Jawaban soal no 1

BAHAN AJAR - 2

MATA KULIAH MANAJEMEN PROYEK

PROYEK DAN MANAJEMEN FUNGSIONAL

Oleh

Dr. Yogi Sirodz Gaos, Ir., MT.

A. TUJUANAgar Mahasiswa mampu memahami tentang proyek dan manajemen fungsional

yang meliputi antara lain ; manajemen proyek yang tumbuh karena dorongan mencaripendekatan pengelolaan yang sesuai dengan tuntutan dan sifat kegiatan proyek.Dinamika dan perilaku proyek yang berpengaruh besar terhadap pengelolaan adalahnonrutin, waktunya relatif pendek, aneka ragam kegiatan dengan intensitas naik turunsecara tajam dan melibatkan multi organisasi dan banyak peserta. Berbagai pemikiranmanajemen yang ada pengaruh besar terhadap konsep manajemen proyek, beberapadiantaranya adalah manajemen klasik, pemikiran sistem, dan pendekatan kontinjensi(situasional).

Manajemen klasik yang sesuai untuk menangani kegiatan operasional rutin dianggapkurang cepat dalam menanggapi tuntutan dan perilaku kegiatan proyek. Untuk itudiperlukan berbagai penyesuaian seperti melembagakan arus kegiatan horisontal.Konsep manajemen proyek yang menginginkan adanya penanggung jawab tunggal yangberfungsi sebagai pusat sumber informasi yang berkaitan dengan proyek, integrator,dan koordinator semua kegiatan dan peserta sesuai kepentingan dan prioritas proyek.Konsep manajemen proyek yang juga bertujuan menciptakan keterkaitan yang eratantara perencanaan dan pengendalian. Hal ini terutama disebabkan cepatnyaperubahan kegiatan dan berlangsung hanya sekali.

Perumusan dan pelaksanaan konsep manajemen proyek yang melalui evolusi yangbertingkat-tingkat dimulai dari ekspeditor, koordinator, sampai menjadi bentuk sepertiyang saat ini kita jumpai.

B. MATERI KULIAH

document.doc 1

1.Konsep dan Pemikiran Manajemen Dari sejumlah pemikiran manajemen modern, sedikitnya da tiga yangberpengaruh besar dan berkaitan erat dengan konsep manajemenproyek. Ketiga pemikiran manajemen modern itu adalah manajemen klasikatau manajemen fungsional atau “general management”, pemikiran sistem, danpendekatan contingency. Manajemen klasik menjelaskan tugas-tugasmanajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan,mengorganisir, memimpin, danmengendalikan. Seringkali dimasukkanpula fungsi staffing ke dalam manajemen klasik. Namun, banyakpendapat yang menganggap bahwa tugas ini telah termasuk dalamfungsi mengorganisir.Pemikiran sistem adalah pemikiran yang memandang segala sesuatu dariwawasan totalitas. Metodologinya yang erat berhubungan denganpenyelenggaraan proyek adalah sistem analisis, sistem engineering,dan sistem manajemen. Sistem engineering mencoba menjelaskanproses terwujudnya suatu sistem, atau dengan kata lain mencobamenerangkan langkah-langkah yang harus dilalui untuk mewujudkansuatu gagasan menjadi sistem yang berbentuk fisik. Dengandemikian, sistem engineering menjadi sejajar dngan yujuan proyek,yaitu merealisasi gagasan menjadi kenyataan fisik, misalnyainstalasi pabrik atau produk manufaktur. Adapun pendekatancontingency atau situasional pada dasarnya berpendapat bahwa tidakada satupun pendekatan manajemen terbaik yang dipakai untukmengelola setiap macam kegiatan. Atau dengan kata lain, teknikpengelolaan yang bekerja baik untuk satu kegiatan tertentu tidkaterjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda.Situasinya dapat berubah setiap waktu. Oleh karena itu,pengelolaan harus juga bersifat luwes (flexible). Masukan danpengaruh berbagai pemikiran di atas dilukiskan pada Gambar 2-1.

document.doc 2

MANAJEMEN KLASIK

(Manajemen berdasarkan fungsi)

MANAJEMEN PROYEK

(Mengelola kegiatan yang

dinamis)

PENDEKATAN SISTEM

(Manajemen berorientasi

pada totalitas)

PENDEKATAN Contingency

(Manajemen sesuai

situasi)DISIPLIN LAIN

(Arsitek, Engineering,

Sosial, Ekonomi, dan lain-lain)

(Dukungan)

Gambar 2-1 Masukan pada manajemen proyek dan keterkaitannyadengan berbagai pemikiran manajemen dan disiplin ilmu.

MultidisiplinDi samping konsep dan pemikiran ilmu-ilmu manajemen di atas, jugadisadari bahwa manajemen proyek merupakan profesi multi disiplindan bersifat kompleks yang tumpang tindih (overlaping) dengandisiplin lain, seperti ilmu teknik, sosial, dan ekonomi. Seberapabesar tumpang tindih dan dukungan tersebut bergantung pada sektor(industri, bidang atau area) yang sedang mengaplikasikan manajemenproyek. Misalnya, sektor pembangunan industri akan memerlukanbanyak dukungan disiplin ilmu arsitek, engineering, dan kontruksi.Secara sederhana pengaruh dan masukan konsep dari ilmu di atasdapat dilihat pada Gambar 2-1.

A. Manajemen Klasik atau Fungsional Salah satu pemikiran manajemen modern, Henry Fayol (1841-1925),seorang industrialis Perancis, adalah orang yang pertamamenjelaskan secara sistemtis bermacam-macam aspek pengetahuanmanajemen dengan menghubungkan fungsi-fungsinya. Fungsi yangdimaksud adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, danmengendalikan. Aliran pemikiran di atas kemudian dikenal sebagaimanajemen klasik, manajemen fungsional atau “general management”. H.Koontz (1982) memberikan definisi sebagai berikut :

“Manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisir, memimpin danmengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untukmencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan.”

Yang dimaksud dengan proses ialah mengerjakan sesuatu denganpendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana, dan informasi.

Latar Belakang Pemikiran

document.doc 3

Pemikiran manajemen klasik berkembang pda jaman tumbuhnya industrimodern dalam rangka mencari upaya menaikkan efisiensi danproduktivitas (hasil) pabrik pada umumnya dan tenaga kerja padakhususnya. Menurut H. Fayol, manajemen bukanlah bakat seseorangmelainkan suatau kepandaian (skill) yang dapat dipelajari, yaitudengan memahami teori dengan prinsip-prinsip dasarnya. Manajemenklasik menggolongkan kegiatan operasi perusahaan menajdi 6 butirseperti terlihat dalam Gambar 2-2; butir 6 membagi fungsimanajemen menjadi 5 fungsi.

Gambar 2-2 Kegiatan operasi perusahaan dan fungsi manajemenmenurut H. Fayol.

Fungsi manajemen menurut pengertian di atas dapat diuraikan lebihlanjut sebagai berikut : Merencanakan Merencanakan berarti memilih danmenentukan langkah-langkah kegiatan yang akan datang dan diperlukan untuk mencapaisasaran. Ini berarti langkah pertama adalah menentukan sasaranyang hendak dicapai, kemudianmenyusun urutan langkah kegiatanuntuk mencapainya. Berangkat dari pengertian ini maka perencanaandimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraihdengan keadaan atau situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaanadalah mengambil keputusan, mengingat hal ini diperlukan dalamproses pemilihan alternatif.

Mengorganisir Mengorganisir dapat diartikan sebagai segala sesuatuyang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikankegiatan serta sumber daya kepada para peserta kelompk(organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien. Hal ini

document.doc 4

TeknisKoordinasi KeamananKeuanganAkuntansi

Manajemen dengan fungsi

a. merencanakanb. mengorganisirc. memimpin

d. staffing

e. mengendalikan

KEGIATAN OPERASI PERUSAHAAN

berarti perlunya pengaturan peranan masing-masing anggota. Perananini kemudian dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab,dan otoritas. Atas dasar pembagian tesebut selanjutnya disusunstruktur organisasi.

Memimpin Kepemimpinan adalah aspek yang penting dalam mengelolasuatu usaha, yaitu mengarahkan dan mempengaruhi sumber dayamanusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untukmencapai tujuan yang telah digariskan. Mengarahkan danmempengaruhi ini erat hubungannya dengan motivasi, pelatihan,kepenyeliaan, koordinasi dan konsultasi. Faktor lain yang perludiperhatikan adalah gaya kepemimpinan yang hendak diterapkankarena berpengaruh besar terhadap keberhasilan dalam prosesmencapai tujuan.

Mengendalikan Mengendalikan adalah menuntun, dalam arti memantau,mengkaji dan bila perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatansesuai dengan yang telah ditentukan. Jadi, dalam fungsi ini,hasil-hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkandengan rencana. Oleh karena itu, umumnya telah dibuat tolak ukur,seperti anggaran, standar mutu, jadwal penyelesaian pekerjaan, danlain-lain. Bila terjadi penyimpangan, maka segera dilakukanpembetulan. Dengan demikian, pengendalian merupakan salah satuupaya untuk meyakini bahwa arus kegiatan bergerak ke arah sasaranyang diingini.

Staffing Staffing sering dimasukkan sebagai salah satu fungsimanajemen, tetapi banyak yang menganggap kegiatan ini merupakanbagian dari fungsi mengorganisir. Staffing meliputi pengadaan tenagakerja tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukansebagai pelaksanaan kegiatan, termasuk perekrutan (recruiting),pelatihan, dan penyeleksian untuk menempati posisi-posisi dalamorganisasi.

Prinsip Manajemen Klasik Pemikiran manajemen klasik mencakup periode yang amat panjang dandikembangkan sejak abad ke-19, sewaktu kegiatan perusahaan belumsebesar dan sekompleks saat ini. Dari sejarah terlihat bahwapenerapan manajemen klasik untuk operasi perusahaan dan industriamat besar peranannya dalam ikut mengatar kemajuan dan kebesaranbidang tersebut sampai ke taraf dewasa ini. Adapun beberapa

document.doc 5

prinsip manajemen klasik yang penting di antaranya adalah sepertiyang diuraikan berikut ini.

Departementalisasi dan Spesialisasi Seperti telah disinggung, latarbelakang pemikiran manajemen klasik adalah keinginan untukmeningkatkan efisiensi dan produktivitas dalam suatu usaha. Salahsatu upaya untuk maksud tersebut adalah dengan membagi ataumengelompokkan kegiatan sejenis ke dalam satu wadah ataudepartemen. Oleh karenanya, struktur organisasi dalam manajemenklasik disusun sesuai tujuan tersebut, misalnya berdasarkan fungsiyang sejenis, produk yang semacam, atau lokasi teritorial.Pemisahan kegiatan usaha atas dasar fungsi organik mendorong parapimpinan bidang (departemen) yang bersangkutan untuk lebihmemperhatikan masing-masing bidangnya dibanding usaha koordinasiyang menyeluruh (menyangkut semua departemen). Struktur Piramida Organisasi disusun menurut struktur piramidavertikal yang berfungsi sebagai kesatuan yang terpadu. Strukturini mengandung pengertian bahwa ukuran besar kecilnya kompetensisebanding dengan tinggi rendahnya tingkatan di lapisan yangberjenjang dari organisasi tersebut. Dengan demikian, keputusan-keputusan dan arus kegiatan perusahaan mengalir turun-naiksesuaihierarki. Tanggungjawab serta wewenang untuk mencapai sasaran yangtelah ditentukan sebelumnya diberikan kepada mereka sesuai denganposisi di jenjang hierarki. Semakin tinggi posisi, semakin besarwewenang untuk mengambil keputusan. Pelaksanaan dan penjabarankeputusan disampaikan ke bawah, sedangkan informasi dan lapoaranpelaksanaan diajukan ke atas melalui lapisan birokrasi.

Otoritas dan Rantai Komando Pola otoritas (wewenang) mengikutikomando vertikal, mengalir dari jenjang teratas sampai urutanterbawah. Bawahan menerima perintah dari dan melapor kepada hanyasatu atasan. Bila bawahan harus melapor kelebih dari satu atasan,maka akan timbul kebingungan. Wewenang pejabat terbatas padabatas-batas area (unit) yang bersangkutan atau didasarkan atasdokumen tertentu yang memberi penjelasan dan kewenangan khusus.Kegiatan dan tugas rutin sehari-hari dan para anggota tercerminpada bagan organisasi. Operasi sejenis di dalam organisasi beradadi bawah satu pimpinan dengan program yang jelas dan konsisten.Misalnya, bidang logistik janganlah memiliki dua kepala bidangyang mungkin akan menerbitkan prosedur pembelian yang berbeda.

document.doc 6

Pengambilan Keputusan dan Disiplin Dalam hal pengambilan keputusan,titik berat diarahkan untuk membina pejabat eksekutif agar dapatdiserahi tanggung jawab dalam mengambil keputusan. Pembinaantersebut dilakukan melalui seleksi yang ketat, pendidikan danpelatihan, termasuk penugasan diberbagai bidang agar mengetahuioperasi dan macam-macam masalah yang dihadapi di dalam perusahaansecara menyeluruh. Hal ini akan menambah pengalaman bagi yangbersangkutan dan membuatnya lebih mantap dalam mengambilkeputusan. Semua pihak dalam organisasi berkewajiban menghormatiperaturan yang telah dibuat. Disiplin akan tumbuh dari hasilkepemimpinan yang baik, termasuk perhatian atas keinginansubordinat dan adanya penalti bila terjadi pelanggaran.

Lini dan Staf Struktur organisasi manajemen klasik membedakan linidan staf. Pejabat lini membuat keputusan-keputusan sesuai denganwewenangnya, sedangkan anggota staf memberikan nasihat hasil daripemikiran dan pengalamannya. Anggota staf tidak mempunyai wewenangmengeluarkan perintah kepada pejabat lini. Umumnya anggota stafberurusan dengan kegiatan yang bersifat keahlian atau spesialis.

Hubungan Atasan-Bawahan Dengan pembagian otoritas yang berjenjangdan jalur pelaporan satu arah, maka hal ini berarti keberhasilankegiatan tergantung pada hubungan antara atasan dengan bawahan.Bila hubungan formal tersebut terjalin secara sehat, maka potensitercapainya sasaran perusahaan menjadi besar. Keleluasaan ruanggerak bagi bawahan untuk mengembangkan inisiatif dan menciptakansuasana tumbuhnya semangat kerja sama perlu mendapatkan perhatiandari pimpinan.

Arus Kegiatan Horisontal Hubungan yang membuka arus kegiatanhorisontal dalam manajemen klasik terselenggara dalam berbagaibentuk, seperti rapat koordinasi antar departemen, pembentukankomite, dan panitia untuk membicarakan dan membagi pekerjaan yangsifatnya memerlukan koordinasi yang intensif. Jadi, dalam hal initidak dalam bentuk institusi resmi dalam struktur organisasi.

Kriteria Keberhasilan dan Tujuan Tunggal Manajemen klasik cenderungmemberikan tekanan pada tujuan tunggal, misalnya keuntunganperusahaan. Perkembangan dunia usaha dewasa ini menuntut agardisamping tujuan mencapai keuntungan, perlu diperhatikan pulafaktor-faktor lain, seperti pelestarian lingkungan, harapan keikut

document.doc 7

sertaan masyarakat setempat untuk ikut memasok tenaga kerja danmaterial lokal.

2.Perilaku Proyek dan Pengelolaan yang DituntutnyaKritik-kritik dari pengamatan ilmu manajemen serta praktisi dilapangan yang berurusan dengan penyelenggaraan proyek berpendapatbahwa penggunaan manajemen klasik yang telah berhasil mengelolakegiatan operasional rutin dengan lingkungan yang relatif stabildirasakan kurang mampu atau tidak cukup efektif untuk mengelolasuatu kegiatan proyek. Yang penuh dengan dinamika dan perubahancepat sehingga hasilnya pun tidak akan optimal. Penyebab utamanyadapat dilacak dari perilaku kegiatan proyek yang berbeda darikegiatan operasi rutin. Dalam Bab 1 telah dibahas pokok-pokokperilaku kegiatan proyek dibanding kegiatan operasional rutin.Diantara perilaku tersebut, yang besar pengaruhnya terhadaptuntutan pengelolaan diuraiakan berikut ini.

A.Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah dalam Kurun Waktu yang Relatif PendekKecuali proyek Pembangkit Listrik Tenaga Nuklir (PLTN), sebagianbesar proyek berlangsung tidak lebih dari 4 tahun. Dalam periodetersebut, jenis dan intensitas kegiatan mengalami perubahan yangcepat. Kegiatan dimulai dari tahap konseptual, kemudiandilanjutkan dengan tahap definisi, dan diakhiri dengan tahapimplementasi fisik. Setiap tahap mempunyai kegiatan yang bersifatdominan dengan intensitas yang pada awalnya menanjak dan berangsurturun menjelang akhir tahap yang bersangkutan. Sebagai contoh,studi kelayakan untuk tahap konseptual dan konstruksi untuk tahapimplementasi. Gambar 1-3 (lihat halaman 7 Bab 1) memperlihatkannaik turunnya intensitas kegiatan mengandung arti bahwa disampingmemperhatikan kekhususan di setiap tahap, pengelolaan juga haruscepat tanggap (responsif) terhadap perubahan yang terjadi.Perencaaan penyediaan sumber daya ataupun prosedur pemakaiannyaharus dapat mengikuti irama naik turunnya intensitas ataupunperubahan jenis kegiatan dengan tepat. Tanggapan yang terlalulambat ataupun terlalu cepat akan mengakibatkan pemborosan yangmerugikan proyek.Disamping mengelola kegiatan jangka pendek dengan intensitas danjenis kegiatan yang berubah cepat tersebut, dibutuhkan pula metodedan teknik pemantauan, pengawasan dan pengendalian yang cukup pekaatau sensitif. Hal ini akan memungkinkan ditemukannya penyimpangan

document.doc 8

selagi masih dalam tahap awal sehingga masih tersedia waktu untukmengadakan perbaikan sebelum berdampak besar.

B.Sifat Kegiatan yang Nonrutin dengan Sasaran Jelas dan Waktu Terbatas Kegiatan nonrutin berarti dalam banyak hal belum dikenal. Hal initerutama untuk perusahaan pemilik proyek yang jarangmenyelenggarakan proyek. Bahkan bagi perusahaan engineering dankontruksi pun masih ada hal-hal baru yang membedakan proyek satudengan yang lain. Karena faktor tersebut, ditambah tekanan syaratyang ketat yang berkaitan dengan jadwal, mutu, dan biaya,makakegiatan proyek memerlukan perhatian khusus dari perusahaan yangbersangkutan. Dalam hal ini diperlukan suatu pendekatan tertentudari segi organisasi ataupun prosedural yang memungkinkanperhatian khusus tersebut terlaksana. Misalnya, dengan mengubahatau menambah jalur laporan dan komunikasi dalam organisasiperusahaan dan menunjuk individu sebagai penanggung jawabpelaksana. Adanya sasaran yang jelas, jadwal yang ketat, dankeberadaannya yang bersifat sementara, sering diartikan sebagaikegiatan yang bercorak program kilat (crash program) yang cenderungmemprioritaskan pencapaian jadwal ketimbang sasaran yang lain.Sebetulnya bukan pengertian tersebut yang dimaksudkan, melainkankarena keterbatasan waktu maka perencanaan dan keputusan yangdiambil hendaknya didasarkan atas analisis yangmatang. Analisisyang matang dan keputusan yang tepat dalam waktu terbatas akandapat terjadi bila ada perhatian khusus terhadap kegiatantersebut. Seperti telah diutarakan di atas, hal ini akan lebihdimungkinkan bila ada individu yang mligi (dedicated) diserahi tanggungjawab sepenuhnya (full-time) utnuk mengelola kegiatan yang dimaksud. C.Sifat Kegiatan yang Bermacam-macam serta Meliputi BerbagaiKeahlianMacam kegiatan proyek beraneka ragam, mulai dari pengkajian aspekekonomi, masalah dampak lingkunga, desain-engineering, pembelian,manufaktur (kontruksi) sampai pada inspeksi dan uji coba produk,gedung atau instalasi yang selesai dibangun. Masing-masingkegiatan memerlukan tenaga ahli atau keahlian dari setiap disiplinilmu yang bersangkutan. Selain itu, kegiatan-kegiatan tersebutdengan yang lain mempunyai keterkaitan yang spesifik. Dengantujuan agar pengelolaan yang dihasilkan oleh suatu jalur komuniksiyang lebih pendek dan efektif, sering sekali penanggung jawab

document.doc 9

proyek (pimpro) berkeinginan agar para spesialis tadi ditempatkandalam satu wadah dan dipimpin oleh pimpro. Kecuali untuk proyekyang berjangka panjang atau memiliki arti khusus, pada umumnyakegiatan ini tidak terlaksana karena tidak efisien bila dilihatdari kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Ini akanmngakibatkan terpecahnya atau terjadinya fragmentasi penggunaantenaga ahli yang seharusnya selalu dipupuk dan ditingkatkankualitasnya. Peningkatan kualitas lebih dimungkinkan bila merekatetap berada di departemennya masing-masing. Adanya “fragmentasi”yang ditandai dengan tersebarnya tenaga ahli keberbagai kantor(lokasi) proyek dalam waktu yang relatif lama akan cepatmengurangi kemampuan departemen yang bersangkutan dan jugaperusahaan untuk menangani proyek yang lain, yang mungkin datangpada waktu yang bersamaan. Untuk mengatasi hal ini, cara yanglazim ditempuh adalah mengusahakan penggunaan bersama (share)sumber daya atau tenaga ahli oleh beberapa proyek dari departemenfungsional, dengan membuka arus kegiatan horisontal.

D.Bersifat MultikompleksKompleksitas suatu proyek, di samping ditandai oleh banyaknyajenis dan jumlah kegiatan, juga ditandai oleh jumlah hubungan kedalam dan ke luar dari organisasi-organisasi peserta proyek.Hubungan ke dalam adalah hubungan dengan departemen fungsional,mulai daripersonalia, pemasaran, hubungan masyarakat sampai padaengineering, manufaktur, dan logistik. Semua ini merupakan bagianorganisasi perusahaan yang langsung terlibat dalam penyelenggaraanproyek. Sedangkan hubungan keluar adalah hubungan dengansubkontraktor, rekanan, instansi pemerintah, penyandang dana, danlain-lain. Kompleksitas di atas “diperberat” dengan kenyataanadanya saling ketergantungan antara satu kegiatan dengan yanglain. Misalnya, kegiatan A belum dapat dimulai sebelum kegiatan Byang dikerjakan oleh organisasi lain selesai. Dalam mengelolakegiatan demikian, diperlukan koordinasi dan integrasi yangintensif, karena bila tidak, dikhawatirkan sasaran proyek tidkaakan tercapai. Satu saja mata rantai pekerjaan tersebut tidaksingkron, akan timbul dampak negatif terhadap hasil keseluruhan.Keadaan yang digambarkan di atas dijumpai hampir di setiap proyek,terutma pada proyek-proyek berukuran sedang dan besar (mega).Untuk mengatasi masalah di atas, lazim diusahakan langkah-langkahsebagai berikut :

document.doc 10

Mengadakan rapat koordinasi atau kontak bentuk lain di antarapihak yang berkepentingan. Membentuk panitia ad-hoc dengan anggota yang terdiri dari wakilorganisasi yang berkepentingan. Membuat prosedur dan peraturan kerja sama. Membuat rencana kerja dengan melibatkan mereka yangbersangkutan.

Meskipun langkah di atas telah dilakukan, seringkali hasil yangdiperoleh tidak memuaskan. Oleh karena itu, pilihan yang dianggaptepat adalah dibentuknya institusi atau posisi permanen selamaproyek berlangsung, yang berfungsi sebagai koordinator danintegrator agar kegiatan itu ditangani sebagai kesatuan utuh olehindividu yang memiliki tanggung jawab atas keberhasilan proyeksecara keseluruhan.

E.Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat dengan Kadar Risiko Tinggi Hampir semua usaha mengandung risiko. Demikian juga halnya denganproyek. Bahkan bagi sebuah proyek, gambaran risiko tinggi telahtampak sejak dari awal pengembangan, karena sebagian besarmemunculkan proyek dimulai oleh suatu gagasan atau ide yang masihdalam bentuk konseptual. Dalam proses pengembangan proyek-dari idesampai pada keputusan untuk mengadakan investasi atauimplementasi-banyak dipergunakan asumsi-asumsi dan prakiraankarena memang belum terdapat cukup informasi dan data yangtersedia. Dengan demikian, risiko yang dikandungnya akan sebandingdengan asumsi dan prakiraan di atas. Risiko yang dihadapi ditambaholeh adanya kenyataan bahwa kegiatan proyek hanya berlangsungsekali lewat, mengikuti siklus kelangsungan proyek atau project lifecycle. Makna dari suatu kegiatan yang berlangsung sekali lewat ialahtidak dikehendakinya adanya pengulangan karena akan mengakibatkanpenambahan biaya dan melewati jadwal yang ditentukan. Untukkeperluan itu digunakan pendekatan sebagai berikut : Dilakukan pengkajian yang menyoroti semua aspek kelayakan proyeksebelum memasuki tahap implementasi. Pengkajian dilakukan tahap demi tahap. Pada setiap akhir tahapilihat perlu tidaknya dilanjutkan tahap berikutnya. Bila masihdipandang perlu, dikeluarkan dana yang terbatas untuk pengkajianberikutnya saja. Dengan demikian, dicegah pengeluaran yangsekaligus berjumlah besar, sedangkan risiko kelangsungan proyekdalam arti terus atau dihentikan masih belum jelas benar.

document.doc 11

Untuk menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaanpekerjaan seteliti mungkin, dengan memakai metode sesuaikeperluan, misalnya lingkup proyek diuraikan menjadi komponen-komponen, kemudian disusun kembali menurut logika ketergantungan.

F.Peserta Mempunyai Multisasaran yang Seringkali BerbedaTelah disinggung sebelumnya bahwa peserta proyek terdiri dariberbagai bidang, baik dari internal (pemasaran, engneering,keuangan, kontruksi, dan lain-lain) maupun eksternal (rekanan,subkontraktor, penyandang dana, dan lain-lain) Perusahaan.Disamping mempunyai sasaran yang sama, para peserta ini jugamempunyai sasaran lain yang berbeda atau bahkan berlawanan dengansasaran peserta lain. Misalnya, pemilik, kontraktor, dan rekanansmaa-sama bertujuan menyukseskan proyek, tetapi pemilikmenginginkan harga proyek yang rendah sedangkan kontraktor danrekanan berusaha memperoleh laba setinggi mungkin. Berbeda denganpengelola organisasi dengan tujuan tunggal (operasi pabrik),disini pengelola berhadapan dengan gabungan dari berbagaiorganisai atau bagian-bagiannya yang relatif mandiri, denganmultisasaran. Dalam keadaan demikian, pengelola hendaknyamenggunakan pendekatan sistem agar kegiatan-kegiatan yangbersangkutan dapat terjalin menjadi satu sistem terpadu denganprioritas tunggal, yaitu kepentingan proyek. G.Waktu Mulai dan PenutupanMengingat periode berlangsungnya siklus proyek alternatif pendekmaka akan selalu ada kegiatan awal yang terjadi pada waktu mulai(initiating) dan pada waktu penutupan (closing), sehingga perlu suatupengelolaan spesifik yang berkaitan dengan kegiatan tersebut.Keadaan ini berbeda dengan pengelolaan operasi rutin (on-goingoperation) yang meskipun juga mengenal masa awal dan akhir, jarakwaktu yang memisahkannya sangat lama (umumnya puluhan tahun sesuaidengan umur perusahaan yang bersangkutan).Pada konsep manajemen proyek, peristiwa tersebut dijelaskansebagai berikut :1.Proyek InisiasiTahap ini menandai dan mengakui proyek mulai berlangsung.Peristiwa ini umumnya didahului oleh kegiatan studi kelayakan dandefinisi keperluan lain-lainnya.2.Penutupan atau Terminasi Proyek

document.doc 12

Tahap ini adalah masa akhir siklus proyek yang ditandai denganadanya kegiatan-kegiatan penyerahan hasil akhir proyek, sepertiinspeksi dan testing akhir, prakomisi, star-up serta turnover. Proyek inisiasi dan terminasi meliputi kegiatan-kegiatan yangjenisnya spesifik. Artinya, banyak berbeda dengan kegiatan yangterjadi pada periode lain dari siklus proyek, dan karena itumemerlukan pendekatan pengelolaan sendiri.

Ringkasan Perilaku Proyek dan Pengelolaan yang Diperlukan Tabel 2-1 adalah ringkasan dari perilaku dan fenomena kegiatanproyek dengan tanggapan pengelolaan yang diperlukan.

Tabel 2-1 Beberapa perilaku dan fenomena kegiatan proyek danpengelolaan yang diperlukan.Perilaku dan Fenomena Kegiatan

ProyekTuntutan Pengelolaan dan

Tanggapan untuk Mengatasinyaa.Bersifat dinamis. Intesitasdan jenis kegiatan berubahdalam waktu relatif pendek.

b.Nonrutin, belum dikenal,ettapi sasaran telahdigariskan dengan jelas dalamwaktu terbatas.

c.Kegiatan bermacam ragammeliputi bermacam keahlian danketrampilan

d.Bersifat multikompleks.Melibatkan banyak peserta dariluar dan dari dalamorganisasi.

e.Kegiatan berlangsung sekalilewat, dengan risiko elatiftinggi.

- Cepat tanggap atas adanyaperubahan.

- Metode pemantauan danpengendalian harus sensitif.

- Perencanaan danpengendalian terpadu

- Perhatian khusus oleh timyang berdedikasi di bawah pimpro.

- Agar pemakaian sumberdaya efisien dari segiperusahaan, perlu pemakaianbersama (share), digunakanorganisasi matriks.

- Penanggung jawab tunggal,penekanan pada koordinasi danintegrasi, pendekatan sistemdalam implementasi.

- Pendekatan pragmatis,setapak demi setapak, digunakan

document.doc 13

f.Pelaksanaan kegiatan olehbanyak pihak, bidang, atauorganisasi.

g.Organisasi peserta proyeksering mempunyai sasaran yangsama dan berbeda pada waktuyang bersamaan.

analisis sistem dalamperencanaan.

- Untuk emperkecil hambatanbirokrasi diciptakan aruskegiatan dan komunikasihorisontal.

- Bersifat joint venture.

- Pendekatan manajemensistem.

3.Manajemen Proyek Pembahasan di atas adalah identifikasi beberapa perilaku yangdominan dari kegiatan proyek yang menumbuhkan keharusan carapengelolaan yang berbeda dari pengelolaan suatu kegiatan denganlingkungan dan suasana yang relatif stabil seperti kegiatanoperasi rutin. Cara pengelolaan tersebut kemudian dinamakanmanajemen proyek. Sehubungan dengan itu dikenal berbagai batasanatau definisi, tergantung aspek apa yang ingin diberi penekanan.Salah satu diantaranya adalah dari H. Kerzner (1982) yangmelihatnya dari wawasan manajemen berdasarkan fungsi dan biladigabungkan dengan pendekatan sistem akan menjadi sebagaiberikut :“Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, danmengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yangtelah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem danhierarki (arus kegiatan) vertikal dan horisontal”.Dari definisi tersebut terlihat bahw akonsep manajemen proyekmengandung hal-hal pokok sebagai berikut : Menggunakan pengertianmanajemen berdasarkan fungsinya, yaitumerencanakan, mengorganisir, memimpin, danmengendalikan sumberdaya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yangtelah digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metodepengelolaan yang khusus, terutama aspek perencanaan danpengendalian. Memakai pendekatan sistem (system approach to management).

document.doc 14

Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horisontal di sampinghierarki vertikal.

Penjelasan tersebut menunjukkan bahwa manajemen proyek tidakbermaksud meniadakan arus kegiatan vertikal atau mengadakanperubahan total terhadap manajemen klasik, tetapi ingin memasukkan(incorporated) pendekatan, teknik serta metode yang spesifik untukmenanggapi tuntutan dan tantangan yang dihadapi, yang sifatnyajuga spesifik, yaitu kegiatan proyek.

A. Wawasan Proyek versus Fungsional : Suatu Perbandingan Untuk lebih memperjelas apa yang telah diuraikan di atas, Tabel 2-2 memaparkan perbandingan antara wawasan manajemen proyek denganmanajemen fungsional yang mewakili pemikiran klasik untuk beberapafenomena.

Tabel 2-2 Wawasan manajemen proyek versus fungsional untukbeberapa fenomena menurut D.I. Cleland dan W.R. King (1993).

Fenomena Wawasan Proyek (Manajemen Proyek)

Wawasan Fungsional(Manajemen Klasik)

Lini-stafdikotomi.

Hubunganatasan denganbawahan Strukturpiramida

Kerjasama untukmencapaitujuan. Kesatuankomando

Wewenangdan tanggung

Hierarki lini-staf sertawewenang dan tanggungjawabnya tetap adasebagian fungsi penunjang. Manajer ke spesialis,kelompok dengan kelompok.

Unsur-unsur rantaihubungan vertikal tetapada, ditambah adanya aruskegiatan horisontal. Joint venture para peserta,ada tujuan yang sama danada juga yang berbeda.

Manajer proyekmengelola, menyilang linifungsional untuk mencapaisasaran.

Fungsional linimempunyai tanggungjawab tunggaluntuk mencapaisasaran.

Merupakan dasarhubungan pokokdalam strukturorganisasi.

Kegiatan utamaorganisasidilakukan hierarkivertikal.

Kelompok dalamorganisasi dengantujuan tunggal.

Manajer linimerupakan pimpinantunggal dari

document.doc 15

jawab. Jangkawaktu

Terdapat kemungkinantanggung jawab lebih besardari otoritas resmi. Kegiatan manajemenproyek berlangsungdalamjangka pendek. Tidakcukup waktu untuk mencapaioptimasi operasionalproyek.

kelompok yangbertujuan sama.

Tanggung jawabsepadan denganwewenangintegritas,tanggung jawab,dan wewenangterpelihara.

Terus-menerusdalam jangka panjangsesuai umur instalasidan produk. Optimasidapat diusahakanmaksimal.

B. Teknik dan Metode yang Bercorak KhususBeberapa teknik dan metode spesifik untuk menangani kegiatanproyek yang sampai derajat tertentu membedakannya dari manajemenklasik, diantaranya adalah seperti diuraikan sebagai berikut :

1. Merencanakan Pada aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun klasikmengikuti hierarki perencanaan (sasaran-objektif-strategi-operasional). Namun, pada tahap operasional, manajemen proyekperlu didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat menyusunsecara cermat urutan pelaksanaan kegiatan ataupun penggunaansumber daya bagi kegiatan-kegiatan tersebut agar proyek dapatdiselesaikan secepatnya dengan penggunaan sumber daya sehematmungkin. Metode dan teknik yang dimaksud adalah sebagai berikut : Analisis jaringan kerja, seperti Metode Jalur Kritis (CPM),Teknik Pengkajian dan Telaah Proyek (PERT), dan Metode PresedenDiagram (PDM). Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan denganbertahap, sesuaid engan kperluan dan informasi yang tersedia padawaktu yang bersangkutan, yang dikenal dengan perkiraan biayapendahuluan (preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek (projectbudget), dan perkiraan biaya definitif (definitif estimate). 2. Mengorganisir

document.doc 16

Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya aruskegiatan horisontal ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainyapenggunaan sumber daya secara optimal. Untuk ini diusahakan agarpenyusunan dilakukan dengan menggunakan susunan organisasimatriks. Dalam pada itu, diperkenalkan pula WBS atau susunanrincian lingkup kerja yang “mempertemukan” pelaksana dengan paketyang hendak dikerjakan.Satu catatan khusus mengenai arus horisontal, yaitu dasarpemikiran ini dimaksudkan untuk memperlancar proses pelaksanaanpekerjaan yang seringkali melibatkan sejumlah organisasi pesettaproyek di luar dan di dalam perusahaan. Yang dimaksud dengan arushorisontal adalah pengelola proyek-dalam hal ini para manajer,tenaga ahli, pengawas, dan lain-lain yang berhubungan dengankegiatan pelaksanaan proyek- yang dalam rangka melakukan tugasnyamembuka hubungan atau komunikasi satu dengan yang lain agar aruskegiatan dapat mengalir secara horisontal. Ini dapat merupakanindividu atau kelompok (tim), antara tim inti proyek dengandepartemen fungsional di dalam organisasi perusahaan, ataupundengan organisasi diluar perusahaan. Pertimbanagannya adalah bilahanya memakai arus kegiatan vertikal (jalur vertikal), diperlukanwaktu yang terlalu lama karena harus mengikuti prosedur birokrasiyang berlapis-lapis, yang semula dirancang dan diperlukan untukkegiatan rutin operasional. Dengan adanya kegiatan arushorisontal, diharapkan pihak-pihak yang bersangkutan dapatdibicarakan dan merundingkan lansung secara kontinyu masalah yangdihadapi, termasuk tidak lanjut yang diperlukan demi keberhasilanpelaksanaan tugas-tugas yang diserahkan kepada mereka.

3. Memimpin Pimpinan tunggal dari kelompok dan bagian organisasi disrehi tugaskhusus (proyek). Jadi, dia memimpin tim dalam bentuk koordinasidan integrasi yang arus kerjanya vertikal dan horisontal menyilanglini/struktur fungsional yang telah “ada” sebelumnya. Pada umumnyadigunakan gaya kepemimpinan yang mengarah ke partisipasi, meskipundalam beberapa situasi digunakan gaya orientasi ke tugas. Untukmelengkapi atau menambah otoritas resmi pimpro yang umumnyadianggap kurang dibanding tanggung jawabnya, maka harusdikembangkan expert power dan referent power.

document.doc 17

Penanggung Jawab Tunggal Karena sifat kegiatan proyek dan bentuk pengelolaan seperti telahdiuraikan sebelumnya, perlu adanya satu titik tumpuan yang dapatbertindak sebagai Pusat sumber informasi bagi semua masalah yang berkaitan denganproyek. Pelaku koordinasi dan tindak lanjut antara peserta proyek. Integrator dan pendorong agar kegiatan-kegiatan dikerjakansesuai prioritas dankepentingan yang lain dari proyek. Penanggunggugatan (accountability) terhadap pelaksanaanpenyelenggaraan proyek.Sebagai penanggung jawab tunggal ditunjuk manajer proyek (pimpro)atau yang setara dengannya.

Aspek IntegrasiPenekanan khusus fungsi kepemimpinan dalammanajemen proyek adlahsebagai integrator, terutama bila manajemen proyek ini beroperasidengan memakai struktur organisasi matriks. Dalam strukturorganisasi tersebut terlihat dengan jelas adanya ketergantunganteknis ataupun organisatoris antara pihak-pihak peserta, baik daridalam maupun luar organisasi. Sebagian besar dari mereka tidakberada dibawah komando pimpro. Bila kadar ketergantungannya cukupbesar, maka diperlukan langkah integrasi yang intensif agarkegiatan bisa menajdi sinkron dan tidak terlepas sendiri-sendiri.

4. Mengandalikan Dalam kegiatan proyek, diperlukan danya keterpaduan antraperencanaan dan pengendalian yang relatif lebih erat dibandingdengan kegiatan yang bersifat rutin. Untuk itu perlu digunakanmetode yang sensitif, artinya dapat engungkapkan atau mendeteksipenyimpangan sedini mungkin. Metode yang dimaksud, misalnya konsepearned value dan C/S-CSC. 5. Menggunakan Pendekatan Sistem Pendekatan ini menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklussistem yang lengkap. Dengan demikian, penaganannya hendaknyamengikuti metodologi sistem. Misalnya, pada tahap konseptual danPP/Definisi dipakai analisis sistem sebagai sarana dalam mengambilkeputusan. Untuk meujudkan gagasan menjadi kenyataan fisik dipakaiengineering sistem, sedangkan pada tahap implementasi dipakaimanajemen sistem. Manajemen sistem ditandai oleh upaya mencapai

document.doc 18

keberhasilan total sistem, bukan unsur-unsurnya. Sebagai contoh,upaya optimasi keluaran (output) sistem (perusahaan)-bukansubsistem seperti departemen logistik, departemen keuangan,manufaktur, atau yang lain-lainnya.Butir-butir di atas akan merupakan bahan kajian utama pada bab-babyang membahas organisasi, kepemimpinan dan metode perencanaan danpengendalian, serta konsep pemikiran sistem.Pada Gambar 2-3 dijabarkan 5 fungsi manajemen klasik (A) yang padadasarnya dirancang untuk mengelola kegiatan operasi rutin dengankeadaan yang relatif stabil, kemudian 5 fungsi itu dihadapkan padaperilaku kegiatan proyek (B).

6. Pendekatan Contingency atau SituasionalPara pemikir maslah manajemen yang mengamati aplikasi teori-teorimanajemen yang efektif untuk situasi tertentu tidak memberikanhasil sesuai dengan harapan untuk situasi lain. Dengan kata lain,teknik pengelolaan yang bekerja dengan baik bagi suatu kegiatantidak menjamin keberhasilan yang sama bagi kegiatan tidak menjaminkeberhasilan yang sama bagi kegiatan yang berbeda. Dengan latarbelakang hasil pengamatan tersebut, timbul pendekatan yang dikenalsebagai pendekatan contingency yang menyatakan bahwa tugas manajemenadalah mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harusdigunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisitertentu.

document.doc 19

Ringkasan Hubungan Manajemen Klasik/Fungsional dan Pengelolaan Proyek

1. Merencanakan 2. Mengorganisir 3. Staffing 4. Memimpin 5. Mengandalikan

MANAJEMEN KLASIK-FUNGSIONAL(5 fungsi manajemen)

PERILAKU PROYEK(Perbedaan yang dominan terhadap

operasi rutin)

NonrutinSekali lewatKompleksErat terkait

Banyak peserta Banyak ragam pekerjaan

Waktu pendekSementara

Sementara Waktu pendekJenjang karir

Bukan komando tunggal

Tenaga ahliKurang otoritasKurang sasaran motivasi

Sekali lewat Erat terkaitBerubah cepat

MANAJEMEN PROYEK(Penerapan 5 fungsi manajemen terhadap

kegiatan proyek)

Management by exception

Jaringan kerja (jalur kritis)

Setapak demi setapak

MatriksHorisontalKoordinasiIntegrasiVertikal

Sumber luar yang siap

Pelatihan minimal

Penaggung jawab tunggal

Expert dan reference power

Gaya partisipasi

Deteksi sensitive

Peramalan Erat dengan perencanaan

Gambar 2-3 Ringkasan hubungan manajemen fungsional denganmanajemen proyek.C. Evolusi Manajemen Proyek Perumusan dan pelaksanaan manajemen proyek tidak langsungselengkap dan secanggih apa yang dikenal dewasa ini, tetapimengalami pertumbuhan setapak demi setapak. Suatu penelitianperihal perkembangan manajemen proyek, khususnya yang berkaitandengan organisasi, telah dilakukan oleh Keith Davis terhadapberbagai perusahaan. Ia mempelajari bermacam organisasi yang olehperusahaan yang bersangkutan diberi nama sebagai organisasimanajemen proyek. Dari penelitian tersebut ia mengidentifikasiempat jenis organisasi berikut :

Ekspeditor Proyek Ekspeditor proyek tidak melaksanakan fungsi manajer, tetapimenegerjakan dua fungsi pokok, yaitu : Sebagai “ekspeditor pekerjaan”. Sebagai pusat komunikasi penyelenggara proyek.

document.doc 20

Ekspeditor menjelaskan “bahasa” dan aspek teknik yang kompleksmenjadi parameter yang perlu diketahui oleh pimpinan dan merekayang berkepentingan secara biaya, jadwal, mutu, harga barang, dansituasi umum proyek. Sebagai pusat komunikasi, ekspeditor proyeksiap menjawab pertanyaan dan memberikan informasi kemajuan proyekdan masalah lain kepada stake holder.

Koordinator ProyekKoordinator proyek adalah pimpinan staf dan mempunyai kebebasanuntuk bertindak dan bertanggung jawab atas tindakannya. Iamelaksanakan kepemimpinannya melalui prosedur, bukan otoritaslini.

Konfederasi Proyek Mempunyai fungsi manajemen, seperti merencanakan, mengorganisir,memimpin, melakukan motivasi, dan mengendalikan kegiatan kegiatanproyek, termasuk juga pekerjaan ekspeditor dan koordinator.Meskipun demikian, konfederasi proyek belum memiliki otoritas linisecara penuh.

Manajemen Proyek Disini manajer proyek mempunyai wewenang penuh untuk memimpinpenyelenggaraan proyek. Disamping itu, ia memiliki jalur kontrakyang luas, baik ke dalam maupun ke luar, seperti pemimpinperusahaan yang bersangkutan, kontraktor, rekanan, subkontraktoradan lain-lain. Beberapa perusahaan atau badan menggunakan bentukorganisasi di atas sesuai dengan perkembangan usahanya. Meskipunsaat ini manajemen proyek dianggap telah tumbuh ke tingkat“kedewasaan”, ini bukan berarti bahwa bentuk awalnya tidakdijumpai lagi. Bab 13 membahas lebih lanjut struktur organisasiproyek yang sering digunakan.

D. Kapan Manajemen Proyek Digunakan Sampai sejauh ini telah dibahas konsep manajemen proyek dankaitannya dengan manajemen klasik yang dijumpai pada perusahaan-perusahaan yang menangani kegiatan operasional secara rutin.Sedangkan untuk kegiatan proyek, diperkenalkan konsep manajemenproyek. Dalam hubungan ini D.I. Cleland dan W.R. King berpendapatlebih jauh, yaitu menyarankan agar dipertimbangkan utnukmenggunakan manajemen proyek bila menghadapi situasi sebagaiberikut :

document.doc 21

Menyangkut Reputasi Perusahaan Bila keberhasilan atau pelaksanaan (implementasi) suatu kegiatanberpengaruh besar terhadap reputasi perusahaan, maka dianjurkanuntuk menggunakan manajemen proyek. Pendekatan ini memungkinkanmobilitasi tenaga dan sumber daya lain secara efektif. Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar Bila tujuan usaha harus dicapai dengan melaksanakan tugas-tugasyang memerlukan kerja sama erat dari berbagai bidang internalataupun eksternal organisasi, maka akan terasa perlunya arushorisontal dan penanggung jawab tunggal yang merupakan unsurpenting manajemen proyek. Besarnya Ukuran Kegiatan (Usaha)Bilamana volume kegiatan suborganisasi secara subtansial melebihibeban normal pada kurun waktu tertentu sehingga untukmelaksanakannya memerlukan tambahan sumber daya, maka pendekatanpengelolaan dengan dengan manajemen proyek berguna untukdipertimbangkan agar penggunaan sumber daya dapat efektif danefisien dipandang dari segi perusahaan secara menyeluruh.

C. LATIHAN1. Sejak dahulu telah dikenal adanya proyek besar dan kompleks

seperti membangun candi, piramida dan istana, sehinggapenanganannya bukan merupakan hal baru. Apakah perbedaannyadengan jaman kini sehingga perlu dicari pendekatan pengelolaanyang mendorong timbulnya ilmu manajemen proyek.

2. Kegiatan proyek (E-MK) bertujuan mewujudkan gagasan menjadibentuk fisik, seperti fasilitas produksi atau produk baru.Sedangkan kegiatan operasi dimaksud mendayagunakan fasilitas atauproduk hasil proyek. Dengan latar belakang demikian,identifikasikanlah perbedaan penekanan terhadap berbagai aspekpengelolaan yang diperlukan!

3. Manajemen klasik atau general management dianggap kurang efektifmenanggapi kegiatan proyek. Mengapa demikian? Dalam hal-hal apakekurangan tersebut terlihat jelas?

4. Konsep manajemen proyek tersusun setelah pemikiran-pemikiranmanajemen terdahulu diterapkan dalam pengelolaan berbagaikegiatan. Berikan contoh masukan pemikiran terdahulu yang dominanterhadap manajemen proyek dan jelaskan sejauh mana pengaruhnya!

5. Apakah yang dimaksud dengan arus horisontal? Apa tujuannya danbagaimana mekanisme bekerjanya?

document.doc 22

6. Mengapa aspek koordinasi dan integrasi mendapat penekanan utamadalam penyelenggaraan proyek lebih daripada pengelolaan kegiatanrutin? Uraikan jawabannya!

7. Dlam sejarah perkembangan manajemen proyek dikenal adanyakedudukan seperti ekpeditor proyek, koordinator proyek, danpemimpin proyek. Jelaskan fungsi mereka masing-masing! Dalamorganisasi proyek yang dikenal saat ini, fungsi tersebut dipegangoleh siapa?

8. Terdapat tumpang tindih (overlaping) berbagai komponen disiplinilmu “general management” dan manajemen proyek. Sebutkan danjelaskan!

D. DAFTAR PUSTAKAAli, Tubagus Haedar. 1989. Prinsip Prinsip Network Planning. Cetakan

Keua. Jakarta. Penerbit PT. GramediaFahrenkrog, Steve, PMP. 2004. A guide to the Project Management Body

of Knowledge. Third Edition. Global Standard, ANSI. Project MangementInstitute. Newtown Square Pennsylvania USA.

O’Brien, James A. 2002. Management Information Systems : MannagementInformation Technology in the E-Bussiness Enterprice. Fifth Edition. NewYork. McGraw-Hill USA.

Priyono. 2000. Manajemen Proyek dari Konseptual sampai denganImplemetasi. Penerbit Erlangga, Jakarta.

document.doc 23