News-Service 6 | 13 Oktober 2013 Unternehmensstrategie Die Architektur der erfolgreichen Umsetzung: Wie sehen effektive Lern- interventionen aus? Wie werden die Führungskräfte zum Motor? Change-Kommunikation Die Neuauflage des Standardwerks ist erschienen – mit einem neuen Kapitel zum Web 2.0 und aktuellen Fallstudien. Management-Tools Unternehmenskultur ist in Deutschland noch immer ein Thema – international dominieren heute überwiegend markt- orientierte Instrumente.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
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Was hat sich in der Change-Kommunikation verändert?
Legende:
Die dritte Auflage des Buches „Veränderungskommunikation“ ist Anfang August erschienen: Im Vodcast spricht Herausgeber Jörg Pfannenberg über Trends und Entwicklungen in der Change-Kommunikation.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die neuen sozialen Medien? Wie behält das Unter-nehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches
„Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Wie erfolgsentscheidend die Kommunikation mit den Stake-
holdern ist, zeigt eine Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2012: 79
Prozent der befragten Manager schätzen sie als elementar für die
erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen ein.
Die dritte Auflage des Standardwerks bereitet den aktuellen Wis-
sensstand des Kommunikationsmanagements in Change-Prozes-
sen wieder übersichtlich auf und gibt zusätzlich Empfehlungen
zum Einsatz der neuen Medien. Als Handbuch bietet das Werk
einen Überblick über die typischen Aufgabenfelder der Verände-
rungskommunikation.
Fallstudien aus führenden Unternehmen – ANZAG, BASF, Henkel,
MSD, SMS Meer, Styrolution und Union Investment – zeigen, wie
Veränderungskommunikation in Unternehmen zur Wertschöp-
Der Motor: Führungskräfte Auf dieser Grundlage können die Geschäfts-
strategie und ihre Rahmenbedingungen in
Prioritäten, Entscheidungen und Maßnahmen
übersetzt werden. Dies ist eine der wichtigs-
ten Aufgaben einer Führungskraft. Die Rea-
lität sieht jedoch oft anders aus: die oberste
Führungsebene richtet ihre Aktivitäten an der
neuen Strategie aus, der Rest der Organisation
entscheidet und handelt wie bisher. BTS unter-
stützt Unternehmen seit 25 Jahren dabei, es
besser zu machen, und hat eine Architektur
für Strategie-Umsetzung entwickelt, die auf
drei Säulen basiert:
Umsetzung = Ausrichtung x Überzeu-
gung x Fähigkeiten (siehe Grafik oben)
Unternehmen mit ausgeprägter Umsetzungs-
stärke meistern vor allem die Kunst des Fo-
kussierens. Sie definieren sehr konkret, wo die
Prioritäten liegen und welche Verhaltensweisen
erfolgskritisch sind. Daraus leiten sie alle Ent-
scheidungen und Handlungen ab. So stellen sie
sicher, dass alle wertschöpfenden Geschäftsak-
tivitäten auf allen Ebenen und in allen Funktio-
nen an der formulierten Strategie ausgerichtet
sind. Sie gewinnen gegenüber dem Wettbe-
werb an Geschwindigkeit.
Dies gelingt allerdings nur, wenn alle Führungs-
kräfte verstehen, wohin die Reise geht, warum
der gewählte Weg der richtige ist, und wie sie
mit ihrem Fokus und ihren Entscheidungen zur
schnellen Umsetzung der Strategie beitragen.
Wie kann dies vermittelt werden?
Strategie-Umsetzung – spielerisch leichtNeue Prioritäten und Verhaltensweisen können
beschrieben, erklärt oder sogar angewiesen
werden – gelebt werden sie deshalb noch lange
nicht. Die Lerntheorie und Motivationspsycho-
logie zeigen klar, dass eine aktive Aneignung
wesentlich effektiver ist (siehe Grafik rechts).
Erfahrungsbasierte Lerninterventionen basieren
auf diesen Erkenntnissen. So können Führungs-
kräfte zum Beispiel in Simulationen strategi-
sches Denken und Handeln (Umsetzen) mitei-
nander verknüpfen. In der sicheren Umgebung
einer Simulation setzen sich Führungskräfte mit
unternehmenstypischen Herausforderungen
auseinander und treffen Entscheidungen – von
der ersten Minute an. Innerhalb eines Tages
erleben sie komprimiert ein Geschäftsjahr und
probieren aus, wie sich strategische Prioritäten
konkret umsetzen lassen. Sie entdecken, wel-
che Wirkungsmechanismen und kausalen Zu-
sammenhänge in den oft komplexen Unterneh-
mensstrukturen zu berücksichtigen sind. Und
beinahe nebenbei vermitteln Strategiesimulati-
onen grundlegendes Finanzwissen.
Doch auch für Lerninterventionen gilt: Sie
können noch so interessant sein, wenn die
Führungskräfte das neue Wissen nicht im Ge-
schäftsalltag anwenden, sind sie letztendlich
wirkungslos. Das Design der BTS-Lernlösungen
folgt deshalb diesen Prinzipien:
1. Realistisch. Die Abbildung wirklichkeits-
getreuer Details sichert eine hohe Lernkurve.
2. Dynamisch. Die Teilnehmer arbeiten in
Teams und stehen miteinander im Wettbe-
werb. Dies fördert Lösungsfindung, Sponta-
neität und Motivation.
3. Illustrativ. Die erfolgskritischen Verhaltens-
weisen werden visualisiert.
4. Diskussionspotenzial. Die Teams disku-
tieren ihre Entscheidungen und stellen Par-
allelen zur Unternehmensrealität her.
AusrichtungWarum?
Strategie
zielgerichtete Umsetzung
Den veränderten Handlungsrahmen verstehen und sich dafür begeistern
Die erfolgskritischen Kompetenzen entwickeln
Unternehmens-erfolg
ÜberzeugungWas?
FähigkeitenWie?
Die BTS Architektur für erfolgreiche Strategie-Umsetzung
Die Pyramide des Lernens – Effektivität von Lerninterventionen
Vortrag
Lesen
Audio-visuell
Demonstration
Diskussions-Gruppe
Anwendung durch Tun
Andere unterrichten/unmittelbare Anwendung des Gelernten
Jeanne Meister 1998
5 %
DurchschnittlicheEinprägung von
erlerntem Wissen
10 %
20 %
30 %
50 %
75 %
80 %
(BTS)
(Jeanne Meister 1998)
Neues in Kleingruppen erfahrenDies fördert mehr Diskussion und höhere Einbindung – die Teilnehmer lernen intensiver und verinnerlichen das Gelernte leichter.
In Dialog tretenDas Wissen und die Erfahrung der Teilnehmer werden wertgeschätzt und in Dialogen erfragt.
Selbst entdeckenDie Teilnehmer lernen anhand strukturierter Prozesse und Modelle, ziehen aber ihre eigenen Schlüsse.
Relevanz für eigenes Tun erkennenInhalte und Kontext entsprechen der Kultur der Teilnehmer, dies erleich-tert die Verbindung von Theorien und Praxis.
Am Ende zählt, was unterm Strich herauskommtUnternehmen setzen immer häufiger auf er-
fahrungsbasierte Lerninterventionen, um ihre
Führungskräfte auf ein gemeinsames Ziel aus-
zurichten und die erfolgskritischen Fähigkeiten
zu vermitteln und einzuüben. Sie finden in die-
sen Lösungen eine Antwort auf typische Frage-
stellungen:
� Wie implementieren wir unsere neue Strate-
gie und relevante Leistungsparameter?
� Wie beschleunigen wir die Umsetzung von
Strategie und Innovationen?
� Wie verbessern wir unternehmerische Fähig-
keiten und finanzielle Entscheidungskompe-
tenzen?
� Wie entwickeln wir uns vom Lösungspartner
zum ergebnisorientierten Partner unserer
Kunden? Wie ändern wir dafür den Fokus
unserer Vertriebsorganisation?
� Wie bauen wir zukünftig relevante Füh-
rungskompetenzen auf?
� Wie verändern wir unsere Unternehmens-
kultur im Einklang mit der neuen Strategie?
� Wie fördern wir die Integration neu fusio-
nierter Unternehmen?
� Wie modellieren wir Potenziale zur Kosten-
einsparung und die Kollaboration entlang
komplexer Wertschöpfungsketten?
Maßgeblich unterstützt wird die Strategie-
Umsetzung durch diese Lerninterventionen al-
lerdings nur dann, wenn die Lernziele und das
Design konsequent aus den strategischen Un-
ternehmenszielen abgeleitet werden. So lässt
sich anhand definierter Kennzahlen auch kon-
tinuierlich überprüfen, wie es der Organisation
gelingt, die Umsetzungskompetenz der Mitar-
beiter tatsächlich zu steigern.
ist Head of BTS Deutschland. Sie hat umfangreiche Erfahrung in der Planung und Durch- führung von speziellen Work- shops für Klein- (Management/Top-Führungskräfte) und Großgruppen in den Bereichen Strategic Alignment, Innovation, Führung, Business Acumen und Change.
BTS ist eine weltweit führende Beratung für die Umsetzung strategischer Prioritäten und Veränderun-gen. Mit erfahrungsbasierten Lernmethoden unterstützt BTS die Entwicklung von Führungsqualitäten und unternehmerischen Kompetenzen, die nachhaltig zum Geschäftserfolg beitragen. Schwerpunkte: Strategische Ausrichtung & Umsetzung, Führungskräfte-Entwicklung, Transformation von Vertriebsorganisationen und Innovationskultur. www.bts.com
ist Director bei BTS Deutschland. Sie entwickelt und leitet Führungskräfte-programme zu den Themen Change, Leadership & Management und Strategic Alignment und ist auch als Business Coach tätig.
Im hohen Norden, dann in den Süden: In Finnland besuchte Christopher Tesch die Familie, versuchte dicke Fische zu angeln und schwitzte in der Sauna. Dann ging’s in die Sonne nach Italien.
Sonne, Sand und Meer: Hannah Klose probier-te sich im Wellenreiten an der südfranzösischen Atlantikküste.
Hauptstadtvisite: Katharina Hanke stattete im trubeligen Berlin dem Kanzleramt einen Besuch ab. Gerüchten zufolge steht in diesem Jahr aber auch noch ein entspannter Strandurlaub in Griechenland an.
Stunde des inneren Friedens: Jörg Pfannenberg und seine Frau Miho Inaoka nach einer Teezeremonie im Pavillon des Parks von Takamatsu auf Shikoku, Japan.
Glückstreffer: Andreas Voß fand beim Wandern durch die Normandie eine kleine, aber feine Brauerei.
Elche, Tornados, Wolken-kratzer und Traumland-schaften: Rund 2.600 Meilen legte Miriam Petrowski auf ihrer Reise durch den Osten der USA und Kanada zurück.
Bei deutschen Unternehmen haben nach innen gerichtete Management-Tools wie Mitarbeiterbefragungen und Leitbildentwicklung immer noch einen höheren Stellenwert als markt-orientierte Instrumente. Das zeigt eine aktuelle Studie von Bain & Company, in der die Einsatzhäufigkeit von Management-Tools in Deutsch-land mit der im internationalen Management verglichen wird.