para los macroprocesos clave, por ejemplo, vender, instalar, facturar y cobrar. A cada propietario se le da la responsabilidad de la «gestión del proceso», que sedefine con los nueve pasos dibujados en la figura 7.5.

Figura 7.5. Una definición de las responsabilidades del propietario de un macroproceso.

El propietario también es responsable de:

• Definir los subprocesos.• Asegurar que la propiedad del gerente de línea del subproceso está

asignada y acordada.• Identificar los factores críticos de éxito y las dependencias clave con

objeto de satisfacer las necesidades del negocio durante el intervalo detiempo táctico y estratégico.




• Asegurarse que existe integridad informativa por todo el proceso, in-cluyendo la integridad de las medidas en todos los niveles.

• Resolver o mejorar gradualmente los asuntos funcionales cruzados.

En esta misma empresa, el propietario designado es «responsable y tieneque rendir cuentas» de las actividades que parecen incluir todos los procesosde la trilogía de Juran.

Se selecciona un propietario que es responsable y tiene que rendircuentas de la calidad operativa del proceso. El propietario tiene queestar en un nivel de la organización suficientemente alto para identificarel impacto de la nueva dirección del negocio sobre el proceso, controlarla eficacia (¿produce el proceso el efecto requerido?) y eficiencia (¿lo hacesin pérdidas?), influir sobre los cambios de prácticas/procedimientos queafectan al proceso, comprometerse con un plan y poner en práctica los

cambios para mejorar el proceso.

(Ver una explicación más amplia en Nickell y McNeil 1987.)

¿Propiedad individual o de un equipo?

Aplicado a los macroprocesos, el concepto de propiedad individual esarriesgado. En la mayoría de los casos también es ilusorio. Para alcanzar elóptimo, hace falta que los departamentos afectados participen proporcio-nando entradas de datos, retos a las teorías, concesiones mutuas para alcan-zar el óptimo y acuerdos para actuar. Obsérvese que, para los procesosmostrados en la figura 7.4, las decisiones sobre las acciones a realizar residenfundamentalmente en la estructura jerárquica (la cadena de mando) y sólosecundariamente en el propietario del macroproceso.

En la práctica, el propietario individual tiene que disponer de ciertogrado de participación por parte de los departamentos, aunque sólo se limiteal suministro de entradas de datos. El resultado es una estructura informalde equipo con algunas deficiencias incorporadas:

1. Un equipo informal carece de legitimidad dentro de la jerarquíaorganizativa.2. Las responsabilidades departamentales formales del propietario pue-

den influenciar el papel de propiedad informal.3. Los factores principales para obtener resultados son las habilidades,

formación y poder de persuasión de los propietarios. Al ser éstas muyvariables, los resultados también lo serán.

GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS:

UNA MIRADA HACIA ATRÁS En el pasado, la gestión de calidad de los macroprocesos ha sufrido

varias deficiencias. La mayoría de estas deficiencias tuvieron su origen en (1)




la responsabilidad de propiedad ambigua o (2) que la planificación de lacalidad la hacían aficionados con experiencia, tal como se trató en el capítu-lo 4, en la sección «¿Quién ha estado haciendo la planificación de la cali-dad?».

La figura 7.6 expone algunas de las deficiencias principales junto con susremedios correspondientes. El material que sigue se centra en cómo aplicarlos remedios necesarios a la gestión de los macroprocesos.

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS

Organización

Las empresas han inventado muchas clases de estructura organizativa

para la planificación de calidad de los macroprocesos. Las formas másusuales abarcan las siguientes:

Propietario más participación informal. Las ventajas y limitaciones de esteenfoque se trataron previamente en las secciones «El supuesto propietario» y«El propietario designado».

Planificador más revisión formal del diseño. Con este enfoque se estable-

cen comités formales para la revisión del diseño, con objeto de capacitar a

Figura 7.6. Deficiencias del pasado y sus remedios.




los departamentos afectados para que revisen los planes y suministren unadetección precoz, que consiste en «Si usted lo planifica así, éste será el efectoen mi área».

Planificación conjunta. Este enfoque elimina el «pase», en el cual los re-

sultados de cada fase de planificación se transfieren a las personas que tienenque realizar la siguiente fase de planificación. En vez de esto, un equipode planificadores realiza toda la planificación, fase tras fase. Probablemente,este enfoque proporciona la planificación más concienzuda. Es también elmás exigente en cuanto a las horas que se pasan planificando y el tiempototal dedicado.

Organización matricial. Es ésta una clase de estructura en equipo superpuesto a la jerarquía funcional. En algunas empresas, ha sido muy útil paracoordinar las funciones correspondientes a productos o mercados concretos.

También se ha utilizado para apagar incendios: manejo de problemas espo-rádicos que cruzan líneas funcionales. El uso de organizaciones matricialesen calidad de equipos para planificar la calidad no está muy documentado.Sin embargo, algunas experiencias indican que, incluso dentro de una orga-nización matricial, los mejores vehículos para que la planificación tengaéxito son los equipos de planificación conjunta.

Responsabilidades del equipo de planificación

Estas responsabilidades son fundamentalmente similares, independiente-mente de qué tipo de equipo se cree. Las responsabilidades abarcan lassiguientes:

1. Definir la misión del macroproceso. Cada equipo se crea con un propósito concreto. Uno de los primeros pasos consiste en aclararese propósito. En efecto, el equipo debería completar la frase: «Este plan estará concluido cuando...»

2. Seguir el mapa de carreteras para planificar la calidad. Este mapa decarreteras es el proceso de planificación paso a paso descrito con

algún detalle en el capítulo 4. Los encabezamientos principales son: — Identificar los clientes, externos e internos. — Determinar las necesidades de los clientes. — Desarrollar productos cuyas características sean capaces de satis-

facer las necesidades de los clientes. — Desarrollar procesos que sean capaces de producir las caracte-

rísticas del producto.

3. Definir los microprocesos. Es bastante corriente que se delegue la planificación de los microprocesos a equipos departamentales loca-

les. Para hacerlo así, hace falta una definición clara de cada microproceso delegado, junto con los criterios para las interfases. En breveveremos la planificación de calidad de los microprocesos.




4. Coordinar la planificación. La planificación de un macroproceso in-cluye siempre que parte de la planificación se haga fuera del equipo, por ejemplo, planificadores de microprocesos, clientes externos, pro-veedores externos y varias fuerzas sociales.

El equipo de planificación tiene la responsabilidad de coordinar todoesto con objeto de alcanzar el óptimo.

Expertos para planificar la calidad

Una deficiencia muy extendida del pasado ha sido el fenómeno de la planificación sin conocimientos de calidad —el fenómeno de la planificaciónde la calidad por aficionados con experiencia—. Hace falta proveer los

conocimientos necesarios. Las opciones principales para ello son:1. Incluir especialistas de calidad en los equipos de planificación. Esta

opción es la preferida por las empresas de los Estados Unidos.2. Formación de los planificadores en los conocimientos necesarios. Esta

opción es la preferida por las empresas importantes de Japón.

Cada una de estas opciones ha sido bien probada. Se dispone de una buena cantidad de retroalimentación con respecto a los resultados respecti-vos. Según esta retroalimentación, resulta que los resultados con la opción 2 —la formación de los planificadores en los conocimientos necesarios— hansobrepasado a los de la opción 1 y, por tanto, se debería adoptar aquélla enel futuro.

La tarea de formar a los planificadores en los conocimientos necesariosse ha hecho más fácil recientemente por medio del desarrollo de nuevosmateriales de formación y de cursos orientados especialmente a la planifica-ción de la calidad. El capítulo 5 se ocupó extensamente de algunas de lasherramientas de la planificación más fundamentales: el mapa de carreteras para planificar la calidad, el diagrama de flujo y la hoja de análisis. En breve,veremos otra de estas herramientas fundamentales: el diagrama del triple

papel. (Ver más explicaciones en el capítulo 10, «Formación para la cali-dad».)

CONTROL DE CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS

Prácticamente todos los controles de calidad se encuentran alrededor del bucle de retroalimentación, que se muestra en la figura 7.7.

Un elemento crítico para que el control de calidad sea eficaz es que estéclara la responsabilidad de cerrar el bucle de retroalimentación. Esto quieredecir que tiene que haber una responsabilidad clara para comparar el comportamiento real con los objetivos y actuar según las diferencias.





En muchos macroprocesos, esta responsabilidad es ambigua, esto es,nadie posee el macroproceso. A menudo, el problema es más fundamentalque eso. La planificación originaria no establece objetivos de calidad o la

forma de evaluar el comportamiento. En realidad, el concepto de capacidaddel proceso se aplica a los microprocesos pero no a los macroprocesos. Condemasiada frecuencia se supone que, si se provee la forma de controlar lacalidad de los microprocesos, el resultado final también incluirá un macroproceso bien controlado. Con demasiada frecuencia, los resultados finaleshan demostrado lo contrario. Estas deficiencias de los macroprocesos nodeberían continuar.

Obsérvese que estamos hablando de macroprocesos. Estos son procesoscuya anatomía no coincide con el organigrama (ver la figura 7.4). Para tratar

las deficiencias de los macroprocesos, los altos directivos tienen que actuar.Tal actuación consiste esencialmente en lo siguiente:

1. Identificar los macroprocesos clave.2. En cada macroproceso clave, establecer una clara responsabilidad

para revisar el estado del control de calidad y para rellenar cualquierlaguna del sistema de información y responsabilidad necesarios paracerrar el bucle de retroalimentación. (La naturaleza del control decalidad y los elementos del bucle de retroalimentación se explican enel capítulo 5.)

3. En cada macroproceso en el que se descubra que los resultadosmanifiestan deficiencias significativas, acometer un proyecto paramejorar la calidad con objeto de eliminar las deficiencias. (La ejecu-ción de los proyectos para mejorar la calidad se describe en elcapítulo 3.)

El panel de instrumentos de calidad

La mayoría de las empresas desarrollan un paquete de informes —un

panel de instrumentos— que resume, para la alta dirección, el comporta-miento con respecto a parámetros clave tales como ventas, gastos, beneficios,calendario y productividad. En muchas empresas, este sistema de informes




incluye el comportamiento con respecto a la calidad. En tales empresasexiste una tremenda diferencia en el énfasis puesto en los objetos de control:se pone mayor énfasis en aquellos comportamientos que están relacionadoscon la vendibilidad del producto y la insatisfacción del cliente con respecto a

los productos vendidos. Se pone mucho menos énfasis en los comportamien-tos de los procesos empresariales a pesar del hecho de que éstos tienen unasrepercusiones significativas sobre la imagen de la calidad de la empresa ysobre el coste de la mala calidad. (Ver una explicación más amplia en elcapítulo 6, sección «Control de calidad a nivel de alta dirección».)

Este desequilibrio no debería continuar. Algunas investigaciones hanseñalado que los procesos empresariales influyen tanto sobre la reaccióndel cliente como los procesos que producen los productos para la venta.

Los paneles de instrumentos de calidad existentes son, generalmente, el

resultado de una evolución gradual. Con el paso de los años, se han añadidoobjetos de control por iniciativa de gerentes concretos o como reacción aalguna crisis: «Establezcamos un sistema de detección precoz de forma queesto no vuelva a suceder».

Por supuesto que es posible dejar que la evolución en los años venideroselimine el desequilibrio de los informes. Pero sería mejor que los altosdirectivos no esperaran ese lento proceso evolutivo. Por el contrario, losaltos directivos deberían realizar acciones positivas para introducir el compor-tamiento de los macroprocesos en el sistema informativo de la alta dirección.

El resultado final de estas acciones consiste en proporcionar a la alta direc-ción medidas tales como las siguientes:

Objetos de control Unidad de medida

Prontitud en el servicio Tiempo medio transcurrido; porcentaje

de compromisos cumplidos

Cambios evitables en planos de inge-

niería, pedidos de compra, etc.

Cambios evitables en porcentaje sobre

todos los planos, pedidos de compra,

etc.; coste de los cambios evitables

Calidad de los documentos Porcentaje de páginas que hay que re-visar

Calidad del programa Errores en 1.000 líneas de códigos; costede corregir los errores

Errores de facturación Porcentaje de facturas erróneas; coste de

la corrección

MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS MACROPROCESOS

El enfoque proyecto a proyecto para mejorar la calidad (descrito en elcapítulo 3) se puede aplicar fácilmente a los macroprocesos.




NOMINACIONES DE PROYECTOS. Algunas de éstas resultan evidentes en eldiagrama de flujo. Por ejemplo, muchos diagramas de flujo exhiben buclesde reprocesos, tal como se ve en la figura 7.8.

La existencia de un bucle así es la evidencia de que el trabajo se está

rehaciendo. Generalmente, el jefe del microproceso correspondiente ha sidoincapaz de eliminar el bucle porque el problema es intrínsecamente inter-departamental.

Figura 7.8. Diagrama de flujo mostrando un bucle de reproceso.

En el diagrama de flujo aun se pueden ver otras nominaciones; porejemplo, se descubre que no se conocen los clientes de algunos productos.

Las evaluaciones del comportamiento de los macroprocesos también pueden proporcionar nominaciones para proyectos de mejora, por ejemplo:

— Las necesidades de los clientes no se están satisfaciendo. — Los productos no son competitivos. — Se incurre en costes excesivos.

EQUIPOS PARA LOS PROYECTOS. La selección de los equipos sigue el enfo-que descrito en el capítulo 3, la sección «El equipo del proyecto». El equipoasignado se convierte así en propietario en lo que a la mejora de la calidad serefiere. Entonces, el equipo procede tal como se describió en el capítulo 3.

AUDITORIA DE LOS MACROPROCESOSPOR LA ALTA DIRECCIÓN

Los macroprocesos más importantes se llevan a cabo según una serie demicroprocesos que están bajo el mando de muchas funciones importantes de




la empresa. Tales macroprocesos, una vez en marcha, son difíciles de revisar porque implican muchas funciones importantes de la empresa. No obstante,muchos de estos macroprocesos importantes tienen que revisarse porqueexhiben un comportamiento malo y muchas deficiencias. Se encuentran en

un punto muerto. Los clientes del macroproceso no están satisfechos con losresultados. Sin embargo, no encuentran la forma de cambiar las cosas por-que no hay nadie responsable —no hay un propietario—. Una forma dedesbloquear estos puntos muertos es por medio de la auditoría de la altadirección.

El caso de los macroprocesos para producir tarjetas de crédito impli-caba veintidós microprocesos que avanzaban por los dominios de cincovicepresidentes. Los resultados eran malos: el ciclo de tiempo total era

largo; el 15 por cien de los solicitantes no recibían las tarjetas de créditoy algunos solicitantes recibieron varias. No obstante, había un puntomuerto que sólo se podía superar con algún tipo de intervención por

parte de la alta dirección. La auditoría de calidad es un tipo de inter-vención por parte de la alta dirección.

Una auditoría de calidad puede dar mucho trabajo

Generalmente, la realización de una auditoría de calidad de un macro-

proceso da mucho trabajo, que consiste en:1. Identificar las preguntas para las que se necesitan respuestas. Las

preguntas clave más frecuentes son:

— ¿Quiénes son los clientes clave? — ¿Cuáles son sus necesidades? — ¿Se están atendiendo bien esas necesidades? — ¿Cómo se compara este servicio con el de la competencia?

2. Obtención de las respuestas. Algunas de estas respuestas suponen la

evaluación del comportamiento del macroproceso y de los de lacompetencia. Otras respuestas tienen que venir de comprender laforma en que el proceso se lleva a cabo, por ejemplo, por medio deun diagrama de flujo.

3. Conclusiones, recomendaciones y revisiones. Estos elementos varían deun caso a otro. En algunos casos hay que cambiar la anatomía básicadel macroproceso. Por ejemplo, en el caso de las tarjetas de créditohay que establecer un entidad organizativa separada para producirlas tarjetas de crédito y también para reducir el número de «pases».En otros casos, el remedio puede que exija una definición mejor de

los microprocesos y las interfases. Y hay otros casos en que lo quehay que hacer es mejorar la conformidad de los microprocesos consus objetivos respectivos.




Se pueden delegar muchas cosas

Gran parte del trabajo mencionado anteriormente consiste en «obtenerlas respuestas». Este trabajo se puede delegar casi todo a niveles subordina-

dos. En parte, consiste en obtener datos sobre el comportamiento y lasdeficiencias. El trabajo incluye también la preparación de diagramas de flujo,hojas de análisis, documentos y así sucesivamente, para facilitar la compren-sión de los macroprocesos por parte de los altos directivos.

Los elementos restantes (identificación de las preguntas para las cuales senecesitan respuestas; conclusiones, recomendaciones y revisiones) normal-mente no se pueden delegar.

Qué macroprocesos auditar

La lista será diferente de una empresa a otra, y, por tanto, el consejo decalidad tendrá que establecer prioridades basadas en la retroinformaciónque recibe. Por ejemplo, podemos ver dos macroprocesos clave (desarrollode producto y relaciones con el proveedor) desde el punto de vista de cuálesson las preguntas para las cuales se necesitan respuestas.

AUDITORIA DEL DESARROLLO DE PRODUCTO

Nuestra definición de desarrollo de producto se expuso en el capítulo 4tal como sigue: desarrollo de producto es la actividad para determinar lascaracterísticas del producto que responden a las necesidades del cliente.

Por supuesto que el desarrollo de producto forma parte del macroproce-so más general de poner nuevos productos en el mercado —«concepto alcliente»—. En el caso de artículos manufacturados, este macroproceso másgeneral sigue la secuencia de la «espiral del progreso de la calidad» conocida,reproducida en la figura 7.9. (Se utiliza una espiral semejante para introducir

nuevos servicios en el mercado, aunque las funciones alrededor de la espiral pueden tener nombres diferentes.)

En aras de la brevedad, nos referiremos al macroproceso general delconcepto al cliente como un viaje alrededor de la espiral, o simplementecomo la espiral.

Los impactos

El desarrollo de producto tiene lugar al principio de la espiral. Tieneimportantes repercusiones sobre todos los demás macroprocesos, y estasrepercusiones se amplifican conforme los acontecimientos avanzan por la




Figura 7.9. La espiral del progreso de la calidad.

espiral. El potencial de daños es considerable. La mejor manera de desviartales daños consiste en proveer un sistema de detección precoz que puedaidentificar los problemas potenciales bastante antes de que se alcance la fasede crisis. Durante la auditoría de la alta dirección, el punto más críticodebería ser la adecuación del sistema de detección precoz.

Las preguntas clave

Cuando los consejos de calidad acometen la auditoría del proceso dedesarrollo de producto, las preguntas para las cuales se necesitan respuestasabarcan la mayoría de las siguientes:

1. ¿Cuál ha sido el registro previo de los desarrollos de producto? ¿Cuálha sido la proporción de casos bien resueltos, fallidos y casi perdi-dos?

2. ¿Cuáles son ahora las medidas que utilizamos para juzgar el compor-tamiento de nuestra área de desarrollo de producto? Para nuestrasclases de productos, ¿cuáles serían las medidas adecuadas para juzgartal comportamiento?

3. ¿Cuál es ahora nuestro sistema de detección precoz para detectar los problemas que los desarrollos de nuevos productos crearán durantelas etapas posteriores de la espiral? ¿Ha sido eficaz este sistema?

4. ¿Cuál es el coste de la mala calidad debida al proceso de desarrollode producto? Esto es, si no se pudiera volver atrás para rectificar los

problemas de diseño, ¿cuál sería la reducción consiguiente del inter-valo de tiempo y de los costes a lo largo de la espiral?

Obsérvese que las «categorías» tradicionales de «costes de cali-




dad» no incluían ciertos costes correspondientes al lanzamiento denuevos productos. El caso de un lanzamiento de producto fracasadosupone los siguientes costes:

(Ver una explicación más amplia en el capítulo 3, la sección «Nomina-ción de proyectos».)

5. ¿Qué cuestiones de política, en el área de desarrollo de producto,requieren decisiones por parte de la alta dirección (por ejemplo,diseño para el uso previsto frente al uso real)?

6. ¿Cuál ha sido la formación de nuestros diseñadores en las disciplinasde la calidad? ¿Qué cambios hacen falta?

7. ¿En qué grado se incluyen las características con tendencia a fallar delos diseños antiguos en los nuevos diseños? ¿Quién toma la decisiónde dedicar más esfuerzo en el diseño de nuevas características paralos nuevos productos o de poner remedios a las características contendencia a fallar de los diseños antiguos?

Las respuestas a estas preguntas se consiguen mejor después de revisar lahistoria de los ciclos previos de lanzamientos de nuevos productos. Estarevisión debería hacerse en profundidad, utilizando una metodología como

la revisión de Santayana, descrita en el capítulo 4. Una revisión superficialdará respuestas superficiales. De no realizarse estas revisiones con deteni-miento, se pueden pasar por alto las principales oportunidades para mejorar.Para poner un ejemplo:

En una empresa de electrónica, el vicepresidente para desarrollo de producto estaba tratando activamente de reducir los treinta y dos mesesde ciclo de tiempo de lanzamiento que existía. Con este fin, hizo dosinversiones de unos tres millones de dólares cada una:

1. Compró instalaciones para realizar, dentro de casa, una opera-

ción que anteriormente se contrataba fuera.2. Compró un ordenador con capacidad para hacer, electrónica-mente, ciertas tareas que previamente se hacían a mano.




Cada una de estas inversiones hizo posible que el vicepresidenteredujera el ciclo de tiempo en varias semanas. Lo que no se hizo fue

buscar la manera de reducir la cantidad de rehacer el trabajo previo. Se estimó que estos reprocesos consumían alrededor de un tercio de

todo el trabajo. Para reducir éstos se habrían tenido que identificar lasáreas en que se concentraban, descubrir las causas y proporcionar losremedios. El coste de este análisis hubiese costado de cien a doscientosmil dólares. La reducción del tiempo hubiese sido de varios meses, juntocon una considerable reducción de los costes.

Obsérvese que el ejemplo anterior manifiesta dos formas de comporta-miento, a los cuales deberían estar atentos los altos directivos:

Suboptimización. El vicepresidente de desarrollo de producto dio priori-

dad a aquellas áreas del ciclo de desarrollo de producto que estaban bajo sumando. No dio prioridad a otras áreas (clientes internos) que tenían quesoportar gran parte de los reprocesos debido al trabajo hecho dentro deldepartamento de desarrollo de producto.

Preferencia de gastos de capital. En algunas empresas, los proyectos quesuponen un gasto de capital poseen un «estatus social» más elevado que los proyectos que no necesitan inversiones intensivas. El tema del estatus no setrata abiertamente, pero es una realidad. Los altos directivos deberían estaratentos a garantizar que, cuando las oportunidades son similares, la prio-ridad debería ir a parar a los proyectos que no necesitan inversiones in-

tensivas.

AUDITORIA DE LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Los bienes y servicios comprados a otros proveedores suponen, a menu-do, una parte considerable de los costes de operación. La calidad de estosartículos comprados influye, por tanto, sobre la calidad del producto delcomprador y sobre el coste correspondiente de la mala calidad.

Relación contraria al trabajo en equipo

En los Estados Unidos, el enfoque tradicional de las relaciones con el proveedor ha sido de oposición, e implica:

1. Muchas fuentes de provisiones.2. Investigaciones, muestras, etc. antes de las contrataciones.3. Propuestas y contratos competitivos.

4. Inspecciones en recepción; vigilancias in situ.5. Calificación del comportamiento de los proveedores.6. Reparto de la participación en el mercado según el comportamiento.




Durante los años 80, apareció una tendencia hacia la adopción de rela-ciones con el proveedor para trabajar en equipo. En las empresas queadoptaron este cambio, los efectos han sido los que aparecen en la figura7.10.

Criterios para la supervivencia de proveedores

La tendencia hacia menos proveedores se convierte en una oportunidad para los supervivientes. Esta oportunidad adopta la forma de una mayor participación en el mercado, contratos más largos y una base más predecible para planificar el negocio. Sin embargo, para sobrevivir se tienen que cumplir los nuevos criterios de supervivencia. Estos suponen el deseo de:

1. Participar en la idea de equipo: visitas mutuas, compartir informa-ción y planificación conjunta.

2. Establecer una capacidad del proceso adecuada: tecnología y forma-ción.

3. Adoptar métodos modernos y herramientas para la gestión para lacalidad.

4. Establecer la mejora anual de calidad.5. Proporciona «servicio completo» en forma de desarrollo de producto

y desarrollo de proceso.

Las preguntas clave

La comprensión de las tendencias precedentes constituye una base útil para identificar las preguntas clave a las que tiene que responder una audito-ría de las relaciones con el proveedor, por parte de la alta dirección:

Figura 7.10. Tendencias en las relaciones con el proveedor.




— ¿Cuál ha sido nuestra política de relaciones con el proveedor dentrodel espectro que va desde la oposición al trabajo en equipo?

— ¿Cómo evaluamos el comportamiento de los proveedores con respectoa la calidad?

— ¿Cuál ha sido el comportamiento de los proveedores con los cualesmantenemos una relación de oposición?

— ¿Cuál ha sido el comportamiento de los proveedores con los cualesmantenemos una relación de trabajo en equipo?

— ¿En qué medida los problemas de calidad con nuestros clientes sedeben a los productos comprados a los proveedores?

— ¿Qué parte del coste de la mala calidad se debe a los proveedores? — ¿Cuáles son nuestros criterios para cualificar a un nuevo proveedor

con respecto a la calidad? ¿Para concluir con él?

Aquí también (como en la auditoría del macroproceso de desarrollo de producto) hace falta un análisis en profundidad para tener respuestas pro-fundas. Una gran parte de este análisis debería consistir en la revisión de loscomportamientos de los proveedores, tanto los «buenos» como los «malos», para descubrir las causas de las diferencias.

UNA INICIATIVA PARA LOS ALTOS DIRECTIVOS

Los dos macroprocesos precedentes son sólo ejemplos. Existen otrosmacroprocesos que hacen unas aportaciones vitales al comportamiento de lacalidad de la empresa y que, por lo tanto, deberían auditarse por la altadirección. La alta dirección debería identificar los macroprocesos que requie-ren auditorías de calidad de alto nivel y debería intervenir para organizar talesauditorías.

GESTIÓN DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS

Comparados con los macroprocesos, los microprocesos son mucho másnumerosos y de función mucho más limitada. También existen profundasdiferencias en la forma organizativa y en la relación con la jerarquía, talcomo se describe en la figura 7-11.

No es posible que los altos directivos se impliquen individualmente en losmicroprocesos. Sin embargo, los altos directivos pueden y deben implicarseen los microprocesos en conjunto. Una forma de hacerlo consiste en estable-

cer una responsabilidad clara para gestionar los macroprocesos, tal como setrató en este capítulo en la sección «Gestión de calidad para los macroproce-sos».




Figura 7.11. Contraste entre la gestión de calidad de los macroprocesos y los microprocesos.

Análisis de los microprocesos por los supervisores

Existe una segunda forma en que la alta dirección se puede implicar en

los procesos en conjunto. Consiste en designar una metodología general conobjeto de ayudar a que los supervisores analicen sus propios microprocesoscon vistas a mejorar el comportamiento. Generalmente, esta metodología seextiende a todos los procesos de la trilogía de Juran. A menudo abarca otros parámetros diferentes de la calidad, por ejemplo, productividad y valorañadido.

Las metodologías generales diseñadas por diversas empresas, aunquedifieren en los detalles, tienen muchas similitudes en su enfoque conceptual.El material que viene a continuación repasa los elementos fundamentales deeste enfoque conceptual y ofrece una crítica de las aplicaciones hechas porlas empresas.

PLANIFICACIÓN DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS

La planificación de la calidad ha sido el centro principal de los enfoqueshechos por las empresas. Sin embargo, esos mismos enfoques no han limita-do su ámbito a la calidad solamente. Con frecuencia han incluido la planifi-

cación de otros parámetros tales como la productividad y el valor añadido.Ajustándonos a nuestra materia principal, limitaremos esta crítica al pará-metro de la calidad.




El diagrama TRIPROL

El diagrama TRIPROL (reproducido en la figura 7.12) es el modelo básico utilizado para explicar el proceso de planificación de la calidad.

El modelo se puede aplicar fácilmente a los microprocesos y, de hecho, seha utilizado en algunos de los enfoques realizados por las empresas.


Los tres papeles del diagrama TRIPROL los desempeña un «equipo procesador», que definimos en el capítulo 4 de la siguiente manera: un

equipo procesador es cualquier unidad organizativa (de una o más personas)que ejecuta un proceso prescrito. Las definiciones de los tres papeles tambiénse describieron en el capítulo 4 y se repiten aquí:

1. Cliente. El equipo procesador obtiene varias clases de entradas quese utilizan para llevar a cabo el proceso. El equipo procesador es uncliente de aquellos que proporcionan las entradas.

2. Procesador. El equipo procesador lleva a cabo varias actividadesgerenciales y tecnológicas para producir sus productos.

3. Proveedor. El equipo procesador suministra sus productos a susclientes.

Algunos materiales de formación de empresas han sido muy lúcidosexplicando estos conceptos básicos y útiles.

El diagrama de flujo

Un punto de partida lógico para la planificación de la calidad o la

replanificación de un microproceso consiste en preparar un diagrama deflujo de los procesos presentes. Este diagrama debería mostrar las activida-des (pasos, tareas, operaciones, decisiones, acciones, etc.) y la secuencia en la




cual tienen lugar. Una buena idea consiste en numerar las actividades paratener una referencia fácil durante el tratamiento posterior. También es una buena idea hacer uso de los símbolos normalizados para los diagramas deflujo tal como los descritos en la figura 7.13.

El uso de los símbolos normalizados facilita que los supervisores identifi-quen los clientes y expliquen los microprocesos a otros equipos procesadoresafectados. La formación necesaria para construir un diagrama de flujo esmínima. No obstante, la mayoría de las empresas no exigen la construcciónde los diagramas de flujo durante los programas dirigidos a la replanifica-ción de los microprocesos.

¿Quiénes son los clientes?

Esta pregunta surge siempre en los enfoques que hacen las empresas.Generalmente, los supervisores disponen de formularios para registrar lalista de clientes. Algunos enfoques incluyen la aplicación del principio dePareto, esto es, la identificación de los clientes clave.

Generalmente, los supervisores pueden identificar fácilmente a los clientes

inmediatos: los equipos procesadores vecinos a quienes se remiten los pro-

ductos. No pueden identificar con tanta facilidad a los vecinos distantes,

sobre algunos de los cuales el impacto puede ser significativo. Esta incapaci-

Figura 7.13. Símbolos normalizados para los diagramas de flujo.




dad es un riesgo intrínseco que tiene cualquier enfoque que dependa de unindividuo y no de un equipo.

Generalmente, las empresas han aceptado la idea de que «clientes» inclu-ye a los clientes internos. Esta misma idea se incorpora generalmente a los

enfoques para replanificar microprocesos. Sin embargo, en algunos aspectos,los medios para identificar clientes son incompletos. Entre las áreas incompletas se encuentran:

1. Clientes pasados por alto porque algunos productos se han pasado por alto (por ejemplo, los datos operativos que se pasan a los clientesinternos, tales como los de contabilidad o de relaciones humanas).

2. Proveedores (son clientes de la retroalimentación).3. «Vecinos lejanos».

Estas deficiencias (y otras que veremos en breve) dejan claro que elesfuerzo por replanificar la calidad a gran escala debería estar precedido porla formación en cómo planificar para la calidad. La característica central deesta formación debería ser un proyecto para replanificar un microprocesoreal.

¿Cuáles son las necesidades de los clientes?

En esto, los enfoques de las empresas han variado. En algunas, el enfoque

supone que las necesidades del cliente ya se conocen y están representadas por los procedimientos y especificaciones. La pregunta que surge luego es:¿Se están cumpliendo las normas? Otras empresas requieren, correctamente,contactos con los clientes para discutir las necesidades y si se están satisfa-ciendo.

Ninguno de estos enfoques se ha introducido en las sutiles variedades denecesidades (manifestadas, reales, percibidas, culturales y así sucesivamente)tal como se describieron en el capítulo 4, sección «Necesidades de losclientes». Ni tampoco en el problema de la traducción —cómo tender un

puente entre los diferentes dialectos—. En algunos microprocesos, estasdiferencias son importantes.

Algunos enfoques sí que suscitan la cuestión de la competitividad alsatisfacer las necesidades de los clientes. Sin embargo, esto se limita aasuntos relacionados con la vendibilidad del producto. También se deberíasuscitar con respecto a los monopolios que atienden los clientes internos.

Los productos

Los enfoques de las empresas proveen la identificación de las salidas:¿Cuáles son los productos de los microprocesos? ¿A quién se remiten? Gene-ralmente, esta identificación se limita a aquellos productos que son esencia-




les para la secuencia completa de microprocesos. Los productos que seomiten son, generalmente, los correspondientes a los clientes que se han pasado por alto.

Las preguntas que se suscitan frecuentemente son si los productos cum-

plen los requisitos de los clientes y si los productos tienen valor. Las pregun-tas casi nunca se refieren a si los productos son competitivos.

Comprensiblemente, el desarrollo de producto como tal no está acentua-do en estos análisis. Sin embargo, está claro que si no se satisfacen lasnecesidades de los clientes, se deberían dar los pasos necesarios para conse-guir una acción remediadora. A veces, estos pasos conducirán a una accióndel tipo de desarrollo de producto.

El

proceso

Los enfoques de las empresas incluyen generalmente algún tipo de análi-sis:

— ¿Qué actividades se están realizando? — ¿Cuáles son las entradas para cada actividad? — ¿Cuál es el valor añadido?

Se cuestiona la adecuación de las entradas al proceso. Se cuestiona lacapacidad del proceso para cumplir los requisitos. En el caso de los procesos

de fabricación, se espera que se cuantifique la capacidad del proceso. El desarrollo del proceso no se plantea. Sin embargo, se espera que el

supervisor aparezca con ideas que lleven a la mejora, bien localmente dentrode los microprocesos o externamente por medio del desarrollo del proceso.

Una omisión corriente es el análisis del proceso de la competencia,especialmente en el caso de los monopolios internos. En algunos casosresulta bastante útil ver cuáles son las ofertas de servicios por fuera. Si losmonopolios internos no parecen ser competitivos, es más fácil mejorar elservicio interno o considerar la contratación con alguien de fuera.

Otra omisión corriente es el asunto de la adecuación de la retroalimen-tación hacia los proveedores. En algunos casos, ésta es una omisión signifi-cativa.

CRITICA DE LA PLANIFICACIÓN DE CALIDADDE LOS MICROPROCESOS

Los objetivos

Las empresas que han acometido el análisis de la supervisión de losmicroprocesos lo han hecho por razones enteramente constructivas. Losobjetivos han sido:




1. Mejorar los microprocesos a través de la replanificación.2. Utilizar la experiencia y creatividad de los supervisores y la mano de

obra.3. Proporcionar a los supervisores una mayor participación y un mayor

sentido de propiedad.4. Ampliar la comprensión de sus papeles por parte de los supervisores.5. Dar pasos para convertir a los aficionados con experiencia en planifi-

cadores de calidad profesionales.

Las metodologías

Para cumplir estos objetivos, generalmente las empresas han preparado

una metodología formal, incluyendo los formularios que se han de rellenar yla formación en cómo acometer la replanificación. En conjunto, estas meto-dologías poseen puntos fuertes y puntos débiles. Entre los puntos fuertes seencuentran:

1. Se centran en la propiedad de los microprocesos por parte de lossupervisores.

2. La adopción de gran parte del mapa de carreteras para planificar lacalidad (ver la figura 4.2).

3. Proporcionar un procedimiento estructurado y comprensible, inclu-

yendo impresos para ayudar a la preparación de los datos (ver, porejemplo, los impresos mostrados en la figura 7.14).4. Proporcionar formación centrada en problemas reales.

Entre los puntos débiles se encuentran:

1. Se dirigen hacia múltiples parámetros, y por tanto reducen la aten-ción a la calidad.

2. Se dirigen a segmentos de cada uno de los procesos de la trilogía deJuran, con la consecuente confusión en cuanto al objetivo.

3. Se centran en microprocesos sin proporcionar la coordinación conotros elementos del macroproceso.

4. Uso incompleto del mapa de carreteras para planificar la calidad.5. Responsabilidad individual por una actividad de planificación de la

calidad que intrínsecamente exige mucho trabajo en equipo.6. Exceso de papeleo complicado en algunos casos.

Una ilusión frecuente

Los gerentes deberían estar atentos a una ilusión que aparece frecuente-mente con respecto a la replanificación de los microprocesos. Esta replanifi-cación casi nunca resuelve los problemas de la macroplanificación. En el




Figura 7.14. Formulario de muestra de la planificación de calidad de los microproce-sos. De «Department Activity Analysis: Management and Employees Working Together»,Kenneth T. Parker, Information Products División (IBM Corporation, Charlotte, NC), 1984

Proceedings de la conferencia de la AICC. (La AICC ha cambiado ahora el nombre porAsociación para la calidad y la participación.)




Figura 7.14 (continuación).

ejemplo de las tarjetas de crédito, lo principal era reexaminar el macroplan, por ejemplo:

— ¿Debería este proceso involucrar las jerarquías de cinco vicepresiden-tes diferentes?

— ¿Se puede reducir considerablemente el número de pasos?

El ejemplo de las guías de teléfonos es un ejemplo en el que se redujo demanera considerable el número de pasos:

Todas las compañías telefónicas producen muchas guías de teléfo-

nos, una por cada ciudad que atienden. En una compañía telefónica se

preparaba la publicación de las guías utilizando una procesión de vein-

tiún pasos, realizados cada uno de ellos por un empleado diferente.(Algunos pasos requerían el tiempo completo de más de una persona, así

que el total de personas del departamento era de treinta y tres emplea-




Figura 7.14 (Continuación).

dos.) Con la reorganización se asignó a cada empleado la tarea de preparar una guía telefónica completa, esto es, cada persona realizabalos veintiún pasos necesarios para hacer el trabajo. Los resultados delcambio fueron asombrosos:

En nuestro dialecto, se cambió la anatomía del proceso de una procesióna una unidad autónoma.




Conclusiones sobre los esfuerzos de la empresa por ayudara los supervisores a analizar los microprocesos

Hasta la fecha, los esfuerzos han sido pocos en número y de origen

reciente. En conjunto, se tiene que considerar que son experimentales. Esdemasiado pronto para poder decir con seguridad que estos esfuerzos handemostrado que siguen un buen camino (o no).

La idea de introducir a los supervisores y a la mano de obra en la planificación de los microprocesos parece intrínsecamente correcta. Sin embargo, los métodos probados durante los años 80 no dieron como resultadoel establecimiento de un enfoque ampliamente aceptado. Todavía nos encon-tramos en la etapa experimental.

CONTROL DE CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS

Los esfuerzos de las empresas por incrementar la participación de lossupervisores en la gestión para la calidad han incluido algunas actividadesdel tipo de control de calidad. Por lo general, estos esfuerzos han pasado poralto la ocasión de utilizar el bucle de retroalimentación para desarrollar elenfoque del control de calidad. Además, como los programas han consistidoen una mezcla de elementos de cada proceso de la trilogía de Juran, el proceso de control de calidad no se ha identificado con claridad. Esto se

debería hacer. El capítulo 5 trató de la planificación para el control de calidad ytambién del control de calidad mismo: llevar a cabo el plan. A la vista deello, lo que haremos ahora es tratar su aplicación a los microprocesos. Paraesto, utilizaremos el bucle de retroalimentación como guía.

Diseño de la delegación del control de calidad

Obsérvese que, al principio, la planificación para el control de calidad se

hace mejor de forma participativa. Por el contrario, la ejecución del plan esmejor asignarla a individuos. En los microprocesos, esa asignación se tieneque hacer principalmente a la mano de obra. El reto que tienen los planifica-dores y supervisores es (a) diseñar un proceso de control de calidad que se pueda delegar y (b) cualificar a la mano de obra para que pueda aceptar esadelegación. El programa de revisión de los microprocesos debería tener encuenta que se satisfagan estos dos retos.

Objetos de control

Los objetos de control de los microprocesos incluyen las numerosascaracterísticas del producto, características del proceso y características de




las entradas. Además, están las características correspondientes al manteni-miento de las instalaciones. (Ha crecido en importancia el mantenimiento delas instalaciones como consecuencia de la tendencia a automatizar los proce-sos.)

La formación de los supervisores debería incluir el uso de la hoja deanálisis. Aplicada a la planificación para el control, esta hoja de análisisregistra las características de control en la columna de la izquierda. Lasrestantes columnas verticales se rellenan luego para mostrar cosas talescomo las unidades de medida, los sensores, objetivos de calidad y la frecuen-cia de las medidas (ver un ejemplo en la figura 5.3).

Medición

Al rellenar las hojas de análisis, es fácil identificar aquellas características para las cuales las estipulaciones para las mediciones son incompletas. Laexperiencia del supervisor puede descubrir otros casos en los cuales la medi-ción ha sido un problema. La retroalimentación desde la mano de obra esmuy útil.

Ciertos aspectos de la medición (por ejemplo, con qué frecuencia hay quemedir, qué datos registrar y qué gráficos preparar) dependen mucho de las

condiciones locales. Los supervisores deberían someterse a una formaciónsuficiente en herramientas estadísticas básicas para cualificarse, con objetode planificar este aspecto del sistema de control de calidad.

Un problema especial de la medición es la evaluación del comportamien-to de todos los microprocesos globales. El supervisor, en colaboración conlos clientes, debería proponer unidades de medida y sensores con este fin.Los informes resultantes se pueden luego publicar, criticar y revisar según laexperiencia.

Error humano durante la medición y operaciones

A nivel de microprocesos, se utilizan mucho los seres humanos comosensores. Esta percepción humana está sometida a todo un conjunto decausas de error. El más corriente de estos tipos de error, junto con suscorrespondientes remedios, se describe en la figura 5.4.

El error humano es también un problema continuo durante las operacio-nes. A nivel de microprocesos el trabajo es, con frecuencia, repetitivo y, por

tanto, está sometido a lapsos de atención, esto es, errores inadvertidos. Unamanera importante de remediarlo consiste en tratar de eliminar la posibili-dad de error o hacer el proceso «a prueba de error», esto es, rediseñar el




proceso para que no sea posible cometerlo. La mano de obra es una fuenteexcelente de ideas sobre los diseños a prueba de error.

Responsabilidades para Control de Calidad

La pregunta «¿Quién es responsable de la calidad?» no tiene respuesta.La pregunta se tiene que desglosar en responsabilidades de acciones y deci-siones concretas, tal como se explica en la hoja de análisis especial mostradaen la figura 5.5.

De forma ideal, la mano de obra debería colocarse en un estado deautocontrol. Para ello hay que cumplir los criterios descritos en el capítulo 5, páginas 141-142. Igualmente, el análisis de los microprocesos debería incluir,

idealmente, la determinación de si se han cumplido todos estos criterios paratodos los objetos de control. Cada excepción se convierte así en un problemaque espera solución.

En algunos microprocesos hay una comprobación o inspección superpuesta e independiente que evalúa el producto final y determina su destino.Este es un tipo de coste de la mala calidad —una pérdida—. Para eliminaresta pérdida, hay que cumplir los criterios de autoinspección (ver el capítulo5, la sección «Determinación de la conformidad del producto: autoinspec-ción»).

La toma de decisiones basada únicamente en los hechos se puede delegaren la mano de obra una vez se han satisfecho los criterios de autocontrol yautoinspección. Las decisiones que implican un juicio también se puedendelegar en la mano de obra, siempre que se hayan establecido y satisfecho loscriterios para tomar decisiones (ver, por ejemplo, la figura 5-7 y la discusióncorrespondiente).

Aunque la mayor parte del control se tiene que delegar en la mano deobra, ciertas pocas decisiones vitales se tienen que reservar para el super-visor. Estas se tienen que identificar concretamente y explicar en los procedi-mientos.

MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS MICROPROCESOS

El potencial más importante para mejorar la calidad es de naturalezamultifuncional o multidepartamental. Estos problemas no los puede resolverel supervisor de este o aquel microproceso. Hacen falta equipos multidepar-tamentales, tal como se vio con detalle en el capítulo 3.

Sin embargo, queda un gran potencial de mejoras que son de naturaleza

intradepartamental, esto es, dentro de un microproceso. A menudo, estos problemas los puede resolver el personal del departamento, siempre que se ledé la responsabilidad, formación y motivación.






círculo de CC. Sin embargo, el proceso de mejora no es diferente del que seutiliza en los macroprocesos. El equipo se prepara para:

1. Estudiar los síntomas.

2. Teorizar en cuanto a las causas.3. Comprobar las teorías.4. Encontrar la causa o las causas.5. Fomentar un remedio.6. Establecer controles para retener los beneficios.

(El enfoque de la formación se tratará en el capítulo 10, «Formación parala calidad.»)

Recursos

Es demasiado frecuente que los altos directivos lancen proyectos paramejorar la calidad sin prestar la atención adecuada a los recursos necesarios.Este también ha sido un problema de los microprocesos. Uno de los recursoscríticos necesarios es el tiempo que hace falta para llevar a cabo el procesode mejora. La acometida de un proyecto de mejora probablemente añadealrededor de un 10 por cien de trabajo al supervisor. No obstante, el super-visor puede encontrar la forma de resolverlo, pero el «sistema» no se lo pone

fácil. (Ver la explicación en la sección siguiente.)

Análisis de los microprocesos: ¿quién lo hace?

Este análisis implica algunas tareas que llevan tiempo, tales como la preparación de diagramas de flujo y hojas de análisis, contactar con losafectados, resumir los datos disponibles y buscar otros datos necesarios.Para hacer este trabajo se dispone de varias opciones. Estas opciones consis-

ten principalmente en lo siguiente:

1. El analista con dedicación plena. Según este enfoque, se asigna un analis-ta con dedicación plena (analista de sistemas, ingeniero de calidad, analistade procedimientos, ingeniero industrial, etc.) para que realice el análisis. El oella «da la vuelta», entrevistando a los expertos (gerentes, supervisores, manode obra) y observando las actividades. Basándose en estas entradas, él o ella prepara los diagramas de flujo, hojas de análisis y así sucesivamente. El oella prepara un informe y hace recomendaciones para las revisiones.

Al supervisor, el uso de un analista con dedicación plena le ayuda a

resolver el problema de encontrar tiempo para hacer el análisis. Sin embar-go, este enfoque tiene unas deficiencias que algunas empresas no estándispuestas a aceptar:




— El enfoque conserva gran parte de la idea de la separación entre planificación y ejecución. Esta idea es intrínsecamente perjudicial,especialmente en los niveles departamentales.

— Los analistas manifiestan los sesgos intrínsecos de sus culturas.

Estos prejuicios se introducen en sus recomendaciones. — La utilización de analistas con dedicación plena tiende a conferir la

«propiedad» del proceso a los analistas. Las empresas se están mo-viendo cada vez más en la dirección de desplazar este sentido de propiedad hacia el personal de línea.

— Los gerentes de línea, cuyas tareas se ven afectadas por las recomen-daciones que prepara otra persona, tienden a pensar que ha habidofalta de una participación completa. Esta sensación reduce su buenadisposición para soportar las recomendaciones consecuentes.

— Para dar a los gerentes de línea mayor responsabilidad en la planifica-ción de la calidad, hace falta que éstos adquieran experiencia en el usode las herramientas de análisis. Esta adquisición se pospone si losanalistas con dedicación plena siguen haciendo el análisis.

2. El supervisor de departamento. En este enfoque, a cada supervisor se leda la responsabilidad de que haga el análisis, bien él mismo o solicitando laayuda de otros. A los supervisores se les proporciona un plan estructurado para el análisis (procedimientos más impresos para rellenar). También se lesda formación en cómo llevar a cabo el plan estructurado.

3. Equipos gerenciales (de supervisores, analistas y así sucesivamente).Según esta idea, se asigna al supervisor de un microproceso y a algunosclientes y proveedores seleccionados, como equipo, la realización del análisisy la replanificación. Esta asignación está precedida de la formación en cómo planificar para la calidad.

Generalmente, el uso de estos equipos gerenciales ha cumplido objetivostales como:

a) Proporcionar a los supervisores las herramientas y habilidades de la

planificación de la calidad. b) Aumentar el sentido de participación en la planificación de la cali-

dad de los supervisores. c) Desplazar la función de planificación de la calidad a los supervisores

de línea. d) Incrementar el sentido de «propiedad» del proceso de los super-

visores de línea. e) Minimizar el efecto de los prejuicios de los planificadores con dedi-

cación plena.

f ) Incrementar la buena disposición de los supervisores de línea paraapoyar las recomendaciones del análisis.

La gran desventaja de la utilización de equipos gerenciales es el tiempo




que lleva. Muchas personas (equipos) tienen que hacer lo que podría haceruna persona preparada. Además, este trabajo adicional se superpone altiempo de personas que ya están soportando un trabajo con dedicación plena.

Sabemos que, conforme los supervisores de línea adquieren experienciaen el uso de las herramientas para planificar la calidad, se hacen máscompetentes. Pero para alcanzar un estado de competencia, hay que encon-trar el tiempo para participar en el trabajo de los equipos.

4. La mano de obra. El deseo de incrementar la participación de la manode obra en la planificación de la calidad forma parte de un movimiento másamplio para implicar a los trabajadores en las decisiones que afectan a sustrabajos. Las premisas son que:

a) Todos los trabajadores tienen aportaciones que hacer, debido a suconocimiento íntimo de las condiciones del trabajo.

b) Estas aportaciones pueden incluir ideas de mejora, así como laidentificación de problemas.

c) Muchos trabajadores quieren colaborar.

d) Estas aportaciones incrementan la moral de los trabajadores, les

proporcionan un sentido de propiedad y generalmente mejoran lasrelaciones dirección-trabajador.

Hasta la fecha, los métodos organizados para proporcionar la participa-ción de los trabajadores han consistido principalmente en (a) la provisión dela aportación individual en forma de sistemas de sugerencias, o (b) la provi-sión de la aportación en grupo por medio de equipos de trabajadores talescomo los círculos de CC.

En el caso de la planificación para la calidad, la participación de lostrabajadores parece requerir aun otro tipo de equipos: los que consisten enuna mezcla de supervisores y miembros de la mano de obra. La razón es quese necesita una mezcla de entradas. Los trabajadores tienen mucha experien-cia en los detalles de «sus» operaciones. Sin embargo, los efectos de esasoperaciones generalmente van más allá de los límites departamentales.

Por el momento, no disponemos de un cuadro claro de la eficacia de talesequipos. Los experimentos han sido pocos y los resultados incoherentes: «el jurado aún no ha decidido».

En muchos círculos de CC de empresas japonesas se realiza con éxitogran parte de la replanificación de la calidad. Lo que ha hecho esto posible

es la formación y experiencia ganadas al realizar un número grandísimo de proyectos para mejorar la calidad. En la mayoría de estos proyectos, elremedio ha consistido en la replanificación de los procesos.






niente señalar un aspecto especial de la motivación para la mejora de lacalidad, tal como se aplica a los macroprocesos y microprocesos.

Una mejora de la calidad que tiene éxito dentro de un microproceso amenudo mejora el comportamiento departamental del supervisor que llevó a

cabo el proyecto. Este beneficio personal ha fomentado el que muchossupervisores de microprocesos acometan voluntariamente la mejora de lacalidad, esto es, incluso en ausencia de un mandato de la alta dirección paramejorar la calidad.

En el caso de los macroprocesos, la situación motivacional es bastantediferente. Ahora el proceso es de naturaleza multidepartamental; por tanto,se necesita un equipo multidepartamental para llevar a cabo el proyecto demejora de la calidad. Si el proyecto tiene éxito, se beneficia la empresa perono necesariamente el comportamiento departamental de cualquier miembro

del equipo. Esta ausencia de beneficios personales constituye un obstáculo ala mejora de la calidad de los macroprocesos de base voluntaria. Por elcontrario, esta mejora la tiene que ordenar la alta dirección. Además, se tieneque establecer la infraestructura necesaria, tal como se describió en el capítu-lo 3.

FORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DE CALIDAD OPERATIVA

La formación para la calidad (y las herramientas correspondientes) es el

tema del capítulo 10, «Formación para la calidad». Llegados a este punto, es pertinente decir que hay muchos rasgos comunes que se pueden aplicar a lagestión de calidad operativa.

A nivel de microprocesos, los rasgos comunes abarcan:

1. El concepto del TRIPROL (proveedor, procesador, cliente). Se aplicaa todos los equipos procesadores.

2. El diagrama de flujo. Es una ayuda universal para identificar losclientes.

3. La hoja de análisis. Es una ayuda universal para distribuir ordenada-

mente grandes cantidades de detalles.4. La matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por

realizar e identifica quién hace qué.5. El bucle de retroalimentación. Es básico para todo control de calidad.

En los macroprocesos hay otros rasgos comunes, que incluyen:

1. El mapa de carreteras para planificar la calidad. Generaliza el enfo-que para satisfacer las necesidades de los clientes.

2. La espiral. Describe la secuencia de las actividades del «concepto alcliente» del nuevo producto. 3. La secuencia de avances. Es fundamental en toda mejora de la cali-

dad.




Estos y otros rasgos comunes dejan claro que gran parte de la formaciónen la gestión para la calidad se puede construir alrededor de unos pocosconceptos y herramientas básicos.


La planificación de los macroprocesos requiere algún tipo de trabajo enequipo.

El comportamiento de los planificadores formados en conocimientos decalidad ha superado al de los planificadores que tienen que conseguir losconocimientos necesarios de los especialistas de calidad.

En muchos macroprocesos, la responsabilidad del control de calidad esambigua y nadie posee el macroproceso.

Los altos directivos no deberían esperar que un proceso evolutivo des-arrolle los informes del comportamiento de los macroprocesos.

La auditoría de la alta dirección es una manera de acabar con los puntosmuertos con respecto al mal comportamiento de los macroprocesos.

Durante la auditoría por parte de la alta dirección del proceso de des-arrollo de producto, el objetivo más crítico debería ser el de la adecuacióndel sistema de detección precoz.

De no realizar las revisiones de Santayana en profundidad, la consecuen-cia puede ser que se pasen por alto las oportunidades más importantes paramejorar.

Los altos directivos deberían estar atentos a garantizar que, cuando lasoportunidades sean similares, la prioridad debería ir a parar a proyectos queno necesitan inversiones intensivas de capital.

Una parte importante del análisis de las relaciones con el proveedordebería consistir en la revisión de los comportamientos previos de los pro-veedores, tanto los «buenos» como los «malos», con objeto de descubrir lascausas de las diferencias.

No es posible que los altos directivos se involucren en los microprocesosindividuales. Sin embargo, los altos directivos pueden y deben implicarse enlos microprocesos en conjunto.

El esfuerzo de replanificar los microprocesos a gran escala debería ir precedido de la formación en cómo planificar para la calidad.

Los directores deben estar atentos a la aparición de una ilusión corrienterelativa a la replanificación de los microprocesos. Esta replanificación casinunca resuelve los problemas de la macroplanificación.

En los microprocesos, la responsabilidad de la ejecución del plan de

control de calidad se tiene que delegar principalmente en la mano de obra. Las pocas decisiones vitales que se reservan a los supervisores se debe-

rían identificar y explicar específicamente en los procedimientos.





Para manejar las deficiencias de los macroprocesos, hace falta la acciónde los altos directivos.

Los altos directivos deben dar pasos firmes para introducir el comporta-miento de los macroprocesos en el sistema de informes de la alta dirección.

La alta dirección debería identificar los macroprocesos que requierenauditorías de calidad de alto nivel y debería dar los pasos necesarios paraorganizar tales auditorías.

La alta dirección puede hacer una aportación útil a los microprocesos enconjunto ordenando la auto-auditoría de los microprocesos, que han derealizar los supervisores responsables ayudados por sus clientes y proveedo-res.

La alta dirección debería crear un equipo cuya misión consistiese endiseñar un sistema adecuado para la auto-auditoría de los microprocesos por parte de los respectivos supervisores.





8

La mano de obra

y la calidad

El propósito de este capítulo consiste en:

1. Identificar las aportaciones potenciales de la mano de obra a lagestión para la calidad.

2. Indicar cómo establecer la infraestructura y condiciones que sonnecesarias para hacer realidad este potencial.

¿Quién es la mano de obra?

Tal como se utiliza aquí, el término mano de obra designa todos losempleados, a excepción de la jerarquía directiva, y los especialistas «profesio-nales». (La línea divisoria no es precisa y existen casos dudosos.)

División del tema

La relación global entre la mano de obra y la calidad va más allá de lasaportaciones potenciales y la infraestructura necesaria. También abarca (a)la motivación para hacer aportaciones, y (b) la formación necesaria para sercapaz de hacer las mismas. Este tema se divide de la siguiente manera:

Tema Capítulo en que se trata

Aportaciones potenciales de la mano de

obra y la infraestructura necesaria

8, «La mano de obra y la calidad»

Motivación para hacer las aportaciones 9, «Motivación para la calidad»

Formación para ser capaz de hacer lasaportaciones

10, «Formación para la calidad»

251




Con respecto a los tres procesos de la trilogía de Juran, utilizaremos lasiguiente secuencia:

1. Control de calidad. Se encuentra en primer lugar porque durante

décadas ha sido la forma dominante de responsabilidad, relacionadacon la calidad, asignada a la mano de obra.2. Mejora de la calidad. Esto viene a continuación, a la vista de la

reciente actividad por introducir a la mano de obra en el proceso demejora de la calidad.

3. Planificación de la calidad. Esta es la última área en que se haimplicado a la mano de obra, pero que sufrirá una expansión en losaños venideros.

La necesidad de ser concreto

Cualquier esfuerzo por introducir cambios en las prácticas de la mano deobra exige que se proporcione a cada uno de sus miembros una respuestaclara a la pregunta «¿Qué es lo que tengo que hacer diferente a lo que heestado haciendo?». Aplicándola a los esfuerzos por incrementar la participa-ción de la mano de obra en asuntos relacionados con la calidad, la respuestaa esa lógica pregunta tiene que hacerse en términos concretos relacionados

con el trabajo:

— ¿Cuáles son las acciones y decisiones relativas a la calidad implicadasen el proceso del operario?

— ¿De qué manera puede el operario participar en esas acciones y deci-siones?

EL CONCEPTO DE CONTROL: EL BUCLE

DE RETROALIMENTACION

En el capítulo 5, vimos los conceptos que hay tras el proceso de controlde calidad y cómo ese proceso se construye alrededor del bucle de retroali-mentación. En este capítulo examinaremos la aplicación de ese concepto alas actividades de la mano de obra. Por conveniencia, repetiremos de vez encuando cierto material del capítulo 5.

Definimos el control de calidad como un proceso gerencial durante elcual:

1. Evaluamos el comportamiento real.2. Comparamos el comportamiento real con los objetivos.3. Actuamos sobre las diferencias.



LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD 253

El concepto de control es «mantener el statu quo», esto es, mantener un proceso planificado en tal estado de forma que siga siendo capaz de cumplirlos objetivos operativos.

El bucle de retroalimentación

El proceso de control tiene lugar por medio del uso del bucle de retroali-mentación. Los elementos básicos del bucle de retroalimentación y susinterrelaciones se reproducen en la figura 8.1.


El flujo de acontecimientos avanza de la siguiente manera:

1. El sensor (que está «enchufado al proceso») evalúa el comportamien-to real.

2. El sensor informa de este comportamiento a un árbitro.3. El arbitro también recibe información sobre cuál es el objetivo o la

norma.4. El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo. Si la

diferencia exige una acción, el árbitro estimula un accionador.5. El accionador hace los cambios necesarios para acomodar el com-

portamiento con los objetivos.

La pirámide de control

Cualquier empresa tiene un número elevado de cosas que controlar: lasmiríadas de características de los diversos productos y las miríadas decaracterísticas de los diversos procesos. No es posible que los gerentes yespecialistas profesionales hagan todo ese trabajo de control. En su lugar, la

empresa diseña un plan de delegación parecido al dibujado en la figura 8.2. En este capítulo nos ocupamos de los dos niveles inferiores de la pirámi-

de de control.




Figura 8.2. La pirámide de control.

EL IDEAL: MÁXIMA DELEGACIÓN EN LA MANO DE OBRA

Idealmente, el control de calidad se debería delegar en la mano de obraen el máximo grado posible. Con esta disposición ideal, la mano de obra llevaa cabo todos los papeles repetitivos del bucle de retroalimentación: sensor,árbitro y accionador. Esta delegación proporciona ciertas ventajas tanto alos gerentes como a los miembros de la mano de obra:

1. Un bucle de retroalimentación más corto y, por tanto, una respuestamás rápida a los problemas de calidad.

2. Un mayor sentido de participación y propiedad de la mano de obra.3. Liberar a los gerentes de mucho trabajo que se puede delegar.

Antes de hacer esta delegación, es fundamental cumplir ciertos criterios —criterios de autocontrol y autocomprobación—. En breve volveremos sobre estos criterios.

DELEGACIÓN EN ARTESANOS

El ideal de la máxima delegación en la mano de obra se consigue, en gran parte, en el caso del artesano. Definimos el término artesano como alguienque está cualificado para llevar a cabo un oficio especializado (artesanía, etc.)que requiere una formación y experiencia especiales.

La conocida imagen de un artesano es la de alguien que pasa por unaprendizaje y, por tanto, se cualifica para, practicar un oficio especializado deforma autónoma, por ejemplo, de carpintero o zapatero. Estos artesanosautónomos aún abundan. Sin embargo, muchos artesanos se emplean dentrode la mano de obra de organizaciones, grandes y pequeñas. Sus ocupaciones

tienen nombres tales como programador de ordenadores, mecánico de man-tenimiento, representante de servicio post-venta y fabricante de herramien-tas.




En relación con la calidad, lo que distingue a un artesano de otrosmiembros de la mano de obra es el elevado grado de autosuficiencia. Estaautosuficiencia se extiende a muchos aspectos de la planificación y controlde calidad.

Diseño de producto

En muchos casos, el artesano tiene acceso directo a los clientes, externose internos y, por tanto, a las necesidades de los clientes. Algunas de estasnecesidades se repiten una y otra vez, de forma que el diseño del producto se puede normalizar. Otras necesidades varían de un cliente a otro o de tiempoen tiempo. Para satisfacer estas necesidades variables hacen falta diseños

especiales. De aquí el término «a medida».

Diseño del proceso

Las habilidades del artesano se basan en el conocimiento de un proceso —una combinación de cierta información, materiales, instalaciones y herra-mientas—. Este proceso se dedica a una cierta clase de características del producto. Sin embargo, en muchos casos el artesano tiene que variar (hacer

a medida) el proceso para poder producir el producto necesario.

Control de calidad

Los artesanos también realizan operaciones: ejecutan sus propios planeshaciendo funcionar los procesos y produciendo los productos. Al hacerlo así,se encuentran en gran manera en estado de autocontrol: se han cumplido loscriterios de autocontrol. Además, los artesanos se encuentran, a menudo, enestado de autoinspección: toman la decisión de si sus productos satisfacenlas necesidades de los clientes.

El concepto de artesano como modelo

La mayoría de los gerentes han estado buscando la manera de propor-cionar a la mano de obra una mayor participación en asuntos relacionadoscon el trabajo. Esos mismos gerentes también han estado buscando la mane-ra de delegar más responsabilidad en la mano de obra. Es evidente que el

concepto de artesano es de una gran ayuda para alcanzar esos objetivos. Enel grado en que esos trabajos se pueden rediseñar para que los que losrealizan se conviertan en artesanos, es más fácil que los gerentes alcancen




esos objetivos. Los altos directivos deberían fijarse detenidamente en laforma en que el concepto de artesano capacita a los operarios para participarextensamente en asuntos relacionados con la calidad y para aceptar unadelegación mayor de responsabilidad.

DELEGACIÓN EN OTROS TRABAJADORES

El grueso de la mano de obra carece, en grados diferentes, de los conoci-mientos necesarios que hacen posible la autosuficiencia en el diseño del producto, diseño del proceso y control de calidad. Esta carencia de conoci-mientos especiales impone límites a la capacidad de los gerentes para delegarla responsabilidad en la mano de obra. En consecuencia, gran parte de la

actividad se lleva a cabo separando la planificación de la ejecución. En particular, el diseño de producto y el diseño de proceso se asignan en granmanera a especialistas, tal como se explicó en el capítulo 4.

Uno de los subproductos de la separación entre planificación y ejecuciónes que la mano de obra queda aislada del conocimiento de la adecuación aluso —del conocimiento del impacto de su producto sobre varios clientes—.Al carecer de este conocimiento, la mano de obra estaría condenada a producir y controlar a ciegas, a menos que se les proporcione algún tipo deconocimiento que pueda servir como sustituto del conocimiento de la ade-cuación al uso. Ese sustituto consta de especificaciones, normas y procedi-mientos. En conjunto, todo este conocimiento sustitutivo proporciona a lamano de obra los medios para comprender cuál es su responsabilidad y losfundamentos del autocontrol.

La separación entre planificación y ejecución también origina una divi-sión en la responsabilidad y, por tanto, abona el terreno para la confusión.Los gerentes han aprendido que la forma de minimizar tal confusión consisteen definir claramente quién es responsable de qué.

Los elementos concretos: decisiones y acciones

Los gerentes han pasado incontables horas haciendo esfuerzos inútiles por contestar a la pregunta: «¿Quién es responsable de la calidad?». No puede haber una respuesta satisfactoria a esa pregunta porque no estáformulada en términos de decisiones y acciones. Para las actividades de lamano de obra que se repiten muchas veces al año, es necesario identificar,con precisión, aquellas decisiones y acciones que son inherentes a la tarea deloperario. Entonces y sólo entonces es posible concretar la responsabilidad.

De igual modo, para dar la máxima delegación a la mano de obra hayque concretar qué decisiones y acciones se van a delegar. La delegación setiene que hacer elemento por elemento decisiones concretas y acciones con-




cretas. Cada uno de estos elementos posee sus propios criterios, que se hande cumplir antes de que se pueda hacer la delegación. (Ver la sección«¿Quién hace qué?», más adelante en este capítulo.)

Puestos de trabajo, puestos de control y hojas de análisis

A nivel de mano de obra, el trabajo está organizado en (1) puestos detrabajo que llevan a cabo las operaciones prescritas para hacer funcionar el proceso y producir las características del producto y (2) puestos de controlque están orientados hacia la calidad y que llevan a cabo los pasos del buclede retroalimentación.

En la situación ideal, el puesto de control se identifica con el puesto de

trabajo, esto es, los operarios que ejecutan las operaciones también llevan acabo los controles de calidad. Tanto si este ideal se alcanza como si no, lasfunciones de operación y control son diferentes. La diferencia se puede vercomparando las hojas de análisis respectivas. En la figura 8.3 se muestra unahoja de análisis genérica para operaciones (a veces se le llama hoja de ruta).

En la figura 8.3, las filas horizontales muestran los pasos operativos(tareas, etc.) que se han de realizar y la secuencia a seguir. Las columnasverticales contienen información relativa al comportamiento de las operacio-nes: especificaciones que hay que cumplir, procedimientos que seguir y

equipo, herramientas e instrumentos que utilizar. En la figura 8.4 se muestra una hoja de análisis genérica para el controlde calidad.

En la figura 8.4, las filas horizontales son «objetos de control», esto es,varias características del producto y del proceso para las cuales se han

Figura 8.3. Hoja de análisis para la planificación de operaciones.




Figura 8.4. Hoja de análisis genérica para el control de calidad.

establecido los objetivos de calidad. Las columnas verticales contienen infor-mación relativa a los elementos del bucle de retroalimentación, tales comolos objetivos de calidad, las unidades de medida, los medios de percepción, el plan de medidas (por ejemplo, tamaño de la muestra, frecuencia del mues-treo, datos que se han de registrar y analizar) y los criterios para juzgar laconformidad. (Ver un ejemplo concreto en la figura 8.5.)

Decisiones y acciones: los rasgos comunes

En función de la tecnología utilizada, no hay prácticamente dos hojas deanálisis iguales. Sin embargo, en función de las decisiones y acciones realiza-

Figura 8.5. La hoja de análisis para el control del proceso.




das sobre el terreno, las operaciones y controles son iguales; exhiben unelevado número de rasgos comunes a pesar de las diferencias tecnológicas.Estos rasgos comunes se manifiestan en una serie universal de decisiones yacciones, tal como sigue:

1. Preparación. Esta acción consiste en recopilar la información, mate-riales y equipo necesarios para comenzar las operaciones y organi-zarías de modo que estén listas para producir.

2. Verificar la preparación. Esta acción está orientada hacia el control.Consiste en determinar (evaluar) si el proceso, de comenzar, produci-rá un buen trabajo. La evaluación se puede hacer directamente sobreel proceso (lista de comprobación, cuenta atrás, etc.). Otra alternativaconsiste en que la evaluación se haga sobre el producto (por ejemplo,

la prueba de páginas del impresor): el producto «habla del proceso».

3. ¿Comenzar o no? Esta decisión se basa en la evaluación realizada para verificar la preparación. La evaluación es objetiva en granmanera: ¿hay conformidad con los criterios o no?

4. Producir. Esta es la conocida acción central de la ejecución de opera-ciones: hacer funcionar el proceso y producir el producto.

5. Reverificar. Esta acción orientada hacia la calidad se realiza periódi-camente para garantizar que el proceso permanece listo para produ-

cir de acuerdo con los objetivos de calidad.6. ¿Seguir funcionando o parar? Esta decisión está basada en los resulta-

dos de la reverificación. Algunos de los criterios son los mismos que para la decisión de «comenzar o no». En los procesos de producciónen masa, este ciclo de reverificación y toma de decisiones se repiteuna y otra vez.

7. ¿Hay conformidad del producto o no? Hasta ahora, toda la serie dedecisiones y acciones está relacionada con el proceso. Este paso serefiere al producto producido por el proceso. A nivel de la mano deobra, surge la pregunta ¿es el producto resultante conforme con losobjetivos de calidad o no? Esta es otra decisión que hay que tomartodavía, una y otra vez.

8. Disposición del producto. La regla usual es que los productos confor-mes con las normas establecidas se envíen al siguiente destino. Ladisposición de los productos no conformes es más compleja y requie-re una definición más detallada de la responsabilidad. (Ver la sección«Autoinspección», más adelante en este capítulo.)

Obsérvese que esta lista se entreteje con las actividades planificadasdescritas en las hojas de análisis de operaciones y control de calidad (figuras8.3 y 8.4).




¿Quién hace qué?

La responsabilidad de la calidad debería ser clara, pero nunca se consi-gue con pronunciamientos tales como «La calidad es tarea de todos». Anivel de la mano de obra, la responsabilidad queda clara por medio del proceso de identificar las decisiones y acciones que son críticas para lacalidad y asignar luego una responsabilidad clara para cada una. Unametodología comprobada consiste en preparar una hoja de análisis tal comola de la figura 8.6.

En la figura 8.6, las decisiones y acciones críticas se indican en lasfilas horizontales. Las columnas verticales registran las personas que pueden ser candidatas a tomar las decisiones y realizar las acciones: losoperarios que hacen funcionar los procesos (oficinistas, montadores, etc.),

especialistas de preparación, personal de mantenimiento de equipos, inspec-tores, ingenieros y supervisores de todas las personas anteriores.

Cómo alcanzar un consenso

Una vez se ha creado la hoja de análisis, el problema consiste en alcanzarun consenso sobre quién debería tomar qué decisiones y quién deberíarealizar qué acciones. El proceso para alcanzar un consenso es el siguiente:

1. Convocar a aquellos que están interesados en «quién hace qué».2. Por medio de la discusión, identificar cuáles son las decisiones y

acciones clave necesarias para conseguir la calidad para el productoy proceso en cuestión.

Figura 8.6. Hoja de análisis para quién hace qué.




3. Identificar también quién está disponible para tomar estas decisionesy realizar estas acciones.

4. Entrar la información de los pasos 2 y 3 en las filas y columnas de lahoja de análisis (figura 8-6).

5. Dar a cada persona una copia de la hoja de análisis resultante.6. Pedir a cada persona que rellene la hoja de análisis basándose en

«En su opinión, ¿quién debería tomar qué decisiones y realizar quéacciones?».

7. Recoger todas las hojas de análisis, hacer un recuento de todas lasopiniones individuales, con objeto de crear una hoja de análisis queresuma todas las opiniones. Se encontrará que, con respecto a algu-nos asuntos, hay unanimidad; con respecto a otros, hay diferenciasde opinión.

8. Discutir las diferencias con objeto de llegar a un consenso.

LA MANO DE OBRA Y EL BUCLE DE RETROALIMENTACION

Una segunda fuente de rasgos comunes relativos al control de calidad enel escenario de trabajo tiene su origen en el bucle de retroalimentación

universal (figura 5.1). Los pasos de ese bucle son comunes a todas las formasde control. Es conveniente examinar esos pasos en su aplicación al controlde calidad en el escenario de trabajo, poniendo atención especial en aquellos pasos que han estado sufriendo cambios sustanciales.

Objetos de control

El centro alrededor del cual se construye el bucle de retroalimentación esel objeto de control.

Al principio, los objetos de control consisten en las características del producto y proceso desarrolladas durante el diseño del producto y del proceso. Luego, al adquirir experiencia operativa, se desarrollan otras carac-terísticas de control por motivos relacionados con las mejoras conseguidas,las condiciones que han cambiado y las lecciones aprendidas.

Entonces, cada objeto de control requiere su propio bucle de retroali-mentación, de lo que resultan muchas combinaciones de objetos de control yelementos del bucle de retroalimentación. Para no perder de vista todas estas

combinaciones, resulta conveniente adoptar un enfoque estructurado enforma de una hoja de análisis de control de calidad como la descrita en lafigura 8.4 y la explicación correspondiente.




Objetivos de calidad

La mayoría de los objetivos de calidad se establecen durante las etapasde diseño del producto y diseño del proceso de la planificación de calidad.En las organizaciones en las que la planificación está extensamente separadade las operaciones, estos objetivos están típicamente definidos en forma deespecificaciones que cumplir o procedimientos que seguir. Por supuesto quetales objetivos son sustitutos de los verdaderos; los objetivos verdaderos sonsatisfacer las necesidades del cliente.

Está hoy muy aceptado que se sirve mejor a la calidad si la mano de obracomprende los propósitos que hay detrás de los objetivos —el «por qué»—.Se han desarrollado maneras ingeniosas de suministrar esa comprensión alos miembros de la mano de obra: películas sobre cómo se utiliza el produc-

to, exhibiciones de los problemas de calidad encontrados por los clientes,visitas de los clientes, visitas de la mano de obra a los locales de los clientes.Estos y otros métodos son beneficiosos para la calidad de dos manerasdiferentes:

1. Proporcionan a la mano de obra una comprensión más profunda decómo su trabajo está relacionado con el de otras personas y, portanto, una mejor base para tomar decisiones.

2. Proporcionan una forma sutil de motivación. La conciencia de cómolas acciones de uno repercuten sobre otros seres humanos es unmotivador más potente que las especificaciones y procedimientoscarentes de vida.

Percepción y toma de decisiones

Los sensores (tecnológicos y humanos) evalúan el producto y el proceso.Los datos resultantes proporcionan al árbitro la base para tomar decisiones.

La toma de decisiones en el escenario de trabajo se ve facilitada grande-mente cuando se proporcionan a la mano de obra entradas bien diseñadasde datos, tales como resúmenes y tendencias. Algunas de éstas se explican enla sección «Herramientas estadísticas: ayudas para tomar decisiones», queviene más adelante en este capítulo.

Las decisiones sobre el proceso (seguir o parar) se han delegado tradicio-nalmente en la mano de obra, según unos criterios establecidos. (El papel deárbitro se asigna a la mano de obra.) Esta delegación corre el riesgo de quese produzca mala calidad, a menos que el operario esté en estado de auto-control. (Ver la sección «Autocontrol a nivel de la mano de obra», que está

más adelante en este capítulo. Las decisiones sobre el producto (conforme o no conforme) se han dele-

gado a menudo, en los Estados Unidos, en un arbitro «independiente», esto




es, un inspector o comprobador. Esta disposición claramente protege lacalidad, pero crea algunos efectos colaterales indeseables; por ejemplo, lasrelaciones personales se ven afectadas de manera adversa, y los problemas decalidad se «resuelven» por detección y no por eliminación.

Es posible delegar las decisiones sobre el producto en la mano de obra, pero sólo bajo ciertas condiciones. (Ver la sección «Autoinspección», queestá más adelante en este capítulo.)

Acción correctora

Si el árbitro encuentra una no conformidad, señala la necesidad de unaacción correctora. Algunas de estas no conformidades tienen su origen en

características del proceso que son controlables por la mano de obra. Entales casos, la mano de obra puede realizar la acción correctora por mediode reajustes del proceso: se introducen nuevas instrucciones en el ordenadora través del teclado; se reajustan los diales; se abren o cierran las válvulas.

En otros casos, el origen de la no conformidad reside en otro lugar o noestá claro. En tales casos, la acción correctora a menudo está fuera de lacapacidad de la mano de obra. Ver una explicación del enfoque en elcapítulo 5, en la sección «Acción correctora».

AUTOCONTROL A NIVEL DE LA MANO DE OBRA

El concepto básico de autocontrol se describe en el capítulo 5, en lasección «Autocontrol». El concepto tiene completa aplicación al nivel de lamano de obra. Idealmente, la mano de obra debería estar en estado dedominio completo con respecto a la calidad: debería estar provista de todoslos elementos esenciales necesarios para producir productos que cumplan losobjetivos de calidad. Estos elementos esenciales consisten en lo siguiente, queson los criterios que hay que cumplir:

1. Los medios para conocer cuáles son los objetivos de calidad. Estecriterio se cumple proporcionando a la mano de obra las especifica-ciones y procedimientos.

2. Los medios para conocer cuál es el comportamiento real. Este crite-rio se cumple proporcionando a la mano de obra un sistema demedidas.

3. Los medios para cambiar el comportamiento en el caso de no confor-midad. Este criterio se cumple proporcionando a la mano de obra un proceso que (a) sea intrínsecamente capaz de cumplir los objetivos de

calidad y (b) que posea características que capaciten a la mano deobra para reajustar el proceso cuanto sea necesario para llevarlo a laconformidad.




Si todos los criterios anteriores se han cumplido, la mano de obra está enestado de autocontrol. Cualquier no conformidad que aparezca se dice quees controlable por el operario. Si algunos de los criterios no se han cumplido,la planificación de la dirección ha sido incompleta, y las no conformidades

que aparezcan se dice que son controlables por la dirección.

Obstáculos al autocontrol

Las ventajas de colocar a la mano de obra en estado de autocontrol sonobvias e importantes. Con este fin, se aconseja a los altos directivos queestablezcan proyectos de mejora con la misión de identificar los obstáculosdel pasado al autocontrol, de forma que no se arrastren en los nuevos planes.Tradicionalmente, los obstáculos más corrientes incluyen los siguientes:

CARENCIA DE MEDIDAS EN TIEMPO REAL. En algunos procesos, la manode obra es incapaz de obtener información en tiempo real: el sistema demedidas está diseñado para evaluar el producto final, pero no las etapasintermedias; no se dispone de los medios de medida en el lugar de trabajo; por ejemplo, se tiene que enviar una muestra a algún laboratorio. Cuando secomienza a trabajar específicamente en tales problemas, a menudo surgenalgunas soluciones sencillas.

En muchos procesos, hace falta enviar muestras a un laboratoriocercano (o lejano) para realizar ciertos ensayos esenciales. En algunoscasos, los tiempos de espera correspondientes son arriesgados. En algu-nos de estos procesos, se han diseñado ensayos sencillos que se puedenrealizar en el lugar de trabajo y por la mano de obra. La comparaciónde los resultados establece que existe una correlación elevada. Luego, seenseña a la mano de obra a realizar los ensayos localmente, en tiemporeal. A partir de entonces, las decisiones se basan en los ensayos locales,mientras el laboratorio mantiene una auditoría.

CARENCIA DE ANÁLISIS DE DATOS. Ciertos procesos producen sus pro-ductos de uno en uno: un documento detrás de otro, una rueda de friccióndetrás de otra. En muchos de estos casos, el conocimiento de si las unidadesindividuales de producto son conformes con los objetivos de calidad es sólouna parte de un enfoque completo al control de calidad. A menudo, tales procesos son fundamentalmente continuos y albergan ciertas tendenciasintrínsecas —por ejemplo, la tinta es cada vez más pálida; las herramientasse desgastan; la temperatura se eleva—. El conocimiento de tales tendencias puede ayudar a la mano de obra a obtener una detección precoz de los problemas futuros de calidad. De igual modo, los productos en conjunto pueden desplazarse en su relación con los objetivos o puede cambiar sudispersión. El conocimiento de tales tendencias puede igualmente advertir ala mano de obra de los problemas futuros de calidad.




Los sistemas de control tradicionales hacían sólo una provisión mínima para dar esa información a la mano de obra; el énfasis se ponía en ladetección de productos no conformes. La tendencia reciente se refuerza en ladirección de proporcionar información sobre las tendencias del proceso y

sobre la relación de las condiciones del proceso con los resultados del producto. Para suministrar esta nueva información, han hecho falta unoscambios radicales en los sistemas de medida, recogida de datos y análisis delos mismos.

CARENCIA DE CAPACIDAD DE AJUSTE. Idealmente, la mano de obra de- bería ser capaz de introducir las instrucciones en el proceso en el momentodel comienzo y también cuando hagan falta los reajustes periódicos. Algunos procesos están equipados así; otros no. Los criterios ideales que han decumplir los planificadores son bien conocidos:

1. Cada característica del producto debería estar ligada a una solavariable del proceso.

2. Se deberían proveer los medios para ajustar convenientemente lacondición del proceso para esa variable.

3. Debería existir una relación predecible y precisa entre el grado delcambio en la condición del proceso y el grado del efecto sobre lacaracterística del producto.

Antes de que se puedan cumplir estos criterios, los mismos planificadores

tienen que aprender muchas cosas sobre las relaciones entre las variables del proceso y los resultados del producto.

Autocontrol y motivación

La explicación precedente de los criterios para el autocontrol de losoperarios también es pertinente en el tema de la motivación de los operarios para la calidad. Se puede hacer mucho daño (y se ha hecho) con los esfuerzos

para motivar a los operarios para que hagan un buen trabajo, a pesar delhecho de que muchos no se encuentran en estado de autocontrol.

Antes de embarcarse en cualquier plan para motivar a la mano de obra para que haga un buen trabajo, la alta dirección debería determinar el gradoen que los operarios están en estado de autocontrol.

AUTOINSPECCIÓN

El concepto de autoinspección es completamente diferente del de auto-control. El autocontrol se refiere al papel del operario haciendo funcionar el proceso y produciendo el producto. La autoinspección se refiere al papel del




operario al tomar decisiones sobre la conformidad del producto, esto es, juzgar si el producto es conforme con los objetivos del mismo. Esta es unadecisión crítica, debido a la política muy extendida de que los productos queson conformes con los objetivos de calidad se suponen adecuados para

remitirlos al siguiente destino. Según esta política, un operario que tomadecisiones sobre la conformidad del producto también decide si el productodebería remitirse al siguiente destino.

En la mayoría de las empresas, la decisión sobre la conformidad del producto no se ha delegado tradicionalmente en la mano de obra. Una razónimportante es que el sistema de juzgar el comportamiento del operario no ledaba máxima prioridad a la calidad. Por tanto, era arriesgado delegar ladecisión sobre la conformidad del producto en la mano de obra. Por elcontrario, la decisión se delegaba (generalmente) en inspectores y comproba-

dores «independientes». Idealmente, las fuerzas operativas de los niveles inferiores de la organiza-ción deberían tomar la decisión sobre la conformidad del producto. Sinembargo, primero se tienen que cumplir ciertos requisitos previos:

1. La calidad es el número uno. La calidad tiene que tener una prioridadmáxima incuestionada.

2. Confianza mutua. Los gerentes tienen que confiar en la mano de obralo suficiente para estar dispuestos a delegar, y la mano de obra tieneque tener suficiente confianza en los gerentes para estar dispuesta a

aceptar la responsabilidad. 3. Autocontrol. Deberían darse las condiciones para el autocontrol, de

modo que la mano de obra disponga de todos los medios necesarios para hacer un buen trabajo.

4. Formación. Los trabajadores tienen que prepararse para tomar lasdecisiones sobre la conformidad del producto y también deberían serexaminados para garantizar que toman decisiones correctas.

En relación con la autoinspección, es bueno tener presente que el compo-nente humano de la percepción y toma de decisiones está sujeto a erroresconsiderables. Los principales tipos de error y sus remedios están tabuladosen la figura 5.4. (Ver una explicación más amplia en Juran 1988.)

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS: AYUDAS PARA TOMARDECISIONES

Los años 80 dieron paso a un surgimiento del interés y de la formación

en herramientas estadísticas, especialmente a nivel supervisor y de mano deobra. Este interés y formación tienen que ver con el tema del control decalidad por la mano de obra.




Herramientas estadísticas: cuáles y por qué

Tal como se utiliza aquí, el término herramientas estadísticas se refiere a

las herramientas empleadas para recoger y analizar los datos.Al pensar sobre las herramientas estadísticas, es importante no confundirel medio con el fin. El objetivo final consiste en mejorar la toma de deci-siones. Las decisiones basadas en los hechos siempre han resultado muchomejor que las decisiones basadas en presentimientos o juicios empíricos.

Los artesanos producían productos de alta calidad antes de que sedesarrollaran las herramientas estadísticas. Lo conseguían dedicando muchaatención a cosas tales como las propiedades de los materiales y los efectos delos procesos. La proliferación de instrumentos de medida proporcionó luegolos hechos con más y más precisión. En las oficinas, los contables desarrolla-ron sistemas de recogida y análisis de datos sin llamarlos herramientasestadísticas. La aportación de las herramientas estadísticas a esta marcha deacontecimientos ha sido la sistematización de la recogida y análisis de datos.Este enfoque sistemático proporciona unas orientaciones útiles para recoger,analizar e interpretar datos.

Las herramientas estadísticas se aplican cada vez más para mejorar latoma de decisiones en el lugar de trabajo. Las áreas más importantes deaplicación implican dos tipos de decisiones que se han de tomar en el lugarde trabajo, una y otra vez:

1. ¿Debería seguir el proceso o pararse?2. ¿Es conforme el producto con los objetivos de calidad?

Decisiones sobre el proceso

Para tomar decisiones sobre el proceso, periódicamente la mano de obra

selecciona y evalúa muestras tomadas del proceso. Los datos resultantes secomparan entonces con los objetivos del proceso para ver si el proceso está bien dirigido. Además, los datos se examinan buscando tendencias para versi el proceso está sufriendo un cambio —esto es, si los datos actuales difierende las evaluaciones precedentes, y cuánto—. Cualesquiera diferencias obser-vadas suscitan una pregunta más: si la diferencia se debe a (a) un cambio realen el proceso o (b) un cambio aparente, procedente de una variación fortuita.

Una herramienta estadística ingeniosa ayuda a contestar a esta pregunta —a distinguir entre los cambios reales y las falsas alarmas—. Esa herramien-

ta es el gráfico de control de Shewhart. (Ver una explicación en el capítulo 5,figura 5.5, y la correspondiente explicación en la sección «Interpretación:significación estadística».)




Decisiones sobre el producto: unidades individuales

Las decisiones sobre el producto consisten en decisiones a dos niveles:

1. Unidades individuales de producto.2. Unidades de producto en conjunto.

En el nivel individual, el objetivo del producto se describe en una especifi-cación, por ejemplo, las instrucciones para rellenar algún documento o un plano de ingeniería. Esa especificación sirve para todas y cada una de lasunidades de producto. Para cualquier unidad de producto, la decisión quehay que tomar es si está conforme o no con la especificación. Esta es unadeterminación objetiva. Se realiza comparando los resultados de la evalua-ción con la especificación. Entonces, la decisión adopta la forma de (a) launidad es completamente conforme con la especificación o (b) la unidad noes conforme con respecto a uno o más de los objetivos descritos en laespecificación.

Es posible delegar esta decisión en la mano de obra, siempre que sehayan cumplido los criterios de autoinspección.

Decisiones sobre el producto: unidades en conjunto

En el nivel de productos en conjunto, surge una decisión más. Muchos productos se fabrican en cantidades tan grandes que la evaluación al 100 porcien no es económica —por ejemplo, el coste del ensayo es elevado, el ensayoes destructivo o el proceso es muy uniforme—. En tales casos, los ensayos serealizan sobre una muestra de unidades. Los resultados del ensayo se utili-zan luego para tomar una decisión sobre la conformidad del lote.

Obsérvese que en tales casos los criterios para decidir la conformidad del

lote no están escritos en una especificación publicada por un departamentode desarrollo de producto. En su lugar, los criterios están descritos en un plan de muestreo publicado (generalmente) por el departamento de calidad.Estos criterios consisten en objetivos tales como el mínimo para el tiempomedio entre fallos, los límites de tolerancia de la media de las evaluaciones, ellímite máximo de la dispersión de las evaluaciones y el máximo número deno conformidades en la muestra.

Es posible delegar tales decisiones sobre la conformidad en la mano deobra también. Sin embargo, estas decisiones sobre las unidades en conjunto

tienen un nivel mayor de sofisticación y, al mismo tiempo, hay más cosas en juego. No sólo se han de cumplir los criterios de autoinspección; también hade ser más amplia la formación en la metodología estadística subyacente.




DELEGACIÓN EN PROCESOS DESATENDIDOS (NO HUMANOS)

En la base de la pirámide de control (figura 5.2), la delegación del controlse hace en procesos desatendidos, tales como los procesos automatizados,

robots, máquinas controladas numéricamente y procesos auxiliados porordenador. Estos procesos se pueden dedicar a una lista muy limitada detareas. Alternativamente, se pueden programar para varias tareas.

La planificación de calidad para estos procesos no humanos hace uso delos mismos conceptos que se utilizan en los procesos que emplean personashumanas. Un proceso desatendido puede ser un puesto de trabajo, un puestode control o ambos. Sirven las mismas hojas de análisis (figuras 8.3 y 8.4).

Los conceptos principales para el control de calidad consisten en uno delos siguientes:

1. Un grado elevado de estabilidad incorporado. Un ejemplo es el troquelde acero templado que puede estampar miles de piezas con un eleva-do grado de uniformidad antes de tener que volverse a afilar.

2. El bucle de retroalimentación en forma de servomecanismo. Un ejemplo sencillo es el termostato utilizado para regular la temperatura, enel cual todos los pasos del bucle de retroalimentación se llevan acabo por medios no humanos.

A pesar de estar desatendidos, los procesos no humanos requieren aten-

ción en forma de mantenimiento. Los elementos de medida requieren elmantenimiento de su exactitud y precisión; los elementos operativos requie-ren el mantenimiento de su capacidad de proceso.La metodología de este mantenimiento es bien conocida. Consta de:

1. Un calendario para la frecuencia de las comprobaciones.2. Una cuenta atrás de qué hacer durante la comprobación.3. Las instalaciones y procedimientos necesarios para recalibrar y rea-

justar.

El eslabón más débil de esta cadena de mantenimiento es la adhesión alcalendario. En los procesos desatendidos, la necesidad de adherirse al calen-dario de mantenimiento es máxima. La frase popular «Si no está roto, no loarregles» no tiene cabida aquí.

LA MANO DE OBRA Y LA MEJORA DE LA CALIDAD

El término mejora de la calidad se utiliza aquí con el mismo significadoque en el capítulo 3. Las definiciones son las mismas: creación organizada de

un cambio beneficioso; logro de niveles de comportamiento sin precedentes.La relación con la gestión para la calidad sigue siendo como la indicada enel diagrama de la trilogía de Juran, figura 2.3.




Los ciclos previos

La mayoría de las empresas acometen periódicamente trabajos (progra-mas, campañas, etc.) para conseguir mejoras en varias direcciones, tales

como la productividad, seguridad y relaciones humanas. Cada uno de estostrabajos pasa por un ciclo de lanzamiento, ampliación, madurez, decadenciay desfase. A menudo, estos trabajos se dirigen tanto a la mano de obra comoa los niveles gerenciales. En cualquier caso, los miembros de la mano de obrason espectadores interesados. Con sus percepciones, sacan conclusiones encuanto a las ventajas y detrimentos de los ciclos previos. Estas conclusionesse utilizan luego para juzgar el efecto probable de las nuevas iniciativasadoptadas por la empresa, incluyendo el esfuerzo por conseguir mejorar lacalidad.

Estas percepciones previas obviamente influirán en la acogida que lamano de obra conceda a una nueva iniciativa. Los gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada para la tarea propuesta de mejorar la calidad.

Papeles potenciales

La mano de obra tiene la posibilidad de ayudar en el proceso de mejorade la calidad. El grado de esta ayuda varía, dependiendo de (a) los pasosconcretos del proceso de mejora y (b) de si el proyecto es interdepartamentalo intradepartamental. La figura 8.7 registra algunos de los pasos del procesode mejora de la calidad, junto con las aportaciones potenciales usuales de lamano de obra.

Figura 8.7. La aportación de la mano de obra a los proyectos de mejora de la calidad.




Los procesos de mejora

A lo largo de los años, las empresas han probado muchas formas deconseguir mejorar la calidad de la mano de obra. Muchas de éstas se pueden

clasificar en las categorías siguientes: Recompensas y penalizaciones. Según este enfoque, la paga del operarioestá afectada directamente, hacia arriba o hacia abajo, por la calidad deltrabajo producido. A principios de siglo, este método se utilizaba en algunasfábricas como complemento de los sistemas de pago por piezas. El métodofue criticado en base a que muchos defectos estaban fuera del control de losoperarios. A continuación de la aprobación de la ley de Wagner (NationalLabor Relations Act), estos métodos de recompensas y penalizaciones fueronabolidos en esencia y no se han vuelto a reinstaurar. (Mientras tanto, han

surgido muchas formas de recompensas de grupo, tales como la participa-ción en los beneficios y la participación en las utilidades. Casi nunca estánligadas al comportamiento para la calidad de los trabajadores.)

Campañas y exhortaciones. Estos enfoques se utilizaron extensamente endécadas recientes, en un intento por inducir a la mano de obra a produciruna calidad más elevada. La premisa subyacente más importante era que losoperarios estaban en estado de autocontrol. Cuando esta premisa no eraválida (como ocurría a menudo), la campaña podía conducir a una atmósfe-ra de reproches inmerecidos. La última tendencia ha ido hacia los enfoques basados en el análisis objetivo.

Ampliación del trabajo. Ver la sección «La mano de obra y la planifica-ción de la calidad, la opción de rediseñar el trabajo», que viene más adelanteen este capítulo.

Sistemas de sugerencias. En este conocido enfoque, se pide a los operariosque propongan mejoras de todo tipo, incluidas las de calidad. El sistemasiempre provee el reconocimiento y las recompensas. Las sugerencias resul-tantes varían mucho en cuanto a significado económico. Unas pocas supo-

nen efectos sustanciales; la mayoría suponen unos efectos menores. La penetración de las sugerencias también varía extensamente, desde la simpleidentificación de un problema hasta el diagnóstico completo y proposicióndel remedio.

Supone mucho trabajo la administración de un sistema de sugerencias yse han abandonado muchos por no ser coste-efectivos. Sin embargo, enmuchas empresas, estos sistemas siguen prosperando. Los proponentes sos-tienen que los sistemas de sugerencias poseen ventajas intrínsecas porque proporcionan a los operarios una oportunidad para participar en una activi-

dad creativa. Los proponentes también sostienen que los sistemas son coste-efectivos si están bien gestionados.

Mejora proyecto a proyecto. Este proceso de mejora ha superado a todoslos demás por amplio margen. La metodología para los niveles gerenciales se




describe en el capítulo 3. A nivel de mano de obra, la mejora proyecto a proyecto ha adoptado la forma de círculos de CC, fundamentalmente.

CÍRCULOS DE CC

El concepto

Un círculo de CC es un grupo voluntario de miembros de la mano deobra que han sido formados con el propósito de resolver problemas relacio-nados con el trabajo. (La terminología varía. Las publicaciones japonesas eninglés utilizan el término círculo de CC. Las organizaciones de los EstadosUnidos y Gran Bretaña utilizan círculo de calidad, círculo de control decalidad y círculo de empleados, entre otros. Nosotros utilizaremos el término

círculo de CC.) Las razones predominantes para adoptar los círculos de CC han sido:

1. Ayudar a resolver los problemas de calidad de la empresa.2. Proporcionar a la mano de obra una oportunidad para participar

creativamente en asuntos relacionados con sus propios trabajos.

Para resolver los problemas relacionados con el trabajo, los círculos deCC emplean el mismo enfoque proyecto a proyecto que utilizan los equiposgerenciales. Sin embargo, existen diferencias importantes y éstas se resumen

en la figura 8.8.

Figura 8.8. Contraste entre los círculos de CC y los equipos para proyectos.




Contraste entre Japón y los Estados Unidos

Las figuras 8.9a y 8.9b muestran el patrón de crecimiento de los círculosde CC en Japón y en los Estados Unidos. Los patrones exhiben unas dife-

rencias asombrosas, y se puede aprender mucho de las razones de estasdiferencias.

En Japón, los círculos de CC comenzaron en 1962 y han ido creciendodesde entonces en número, miembros de la mano de obra y proyectosconcluidos. En los Estados Unidos, los círculos de CC comenzaron a final delos años 70, sufrieron un crecimiento explosivo y luego declinaron precipita-damente. Estas diferencias se deben a tres factores principales (Juran 1987):

1. El enfoque conceptual. En Japón, el concepto de círculo de CC se vio

como una ampliación de los esfuerzos anteriores por mejorar la calidad conmedios gerenciales. Estos medios abarcaron el envío de equipos al extranjero

Figura 8.9. Círculos de CC: (a) tendencia en Japón; (b) tendencia en los Estados Unidos.




para aprender de otros países, la traducción al japonés de bibliografíaextranjera, la invitación de conferenciantes extranjeros, la formación de losgerentes y supervisores en cómo gestionar para la calidad y la utilización deequipos de gerentes para llevar a cabo muchos proyectos para mejorar la

calidad. En 1962, parecía lógico ampliar la formación en CC a la mano deobra y utilizar equipos de operarios para conseguir más mejoras, así como para ampliar el grado de participación de los operarios en los asuntos de laempresa.

En los Estados Unidos, el concepto de círculo de CC no se considerócomo una ampliación de la actividad previa gerencial. Por el contrario, seconsideró como una entidad separada con sus propios propósitos: (a) mejo-rar las relaciones humanas, proporcionando una nueva forma de participa-ción de los operarios, y (b) resolver los problemas de calidad de la empresa.

(Por aquellos días, muchos altos directivos creían que la causa principal dela mala calidad era la mano de obra.) La participación resultó ser atractiva para los medios de comunicación.

Se dio mucha publicidad al concepto de círculo de CC, y esta publicidadfomentó un rápido índice de crecimiento.

2. La formación previa de los gerentes. La crisis de calidad japonesa sehizo evidente a finales de los años 40. Le siguió más de una década deformación masiva para la jerarquía gerencial japonesa en cómo gestionar para la calidad. En 1962, cuando se lanzó el movimiento de los círculos de

CC, los gerentes y supervisores japoneses estaban cualificados para dirigirlos círculos de CC hacia los canales productivos. Ellos no delegaron estadirección en «ayudantes» o extraños.

Por el contrario, la mayoría de las empresas de los Estados Unidos no sevieron frente a la crisis de la calidad hasta mediados de los años 70. Porentonces, los gerentes de los Estados Unidos todavía no se habían sometidoa una amplia formación en la gestión para la calidad. Al carecer de talformación, no estaban seguros de cómo responder. El concepto de círculo deCC parecía atractivo, así que se empezó a probar. Ya que los gerentes y

supervisores carecían de la formación necesaria, la dirección se delegó enayudantes y consultores. Esta delegación se desvió de la estructura super-visora, conduciendo a gran confusión y resentimiento.

3. Coordinación y orientación. En Japón, el movimiento de los círculos deCC ha sido coordinado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros(JUSE). Fue la JUSE quien preparó los materiales de formación, proporcio-nó el origen de los cursos de formación, suministró asistencia consultiva,organizó conferencias, publicó los periódicos de vanguardia y estableció elsistema de recompensas. Estas actividades auxiliares proporcionadas por laJUSE contribuyeron en gran manera a coordinar y orientar el movimientohacia direcciones útiles.

En los Estados Unidos, no ha habido mucha coordinación y orientacióncentral. Las asociaciones profesionales reconocidas de CC ignoraron el mo-




vimiento en gran manera durante sus años de desarrollo. El vacío resultantese rellenó con personas entusiastas procedentes de las empresas, consultoresy periodistas. Esta mezcla de intereses no fue capaz de proporcionar unacoordinación y orientación amplias al movimiento. La ausencia de tal coor-

dinación y orientación contribuyó, sin duda, al declive del movimiento.

Formación y metodología

Se dispone de muchos cursos de formación para los miembros de lamano de obra. La mayoría de ellos se han derivado de los materialesdesarrollados en Japón. (Ver Ishikawa 1972.) También se dispone de muchosconsultores, internos y externos, para realizar cursos de formación y ayudaren los comienzos. Ya se sabe mucho de cómo proceder:

1. La participación de los operarios en los círculos de CC debería servoluntaria. (Hay algunas excepciones.)

2. La formación y el trabajo del proyecto se deben llevar a cabo a costadel tiempo de la empresa. (El que sea durante la jornada normal detrabajo o en horas extra depende de las condiciones locales.)

3. La formación para resolver problemas tiene que acompañar al trabajo en un proyecto.

4. La formación se tiene que suministrar tanto a los supervisores ylíderes de los círculos de CC como a los miembros del círculo de CC.5. Las nominaciones de proyectos pueden proceder bien de los opera-

rios o de los directivos.6. Los proyectos deberían estar muy relacionados con las tareas norma-

les de los miembros del círculo de CC. (Se considera que el operarioes un experto en su trabajo.)

7. La selección de proyectos es una cuestión de acuerdo entre el círculode CC y la dirección.

8. Las recomendaciones finales del círculo de CC tienen que ser acepta-das por la dirección antes de que se hagan efectivas.

Derechos adquiridos

Mucho se ha aprendido sobre los derechos adquiridos más importantes:

1. Los gerentes están preocupados por la pérdida de «prerrogativas» ytambién por el valor relativo del tiempo que pasan los empleados en

los proyectos frente al tiempo que pasan produciendo.2. Los especialistas de staff tienen que hacer frente a la competencia en

planificación y análisis —lo que hasta la fecha era casi un monopolio.




3. Los operarios están preocupados por los efectos de las mejoras sobrela seguridad de su trabajo y también por las recompensas extra altrabajo en los proyectos.

4. Los sindicatos desconfian de que se desplace la lealtad de los emplea

dos desde el sindicato hacia la empresa.

Pronóstico

La tendencia actual es claramente la de formar a todos los directivos encómo gestionar para la calidad. Hará falta por lo menos una década para quelos directivos de las jerarquías empresariales adquieran esta formación y luegoexperiencia en su uso. Mientras ocurre todo esto, es bastante probable que

surja una reanudación del interés por los círculos de CC.

LA MANO DE OBRA Y LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

El enfoque general de 3a planificación de la calidad se describe en el capí-tulo 5. A nivel de la mano de obra, la participación en la planificación de lacalidad se concentra necesariamente en los microprocesos.

El diagrama TRIPROL y las percepciones de la mano de obra

A este mismo nivel de la mano de obra, el modelo básico de planificaciónde la calidad es el diagrama TRIPROL, reproducido en la figura 8.10.

La mano de obra desempeña todos los papeles del modelo TRIPROL:

cliente, procesador y proveedor. Sin embargo, en muchas situaciones, los

operarios no han pensado que su trabajo consiste en estos tres papeles.





Una encuesta interna realizada por un servicio público descubrióque sólo el 25 por cien de la mano de obra reconocía el hecho de quetenían clientes.

En todas las situaciones en que la planificación se ha separado netamentede las operaciones, se pueden esperar resultados similares. En tales casos, escorriente que la mano de obra perciba su papel como el de seguir los procedimientos y cumplir los objetivos. Con esa percepción, es comprensibleque los operarios saquen la conclusión de que:

1. Las entradas (procedimientos, objetivos, instalaciones, datos, mate-riales) se determinan y fijan durante la planificación.

2. El papel del operario consiste en procesar las entradas (datos ymateriales) conforme a los procedimientos y objetivos especificados.

3. El producto aparente es la «conformidad».4. El cliente aparente es el supervisor o la empresa.

Si volvemos a dibujar el diagrama TRIPROL según estas percepciones,el resultado es algo así como el de la figura 8.11.

La figura 8.11 indica que los planificadores son percibidos como los proveedores fundamentales de las entradas del comienzo, que constan deespecificaciones, procedimientos y objetivos de calidad. Estas mismas entra-das del comienzo son consideradas rígidas y sagradas: sólo los planificadores pueden cambiarlas. Otros proveedores suministran las entradas continuas posteriores —los datos, materiales y así sucesivamente— que se conviertenen el grano para el molino procesador. Estas entradas sí que varían, y lamano de obra tiene un cierto grado de responsabilidad para manejar estasvariaciones, así como las variaciones intrínsecas de la instalación proce-sadora.

Figura 8.11. El diagrama TRIPROL tal como lo perciben algunos operarios.




Comenzando por la salida de la figura 8.11, el producto percibido consis-te en la «conformidad» con las especificaciones, procedimientos y objetivosde calidad. El supervisor o la empresa, y no cualquier usuario posterior, son percibidos como clientes.

Los caminos de la retroalimentación

También es conveniente mirar el camino seguido por la retroalimenta-ción desde el cliente, en estos mismos casos de separación estricta entre planificación y operaciones. La figura 8.12 muestra este camino superpuestoal diagrama TRIPROL.

La figura 8.12 señala que la retroalimentación procedente del cliente

«real» no va directamente a la mano de obra. En su lugar, la retroalimenta-ción va al supervisor. Si el problema resulta que se debe a la planificación,con el tiempo, el camino de la retroalimentación va a los planificadores.Entonces, los planes revisados se convierten en una entrada para el operario,que vive en un mundo de conformidad.

Figura 8.12. La retroalimentación desde el cliente, superpuesta al diagrama TRIPROL.

Una situación similar prevalece con respecto a la retroalimentación des-de la mano de obra a los proveedores. El camino de la retroalimentación nova directamente; va a través del supervisor (que puede hacerlo pasar poralguna función intermedia antes de alcanzar al proveedor).

En efecto, la mano de obra (a excepción de los artesanos) está fuera de lacorriente principal del flujo de retroalimentación. Este es un obstáculo fatala la participación fructífera en la planificación de la calidad.




La participación requiere una metodología

Para que los operarios participen en la planificación de calidad, hacefalta crear una metodología, así como una ocasión. Tal ha sido el patrón en

los otros procesos de la trilogía de Juran: 1. En el caso del control de calidad, el movimiento del control estadísti-

co del proceso (CEP) ha formado a muchos trabajadores en cómoaplicar las herramientas estadísticas básicas para fortalecer los con-troles de calidad.

2. En el caso de la mejora de la calidad, el concepto de círculo de CC hahecho posible que muchos equipos de operarios hagan mejoras enasuntos relacionados con el trabajo.

La opción de rediseñar el trabajo

El artesano que está sólidamente involucrado en la planificación de lacalidad por medio de (a) la exposición directa a las necesidades de variosclientes y (b) la adaptación de sus entradas y procesos para satisfacer esasnecesidades. Se sigue que un enfoque para la participación de los operariosen la planificación de la calidad consiste en rediseñar los trabajos de formaque coloquen a los mismos en la situación del artesano. Aún más importan-te, el propósito del rediseño del trabajo consiste en sustituir las característi-

cas obsoletas del sistema Taylor (la separación entre planificación y ejecu-ción). Una premisa fundamental del sistema Taylor era el bajo nivel educati-vo de la mano de obra. El posterior incremento de los niveles educativos hahecho que esa premisa sea obsoleta. Ahora es posible incrementar la delega-ción en la mano de obra, siempre que se rediseñen los trabajos para posibili-tar que ésta acepte la delegación.

El cómo rediseñar los trabajos ha resultado ser complicado. En la mayo-ría de los casos, no es posible alcanzar completamente el concepto artesano;el daño que se hace a parámetros tales como el coste y la productividad es

demasiado elevado. Por lo tanto, se ha andado mucho a tientas y se haexperimentado un poco. Los diseños ensayados han incluido los siguientes:

1. Ampliación del trabajo — horizontal —. Según este concepto, los trabajos que contienen un ciclo corto repetitivo se convierten en trabajos deámbito más amplio. La línea de montaje de una fábrica se rediseña para quecada operario pueda realizar múltiples tareas —incluso montar completa-mente unidades de producto—. Semejantes ampliaciones son posibles en laoficina. La preparación de guías telefónicas, que previamente se hacían segúnuna procesión de veintiún trabajos diferentes de ciclo corto, se convierte en

un trabajo realizado completamente por un operario. En tales rediseños, eloperario se convierte en su propio cliente, una y otra vez, lo que lleva a unaidentificación más fácil de las deficiencias de la planificación de la calidad.




2. Ampliación del trabajo — vertical —. En este enfoque, al trabajador sele asignan múltiples funciones. Por ejemplo, se puede hacer que un operariode producción sea responsable de la provisión de materiales relacionadoscon su trabajo, el mantenimiento de las herramientas y el juicio sobre la

conformidad del producto. Estos diseños introducen al operario en una planificación de calidad de naturaleza multifuncional.

3. Equipos autosupervisados. Esta es una manera de ampliar el trabajohorizontal y verticalmente. Una característica significativa más es que losequipos se autosupervisan ampliamente. El equipo decide qué trabajadoresvan a realizar qué tareas. El equipo también se ocupa de muchas funciones(provisión de materiales, mantenimiento de herramientas, ensayos del pro-ducto, guardar informes, etc.) La necesidad de planificar la calidad es grande,y el equipo participa activamente en tal planificación. (El supervisor se

convierte en un cliente clave cuyas necesidades se tienen que descubrir ysatisfacer.)

La opción de analizar el trabajo

Se dispone ahora de métodos y herramientas para el análisis sistemático(de la planificación de la calidad de los microprocesos). (Ver el capítulo 7, lasección «Planificación de la calidad de los microprocesos».) Sin embargo, la

idea de realizar tales análisis todavía no ha encontrado una aceptaciónamplia. A finales de los años 80, pocas empresas habían probado esta ideasobre el terreno. Sus enfoques se tienen que considerar en fase experimental.

La idea de introducir a la mano de obra en el proceso de planificación dela calidad se tiene que considerar también como todavía en fase de ensayossobre el terreno. El área principal en la que se tiene experiencia ha sido la delos círculos de CC, algunos de los cuales han acometido proyectos parareplanificar los procesos departamentales. Estos proyectos han demostradoque la mayoría de los operarios poseen la educación, conocimiento del

trabajo y creatividad que les hacen capaces de contribuir a la planificaciónde la calidad, si se les da la ocasión.

Obstáculos

Los obstáculos para que los operarios entren activamente en el procesode planificación de la calidad son similares a los descritos previamente en lasección «Círculos de CC, derechos adquiridos». La superación de estos

obstáculos no se hace simplemente con un razonamiento lógico. Son deci-sivos los resultados logrados durante las pruebas sobre el terreno en cuantoa la idea de participación de los operarios en la planificación de la calidad.




Opciones para los altos directivos

Muchos altos directivos han estado en el dilema de si introducir a lamano de obra en el proceso de planificación de la calidad y cómo. Estedilema se debe a su deseo de «acción ahora» a pesar de la falta de conoci-mientos concernientes a las consecuencias. Un ejemplo muy extendido de la«acción ahora» fue la prisa por los círculos de CC sin cumplir ciertosrequisitos previos fundamentales.

El rango de posibilidades no se limita a las dos alternativas de (1) acciónahora o (2) inacción. Una tercera opción consiste en realizar una prueba piloto de la «acción ahora» contemplada. Una cuarta opción consiste enadquirir el conocimiento profundo necesario para elegir un camino de ac-ción. Esta parece ser la mejor opción. Implica la creación de un equipo

multifuncional para examinar los pros y contras de la planificación de lacalidad por la mano de obra y recomendar un camino de acción. Con estefin, la alta dirección debería crear un equipo multifuncional cuya misiónconsista en examinar la posibilidad de extender el papel de la mano de obra ala planificación de la calidad y recomendar un camino de acción. (La descrip-ción de la misión del equipo debería exigir que el equipo obtuviese entradasdesde la mano de obra.)

LA PARTICIPACIÓN DE LA MANO DE OBRA ES FUNDAMENTAL

Desde hace mucho tiempo, es sabido que con el sistema Taylor la expe-riencia y creatividad de la mano de obra eran unos activos importantesinfrautilizados de las empresas. Recientemente, se ha hecho evidente que la participación de la mano de obra también puede mejorar significativamenteel comportamiento de la calidad de las empresas. Sin embargo, se tienen quecumplir ciertos requisitos previos si se quiere que la idea de participación seaeficaz de forma continuada:

1. La alta dirección se tiene que someter a la formación necesaria paracomprender y apoyar los objetivos de la idea de participación: desa-rrollar a las personas utilizando su educación, experiencia y creativi-dad para mejorar las operaciones de la empresa.

2. Otros miembros del equipo de dirección (gerentes, supervisores yespecialistas de staff) tienen que aceptar la idea de participación,comprendiendo que, al hacerlo, estarán delegando en la mano deobra algunas actividades que en el pasado se consideraban como«prerrogativas de la dirección».

3. Estos mismos miembros tienen que someterse a una formación sufi-ciente en temas de calidad para ser capaces de comprender lo que seestá ofreciendo a la mano de obra. Además, la supervisión de primera




línea tiene que someterse mínimamente al mismo programa de for-mación que se ofrezca a la mano de obra.

4. La dirección tiene que hacer frente a la aprensión de la mano deobra, tal como se explicó en el capítulo 3, en la sección «Enfrentarse

a las aprensiones de los empleados».


Cualquier esfuerzo por introducir cambios en las prácticas de la mano deobra requiere que se provea a cada miembro de la misma de una respuestaclara a la pregunta, ¿Qué debería yo hacer diferente de lo que he estadohaciendo?

Para dar la máxima delegación a la mano de obra, hace falta ser concretoen cuanto a qué decisiones y acciones se van a delegar. Hoy día está muy aceptado que la calidad se sirve mejor si la mano de

obra comprende los propósitos que hay detrás de los objetivos —el «porqué».

La tendencia reciente va en la dirección de proporcionar a la mano deobra la información sobre las tendencias del proceso y sobre la relación entrelas condiciones del proceso y los resultados del producto.

Los miembros de la mano de obra son observadores interesados decualquier campaña de la dirección para mejorar, tanto si está dirigida haciala mano de obra como si no.

Un obstáculo fatal para la participación fructífera en la planificación dela calidad es la exclusión de la corriente principal del flujo de retroalimenta-ción.

Para que los operarios participen en la planificación de la calidad, hacefalta la creación de una metodología, así como de una oportunidad.

La participación de la mano de obra puede mejorar significativamente elcomportamiento de la calidad de las empresas.


Los altos directivos deberían mirar atentamente la forma en que elconcepto de artesano capacita a los operarios para participar extensamenteen temas relacionados con la calidad y para aceptar una delegación másamplia de responsabilidades.

Las ventajas de colocar a la mano de obra en estado de autocontrol sonobvias e importantes. Con este fin, es aconsejable que los altos directivos

establezcan proyectos de mejora con la misión de identificar los obstáculosdel pasado para el autocontrol, de forma que no se arrastren a los nuevos planes.




Antes de embarcarse en cualquier plan de motivación para que la manode obra haga un buen trabajo, la alta dirección debería determinar el gradoen que los operarios están en estado de autocontrol.

Los gerentes deberían hacer sondeos para comprender las percepciones

de la mano de obra y utilizar esas percepciones como entrada en el proceso propuesto para mejorar la calidad.

La alta dirección debería crear un equipo multifuncional cuya misiónconsista en examinar la posibilidad de extender el papel de la mano de obraa la planificación de la calidad y recomendar un camino de acción.

Se tienen que cumplir ciertos requisitos previos para que la participaciónde la mano de obra sea eficaz de forma continuada:

1. La alta dirección se tiene que someter a la formación necesaria paracomprender y apoyar los objetivos de la idea de participación.

2. Otros miembros del equipo de dirección (gerentes, supervisores yespecialistas de staff) tienen que aceptar la idea de participación,entendiendo que, al hacerlo, estarán delegando en la mano de obraalgunas actividades que en el pasado se han considerado «prerrogati-vas de la dirección».

3. Estos mismos miembros se tienen que someter a una formaciónsuficiente en temas de calidad para poder comprender lo que se estáofreciendo a la mano de obra.

4. La dirección tiene que hacer frente a las aprensiones de la mano de

obra.





9

Motivación para la calidad

El propósito de este capítulo consiste en 1. Identificar las fuerzas del comportamiento humano que están relacio-

nadas con la gestión para la calidad.2. Examinar cómo estas fuerzas obstaculizan o promueven el logro de

una calidad alta.3. Describir las acciones gerenciales necesarias para orientar estas fuer-

zas del comportamiento hacia direcciones constructivas.

¿POR QUÉ HABLAR DE LA MOTIVACIÓN?

Un comienzo animado de una conferencia sobre calidad consiste en preguntar: ¿quién en esta sala está en contra de la calidad? Nadie levanta lamano. Todo el mundo está «a favor» de la calidad. Nadie está «en contra». Nadie —ni los gerentes, supervisores, especialistas, mano de obra, sindica-to—. Nadie.

Entonces, ¿tenemos que hablar sobre la motivación para la calidad?Tenemos que hacerlo, pero no en el sentido de convencer a las personas deque la calidad es deseable. Por el contrario, la necesidad de la motivaciónsurge porque hay algunos obstáculos muy reales para lograr la calidad y porque la eliminación de algunos de esos obstáculos sí que supone la moti-vación.

Los obstáculos

Los obstáculos que se pueden eliminar por medio de la motivaciónabarcan:

1. La ignorancia. Las personas no son conscientes de que están creando problemas de calidad.

285




2. La competencia entre las prioridades. Las personas son incapaces delograr la calidad porque otros objetivos que tienen mayor prioridadse cruzan en el camino.

3. La suboptimización. El logro local de la calidad se cruza en el camino

de la calidad global.4. Los mitos culturales. Las personas mantienen ciertas creencias since-

ras que están relacionadas con la calidad pero que no se basan en loshechos. Estos «mitos» pueden constituir un obstáculo a los esfuerzosconstructivos para conseguir el liderazgo en calidad.

En la mayoría de las empresas, estos obstáculos tienen su origen en las prácticas gerenciales previas. Es, por tanto, importante evitar cualquier at-mósfera de reproche. Se debe poner el énfasis en lo que hay que hacer demanera diferente y en los métodos para realizar los cambios necesarios.

REMEDIOS A LA IGNORANCIA

El remedio primario es la educación, para proporcionar informaciónsobre cómo el trabajo de uno afecta a los clientes.

En los niveles más altos de la organización, hace falta para ello queequipos multifuncionales reexaminen los procesos principales. En tales pro-

cesos principales, cada paso es perfectamente comprendido por su «propieta-rio». Sin embargo, estos propietarios casi nunca comprenden completamenteel proceso global. El proceso global no tiene propietario.

El enfoque es bastante similar al utilizado en la planificación de lacalidad, tal como se explicó en el capítulo 4. Estos reexámenes puedendesenterrar, y lo hacen, casos concretos en los cuales la ignorancia en un paso causa daños en otros. Los remedios adoptan la forma de (1) la provi-sión de nuevas retroalimentaciones hacia los pasos previos, (2) la combina-ción de pasos previamente separados y (3) la revisión de las secuencias.

En el nivel departamental, es posible tratar la ignorancia como parte del proceso de la gestión departamental para la calidad. (Ver, en relación conesto, el capítulo 7, la sección «Planificación de la calidad de los microproce-sos».)

En el nivel supervisor y de operarios, la ignorancia generalmente sedespeja:

1. Incrementando la visibilidad del objeto. Por ejemplo, se preparanexhibiciones para mostrar cómo se utiliza el producto y el impactosobre los clientes. Se pone el acento en la idea de que «el siguiente

proceso es su cliente».2. Estableciendo el auto-interés. Por ejemplo, exponiendo carteles que

dicen «la calidad crea ventas; las ventas crean trabajo».



MOTIVACIÓN PARA LA CALIDAD 287

CAMBIAR LAS PRIORIDADES

La calidad ha sido siempre uno de los criterios que han de cumplir losgerentes. Las descripciones de trabajos así lo han expuesto y los sistemas de

recompensas también. Sin embargo, la calidad no ha tenido de ningún modomáxima prioridad. Otros criterios, especialmente las fechas de entrega, hantenido generalmente la máxima prioridad.

No se trata de un cambio sencillo

Los gerentes han aprendido que el desplazamiento de la calidad hasta elnivel de máxima prioridad no es un cambio sencillo. Ciertamente que no se

trata tan sólo de izar banderas que proclamen que la calidad tiene máxima prioridad. Por el contrario, resulta que se trata de un cambio profundo. Es bastante importante que los gerentes entiendan por qué.

La razón básica es que las prioridades están arraigadas en las prácticasconcretas de gerencia. Hasta que no se cambien estas prácticas gerenciales,las prioridades no cambiarán. Por tanto, es necesario identificar estas prácti-cas gerenciales subyacentes.

Prácticas gerenciales que determinan las prioridades Tal como lo ven los niveles medios y bajos de muchas empresas, las

prácticas gerenciales prevalentes no dan a la calidad la máxima prioridad.La figura 9.1 describe algunas de las percepciones prevalentes y las correspondientes necesidades de revisión de las prácticas gerenciales.

Cada una de estas revisiones de las prácticas gerenciales afecta a la prioridad concedida a la calidad con respecto a otros parámetros. Además,cada revisión envía un mensaje a los niveles inferiores —cada una es unaexpresión inconfundible de las prioridades concedidas por la alta dirección.

REMEDIOS A LA SUBOPTIMIZACION

El remedio básico consiste en planificar para la calidad de manera que seoptimice el comportamiento global, en primer lugar. Los métodos paraconseguirlo implican la participación de los clientes, internos y externos,afectados por la planificación de la calidad.

La metodología se describe en el capítulo 4, en la sección «Optimización

de los diseños de productos».Algunas personas piensan que muchos sistemas de recompensas estándiseñados intrínsecamente para suboptimizar porque ponen el énfasis en el




Figura 9.1. Percepciones de las prácticas gerenciales y las revisiones necesarias.

comportamiento departamental antes que en los objetivos globales. Estacontroversia está justificada, y se deduce de ello que aquellos que diseñan lossistemas de recompensas deberían tener en cuenta los efectos secundarios delcomportamiento departamental sobre el comportamiento global.

COMPORTAMIENTO HUMANO, PATRONES CULTURALESY MITOS

La motivación está relacionada con el comportamiento humano. La principal característica distintiva de la actividad gerencial es el empleo de lasfuerzas del comportamiento humano para conseguir resultados. Aplicado a

nuestro tema de la gestión para la calidad, un buen punto de partida paralos altos directivos consiste en adquirir la comprensión de cuáles son losmotivadores reales del comportamiento humano en la empresa relativos allogro de la calidad. Nos referiremos a estos motivadores como el patróncultural.

Cada empresa es también una sociedad humana. El patrón cultural es uncuerpo de creencias, hábitos y prácticas que la población humana ha des-arrollado para manejar los problemas percibidos. En las empresas grandeshay muchas sociedades, esto es, varias funciones, niveles jerárquicos y disci-

plinas profesionales. Estas sociedades difieren en sus percepciones y, portanto, desarrollan patrones culturales diferentes de una a otra. Cada patrón cultural es una respuesta lógica a las respectivas percepcio-




nes. Cada patrón resultante tiene mucho valor para la sociedad de origen.En consecuencia, los patrones se perpetúan: cada sociedad necesita que losnuevos miembros se adapten al patrón. Desde luego que las personas actúansegún sus percepciones. Y por supuesto, si las percepciones son erróneas, lasacciones también lo serán.

Mitos gerenciales

Estos errores de percepción están muy extendidos, y es convenienteaclarar el terreno mencionando algunos de los errores de percepción amplia-mente extendidos (mitos, concepciones erróneas) que han llevado por malcamino a muchos gerentes.

1. La mano de obra es la principal responsable de los problemas decalidad de la empresa. Esta percepción de la alta dirección se debe, confrecuencia, a los sesgos del flujo de información. Los problemas cróni-cos de calidad (que se planificaron así y que constituyen el grueso de losdaños) no llegan con facilidad a la atención de la alta dirección; los efectosquedan ocultos en los gastos generales. Los informes sobre los erroresesporádicos que hacen los gerentes y supervisores tienden a adquirir máscoloración protectora que los informes sobre los errores que hace la mano deobra. Las investigaciones objetivas indican regularmente que del 80 al 90 porcien del daño hecho por la mala calidad se debe a acciones de la gerencia.

2. Los operarios podrían hacer un trabajo de buena calidad pero carecende la motivación para ello. La realidad es que muchos operarios no están enestado de autocontrol y, por tanto, no pueden producir un buen trabajo.Además, muchos trabajadores están supervisados por gerentes cuya máxima prioridad no es la calidad sino alguna otra cosa.

3. La calidad tendrá máxima prioridad si la alta dirección así lo decreta.La realidad es que nada de esto ocurrirá a menos que la dirección sigaadelante con algunos cambios fundamentales: establecimiento de objetivos,

planificación para cumplir los objetivos, provisión de recursos, medidas de lacalidad, revisiones de los progresos y revisión de las recompensas.4. Para cambiar el comportamiento de las personas es necesario cambiar

primero sus actitudes. Hay algo de verdad en esto, pero la mayoría de lasveces es al revés: si cambiamos primero el comportamiento de las personas,eso cambiará sus actitudes. Por ejemplo, los gerentes a quienes se ha pedidoque trabajen en equipos para mejorar la calidad (un cambio de comporta-miento ordenado) manifiestan una mayor receptividad a la participación enla mejora de la calidad que los gerentes a los que simplemente se les ha

solicitado que cambien su actitud.Los gerentes cuyas creencias incluyen tales mitos no son conscientes de

que sus percepciones son erróneas. Sus creencias son sinceras, y actúan en




consecuencia. Por esta razón, los años 80 fueron testigos de tal efusión deesfuerzos por resolver los problemas de calidad de la empresa únicamentecon programas de motivación, decretos y esfuerzos por cambiar las actitu-des.

Mitos de la mano de obra

La mano de obra también acumula creencias basadas en percepciones.Algunas de ellas están bien fundadas; otras son mitos. Particularmentemolesta para los gerentes ha sido la creencia de la mano de obra de que laseguridad del trabajo se puede conseguir estableciendo derechos mono- polísticos en ciertas tareas —en realidad, propiedad del trabajo—. Esta

creencia fue impuesta por los acontecimientos en los Estados Unidos, dondemuchos sindicatos laborales pudieron establecer esos monopolios durantedécadas, junto con las correspondientes reglas de trabajo restrictivas. (Desdelos años 30, los sindicatos han estado exentos de las leyes antimonopolísti-cas.) Los esfuerzos de la dirección por evitar los costes elevados correspon-dientes contribuyeron luego a una relación adversa. Muchos de esto monopolios acumulados se han quebrado por un flujo de artículos importadosdesde entonces. Lo que parecía ser una creencia bien fundada resultó ser unmito.


Antes de acometer un esfuerzo amplio de motivar para la calidad, losaltos directivos deberían comisionar una encuesta para determinar el estadodel patrón cultural y su repercusión sobre la calidad. Esta encuesta deberíaextenderse a los altos directivos, así como a otros colectivos: los directoresmedios, supervisores, especialistas y mano de obra.

Las preguntas que tienen que plantearse en estas encuestas deberían

hacerse a medida, según las necesidades especiales de cada empresa. Las preguntas típicas han sido:

1. ¿Cuál es su percepción de la calidad de la empresa, comparada con lade la competencia: superior, la misma, inferior, no lo sabe?

2. ¿Quién considera usted que es su cliente: los clientes de la empresa, elsiguiente departamento, el jefe, alguien más, no hay cliente, no losabe?

3. ¿Qué calificación le da al producto que usted está sacando: alta,adecuada, baja, no lo sabe?

4. Si usted califica la calidad de su producto como baja, ¿cuáles creeque son los obstáculos que no le permiten producir un producto decalidad alta? Indique hasta tres obstáculos.




5. Cuando su supervisor juzga su (de usted) comportamiento, ¿quéelemento del comportamiento recibe el mayor peso: cumplir el presupuesto, cumplir el coste estándar, la productividad, la calidad, laseguridad, cumplir calendarios, otros?

Resumen de los medios de motivación para tratar con los obstáculos

La figura 9.2 resume los medios de motivación para tratar con losobstáculos a la consecución de la calidad mencionados anteriormente.

Figura 9.2. Medios motivacionales para tratar con los obstáculos para conseguir la calidad.

LA NUEVA CULTURA: INGREDIENTES Y RESPUESTAS

Los años 80 han dejado pasar algunos cambios revolucionarios en lagestión para la calidad, tales como dar prioridad máxima a los objetivos decalidad e introducirlos dentro del plan empresarial y ordenar la mejora de lacalidad. Estos cambios se han encontrado con considerable resistencia cultu-

ral, de los gerentes y de la mano de obra por igual. Para tratar esta resisten-cia cultural hace falta comprender en profundidad las relaciones intrínsecascausa-efecto. Para alcanzar esta comprensión profunda, el tema que falta seha organizado según los cambios específicos más importantes. Se describecada uno de estos cambios junto con la explicación de:

1. Su impacto sobre el patrón cultural.2. La respuesta de los miembros de las respectivas sociedades.3. Los pasos motivacionales que se están probando para ayudar a

efectuar los cambios.

Finalmente, el problema general de cómo tratar la resistencia cultural seexplicará en la sección «Cómo tratar la resistencia cultural».




LA CALIDAD TIENE MÁXIMA PRIORIDAD

La declaración de «La calidad tiene máxima prioridad» (o una frasesimilar) ha sido una característica de casi todas las iniciativas de la alta

dirección para mejorar la calidad. En muchas empresas, esta declaración noiba acompañada de un plan de acción, así que nada cambió —los objetivos previos, las medidas y recompensas, todo se quedó igual—. En otras empre-sas, el plan de acción que la acompañaba demostró que la nueva prioridadse tenía que tomar en serio. Generalmente, tales casos se encontraron con laresistencia cultural, y algunas veces ésta era significativa.

Efecto sobre los gerentes de operaciones

Una fuente importante de la resistencia cultural provenía de los gerentesde operaciones, que eran unos expertos en el cumplimiento de la máxima prioridad anterior. Para aclararlo, en muchas empresas la máxima prioridadhabía sido cumplir los calendarios.

A los supervisores que dominaban el arte de las entregas a tiempo se lesrecompensaba con promociones. También eran los expertos reconocidos enel juego de cumplir los calendarios. El establecimiento de la calidad como prioridad máxima cambió de repente el juego que se estaba desarrollando.Los expertos eran los campeones de ese juego. ¿Serían también los campeo-

nes en el nuevo juego? No podían estar seguros; era más seguro seguir con el juego anterior.

Efecto sobre los jefes funcionales y los especialistas de staff

Otra fuente de resistencia cultural provino de los jefes funcionales yespecialistas de staff que poseían derechos adquiridos en la prioridad máxi-ma anterior, tanto si era la productividad, los costes o el calendario. Al tener

ahora una prioridad inferior, eso supondría una mayor dificultad para con-seguir elementos esenciales tales como los presupuestos y el apoyo de losgerentes de línea. La pérdida de estatus también era significativa —se despla-zaba a un lado de la escena—. En algunos casos apareció una controversiasutil sobre la jurisdicción: aquellos que presidían la prioridad máxima previatrataron de conseguir la jurisdicción del nuevo parámetro máximo.

Efecto sobre la mano de obra

A nivel de la mano de obra, el efecto de conceder máxima prioridad a lacalidad puede ser muy amplio. He aquí algunas de las áreas que puedennecesitar algunos cambios:




1. Política sobre el diseño del trabajo, e.g., si hay que hacer los trabajosintrínsecamente interesantes y si hay que establecer un estado deautocontrol (la separación estricta entre la planificación y la ejecu-ción, esto es, el sistema Taylor, es intrínsecamente un mal motivador

de la calidad).2. Prácticas de contratación que incluyan la consideración de la habili-

dad y buena disposición de los posibles futuros empleados paracumplir las normas de calidad.

3. Procedimiento de incorporación de los empleados que ponga unénfasis adecuado en la calidad.

4. Formación que explique el por qué al igual que cómo hacer untrabajo de calidad.

5. Supervisión que dé buen ejemplo poniendo énfasis en la calidad.

6. Comunicación para mantener informados a los trabajadores sobrelas decisiones y acciones realizadas por la dirección relativas a aque-llos productos y procesos en los cuales están interesados los trabaja-dores.

7. Disposiciones especiales tales como certificaciones (para las opera-ciones críticas) u ocasiones de participar.

Para que los operarios puedan dar máxima prioridad a la calidad, tam- bién hace falta incrementar la comunicación sobre la información de lacalidad. La mayor prioridad exige que los gerentes:

1. Proporcionen medios seguros para que los operarios comuniquensus puntos de vista e ideas.

2. Proporcionen información sobre el comportamiento de los operariosen la calidad, de forma que se pueda comparar con el comportamien-to respecto a otros parámetros.

3. Se comuniquen con los operarios para explicar aquellas accionesgerenciales que, a primera vista, son antagonistas de la calidad.

Si la comunicación es incompleta, es fácil que los altos directivos y lamano de obra saquen conclusiones diferentes de los mismos hechos básicos.

He aquí dos ejemplos: 1. Un proceso está produciendo producto no conforme porque el equi-

po necesita repararse. Los gerentes deciden no reparar el equipo porque se ha pedido una nueva máquina. Sin embargo, esta informa-ción no se ha comunicado a la mano de obra. Conclusión de la manode obra: la dirección no desea proporcionar los recursos necesarios para producir calidad.

2. Se han producido algunos productos no conformes. Los gerentesdiscuten los hechos con el cliente, que acuerda aceptar el producto

porque es adecuado al uso. Sin embargo, esta información no se hacomunicado a la mano de obra. Conclusión de la mano de obra: ladirección no considera que la especificación es importante.




Hace falta, además, mejorar el clima en aquellos casos en que la atmósfe-ra prevalente es de reproche. El nuevo énfasis se debe poner en el análisis delas causas más que en buscar a alguien a quien culpar —en dar respuestas ala pregunta, ¿Qué debo hacer yo diferente de lo que he estado haciendo?

Una lección aprendida

«La calidad tiene máxima prioridad» puede parecer una declaraciónsencilla. No obstante, de hecho tiene muchas consecuencias. Se puedenanticipar algunas de éstas examinando tan sólo el impacto probable sobrelos patrones culturales de los distintos colectivos de la empresa. Por ejemplo,el estudio del sistema de recompensas puede suministrar información sobre

dónde están las prioridades existentes. Una encuesta interna puede poner demanifiesto los puntos de vista concernientes a qué funciones se considera queson de «casta alta». De igual modo, es posible identificar qué clases de fallosocasionan las críticas más acerbas. Es muchísimo mejor que tales exámenesse hagan antes de anunciar un cambio importante de prioridades.

MEJORA DE LA CALIDAD POR MANDATO

La introducción de la mejora de la calidad por mandato es probable-mente el cambio más beneficioso que una empresa puede hacer respecto a lacalidad. Probablemente, es también el que tiene un mayor impacto sobre el patrón cultural de la jerarquía gerencial que cualquier otro cambio.

Otro que tal

Primero podemos poner fin a aquellos «mandatos» que están vacíos;carecen de sustancia fundamental, tal como se explicó en el capítulo 3 en lasección «La ilusión de la delegación». Las lecciones aprendidas de los ciclos previos de tales mandatos vacíos se almacenan en el banco de los recuerdosdel medio cultural. Basándose en este banco de recuerdos, los miembros delmedio cultural son capaces de juzgar el grado en que el nuevo mandato posee o carece de sustancia. Si está vacío, saben que pueden fingir, sinningún riesgo, que están de acuerdo sin perturbar el patrón cultural.

Añadir una nueva función

Cuando el mandato de mejorar la calidad está realmente respaldado porsustancia, el impacto sobre el patrón cultural es profundo. Se exige a los




gerentes de operaciones que acepten una nueva responsabilidad que consu-me tiempo: la mejora anual de la calidad a escala sin precedentes. El tiempoconsumido es considerable. Hace falta tiempo para la formación, asistir areuniones (consejos de calidad, equipos), hacer «los deberes» correspondien-

tes y realizar revisiones de los progresos. La orden de magnitud probable esde alrededor del 10 por cien más de trabajo. En el caso de los gerentes deoperaciones, el contenido del trabajo cambia de alguna forma como sigue:

Una reacción cultural a semejante cambio consiste en: «Esto interferirácon mi trabajo "normal".» En otras palabras, se percibe que el trabajonormal consiste en el control (lo cual ha sido así de hecho). Sin embargo, laintención del cambio es diferente. No se pretende que la mejora de la calidadse convierta en una adición al trabajo normal; se pretende que forme partedel trabajo normal. Este cambio en el contenido del trabajo se aparta de lo

conocido para adentrarse en lo desconocido. La mayoría de los miembrosdel medio cultural prefieren lo conocido.

Utilización de un lugar de pruebas

Un enfoque comprobado para introducir la mejora anual de la calidadha sido el de la creación de un lugar de pruebas. El lugar de pruebas puedeconsistir en un segmento concreto de la organización, cuyo líder acoge bienla oportunidad de probar la idea de la mejora anual de la calidad. En otra

alternativa, el lugar de pruebas puede consistir en unos proyectos selecciona-dos que se asignan a equipos, con el propósito concreto de comprobar lasventajas de la mejora proyecto a proyecto.

De cualquier manera, se crea un clima favorable para conseguir buenosresultados: los miembros del equipo se limitan a voluntarios bien dispuestos.Luego se publican los resultados para fomentar el interés y la actuación deotros, así como para reconocer los logros de los equipos. (Ver el extracto delBethlehem Record, en el capítulo 3.)

Los métodos descritos en el capítulo 3, tales como el liderazgo personal

por parte de los altos directivos, la provisión de recursos, revisiones de los progresos y revisión del sistema de recompensas, proporcionan unos estímu-los adicionales. (Ver un caso real de reconocimiento en una gran empresa

Porcentaje de tiempo

dedicado a




[Caterpillar], en Scanlon 1986. En general, ver las actas de la Conferenciaanual del Instituto Juran sobre la mejora de la calidad [IMPRO].)

También existen algunas reglas de tráfico bien conocidas para tratar laresistencia cultural. Les daremos un vistazo más adelante en este capítulo, en

la sección «Resistencia cultural: reglas de tráfico».

Reacciones de la mano de obra

La participación de la mano de obra en la mejora de la calidad esvoluntaria, no obligatoria. (Algunas empresas hacen excepciones a esta re-gla.) El paso final de un proyecto para mejorar la calidad consiste enestablecer los controles necesarios para retener los beneficios. El manteni-miento de tales controles se convierte, generalmente, en una responsabilidadde la mano de obra por mandato. También hay casos en que la direcciónlanza campañas solicitando a la mano de obra que mejore la calidad.Algunas de estas campañas están mal concebidas, esto es, el grueso de los problemas son controlables por la dirección, pero parece implicado lo con-trario. En una atmósfera así, de reproches injustificados, la dirección pierdecredibilidad. La campaña se clasifica como de «otro que tal» y se finge que seestá de acuerdo.

A través del concepto del círculo de CC, tiene lugar una implicación másdirecta de la mano de obra en la mejora de la calidad. (Ver una explicación

detallada en el capítulo 8, la sección «Círculos de CC».) Probablemente, el obstáculo más serio a la participación de la mano de

obra en la mejora de la calidad es la aprensión relativa a la seguridad deltrabajo. Este obstáculo está presente independientemente de quiénes hacenla mejora, sean equipos de gerentes o círculos de CC. Un subproducto (oincluso propósito) corriente de la mejora de la calidad es que se elimina elrehacer trabajo previo. Según lo entiende la dirección, tal resultado conducea un servicio mejor y a costes más bajos. Según lo entiende la mano de obra,tal resultado elimina puestos de trabajo.

Enfrentada con tales aprensiones, la mano de obra busca escudos protec-tores. Una posible fuente de protección es la dirección. (Ver una explicaciónen el capítulo 3, las secciones «Los papeles de la alta dirección» y «Hacerfrente a las aprensiones de los empleados».) Los trabajadores que piensanque la protección proporcionada por la alta dirección es inadecuada busca-rán otras fuentes: el sindicato, los líderes políticos, la comunidad y el público.

Un papel para la alta dirección

El capítulo 3 describe los papeles que han de desempeñar los altosdirectivos durante la introducción de la mejora de la calidad por mandato.Algunos de estos papeles son pertinentes a la motivación para la calidad.




PLANIFICACIÓN ESTRUCTURADA DE LA CALIDAD

Con respecto a la planificación de la calidad, el ingrediente principal dela nueva cultura es un enfoque estructurado. Uno de tales enfoques se

describe en el capítulo 4, en la sección «El mapa de carreteras de la planifica-ción de la calidad» y en la figura 4.2. Ese mismo capítulo señala que:

1. Los problemas crónicos de la calidad generalmente se planificaronasí.

2. Gran parte de la planificación de la calidad la hacen aficionados conexperiencia.

3. El proceso de planificación es un criadero dual: además de criarnuevos planes, cría nuevos problemas crónicos de calidad.

4. Para evitar nuevos problemas crónicos de calidad, hace falta unenfoque estructurado y mucha participación de los clientes, tantointernos como externos.

La lista anterior identifica algunos de los cambios más importantesinherentes a un enfoque estructurado:

Aspectos de la planificaciónde la calidad

Tradicional Nuevo

Grado de estructura Sin estructura en gran parte

Estructurado en gran parte

Participación de losclientes

Limitada; especialmenteen cuanto a los clientesinternos

Extensa; se aplica atodos los clientes

Conocimientos de los planificadores

Limitados; «aficionadoscon experiencia»

Amplios; profesionalesformados

Estas son unas marcadas rupturas con la tradición; por tanto, estimulanuna gran resistencia cultural. El material que viene a continuación examinavarias características clave de esa resistencia cultural y sus correspondientesrazones, algunas manifestadas y otras no.

Reacción a la adopción de estructura

La reacción típica es negativa, por razones tales como las siguientes:

1. Cuesta más tiempo planificar bajo un enfoque estructurado. En efecto,el proceso de planificación se hace más lento. Se necesita tiempo paraadquirir la información necesaria para las hojas de análisis y más




tiempo para rellenarlas. Gran parte de la información resulta ser de poca importancia.

2. El enfoque estructurado reduce el estatus de los planificadores experi-mentados. Tales planificadores han adquirido unos conocimientos

útiles de su trabajo en los ciclos previos de planificación. Este conoci-miento confiere un estatus que no poseen los planificadores sin expe-riencia. El enfoque estructurado pone el énfasis en la recogida yanálisis de datos. En consecuencia, el estatus más alto tiende adesplazarse a aquellos que sobresalen en la recogida y análisis dedatos.

Los planificadores experimentados pueden, en teoría, adquirir formaciónen los nuevos métodos y, por tanto, conservar su ventaja sobre los colegasmás jóvenes. Sin embargo, esta situación crea otras reacciones negativas. El personal más joven parece aprender la metodología estructurada más fácil-mente. También existe un resentimiento no manifestado, acerca de la injusti-cia de cualquier situación en la que las personas más jóvenes pueden sobre- pasar un estatus ganado a lo largo de años de experiencia.

Reacción a la participación aumentada

Esta reacción es igualmente negativa, también por razones manifestadas

y no manifestadas:1. La participación retrasa el proceso de planificación. Los hechos apo-

yan esta reacción. Las reuniones de revisión consumen tiempo. Tam- bién lleva tiempo responder a los comentarios que surgen en lasreuniones de revisión. «Tiempo» aquí incluye las personas-horasdedicadas a la actividad de planificación, así como todo el tiempo delciclo de planificación.

2. La participación usurpa los monopolios previos. Estos monopolios sonuna fuente de estatus, y por esa razón pueden ser defendidos fiera-

mente. Por ejemplo, uno de estos monopolios es la selección deentradas para tomar decisiones. Este monopolio casi nunca es inten-cionado; más comúnmente es el resultado de una intrusión gradualdesapercibida. La abolición de tales monopolios es un beneficio parala empresa, pero el monopolista puede resistirse a esta acción, ya que parece que su resultado es la pérdida de estatus. (Ver más explicacio-nes en el capítulo 5, las secciones «Diseño de producto» y «Mono- polios internos».)

Reacciones a la formación obligatoria en la planificación de la calidad

Estas reacciones han sido casi siempre negativas, en muchos terrenos:




1. No es fundamental. Para casi todas las categorías profesionales (e.g.,ingenieros), la metodología y herramientas especiales de la planifica-ción de la calidad no forman parte del programa oficial de estudiosque concede graduaciones y licenciaturas. Al ser fuera de programa,

tiende a considerarse que no son fundamentales.2. Implicación de ignorancia previa. Los planifícadores no ponen obje-

ciones si la formación es voluntaria. Sin embargo, el hacerla obligato-ria implica la ignorancia en un área fundamental. De esta implica-ción se resienten especialmente los planifícadores más viejos, que piensan que han adquirido sus conocimientos con una larga expe-riencia.

3. «No me diga cómo hacerlo» . Durante años, los artesanos y profesio-nales han dicho a sus clientes, «Dígame qué resultado quiere usted,

pero no me diga cómo hacerlo». Esta reacción es comprensible, perosólo es válida si el profesional está al día en metodología y herra-mientas. En situaciones competitivas, el cliente puede optar por bus-car otro proveedor. En situaciones monopolísticas, especialmente enmonopolios internos, la formación obligatoria es una alternativaválida, pero puede ser ofensiva para el monopolista.

La mano de obra y la planificación estructurada de la calidad

En el nivel de la mano de obra, la planificación estructurada de la calidadtiene una repercusión mínima. Un papel potencial para la mano de obra es elde proporcionar entradas a aquellos que tienen la responsabilidad de planifi-car la calidad de los procesos departamentales. Otro papel potencial consisteen hacer de miembros de los círculos de CC. Este es voluntario e implica laformación como requisito previo para atacar proyectos.

Un papel para la alta dirección

Los papeles de la alta dirección con respecto a la planificación estructu-rada de la calidad se explican en el capítulo 4.

EL CONTROL DE CALIDAD IDEAL ES EL AUTOCONTROL

Con respecto al control de calidad, el mayor empuje de la nueva culturaestá en el autocontrol. Los criterios para el autocontrol se describieron en el

capítulo 5, en la sección «Autocontrol». También se señaló allí que el auto-control es un requisito previo necesario para la motivación.

Ninguna cultura rechaza el concepto de autocontrol. Tal estado propor-




ciona un dominio completo sobre el control de calidad. Esto no quiere decirque el control de calidad sea completo. Otros objetivos pueden competir conlos de calidad; pueden interferir problemas esporádicos. Pero el autocontrolhace la vida más predecible y aumenta el rango de opciones disponibles.

La motivación de los gerentes para el control de calidad

Los gerentes de todos los niveles tienen objetivos que cumplir, incluidoslos objetivos de calidad. En este sentido, el control es una actividad que notiene fin para los gerentes. Bastante al principio de su carrera gerencial,aprenden a aceptar la responsabilidad del control como una forma de vida.El obstáculo al control de calidad no es la falta de motivación por parte delos gerentes. Los obstáculos se deben a asuntos tales como:

1. La existencia de muchos objetivos en competencia.2. Cambios debidos al mercado y otras fuerzas mayores.3. Deficiencias del mismo proceso de control (tal como el fracaso en

cumplir los criterios del autocontrol).

Aquellos que sospechan que algún gerente de operaciones carece de preocupación por la calidad se deberían preguntar, «Si yo cambiara mitrabajo por el de ese gerente, ¿podría yo reformar ese departamento? ¿O mereformarían a mí las fuerzas prevalentes?

Motivación de la mano de obra para el control de calidad

Los trabajadores están firmemente «a favor» de la calidad. Son tambiénconsumidores y quieren buena calidad en los productos que compran. Por logeneral, son conscientes de que su trabajo influye sobre la calidad de lo quecompran los clientes y también quieren que esos clientes reciban buenacalidad.

Esta motivación general para la calidad no garantiza que en, el nivel dela mano de obra, el control de calidad se realice bien. La responsabilidad primordial de la mano de obra es la conformidad con los estándares, nosatisfacer las necesidades de los clientes. (Esto es bastante diferente de lasituación del artesano del pueblo, cuya subsistencia exige que se satisfaganlas necesidades de los clientes.)

Está justificado explicar a los trabajadores cómo sus trabajos encajan enel esquema global para satisfacer las necesidades de los clientes. Estas expli-caciones utilizan el principio de despersonalización de las órdenes (ver lasección siguiente, «Errores conscientes de la mano de obra»). Otras alternati-

vas prometedoras son las diversas formas de rediseño del trabajo que seexplicaron en el capítulo 8, en las secciones «La mano de obra y la planifica-ción de la calidad» y «La opción de rediseñar el trabajo».




Errores conscientes de la mano de obra

Los errores de la mano de obra son de muchas variedades: inadvertidos,falta de técnica, conscientes y otros más. Los errores conscientes son espe-

cialmente molestos para los gerentes. ¡Los trabajadores no están cumpliendolas normas a sabiendas!

La realidad es que muchos, quizás la mayoría, de estos errores conscien-tes están iniciados por la dirección. Las prioridades de la dirección (e.g.,tenemos que expedirlo a tiempo) obliga a que los trabajadores adopten lasmismas prioridades. La negligencia de la dirección (e.g., deficiente manteni-miento de las máquinas) puede hacer que los trabajadores se cuestionen lasinceridad de la dirección. Una atmósfera de reproche puede fomentar lahostilidad.

Muchos otros errores conscientes están originados por los trabajadores,y éstos van desde los inocentes y con buena intención hasta los deliberados ymalintencionados. Las causas raíz de tales errores conscientes están a menu-do fuera de nuestro alcance; el viaje desde el síntoma a la causa conduce alas junglas de las ciencias del comportamiento. En vez de esto, los gerentes prácticos tratan de ir directamente del síntoma al remedio. De hecho, existenalgunos remedios disponibles de amplio espectro:

1. Despersonalizar las órdenes. Hay muchas situaciones en las cuales elconocimiento del porqué es un motivador mejor que la especificación o las

órdenes del jefe. Los trabajadores pueden alejarse de la especificación porqueno les gusta el jefe. Sin embargo, una vez conocen que tal alejamiento estácreando problemas a los trabajadores del siguiente departamento o a losconsumidores, este conocimiento se convierte generalmente en un motivadordecisivo.

2. Establecer responsables. En todos los tipos de error, es primordialconocer quién es el operario. Si no sabemos quién hizo el trabajo, estamoslimitados en el diagnóstico de las causas y en la obtención de remedios. Unejemplo:

En una empresa, el producto final se empaquetaba en grandes balasque se transportaban en vehículos convencionales con horquilla eleva-dora. Periódicamente, un diente de la horquilla agujereaba una bala,causando mucho daño. Pero no había forma de saber qué conductorhabía movido qué bala. Cuando la empresa introdujo un método senci-llo para identificar qué conductor movía qué bala, los daños disminuye-ron drásticamente.

3. Establecer mediciones. El operario descubre la prioridad de la empre-sa por el patrón de comportamiento del jefe —las instrucciones, decisiones yacciones del jefe—. Además, el trabajador observa qué fuerzas hacen mover-se al jefe. Una fuente corriente de evidencias es el sistema de los marcadores




departamentales. Si existen algunos marcadores departamentales sobre la productividad y velocidades de entrega pero no sobre la calidad, los trabaja-dores pueden sacar sus propias conclusiones. De manera similar, si la empre-sa guarda una puntuación individual sobre la productividad del trabajador

pero no sobre la calidad, los operarios pueden sacar sus propias conclusio-nes. (Este desequilibrio en las marcas es también un tipo de desequilibrio enel grado de responsabilidad.)

4. Realizar auditorías de calidad. Las auditorías se pueden diseñar paraque suministren, por muestreo, información sobre la puntuación y responsabilidad. La muestra del trabajo estudiado realmente en la auditoría es peque-ña con respecto al resto no auditado. Sin embargo, el mismo hecho de estarexpuesto a una posible auditoría es en sí mismo disuasorio.

5. Proporcionar asistencia a los trabajadores. Una manera importante

de hacerlo es por medio del descubrimiento de la habilidad especial que poseen los trabajadores superiores. La habilidad especial descubierta se puede luego proporcionar a los demás trabajadores por medio del reciclaje(o por medio de un cambio en la tecnología), de forma que todos lostrabajadores se coloquen en el nivel de los mejores.

6. Mejorar las comunicaciones. La mayoría de las empresas hacen un buen trabajo en la comunicación de la información esencial de calidad a lostrabajadores en materias tales como las especificaciones, normas, procedi-mientos y métodos. Esta información, aunque es necesaria, no es suficiente

con respecto a los errores deliberados. También deberíamos (a) proveermedios para que los trabajadores comuniquen sus puntos de vista e ideas y(b) explicar a los mismos aquellas actuaciones gerenciales que a ellos les parecen antagonistas de la calidad.

7. Crear competiciones, incentivos. Estos mecanismos poseen un valor potencial siempre que no se utilicen mal. Los trabajadores y sindicatostoman muy a mal cualquier enfoque que lance a unos trabajadores contraotros. Por tanto, las competiciones entre trabajadores y equipos se tienenque diseñar para que se mantenga el buen humor y la amistad, tal como

existe entre las competiciones deportivas interdepartamentales.Los incentivos financieros son engañosamente atractivos. Parecen bue-nos mientras la paga va subiendo —durante esa parte del ciclo hay «primas» para el buen trabajo—. Todo cambia cuando el trabajo sale mal y las pagasse reducen al eliminar las primas. Así ya no se trata de un sistema deincentivos; se ha convertido en un sistema de «penalizaciones», con todas lasdiscusiones correspondientes sobre quién es el responsable.

8. Operación a prueba de error (a prueba de fallos). Este concepto se puede aplicar a todos los tipos de errores del trabajador. En algunos produc-tos modernos no se pueden tolerar los errores. Para conseguir una calidad perfecta en tales casos, hace falta utilizar una metodología no humana.

9. Reasignar el trabajo. Generalmente, los gerentes tienen la opción deasignar selectivamente el trabajo, esto es, asignar el trabajo más exigente a




los trabajadores que posean el mejor registro de calidad. Puede que hagafalta rediseñar los trabajos para aplicar este remedio: separación del trabajocrítico del resto, de forma que sea posible la asignación selectiva del mismo.En los casos en que hay implicados trabajadores con tendencia a cometer

errores, la solución más fácil puede que sea ir directamente del síntoma alremedio, buscando trabajos menos críticos para estos operarios.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD

La gestión estratégica de la calidad (GEC), tal como se describió en elcapítulo 6, representa la nueva cultura en sus niveles más altos de organiza-ción. Para introducir la GEC hace falta que los altos directivos tomen la

iniciativa, además de la participación amplia del personal posteriormente.La motivación para esta iniciativa puede proceder de varias fuentes, principalmente de:

1. Una oportunidad de incrementar las ventas y reducir los costes pormedio de una mejor calidad.

2. La detección precoz de una amenaza que puede cortarle el paso a lamisma.

3. Una crisis actual que exige volver a los fundamentos, así comoapagar el incendio.

Los altos directivos se enfrentan con que tienen que motivar a losgerentes subordinados para que acepten la GEC como forma de vida —unacultura nueva—. El capítulo 6 describe las principales maneras de hacerlo:

1. Establecer la gestión estratégica para la calidad de manera paralela ala gestión estratégica empresarial: objetivos, planes, recursos, medi-das, revisiones de los progresos, reconocimiento y recompensas. Mi-nimizar la resistencia cultural añadiendo todo esto al plan empresa-rial. Evitar reflejar la GEC como algo nuevo. Por el contrario, poner

de relieve que la GEC es una ampliación de algo viejo y conocido: el plan estratégico empresarial.2. Proveer la participación de los gerentes por medio del despliegue de

los objetivos (y así sucesivamente, tal como se desarrolló en el capí-tulo 6).

3. Reforzar la conformidad con los objetivos revisando el sistema dereconocimiento y recompensas (ver la sección siguiente).

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

Tal como se utiliza aquí, el término reconocimiento se refiere al reconoci-miento público de elementos concretos del comportamiento. Las recompen-




sas consisten en incrementos de salario, primas y promociones que se conce-den (usualmente en privado) generalmente por el comportamiento frente alos objetivos. Ambos son elementos esenciales de la motivación para lacalidad.

Los cambios correspondientes, cuando se emprende la GEC, requierenunos cambios paralelos en el sistema de reconocimiento y recompensas. Unode los cambios más importantes es la adopción de la mejora anual de lacalidad. Los cambios correspondientes en el reconocimiento y las recompen-sas se explican en el capítulo 3, en las secciones «Reconocimiento» y «Re-compensas por la calidad y la mejora de la calidad», respectivamente.

En el caso de la adopción de la planificación estructurada de la calidad,el papel de la motivación abarca lo siguiente:

1. Inducir a los gerentes y especialistas a que se sometan a la formaciónnecesaria antes de empezar. En efecto, esta formación puede ser obli-gatoria y exigirse como requisito previo para poder estar cualificado para optar a papeles directivos.

2. Inducir a este mismo personal a que utilice el proceso estructurado de planificación. Esto se puede poner en vigor exigiendo que se muestrela evidencia de tal uso (hojas de análisis, etc.) para apoyar las propuestas de los planificadores.

En el caso del control de calidad, el cambio más importante está en la

prioridad que se da a la calidad con respecto a otros parámetros. Este noexige ningún cambio en el sistema básico de control, pero puede exigir uncambio considerable en el peso dado al parámetro de la calidad.

CÓMO TRATAR LA RESISTENCIA CULTURAL

Cualquier cambio tecnológico o gerencial intencionado consiste, en reali-dad, en dos cambios:

1. El cambio previsto. 2. La consecuencia social. Esta es una especie de huésped no deseado

que va a caballo del cambio previsto.

El choque entre culturas

La consecuencia social es la que crea problemas. El problema surge delchoque entre dos culturas: (1) la de los partidarios del cambio y (2) la de la

sociedad receptora. La sociedad receptora siempre examina el cambio propuesto desde el punto de vista de: ¿Qué amenazas plantea este cambio al patrón cultural de esta sociedad?» Para la sociedad receptora, esta pregunta




es ciertamente importante. Este patrón cultural incluye asuntos vitales talescomo el estatus, creencias y hábitos. Con mucha frecuencia, estos asuntostienen preferencia sobre las reglas de la empresa.

Los defensores del cambio centran su atención en las ventajas tecnológi-

cas y gerenciales del cambio previsto. A menudo, los defensores no conside-ran el impacto del cambio sobre el patrón cultural. Algunos defensores noson conscientes de la importancia o incluso de la existencia del patróncultural.

Podemos ilustrar las diferencias entre los puntos de vista repasandoalgunos de los cambios más importantes que ya hemos tratado:

Con estos y otros ejemplos, podemos resumir el choque entre culturas deforma parecida a la siguiente:

1. Los partidarios del cambio están interesados principalmente en elefecto de los resultados operativos.

2. Generalmente, no son conscientes de que sus propuestas planteanuna amenaza a valores concretos de la cultura receptora.

3. Por lo tanto, están desconcertados por las misteriosas resistenciasfrente a sus lógicas propuestas.

Incluso cuando los partidarios enfocan la cuestión, tienen que estaratentos a las diferencias en los sistemas de valor entre su propia cultura y lade la sociedad receptora. Esas amenazas se tienen que examinar desde el punto de vista de la sociedad receptora. Si los partidarios no enfocan la

pregunta —¿Qué amenazas plantea este cambio al patrón cultural de lasociedad?—, esto como mínimo retrasará la ejecución del cambio. En el peorde los casos, bloqueará completamente el cambio.




Reglas de tráfico

Los científicos del comportamiento humano han proporcionado algunas«reglas de tráfico» concretas para manejar la resistencia cultural:

1. Proveer la participación de la sociedad receptora, durante la planifica-ción y la ejecución del cambio. Esta participación establece un nexo decomunicación entre las culturas y facilita la creación de un sentido de propiedad por parte de la sociedad receptora.

2. Evitar sorpresas. Un beneficio importante del patrón cultural es la predecibilidad. Una sorpresa trastorna la paz. (La provisión de la participa-ción es una forma de minimizar las sorpresas.)

3. Proveer suficiente tiempo para que la sociedad receptora (a) evalúe lasventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores y (b) encuentre unaacomodación con los defensores.

4. Comenzar poco a poco y de manera fluida. La propuesta de unexperimento levanta menos aprensiones. El uso de un lugar de pruebasreduce los riesgos de los partidarios, así como los de la sociedad receptora, eimplica poder hacer correcciones a medio camino.

5. Crear un clima social favorable. Si los altos directivos dan ejemplotrabajando en equipos para mejorar la calidad, eso envía una señal a losgerentes subordinados. Los cambios en el sistema de reconocimiento y re-compensas afectan el clima social de manera similar.

6. Entretejer el cambio dentro de una parte existente y aceptada del patrón cultural. Un ejemplo consiste en hacer que la gestión estratégica de lacalidad forme parte del plan empresarial de siempre.

7. Proveer un quid pro quo (algo a cambio de algo). La propuesta deordenar cierta formación a los profesionales puede incluir la provisión deque aquélla sea optativa para las personas con amplia experiencia.

8. Responder positivamente. Las respuestas positivas a los problemassuscitados por la sociedad receptora contribuyen a una atmósfera cons-tructiva.

9. Trabajar con el líder reconocido de la cultura. La cultura se entiendemejor por sus propios miembros. Tienen su propio líder, que a menudo esinformal. Un paso importante para conseguir que se acepte el cambio consis-te en convencer al líder.

10. Tratar a las personas con dignidad. Un ejemplo clásico es el de losmontadores de relés en los «experimentos de Hawthorne». Su productividadsiguió aumentando, con buena o mala iluminación, porque en el «laborato-rio» se les estaba tratando dignamente1.

1

Ver Manual de Control de la Calidad, J. M. Juran, Frank M. Gryna, Jr., R. S. Bingham,Jr. Segunda Edición. Editorial Reverte, p. 522. Ver también Juran's Quality Control Hand-book, J. M. Juran, Frank M. Gryna. Cuarta Edición. McGraw-Hill Book Company, pp. 10.4 y10.3. (N. del T.)




11. Que los cambios sean constructivos. Las propuestas de cambios de- berían poner de relieve los beneficios y soluciones, no las deficiencias o lasculpas previas. Una atmósfera de reproches es fatal para las comunicacionesesenciales.

(Ver una explicación más amplia sobre el tema de manejar la resistenciacultural en Juran 1964. El trabajo original más importante es el de Mead1951.)


La necesidad de la motivación surge porque hay obstáculos muy reales para conseguir la calidad y porque la eliminación de algunos de esos obstá-

culos sí que implica la motivación.En la mayoría de las empresas, los obstáculos que se pueden eliminar pormedio de la motivación tienen su origen en las prácticas gerenciales previas.

Tal como lo ven los niveles medios e inferiores de muchas empresas, las prácticas gerenciales prevalentes no le dan a la calidad la máxima prioridad.

Las personas que diseñan los sistemas de recompensas deberían garanti-zar que el énfasis puesto en el comportamiento departamental no vaya endetrimento del comportamiento global.

Están muy extendidos los mitos gerenciales.

Los mitos de la mano de obra también están muy extendidos.Para manejar la resistencia cultural, hace falta comprender en profundi-dad las relaciones causa-efecto intrínsecas.

Antes de anunciar un cambio importante en las prioridades, es muyconveniente examinar el efecto probable sobre las culturas afectadas.

Se dispone de algunos remedios de amplio espectro para tratar loserrores conscientes:

1. Despersonalizar las órdenes.2. Establecer el grado de responsabilidad.

3. Establecer medidas.4. Realizar auditorías de calidad.5. Suministrar asistencia a los trabajadores.6. Mejorar las comunicaciones.7. Crear competiciones, incentivos.8. Operaciones a prueba de error.9. Reasignar el trabajo.

Cualquier cambio tecnológico o gerencial consiste realmente en doscambios: (1) el cambio previsto y (2) la consecuencia social.

La consecuencia social es la que crea problemas.Los científicos del comportamiento humano han provisto algunas «reglas

de tráfico» para manejar la resistencia cultural.





Antes de acometer cualquier esfuerzo amplio para motivar para la cali-dad, los altos directivos deberían comisionar una encuesta para determinar

el estado del patrón cultural y su impacto sobre la calidad. Proveer la participación de la sociedad receptora, durante la planifica-

ción y la ejecución del cambio. Evitar sorpresas: un beneficio importante del patrón cultural es la prede-

cibilidad. Proveer tiempo suficiente para que la sociedad receptora (1) evalúe las

ventajas del cambio frente a las amenazas a sus valores y (2) encontrar unacuerdo con sus defensores.

Comenzar poco a poco y fluidamente.

Crear un clima social favorable. Entretejer el cambio en una parte existente y aceptada del patrón cul-tural.

Proveer un quid pro quo (dar algo a cambio de algo). Responder positivamente. Trabajar con el líder reconocido de la cultura. Tratar a las personas dignamente. Mantener un clima constructivo.



10

Formación para la calidad

El propósito de este capítulo consiste en: 1. Explicar la naturaleza y el grado de formación necesario para hacer

que la calidad tenga lugar.2. Evaluar las acciones realizadas recientemente por las empresas con

respecto a la formación para la calidad.3. Identificar las opciones de que dispone la alta dirección.4. Identificar las consecuencias probables de la elección de opciones

concretas.

LAS PREMISAS BÁSICAS

Hay unas cuantas premisas básicas que apoyan la necesidad de unaformación amplia en cómo hacer que la calidad tenga lugar.

El cambio de cultura

Los capítulos precedentes han dejado claro que la gestión para la calidadexige algunas rupturas profundas con la tradición —prácticamente un cambio de cultura—. Una colección tan grande de cambios requiere algunoscambios correspondientes en el área de formación —formación en cómohacer que la calidad tenga lugar.

Las necesidades que todo lo impregnan

En los Estados Unidos, tradicionalmente se ha concentrado la formación

para la calidad dentro del departamento de calidad. Ahora hace falta ampliar esta formación a todo el equipo de dirección —todas las funciones y

309




todos los niveles—. Esta necesidad se hace más obvia si utilizamos la analo-gía de la formación en finanzas.

Consideremos dos empresas, A y B, tal como se muestran en la figura10.1.

Figura 10.1. Formación para las finanzas.

En la empresa A, el departamento financiero tiene una buena formaciónen asuntos financieros tales como presupuestos, controles e informes. Sinembargo, nadie más posee esta formación —ni los gerentes de línea ni losaltos directivos.

En la empresa B, no sólo el departamento financiero posee esta forma-ción; también la poseen los gerentes de línea y los altos directivos. ¿Qué empresa obtendrá los mejores resultados financieros?

Volviendo ahora a la calidad, consideremos dos empresas, C y D, tal

como se muestran en la figura 10-2.

Figura 10.2. Formación para la calidad.

En la empresa C, el departamento de calidad tiene una buena formaciónen asuntos de calidad. Sin embargo, nadie más posee esta formación —ni losgerentes de línea ni los altos directivos.

En la empresa D, no sólo el departamento de calidad posee esta forma-ción; también la poseen los gerentes de línea y los altos directivos.

¿Qué empresa obtendrá los mejores resultados en calidad? En relación con esto, es pertinente observar que las empresas de los

Estados Unidos han seguido, generalmente, el patrón de la empresa C,mientras que las empresas japonesas más importantes han seguido el patrónde la empresa D.



FORMACIÓN PARA LA CALIDAD 311

Un cuerpo coherente de conocimientos

Una tercera premisa básica es que exista un cuerpo coherente de conoci-mientos, relacionados con la calidad, que pueda servir de base para laformación necesaria. De hecho, existe un amplio cuerpo de conocimientostales y resulta conveniente satisfacer las necesidades de formación de lasempresas.

ALGUNAS DECISIONES CRÍTICAS

¿Lo impregnan todo o no?

El problema de la formación para que tenga lugar la calidad presentaalgunas cuestiones concretas que requieren que se tomen decisiones a nivelde la alta dirección. La pregunta más fundamental es si hay que romper conla tradición y ampliar la formación en la gestión para la calidad a toda la jerarquía gerencial. A este respecto, la experiencia parece indicar que la altadirección debería dar pasos para ampliar la formación de la gestión para lacalidad a todo el equipo de dirección — todas las funciones y todos los niveles. Otras cuestiones críticas son:

1. ¿Debería ser la formación obligatoria o voluntaria?

2. ¿En qué secuencia se debería hacer la formación?3. ¿Cuál debería ser la materia?4. ¿Debería incluir prácticas?

¿OBLIGATORIA O VOLUNTARIA?

Durante los años 80, ha habido muchas oportunidades de formación para los gerentes y especialistas. Al avanzar la década, las empresas comen-

zaron, cada vez más, a insistir para que su personal gerente se sometiera aesta formación. En algunos casos, esta insistencia se convirtió en imposición.Cuando estos mandatos se encontraron con una fuerte resistencia cultural,las empresas adoptaron estrategias alternativas. Por ejemplo, para progresaren el trabajo (e.g., asignación a un trabajo de más categoría) era un requisito previo la posesión de cierta formación, parecido a tener licencia para ejercer.

Una vez se determina que la formación universal en la gestión para lacalidad es fundamental para cumplir los objetivos de calidad de la empresa,esta formación no debería ser de base voluntaria. Por el contrario, la forma-

ción para la calidad debería ser impuesta por la alta dirección. Aplicada a la mano de obra, la adquisición de formación en la gestión




para la calidad siempre ha sido de base voluntaria. Sin embargo, se ofrecíanalgunos alicientes tales como la ocasión de participar en proyectos y lacualificación para categorías más altas.

¿EN QUÉ SECUENCIA?

Las empresas han probado varias secuencias en su enfoque de la forma-ción para todos. La retroalimentación procedente de sus experiencias señalauna «lección aprendida»: los altos directivos deberían ser los primeros enadquirir la nueva formación. Las razones son bastante convincentes:

1. Al ser los primeros, los altos directivos están mejor cualificados pararevisar las propuestas realizadas para la formación del resto de laorganización.

2. Al servir de ejemplo, los altos directivos cambian un elemento de lacultura corporativa, esto es: para los niveles inferiores, adquirir lanueva formación es hacer lo que han hecho otros círculos respetados.

En ciertos casos, los altos directivos mismos podrían hacer de preparado-res. Para ello, la formación es un requisito previo. Para poner un ejemplo:

Durante los años 80, muchas empresas trataron de realizar unamejora de la calidad acelerada con la ayuda de las series de vídeos«Juran on Quality Improvement» (Instituto Juran 1981). Una de lasempresas que lo realizó con más éxito fue Texas Instruments. Según elenfoque de Texas Instruments, el director general de cada división hizode preparador para sus subordinados. Estos subordinados a su vezhicieron de preparadores para sus subordinados. Este enfoque de arribaa abajo siguió hasta el fin.

¿FORMACIÓN EN QUÉ MATERIA?

La materia de la gestión para la calidad es bastante amplia y multidimen-sional. Una dimensión se refiere a los conceptos fundamentales, tales comola definición de la calidad y el papel de la calidad en la misión empresarial.Una segunda dimensión la forman los procesos de la trilogía de Juran: planificación de la calidad, control y mejora. Una tercera dimensión es elnivel jerárquico de los alumnos. Otra dimensión más es la de las diversasfunciones organizativas, tales como finanzas, marketing y desarrollo de pro-ducto. Otra dimensión más la constituyen las muchas herramientas y técni-cas.

A la vista de este contenido multidimensional, la empresa tiene queestablecer un programa de formación. Este programa es una lista de loscursos de formación (módulos, paquetes, etc.) que, en conjunto, puede satis-




facer las necesidades de formación para todas esas dimensiones. El diseño detal programa se hace pensando en las necesidades de formación de lasdiversas categorías de personal de la empresa. El resultado final de la planifi-cación del programa debería ser una matriz que muestre la lista de cursos,

junto con las categorías de personal que han de realizar los cursos. En lafigura 10-3 se muestra un ejemplo de una de estas matrices (Nickell 1985).

Figura 10.3. Ejemplo de matriz para la formación en calidad.

Una decisión crítica que han de tomar los altos directivos es ¿Quién

debería determinar el programa? Existen varias opciones que se han proba-do ampliamente sobre el terreno. Las principales opciones se describen másabajo.




Determinación por parte de la alta dirección

En muchas empresas, el director general ha elegido personalmente el programa de formación. A veces se hacía por recomendación de un especia-lista interno, por ejemplo, el director de calidad. En otros casos, el directorgeneral respondía a la recomendación de alguien de fuera —un autor o unconsultor—. En la mayoría de los casos, esta opción sólo ha proporcionado beneficios menores. Sin embargo, el precio pagado ha sido el retraso en doso tres años para acometer los problemas importantes de calidad. Esto es así porque el director general no tenía, en aquel momento, suficientes conoci-mientos sobre el tema para poder juzgar si las recomendaciones respondíana las necesidades de la empresa.

En un considerable número de casos, el director general primero escu-

chaba a varios «gurús» y luego seleccionaba la «religión» a adoptar por laempresa. Esto proporcionaba a los directores generales un mayor rango de posibilidades. A pesar de ello, los directores generales carecían de la forma-ción necesaria para elegir la religión «correcta». De hecho, es un error quealgunas empresas adopten una religión prefabricada diseñada por éste oaquel partidario. En estas empresas, lo que hace falta es diseñar una religiónhecha a medida que bien puede incluir algunas características de las ofreci-das por diversos partidarios

En una empresa, el director ejecutivo y su staff inmediato asistierona un curso de formación intensivo de cuatro días sobre la gestión para lacalidad. Esto les capacitó para tomar decisiones útiles sobre cuál deberíaser la materia de formación para los respectivos gerentes departamenta-les y especialistas.

Delegación en especialistas

Otra posibilidad conocida para determinar el programa ha consistido endelegar la tarea en algunos especialistas. Los especialistas internos incluyen alos ingenieros de calidad y especialistas de formación. Los consultores exter-nos incluyen estadísticos y científicos del comportamiento. No es de extrañarque los especialistas tiendan a manifestar un sesgo a favor de su espe-cialidad.

La forma más extendida de este tipo de tendencia tuvo lugar en el áreade la metodología estadística. Un programa de televisión de mucha audien-cia, «Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?», centró la atención en el uso dela metodología estadística. La publicidad consecuente fomentó que muchosaltos directivos se volvieran a los estadísticos para recibir consejos respecto ala calidad. Surgió una industria casera de gran tamaño para llenar la deman-da de formación en «control estadístico del proceso».




Esta opción de delegar en especialistas es, en realidad, una manera deelegir el remedio antes de saber cuáles son los problemas de calidad másimportantes. En aquellos casos en que la especialidad elegida puede respon-der a las necesidades más importantes de la empresa, los resultados puedenser sustanciales. De otro modo, los resultados sólo pueden ser menores; los problemas importantes permanecerán.

Delegación en un destacamento de fuerzas de amplia base

Según esta idea, la alta dirección crea un destacamento de fuerzas (equipo encargado de un proyecto, etc.) cuya misión es desarrollar un plan deformación en la gestión para la calidad. Los miembros del destacamento de

fuerzas pertenecen al nivel de los altos directores. Incluyen al director decalidad y al director de formación, así como representantes de los departa-mentos de operaciones y de staff más importantes.

En concreto, la misión del destacamento de fuerzas es:

1. Identificar las necesidades de la empresa en cuanto a formación en lagestión para la calidad.

2. Proponer un programa de cursos que pueda satisfacer estas necesida-des.

3. Identificar qué categorías de personal deberían recibir qué cuerpo de

formación.4. Identificar las fuentes de materiales de formación necesarios, si han

de ser desarrollados por la misma empresa o comprados a proveedo-res.

5. Identificar las necesidades de líderes, i.e., preparadores y ayudantes.6. Proponer un horario.7. Estimar el presupuesto.

La experiencia indica que los planes de formación desarrollados porestos destacamentos de fuerzas son decididamente superiores a los desarro-llados según otras opciones. Generalmente, la planificación es más larga, pero el enfoque que de ella resulta responde mucho mejor a las necesidadesde la empresa. Esta experiencia sugiere que la alta dirección debería estable-cer un destacamento de fuerzas de amplia base para planificar el enfoque de laempresa hacia la formación en la gestión para la calidad.

DIRECTRICES PARA LA POLÍTICA

Cuando se delega en un destacamento de fuerzas de amplia base, la altadirección debería proporcionar algunas directrices. Las posibles directricesincluyen las siguientes:




¿Plan corporativo o no? Las prácticas varían. Algunas empresas muygrandes han dejado que cada división elabore su propio plan de enfoque,con tan sólo una coordinación limitada por parte de la central de la corpora-ción. Las empresas más pequeñas tienden a hacer la planificación para todala corporación, con la participación de las divisiones (o plantas).

Cuando se utiliza la planificación general corporativa, tiende a concen-trarse en asuntos generales:

1. Coordinación con otros programas activos (e.g., mejora de la pro-ductividad, gestión participativa).

2. Formación para los altos directivos.3. Desarrollo de materiales de formación que se puedan aplicar a mu-

chas divisiones.

4.

Desarrollo de líderes para los programas originales.¿Autosuficiencia o no? Las grandes empresas tienden a ser autosuficientes

con respecto a la formación. La rotación de los empleados crea una necesi-dad continua de formación. Al igual que el crecimiento. Al igual que lacreación de nuevos productos y procesos. Un centro interno puede realizarla formación con conocimiento de la cultura empresarial al mismo tiempoque es también coste efectivo. Este centro de formación abarca tanto a losinstructores como a los materiales de formación. (Incluso cuando los mate-riales de formación se compran, se revisan para adaptarlos a la cultura.)

La cuestión planteada en cuanto a la política es si hay que ampliar elconcepto de autosuficiencia a la formación para la calidad. ¿Hecho a medida o estándar? Una pregunta relacionada es el grado en

que los materiales de formación se deberían hacer a medida de la culturaconcreta de la empresa. Algunas empresas compran materiales de formacióna proveedores, pero luego los adaptan a los dialectos y cultura de la empre-sa. Revisan ciertas partes del lenguaje. Introducen ejemplos locales. Estaadaptación simplifica el trabajo de los instructores. También hace más fácilque los participantes se relacionen con la formación.

Orientación de la formación. Ha estado muy extendida la práctica dellevar a cabo la formación puramente como un proceso educativo. Porejemplo, muchos gerentes se han formado en el proceso de mejora de lacalidad pero sin llevar a cabo un proyecto de mejora de la calidad. De formasimilar, muchos supervisores y miembros de la mano de obra se han someti-do a formación en herramientas estadísticas básicas, pero no han aplicadolas herramientas a situaciones reales en el trabajo.

Esta práctica no sitúa bien el énfasis. El propósito básico de la formacióndebería ser conseguir un cambio de comportamiento: llevar a cabo un proyec-to de mejora, replanificar algún plan existente o evaluar la capacidad del proceso de alguna operación en curso. El propósito de la formación deberíaser ayudar a los participantes a realizar el cambio de comportamiento.Generalmente, se puede diseñar la formación de manera que proporcione a




los participantes los medios para aplicar la misma a situaciones reales en eltrabajo. A la luz de esto, la alta dirección debería ordenar que la formaciónrelacionada con la calidad exigiera que los cursillistas aplicasen los nuevosconocimientos a sus propios trabajos.

Conocimientos necesarios. Hay que hacer una distinción sutil pero críticarespecto a los conocimientos poseídos por los instructores. Estos conoci-mientos consisten, en realidad, en una combinación de (1) conocimientossobre la materia y (2) las habilidades para enseñar. La importancia de estasdos clases de conocimientos varía dependiendo de (1) cuál es la materia y (2)quiénes son los cursillistas.

Para aclararlo, en la enseñanza de temas sencillos (leer, escribir, aritméti-ca) a los niños, la cualificación principal del maestro es la posesión de lahabilidad de enseñar. Por el contrario, en la enseñanza de temas superiores a

postgraduados, la cualificación principal del maestro es el dominio de lamateria —la capacidad de contestar preguntas—. Este mismo principio se puede aplicar a la formación en varios temas relacionados con la calidad:

1. Para formar a la mano de obra en herramientas estadísticas básicas,la cualificación principal de los instructores es que sepan cómo ense-ñar. Este conocimiento lo adquieren al preparárseles especialmente para enseñar el tema y al proporcionárseles guías de instructores quehan sido diseñadas por expertos en el proceso de enseñanza.

2. Para formar a ingenieros en el uso de la metodología estadística

avanzada, la cualificación principal de los instructores es el conoci-miento de la materia. Las crisis surgen cuando los cursillistas plan-tean cuestiones que el instructor no puede contestar. (Si el instructores también un buen maestro, tanto mejor.)

3. Para formar a los gerentes en cómo ampliar la planificación estraté-gica empresarial para que incluya la gestión de calidad, la cualifica-ción principal del instructor es su conocimiento de la materia. Elinstructor también debería ser capaz de contestar las preguntas delos gerentes.

Estos conocimientos requeridos son lo bastante importantes para queatraigan la atención de la alta dirección. Cuando se revisan las propuestas deformación orientada a la calidad, los altos directivos deberían garantizar quelas fuentes planificadas de instructores satisfagan los criterios de habilidad para enseñar, así como los conocimientos necesarios en la materia.

Formación para no empleados. Algunas empresas han ampliado la forma-ción orientada a la calidad a no empleados. La más común de estas amplia-ciones ha sido para los proveedores. Por ejemplo, a principio de los años 80varios fabricantes de equipos primarios (FEP) acometieron la formación engran escala de sus supervisores y miembros de la mano de obra en herra-mientas estadísticas básicas o control estadístico del proceso (CEP). Luego,algunos de estos FEP ampliaron esta formación a sus proveedores. En parte,




se hizo ofreciendo cursos de formación a los que los proveedores podíanasistir gratis. En parte, se hizo imponiendo a los proveedores que cumplierannuevos criterios, esto es, se exigía el uso del CEP durante la realización desus operaciones.

Por supuesto que una empresa debería probar primero entre sus propiosempleados cualquier formación que se proponga ampliar a los no emplea-dos. Una vez que descubre que tal formación presenta ventajas, surge una pregunta sobre la política: ¿Debería la empresa dar los pasos pertinentes para ampliar esta formación a los no empleados? El que lo haga por mediode la persuasión o imponiéndolo es una cuestión aparte.

IMPLICACIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA FORMACIÓN

La formación para hacer que la calidad tenga lugar debería incluir a todala jerarquía de la empresa, comenzando desde arriba. Hasta los años 80, una propuesta semejante casi nunca era bien recibida por los altos directivos delos Estados Unidos. Su creencia instintiva era que los altos directivos yasabían lo que se tenía que hacer y que la formación era para otros —losdirectores medios, los ingenieros, la mano de obra—. La crisis de calidad enlos años 80 obligó a un reexamen de estas creencias.

En Japón, los acontecimientos siguieron un guión diferente. La crisis

japonesa de calidad surgió al acabar la Segunda Guerra Mundial y fue másgrave que las crisis occidentales posteriores. La crisis japonesa obligó a quelos altos directivos hicieran cursos sobre gestión para la calidad, que comen-zaron en los años 50. (Los cursos originales fueron dados por el autor en1954.) A mediados de los años 80, el esquema del Curso de formación para laalta dirección (patrocinado por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenie-ros) constaba de los siguientes temas:




Los altos directivos como cursillistas

La sección «¿En qué secuencia?» de este capítulo describe algunas razo-nes para realizar la formación comenzando desde arriba. La experiencia en

la realización de muchos cursos de formación para los altos directivos de losEstados Unidos y Europa ha desarrollado un cuerpo de materias similar alsiguiente:

1. Algunos elementos básicos: las definiciones clave; C grande y C pe-queña; la trilogía de Juran.

2. Gestión estratégica de la calidad: desarrollo de la estrategia de cali-dad; el consejo de calidad; políticas de calidad, objetivos; despliegue;recursos; medidas; recompensas.

3. Planificación de la calidad: la formación se debería centrar en la planificación y replanificación de algún producto o proceso con laayuda del mapa de carreteras para planificar la calidad.

4. Mejora de la calidad: la infraestructura; coste de la mala calidad;rendimiento de la inversión; el concepto de proyecto a proyecto. Laformación debería incluir un proyecto de mejora de la calidad utili-zando la secuencia universal para mejorar la calidad.

5. Control de calidad: medidas de la calidad a nivel de alta dirección;establecimiento del paquete de informes de la calidad de la altadirección; auditorías de calidad por los altos directivos. La formación

debería incluir la aplicación del bucle de retroalimentación a unobjeto de control seleccionado.

Algunas realidades

Una ojeada a muchos casos reales, puestos de ejemplo en la formación para los altos directivos, indica algunos puntos en común en su comporta-miento. Los altos directivos:

1. Prefieren acudir a reuniones de formación a las que asisten altosdirectivos exclusivamente.

2. Son reticentes a aceptar formación de sus subordinados.3. Están bien dispuestos a ser preparados por personas del exterior que

han adquirido un estatus público por sus conocimientos.4. Escuchan atentamente las experiencias de altos directivos proceden-

tes de empresas bien gestionadas, especialmente de los directoresejecutivos de tales empresas.

5. Para la formación prefieren un local alejado de la oficina, por ejem-

plo, una «reunión en el campo».6. Desean visitar empresas que han ganado el reconocimiento de su

calidad.




Este patrón de comportamiento ofrece las directrices a aquellos quetienen la responsabilidad de planificar las reuniones en las cuales los altosdirectivos serán los cursillistas.

Otras fuentes de formación

Los altos directivos pueden conseguir mucha formación de fuentes distin-tas a los cursos formales. Entre ellas se encuentran las siguientes:

1. Auditorías. Los altos directivos pueden aprender mucho sobre el propio enfoque de su empresa hacia la calidad dando un «paseoalrededor de la espiral» y revisando la coordinación utilizada paraoptimizar el comportamiento de toda la empresa.

2. Proyectos. Es aconsejable que los altos directivos participen en pro-yectos para planificar la calidad o lleven a cabo mejoras de la cali-dad. Tales proyectos constituyen los medios para aplicar la forma-ción al trabajo.

3. Estudio de las prácticas de la empresa. Es ilustrativo visitar empresasque se encuentran a la cabeza con respecto a la calidad. Tales visitas,y especialmente las visitas a culturas diferentes de la propia, constitu-yen un estímulo para el pensamiento nuevo e imaginativo.

Los altos directivos como preparadores

Los altos directivos deberían participar en la formación para la gestiónde la calidad de los niveles subordinados. En este papel de preparadores, losaltos directivos deberían concentrarse en aquellas áreas en las cuales tienenla experiencia más amplia y constituyen las fuentes más autorizadas. Conrespecto a tales áreas, los altos directivos pueden proporcionar a los cursillis-tas:

1. Una explicación de qué es lo que la empresa está tratando de conse-guir y por qué.2. Información sobre las políticas, objetivos, resultados, estado compe-

titivo y pronóstico de lo que sucederá en el futuro.3. Respuestas a preguntas problemáticas.

Es muy deseable que los cursillistas reciban esta información de primeramano de la fuente más autorizada. En el caso de Texas Instruments (ver lasección «¿En qué secuencia?» de este capítulo), los altos directivos decidieronllevar a cabo una política de formación de arriba a abajo en la mejora de la

calidad, con resultados gratificantes. Los altos directivos que se convierten en preparadores deberían tener

presente que, para los subordinados, el preparador es también el jefe. Se




pueden confundir los dos papeles con demasiada facilidad, por parte de loscursillistas y también por parte del preparador.

EL PROGRAMA DE FORMACIÓN

Los altos directivos carecen, generalmente, de tiempo para ocuparsede los detalles del programa de formación. En la mayoría de los cursos,los altos directivos también carecen de los conocimientos necesarios. Pero losaltos directivos pueden y deben establecer los criterios que se han de seguir enel diseño del programa. Además, los altos directivos deben revisar el progra-ma planificado para garantizar que se han cumplido los criterios. Los criteriosque son comunes a la mayoría de las empresas incluyen:

1. El equipo que planifica el programa de formación debería tener unaamplia base; debería incluir a los clientes de la formación, así como alos proveedores.

2. Los cursos de formación deberían estar orientados hacia el trabajoy los resultados, para garantizar mejor los cambios en el compor-tamiento.

3. La selección del material de formación debería ir precedida de unarevisión de las ofertas de varias procedencias.

Diseño específico de cursos de formación

Es posible diseñar los cursos de formación basándolos en cualquiercombinación de las dimensiones de la materia, incluyendo los conceptos básicos, los procesos de la trilogía de Juran, el nivel jerárquico, la funciónorganizativa, herramientas y técnicas y otras cosas más. En la actualidad, seha cambiado algo. Muchas empresas han optado por centrarse exclusiva-mente en la formación sobre herramientas estadísticas o la «concienciación».En tales empresas, ha sido corriente diferenciar entre los niveles jerárquicos,así como entre los niveles de educación y experiencia de los participantes. Anivel de mano de obra y supervisión, los cursos eran bastante breves ylimitados a herramientas y conceptos sencillos. En niveles más altos, loscursos eran de más duración y de mayor profundidad. Las empresas queoptaron por una formación más amplia también diferenciaron los niveles jerárquicos, tanto en función de las horas dedicadas como en la profundidadde la materia.

La división básica de la materia se hace mejor, no obstante, de acuerdocon el proceso de la trilogía de Juran: planificación de la calidad, control de

calidad y mejora de la calidad. Siguiendo esta división básica, es preferiblevariar el contenido de la formación según las posiciones jerárquicas. Lascategorías usuales de estas posiciones son altos directivos, directores medios,




supervisores, especialistas profesionales y mano de obra. Siguiendo estadistribución, se considera que las herramientas y técnicas constituyen una«lista de compras» de la cual se hace una selección según convenga. (En laslistas que siguen, algunos contenidos de cursos necesariamente solapan las

«herramientas y técnicas».) Las listas que siguen describen algunos diseños específicos para cursos de

formación realizados en diversas empresas, pero con alguna modificación delautor. Generalmente, los detalles de estos diseños no exigen la participaciónde los altos directivos. Se incluyen para mayor y más completa información.

Contenido del curso para la planificación de la calidad

El contenido del curso se refiere principalmente al contenido del capítulo4, «Planificación de la calidad», pero con algunos suplementos de otroscapítulos. Los elementos de la materia incluyen:

1. Gestión estratégica de la calidad.2. Políticas de calidad.3. Objetivos estratégicos de la calidad; despliegue de los objetivos

estratégicos de calidad.4. La trilogía de Juran.

5.

C grande y C pequeña.6. El concepto del triple papel.7. El mapa de carreteras para planificar la calidad.8. Clientes: externos e internos.9. Identificar clientes; el diagrama de flujo.

10. Descubrir las necesidades de los clientes.11. La planificación de los macroprocesos.12. La planificación de los microprocesos.13. Diseño del producto; la hoja de análisis de diseño del producto.14. Diseño del proceso; capacidad del proceso; la hoja de análisis dediseño del proceso.15. Planificación para el control del proceso; el bucle de retroalimenta-

ción; la hoja de análisis de control del proceso.16. Transferencia a operaciones.17. Lecciones aprendidas; la revisión de Santayana.18. Herramientas para planificadores.

Contenido del curso para el control de calidad

La lista que sigue refleja en gran parte el contenido del capítulo 5,«Control de calidad». Puede que para algunos sea una sorpresa que en la




lista no predominen las herramientas estadísticas y la metodología. Estecontenido no se debe a que se le reste importancia deliberadamente a lautilidad de las herramientas estadísticas. Es justo al revés: en muchas empre-sas, la formación del control de calidad ha restado importancia de maneragrave a los aspectos gerenciales del control de calidad. Este desequilibrio sedebe al programa de televisión de la NBC «Si Japón puede, ¿por quénosotros no?». Ese programa se centró exclusivamente en la metodologíaestadística, con exclusión casi completa de todo lo demás. El subsiguientecrecimiento del «control estadístico del proceso» conservó este desequilibrio.

1. Gestión estratégica de la calidad.2. El concepto de control; el bucle de retroalimentación.3. Autocontrol; controlabilidad.4. Planificación para el control, para macroprocesos y microprocesos.5. Objetos de control.6. Responsabilidad del control.7. Evaluación del comportamiento; unidades de medida; sensores; in-

formes de control.8. Interpretación; significación estadística; significación económica.9. Toma de decisiones.

10. Acciones correctoras.11. Motivación para el control.12. Auditorías para la garantía de calidad.13. Herramientas para el control.

Contenido del curso para la mejora de la calidad

Este contenido está bien establecido gracias a un amplio cuerpo deexperiencias:

1. Gestión estratégica de la calidad.2. La trilogía de Juran.3. El consejo de calidad; responsabilidades.4. Estimación del coste de la mala calidad.5. El concepto de proyecto a proyecto.6. Estimación del rendimiento de la inversión.7. La infraestructura de la mejora de la calidad.8. Nominación de proyectos, cribado y selección.9. Proyectos para mejorar macroprocesos.

10. El viaje de diagnóstico.11. El viaje remediador.

12. Revisión de los progresos.13. Motivación para la mejora; reconocimiento y recompensas.14. Herramientas y técnicas.




Contenido del curso para el desarrollo de producto

En algunas industrias (e.g., de electrónica), la clave para aumentar lasventas es introducir productos nuevos y superiores en el mercado. La com-

petencia en el desarrollo de nuevos productos es intensa, tanto para suminis-trar nuevas características como para acortar el ciclo de tiempo necesario para introducir nuevos productos en el mercado. Esta misma competenciaha fomentado, a su vez, el desarrollo de los cursos de formación paraaquellos directores e ingenieros que intervienen en el proceso de desarrollodel producto.

La materia para estos cursos incluye, generalmente, una selección entrelo siguiente:

1. Definiciones: calidad, cliente, etc.2. La trilogía de procesos gerenciales: planificación de la calidad, con-

trol de calidad y mejora de la calidad.3. Medidas de la calidad.4. Desarrollo de producto: las etapas.5. Diseño del producto para la fiabilidad, fabricabilidad y mantenibili-

dad.6. Herramientas estadísticas básicas.7. Ingeniería de fiabilidad.8. Diseño de experimentos.

Algunos de estos cursos se centran en la porción de investigación ydesarrollo del ciclo del nuevo producto, de forma que se pone de relieve laingeniería, esto es, el diseño de producto, ingeniería de fiabilidad, pruebas decualificación y así sucesivamente. Otros cursos se centran en un enfoqueestructurado de la planificación, esto es, el mapa de carreteras para la planificación de la calidad, hojas de análisis y así sucesivamente (Sullivan1986).

Obsérvese que estos cursos sobre desarrollo de producto se refieren al«producto» en el sentido de la C pequeña, esto es, desarrollo de bienes parala venta. En el capítulo 4, los términos producto y desarrollo de producto seutilizan en el sentido de la C grande. Aun cuando hay muchas similitudes ensus mapas de carreteras respectivos para planificar la calidad, hay diferenciasconsiderables en las herramientas y la metodología.

Contenido de otros cursos

Desde hace mucho, existen los cursos de formación para categorías de personal tales como ingenieros de calidad e ingenieros de fiabilidad. El textomás utilizado ha sido el de Juran y Gryna 1980.

Durante los años 80, tuvo lugar un crecimiento dramático de la forma-ción en metodología estadística básica para supervisores de primera línea y




para la mano de obra. Los textos principales han sido extraídos del famosomanual de formación japonés (Ishikawa 1972).

Con el crecimiento del volumen de la formación, surgirá una prolifera-ción de cursos especializados. Tal ha sido la historia en Japón bajo el patrocinio de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Su primer curso se estableció en 1949. Al principio de los años 80, estabanofreciendo más de cuarenta tipos de cursos. Sin embargo, cinco de estoscursos se llevan más del 70 por cien de las inscripciones.

PREPARADORES

La diversidad de materias y de audiencias exige una diversidad corres-

pondiente de preparadores. Durante la expansión de los años 80, se intenta-ron muchos enfoques. La retroalimentación de esas pruebas se refleja en loscomentarios que siguen.

Para los altos directivos

Los altos directivos han manifestado algunas preferencias diferenciadasen cuanto a la formación en la gestión para la calidad:

1.

Se ven a sí mismos como gerentes empresariales. Por tanto, la forma-ción debería establecer un nexo claro con los objetivos empresariales.2. Miran hacia los resultados; se les mide por los resultados del negocio.

Por tanto, la formación se debería dirigir a los resultados, no a lastécnicas.

3. Generalmente son conscientes de que ellos mismos pueden ser partedel problema. Por tanto, buscan respuestas a la pregunta, «¿Quédebería yo hacer diferente de lo que estoy haciendo ahora?».

4. Tienen mucha preferencia por estar en reuniones de formación conotros altos directivos. Piensan que nadie comprende los problemascon que se enfrentan los altos directivos.

Como consecuencia de lo anterior, los altos directivos son reticentes aaceptar líderes del interior o subordinados. Por el contrario, prefieren escu-char a personas del exterior. Estas personas pueden ser altos directivos deotras empresas. Una alternativa es que sean consultores que:

1. Conozcan los asuntos relacionados con la calidad.2. Sean capaces de transmitir este conocimiento de manera que se

refiera directamente a las realidades empresariales con las que se

enfrentan los altos directivos.3. Sean capaces de proporcionar respuestas a la pregunta, «¿Qué debe-

ría yo hacer diferente de lo que estoy haciendo ahora?».




Para los directores medios

Los directores medios también miran hacia los resultados. Sin embargo,los directores medios tienen responsabilidades departamentales. En las gran-

des empresas, estas responsabilidades departamentales pueden dominar laatención de los directores medios, esto es, se les juzga por las medidas decomportamiento del departamento. Este mismo dominio tiene su efecto sobre programas de formación de amplio espectro, tales como la mejora anual dela calidad. En tales programas, estos directores medios manifiestan una clara preferencia por ejemplos reales de su especialidad y por proyectos de mejoraen su especialidad.

Los directores medios no se resisten a la formación por personas dedentro o incluso por subordinados, siempre que los preparadores posean

conocimientos de la materia y tengan las habilidades necesarias para ense-ñar.

Para los supervisores de primera línea

En grandes empresas, el número de supervisores de primera línea estambién grande. Esto exige que se desarrollen instalaciones y líderes inter-nos. Los cursos originales pueden proceder del exterior, junto con la forma-ción de aquellos que vayan a ser los líderes internos. Desde ese momento, los

líderes internos toman la alternativa. En este nivel, una gran cantidad de formación se referirá al enfoquegeneral de la empresa hacia la calidad: políticas de calidad, objetivos, planifi-cación, organización, sistemas y procedimientos. En muchas empresas, eldepartamento de formación (o desarrollo de gestión) incluye especialistasque están cualificados para realizar la formación en tales asuntos inter-namente. De forma similar, cuando la formación requiere la interacciónentre cursillistas (como en los equipos para la mejora de la calidad), hacefalta un liderazgo con conocimientos en la dinámica de grupos. Este lideraz-

go puede proceder del interior, en forma de preparadores o «ayudantes» deldepartamento de formación. Otra área considerable para la formación estará en el nivel de herramien-

tas o técnicas. Estas técnicas son bastante sencillas. Los líderes para laformación en tales técnicas pueden hacerse dentro de casa, bien en el depar-tamento de calidad o en el departamento de formación.

Para los especialistas

El término especialistas se refiere aquí a categorías profesionales talescomo diseñadores e ingenieros de proceso. Los cursos de formación paraestas categorías se construyen alrededor del uso general de técnicas tales




como la metodología estadística básica, más técnicas específicamente aplicables a la especialidad (e.g., cuantificación de la fiabilidad para los diseñadoreso cuantificación de la capacidad del proceso para los ingenieros de proceso).

En algunas grandes empresas, los preparadores cualificados son consul-

tores internos procedentes de departamentos de servicio de la corporación,tal como el de garantía de calidad corporativo. Tales departamentos sumi-nistran una considerable cantidad de materiales de formación y de experien-cia en formación para uso doméstico.

En aquellas empresas en las que no se dispone de éstos, al principio esnecesario emplear personas de fuera. Se pueden elegir preparadores poten-ciales y mandarlos a cursos en el exterior. Una alternativa es traer a prepara-dores de fuera para realizar los cursos originales. (Algunos materiales deformación están especialmente diseñados para simplificar el uso por los

preparadores de la casa.) En las empresas pequeñas, casi nunca es económico desarrollar la forma-ción interna a este nivel. Por tanto, se utilizan personas de fuera, porejemplo, cursos de formación o consultores externos.

Para la mano de obra

La manera más importante de formar a la mano de obra ha sido pormedio de los círculos de CC. La formación consiste en el estudio de las

herramientas para resolver problemas, seguido de la aplicación de esas herra-mientas a la solución de problemas relacionados con la calidad. Un enfoque muy utilizado ha sido traer a consultores especializados en la

formación de tales círculos de CC. Estos consultores realizan los cursosoriginales para líderes, ayudantes e incluso para los miembros pioneros delos círculos de CC. Durante el crecimiento de la demanda de formación encírculos de CC (a principios de los años 80), surgieron cursos para formar alos líderes directamente con los materiales de formación.

Formación para los preparadores

El enfoque de la formación de los preparadores ha incluido:

1. La utilización de consultores.2. La utilización de cursos de formación externos.3. Formación directa con materiales de formación especialmente dise-

ñados.

Hay otras formas más:

1. «El líder prepara al líder». Durante cada curso, el líder descubre aaquellos cursillistas que pueden ser buenos candidatos para convertirse enlíderes de cursos futuros.




2. Aprender de los cursillistas. La idea de que el aprendizaje va siempre enuna dirección es ingenua. Los cursillistas tienen una amplia experiencia enlas realidades de la materia. Exponen casos para su discusión. Plantean preguntas oportunas. Cuestionan los materiales de formación y las afirma-ciones del preparador. Todo esto constituye unas entradas para mejorar elcontenido de los materiales de formación y el saber hacer del líder. De estaforma, un curso de formación se puede lanzar con el convencimiento de queserá depurado durante las primeras clases.

Exámenes: certificación

Hasta la fecha, las empresas han evitado el uso de exámenes y certifica-

ciones con respecto a los cursos para gerentes. En realidad, es difícil redactar preguntas de examen sobre materias de gestión, esto es, conseguir la objetivi-dad de las preguntas o respuestas. Además, los gerentes han manifestado unaconsiderable resistencia cultural a ser examinados. Prefieren ser juzgados porlos resultados de su trabajo.

En los niveles no gerenciales (especialistas, supervisores de primera línea,mano de obra), gran parte del contenido de los cursos consiste en técnicas yherramientas. Estas sí que permiten objetividad en las preguntas y respues-tas. Además, hay menos resistencia cultural. Por tanto, algunas empresas síque realizan exámenes con el fin de:

1. Evaluar lo que los cursillistas han captado de la materia.2. Proporcionar una forma de reconocimiento a aquellas personas que

pasan los exámenes.

POR QUÉ FRACASA LA FORMACIÓN

La formación en la gestión para la calidad puede fracasar por unascuantas razones bastante convencionales: instalaciones, materiales de forma-

ción, líderes y presupuestos inadecuados. Estas inadecuaciones generalmenteson lo bastante obvias como para generar señales de alarma a las personasque dirigen el programa.

Las razones más sutiles del fracaso son también las más graves, ya que pueden generar sólo unas señales de alarma débiles o no generar ninguna enabsoluto.

Falta de participación previa por parte de los gerentes de línea

Los gerentes de línea deberían participar en la planificación del progra-ma de formación. De no ser así, se corre el riesgo real de que la formaciónse oriente hacia la técnica antes que hacia los resultados, esto es, se pondrá




el énfasis en las herramientas antes que en los resultados operativos. Esteénfasis se arrastra luego a la evaluación de los progresos realizados, de formaque éstos se miden por cosas tales como cuántas personas se han formado,cuántos gráficos de control se están utilizando o cuántas tarjetas de compro-

miso se han firmado.

Una base demasiado estrecha

Los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial han generado unaserie de oleadas de interés y publicidad referidas a varias herramientasrelacionadas con la calidad, tales como los métodos estadísticos, la concien-ciación para la calidad, el análisis del coste de la calidad y círculos de CC.

Cada una de estas herramientas ofrece ventajas potenciales a las empresas.Sin embargo, ninguna es lo bastante amplia para que sirva de base parallevar a la empresa al liderazgo en calidad.

La mayor salvaguardia contra una base demasiado estrecha consiste enensanchar la base de la planificación. La planificación no se debería dejarexclusivamente en manos de especialistas en herramientas. Con demasiadafrecuencia, sus propuestas se centran en su especialidad.

El fracaso en cambiar el comportamiento

La formación en la gestión para la calidad se debería centrar en lacreación de un cambio de comportamiento. Los ejemplos incluyen el llevar acabo un proyecto de mejora, replanificar algún plan existente o evaluar lacapacidad del proceso de alguna operación en curso. El propósito de laformación debería ser el de ayudar a los participantes a realizar el cambio decomportamiento.

Sin esta provisión del cambio de comportamiento, es probable que laformación no «arraigue»: no se pondrá en práctica y pronto se olvidará.


Los altos directivos tienen un papel que desempeñar para desviar losfallos de los programas de formación. Ese papel consiste en disponer lasdirectrices tratadas anteriormente en la sección «Directrices de la política».Respecto al desvío de los fallos de la formación, estas directrices incluyen:

1. La alta dirección debería establecer un destacamento de fuerzas conamplia base que planifique el enfoque de la empresa hacia la forma-

ción para la calidad.2. La formación relacionada con la calidad debería exigir que los cursi-

llistas apliquen los nuevos conocimientos a sus propios trabajos.




HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍA

Las páginas restantes de este capítulo se dedican en gran parte a las listasde las herramientas y técnicas que forman parte del programa para la forma-

ción en calidad. Algunas de estas herramientas son de naturaleza estadística.Otras son de naturaleza gerencial. En su mayor parte, los altos directivosno se ocupan de los detalles de tales listas. Sin embargo, los altos direc-tivos deberían estar atentos para detectar cualquier subenfatización de cual-quiera de estas dos categorías de herramientas.

Este riesgo de la subenfatización es real. Durante los años 80, tuvo lugarun fuerte resurgimiento del énfasis puesto en la metodología estadística, conel resultado de restar importancia a las herramientas gerenciales. Los altosdirectivos no deberían permitir que continúe este desequilibrio. Ambos tipos de

herramientas son necesarios. Ninguno de los dos es suficiente. Las listas que vienen a continuación están basadas en la selección de las principales herramientas. Tales listas no pueden nunca ser completas. Lamayoría de las herramientas existen en múltiples formas y variedades. Conti-nuamente se están inventando nuevas variedades. La mayor parte de laterminología aún está por estandarizar.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN

Las herramientas para la gestión orientada a la calidad son bastantenumerosas; muchas se originaron hace mucho tiempo. Algunas son herra-mientas de uso general que se pueden aplicar a los tres procesos de la trilogíade Juran. Otras herramientas están relacionadas con uno de esos procesos principalmente. En aras de la brevedad, algunas herramientas se nombraránsimplemente por su nombre usual descriptivo. Sin embargo, los capítulos precedentes tratan de las aplicaciones de algunas de estas herramientas.

Uso general Las herramientas más utilizadas abarcan:

1. El concepto de la C grande.2. El enfoque objetivo: utilización de los hechos (en vez de las opinio-

nes) como base para tomar decisiones.3. Diseño de cuestionarios.4. Técnica de entrevistas.5. Participación: el proceso de obtener entradas a partir de aquellas

personas que serán afectadas por una acción proyectada.6. Creatividad imaginativa: una técnica para obtener ideas duranteuna reunión de varios participantes.




7. Análisis del campo de fuerzas: un proceso para identificar las fuer-zas impulsoras y restrictivas, que sirve para ayudar a resolver problemas.

8. Acumular historias (storyboarding): un método para analizar pro-

blemas que consiste en la acumulación incrementada de informa-ción.

9. Técnica de grupo nominal: un proceso para alcanzar el consensoentre varios participantes.

10. Detección precoz: un proceso para descubrir, antes de su aparición,los efectos probables de acciones proyectadas.

11. Matriz de responsabilidades: registra las decisiones y acciones nece-sarias, e identifica quién hace qué.

12. Formación.

13. Motivación.

Enfocadas a la planificación

Algunas herramientas se trataron en profundidad en el capítulo 4, «Pla-nificación de la calidad». Estas incluyen:

1. El mapa de carreteras para planificar la calidad.

2. El análisis del triple papel.3. Diagramas de flujo; símbolos normalizados.4. Hojas de análisis para la planificación de la calidad.5. Investigación de mercado.6. Simulación del uso.7. El sistema de fases de desarrollo de producto; la Espiral; concepto al

cliente.8. Planificación conjunta.9. Capacidad del proceso.

10. La revisión de Santayana; lecciones aprendidas.11. Bancos de datos.12. Normalización.13. Glosario.

Otras herramientas enfocadas a la planificación incluyen:

1. Análisis de criticidad, competitividad, vendibilidad, valor.2. Coste del ciclo de vida.3. Garantías de calidad.4. Revisión del diseño.

5. Análisis del modo de fallo y efecto; análisis del árbol de fallos.6. Análisis de fiabilidad: modelos, cuantificación, predicción, reparto,

demostración, análisis de Weibull.




Enfocadas al control

Algunas de estas herramientas se explican con detalle en el capítulo 5,«Control de calidad». Incluyen:

1. El bucle de retroalimentación.2. Autocontrol; controlabilidad.3. Objetos de control; objetivos.4. Puestos de control.5. Medidas: unidades de medida, sensores, inspección, comprobación.6. Evaluaciones sensoriales: uso de los seres humanos como sensores.7. Análisis de los errores humanos; diseños a prueba de error.8. Control no humano: control automatizado, control computerizado.

9. Autoinspección.10. Auditorías de calidad, vigilancia.11. Informes de calidad.12. Acción correctora; corrección de problemas.

Los ejemplos de otras herramientas más enfocadas a la calidad incluyen:

1. Seguibilidad.2. Clasificación de errores según su gravedad.3. Calificación de la calidad; certificación.

4. Mantenimiento preventivo.

Enfocadas a la mejora

La mejora de la calidad hace amplio uso de las herramientas de análisis,tanto estadísticas como gerenciales. Otras herramientas que están fuerte-mente orientadas hacia la mejora incluyen:

1. El concepto proyecto a proyecto.2. La secuencia universal de acontecimientos para mejorar la calidad; el

viaje de diagnóstico; el viaje remediador.3. Estimación del coste de la mala calidad.4. Estimación del rendimiento de la inversión.5. Infraestructura organizativa para la mejora de la calidad; consejo de

calidad.6. Nominación de proyectos, cribado y selección.7. Declaraciones de la misión del proyecto.

8. El concepto de equipo para un proyecto; formación para establecerequipos.9. Reglas de tráfico para tratar la resistencia cultural.




Las «siete herramientas de gestión para el CC» japonesas

En 1972, se estableció un comité de la Unión Japonesa de Científicos eIngenieros (JUSE) para «desarrollar herramientas del CC». El comité hizo

sus recomendaciones en 1977. Entonces, sus propuestas se sometieron a pruebas sobre el terreno y posteriores discusiones. Un informe especial(JUSE 1986) describe las «siete herramientas de gestión para el CC» que sededujeron. Consisten en lo siguiente:

1. El diagrama de afinidad. Este es un método para convertir conceptosambiguos en concretos por medio del uso del lenguaje y de diagra-mas. En cierto sentido, es una generalización del proceso del diseñode la «caja negra», haciéndolo aplicable a cualquier concepto gene-

ral.2. El diagrama de relaciones. Este es un método gráfico para mostrar las

numerosas relaciones causa-efecto dentro de un problema complejo.Traza las diversas conexiones causa-efecto. También identifica lasinterrelaciones; esto es, un efecto de una conexión se convierte en unacausa dentro de otra. Además, identifica las causas más importantes.

3. El diagrama de árbol. Este es una generalización de una herramientaconocida que se utiliza mucho en forma de análisis de árbol de fallo.Comienza con un resultado final que hay que conseguir o evitar.

Luego identifica los contribuyentes potenciales a ese resultado. Cadacontribuyente puede por sí mismo ser un subresultado que tienesubcontribuyentes. El diagrama se puede extender a muchos nivelesde análisis.

4. El diagrama de matriz. Este es una generalización de la matriz ampliamente utilizada que dibuja filas horizontales, columnas verticalesy sus intersecciones. Las hojas de análisis para la planificación de lacalidad constituyen unos ejemplos conocidos.

5.

El análisis de matriz de datos. Este método es una generalización dela disposición de los datos (horizontal y verticalmente) que se utilizamucho para facilitar la evaluación de las relaciones compuestas.

6. El GPPD (gráfico del programa del proceso de decisión). Este essimilar al diagrama de flujo conocido, pero modificado para incluirresultados impredecibles y ayudar así a anticipar los acontecimientosfuturos. (El diagrama de flujo convencional sólo trata de los aconte-cimientos predecibles.)

7. El diagrama de flecha. Esta herramienta es bastante similar al gráfico

de Gantt que se utiliza mucho en la programación, junto con latécnica del camino crítico o TPER (técnica del programa de evalua-ción y revisión).




HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Los orígenes modernos de las herramientas estadísticas orientadas a lacalidad se deben al trabajo llevado a cabo dentro del Bell System durante losaños 20. Por entonces, se centraron principalmente en:

1. Las tablas de inspección por muestreo.2. El gráfico de control de Shewhart.3. La evaluación de la calidad del producto manufacturado.

El interés industrial creció durante los años 40 y 50, bajo el estímulo demuchos cursos patrocinados por la War Production Board durante la Se-gunda Guerra Mundial. Los especialistas de calidad que surgieron desarro-

llaron entonces nuevas herramientas, así como variaciones sobre la metodo-logía previa.

Las «Siete herramientas del CC»

En Japón surgió un desarrollo paralelo, que tuvo como consecuencia laextendida formación de supervisores y miembros de los círculos de CC en las«Siete herramientas del CC». La publicidad que se dio a los círculos japone-ses de CC condujo luego a un extenso uso de estas mismas herramientascomo base de los cursos de formación de los círculos de CC en los EstadosUnidos. Estas siete herramientas consisten en:

1. La hoja de comprobación. Es un formulario cualquiera en blancoutilizado para anotar los datos de la calidad.

2. El histograma. Es una distribución de frecuencias de forma disconti-nua.

3. El diagrama de causa-efecto. Es el «diagrama en espina de pescado»del profesor Ishikawa para registrar las teorías de las causas.

4. Análisis de Pareto. Es la generalización, por el autor, del fenómeno delos «pocos vitales y muchos útiles». (Ver los antecedentes de estaherramienta en las páginas 86-87.)

5. El gráfico de control. Es el gráfico de Shewhart para la pruebacontinua de la significación estadística. (Ver la figura 5-6 y la explica-ción correspondiente.)

6. El diagrama de correlación. Es una representación gráfica de la

interrelación entre variables.7. Gráficos. Son representaciones pictóricas de varias formas: gráficosde barras, de tarta, de series temporales, etc.




Otras herramientas estadísticas

Además de estas herramientas estadísticas «clásicas», hay muchas otrasque se han empezado a utilizar. En la figura 10-4 se da una lista de algunas

de las más utilizadas, indicando las áreas principales de uso.


La cuestión más fundamental es si hay que romper con la tradición yampliar la gestión para la calidad a toda la jerarquía gerencial.

Los altos directivos deberían ser los primeros en adquirir la nueva forma-ción.

Figura 10.4. Herramientas estadísticas y áreas de aplicación.




Una decisión crítica de los altos directivos es «¿Quién debería determinarel programa?»

En muchas empresas es una equivocación adoptar una «religión» pre-fabricada diseñada por este o aquel partidario de la misma.

Los planes de formación desarrollados por un destacamento de fuerzasde amplia base han sido decididamente superiores a aquellos que han sidodesarrollados según otras opciones.

El propósito fundamental de la formación debería ser conseguir uncambio de comportamiento: llevar a cabo un proyecto de mejora; replanifi-car algún plan existente; evaluar la capacidad del proceso de alguna opera-ción en marcha.

Los gerentes de línea deberían participar en la planificación del progra-ma de formación.


Los altos directivos deberían dar los pasos pertinentes para ampliar laformación en la gestión para la calidad a todo el equipo de dirección: todaslas funciones y todos los niveles.

La formación en la gestión para la calidad debería ser impuesta por laalta dirección.

La alta dirección debería establecer un destacamento de fuerzas conamplia base para planificar el enfoque de la empresa hacia la formación en lagestión para la calidad.

La alta dirección debería obligar a que la formación relacionada con lacalidad exija de los cursillistas que apliquen los nuevos conocimientos a sus propios trabajos.

Cuando revisen las propuestas de formación orientada hacia la calidad,los altos directivos deberían garantizar que los instructores previstos satisfa-gan los criterios para ser buenos maestros, así como que posean los conoci-mientos necesarios en la materia.

Los altos directivos pueden y deben establecer los criterios que se han deseguir cuando se diseñe el programa.

Los altos directivos deberían garantizar que, al poner énfasis en lasherramientas estadísticas, no se subestimen las herramientas gerenciales.



Epílogo

La alta direccióny el plan de acción

El principio rector debería ser ¡No hacer planes insignificantes! La economía de los Estados Unidos se enfrenta a una crisis de calidad;

por tanto, la respuesta tiene que ser una revolución en la calidad. Semejanterevolución exige que la alta dirección establezca objetivos audaces y «elásti-cos».

Los objetivos de calidad revolucionarios no se pueden cumplir simple-mente aplicando con más intensidad las maneras tradicionales de gestionar para la calidad. En realidad, muchos subordinados sacarán la conclusión deque los objetivos no se pueden alcanzar. Su conclusión es válida a menos quese rompa drásticamente con las formas tradicionales.

Las empresas que han llevado a cabo revoluciones con éxito lo hanconseguido dando unos pasos gigantescos, por regla general en el ordensiguiente:

1. Primero, emprendieron la mejora proyecto a proyecto a un ritmorevolucionario. Esas mejoras suministraron unos beneficios impresio-nantes en cuanto al comportamiento del producto y reducción dedesechos, al tiempo que armaban a los gerentes con la experiencia yconocimientos en el proceso de mejora.

2. Segundo, emprendieron la mejora del proceso de planificación de la

calidad con objeto de clausurar ese criadero que estaba originandotodos los problemas crónicos de la calidad.3. Finalmente, establecieron la gestión estratégica de la calidad, abrien-

do el plan empresarial para que incluyera la planificación para lacalidad y, por tanto, hicieron que la revolución fuera permanente.

En conjunto, significa una revolución larga y compleja que no sale gratis.Hacen falta recursos directos, especialmente en tiempo de los gerentes y enformación. Sin embargo, el rendimiento de la inversión es gratificante, tantoen términos financieros como en el estímulo que surge de liderar un equipo

ganador.Por tanto, ¡no hacer planes insignificantes!

337




LOS DIRECTORES DE CALIDAD Y LAS ENTRADASPARA LAS PROPUESTAS

Algunas empresas cuentan con los directores de calidad (y otros especia-

listas funcionales) para que suministren las entradas esenciales para los planes de acción necesarios. Estos directores de calidad deberían igualmente pensar en términos de «planes no insignificantes». Este enfoque requiere,desde el principio, una aceptación entusiasta del concepto de la C grande,que es en sí mismo una ruptura importante con la tradición.

Al preparar las propuestas para ser aprobadas por la alta dirección, esimportante proveer la participación de otras organizaciones interesadas. Tal participación ensancha la base de las entradas y también despersonaliza las propuestas.

Una estrategia útil para adquirir las entradas consiste en solicitar lasnominaciones a los gerentes interesados. Tales entradas se pueden fomentar planteando preguntas pertinentes a los gerentes — preguntas tales como lassiguientes:

— ¿Cuáles son, según usted, los tres problemas de calidad más importan-tes de la empresa que no están resueltos?

— ¿Qué tipo de plan de acción se necesita para resolver estos problemas? — ¿Qué áreas están más necesitadas de tal acción: corporativas, de divi-

sión, interdivisionales, interdepartamentales, departamentales? — ¿Cuáles son los obstáculos más importantes que se oponen a mejorar

nuestra calidad?

Tales preguntas se pueden plantear en sesiones de creatividad imaginati-va especialmente organizadas. Una alternativa es que el director de calidad«dé la vuelta», esto es, se siente con cada gerente clave, con uno cada vez, para obtener las entradas. Tales entradas ayudan a dar forma al plan deacción, de manera que responda a las realidades con que se enfrentan losgerentes afectados.

Estas mismas entradas pueden ayudar a identificar los puestos de pruebas más probables y anticipar la naturaleza de la resistencia cultural. Elmismo hecho de obtener las entradas de aquellas personas que estaránafectadas confiere una participación de la propiedad y simplifica el trabajofinal de vender el plan de acción.

Cualquier propuesta para un plan de acción requiere la elección de unaestrategia. En relación con esto es útil repasar brevemente el prefacio. Allí seenumeraron los siguientes objetivos:

1. Proporcionar a las empresas las estrategias necesarias para conseguir

y mantener el liderazgo en la calidad.2. Definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas

hacia ese objetivo.



EPILOGO 339

3. Disponer los medios que se han de utilizar por los altos directivos para suministrar ese liderazgo.

Los objetivos anteriores llevan a las siguientes preguntas:

— ¿Qué papel juega la calidad en el éxito de mi empresa? — ¿Cómo puedo evaluar el estatus de mi empresa con respecto a lacalidad?

— ¿En qué direcciones debería yo llevar a mi empresa? — ¿Cómo puedo introducir la gestión para la calidad en el plan empresa-

rial de la empresa? — ¿Qué debería yo hacer diferente de lo que he estado haciendo?

El bosquejo de la propuesta debería proporcionar el cumplimiento detales propósitos y la respuesta a tales preguntas.

ENTRADAS PARA LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

El grado de formación estará a tono con la amplitud del plan de acción.Además, la formación se hará por etapas que sean acordes con el calendariodel plan de acción.

En el capítulo 10, se exponen muchas opciones para el diseño del plan deformación. Esté libro está diseñado para que sirva de ayuda en la formacióndentro de casa. En cualquier caso, la adaptación de sus recomendaciones a

unas necesidades concretas de una empresa debería incluir una selección delos «puntos clave» pertinentes (éstos se resumen al final de cada capítulo).Si la empresa opta por un grado de autosuficiencia, tendrá necesidad de:

1. Formar preparadores o ayudantes cualificados.2. Preparar ejemplos reales locales en calidad de suplementos. 3. Asignar problemas que se refieren a operaciones de la empresa.4. Adaptar los principios y tareas clave a las necesidades locales.5. Adaptar los ejercicios recíprocos a situaciones locales (estos ejercicios

se encuentran en los materiales complementarios que acompañan a

este libro).En relación con esto, es conveniente examinar los materiales pertinentes

que ofrece el Instituto Juran. Estos incluyen:1. La serie de vídeos Juran on Quality Improvement.2. La serie de vídeos Juran on Quality Planning.3. Los cursos de formación para ayudantes (a) Facilitating Juran on

Quality Planning y (b) Facilitating Juran on Quality Improvement.Se utilizan para preparar y certificar a los ayudantes para la forma-

ción en planificación de calidad y en mejora de la calidad, respectiva-mente.4. El vídeo Juran on Quality Leadership.





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Glosario

Obsérvese que muchos de estos términos tienen múltiples significados.Las definiciones que se dan más abajo reflejan el significado que se les da enel texto de este libro.

A prueba de fallos (también a prueba de errores). Incorporar salvaguardas enla tecnología de un proceso para reducir los errores humanos inadvertidos.

Acción correctora. Un cambio que restablece el estado de conformidad conlos objetivos de calidad.

Adecuación al uso. Una definición breve de la calidad, que pretende incluirlas características del producto, así como la ausencia de deficiencias.

Altos directivos (también alta dirección). El término incluye siempre a los jefes corporativos. En las grandes empresas, los «altos directivos» incluyen alos directores generales de división y sus staffs. En las empresas muy grandes

puede que algunas instalaciones también sean muy grandes, por ejemplo,una oficina; una fábrica. En tal caso, el gerente local y su staff son altosdirectivos para las personas empleadas en esa instalación.

Análisis de criticidad. El proceso de identificar las características del produc-to que pueden ser críticas por varias razones, por ejemplo: que es fundamen-tal para la seguridad personal, por ser de precepto legal o esencial para lavendibilidad.

Análisis de la competitividad. Análisis de las características del producto y del proceso, así como del comportamiento frente a los productos y procesos dela competencia.

Análisis de vendibilidad. Evaluación de la vendibilidad del producto, general-

mente basada en un estudio del comportamiento, las percepciones y opinio-nes de los clientes, y en las diferencias con los productos de la competencia.

345




Análisis retrospectivo. Análisis basado en la retroalimentación de informa-ción procedente de las operaciones previas.

Anatomía de los procesos. La conexión estructural de las múltiples operacio-

nes (tareas, pasos, procesos unitarios y otros) que colectivamente producen el producto.

Apagar incendios. La actividad para eliminar los problemas esporádicos dela calidad y de restablecer el statu quo.

Árbol de montaje. Un tipo de proceso en el cual las entradas procedentes demuchos proveedores convergen en submontajes y montajes.

Arrastre. La utilización de las características del diseño de un producto (o proceso) existente en calidad de elementos de nuevos productos (o procesos).

Artesano. Una categoría de trabajador cualificado por su formación y expe-riencia para llevar a cabo un trabajo especializado reconocido.

Auditoría de calidad. Una revisión independiente del comportamiento de lacalidad.

Auditoría de calidad del presidente. Un tipo de auditoría realizada por unequipo de altos directivos bajo la dirección del presidente.

Autocontrol (de un trabajador individual). Un estado en el cual el trabajador posee (1) los medios para saber cuál es el objetivo de calidad, (2) los medios para saber cuál es el comportamiento real de la calidad y (3) los medios paracambiar el comportamiento en el caso de no conformidad.

Autoinspección (para un trabajador individual). El estado en el que el trabajador toma la decisión de si el trabajo producido es conforme con el objetivode calidad.

Autopsia. Análisis de los productos para determinar las causas de las defi-ciencias —literalmente, verlo con los propios ojos.

Avance (breakthrough). Ver Mejora de la calidad. Ayudante (facilitator). Una persona especialmente preparada para ayudar alos equipos en la ejecución de sus proyectos.

Banco de datos. Una recopilación de numerosas entradas organizadas espe-cialmente para facilitar su recuperación. Un tipo de «lecciones aprendidas».

Bienes. Cosas físicas, como lápices y aparatos de televisión en color.

Bucle de retroalimentación. Una serie sistemática de pasos para mantener laconformidad con los objetivos de calidad al introducir los datos sobre elcomportamiento en los accionadores correctores.

C grande. Un término utilizado para designar un concepto general de la



GLOSARIO 347

calidad en el cual «clientes» incluye a todas las personas impactadas; «pro-ducto» incluye bienes y servicios; «procesos» incluye procesos empresarialesy auxiliares. En contraste, ver C pequeña.

C pequeña. Un término utilizado para designar un ámbito reducido de lacalidad, limitada a los compradores, artículos fabricados y procesos defábrica. En contraste, ver C grande.

Calidad. La palabra tiene dos significados importantes: (1) aquellas caracte-rísticas del producto que responden a las necesidades del cliente y (2) ausen-cia de deficiencias. Un término general que cubre los dos significados es«adecuación al uso».

Capacidad del proceso. Es la habilidad intrínseca de un proceso para funcio-

nar bajo las condiciones operativas. Característica del producto. Una propiedad que posee un producto y que se

pretende que satisfaga ciertas necesidades de los clientes.

Carta. Ver Carta del equipo asignado a un proyecto.

Carta del equipo asignado a un proyecto. La lista de actividades que tiene quellevar a cabo cada equipo asignado a un proyecto.

CEC. Ver Control estadístico de la calidad.

CEP. Ver Control estadístico del proceso. Círculo de CC. Un grupo voluntario de miembros de la mano de obra quehan sido formados con el propósito de resolver problemas relacionados conel trabajo.

Cliente. Cualquier persona sobre la que repercute el producto o proceso. Losclientes pueden ser externos o internos.

Clientes externos. Aquellas personas sobre las que repercute el producto, pero que no son miembros de la empresa que lo produce.

Clientes internos. Aquellas personas sobre las que repercute el producto yque también son miembros de la empresa que lo produce.

Clonación. La aplicación de remedios deducidos de un proyecto concluido para mejorar la calidad a problemas similares en cualquier otra parte de laempresa.

CMC. Coste de la mala calidad.

Comerciantes. Aquellas personas que compran para revender.

Comportamiento del proceso. El resultado real conseguido al realizar lasoperaciones de procesado.




Concepto al cliente. Un término utilizado por la Ford Motor Company paradesignar la sucesión de acontecimientos desde la creación de un nuevomodelo hasta su puesta en el mercado.

Conformidad. El estado de acuerdo entre la calidad real y el objetivo decalidad.

Consejo de calidad. Un comité de altos directivos que tiene la responsabili-dad de establecer, coordinar y supervisar la gestión para la calidad.

Consumidor. Una persona que compra para uso propio.

Control de calidad. Un proceso gerencial que consta de los siguientes pasos:(1) evaluar el comportamiento real de la calidad, (2) comparar el comporta-miento real con los objetivos de calidad y (3) actuar sobre la diferencia.

Control del proceso. La evaluación sistemática del comportamiento de un proceso y la ejecución de acciones correctoras en el caso de no conformidad.

Control estadístico de la calidad. Un término utilizado durante los años 50 y60 para describir la utilización de las herramientas estadísticas para ayudar acontrolar la calidad de los procesos operativos.

Control estadístico del proceso. Término utilizado durante los años 80 paradescribir el concepto de utilización de las herramientas estadísticas que

ayudan a controlar la calidad de los procesos operativos.

Controlabilidad. El grado en el que un proceso satisface los criterios para elautocontrol, posibilitando que los trabajadores detecten y corrijan las noconformidades.

Corrección de problemas (troubleshooting). Ver apagar incendios.

Coste de la calidad. Un término difícil de definir porque no consigue distin-guir entre el coste de proporcionar las características del producto del coste

de la mala calidad. Coste de la mala calidad. Aquellos costes que desaparecerían si todos los

productos y procesos fueran perfectos —sin deficiencias.

Creatividad imaginativa (brainstorming). Un proceso para obtener ideasdurante una reunión de varias personas.

Cuenta atrás. Una lista de cosas que se han de hacer, en una secuencia predeterminada.

Deficiencia. Ver deficiencia del producto.

Deficiencia del producto. Un fallo del producto que tiene como consecuenciala insatisfacción con el producto.



GLOSARIO 349

Departamento. Cualquier unidad organizativa intermedia entre una división(esto es, un centro de beneficios) y la mano de obra no supervisora.

Departamento autónomo. Un tipo de proceso que recibe varias entradas y las

transforma en bienes y servicios acabados, todo ello dentro de un mismodepartamento.

Desarrollo del proceso. Es un término genérico que incluye las actividades derevisión del diseño del producto, elección del proceso y diseño del proceso,

provisión de instalaciones y provisión de programas (métodos, procedimien-tos, precauciones), entre otras.

Desarrollo del producto. La actividad de determinar las características del producto que responden a las necesidades del cliente.

Despliegue. El proceso de someter los objetivos generales de calidad a losniveles subordinados, para obtener la identificación de los hechos y recursosnecesarios para cumplir esos objetivos generales.

Detección. Un concepto de la gestión para la calidad basado en la inspeccióny ensayos para detectar y eliminar los defectos antes del envío a los clientes.

Detección precoz. Detección por adelantado de los problemas futuros, que sededuce (generalmente) de la participación de los clientes en la planificaciónde los proveedores. «Si usted lo planifica así, éste es el problema con que me

enfrentaré».

Diagnosis. La actividad para descubrir la(s) causa(s) de las deficiencias decalidad.

Diagrama causa-efecto. Diagrama en «espina de pescado» del profesor Ishi-kawa para registrar las teorías sobre las causas.

Diagrama de flujo. Un método gráfico para visualizar las etapas de un proceso.

Diagrama TRIPROL. Un diagrama de entrada-salida que representa eltriple papel de cliente, procesador y proveedor.

Diseño del proceso. Es la actividad de definir los medios concretos que se hande utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos del producto.

Diseño del producto. La actividad de definir las características del productonecesarias para satisfacer las necesidades del cliente.

Empresa. Cualquier entidad organizada que produce productos (bienes oservicios) sean o no para la venta, sean o no para obtener beneficios.

Equipo asignado a un proyecto. Un grupo de personas al que se asigna laejecución de un proyecto para mejorar la calidad.




Equipo procesador. Cualquier unidad organizativa que ejecuta un proceso prescrito.

Error de técnica. Una clase de error humano que se debe a la falta de

conocimiento de alguna «habilidad especial» fundamental. Errores conscientes. La no conformidad con los objetivos de calidad que esconsecuencia de acciones realizadas deliberadamente.

Errores inadvertidos. Errores humanos que tienen su origen en la falta deatención inintencionada.

Espiral del progreso en la calidad. Un gráfico que muestra la secuencia típicade actividades para colocar un producto en el mercado.

Fiabilidad. La probabilidad de que un producto lleve a cabo su función

prevista bajo condiciones especificadas y durante un período de tiempoespecificado.

Garantía de calidad. Una evaluación independiente del comportamiento rela-cionado con la calidad, realizado principalmente para información de aque-llas personas que no están directamente implicadas en la ejecución de lasoperaciones pero que tienen necesidad de saber.

GEC. Ver Gestión estratégica de la calidad.

Gestión de calidad. Todas las maneras de conseguir la calidad. La gestión decalidad incluye los tres procesos de la trilogía de calidad: planificación de lacalidad, control de calidad y mejora de la calidad.

Gestión estratégica de la calidad (GEC). Un enfoque sistemático para estable-cer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.

Glosario. Una lista de términos y sus definiciones.

Gráfico de control. El gráfico de Shewhart para la comprobación continuadade la significación estadística.

Gremio. Una organización de artesanos cuyos objetivos incluyen la protec-ción de la calidad que producen los miembros.

Hoja de análisis. La disposición ordenada de la información para la planifi-cación que consta (generalmente) de (1) filas horizontales para exponer loselementos que se están planificando y (2) columnas verticales para exponerlas respuestas del producto/proceso/control que se deduzcan.

Ingeniería de calidad. Una especialidad de ingeniería que" se centra en granmanera en la planificación de la calidad y el análisis de los bienes y servicios.

Ingeniería de fiabilidad. Una especialidad de ingeniería que se centra en granmanera en la minimización de los fallos postventa, por medio de la realiza-ción de modelos, cuantificación, bancos de datos y así sucesivamente.



GLOSARIO 351

Insatisfacción con el producto. El efecto de los fallos o deficiencias del pro-ducto sobre los clientes.

Interfase clave. El canal principal de interacción entre cliente y proveedor.

La vida detrás de los diques de la calidad. Una frase utilizada para describircómo la vida en las sociedades industriales exige una elevada calidad paramantener la continuidad en los servicios y para protegerse de los desastres.

Lecciones aprendidas. Una frase comprensible que describe lo que se haaprendido con la experiencia.

Lista de comprobación. Una ayuda para la memoria —un recordatorio dequé hacer y qué no hacer—. Un tipo de «lecciones aprendidas».

Macroproceso. Un sistema operativo que implica numerosas tareas, general-

mente realizadas en muchos departamentos funcionales.

Mano de obra. Todos los empleados, a excepción de la jerarquía gerencial ylos especialistas «profesionales». (La línea divisoria no es precisa y existencasos dudosos.)

Mapa de carreteras para planificar la calidad. Una serie universal de etapasde entrada-salida que constituyen globalmente la planificación de la calidad.

Matriz de responsabilidad. Una tabla que registra las decisiones y accionesnecesarias, e identifica quién hace qué.

Mejora. La creación organizada de un cambio ventajoso; el logro de unosniveles de comportamiento sin precedentes. Un sinónimo es «avance».

Mejora de la calidad. La creación organizada de un cambio beneficioso;mejora del comportamiento hasta un nivel sin precedentes.

Microproceso. Un sistema operativo que implica pocas tareas, que general-mente se llevan a cabo dentro de un solo departamento funcional.

Misión del proyecto. El resultado final previsto de un proyecto.

Monopolio. El derecho exclusivo de tomar ciertas decisiones o realizar ciertasacciones.

Muchos útiles. Según el principio de Pareto, una gran mayoría de la pobla-ción que, no obstante, supone sólo una pequeña parte del efecto total.

Necesidades culturales. La necesidad de seguridad en el trabajo, de auto-estima, de respeto de los demás, de la continuidad de los patrones de hábitosy otros elementos más de lo que en términos generales se llaman valoresculturales.

Necesidades de los clientes. Aquellos deseos de los clientes que se puedensatisfacer con características de producto de los bienes y servicios.




Necesidades manifestadas. Necesidades según el punto de vista de los clientesy en su lenguaje.

Necesidades percibidas. Necesidades de los clientes basadas en sus percepcio-

nes. Necesidades reales. Aquellas necesidades fundamentales que motivan la ac-ción de los clientes, e.g., la necesidad real de una persona que compra uncoche es el transporte.

Objetivo. Un blanco hacia el que se apunta — un logro hacia el cual sedirigen los esfuerzos.

Objetivo de calidad. Un blanco de calidad hacia el que se apunta.

Objetivo del producto. Una expresión cuantificada de los valores hacia losque se apunta (tolerancias del producto, fiabilidad y así sucesivamente) quehacen falta para responder a las necesidades del cliente.

Objeto de control. Cualquier característica del producto o proceso para lacual hay un objetivo de calidad. El centro alrededor del cual se construye el

bucle de retroalimentación.

Operación. Una tarea de ámbito limitado.

Operaciones. (1) La actividad general de llevar a cabo procesos planificados;(2) organizaciones que llevan a cabo procesos planificados.

Óptimo. Un resultado planificado que satisface las necesidades del cliente ydel proveedor por igual y minimiza sus costes combinados.

Organización matricial. Un tipo de estructura de equipo superpuesta a una jerarquía funcional.

Panel de instrumentos de calidad. Un paquete de informes para los altosdirectivos que resume el comportamiento con respecto a la calidad.

Participación. El proceso de obtener entradas de aquellas personas sobre las

que repercutirá una acción proyectada.

Patrocinador. Un gerente al que se asigna mantener una vigilancia generalsobre proyectos concretos de mejora de la calidad y tiene que ayudar a losequipos en el caso de encontrarse en un callejón sin salida.

Patrón cultural. Un cuerpo de creencias, hábitos, prácticas, etc., que hadesarrollado la población humana para tratar los problemas percibidos.

Pérdida crónica. La pérdida debida a deficiencias continuadas de la calidadque son inherentes al sistema.

Planificación conjunta. El concepto según el cual la planificación de la cali-dad la realiza un equipo constituido por clientes y proveedores.



GLOSARIO 353

Planificación de la calidad. La actividad de (1) determinar las necesidades delos clientes y (2) desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfa-cer esas necesidades.

Pocos vitales. Según el principio de Pareto, una pequeña minoría de la población que, no obstante, supone la mayor parte del efecto total.

Política. Una guía para la actividad gerencial.

Precontrol. El ensayo de un proceso, bajo las condiciones operativas.

Preparación. La acción de recopilar la información, materiales, equipo, etc.,que se necesita para comenzar las operaciones y organizarías en un estadolisto para producir.

Principio de Pareto. El fenómeno por el cual, en cualquier población quecontribuye a un efecto común, unos pocos de los contribuyentes contabilizanel grueso del efecto.

Problemas esporádicos de calidad. Problemas que tienen su origen en causasrepentinas no planificadas.

Procesado. La actividad de realizar las operaciones —hacer funcionar el proceso y producir el producto.

Procesador. Ver Equipo procesador.

Procesión. Un tipo de proceso en el cual el producto sigue una secuencia através de múltiples departamentos, cada uno de los cuales realiza algunaoperación que contribuye al resultado final.

Proceso. Es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un obje-tivo.

Proceso empresarial. En general, un proceso administrativo, diferente de un proceso de fábrica. (Hay un solapamiento sustancial.)

Procesos críticos. Procesos que presentan graves peligros para la vida huma-na, la salud y el medio ambiente o con los que se arriesgan cantidades muyelevadas de dinero.

Producto. Es la salida de cualquier proceso.

Profesional. Una persona especialmente cualificada por su educación, forma-ción y experiencia para llevar a cabo funciones fundamentales relacionadascon la calidad. Las categorías más numerosas son los ingenieros de calidad ylos ingenieros de fiabilidad.

Programa («software»). El término tiene múltiples significados: (1) progra-mas de instrucciones para ordenadores y (2) información general: informes,

planes, instrucciones, advertencias, órdenes, etc.




Proliferación. El crecimiento, en número, de las necesidades de los clientes,características del producto, características del proceso y así sucesivamente,que son consecuencia del crecimiento de la actividad tecnológica en volumeny complejidad.

Protector. Ver Patrocinador.

Proveedor. Cualquier persona que suministra entradas a un proceso.

Proyecto. Un problema programado para su solución —una misión concretaque se ha de llevar a cabo.

Prueba piloto. Ensayo de la capacidad del proceso según una escala inter-media entre la fase de planificación y las operaciones a escala total.

Público. Los miembros de la sociedad en general —un cliente externo.

Puesto de control. Un centro en el que se realiza una actividad orientadahacia la calidad para ejecutar uno o más pasos del bucle de retroalimenta-ción.

Puesto de trabajo. Un centro de actividad para llevar a cabo las operaciones prescritas para hacer funcionar los procesos y producir las características del producto.

Recompensas. Aquellos incrementos de salario, primas, promociones, etc.,

que están más o menos ligadas al comportamiento en el trabajo. Reconocimiento. El reconocimiento público de los éxitos relacionados con lamejora de la calidad.

Resistencia cultural. Un tipo de resistencia al cambio basado en la oposicióna las posibles consecuencias sociales.

Retroalimentación. La comunicación de datos sobre el comportamiento de lacalidad a las fuentes que pueden realizar las acciones adecuadas.

Revisión de Santayana. El proceso de deducir lecciones del análisis retrospec-

tivo —conclusiones que se sacan de los datos en ciclos repetitivos de activi-dades previas.

Revisión del diseño. Un proceso participativo para obtener la detección precoz del impacto de un diseño propuesto sobre las funciones siguientes.

Satisfacción con el producto. El resultado que se obtiene cuando las caracte-rísticas del producto responden a las necesidades del cliente.

Satisfacción del cliente. Ver «Satisfacción con el producto».

Sensor. Un dispositivo especializado de detección diseñado para reconocer la presencia e intensidad de ciertos fenómenos y para convertir este conoci-miento percibido en «información».



GLOSARIO 355

Servicio, Trabajo realizado para otra persona. El servicio también incluye eltrabajo que se realiza para otra persona dentro de la empresa, por ejemplo:

preparación de nóminas, contratación de nuevos empleados, mantenimientode la planta. A estos servicios se les llama a menudo servicios auxiliares.

Significación estadística. Término utilizado para distinguir los cambios realesde las falsas alarmas. Un cambio es estadísticamente significativo si es muy

probable que no haya sido causado por variaciones fortuitas.

Simulación. Un tipo de planificación que utiliza modelos matemáticos omodelos a pequeña escala; es también un medio para proporcionar experien-cia al personal operativo antes de realizar las operaciones.

Síntoma. La evidencia externa de una deficiencia de calidad.

Sistema inmunitario. Una característica de las organizaciones que, como lossistemas inmunológicos biológicos, tiende a rechazar la introducción de nue-vos conceptos.

Sistema Taylor. Sistema de gestión basado en la separación de la planifica-ción y la ejecución.

Suboptimización. Persecución de objetivos locales en detrimento del biengeneral.

Traducción. El proceso de convertir las definiciones de las necesidades de losclientes de su lenguaje al lenguaje de los proveedores.

Trilogía. Ver Trilogía de Juran.

Trilogía de Juran®. Los tres procesos de gestión utilizados en la gestión parala calidad: planificación de la calidad, control de calidad y mejora de lacalidad.

Triple papel. El papel de cliente, procesador y proveedor que desempeñacada equipo procesador.

TRIPROL™. Ver Triple papel.

Unidad de medida. Una cantidad definida de cualquier característica decalidad que permita la evaluación de esa característica con números.

Usuario. Un cliente que lleva a cabo acciones positivas con respecto al producto, por ejemplo, un proceso posterior o el uso final.

Usuario final. El destino final del producto.

Viaje de diagnóstico. Aquellas actividades del proceso para mejorar la cali-dad que comienzan con los síntomas externos de un problema de calidad yacaban con la determinación de la(s) causa(s).

Viaje remediador. Aquellas actividades del proceso para mejorar la calidadque comienzan con la(s) causa(s) conocida(s) y acaban con un remedio eficazen su sitio.





Índice

Acción correctora, 161-162, 263 Aficionados con experiencia, 118, 219

Aficionados con experiencia y la planifica-ción de la calidad, 79-80-81 Afinar el proceso, 38 Ampliación del trabajo, 271, 279-280 Análisis de correlación, 156 Análisis de criticidad, 116 Análisis de la cronología, 162 Análisis de datos, carencia de, 264 Análisis de valor, 116 Análisis de vendibilidad, 116 Análisis del modo y del efecto del fallo, 116 Análisis de competitividad, 116

Análisis retrospectivo, 128-135 Análisis de los microprocesos por los super-visores, 230

Análisis de matriz de datos, 333 Análisis del trabajo, 280 Analista con dedicación plena, 243 Analistas de sistemas, 118 Anatomía de los procesos, 123-125 Apagar incendios, 27-28, 161-162 Aparatos electrónicos de consumo, 7 Aprendices, 3 Apoyo diagnóstico, 43

Árbitros, 157, 253 Árbol de montaje, 123, 124 Arrastre, 110-111, 122 Artesanía, concepto de, 2-4 Artesanos y diseño del proceso, 255 Asignación selectiva del trabajo, 303 Atmósfera de reproche, 96 Auditoria, 89, 109, 134, 165, 195-197 Auditoría de calidad del presidente, 196-197 Auditoría del desarrollo de producto, 224-

227 Auditoría de las relaciones con los proveedo-

res, 227-229 Auditoría de los macroprocesos, 222-229

Auditoría de los macroprocesos por la altadirección, 222-229, 249

Auditorías de calidad, 195-197, 199, 302 Auditorías de calidad en las empresas japo-nesas, 196, 197

Autocontrol, 141-142, 143, 159, 241, 255,263-265, 299-300

Autocontrol y motivación, 265 Autoinspección, 159, 255, 265-266 Autonomía, reducción en la, 185 Autopsias, 161 Avance (ver Mejora de la calidad) Ayudantes, 43, 60-61

Ball, David, 34 Bancos de datos, 121, 134 Bases para establecer los objetivos de cali-

dad, 181, 182 Becton Dickinson y Compañía, 34, 179 Bell System, 4, 5, 6, 163, 335 Bethlehem Steel Corporation, 34-36, 295 Bienes, definición, 15 Brainstorming (creatividad imaginativa), 57,

338 Branco, George J., 110, 184 British Petroleum, 132

Brunetti, Wayne, 183 Bucle de retroalimentación, 140-145, 161,186, 187, 219, 239, 242, 253-254

C grande, 45, 48, 173, 175, 176, 187, 188, 192, 338

C grande, efecto de la, 184C pequeña, 45-46, 48, 173, 176, 192Calidad, definiciones de la, 14-16Calidad, obstáculos al enfoque unificado, 13-

14Calidad, primeras estrategias para la gestión

de la, 2-3Calidad de la competencia, 190

357



358 ÍNDICE

Calificación por méritos, 166, 202Cambiar las prioridades, 287Campañas, 271, 296Capacidad de ajuste, 150-152Capacidad de ajuste, falta de, 265

Capacidad del proceso, 118-121, 122, 127,163, 220Características de la gestión de calidad por

toda la empresa en Japón, 170Características del producto, definición, 15Características del producto, criterios, 105Características del producto, organización

para desarrollar nuevas, 31-32Carencia de capacidad de ajuste, 265Carencia de medidas en tiempo real, 264Carestía, 6Carta del equipo encargado de un proyecto,

56Centro Americano de Productividad, 34CEC (Ver control estadístico de la calidad)CEP (Ver control estadístico del proceso)Certificación, 328Certificación de medidas, 160Ciclo de vida de un proyecto, 62-63Círculos de CC, 9, 55, 245, 272-276, 279, 280,

296, 327, 329Círculos de CC en empresas japonesas, 245,

272-274, 334Clasificación de los clientes, 86-89

Cliente, 82Cliente, definición, 16, 231Clientes externos, 16, 189Clientes internos, 16, 88, 94, 233Clonación, 63Comerciantes, 89Compañía AT&T, 42, 104Competencia en el precio, 7, 8Comportamiento competitivo, 181, 182Comportamiento de la mejora de la calidad,

190, 191Comportamiento de las unidades organizati-

vas, 192Comportamiento de los directores, 193Comportamiento de los macroprocesos, 180,

184, 192Comportamiento del producto, 180, 188-190Comprobación, 81Cómputo del coste de la calidad, 9Comunicación con los trabajadores, 302Comunicación con los clientes, 94-95Concepto al cliente, 104Concepto de justo a tiempo, 110Concepto de propiedad, 214

Concepto de TRIPROL, 247Conceptos básicos de la mejora de la calidad,33-39

Concesiones, 108Concienciación de los directivos, 9

Conector, 232Conferencia anual sobre la mejora de la cali-

dad (IMPRO), 36, 37, 56, 296Conferencia de la Organización Europea pa-

ra el Control de Calidad 1966, 8Confianza mutua, 159, 160Conflicto de lealtades, 96Conformidad, 46, 157-160Conformidad del proceso, 157-159Conformidad del producto, 159, 259Consejo de calidad, 41-43, 177-178, 194Consenso, 260-261Construcción y ensayo de prototipos, 128Consumidores, 88Contenido del curso para el control de cali-

dad, 322-323Contenido del curso para el desarrollo de

producto, 324Contenido del curso para la mejora de la

calidad, 323Contenido del curso para la planificación de

la calidad, 322Control de calidad, 19-25, 139-167Control de calidad a nivel de alta dirección,

140-141, 164-167, 186-188Control de calidad de los macroprocesos,

219-221Control de calidad de los microprocesos,

239-241

Control de calidad, definición, 139-140, 186,252Control de calidad, evaluación del comporta-

miento, 154-156Control de calidad, objetivos, 146-147Control de calidad, papel de los métodos es-

tadísticos, 162-164Control de calidad, planificación, 144Control de calidad, responsabilidades, 241Control de calidad y el bucle de retroalimen-

tación, 140-142Control de calidad y la mano de obra, 187,

252-268Control estadístico de la calidad (CEC), 6,163

Control estadístico del proceso (CEP), 5, 10,119, 163, 279, 317

Control financiero, 18-19Control por la mano de obra, 143Controlabilidad, 143, 152Controles de exportación, 3Coste de la mala calidad (CMC), 28, 48,-51,

180, 191Costes de la calidad, 47-48

Creatividad imaginativa (brainstorming), 57,338Crecimiento de la complejidad de bienes y

servicios, 4-5Criadero de caimanes, 78-79, 128



ÍNDICE 359

Cuantificación de la capacidad del proceso,119-120

Cuantificación de las características del pro-ducto, 116-117

Cuenta atrás, 134

Daggett, Fred, 35Decisiones criticas y la formación para la

calidad, 311Declaraciones de la misión, 52Deficiencias (Ver deficiencias del producto)Deficiencias del proceso, 191-192Deficiencias del producto, 16-17, 191-192Deficiencias del producto, organización para

reducir las, 32Delegación, 203Delegación, ilusión de la, 71-72

Delegación en artesanos, 254-256Delegación en la mano de obra, 254-261Delegación en procesos desatendidos (no hu-

manos), 269Deming, Dr. W. E., 6Departamento de control de calidad, desa-

rrollo, 5-6Departamento de edición (procesado) de pe-

didos, 101Departamento de servicio técnico, 101Departamento operativo, 211-212Desarrollo de nuevos productos, 31, 32Desarrollo de producto, 103-107, 234Desarrollo del proceso, 117-118Desarrollo del departamento de calidad, 5-6Desastres, 8-9Desechos crónicos, 28-29Diagnóstico, 161, 162Diagrama de afinidad, 333Diagrama de árbol, 333Diagrama de causa-efecto, 334Diagrama de correlación, 334Diagrama de espina de pescado, 163, 334Diagrama de flecha, 333

Diagrama de flujo, 85-86, 219, 222, 231-232,246

Diagrama de matriz, 333Diagrama de relaciones, 333Diagrama TRIPROL, 82-83, 231, 276-278Director de calidad, 197, 199-200, 201Directores de mejora de la calidad, 62Directrices para la política de formación;

315-318Diseño del proceso, 122-123Diseño del proceso y los artesanos, 255Diseño del producto, 107-116Disposición de productos no conformes, 160-

161Distribuciones de frecuencia, 163Dodge, Harold F., 4

Edwards, George D., 4Efecto de la C grande, 184Elaboración de la política, 201Engle, David, 34Ensayo de aceptación, 128Entradas para los programas de formación,

339Entrevista de salida, 95Equipo asignado al proyecto, 53-55, 222Equipo asignado al proyecto, organización

para el diagnóstico y el remedio, 58, 59Equipo procesador, 82, 231-232Equipos autosupervisados, 280Equipos de altos directivos, 54-55Equipos de gerentes, 244-245Equipos de mejora de la calidad, 207Equipos de revisión de diseño, 109

Errores conscientes, 149, 301-303Errores conscientes de la mano de obra, 301-303

Errores humanos, 120, 149, 240-241, 266Errores inadvertidos, 149Errores técnicos, 149Especificaciones, 3Espiral, 247Espiral del progreso de la calidad, 104, 247Establecimiento de objetivos, 197-199Establecimiento del grado de responsabili-

dad, 301

Estructura de organización, revisión de la, 10Estructura, pros y contras, 112-113Evaluación del comportamiento, 65-66, 154-

156, 197Evaluación del producto, 198-199Exámenes, 328Exhortaciones, 271Exportaciones japonesas, 8

Facilitating Juran on Quality Improvement,339

Facilitating Juran on Quality Planning, 339

Falta de concienciación, remedios, 286-287Florida Power and Light Company, 34, 179,183

Ford Motor Company, 104, 179, 183Formación, 118, 158, 219, 309-336Formación en Japón, 219, 318Formación para la calidad, ¿obligatoria o

voluntaria?, 311-312Formación para la gestión de calidad opera-

tiva, 247-248Formación y la GEC, 206-207Fosse, Chris J., 113

Fracaso de la formación, 328-329Fuerzas cambiantes y clientes, 96

Garantías, 2, 5GEC (Ver gestión estratégica de la calidad)



360 ÍNDICE

Gerentes de línea, 244Gestión de calidad, definición, 78-79Gestión de calidad de los macroprocesos,

216-217Gestión de calidad de los microprocesos,

229-230Gestión de calidad japonesa por toda la em-

presa, 169Gestión de calidad por toda la empresa,

169Gestión de calidad total, 169-209Gestión estratégica de la calidad (GEC), 169-

209, 303, 337Gestión estratégica de la calidad, auditorías

de calidad, 195-197Gestión estratégica de la calidad, definición,

169

Gestión estratégica de la calidad, director decalidad, 197, 199, 200Gestión estratégica de la calidad, estableci-

miento de la, 177-178Gestión estratégica de la calidad, formación,

206-207Gestión estratégica de la calidad, medidas

para la, 188-193Gestión estratégica de la calidad, objeciones

a la, 174-177Gestión estratégica de la calidad, objetivos

(Ver objetivos de calidad)

Gestión estratégica de la calidad, papeles delos altos directivos, 200-203, 208-209Gestión estratégica de la calidad, paquete de

informes, 193-195Gestión estratégica de la calidad, paralelismo

financiero, 170-171Gestión estratégica de la calidad, política,

178-179Gestión estratégica de la calidad, provisión

de recursos, 185Gestión estratégica de la calidad, pruebas pi-

loto, 177

Gestión estratégica de la calidad, tiempo quedura, 206Gestión estratégica de la calidad y la motiva-

ción, 300Gestión operativa de la calidad (Ver Macro-

procesos y microprocesos)Glosario, 101Gráfico de control de Shewhart, 155-156,

162-163, 267, 334Gráfico de valores acumulados, 156Gráfico del programa del proceso de deci-

sión, 333

Gráficos, 334Gráficos de control, 154-155, 334Gremios, 3Gryna, F. M., 324Gulliver, Frank R., 132

Hawthorne Works, 4-5, 306Herramientas estadísticas, 266-268Herramientas estadísticas y toma de decisio-

nes, 266-268Herramientas gerenciales en la formación,

330-334Herramientas y metodología en la forma-ción, 330

Histograma, 334Hoja de análisis, 90, 97-98, 102-103, 106, 113-

116, 219, 243, 247, 257-261Hoja de análisis para el diseño del proceso,

126-127Hoja de ruta, 257Hojas de análisis genéricas, 113-114, 257-259Hoteles Marriott, 95

IBM Corporation, 179Identificación de clientes, 84, 232-233Ignorancia, 286Ikezawa, 169Incentivos, 10, 302Industria automovilística, 7, 30Industria de máquinas herramienta, 7Industria del acero, 7Industrialización, 9Ingeniería de calidad, 4-5Ingeniería de fiabilidad, 5Ingenieros de proceso, 118

Insatisfacción con el producto, 16-17, 94Inspección, 4, 5, 81Inspección y ensayos automatizados, 10Instituto Juran, 340Interferencia corporativa, 185-186Investigación de mercado, 95-96Investigación de mercados como fuente de

nominaciones, 47-49Ishikawa, diagrama de (espina de pescado),

163, 335Ishikawa, Kaoru, 196, 275, 325, 334Iwahashi, Masaru 113, 115

Juego de pelota, 182Juran, J. M., 2, 3, 5, 7, 8, 35, 36, 86, 123, 156,

162, 197, 273, 306, 314, 319, 321Juran on Quality Improvement, 49, 56, 313,

340Juran on Quality Leadership, 339Juran on Quality Planning, 339Justo a tiempo, concepto, 110

Kegarise, Ronald, 110, 184Kondo, Yoshio, 197

La alta dirección y el control de calidad, 144,164-166, 186-188

La alta dirección y la formación, 314, 318-321, 336



ÍNDICE 361

La alta dirección y la gestión estratégica dela calidad (GEC), 200-203, 206-207

La alta dirección y la mejora de la calidad,67-70

La alta dirección y la motivación, 290-291,308

La alta dirección y la planificación de la cali-dad, 89-90,99, 102, 121-122La alta dirección y las auditorías de calidad,

134-135, 195-197La alta dirección y los macroprocesos, 222-

224, 249La alta dirección y los microprocesos, 246,

249La mano de obra, 251-283La mano de obra, definición, 251La mano de obra y el control de calidad, 187,

252-261La mano de obra y la formación, 328La mano de obra y la mejora de la calidad,

269-272, 292-294La mano de obra y la motivación, 292-294,

300-303La mano de obra y la planificación de la

calidad, 276-282La mano de obra y la planificación estructu-

rada de la calidad, 299La mano de obra y los equipos de proyectos,

55

La revolución industrial, 3La vida detrás de los diques de la calidad, 8-9

Lecciones aprendidas, 128-134Legitimidad y derechos del equipo, 54Leonard, Stew, 92Ley Nacional de Relaciones Laborales (Wag-

ner), 271Liderazgo en calidad, 29-30Línea de flujo, 232Lista de comprobación (hoja), 134, 334Lista de deseos, 68, 182

Lista de personajes, concepto, 87-88Los altos directivos y la formación, 314, 318-321, 336

Lugar de pruebas, 295

Macroproceso, 123, 132, 212Macroproceso en forma de árbol de montaje,

213Macroprocesos, relación con las organizacio-

nes funcionales, 213Manual de control de calidad, 164, 165Manuales de procedimientos, 10

Mapa de carreteras para la planificación dela calidad, 83-84, 128,218,247Máquinas controladas numéricamente, 269Marcadores departamentales, 301-302Materia de formación, 312-315

Materias para los objetivos de calidad, 180,188, 258

Matriz de responsabilidad, 247Matsushita Company, 38Maury, Mathew, 129McGrath, James H., 193McNeil, J. Sylvia, 216Mead, Margaret, 307Medida de la calidad, 147-150Medida de la calidad, definición, 17-18Medida de la GEC, 188-193Medida de las características del producto, 18Medida del diseño del proceso, 127Medidas, 3, 101-102, 240Medio ambiente, protección del, 8Mejora de la calidad, 20-24, 27-75, 180-182Mejora de la calidad de los macroprocesos,

221, 222Mejora de la calidad de los microprocesos,

241-245Mejora de la calidad por mandato, 294-296Mejora de la calidad, orígenes de la, 32-33Mejora de la calidad, los papeles de la alta

dirección, 67-70, 75Mejora de la calidad, tasas de crecimiento de

la, 31-32Mejora financiera, 19Mejora proyecto a proyecto, 10, 34-36, 49,

205-206, 221, 272, 337Métodos estadísticos, 162-164Métodos para descubrir las necesidades de

los clientes, 93-97Microprocesos, 123, 212, 218, 220Miembros del equipo, 53-54Miller, George D., 110, 184Misión, declaraciones, 52Mitos culturales, 288Mitos de la mano de obra, 290Mitos gerenciales, 289Modelo de Itoh, 40Modelos matemáticos, 128Monopolios, 181, 298Monopolios internos, 108-109Motivación, 9, 285-308Motivación para la mejora de la calidad, 73,

246-247Movilización para mejorar la calidad, 40-41Muchos útiles, 86, 88, 96, 334Muestra, 95

Necesidades culturales, 92 Necesidades de los clientes, 91-93, 233 Necesidades de los clientes, organización sis-

temática de, 97-98 Necesidades de los clientes, traducción, 99-103

Necesidades procedentes del uso inintencio-nado, 92



362 ÍNDICE

Necesidades manifestadas y reales, 91 Necesidades percibidas, 91-92 Necesidades reales, 91 Nickell, Warren L., 216, 314 Nominación de proyectos, 44-47 Nominaciones de objetivos de calidad, 180-

181 Nominaciones de la mano de obra, 48-49 Normalización, 3, 101, 102

Objetivos (Ver Objetivos de calidad)Objetivos de calidad, 68, 146-147, 198-199,

262Objetivos de calidad, bases para establecer-

los, 181-182Objetivos de calidad, despliegue, 182-184Objetivos de calidad, materia de los, 180, 188

Objetivos de calidad, nominaciones, 180-181Objetos de control, 145, 188, 239-240, 261Oficina del interventor financiero, 197-198Operación a prueba de error, 302Optimización del diseño del proceso, 125-126Óptimo, 107Organización matricial, 218Organizaciones de consumidores, 8Otro que tal, síndrome de, 72-73

Panel de instrumentos de calidad, 220-221Paquete de informes, 193-195, 220-221

Pareto, Vilfredo, 130Participación, 109Participación de la mano de obra, 281-282Participación en las utilidades, 271Participación en los beneficios, 271Patrones culturales, 288-291Patrones culturales y la motivación, 288-291Penalizaciones, 271Percepción humana, 148-149Personal de la mano de obra en los equipos, 55Pico esporádico, 22Pirámide de control, 142, 144, 253-254

Pisano, Daniel J., 184Planificación conjunta, 110, 218Planificación de la calidad, 19-24, 77-137,

337Planificación de la calidad de los macropro-

cesos, 217-219Planificación de la calidad de los micropro-

cesos, 230-234Planificación de la calidad: definiciones y re-

laciones, 78Planificación de la calidad: división del tema,

77-78

Planificación de la calidad, organización dela información, 90-91Planificación de la calidad, papel de la alta

dirección, 89-90, 99, 102, 121-122, 136-137

Planificación estructurada de la calidad y lamotivación, 297

Planificación financiera, 18Planificadores, 207Pocos vitales, 86, 87, 95-96, 144, 189, 334Políticas, 178, 179Precontrol, 127, 335Premio Deming de aplicación (Deming Ap-

plication Prize), 196Premisas básicas de la formación para la ca-

lidad, 309-311Preparadores, 325-328Primas, 203, 302Principio de Pareto, 52, 86, 130, 144, 163,

183, 232, 334Prioridades cambiantes, 286Prioridades cambiantes y la motivación, 286Procesadores, 81-82, 89, 231Procesión, 123-125, 212Procesos a prueba de error, 142Procesos automatizados, 142, 269Procesos auxiliados por ordenador, 269Procesos críticos, 125, 152Productividad, gestión científica y la, 3Producto, definición, 15Productos de gestión, 102Productos no conformes, disposición de los,

160-161Profesionales de la calidad, 80-81

Programas de formación, 340Programa, definición, 15Proliferación, 111-112Propiedad de los macroprocesos, concepto,

214Propiedad individual o de equipo de los ma-

croprocesos, 216Propietario designado de los macroprocesos,

215-216Protección del medio ambiente, 8Protectores, 61-62Proyectos de tamaño colosal, 51

Proyectos globales, 51-52Proyectos menudos, 51Pruebas piloto, 127-128, 177, 205Público, 89Puestos de control, 152-154, 257Puestos de trabajo, 257

Recogida y análisis de datos, 57Recompensas, 64-66, 69, 166, 203, 276Recompensas por la mejora de la calidad, 64-66Reconocimiento, 63-64, 69, 202, 303Reconocimiento y recompensas, 64-66

Reconocimiento del equipo, 63-64Rediseño del trabajo, 279-280, 302-303Reducción de la autonomía, 185-186Relación con las organizaciones funcionales

(macroprocesos), 213



ÍNDICE 363

Relación supervisor-subordinado, 96Remedio, 162Remedios a la ignorancia, 286Remedios a la suboptimización, 287Rendimiento de la inversión, 37-38

Replanificación, 63Resistencia cultural, 176, 291Responsabilidad legal, 8Responsabilidades del equipo, 56-58Responsabilidades para Control de Calidad,

241Revisión de la organización de la estructura,

10Revisión de los progresos, 66, 69, 202Revisión de Santayana, 112, 130-134, 226Revolución japonesa de la calidad y su im-

pacto, 7-8

Robots, 10, 269Santayana, George, 130Satisfacción con el producto, 94Satisfacción con el producto, definición, 16Satisfacción del cliente (Ver Satisfacción con

el producto)Secuencia de la formación, 312Segunda Guerra Mundial, 6Selección de proyectos, 49-52Sensores, 141, 147, 148, 253, 262Servicios, crecimiento del volumen y la com-

plejidad de, 4-5Servicios de ingeniería, 199Servicios, definición, 15Shewhart, W. A., 4, 334Shimoyamada, Kaoru, 197Significación estadística, 154-155Símbolo de actividad, 232Símbolo de decisión, 232Símbolo de documento, 232Símbolo terminal, 232Símbolos normalizados, 115, 232Simulación, 96, 128Simulacros, 128Sindicatos, 276Síntomas, 56-57Sistema contable, 47-48, 50Sistema de factorías, 3Sistema de fases (o etapas), 116Sistema Taylor, 3, 279Sistemas de sugerencias, 55, 271S i d d A i l C t l d C li

Subdivisión o desglose del producto, 116Suboptimización, 108, 227, 286Suboptimización, remedios para la, 287-288Sullivan, L. P., 324Supervisor de departamento, 244Supuesto propietario, 214-215Supuesto propietario de los macroprocesos,

214-215

Tasas de mejora de la calidad, 31-32Técnica de grupo nominal, 52Tecnología, 106Tendencias, 155-156Texas Instruments, 194, 320Tiempo requerido, 174-175Toma de decisiones, 157-161, 262-263Toma de decisiones, información para la, 150

Toma de decisiones y control de calidad,157-161Toma de decisiones y herramientas estadísti-

cas, 266-268Trabajo en equipo, 206Traducción, 99-103Traducción de las necesidades de los clientes,

99-103Transferencia a operaciones, 127-128, 152Trastornos, 1753M Corporation, 179Trilogía de Juran, 19-24, 148, 171, 178,

216,. 230,239,269, 313, 324Trilogía de Juran y características del pro-

ducto, 22Trilogía de Juran y deficiencias del producto,

22

Unidades de medida, 147-148, 188-190Unidades organizativas, comportamiento de

las, 192Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros

(JUSE), 274, 318

Universalidad de la mejora de la calidad, 36Usuarios finales, 89

Venta de piezas de repuesto, 47Viaje de diagnóstico, 56-57Viaje remediador, 57-58

Western Electric Company 4 5

Juran y El Liderazgo Para La Calidad

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