28062013Metodo Juran Análisis y planeación de la calidad - Juran 5ta Copy

Mtodo JuranAnlisis y planeacin

de la calidad

Frank M. GrynaProfesor Distinguido

Industrial Engineering Emeritus University

Richard C. H. ChuaVicepresidente Ejecutivo

Juran Institute, Inc.

Joseph A. DeFeoCEO

Juran Institute, Inc.

Jos Pantoja MagaaInstituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,

Campus Estado de Mxico

Las ediciones anteriores de este libro fueron escritas porJ. M. Juran, Director Emrito, Juran Institute, Inc., y por Frank M. Gryna

MXICO AUCKLAND BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALALISBOA LONDRES MADRID MILN MONTREAL NUEVA DELHI NUEVA YORK

SAN FRANCISCO SAN JUAN SAN LUIS SANTIAGOSO PAULO SIDNEY SINGAPUR TORONTO

QUINTA EDICIN

Mtodo JuranAnlisis y planeacin

de la calidad

DERECHOS RESERVADOS 2007, respecto a la quinta edicin en espaol porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacin lvaro Obregn, C.P. 01376, Mxico, D. F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN-13: 978-970-10-6142-8ISBN-10: 970-10-6142-X

1234567890 09865432107

Impreso en Mxico Printed in Mexico

Director Higher Education: Miguel ngel Toledo CastellanosDirector editorial: Ricardo Alejandro del Bosque AlaynEditor sponsor: Pablo Eduardo Roig VzquezEditora de desarrollo: Ana Laura Delgado RodrguezSupervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

Traduccin: Mara Jess Herrero Magal Amieva Lavigne

ANLISIS Y PLANEACIN DE LA CALIDAD. MTODO JURAN Quinta edicin

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorizacin escrita del editor.

Traducido de la quinta edicin de Jurans Quality Planning and Analysis: For Enterprise QualityCopyright 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reservedISBN-13: 9780072966626ISBN-10: 0072966629

vLOS GRANDES INNOVADORES

DEMING Y JURAN: LOS REYES DE LA CALIDAD*Los japoneses consideran las apreciaciones de Juran

an ms importantes que las de Deming

Como parte de su celebracin de aniversario, BusinessWeek presenta una serie de perfiles sema-nales de los mayores innovadores de los ltimos 75 aos. Algunos dejaron su marca en la ciencia o en la tecnologa; otros en la administracin, las finanzas, la mercadotecnia o el gobierno. A finales de septiembre de 2004, BusinessWeek public un nmero especial conmemorativo acerca de la Innovacin.

En mayo, una veintena de luminarias de la administracin de calidad provenientes de lugares tan lejanos como Japn y Suecia se reunieron en Stamford, Conn., para rendir tributo a una leyenda viviente: Joseph M. Juran, el patriarca de la calidad. El evento fue anunciado como los 100 aos de Juran. No cumplira los 100 hasta la vspera de Navidad, pero decidieron que sera ms seguro no esperar, dice Juran irnicamente.

Ese ao tambin marca el 50 aniversario del histrico primer viaje de Juran a Japn, cuando aten-di la invitacin del Sindicato Japons de Cientficos e Ingenieros (JUSE, por sus siglas en ingls). Sus diferentes visitas ayudaron a la industria japonesa a implementar la calidad total y a sacudirse su reputacin de la posguerra como fabricante de productos baratos y de muy mala calidad. En conjunto, Juran llevara su mensaje de calidad total a 34 pases durante 178 visitas al extranjero, apuntando en su bitcora de viaje ms de 5 millones de millas areas, hasta su retiro oficial en 1994.

Adems de consultor y conferenciante, Juran es un prolfico escritor. De sus doce libros, el ms vendido se llam originalmente Quality Control Handbook (Manual del Control de Calidad), cuya publicacin en 1951 provoc la invitacin del JUSE. El tomo de casi 2 000 pginas, ahora llamado Jurans Quality Handbook (Manual de Calidad de Juran) y que va en su quinta edicin, sigue siendo la biblia del movimiento de calidad en todo el mundo.

Juran y W. Edwards Deming (1900-1993), los dos pensadores de mayor influencia detrs del movimiento de calidad total, comenzaron sus carreras profesionales con unos pocos aos de dife-rencia en la Western Electric, que usaba pioneras tcnicas estadsticas de control de calidad, promo-vidas en Bell Labs para fabricar telfonos confiables. Ambos fueron dignos de alabanza mientras

*Reimpreso de BusinessWeek, nmeros del 23 al 30 de agosto de 2004, con permiso especial, copyright 2004 por The McGraw-Hill Companies, Inc.

brindaron sus servicios, en calidad de prstamo, al gobierno norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. La irona radica en que los ejecutivos japoneses hicieron caso a las lecciones de calidad total antes que los gerentes estadounidenses.

En 1950, el JUSE auspici el primero de los diversos viajes de Deming. Sus conferencias acerca de la aplicacin del control estadstico de calidad para los procesos de manufactura en lugar de slo inspeccionar los productos despus del hecho fueron una revelacin para los japo-neses, quienes adoptaron el concepto con fervor religioso. Un ao ms tarde, el JUSE estableci el prestigioso Premio Deming. No fue sino hasta 1987 que Estados Unidos se convenci de crear su contraparte, el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, una dcada despus de que Japn empezara a arrebatar enormes ganancias del mercado con sus bien fabricados autos, televisiones y chips para computadoras.

En 1969, el JUSE pidi a Juran que diera su nombre al premio de calidad ms importante de Japn, un tipo de superpremio Deming, para las empresas que mantuvieran la ms alta calidad durante cinco aos consecutivos. El JUSE estim an ms importante la visin de Juran de una administracin de calidad de arriba a abajo que las apreciaciones de fabricacin de Deming. Juran se rehus una decisin que ahora lamenta. As que lo que pudo haber sido la Medalla Juran es ahora la Medalla de Japn para el Control de Calidad. Sin embargo, existe una Medalla Joseph M. Juran, otorgada por la Sociedad Estadounidense para la Calidad. En el ao 2001, Juran personal-mente entreg la primera a Robert W. Galvin, que se hallaba en ese entonces a la cabeza del comit ejecutivo de Motorola Inc. (MOT).

Por Otis Port

vi Los grandes innovadores

vii

PRLOGO

Los sucesos de los ltimos aos han provocado cambios dramticos en el campo de la administra-cin para la calidad. Se ha registrado una oleada de crecimiento en las actividades relacionadas con la calidad: asociaciones profesionales; publicacin de libros y revistas; premios; consultoras; etc. Muchas de estas actividades relacionadas con la calidad reflejan la necesidad de las empresas de sobresalir en un mundo competitivo que presenta cadenas globales de suministro, personalizacin en masa y comunicacin instantnea. Las demandas de los clientes por la perfeccin en la calidad, la confiabilidad, el bajo costo y el desempeo oportuno estn convirtindose en la norma. El fracaso en el cumplimiento con esos objetivos produce cambios masivos en la participacin del mercado que conforman los titulares de la prensa de negocios.

Este libro de texto ofrece a los estudiantes de administracin para la calidad un fundamento para encarar esos desafos. Sus primeras dos ediciones fueron dispuestas conjuntamente por el Dr. Frank M. Gryna y por m. Las ediciones tercera y cuarta las prepar el Dr. Gryna. Durante estas cuatro ediciones, la obra se convirti en un libro de texto universitario lder en la administracin para la calidad, y ha ayudado a una generacin de candidatos a titularse (como Ingenieros de Cali-dad) a aprobar sus exmenes.

Cuando comenz el trabajo de la quinta edicin, la debilidad de salud del Dr. Gryna llev al reclutamiento de dos autores adicionales.

El Dr. Richard Chua, vicepresidente ejecutivo del Juran Institute. Ha sido consultor durante ms de 18 aos, once de los cuales ha pasado en el Juran Institute. Su Doctorado en la Universidad de Minnesota (tambin mi alma mter) versa sobre la administracin de negocios (operaciones).

Y Joseph DeFeo, instructor ejecutivo durante ms de 20 aos, 17 de ellos en el Juran Institute, del que ha sido director general y presidente durante cinco aos.

Estas contrataciones dejan este libro en manos capaces de dar continuidad al legado de Anlisis y planeacin de calidad en el siglo xxi, el Siglo de la Calidad.

Todos nos sentimos apesadumbrados por el fallecimiento del Dr. Gryna, que fuera un distin-guido profesional de la administracin para la calidad, en febrero de 2005. En la academia ejerci como catedrtico distinguido de la Universidad Bradley (en Peoria, Illinois) y en la Universidad de Tampa. En la industria, fungi como gerente de confiabilidad y seguridad de calidad en la Divi-sin de Sistemas Espaciales de Martin-Marietta, y tambin como vicepresidente senior del Juran Institute. Sus contribuciones bibliogrficas incluyeron ser editor asociado de varias ediciones del Jurans Quality Handbook (Manual de Calidad de Juran).

Entre sus distinciones estuvieron su ingreso como miembro honorario de la ASQ (Sociedad Estadounidense para la Calidad), las medallas Edwards y Grant de dicha sociedad, adems de haber sido becario en el Instituto de Ingenieros Industriales.

Si tuviera que describir al hombre en los trminos ms breves, dira algo as:

Frank M. Gryna: ingeniero, gerente, profesor, caballero.

J.M. Juran

AGRADECIMIENTOS

En ediciones anteriores de este libro, el Dr. Gryna tuvo el cuidado de incluir generosos agradeci-mientos por la ayuda recibida de los profesionales en el campo, as como de su familia. Para esta quinta edicin, ya no pudo preparar dicha lista de reconocimientos. Podemos estar seguros de que lo hubiera hecho si el destino no hubiese intervenido. Aquellos de ustedes que habran de haber figurado en esa lista saben quines son, y en nombre de Frank, les agradezco su aportacin.

J.M. Juran

viii Prlogo

ix

ACERCA DE LOS AUTORES

Dr. FRANK M. GRYNA, titulado con diversos grados en ingeniera industrial y con ms de 50 aos de experiencia en los aspectos gerenciales, tecnolgicos y estadsticos de las actividades de calidad.

De 1991 a 1999 ejerci primero como director del Centro para la Calidad y luego como cate-drtico distinguido de Administracin en la Universidad de Tampa. Desde 1982 hasta 1991 fue vicepresidente senior del Juran Institute. Con anterioridad a 1982 el Dr. Gryna tuvo su base en la Universidad Bradley, donde enseaba ingeniera industrial y funga como decano interino de la Facultad de Ingeniera y Tecnologa. Antes de su fallecimiento, fue catedrtico distinguido emrito de Ingeniera Industrial. Adems, fue consultor de muchas empresas en todos los aspectos relacio-nados con programas de calidad y confiabilidad, desde el diseo inicial hasta su implementacin en campo.

El Dr. Gryna tambin sirvi en los Laboratorios de Ingeniera del Cuerpo de Seales del Ejr-cito de Estados Unidos y estuvo en la Esso Research and Engineering Company. En la Divisin de Sistemas Espaciales de la Martin Company se desempe como director de aseguramiento de calidad y confiabilidad.

Fue coautor de Anlisis y planeacin de calidad con J.M. Juran y editor asociado de las edi-ciones segunda, tercera y cuarta del Jurans Quality Handbook (Manual de calidad de Juran). Su proyecto de investigacin, Quality Circles (Crculos de calidad), recibi el Premio Libro del Ao, patrocinado por varias editoriales y por el Instituto de Ingenieros Industriales. Recibi como reconocimientos el ser miembro de la Sociedad Estadounidense para la Calidad, del Instituto de Ingenieros Industriales, ingeniero certificado de calidad, ingeniero certificado de confiabilidad e ingeniero profesional (Ingeniera de Calidad). Tambin recibi diversos galardones, incluyendo el E.L. Grant Award de la Sociedad Estadounidense para la Calidad; el Premio de Ingeniero del Ao del Consejo de Ingeniera de Peoria; preseas de excelencia a la enseanza y al ejercicio profesional, y el Premio a la Excelencia de la Divisin de Control de Calidad e Ingeniera de Confiabilidad del Instituto de Ingenieros Industriales. El Dr. Gryna tambin fue acreedor al Premio de la Fundacin Ott, presentado por la Seccin Metropolitana de la Sociedad Estadounidense para la Calidad.

Dr. RICHARD C.H. CHUA, vicepresidente ejecutivo del Juran Institute, Inc. En este puesto, el Dr. Chua ha sido responsable de guiar a los aprendices y consultores del Juran Institute para ayudar a sus clientes a lograr niveles importantes de avances en el desempeo. Chua tambin es maestro Black Belt certificado de six sigma.

Ha ayudado a muchas organizaciones a implementar cambios beneficiosos incluyendo six sigma, optimizacin de la cadena de suministro, reingeniera de proceso de negocios, calidad total, ISO 9000 y manufactura esbelta (Lean). Estas organizaciones abarcaban industrias tan diferentes como electrnica, aparatos mdicos, productos farmacuticos, biotecnologa, textiles, alimentacin, construccin, gobierno, tecnologa de la informacin, cuidado de la salud, y servi-cios financieros y profesionales. Para ayudar a los clientes, el Dr. Chua ha viajado ampliamente por Estados Unidos y el extranjero incluyendo Mxico, Venezuela, Finlandia, Suecia, Ingla-terra, Espaa, Repblica Checa, Sudfrica, India, Hong Kong, Taiwn, Corea del Sur, Tailandia, Malasia y Singapur. Chua tambin es tcnico registrado experto de la Organizacin Asitica de Productividad (Tokio).

Entre 1994 y 1995 particip en el consejo de examinadores del Premio de Calidad de Texas. Ha sido dos veces examinador senior para el Premio de Minnesota a la Calidad (en 1991 y 1992). Ambos galardones estatales fueron diseados segn el prestigioso Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige. Ha publicado muchos artculos sobre diferentes aspectos de la calidad, inclu-yendo six sigma, manufactura esbelta (Lean), sistemas de calidad y excelencia de desempeo, en diferentes revistas como Six Sigma Forum de la Sociedad Estadounidense para la Calidad, Quality Progress, European Quality, Productivity Digest, Production and Inventory Management Journal de la APICS (Asociacin Estadounidense para la Produccin y el control de inventarios, por sus siglas en ingls), International Journal of Production Research, Chemical Business e Internatio-nal Business. El Dr. Chua se ha presentado en foros norteamericanos e internacionales, incluyendo el Congreso Anual de la Sociedad Estadounidense para la Calidad, los simposios de la Oficina de Conferencias, las conferencias sobre Administracin del Proceso de Negocios del DCI (Digital Consulting Institute), as como en las conferencias internacionales del Instituto de Ingenieros Indus-triales, Simposios Internacionales de Crculos de Control de Calidad y la Expo Calidad. Chua ha desarrollado y dirigido talleres de six sigma (incluyendo Ejecutivo, Campen, Green Belt, Black Belt y Maestro Black Belt); Planeacin y despliegue estratgicos; Sistemas de calidad, y Auditora de proveedores.

El Dr. Chua recibi el ttulo de licenciatura con distincin en Ingeniera Industrial por la Universidad de Purdue, y un doctorado en Administracin de Empresas con especializacin en Administracin de Operaciones por la Universidad de Minnesota. Sus afiliaciones profesionales comprenden el Instituto de Ingenieros Industriales; la Sociedad Estadounidense de Control de Inventarios y Produccin (Certificado en Administracin de Inventarios y Produccin); la Sociedad Estadounidense para la Calidad, y el Instituto para la Evaluacin de Calidad (Reino Unido), en el cual estuvo registrado como asesor principal. Chua imparti clases a estudiantes universitarios y graduados (master en Administracin de Empresas) en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota.

JOSEPH A. DEFEO es presidente y director general del Juran Institute, Inc, en el que dirige las unidades estratgicas de negocios y es responsable de la de desarrollo global de negocios. DeFeo es tambin un lder profesional de vanguardia para el Instituto y es reconocido por su experiencia en capacitacin y consultora a la hora de mantener resultados de avanzada en muchas organizaciones diferentes a nivel mundial. Entre sus reas de experiencia estn Metodologas para administracin de calidad, Despliegue de six sigma, Planeacin estratgica de calidad y Mejora del proceso de negocios. La experiencia del seor DeFeo como profesional de los negocios permite a las empre-sas cliente recortar costos de manera significativa mientras mejoran sus procesos de negocio, as como su cultura corporativa. Su trayectoria de xito est probada en un amplio rango de industrias

x Acerca de los autores

dedicadas a los productos de consumo, electrnicos, procesamientos qumicos, a lo aeroespacial, automotriz, semiconductores e incluso la educacin secundaria y superior.

Como DeFeo trabaja con empresas cliente, su capacidad de analizar y luego de recomendar e implementar soluciones es complementada con la experiencia colectiva de los equipos que l lidera en el Instituto. Emplea estrategias comprobadas para guiar las organizaciones a travs de cambios complejos con el fin de mejorar los resultados de negocios, a la vez que satisface o supera las expectativas de sus clientes. Su trabajo con empleados de todos los niveles, desde la administracin senior a la fuerza laboral en lnea, es una de sus mayores virtudes.

El consejo de DeFeo se difunde ampliamente en publicaciones nacionales e internacionales, tales como Assembly Engineering, CIO Magazine, Industrial Management, Quality Digest, Quality Progress y Quality in Manufacturing. Ejerce en los consejos de asesores de las revistas Six Sigma Forum y Total Quality Review. Tambin es coautor, con William W. Barnard, vicepresidente senior del Instituto, de Juran Institutes Six Sigma: Breakthrough and Beyond. Publicado en octubre de 2003, el libro es la principal fuente de administracin para presentar toda la filosofa y metodologa del Juran Institute. Con el objetivo de ayudar a que los gerentes de todos los niveles aprendan a ir ms all de sus esfuerzos iniciales de six sigma y as ejecutar resultados netos sostenibles, esta obra presenta aplicaciones de mejora de desempeo basadas en la Triloga Juran de Procesos de planeacin, Procesos de control y la forma de lograr de manera sistemtica la Mejora de vanguardia en los procesos.

DeFeo ha sido con frecuencia ponente invitado en conferencias norteamericanas, como las patrocinadas por la Sociedad Estadounidense para la Calidad, la Asociacin para la Excelencia en la Manufactura, el Consejo de Conferencias, y el Centro Internacional de Calidad y Productividad. Sus presentaciones estn clasificadas de manera consistente entre las diez mejores por los asis-tentes. Tambin ejerci como catedrtico adjunto de Administracin Global de Calidad Competi-tiva de la Universidad Central del Estado de Connecticut. Tambin ha sido profesor invitado en la Universidad de Columbia y en la de Nueva York.

Obtuvo su master en Administracin de Empresas por la Universidad Estatal de Western Con-necticut y tiene un grado BS de licenciatura en educacin industrial por la Facultad Central del Estado de Connecticut.

Acerca de los autores xi

xiii

PREFACIO

ste es un libro de texto sobre la administracin de calidad en toda la empresa para lograr la satisfaccin y la lealtad del cliente, as como los objetivos de negocios. No slo para cumplir las especificaciones del producto ni el control estadstico de los procesos, sino un libro acerca de cmo lograr el liderazgo en calidad para cualquier empresa. Conseguir el liderazgo en calidad es nuestra expresin para describir una empresa que ha cosechado resultados financieros, culturales y para los accionistas, al implementar las herramientas y tcnicas de administracin de calidad.

Este libro no se limita a la calidad de productos y servicios o pequea C, como la llamaba el Dr. Juran. En este texto, calidad significa gran C. Gran C incluye la calidad de productos y servicios, y la de procesos, sistemas, organizacin y liderazgo. En otras palabras, esta obra trata de la calidad empresarial.

La quinta edicin de este libro, considerado un clsico, combina los conceptos pioneros del Dr. Joseph M. Juran y las enseanzas del finado Dr. Frank M. Gryna con las perspectivas y experiencias de los instructores y consultores lderes del Juran Institute: el Dr. Richard Chua, vicepresidente ejecutivo, y Joseph A. DeFeo, director general y orientador ejecutivo.

Las nuevas caractersticas de esta edicin incluyen:

Un Mapa de Carreteras para la Calidad Empresarial que gua a las organizaciones para alcanzar y sustentar resultados de vanguardia con el fin de conseguir el liderazgo en calidad empresa-rial.

Referencias actualizadas y lecturas complementarias con descripciones de citas, basadas en bsquedas en lnea de la bibliografa ms reciente: libros, conferencias y publicaciones espe-cializadas.

Temas nuevos y ampliados, que incluyen: Mejora de six sigma, Diseo para six sigma, Manu-factura esbelta, Administracin de flujo de valor, Personalizacin masiva, Despliegue de fun-cin de calidad y Despliegue estratgico.

Ejemplos y presentaciones de proyectos reales de six sigma y de Manufactura esbelta. Un estudio de caso que muestra la aplicacin de six sigma y Manufactura esbelta en la docu-

mentacin de proceso de comprobacin de error en un ambiente biotcnico, regulado por la FDA (Direccin de Alimentos y Drogas de Estados Unidos).

Un tratamiento ms extenso de la Prueba de Hiptesis, que incluye un mapa de carreteras de sta para guiar a los profesionales en la eleccin de pruebas estadsticas. Esto puede aadir valor para los expertos de six sigma, Green Belt y Black Belt.

Apoyo en el software MINITAB para analizar datos y resolver problemas. Se presentan ejem-plos de la vida real que usan MINITAB.

Una organizacin modular de temas en cuatro partes, que posibilita a los instructores (y al lector) personalizar fcilmente la cobertura temtica para diferentes sesiones de la siguiente manera: Fundamentos, Conceptos gerenciales, Aplicaciones funcionales y Tcnicas estads-ticas.

PARTE I: PRINCIPIOS BSICOS. Cubre los conceptos bsicos de calidad, la evaluacin de sta en toda la empresa y los tres procesos universales para lograr el liderazgo en calidad: mejora, planeacin y control.

PARTE II: CONCEPTOS GERENCIALES. Cubre stos con captulos sobre la administracin de procesos y la organizacin para la calidad, incluyendo el papel de la funcin de calidad; la admi-nistracin y el despliegue estratgicos, y el desarrollo de una cultura de calidad.

PARTE III: APLICACIONES FUNCIONALES. Cubre las aplicaciones funcionales necesarias para lograr el liderazgo empresarial de calidad con captulos para entender las necesidades de los clientes; el diseo para la calidad; la administracin de la cadena de suministro;, las operaciones en el sector manufacturero y en el de servicios; la inspeccin, prueba y medida, y las auditoras de seguridad de calidad.

PARTE IV: TCNICAS ESTADSTICAS. Cubre las herramientas de anlisis estadstico con captulos acerca de conceptos bsicos de estadstica y probabilidad; herramientas estadsticas para analizar datos y comprobacin de hiptesis, y aqullas para disear la calidad y el control estads-tico del proceso.

Este libro es muy til para:

Clases de nivel senior para estudiantes y graduados en escuelas de ingeniera y negocios; a ambos les servir como un texto de introduccin al tema de administrar para la calidad y como un libro avanzado en administracin de calidad para aquellos especializados en administracin de operaciones o ingeniera industrial.

Profesionales de calidad, incluyendo a aqullos que se preparan para los exmenes de certifica-cin de la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ, por sus siglas en ingls): ingeniero certificado de calidad, gerente de calidad, ingeniero de calidad en software e ingeniero de confiabilidad.

Ejecutivos y profesionales de iniciativas de mejora continua como Excelencia en el desempeo, Excelencia operativa, six sigma y Manufactura esbelta.

Talleres de Black Belt y Green Belt. Este libro sirve bien como texto principal para Black Belt y Green Belt mientras avanzan en su capacitacin y se dedican al certificado. Los Maestros Black Belt tambin encontrarn este libro til a la hora de ofrecer un fundamento slido en los conceptos, las herramientas y las tcnicas para lograr el liderazgo empresarial en calidad.

AGRADECIMIENTOS PARA LA QUINTA EDICINNos gustara agradecer a los siguientes revisores de los manuscritos de la cuarta y quinta edicin por sus tiles comentarios: Gabriela M. Acosta, Universidad del Estado de California, Long Beach; Donald Baker, Instituto Rochester de Tecnologa; Gerald Brong, Universidad Walden; Martin Cala,

xiv Prefacio

Universidad Estatal de Youngstown, Ohio; Joseph Chen, Universidad del Estado de Iowa; William G. Ferrell, Jr., Universidad Clemson; Edward Gibson, Universidad de Texas en Austin; Roberta D. Goode, Universidad de Miami; David Gore, Universidad del Estado Middle Tennessee; S.K. Goyal, Universidad Concordia; Trevor S. Hale, Universidad de Ohio; Bart Hamilton, Universidad de Akron; T. Warren Liao, Universidad del Estado de Louisiana; Kevin Linderman, Universidad de Minnesota; Jye-Chyi Lu, Instituto Georgia de Tecnologa; Edwin A. May, Jr., Instituto de Tecnolo-ga de Nueva Jersey; Rong Pan, Universidad de Texas en El Paso; Madabhushi Raghavachari, Ins-tituto Politcnico Rensselaer; Kenneth M. Ragsdell, Universidad de Missouri-Rolla; Peter Rourke, Instituto de Tecnologa de Wentworth; Mark Schuver, Universidad de Purdue; Rama Shankar, Delta Management Associates; J.Y. Shen, Universidad del Estado de Carolina del Norte y AT&T; William N. Smyer, Universidad del Estado de Misisipi; James M. Thom, Universidad Purdue, y Lisa Zidek, Escuela de Ingeniera de Milwaukee.

En la actualizacin de la quinta edicin, agradecemos a nuestro colega del Juran Institute, el Dr. Brian Stockhoff, por las lecturas complementarias adicionales del final de los captulos, la actualizacin de la lista de los sitios web y los problemas complementarios que usan MINITAB. Nos gustara agradecer tambin a otro colega del Juran Institute, Randall Johns, por su ayuda con los ejemplos trabajados y con los problemas complementarios que emplean MINITAB.

La actualizacin de este libro no estara completa sin ejemplos recientes y aplicados. En parti-cular, agradecemos a dos clientes: Steve Witting de Merillat Industries (una empresa Masco), por proporcionar numerosos ejemplos de proyectos, y a Robert Bottome de Genentech, por el estudio del caso sobre comprobacin de errores en un ambiente regulado por la FDA.

Asimismo, nos gustara agradecer al Dr. David Juran de la Universidad de Columbia por ofre-cer su valiosa ayuda para mejorar el manual de soluciones, y a Alex Eksir de Raytheon Corporation por ser uno de los ms provocadores lderes de pensamiento sobre administracin de calidad en los negocios de hoy en da.

Finalmente, agradecemos a nuestro mentor y amigo, el finado Dr. Frank M. Gryna, su gua mientras planebamos la quinta edicin. Lo extraamos con cario.

Dr. Richard C.H. ChuaJoseph A. DeFeo

Juran Institute, Inc.www.juran.com

Enero de 2006

The McGraw-Hill Companies no asumen la responsabilidad por la exactitud de las listas de URL al final de cada captulo de esta obra, las cuales estn sujetas a cambios con el tiempo. Se puede encontrar una lista precisa y actualizada de los sitios web en la pgina electrnica de este libro: http://www.mhhe.com/gryna.

Prefacio xv

xvii

CONTENIDO

Introduccin 1El mapa de carreteras para la calidad empresarial 1

1 Conceptos bsicos 91.1 Calidad. Un vistazo a la historia 91.2 Calidad. Las condiciones cambiantes de los negocios 111.3 Definicin de calidad 121.4 La funcin de calidad 151.5 Relaciones: calidad, productividad, costos, tiempos de ciclo y valor 181.6 Administrar para la calidad 191.7 Disciplinas de calidad y otras disciplinas 211.8 Perspectivas en la calidad. Interna frente a externa 22 Resumen 23 Problemas 23 Referencias 24 Lecturas complementarias 25 Lecturas complementarias adicionales 25 Sitios web 26

2 Evaluacin de la calidad en toda la empresa 272.1 Por qu la evaluacin? 272.2 Costo de una mala calidad 282.3 Categoras de los costos de calidad 292.4 Relacionar el costo de la mala calidad con las medidas de negocios 362.5 Costo ptimo de calidad 372.6 Posicin en el mercado 392.7 Cultura de la organizacin en la calidad 442.8 Evaluacin de las actividades actuales de calidad 472.9 Premios nacionales de calidad 482.10 Estndares de sistemas de calidad ISO 9000 51 Resumen 52

Problemas 52 Referencias 53 Lecturas complementarias 54 Lecturas complementarias adicionales 55 Sitios web 58

3 Mejoramiento de la calidad y reduccin de costos 593.1 Problemas espordicos y crnicos 593.2 Enfoque proyecto por proyecto 603.3 Ejemplo de un proyecto 613.4 Probar la necesidad de una iniciativa de mejoramiento de la calidad a lo largo de toda la empresa 643.5 Experiencias con el mtodo proyecto por proyecto 663.6 Introduccin al mejoramiento six sigma 673.7 Fase de definicin 683.8 Fase de medicin 733.9 Fase de anlisis 803.10 Fase de progreso 983.11 Fase de control 1063.12 Resumen de six sigma y ejemplo de proyecto 1073.13 Mantenimiento del enfoque en el mejoramiento continuo 119 Resumen 120 Problemas 120 Referencias 122 Lecturas complementarias 124 Lecturas complementarias adicionales 124 Sitios web 125

4 Planeacin operacional de calidad e ingresos por ventas 1264.1 Contribucin de la calidad a los ingresos por ventas 1264.2 Desempeo en la calidad y en las finanzas 1274.3 Lograr la superioridad en calidad 1284.4 La satisfaccin del cliente vs. la lealtad del mismo 1304.5 Lealtad y retencin del cliente 1304.6 Valor econmico de un cliente leal 1334.7 El impacto de la calidad en las ventas perdidas 1344.8 Nivel de satisfaccin para retener a los clientes actuales 1354.9 Costos del ciclo de vida 1374.10 Espectro de clientes 1384.11 Planeacin para que la calidad del producto genere ingresos por ventas 1384.12 Una hoja de ruta de planeacin de calidad para asegurar la venta del producto 1404.13 Introduccin al diseo por six sigma (DFSS) 145

xviii Contenido

4.14 Ejemplo de diseo para un proyecto de six sigma (DMADV) 155 Resumen 166 Problemas 166 Referencias 167 Lecturas complementarias 168 Lecturas complementarias adicionales 168 Sitios web 170

5 Control de calidad 1715.1 Definicin de control 1715.2 Medicin 1725.3 Autocontrol 1745.4 Los temas de control para la calidad 1765.5 Establecer la medicin 1775.6 Establecer estndares de desempeo 1835.7 Medicin del desempeo real 1845.8 Comparacin de estndares 1855.9 Actuar en relacin con la diferencia 1895.10 Un sistema de control de procesos que usa el concepto de six sigma 191 Resumen 192 Problemas 192 Referencias 193 Lecuras complementarias 194 Lecturas complementarias adicionales 194 Sitio web 194

6 Administracin de procesos 1956.1 Administracin funcional vs. administracin de procesos 1956.2 Administracin de procesos 1966.3 Seleccin de procesos 1986.4 Organizacin del equipo del proceso 1996.5 Ejemplo de administracin de procesos 2006.6 La fase de planeacin de la administracin de procesos 2026.7 Transferencia y administracin del nuevo proceso 2106.8 Impacto de la administracin de procesos en una organizacin 212 Resumen 212 Problemas 213 Referencias 213 Lecturas complementarias 214 Lecturas complementarias adicionales 214 Sitios web 215

7 Organizacin para la calidad 2167.1 Evolucin de la organizacin para la calidad 216

Contenido xix

7.2 Coordinacin de las actividades de la calidad 2177.3 El papel de la alta direccin 2187.4 El papel del director de calidad 2217.5 El papel de la gerencia media 2247.6 El papel de la fuerza de trabajo 2257.7 El papel de los equipos. General 2257.8 Equipos de calidad de proyectos 2277.9 Equipos de fuerza de trabajo 2297.10 Equipos autodirigidos 2317.11 Seleccin, capacitacin y retencin de personal 2347.12 Administracin de proyecto de calidad y administracin de proyecto tradicional 237 Resumen 238 Problemas 240 Referencias 241 Lecturas complementarias 242 Lecturas complementarias adicionales 242

8 Administracin estratgica de la calidad 2438.1 Elementos de la administracin estratgica de la calidad 2438.2 Integracin de la calidad en la administracin estratgica 2458.3 Misin, anlisis ambiental, visin 2468.4 Desarrollo de estrategias 2498.5 Desarrollo de objetivos; evaluacin comparativa competitiva 2508.6 Despliegue de objetivos 2548.7 Facilitar el liderazgo ejecutivo para implementar las estrategias 2558.8 Revisin del progreso con mediciones, evaluaciones y auditoras; anotador equilibrado 2588.9 La organizacin de aprendizaje (que aprende) 2588.10 Obstculos para lograr los objetivos de calidad 260 Resumen 261 Problemas 261 Referencias 262 Lecturas complementarias 263 Lecturas complementarias adicionales 263 Sitios web 264

9 Desarrollo de una cultura de calidad 2659.1 Tecnologa y cultura 2659.2 Teoras de la motivacin 2659.3 Cultura corporativa 2679.4 Cultura de calidad 2699.5 Proporcionar objetivos y medidas de calidad en todos los niveles 2719.6 Proporcionar evidencia del liderazgo de la direccin 2749.7 Facilitar el autodesarrollo y el empowerment 2779.8 Facilitar la participacin para motivar la accin 281

xx Contenido

9.9 Proporcionar reconocimiento y recompensas 282 Resumen 286 Problemas 287 Referencias 287 Lecturas complementarias 289 Lecturas complementarias adicionales 289

10 Entender las necesidades del cliente 29110.1 Calidad y ventaja competitiva 29110.2 Identificar a los clientes 29210.3 Conducta del cliente 29310.4 Alcance de las necesidades y expectativas humanas 29310.5 Fuentes de informacin de la calidad del mercado 29410.6 Investigacin de mercados en la calidad (la voz del cliente) 29510.7 Necesidades relacionadas con las caractersticas del producto 29710.8 Necesidades relacionadas con las deficiencias del producto 30410.9 Medicin de la satisfaccin del cliente 30510.10 Investigacin de mercados para los clientes internos 307 Resumen 307 Problemas 308 Referencias 309 Lecturas complementarias 309 Lecturas complementarias adicionales 310 Sitios web 311

11 Disear para la calidad 31211.1 Oportunidades para mejorar el diseo de los productos 31211.2 Diseo y desarrollo como un proceso 31311.3 Fases del desarrollo de productos y concepto de advertencia temprana 31511.4 Disear para los requerimientos funcionales bsicos; despliegue de la funcin de calidad 31511.5 Diseo para el desempeo orientado en el tiempo (confiabilidad) 32311.6 Disponibilidad 33611.7 Disear para la seguridad 33711.8 Disear para la manufacturabilidad 33811.9 Costo y desempeo del producto 34011.10 Revisin del diseo 34211.11 Ingeniera concurrente 34311.12 Desarrollo del software 34411.13 Medicin de la calidad en el diseo 34511.14 Mejora de la efectividad del desarrollo de productos 346 Resumen 348 Problemas 348 Referencias 350 Lecturas complementarias 352

Contenido xxi

Lecturas complementarias adicionales 352 Sitios web 354

12 Administracin de la cadena de suministro 35512.1 Relaciones con los proveedores: una revolucin 35512.2 Alcance de las actividades para la calidad del proveedor 35712.3 Especificaciones de los requerimientos de calidad para los proveedores 35812.4 Seleccin de proveedores. Outsourcing 36112.5 Evaluacin de la capacidad del proveedor 36312.6 Planeacin de calidad en la cadena de suministro 36712.7 Control de calidad de la cadena de suministro 37012.8 Mejora de la calidad en la cadena de suministro 377 Resumen 380 Problemas 381 Referencias 383 Lecturas complementarias 385 Lecturas complementarias adicionales 385 Sitios web 387

13 Operaciones: sector manufacturero 38813.1 Calidad en la manufactura en el siglo xxi 38813.2 Manufactura lean y administracin de la cadena de valor 38913.3 Planeacin inicial para la calidad 39613.4 Concepto de controlabilidad: autocontrol 40313.5 Manufactura automatizada 41513.6 Revisin general de la planeacin de manufactura 41713.7 Organizacin para la calidad en las operaciones de manufactura 41813.8 Planeacin para la evaluacin del producto 41913.9 Auditoras de calidad de proceso 42113.10 Medidas de calidad en operaciones de manufactura 42313.11 Mantenimiento de un enfoque en la mejora continua 42413.12 Estudio de un caso de documentacin de error-proofing 425 Resumen 434 Problemas 434 Referencias 435 Lecturas complementarias 436 Lecturas complementarias adicionales 436 Sitios web 437

14 Operaciones: sector de servicios 43814.1 El sector de servicios 43814.2 Planeacin inicial para la calidad 43914.3 Planeacin para el autocontrol 44614.4 Control de calidad en las operaciones de servicios 451

xxii Contenido

14.5 Auditoras para la calidad en el proceso 45514.6 Contacto de primera lnea con el cliente 45514.7 Organizacin para la calidad en las operaciones de servicio 45714.8 Proyectos six sigma en las industrias de servicios 45914.9 Medicin de la calidad en las operaciones de servicios 45914.10 Mantenimiento de un enfoque en la mejora continua 461 Resumen 461 Problemas 462 Referencias 463 Lecturas complementarias 464 Lecturas complementarias adicionales 464 Sitios web 466

15 Inspeccin, pruebas y medicin 46715.1 La terminologa de la inspeccin 46715.2 Conformidad con la especificacin y aptitud para el uso 46815.3 Disposicin de un producto no conforme 47015.4 Planeacin de la inspeccin 47215.5 Clasificacin de la seriedad 47715.6 Inspeccin automatizada 47915.7 Exactitud de la inspeccin 48015.8 Errores de medicin 48115.9 Qu tanta inspeccin es necesaria? 49315.10 El concepto de la muestra de aceptacin 49615.11 Riesgos de muestra: la curva de caractersticas de operacin 49715.12 ndices de calidad para los planes de muestra de aceptacin 50015.13 Tipos de planes de muestra 50215.14 Caractersticas de un buen plan de aceptacin 50315.15 ANSI/ASQC Z1.4 50415.16 Seleccin de un valor numrico del ndice de calidad 50815.17 Cmo seleccionar los procedimientos de muestra adecuados 510 Resumen 512 Problemas 513 Referencias 517 Lecturas complementarias 518 Lecturas complementarias adicionales 518 Sitios web 518

16 Auditoras de garanta de calidad 51916.1 Definicin y concepto de garanta de calidad 51916.2 Concepto de auditoras y evaluaciones de calidad 52016.3 Principios de un programa de auditora de calidad 52216.4 Tema de las auditoras 52216.5 Estructuracin de un programa de auditora 52516.6 Planeacin de auditoras de actividades 526

Contenido xxiii

16.7 Desempeo de la auditora 53016.8 Reporte de la auditora 53016.9 Seguimiento de las acciones correctivas 53216.10 Relaciones humanas al auditar 53416.11 Evaluaciones de calidad 53516.12 Auditora de producto 53716.13 Muestreo para una auditora de producto 53916.14 Reporte de resultados de una auditora de producto 540 Resumen 541 Problemas 542 Referencias 542 Lecturas complementarias 543 Lecturas complementarias adicionales 543 Sitios web 544

17 Conceptos bsicos de estadstica y probabilidad 54517.1 Herramientas de estadstica en calidad 54517.2 El concepto de variacin estadstica 54517.3 Sntesis tabular de datos: distribucin de frecuencia 54617.4 Sntesis grfica de datos: el histograma 54817.5 Diagramas de caja y bigotes 55017.6 Sntesis grfica de datos orientados por el tiempo: grfica de comportamiento 55117.7 Mtodos para resumir datos: numricos 55217.8 Distribuciones de probabilidad: general 55317.9 La distribucin de probabilidad normal 55517.10 El anlisis de la curva normal y el histograma 55717.11 La distribucin de la probabilidad exponencial 56117.12 La distribucin de probabilidad Weibull 56217.13 La distribucin de probabilidad Poisson 56517.14 La distribucin de probabilidad binomial 56617.15 Teoremas bsicos de probabilidad 56717.16 Estudios enumerativos y analticos 56817.17 Pensamiento estadstico a tres niveles en una organizacin 56917.18 Software de cmputo para anlisis estadstico 570 Resumen 573 Problemas 573 Referencias 576 Lecturas complementarias 577 Lecturas complementarias adicionales 577 Sitio web 577

18 Herramientas estadsticas para el anlisis de datos 57818.1 Alcance de la planeacin y el anlisis de datos 57818.2 Inferencia estadstica 57918.3 Variacin de muestra y distribuciones de muestra 579

xxiv Contenido

18.4 Estimacin estadstica: lmites de confianza 58218.5 Importancia de los lmites de confianza en la planeacin de programas de pruebas 58518.6 Determinacin del tamao de muestra requerido para una precisin especfica en una estimacin 58618.7 Prueba de hiptesis 58618.8 Probando una hiptesis cuando el tamao de la muestra se fija por anticipado 59118.9 Sacar conclusiones de las pruebas de hiptesis 60318.10 Determinar el tamao de la muestra requerido para probar una hiptesis 60418.11 El diseo de experimentos 60518.12 Algunas herramientas para experimentacin slida 60918.13 Contraste entre mtodos clsicos y modernos de experimentacin 61418.14 Anlisis de varianza 61518.15 Enfoque Taguchi para el diseo experimental 61718.16 Shainin y el enfoque rojo X para el diseo experimental 61818.17 Planeacin del diseo experimental 61918.18 Anlisis de regresin 61918.19 Herramientas avanzadas para el anlisis de datos 623 Ejemplos trabajados con MINITAB 624 Resumen 628 Problemas 629 Referencias 632 Lecturas complementarias 633 Lecturas complementarias adicionales 633 Sitio web 635

19 Herramientas estadsticas de diseo para la calidad 63619.1 El juego de herramientas estadsticas para diseo 63619.2 Patrones de falla para productos complejos 63619.3 La frmula exponencial de confiabilidad 63919.4 Relacin entre parte y confiabilidad del sistema 64119.5 Prediccin de la confiabilidad durante el diseo 64419.6 Prediccin de la confiabilidad con base en la distribucin exponencial 64619.7 Prediccin de la confiabilidad con base en la distribucin Weibull 64619.8 Confiabilidad como una funcin de presin aplicada y fuerza 64719.9 Disponibilidad 64819.10 Establecimiento de los lmites de la especificacin 65019.11 Lmites de la especificacin y necesidades funcionales 65019.12 Lmites de la especificacin y variabilidad en la manufactura 65019.13 Lmites de especificacin y consecuencias econmicas 65419.14 Lmites de especificacin para dimensiones que interactan 656 Resumen 659 Ejemplos trabajados con MINITAB 660 Problemas 662 Referencias 665 Lecturas complementarias 666

Contenido xxv

Lecturas complementarias adicionales 666 Sitios web 666

20 Control estadstico del proceso 66720.1 Definicin e importancia del control estadstico del proceso 66720.2 Ventajas de reducir la variabilidad del proceso 66820.3 Grficas de control estadstico: general 67020.4 Ventajas del control estadstico 67220.5 Pasos para crear un diagrama de control 67320.6 Grfica de control para datos de variables 67520.7 Precontrol 68220.8 Grficas de control para atributos 68420.9 Grficas de control especiales 68720.10 Capacidad del proceso 68920.11 Estimacin de la capacidad potencial o inherente a partir de un anlisis de grfica de control 69520.12 Medicin del desempeo de un proceso 69720.13 Anlisis de la capacidad del proceso con el uso de documentos de probabilidad 69920.14 Planeacin para un estudio de capacidad del proceso 70120.15 Concepto six sigma de capacidad de proceso 70220.16 Control estadstico del proceso y mejora de calidad 70320.17 Software para control estadstico de procesos 70620.18 Ejemplo trabajado empleando MINITAB 707 Resumen 708 Problemas 709 Referencias 714 Lecturas complementarias 715 Lecturas complementarias adicionales 715 Sitios web 716

Apndice I: Problemas complementarios al usar MINITAB 717

Apndice II: Ejemplos del examen de certificacin.Preguntas y respuestas 727

Apndice III: Tablas 739

ndice onomstico 757

ndice temtico 760

xxvi Contenido

1INTRODUCCIN

EL MAPA DE CARRETERAS PARA LA CALIDAD EMPRESARIAL*

El mapa de carreteras Juran para la calidad empresarial tiene que ser un enfoque sistemtico pero no preceptivo para ir de aqu a all. Este mapa de carreteras no debe contestar todas las preguntas. No ofrece todos los detalles que una organizacin puede necesitar para cambiar. En cambio, define las actividades principales que los gerentes de rango superior y los agentes de cambio deben incluir si quieren resultados sostenibles. Si su empresa ha comenzado o est considerando un proceso de cam-bio impulsado por la calidad y los clientes, este mapa de carreteras puede serle til. Para aquellos que estn comenzando sus viajes, ofrece un conjunto de actividades consecutivas que deben implemen-tarse para lograr un cambio sostenible. Para quienes pudieran haber comenzado ya su viaje, puede ser una herramienta til para identificar los huecos del plan actual o de su mapa de carreteras.

Durante 60 aos de importantes avances en la investigacin de las organizaciones, el Dr. Juran ha descubierto que todo cambio organizacional debe integrarse lentamente en una organizacin para permitir que sta tenga tiempo de adaptarse al cambio. Su experiencia y la nuestra han demos-trado repetidamente que el cambio organizacional es muy parecido a un antibitico que ataca un virus. Considere este escenario: Un paciente toma diariamente un medicamento que lentamente le desarrolla anticuerpos para atacar a un virus (la vieja cultura). Cuando al virus (la vieja cultura) se le introduce este medicamento o anticuerpo en su sistema, la droga comienza a matarlo y apa-rece un nuevo estado de salud (cultura). A menudo deja al paciente ms sano y libre de este virus. Nuestra experiencia es que los mejores procesos de cambio deben invadir una cultura lentamente para comenzar a atacarla, mediante un esfuerzo piloto. A cambio, esto permite que la misma cul-tura acepte el cambio. En otras palabras, el cambio fue probado en la cultura y funcion. En ese punto, una organizacin podra ampliar los cambios a otras de sus reas con mayor xito y menos resistencia. Este mapa de carreteras incluye una fase piloto o experimental para probar el cambio pretendido en la organizacin. Tal fase puede usarse para probar cualquier cambio contemplado.

*ste es un extracto de Six Sigma Breakthroughs and Beyond, de DeFeo y Barnard (2003), McGraw-Hill.

Antes de describir el mapa de carreteras para la calidad empresarial, revisemos desde lo que vamos a cambiar y para qu lo haremos.

Una tpica empresa puede parecerse a sta (y quiere cambiar):

Tiene altos costos de operacin y beneficios menores a los esperados. La productividad est antes que los clientes, y a menudo se sacrifica la calidad a favor de los

tiempos de entrega. Es lenta en responder a las quejas o a las acciones correctivas necesarias. Carece de creatividad e iniciativa en los diseos de nuevos procesos o de productos y servicios. Carece de confianza entre los empleados y la gerencia, lo que puede llevar a rotacin o posible

sindicalizacin. Existe poca colaboracin o participacin entre los empleados. La calidad es el trabajo de alguien ms.

Esta empresa preferira parecerse a sta (la mejor de su clase):

Mayor confiabilidad mediante procesos esbeltos (Lean) y mayor productividad. Un personal enfocado al cliente que responda rpidamente a las quejas. Mejora continua en todos los procesos. Los empleados reciben autonoma (empowerment) y se encuentran en un estado de autocontrol

para mantener el desempeo. Estructuras organizacionales llanas y flexibles. La calidad es el trabajo de todos. Visin y liderazgo impulsado por el valor.

Una empresa que no est ofreciendo satisfaccin a los ejecutivos, accionistas y clientes tiene que cambiar. Los recursos, la energa y el deseo de modificacin determinan el nivel de cambio necesario. Es difcil cuantificar el cambio, pero a partir de la siguiente grfica se puede obtener una idea de que el cambio transformacional o radical es diferente a un cambio incremental. Un cambio radical puede significar diferentes cosas para distintas personas. Este grfico enlista las herramientas para cada uno

2 Introduccin

PENSAMIENTO DE CAMBIO RADICALNECESIDADES VARIAS

Cambioradical

Cambioincremental

Control Inspeccin Control de

calidad Revisin

Mejora de calidad

Manufactura esbelta

Revisiones del flujo de procesos

Como es Modificaciones

menores

Enfocarse al cliente Rediseo Pensamiento creativo Innovacin Six sigma Benchmarking Nueva tecnologa

El arreglocomo fracaso

Autoinspeccin

Las races de las causas no siempre se identifican

Metodologa de las 5S (o de los 5 factores)

Mejor en su

clase

Mejor en su

claseTransferirmdulos del

pasado

de los diferentes niveles del cambio. El Mapa de Carreteras para la Calidad Empresarial se enfoca en los cambios radicales requeridos. Si nuestra organizacin no est buscando un cambio radical, el alcance de su proceso de cambio debera modificarse como corresponda.

Cinco fases en el mapa de carreteras para la calidad empresarial

El mapa de carreteras para la calidad empresarial tiene cinco fases. Cada fase es independiente, pero el comienzo y el final de cada una no estn claramente delineados. Cada organizacin reac-ciona de manera diferente a los cambios. Esto significa que una unidad de negocios en una organi-zacin puede permanecer en una fase por ms tiempo que otra unidad. Una vez ms estas fases son una gua directiva para cambiar, no un precepto.

Las cinco fases del mapa de carreteras se muestran en la siguiente grfica. El mapa empieza en la fase de Decidir. sta comienza cuando alguien en el equipo ejecutivo

decide que hay que hacer algo o de lo contrario la organizacin no cumplir con las expectativas de los accionistas o no realizar sus planes, etc. Termina con un plan claro para el cambio.

En la fase de Decidir, la organizacin necesitar crear nueva o mejor informacin de la que puede haber tenido acerca de ella misma. Tal informacin puede provenir de una serie de revisiones o evaluaciones. Nuestra experiencia muestra que cuanta ms informacin nueva tenga una organi-zacin, mejor ser su planeacin para el cambio. Hay una serie de reas que deben revisarse. stas son algunas importantes:

1. Para sus clientesRealice una evaluacin de lealtad de clientes para determinar lo que les gusta o les disgusta de sus productos y servicios.

Introduccin 3

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

Tiempo

Organizacin/asociado

S aldespliegue

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

El uso del mapa de carreteras maximiza la probabilidad de xito y evita el sndrome de sabor del mes

- Planeacin de costos anticipados

- Establecer infraestructura

- Integracin de ejecutivos

- Capacitacin inicial

- Proyectos piloto

- Extender la capacitacin a toda la organizacin

- Capacitacin de transicin de Juran al cliente

- Integrar, auditar, medir, evaluar, revisar, inspeccionar, enfocarse

2. Para su culturaa) Identificar las reas de fortaleza y descubrir posibles problemas en el desempeo de la

organizacin.b) Entender las actitudes de los empleados hacia los cambios propuestos.

3. Procesos clave de negocios a) Entender los procesos clave de negocios y cmo los cambios los afectarn.

4. Determinar el caso de negocio que se va a cambiara) Llevar a cabo un anlisis de costos de los procesos de mal desempeo para determinar el

impacto financiero de stos en los resultados. 5. Llevar a cabo una revisin de calidad de clase mundial de todas las unidades de negocio para

entender el nivel de mejora necesaria para cada unidad.

Una revisin exhaustiva de la organizacin antes de lanzarse es esencial para el xito. A con-tinuacin se muestra una revisin tpica que nosotros recomendamos para todas las organizaciones que se embarcan en una iniciativa transformacional six sigma. A partir de estas evaluaciones y revisiones, el equipo ejecutivo tendr ahora informacin cualitativa y cuantitativa para definir el plan de implementacin para su organizacin. Este plan debe incluir:

a) La infraestructura necesaria para dirigir los cambios.b) La metodologa y las herramientas que se usarn durante toda la implementacin.c) Las metas y los objetivos del esfuerzo.d) El plan detallado para alcanzar los resultados.

La segunda fase es la de Preparar. En sta, el equipo ejecutivo comienza a prepararse para los cambios que van a tener lugar. Se centra en desarrollar un esfuerzo piloto para intentar el cambio en unas cuantas unidades de negocio antes de llevarla a cabo en la totalidad de la organizacin.

4 Introduccin

La fase uno (Decidir) empieza con las preguntas:Buscamos la transformacin? Cmo la hacemos?

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

1. Aprender sobre la metodologa transformacional2. Evaluar el estado de la organizacin para identificar

estrategias y objetivos3. Integrar y alinear los objetivos de calidad en el plan de

negocios4. Determinar cmo se integrar la iniciativa transformacional

con las otras metodologas e iniciativas ya existentes en la organizacin

5. Identificar el alcance deseado del cambio (por ejemplo, espectro del despliegue: unidad de negocio?, toda la empresa?)

6. Comentar otras iniciativas y su impacto en los recursos7. Determinar el alcance preliminar, los objetivos y el caso de

negocios para desplegar el sistema del cambio y tomar la decisin de realizarlo

8. Seleccionar un asociado externo que ayude a desplegar los cambios necesarios y que le mantenga en el camino

Esta fase inicia al desplegar el plan creado en la fase uno y termina despus de un lanzamiento exitoso de proyectos piloto.

Desde aqu, la organizacin comienza a identificar los proyectos de mejora que deben llevarse a cabo para cumplir con los objetivos deseados establecidos en la fase de Decidir. En esta fase, la organizacin lanza los proyectos piloto, revisa sus progresos y posibilita el xito. Una vez termi-nados los proyectos piloto, los ejecutivos evalan lo que ha funcionado y lo que no. Entonces, o abandonan sus esfuerzos, o bien cambian el plan y lo amplan a toda la organizacin.

La ampliacin puede tardar meses o aos, dependiendo del tamao de la organizacin. Una empresa de 500 empleados requerir menos tiempo para desplegar un plan por toda ella que una organizacin de 50 000. La fase de Expandir puede tardar de 3 a 5 aos. Observe que los resultados financieros positivos ocurrirn mucho antes de que tengan lugar los cambios culturales. Permane-cer en la fase de Expandir no es algo malo. Una organizacin debe seguir implementando su plan, unidad de negocio tras unidad de negocio, empresa por empresa, hasta que toda sta haya tenido suficiente tiempo para implementar los cambios deseados.

La fase final es la fase de Sostener, cuando la organizacin tiene una operacin totalmente inte-grada. Todos los objetivos de six sigma y de mejora estn alineados con la estrategia de la organi-zacin. Los procesos clave de negocios estn definidos y bien administrados, y los propietarios del proceso son designados para administrarlos. Las revisiones del desempeo de los empleados y las compensaciones estn de acuerdo con los cambios requeridos. Aquellos que cumplen con el cambio son premiados. Los ejecutivos y los directores de las unidades de negocio llevan a cabo revisiones y auditoras regulares del proceso de cambio. Esto puede dar como resultado una discusin e, incluso, un cambio en la estrategia de la organizacin.

La organizacin puede haber aprendido ms acerca de sus capacidades y sus clientes, lo que le puede llevar a un cambio en la estrategia. La fase de Sostener tambin dura tanto tiempo como el que la organizacin necesite para alcanzar sus objetivos estratgicos y financieros. Las desviacio-nes de los resultados, posiblemente debidas a sucesos macroeconmicos fuera de la organizacin,

Introduccin 5

PROCESOS CLAVEDE NEGOCIOS

POSIBILITADORESSistemas de calidad

INFLUENCIASCultura

MERCADO/CLIENTES

(Clientes leales)

IMPULSO

RES

PLAN

ESTRATGICO

RESULTADO

S

Desarrollo del producto Produccin Administracin de la cadena de suministro Cumplimiento de pedidos Procesos de apoyo Etctera

Conducir una revisinorganizacional exhaustiva

requieren una revisin del cuadro de mando integral para determinar lo que ha cambiado. Cuando esto se haya precisado, la organizacin har los cambios, continuar y se sostendr a s misma en el nivel admitido.

Factores de xito al desplegar el mapa de carreteras para la calidad empresarialCuando se comienza un viaje por esta carretera, se observan muchas lecciones aprendidas de

organizaciones que han dirigido un proceso de cambio y que, al principio, fracasaron. Estas fallas pueden evitarse con una planeacin apropiada. stas son algunas medidas para sta:

6 Introduccin

La fase dos (Preparar) se construye sobre las revisionesy se prepara la organizacin para el xito

1. Establecer la infraestructura Identificar al lder de iniciativa del cambio Formar el consejo ejecutivo Formar otro(s) comit(s) directivo(s)

2. Establecer los objetivos de la iniciativa Asegurarse de que estn alineados con los objetivos de la

empresa Finalizar el caso de negocios

3. Llevar a cabo la planeacin de RH4. Tratar los asuntos financieros5. Desarrollar y empezar la implementacin del plan de

comunicaciones Interno Externo

6. Identificar y seleccionar los proyectos piloto para capacitacin y ms

7. Empezar a desarrollar un cuadro de mando integral de negocios8. Establecer las mtricas apropiadas y el seguimiento de la

iniciativa9. Finalizar el plan de despliegue

Decidir

Lanzar

Expandir

Sostener

Preparar

Fase tres: Lanzar

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

Asuntos de accin Cmo pueden ayudar los asociados

1. Capacitacin, tutora y coaching de ejecutivos y campeones

2. Capacitacin, tutora y coaching de los empleados

3. Apoyo al proyecto4. Establecimiento de las

mtricas clave5. Anlisis del progreso6. Aportaciones al proceso de

decisiones

1. Capacitar al resto de los integrantes del equipo de administracin

Campeones Otros gerentes

2. Llevar a cabo capacitaciones y proyectos piloto

3. Apoyar y monitorear los proyectos

Juran Campeones Ejecutivos

4. Medir y revisar el progreso5. Revisar las lecciones

aprendidas6. Tomar decisiones: Seguir

adelante o no?

Los expertos internos (como los Black Belt de six sigma) se convierten en impulsores que empujan a su empresa a ser la mejor de su clase.

La extensa capacitacin en herramientas y tcnicas para todos los empleados asegura que el aprendizaje ha tenido lugar y que pueden utilizar las herramientas aprendidas.

La aplicacin y el despliegue sistemticos mediante metodologas demostradas, como la Mejora de six sigma (DMAIC, por sus siglas en ingls) y de Diseo de six sigma (DFSS, por sus siglas en ingls) son necesarias para crear un idioma comn.

Enfocar primero las mejoras en el cliente permitir reducciones de costos, y as los clientes complacidos posibilitarn un gran avance en los resultados netos.

Un aumento importante en la satisfaccin de los clientes slo ocurre cuando se mejoran los procesos y servicios que influyen en ellos.

Ninguna empresa ha tenido xito alguna vez al implementar un plan sin el liderazgo y compro-miso del equipo ejecutivo, que controla los recursos y la cultura.

Con este mapa de carreteras y las lecciones aprendidas, todas las organizaciones deberan lograr resultados sostenibles en el futuro. Si ms organizaciones abordaran iniciativas de cambio positivas y enfocadas en los clientes, se podra contender con cualquiera de las naciones y compe-tidores que producen a bajo costo. En lugar de que China o Corea se conviertan en lderes globales e impacten negativamente en nuestras sociedades, Estados Unidos y Europa pueden mantener su competitividad y sobrevivir en el futuro.

Se necesita una nueva revolucin en calidad. sta puede empezar en su organizacin o en la de su competidor. Usted elige. Hace muchos aos, el Dr. Juran realiz una serie de aprendizaje en videocintas acerca de la mejora de la calidad con la leyenda larga vida a la revolucin. Se refera, por supuesto, a la innovacin que estaba teniendo lugar en el mundo occidental para volver a recu-perar nuestras industrias, que fueron tan golpeadas por la calidad japonesa. Lo hicimos entonces y

Introduccin 7

Fase cuatro: Expandir

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

Asuntos de accin

1. Modificar el plan de despliegue original basados en las lecciones aprendidas y en el pensamiento actual.

2. Expandir (mediante plan revisado de despliegue):

Otras unidades de negocio Otras zonas geogrficas Ms expertos Ms proyectos Capacitacin adicional (Diseo

para Six Sigma, Maestro Black Belt, etctera)

Otros3. Comunicar el xito de los proyectos

piloto y en curso.4. Mantener proyectos robustos y

proceso de seleccin.5. Establecer objetivos para ejecutivos y

empleados.6. Medir, revisar e inspeccionar.7. Capacitacin de transicin de Juran a

Cliente Maestro Black Belt.

Cmo pueden ayudarlos asociados

1. Capacitacin, tutoras y coaching de ejecutivos y campeones

2. Capacitacin, tutoras y coaching de empleados

3. Planeacin e implementacin de la transicin

4. Capacitar a los instructores5. Materiales autorizados

lo haremos otra vez en contra de China, Corea y de cualquier otro fiero competidor. As que una vez ms, hagamos nuestras y parafraseemos las palabras del Dr. Juran (y de los autores) larga vida a la prxima revolucin.

8 Introduccin

Objetivos Revisionesy auditoras

GenteProcesosclave denegocios

Hay cuatro dimensiones para la integracin exitosadel cambio previsto en la vida de una organizacin

Fase cinco: Sostener

1. Llevar a cabo auditoras y tomar las medidas apropiadas.2. Continuar evaluando la cultura y las acciones en los vacos3. Medir, revisar, inspeccionar4. Permanecer enfocado en el cliente y los resultados5. Los procesos interfuncionales ms crticos se administran

mejor por equipos tambin interfuncionales de administracin de procesos de negocios, dirigidos por los antiguos propietarios de los procesos

6. Los objetivos estratgicos para la organizacin deben incluir objetivos mensurables y extensibles relacionados con reas como lealtad de los clientes, desempeo de productos, desempeo competitivo, costos por mala calidad y cultura interna de calidad

7. Los gerentes superiores deben revisar y auditar personalmente el avance hacia los objetivos de calidad

8. Todos los empleados deben ser capacitados para saber qu se espera de ellos, conocer cmo es su desempeo con respecto a dichas expectativas y tener las habilidades, las herramientas y la autoridad para regular su trabajo con el fin de cumplir con las expectativas

Decidir

Preparar

Lanzar

Expandir

Sostener

91.1CALIDAD. UN VISTAZO A LA HISTORIA

Dos ejemplos impresionantes ilustran cmo la calidad tiene un impacto tanto en los ingresos por ventas como en los costos.

Primero, una organizacin internacional que proclamaba tener un fuerte servicio al cliente rehus aceptar pedidos de ventas con entregas de menos de 48 horas (aun cuando los competidores cumplan con la entrega de pedidos en 24 horas). Imagine los millones de dlares de ingresos por ventas perdidos cada ao porque esta empresa no reconoca la necesidad de sus clientes.

Segundo, escuch al presidente de una compaa manufacturera de fundicin especializada: Este ao nuestra chatarra y los costos de reprocesamiento fueron cinco veces lo que nuestras utilidades. Debido a esos costos, hemos tenido que aumentar nuestro precio de venta y, en conse-cuencia, hemos perdido participacin en el mercado. La calidad ya no es un asunto tcnico; es un asunto de negocios.

Tiene esta empresa una reputacin marginal por calidad en el mercado? No. Los clientes la clasifican como la que tiene la mejor calidad disponible. Pero la vieja propuesta de inspeccin ha fracasado, y la compaa se ha embarcado en un nuevo enfoque.

Nuestros antepasados saban como nosotros sabemos que la calidad es importante. La metrologa, las especificaciones, la inspeccin todo se remonta a muchos siglos atrs.

Luego lleg el siglo xx. El ritmo se aceler con una larga procesin de nuevas actividades e ideas lanzadas bajo una desconcertante coleccin de nombres: control de calidad, planificacin de calidad, mejora continua de calidad, prevencin de defectos, control estadstico de procesos, ingeniera de confiabilidad, anlisis de costos de calidad, cero defectos, control de calidad total, certificacin de proveedores, crculos de calidad, auditora de calidad, aseguramiento de la calidad, despliegue de funcin de calidad, mtodos de Taguchi, benchmarking competitivo, Six Sigma. Este libro comenta todos estos conceptos.

1

CONCEPTOS BSICOS

10 Captulo 1 Conceptos bsicos

Despus de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos fuerzas principales que tuvieron un profundo impacto en la calidad.

La primera de ellas fue la revolucin japonesa en calidad. Antes de la Segunda Guerra Mun-dial, muchos productos japoneses se perciban en todo el mundo como de mala calidad. Para ayu-dar a vender sus productos en los mercados internacionales, los japoneses llevaron a cabo algunas medidas revolucionarias para mejorar la calidad:

1. Los gerentes de alto nivel se hicieron cargo personalmente de liderar la revolucin.2. Todos los niveles y funciones recibieron capacitacin en las disciplinas de calidad.3. Los proyectos de mejora de calidad se llevaron a cabo en una base continua, a un ritmo revo-

lucionario.

El xito japons ha sido casi legendario.La segunda fuerza importante que afect la calidad fue la relevancia de la calidad de los

productos en la mente del pblico. Diversas tendencias convergieron para destacar esta importan-cia: casos de desventaja de productos; la preocupacin por el medio ambiente; algunos desastres mayores y casi catstrofes; presin por parte de las organizaciones de consumidores y la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras reas de competencia internacional. Este nfasis en la calidad se ha acentuado ms por la creacin de premios nacionales como el Premio Europeo de Calidad Bladrige y el Premio de Calidad Baldrige (vase Seccin 2.8, Evaluacin de las actividades actuales de calidad).

La calidad no est limitada al sector manufacturero. Sus conceptos se aplican a otros sectores tales como el cuidado de la salud, la educacin, las organizaciones sin nimo de lucro y los gobier-nos. La calidad del producto no es el nico enfoque. La calidad del servicio, la calidad del proceso y la calidad de la informacin ahora se miden, se controlan y se mejoran.

Durante el siglo xx surgi un conjunto importante de conocimientos para lograr la calidad superior. Muchos individuos contribuyeron a este conocimiento, y cinco apellidos merecen men-cin particular: Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa. La lectura complementaria de este captulo facilita referencias bsicas sobre cada uno de estos expertos.

J.M. Juran enfatiza la importancia de un enfoque equilibrado con el empleo de conceptos gerenciales, estadsticos y tecnolgicos de calidad. Recomienda un esquema operativo de tres pro-cesos de calidad: planeacin, control y mejora de calidad. Los fundamentos de este libro radican en el enfoque Juran. Este texto hace frecuentes referencias al Manual de calidad de Juran, quinta edicin, al cual se citar como JQH5.

W. Edwards Deming tambin posey una amplia visin de la calidad, la cual inicialmente resumi en 14 puntos dirigidos a la administracin de una organizacin. Estos 14 puntos se basan en un sistema de profundo conocimiento que tiene cuatro partes: el enfoque de sistemas; la com-prensin de la variacin estadstica; la naturaleza y el alcance del conocimiento, y la psicologa para entender el comportamiento humano.

A.V. Feigenbaum enfatiza el concepto de control de calidad total en todas las funciones de una organizacin. Tal concepto en realidad significa planeacin y control. Insta a crear un sistema de calidad para proporcionar procedimientos tcnicos y gerenciales que aseguren la satisfaccin del cliente y un costo econmico de calidad.

Philip Crosby define la calidad estrictamente como el cumplimiento de los requerimientos y pone nfasis en que el nico estndar de desempeo es el de cero defectos. Sus actividades demostraron que todos los niveles de empleados pueden ser motivados para buscar la mejora, pero que la motivacin no tendr xito a menos que se proporcionen herramientas a las personas que les muestren cmo mejorar.

Kaoru Ishikawa mostr a los japoneses cmo integrar las muchas herramientas de mejora de calidad, particularmente las ms sencillas de anlisis y resolucin de problemas.

Los enfoques de estas autoridades tienen semejanzas, as como diferencias; particularmente en el nfasis relativo a los elementos gerenciales, estadsticos, tecnolgicos y de comportamiento. Este libro extrae las contribuciones de stos y otros expertos.

Juran (1995) proporciona una historia integral de la administracin para la calidad en diferentes pocas de la historia (antigua, medieval, moderna), zonas geogrficas, productos y sistemas polticos.

Las fuerzas mayores que afectan la administracin para la calidad llevaron a un conjunto cam-biante de condiciones de negocios.

1.2CALIDAD. LAS CONDICIONES CAMBIANTES DE LOS NEGOCIOS

La importancia de la calidad de los productos en la mente del pblico ha dado como resultado que sta llegue a ser una prioridad fundamental para la mayora de las organizaciones. La identificacin de la calidad como una preocupacin crucial ha evolucionado a travs de una serie de condiciones cambiantes de negocios. stas incluyen:

1. Competencia. En el pasado, una mayor calidad por lo general significaba un precio ms alto. Actualmente, los clientes pueden obtener simultneamente alta calidad y bajo precio. La calidad es ahora un hecho dado, es decir, los clientes suponen que recibirn una calidad adecuada. En el sector de servicios, la desregulacin en zonas tales como las lneas areas y las empresas de servicio pblico crearon una competencia que antes no exista, y la calidad es una dimensin clave de esa competencia.

2. La organizacin basada en los clientes. El impacto de la calidad como una herramienta de competencia ha llevado a visualizar la calidad como satisfaccin y lealtad del cliente, en lugar de cumplimiento con las especificaciones. En Estados Unidos, el crecimiento del sector de servicios (el cual actualmente emplea ms del 70% de todos los trabajadores) con tanto con-tacto directo con el cliente, ha sido un impulsor del enfoque en aqul. Tambin el concepto de cliente incluye ahora clientes externos e internos (vase seccin 1.3).

3. Mayores niveles de expectativas de los clientes. Las mayores expectativas, engendradas por la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor variabilidad alrededor del valor objetivo de la caracterstica de un producto, aun cuando todo l cumpla con los lmites de las especificaciones. Otra forma de mayores expectativas es la mejora de la calidad del servicio antes y despus de la venta.

4. Mejora del desempeo. Calidad, tiempos de ciclo, costo y rentabilidad han llegado a ser inter-dependientes. Muchas organizaciones hablan ahora de mejora del desempeo o de excelen-cia en los negocios ms que de calidad.

5. Cambios en las formas de la organizacin. La mayora de las organizaciones ya no intentan ser completamente autosuficientes con capas de administracin para las diferentes actividades funcionales. Lo que ha surgido son conceptos como asociacin con otras organizaciones, outsourcing de funciones completas, administracin de procesos y diversos tipos de equipos permanentes y temporales, y todo esto con menos capas de administracin.

6. Fuerza laboral cambiante. Estos cambios incluyen un mayor nivel de educacin para algunas partes de la fuerza laboral, una fuerza laboral multilinge y downsizing (reduccin de personal).

1.2 Calidad. Las condiciones cambiantes de los negocios 11


7. Revolucin de la informacin. Los parmetros clave de operacin ahora son la mano de obra, las materias primas, el equipo, el capital y la informacin. La relativa facilidad con la cual puede recopilarse y difundirse la informacin por toda una organizacin hace posible ahora actividades de planificacin y control que eran impensables hace unas cuantas dcadas. El acceso automatizado en tiempo real a la informacin de los negocios es ahora comn. Internet y las intranets se han convertido en una forma de vida.

8. Comercio electrnico. Las organizaciones ahora usan Internet para muchas actividades: pro-porcionar a los clientes una riqueza de informacin; posibilitarles que hagan los pedidos de sus productos; recopilar informacin acerca de sus necesidades y comportamiento de compra; personalizar los productos basados en las necesidades de los clientes; conectar proveedores y distribuidores. El comercio electrnico aplica en las empresas y sus consumidores y tambin en el comercio entre compaas. El impacto en las actividades funcionales (mercadotecnia, compras, desarrollo de productos, operaciones y servicio al cliente) ser dominante. La evolu-cin de los temas que se refieren a la calidad incluye asegurar la calidad de las transacciones del comercio electrnico, medir la calidad de la informacin proporcionada a los clientes y recopilar y analizar la informacin acerca de las necesidades y problemas de los clientes.

9. Papel del departamento de calidad. En las dcadas pasadas, muchas organizaciones (parti-cularmente en el sector manufacturero) tenan un departamento de calidad que desempeaba diferentes papeles que implicaban la evaluacin formal de los productos y la ayuda a los depar-tamentos de lnea en la planeacin para la calidad. El nfasis reciente en la calidad y la enorme capacitacin proporcionada dentro de una organizacin ha dado como resultado la transferencia de algunas actividades desde el personal del departamento de calidad a los departamentos de lnea. La integracin de la calidad en los departamentos de lnea ha disminuido el tamao del departamento de calidad (o incluso lo ha eliminado). Una realidad es que en algunas organizacio-nes la integracin slo signific hacerse ilusiones, y la reduccin del departamento se hizo pre-maturamente; pero el proceso ha obligado a los departamentos de calidad a revisar los servicios que proporcionan a los clientes internos y externos.

Cada una de estas condiciones cambiantes de negocios debe ser perfectamente entendida si las organizaciones han de sobrevivir en los mercados competitivos mundiales. El papel de los estn-dares de calidad (como ISO 9000, TS-16949, FDA cGMPs) como un requisito previo para hacer negocios tambin est cambiando la forma en que las empresas perciben la calidad. Este libro trata de estas condiciones cambiantes y describe los enfoques necesarios para el futuro liderazgo de calidad.

Antes de examinar estos enfoques, tenemos que definir algunos trminos.

1.3DEFINICIN DE CALIDAD

El diccionario ofrece numerosas acepciones para la palabra calidad. Una breve definicin de cali-dad es satisfaccin y lealtad del cliente. Adaptabilidad de uso es un breve significado alter-nativo. Aunque una definicin breve como sta tiene un enfoque, debe desarrollarse ms para que ofrezca una base para la accin.

La revelacin del significado comienza con la definicin de la palabra cliente. Un cliente es cualquiera que se ve afectado por el servicio, el producto o el proceso.

1. Los clientes externos incluyen a los usuarios finales (reales y potenciales) y tambin a los procesadores intermedios, as como a los minoristas. Otros clientes que no son compradores tienen alguna conexin con el producto, por ejemplo, los grupos regulativos gubernamentales, accionistas, proveedores, asociados, inversores, medios de comunicacin y el pblico en gene-ral. Los clientes externos son claramente de importancia principal.

2. Los clientes internos incluyen otras divisiones de una empresa que reciben informacin o com-ponentes para un ensamble, y tambin los departamentos o personas que se ofrecen productos entre s. As, cuando un departamento de compras recibe una especificacin de otro de ingenie-ra para una adquisicin, compras es un cliente interno de ingeniera. Cuando se proporciona la adquisicin, entonces ingeniera es el cliente interno de compras. De forma parecida, en un banco, el departamento de nminas y el de operaciones son clientes internos uno del otro.

A estos clientes internos y externos a veces se les llama participantes interesados.Un producto es el resultado de cualquier proceso. Se pueden identificar tres categoras:

1. Bienes: por ejemplo, automviles, tarjetas de circuitos, reactivos qumicos. 2. Software: verbigracia, un programa de cmputo, un informe, una instruccin.3. Servicios: por ejemplo, banca, seguros, transporte. Servicios tambin incluye las actividades

de apoyo dentro de las empresas, por ejemplo, beneficios a los empleados, mantenimiento de las plantas, apoyo secretarial.

En todo este libro producto significa bienes, software o servicios.

TABLA 1.1Dos dimensiones de la calidad

Industrias manufactureras Industrias de servicios

Caractersticas

Ausencia de deficiencias

Desempeo Exactitud

Confiabilidad Puntualidad

Durabilidad Totalidad

Facilidad de uso Amabilidad y cortesa

Capacidad de servicio Anticipacin a las necesidades de los clientes

Esttica Conocimiento del servidor

Disponibilidad de opciones y expansibilidad

Apariencia de las instalaciones y del personal

Reputacin Reputacin

Producto libre de defectos y errores en la entrega, durante el uso y el servicio

Servicio libre de errores durante las transacciones de servicio originales y futuras

Todos los procesos libres de lneas de retoques, redundancia y otros gastos

Todos los procesos libres de lneas de retoques, redundancia y otros gastos

1.3 Definicin de calidad 13


La satisfaccin y lealtad de los clientes se logran a travs de dos dimensiones: las caractersti-cas y la ausencia de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran ejemplos de las categoras principales de estas dimensiones para las industrias manufacturera y de servicios. Se ven diferencias dramti-cas dentro de las industrias manufactureras (ensambladoras frente a qumicas) y dentro de las de servicios (restauranteras frente a bancarias). Cada organizacin debe identificar las dimensiones de calidad que son importantes para sus clientes.

Un examen ms detallado de las dos dimensiones revela otras perspectivas:

1. Las caractersticas tienen un efecto importante en el ingreso por ventas (mediante partici-pacin de mercado, precios excelentes, etctera). En muchas industrias, la poblacin total de clientes externos puede dividirse por el nivel o grado de calidad deseado. Por eso, el espectro de los clientes lleva de una demanda de hoteles de lujo a una de hoteles econmicos, y de una de refrigeradores con muchas caractersticas especiales a una de otros de capacidad bsica de refrigeracin. Las caractersticas se refieren a la calidad del diseo. Aumentar la calidad del diseo generalmente lleva a mayores costos.

2. La ausencia de deficiencias tiene un efecto importante en los costos mediante reducciones de las sobras, reprocesamiento, quejas y otros resultados de deficiencias. Las deficiencias estn establecidas en diferentes unidades, por ejemplo, errores, defectos, fracasos, especificaciones anuladas. La ausencia de deficiencias se refiere a la calidad de cumplimiento. Aumentar esta ltima por lo general da como resultado menores costos. Adems, un mayor cumplimiento significa menores quejas y, por lo tanto, una disminucin del descontento de los clientes.

En la figura 1.1 se muestra cmo las caractersticas y la ausencia de deficiencias se interrela-cionan y llevan a mayores beneficios.

Resumiendo, la calidad es definida por el cliente. Las caractersticas y la ausencia de deficiencias son los principales determinantes de la satisfaccin. Por ejemplo, un cliente externo de un automvil desea ciertas caractersticas de desempeo junto con un registro de pocos defectos y fallas. El departa-mento de manufactura, como cliente interno del de desarrollo de productos, quiere una especificacin de ingeniera que se pueda producir en la tienda y que est libre de errores u omisiones. Estos dos clientes buscan el derecho a producir bien. Los proyectos de diseo acrecientan las caractersticas,

Caractersticas

Precio Participacin DerrocheGaranta

Ingresos Costos

Beneficios

Menores deficiencias

Velocidad

FIGURA 1.1Calidad, participacin de mercado y rendimiento sobre la inversin.

(De Juran Institute, Inc., 1990.)

y los proyectos de mejora reducen las deficiencias. Se utilizan diferentes tcnicas para cada uno. Por ejemplo, el Diseo para Six Sigma (DMADV, por sus siglas en ingls) y el enfoque de ingeniera sirven para mejorar las caractersticas, mientras que el Procesamiento de Mejoramiento Six Sigma (DMAIC, por sus siglas en ingls) y la manufactura esbelta (lean) se emplean para disminuir las deficiencias. La calidad como se usa aqu no est limitada slo a la mtrica del desempeo de la calidad. Adems de la mtrica basada en esta ltima, las dimensiones de tiempo y de costos de desempeo tambin son importantes para las caractersticas y las deficiencias. Por ejemplo, los clientes pueden demandar servicio preciso y sensible, disponible las 24 horas del da, los siete das de la semana, los 365 das del ao.

Finalmente, apuntemos que los expertos en calidad ofrecen diferentes definiciones taquigr-ficas sobre sta: adaptabilidad de uso (Juran), cumplimiento de las especificaciones (Crosby), prdida para la sociedad (Taguchi), grado predecible de uniformidad (Deming). Estas acep-ciones son complementarias y ofrecen un significado operativo en las diferentes fases de las acti-vidades de calidad. Para el registro, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls) define calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que se relacionan con su capacidad para satisfacer las necesidades establecidas y las implcitas.

1.4LA FUNCIN DE CALIDAD

Lograr la calidad requiere de una amplia variedad de actividades identificables o de tareas de calidad. Ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de calidad de los clientes, la revisin de diseos, las pruebas de producto y el anlisis de quejas en campo. En una empresa diminuta, todas estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo) pueden ser desempeadas por unas pocas personas. Sin embargo, cuando la compaa crece, las tareas especficas pueden llegar a consumir tanto tiempo que se deben crear departamentos especializados para desempearlas. Las corporaciones han creado departamentos como los de diseo de producto, operaciones y servicio al cliente, que son esenciales

FIGURA 1.2Espiral de progreso en la calidad

Retroalimentacin

Uso

Venta minorista

Comercializacin alpor mayor Serv

icio al

cliente

Mercad

otecnia,

apoyo

adminis

trativo

ComprasPro

duccin

;

contro

l de pro

cesos

Planeaci

n de

operaci

ones

Prueba

de

inspecci

n

Proveedores

Investig

acin de

merca

dos

Investig

acin de

merca

dos Desarro

llo y

diseo d

e

producto

s

Especif

icacin

1.4 La funcin de calidad 15


para lanzar cualquier producto nuevo o modificado. Estas funciones siguen una secuencia de eventos relativamente invariables (vase la espiral de la figura 1.2). Adems de las principales actividades de lnea en la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas y de apoyo como finanzas, recursos humanos y tecnologa de informacin.

La espiral muestra que se deben desempear muchas actividades y tareas para lograr la satis-faccin y lealtad de los clientes. Algunas de stas se desempean dentro de las empresas de servicio o manufactureras. Otras son realizadas en cualquier otro sitio por proveedores, comercializadores, reguladores, etctera. Un nombre taquigrfico conveniente para esta coleccin de actividades es funcin de calidad. La funcin de calidad es todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logran la satisfaccin y la lealtad de los clientes, sin importar dnde se realicen esas acciones.

Algunos profesionales consideran la espiral o la funcin de calidad como un sistema, es decir, una red de actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral. Otros, aunque no se muestran en la espiral, estn, sin embargo, presentes y activas; por ejemplo, proce-samiento de datos, estandarizacin. Estos subsistemas, cuando se hallan bien diseados y coordinados, llegan a convertirse en un sistema unificado que lleva a cabo los objetivos de calidad previstos.

El alcance tradicional de las actividades de calidad experimenta un cambio radical y excitante desde el nfasis histrico en la calidad de los productos fsicos de las industrias manufactureras (pequea C) hasta lo que ahora surge como la aplicacin de los conceptos de calidad para todos los productos, actividades funcionales e industrias (gran C). La tabla 1.2 resume este cambio de alcance.

Por eso los conceptos de calidad ahora se estn aplicando a la entrada de pedidos, la adminis-tracin de inventarios, los recursos humanos y el desarrollo de nuevos productos. Incluso se han escrito dos libros que aplican los conceptos de calidad a las actividades personales, tanto en el trabajo como fuera de l (vase Roberts y Sergesketter, 1993; y Forsha, 1992).

Bajo este concepto ampliado, todos los puestos engloban tres papeles para el trabajador: el cliente que recibe los factores de informacin y bienes fsicos, el procesador que convierte esos factores en productos (resultados) y el proveedor que entrega los productos resultantes a los clientes. A este con-cepto se le llama el concepto del triple papel. As, un departamento de desarrollo de productos tiene tres papeles: como cliente interno del departamento de mercadotecnia, el de desarrollo de producto recibe informacin de las necesidades del cliente; como procesador, desarrollo de productos crea diseos para nuevos productos; y como proveedor, abastece las especificaciones al departamento de operaciones para crear los nuevos productos. La figura 1.3 muestra cmo la organizacin Paradyne identifica las acciones que se van a llevar a cabo en cada papel para proseguir con la mejora continua.

TABLA 1.2Pequea C y gran C

Tema Contenido de la pequea C Contenido de la gran C

Productos Bienes manufacturados Todos los productos, bienes y servicios, sean o no para la venta

Procesos Procesos directamente relacionados con la manufactura de bienes

Todos los procesos, apoyo a manufactura, negocios, etctera

Industrias Manufactura Todas las industrias, manufactura, servicios, gobierno, etctera, para conseguir o no beneficios

FI

GU

RA

1.3

Con

cept

o de

l tri

ple

pape

l. Pr

cti

cas

de m

ejor

a co

ntin

ua. (

Del

Equ

ipo

de L

ider

azg

o de

Mejo

ra C

ontin

ua d

e la

Para

dyne

Cor

pora

tion.

)

Mi

provee

dor

Mi

clie

nte

Vivi

r nu

estr

os

valo

res

de M

ejora

Con

tinua

Soy

resp

onsa

ble

por l

a

calid

ad

Com

o

Yo:

Buen

pro

piet

ario

de

l pro

ceso

o u

suari

o

Com

o

Yo:

Buen

cl

ient

e

Com

o

Yo:

Buen

28062013Metodo Juran Análisis y planeación de la calidad - Juran 5ta Copy

Documents