IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan PT Sinar Mas Agro Resources and Technology Tbk (PT.SMART,Tbk) didirikan pada tahun 1962, saat ini adalah salah satu perusahaan publik produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi terbesar di Indonesia. Aktivitas utama PTSMART,Tbk dimulai dari penanaman dan pemanenan pohon sawit, pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak kelapa sawit menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng dan margarin. PT SMART,Tbk saat ini mengelola kebun kelapa sawit seluas 134.000 hektar, termasuk Plasma, di Indonesia, dengan rata-rata hasil buah per hektar sebesar 20,9 ton. TBS diolah di pabrik pengolahan PT SMART,Tbk dengan kapasitas sebesar 3.700.000 ton per tahun menjadi minyak kelapa sawit dan inti sawit. Sebagian minyak kelapa sawit diproses lebih lanjut menjadi produk bernilai tambah, baik curah maupun bermerek, melalui pabrik penyulingan PT SMART,Tbk dengan kapasitas 1.140.000 ton per tahun. Sebagian inti sawit juga diproses lebih lanjut di pabrik pengolahan inti sawit dengan kapasitas 354.000 ton per tahun, menghasilkan minyak inti sawit dan palm kernel meal yang memiliki nilai lebih tinggi. PT SMART Tbk juga mendistribusikan, memasarkan dan mengekspor produk konsumen berbasis kelapa sawit. Selain minyak curah dan minyak industri, produk turunan PT SMART Tbk juga dipasarkan dengan menggunakan beberapa merek, seperti Filma® dan Kunci Mas®. Saat ini, merek-merek tersebut diakui kualitasnya dan memiliki pangsa pasar yang cukup signifikan di Indonesia. 4.1.1 Sejarah Perusahaan 1962 :Didirikan dengan nama PT Maskapai Perkebunan Sumcama Padang Halaban. 1992 : Mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya. 1998 : Sistem SAP selesai diterapkan. 1999 : Mengubah nama perusahaan menjadi PT SMART Tbk.
50
Embed
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan · menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng ... anak perusahaan dari Sinar Mas Group adalah perusahaan minyak
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
47
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
PT Sinar Mas Agro Resources and Technology Tbk (PT.SMART,Tbk)
didirikan pada tahun 1962, saat ini adalah salah satu perusahaan publik
produk konsumen berbasis kelapa sawit yang terintegrasi terbesar di
Indonesia. Aktivitas utama PTSMART,Tbk dimulai dari penanaman dan
pemanenan pohon sawit, pengolahan Tandan Buah Segar (TBS) menjadi
minyak kelapa sawit dan inti sawit, serta penyulingan minyak kelapa sawit
menjadi produk industri dan konsumen seperti minyak goreng dan margarin.
PT SMART,Tbk saat ini mengelola kebun kelapa sawit seluas 134.000
hektar, termasuk Plasma, di Indonesia, dengan rata-rata hasil buah per hektar
sebesar 20,9 ton. TBS diolah di pabrik pengolahan PT SMART,Tbk dengan
kapasitas sebesar 3.700.000 ton per tahun menjadi minyak kelapa sawit dan
inti sawit. Sebagian minyak kelapa sawit diproses lebih lanjut menjadi produk
bernilai tambah, baik curah maupun bermerek, melalui pabrik penyulingan
PT SMART,Tbk dengan kapasitas 1.140.000 ton per tahun. Sebagian inti
sawit juga diproses lebih lanjut di pabrik pengolahan inti sawit dengan
kapasitas 354.000 ton per tahun, menghasilkan minyak inti sawit dan palm
kernel meal yang memiliki nilai lebih tinggi.
PT SMART Tbk juga mendistribusikan, memasarkan dan mengekspor
produk konsumen berbasis kelapa sawit. Selain minyak curah dan minyak
industri, produk turunan PT SMART Tbk juga dipasarkan dengan
menggunakan beberapa merek, seperti Filma® dan Kunci Mas®. Saat ini,
merek-merek tersebut diakui kualitasnya dan memiliki pangsa pasar yang
cukup signifikan di Indonesia.
4.1.1 Sejarah Perusahaan
1962 :Didirikan dengan nama PT Maskapai Perkebunan Sumcama
Padang Halaban.
1992 : Mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya.
1998 : Sistem SAP selesai diterapkan.
1999 : Mengubah nama perusahaan menjadi PT SMART Tbk.
48
2002 : Menerima sertifikasi ISO 9001:2000 untuk manajemen kualitas
pabrik pengolahan kelapa sawit.
2003 : Menerima sertifikasi ISO 14001:2000 atas lingkungan.
2005 : FILMA menerima status Superbrands dan Indonesian Customer
Loyalty Award.
2006 : Menerima sertifikasi HACCP2 untuk pabrik penyulingan atas
pemenuhan standar keamanan pangan SMARTRI, menerima
sertifikasi ISO 17025 atas kompetensi laboratorium kalibrasi
dan pengujian.
2008 : Pabrik penyulingan terakreditasi dengan sertifikasi ISO
22000:2005 atas manajemen keamanan pangan.
2009 : Produksi CPO mencapai rekor sebesar 640.000 ton dan
menerima penghargaan Human Resources Excellence Award.
4.1.2 Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan
Visi : PT SMART Tbk bertujuan untuk menjadi yang terbaik dan
untuk menjadi terpadu terbesar serta paling menguntungkan
konsumen berbasis perusahaan sawit.
Misi : 1. Melebihi standar kualitas tertinggi.
2. Mempertahankan tingkat tertinggi keberlanjutan dan integritas.
3. Memberdayakan masyarakat dan komunitas.
4. Perkembangan teknologi informasi dan pengaturan.
5. Mencapai nilai maksimum untuk pemegang saham.
Tata Nilai :
PT SMART, Tbk hadir untuk memberikan, dengan cara yang
terbaik, kebutuhan stakeholder atas produk-produk berkualitas, layanan
dan kembali. Oleh karena itu, seluruh karyawan PT SMART,Tbk
berkomitmen pada nilai-nilai bersama, yaitu:
1. Integritas (Integrity)
Untuk menempatkan pernyataan atau janji-janji menjadi tindakan
sehingga seseorang dapat memperoleh kepercayaan orang lain.
49
2. Sikap Positif (Positive Attitude)
Untuk menampilkan perilaku yang mendorong menuju terciptanya
lingkungan kerja yang saling menghargai dan kondusif.
3. Komitmen (Commitment)
Untuk melakukan seluruh pekerjaan dengan hati untuk mencapai
hasil terbaik.
4. Perbaikan Terus Menerus (Continous Improvement)
Untuk terus meningkatkan kemampuan diri, unit kerja dan organisasi
untuk mendapatkan hasil terbaik.
5. Inovasi (Innovation)
Untuk ide-ide atau untuk menciptakan produk baru atau tools atau
sistem yang dapat meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan
perusahaan.
6. Loyalitas (Loyalty)
Untuk memupuk semangat untuk mengetahui, memahami dan
menerapkan nilai-nilai inti perseroan sebagai bagian dari keluarga
PT SMART, Tbk.
4.1.3 Jenis Produk Perusahaan
1. Minyak Goreng (Cooking Oil)
a. Filma®
b. Kunci Mas®
c. BissOil
2. Margarin (Margarine)
a. Filma®
b. Menara®
c. Mitra®
d. Palmboom®
e. Palmvita®
f. Pusaka®
3. Shortening
a. Delicio® White Fat
b. Palmvita® White Fat
c. Palmvita® Baker’s Fat
d. Palmvita® Gold Creaming Fat
e. Menara® Baker’s Fat
f. Mitra® Baker’s Fat
g. Pusaka® White Baker’s
Fat
50
4. Frying Fat
a. Good Fry®
5. Butter Oil Substitute
a. Palmboom® B.O.S
b. Palmvita® Gold B.O.S V38
6. Specialty Fats
a. Delicio® Coating Fat
b. Delicio® Toffee Fat
c. Delicio® White
d. Delicoa 38® CBS
4.1.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan dasar aktifitas perusahaan atau
organiasi dalam menjalankan segala operasional perusahaan. Dengan
tujuan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggungjawab
masing-masing tenaga kerja atau karyawan di setiap unit kerja menjadi
lebih jelas dan terarah. Dalam hal ini, PT SMART, Tbk menggunakan
struktur organisasi dengan garis komando dan garis
pertanggungjawaban. Garis komando menunjukan perintah mengalir
dari atasan ke bawahan, sedangkan garis pertanggungjawaban mengatur
alur tanggungjawab dari bawahan ke atasan.
Berikut beberapa uraian kerja dan tangungjawab dari masing-
masing komponen struktur yang ada dalam struktur organisasi PT
SMART, Tbk berdasarkan Surat Keputusan (SK) No.
003/01/Presdir/HRD-SK/05/03. Dimana perlunya organisasi di dalam
PT SMART,Tbk untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan sinergi
dalam pengembangan organisasi tesebut.
1. President Director :
a. Memimpin dan menjalankan PT SMART, Tbk untuk mencapai
tujuannya, dan memelihara serta mengelola kekayaan Perusahaan.
b. Menerima laporan dari Managing Director yang berkaitan dengan
kinerja perusahaan.
c. Bertanggungjawab pada pemerintah dalam permasalahan tenaga
kerja maupun ekspansi perusahaan dalam memperhatikan
kelestarian lingkungan dan Corporate Sosial Responsibility.
51
2. Managing Director Strategic :
Bertanggung jawab terhadap permasalahan tenaga kerjaan staf dan
non staf (Human Resource Development)
3. Managing Director Service dan Project :
Membantu pihak operasional dari segi penyiapan areal (saat
ekspansi) sampai operasional kebun berjalan (transportasi panen).
4. Managing Director Revinery :
Bertanggungjawab dalam pengelolaan Crude Palm Oil (CPO)
mentah menjadi minyak goreng sampai tingkat pemasarannya.
5. Managing Director Finance :
Membantu pihak operasional di dalam segi keuangan, budgeting,
maupun accounting.
6. Managing Director Operational :
a. Bertanggungjawab dan mereview kebijakan yang diambil oleh
Chief Executive Officer (CEO) pada semua Perkebunan Sinar Mas
(PSM).
b. Turut langsung memonitor keputusan yang diambil semua CEO
berkaitan dengan laporan Audit Internal.
c. Memberikan kontribusi secara langsung dan mempunyai hak utuk
memberikan kritik dan saran para Managing Director lainnya.
Struktur organisasi PT SMART, Tbk secara lengkap dapat dilihat
pada Lampiran 5.
4.2 Uraian Fakta Kinerja Perusahaan Berdasarkan Malcolm Baldrige
Kriteria Tahun 2009-2010
Berdasarkan hasil penelitian, indikator sistem penilaian kinerja PT
SMART, Tbk saat ini masih berdasarkan dengan Surat Keputusan (SK)
Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00,
ISO 9001:2000, ISO 17025 ,ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005. Berikut
uraian fakta mengenai PT SMART, Tbk berdasarkan kriteria Malcolm
Baldrige Criteria For Performance Excellence 2009-2010 adalah sebagai
berikut :
52
4.2.1 Organizational Profile Criteria
a. Diskripsi Organisasi
Berdasarkan keputusan Direktur Jendral Pembinaan Industrial dan
Jaminan Sosial Tenaga Kerja No. KEP. 116/PHIJSK-PKKAD/III/2009
mengenai pengesahan peraturan perusahaan PT SMART, Tbk. Bahwa
peraturan perusahaan dimaksudkan untuk mewujudkan segi upaya
adanya kepastian hukum bagi pekerja dan pengusaha dalam
pelaksanaan hubungan kerja di perusahaan PT SMART, Tbk.
PT SMART, Tbk, anak perusahaan dari Sinar Mas Group adalah
perusahaan minyak kelapa sawit terbesar di Indonesia. Sebagai
perusahaan dengan perluasan kebun yang agresif, PT SMART, Tbk
telah menanami lebih dari sepertiga kawasan perkebunannya sepanjang
dua tahun terakhir ini, serta berencana melakukan perluasan di
Kalimantan dan di hutan-hutan alam Papua.
PT SMART, Tbk mengelola hampir 50 perkebunan, yang
merupakan kombinasi dari perkebunan sendiri (inti) dan perkebunan
yang dimiliki oleh petani (plasma). Perkebunan ini didukung oleh pusat
penelitian dan pengembangan Perseroan serta sumber bibit berkualitas
tinggi. Seluruh tandan buah segar dipanen dan diolah di fasilitas
pengolahan PT SMART, Tbk yang berlokasi strategis yaitu dekat
dengan lokasi perkebunan, dimana menghasilkan produk kelapa sawit
utama yaitu Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel (PK).
Sebagian dari CPO dan PK yang diproduksi, selanjutnya diolah di
pabrik penyulingan kelapa sawit. Proses ini menghasilkan produk
bernilai tambah seperti minyak olah kelapa sawit, margarin, shortening
dan lemak nabati, minyak inti sawit serta palm kernel meal. Produk-
produk tersebut dipasarkan dalam bentuk curah maupun bermerek, dan
dipasarkan ke pasar domestik maupun ekspor. Gambar 8 merupakan
daerah operasi PT SMART, Tbk.
53
Gambar 8. Daerah operasi PT. SMART, Tbk
PT SMART, Tbk mengekspor produk berbahan minyak kelapa
sawit ke India dan Cina, Italia, Belanda, Jerman, Spanyol dan Inggris.
PT SMART, Tbk juga memasok Nestlé dan Wilmar (2007), pembelinya
termasuk Unilever, Proctor & Gamble, Henkel, Pizza Hut, McDonalds,
Burger King, Danone, AAK dan Cargill.
b. Situasi Organisasi
Keunggulan-keunggulan kompetitif utama PT SMART, Tbk adalah
sebagai berikut:
1. Operasi yang terintegrasi secara vertikal.
Integrasi secara vertikal ini memungkinkan PT SMART, Tbk
untuk dapat :
a. Memaksimalkan marjin laba dengan memonitor harga pasar dan
menyesuaikan tingkat produksi CPO dan produk turunannya.
b. Kontrol yang baik atas kualitas produk sepanjang supply chain.
c. Meningkatkan efisiensi dalam proses logistik dan distribusi.
d. Memproduksi berbagai macam produk kelapa sawit dengan
kegunaan yang bervariasi. Sehingga dapat menjangkau pasar
minyak kelapa sawit dan minyak nabati yang lebih luas.
54
2. Kegiatan operasi yang sangat efisien.
Dengan jumlah lahan yang dikelola seluas 360.000 hektar, PT
SMART, Tbk memperoleh manfaat dari adanya skala ekonomis,
baik dalam hal riset dan pengembangan, pengadaan bahan baku serta
akses ke pasar domestik dan internasional.
3. Teknologi informasi sebagai dukungan kepada manajemen.
Penggunaan teknologi informasi melalui sistem informasi
manajemen WAR ROOM, merupakan pusat pengawasan multi
fungsi dan pengendalian manajemen yang terpadu. Sistem ini
merupakan integrasi yang unik antara aplikasi Systems, Applications
and Products atau SAP (yang telah diimplementasikan sejak tahun
1998), Google Earth, Sistem Informasi Geografis (GIS), Reuters,
CCTV, dan koneksi internet dalam rangka menyediakan informasi
internal, industri, dan pasar global secara umum.
4. Tim manajemen yang berpengalaman dan cakap.
Kekuatan tim manajemen dengan keahlian operasional dan
finansial yang unggul, sangat penting untuk mendukung
pertumbuhan bisnis sekaligus mempertahankan keunggulan
operasional. PT SMART, Tbk juga menerapkan program SMART
Coin (Corporate Intensification) di setiap departemen yang ada di
kantor pusat maupun divisi operasi.
5. Merek yang dikenal luas.
PT SMART, Tbk memiliki dua merek minyak goreng terkemuka
di Indonesia, yakni Filma® dan Kunci Mas®.
6. Riset dan pengembangan yang berkelanjutan.
PT SMART, Tbk menilai riset dan pengembangan sebagai kunci
utama dalam meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan daya saing
secara keseluruhan. PT SMART, Tbk memiliki lembaga riset sendiri
yang disebut sebagai SMARTRI (SMART Research Institute) yang
berlokasi di Riau.
55
7. Kecukupan pasokan benih.
Benih yang berkualitas tinggi merupakan hal yang penting dalam
menentukan produktivitas jangka panjang perkebunan. Dalam hal
ini, PT SMART, Tbk, berkerja sama dengan Dami Australia Pty Ltd,
untuk memproduksi benih hasil tandan buah segar yang tinggi.
Adapun faktor-faktor risiko baik kelemahan sekaligus ancaman
yang mempengaruhi situasi organisasi PT SMART, Tbk, adalah sebagai
berikut :
a. Fluktuasi harga produk.
Harga dunia produk PT SMART, Tbk yang cenderung memiliki
siklus tertentu, yaitu dipengaruhi oleh ketersediaan komoditas
perkebunan, di mana pasokannya bergantung pada faktor-faktor
yang tidak dapat dikendalikan. Seperti kondisi cuaca dunia, bencana
alam, perubahan dalam pertumbuhan jumlah penduduk, standar
hidup serta produksi dunia dari produk pengganti maupun produk
pesaing. Aspek-aspek lainnya seperti peraturan lingkungan, pajak
dan konservasi.
b. Pencabutan atau pembatasan hak atas tanah yang diberikan oleh
pemerintah Indonesia.
Perkebunan PT SMART, Tbk telah memperoleh Hak Guna Usaha
(HGU) dari pemerintah Indonesia. HGU dapat diperpanjang sampai
dengan 95 tahun tergantung pada perkebunannya, sebagian besar
HGU akan kadaluarsa setelah tahun 2020.
c. Kondisi cuaca yang buruk
Hasil tandan buah segar sangat tergantung pada kondisi cuaca di
Indonesia. Curah hujan yang terlalu tinggi akan menyebabkan
buruknya penyerbukan tanaman dan penurunan efektivitas
pemupukan. Dan musim kering yang terlalu lama akan menyebabkan
turunnya hasil tandan buah segar dan turunnya tingkat ekstraksi
minyak dari perkebunan PT SMART, Tbk.
56
d. Ketergantungan dalam mempertahankan personil utama.
PT SMART, Tbk yakin bahwa keberlanjutan sukses PT SMART,
Tbk sangat tergantung pada kemampuan dan pengalaman dari para
direktur dan manajemen senior. Secara khusus, direktur memegang
peranan penting dalam hal mempertahankan hubungan dengan
karyawan inti serta dalam hal menentukan dan melaksanakan strategi
usaha secara menyeluruh.
Walaupun demikian, peluang PT SMART, Tbk dalam pengelolaan
minyak sawit, masih memiliki potensi yang cukup bagus kedepannya.
Karena minyak sawit dapat diolah lebih lanjut menjadi biodiesel,
sebagai bahan bakar Compression Ignition Engine (CIE). Sampai saat
ini, pemanfaatan CPO adalah yang terbesar dibandingkan minyak dari
tanaman budidaya lainnya sehingga produksinya terus meningkat
setiap tahun. Berikut data produksi minyak nabati tahun 2005 - 2008.
4.2.2 Leadership Criteria
a. Kepemimpinan Senior
Pemimpin senior memiliki pendekatan (approach) yang sistematis
dan efektif dalam mengelola perusahaan. Hal itu diindikasikan dengan
perusahaan memiliki Good Corporate Governance (GCG) dan
beberapa bentuk arahan dalam memandu jalannya perusahaan, seperti
Jenis Minyak 2005 2006 2007 2008 Juta Ton Juta Ton Juta Ton Juta Ton
Kelapa 3,48 3,32 3,50 3,62 Biji Kapas 4,62 4,88 4,95 4,96 Buah Zaitun 2,65 2,91 2,84 2,97 Minyak Sawit 35,97 37,34 41,12 42,90 Inti Sawit 4,38 4,45 4,78 5,05 Kacang Tanah 4,93 4,46 4,78 5,00 Biji Lobak 17,27 17,19 18,24 18,95 Kedelai 34,62 36,43 38,05 38,63 Biji Bunga Matahari 10,53 10,58 9,89 11,40 Total 111,44 121,55 128,15 133,48
Tabel 2.United States Department of Agriculture (USDA)
57
penerapan visi dan misi, nilai-nilai organisasi dan rencana kerja maupun
anggaran perusahaan dalam mengelola perusahaan. Sistem tersebut
memberikan panduan kepada pemegang saham, komisaris, dan direksi
dalam menerapkan praktik tata kelola perusahaan. Seperti halnya
adanya akuntabilitasi pemegang saham, independensi dalam audit
internal dan eksternal serta menjadi prosedur bagi divisi-divisi yang
lain, dengan begitu menunjukan adanya proses yang sudah di terapkan
maupun disebarluaskan (deploy).
Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan area atau
unit kerja lainnya, misalnya melalui GCG mendorong peningkatan
kepatuhan karyawan terhadap hukum dan perilaku etis. Perusahaan juga
telah melakukan deployment atau penerapan secara konsisten, hal ini
digunakan oleh unit kerja yang sesuai dalam menjaga peran
kepemimpinan. Kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin senior
PT SMART, Tbk adalah gaya kepemimpinan delegation, yaitu ditandai
dengan adanya tingkat kepercayaan yang tinggi dari pemimpin kepada
bawahannya untuk melakukan tugas sendiri dengan sedikit pengarahan
dan sedikit sekali kualitas hubungan antar personalnya.
Mekanisme komunikasi yang telah dilakukan oleh PT SMART,
Tbk sudah baik dan dapat berjalan dua arah. Hal ini terbukti dari adanya
agenda-agenda rapat yang ada di PT SMART, Tbk. Jenis-jenis rapat
yang ada di PT SMART, Tbk adalah :
a. Rapat MCAR (Management Committee Agronomy & Research) dan
MCMD (Management Committee Manufacturing Development) per
4 bulan.
b. Rapat Variant Cost per bulan.
c. Rapat Budget per tahun.
d. Rapat Internal Audit per 6 bulan.
Proses pembelajaran (learning) atau evaluasi terhadap visi dan misi
serta SK perusahaan dilakukan oleh para direksi, dewan komisaris, dan
dewan pemegang saham. Hal ini terindikasi, adanya evaluasi yang telah
dilakukan seperti memenuhi kecukupan pasokan benih, telah
58
memberikan peranan yang cukup berarti bagi pencapaian target
perusahaan.
Integrasi (integration) terhadap kepemimpinan senior terindikasi
dari adanya proses penyampaian hasil penyusunan rencana kerja yang
dimulai dari tingkat direksi hingga ke staf karyawan. Proses integrasi
kepemimpinan masih rata-rata, dan pendekatan yang digunakan dalam
menjalankan proses kepemimpinan sudah diselaraskan terhadap
kebutuhan dan kemampuan perusahaan guna merespon profil
perusahaan.
b. Pengelolaan dan Tanggung Jawab
Governance dan tanggung jawab sosial menguji bagaimana
organisasi mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial tehadap
masyarakat atau lingkungan sekitar. Seperti halnya PT SMART, Tbk
berperan aktif dalam berpartisipasi dan mengarahkan Program
Kemasyarakatan Komprehensif (PKK), mulai dari pendidikan dan
swasembada energi sampai dengan kesehatan dan pemberian bantuan
bencana alam, kegiatan tersebut antara lain sebagai berikut :
1. Memberikan pendidikan bagi para generasi muda.
PT SMART, Tbk terus mendukung upaya pemerintah Indonesia,
khususnya bagi para pelajar yang berprestasi namun kurang mampu.
PT SMART, Tbk mendanai SMART Diploma, dan Beasiswa hasil
kerja sama dengan Program Keahlian Perkebunan Kelapa Sawit dari
Institut Pertanian Bogor (IPB). Program ini memperlengkapi para
pelajar sebelum bekerja di industri kelapa sawit yang terus
berkembang dan menyediakan keahlian dasar untuk berkarir di
bidang perkebunan.
2. Memberdayakan masyarakat
Selain mendidik generasi muda, PT SMART, Tbk juga berusaha
memenuhi kebutuhan para karyawannya dan masyarakat yang
tinggal di sekitar daerah operasi PT SMART, Tbk, dengan :
59
a. Membangun dan memelihara infrastruktur dan fasilitas umum.
b. Menyediakan fasilitas dan pengetahuan tentang bagaimana
menjalankan koperasi.
c. Membangun tempat tinggal yang layak dan fasilitas olah raga
serta menyediakan bantuan keuangan bagi masyarakat.
3. Membantu masyarakat kurang mampu dan melakukan upaya
kemanusiaan.
Kerja sama PT SMART, Tbk dengan Yayasan Buddha Tzu Chi
merupakan landasan dari upaya kemanusiaan. PT SMART, Tbk
melaksanakan beberapa program bersama untuk membantu
masyarakat kurang mampu. Inisiatif-inisiatif seperti:
a. Mobilisasi lebih dari 50 dokter dan perawat di klinik yang
terdapat di kebun untuk memberikan pelayanan kesehatan gratis.
b. Pembangunan fasilitas toilet umum dan 2 sumber air bersih yang
melayani lebih dari 700 orang di Bogor, Jawa Barat.
c. Membantu pemerintah Indonesia dalam menjalankan program
minyak goreng dengan memproduksi dan mendistribusikan lebih
dari 500.000 liter minyak goreng merek “Minyakita”.
Upaya kemanusiaan PT SMART, Tbk yang lain meliputi bantuan
terhadap korban bencana. PT SMART, Tbk memberikan perlengkapan
darurat untuk memenuhi kebutuhan pokok berupa bahan makanan, air,
paket kebersihan, tenda dan pakaian serta jasa kesehatan. Indikasi
tersebut menunjukan bahwa perusahaan telah memiliki approach yang
sistematis dan efektif.
Pelaksanaan Program Kemasyarakatan Komprehensif (PKK)
tersebut sudah diterapkan maupun disebarluaskan (deploy) ke
masyarakat yang sekaligus sebagai konsumen. Dalam hal ini juga
perusahaan sering melibatkan unit kerja hingga tingkatan terendah
sampai atas untuk berperan aktif secara langsung dalam pelakasanaan
Coorporate Social Responsibility. Pengolaan program tersebut sebagai
bentuk tanggungjawab sosial yang selalu dievaluasi untuk menuju
orientasi perbaikan secara umum.
60
4.2.3 Strategic Planning Criteria
a. Pengembangan Strategi
Dalam hal pegembangan strategi perusahaan, PT SMART, Tbk
menggunakan Industry Attractiveness Business Strength Matrix untuk
menentukan tantangan dan mengembangkan strategi perusahan.
Pendekatan (approach) yang diterapkan sudah menunjukan adanya
keselarasan, karena proses perencanaan strategi tersebut disusun atas
kebijakan direksi dan diperiksa oleh dewan komisaris. Hasil
penyusunan strategi hingga rencana kerja dilakukan setiap tahun
dimana hasilnya dilaporkan bersamaan dengan Annual Report.
Dalam pengembangan strategi PT SMART, Tbk bertujuan untuk
menjadi yang terdepan dalam produksi kelapa sawit yang lestari dengan
menerapkan praktek dan standar industri yang terbaik, mengelola
lingkungan hidup secara bertanggung jawab dan memberdayakan
masyarakat di daerah operasi. Strategi kelestarian PT SMART, Tbk
adalah menerapkan praktek-praktek terbaik secara menyeluruh dalam
semua segi kelestarian (lingkungan hidup, masyarakat, pasar dan
lingkungan kerja), membandingkan praktek-praktek tersebut dengan
Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) dan United Nations
Global Compact (UNGC), serta secara proaktif melibatkan seluruh
pemangku kepentingan Perseroan.
Evaluasi mengenai cara pengembangan strategi telah dilakukan
oleh perusahaan. Integration yang dimiliki perusahaan dalam
mengembangkan strateginya masih dalam tahap awal penyelarasan
dengan melihat kebutuhan perusahaan tesebut. Hal ini disebabkan
bahwa strategi yang ada belum cukup tangguh dalam menyelesaikan
persoalan pokok perusahaan.
b. Penjabaran Strategi
Strategi perusahaan dijabarkan setiap tahun bersamaan dengan
Laporan Tahunan (Annual Report). Strategi perusahaan secara umum
dengan lingkup yang besar ditentukan oleh para pimpinan perusahaan
dalam Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), sedangkan
61
strategi dengan lingkup yang kecil disusun oleh tim atas kebijakan
direksi selama tiga bulan sekali. Seluruh strategi dan rencana kerja yang
telah tersusun kemudian disetujui oleh presiden direktur setelah
dilakukan pemeriksaan oleh direksi dan dewan komisaris.
Adapun beberapa penjabaran strategi yang telah dilakukan oleh PT
SMART, Tbk. Antara lain sebagai berikut :
1. Mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan disetujui oleh
Pemerintah Indonesia.
PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam menjaga
hutan hujan primer dan melakukan pemeriksaan menyeluruh atas
aspek lingkungan hidup dari lahan yang kami kelola. Selain itu, PT
SMART, Tbk hanya mengelola lahan yang telah diperuntukkan dan
memiliki ijin dari pemerintah Indonesia untuk perkebunan kelapa
sawit. Lahan yang diperuntukkan sebagai perkebunan kelapa sawit
biasanya merupakan hutan sekunder atau lahan kritis karena
pembalakan liar, penanaman yang berpindah-pindah dan kegiatan
lainnya yang telah membuat lahan tererosi.
2. Melindungi area bernilai konservasi tinggi.
PT SMART, Tbk mendukung upaya-upaya untuk melestarikan
Nilai Konservasi Tinggi (NKT) dan PT SMART, Tbk berkomitmen
untuk melakukan pengukuran resiko secara menyeluruh dan
seksama serta identifikasi lebih lanjut atas potensi NKT sebelum
memulai perkebunan baru. Namun, jika ditemukan adanya area
NKT di dalam perkebunan PT SMART, Tbk, maka akan
mengambil langkah-langkah berikut untuk meningkatkan nilai alam
dan keanekaragaman hayati di area tersebut:
a. Menjaga flora dan fauna terutama spesies langka, dengan
melindungi dari ancaman aktivitas illegal.
b. Menghindari keburukan (deteriorasi) lingkungan.
c. Mengawasi NKT secara teratur dan memperkaya atau
merehabilitasi.
62
3. Praktek ramah lingkungan (tanpa limbah dan manajemen hama
yang terintegrasi).
Strategi tanpa limbah PT SMART, Tbk menggunakan kembali
seluruh limbah produksi sebagai pupuk organik dan sumber energi.
Sebagai contoh, mengaplikasikan kembali tandan buah sawit
kosong dan limbah cair pabrik pengolahan yang kaya akan nutrisi,
ke perkebunan. Praktek ini terintegrasi secara menyeluruh dengan
rencana pemupukan Perseroan.
4. Mendukung Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO).
PT SMART, Tbk selalu mendukung dan bekerja sama dengan
RSPO dan para anggotanya, untuk mengembangkan kelapa sawit
yang lestari sepanjang mata rantai pasokannya.
5. Merancang NKT bagi industri kelapa sawit Indonesia.
PT SMART, Tbk terus mendukung dan memimpin program-
program bersama dengan Kelompok Kerja Interpretasi Nasional
Indonesia (INA-NIWG) melalui pembentukan suatu kelompok
kerja bersama dengan konsorsium NKT Indonesia untuk
menyesuaikan alat ukur NKT internasional bagi kepentingan
Indonesia.
6. Meningkatkan produktivitas kelapa sawit.
Bersama dengan Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia
(GAPKI), petani dan badan pemerintahan. PT SMART, Tbk
mempromosikan penggunaan benih sawit yang berasal dari kelapa
sawit terpilih dengan produktivitas tinggi, penggunaan pestisida
secara seksama dan pengendalian hama secara biologis, dalam
rangka meningkatkan produktivitas industri secara keseluruhan.
7. Memobilisasi strategi Indonesia dalam mengatasi kekurangan
pasokan pangan secara global.
PT SMART, Tbk berperan aktif dalam memimpin dan
membentuk agenda menuju tercapainya visi Feed the World.
Dengan memanfaatkan kekuatan dan keahlian serta bekerja sama
dengan berbagai pemangku kepentingan, PT SMART, Tbk
63
bertujuan mencari solusi bagi kekurangan pasokan pangan dunia,
mengamankan sumber pendapatan yang stabil bagi perekonomian
agraria yang utama di Indonesia dan meningkatkan taraf hidup para
petani dan masyarakat.
Seluruh bagian perusahaan memiliki dokumen Rencana Kerja yang
digunakan sebagai penuntun dalam melakukan aktivitas perusahaan. PT
SMART, Tbk membuat rencana kerja ini lebih terperinci, karena pada
tiap akhir tahun akan digunakan kembali untuk Annual Report. Dengan
demikian, maka perusahaan sudah menerapkan pendekatan (approach)
secara konsisten dalam menjabarkan strateginya untuk digunakan oleh
unit kerja yang sesuai.
Perusahaan sering melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang
digunakan untuk menjabarkan strateginya. Berdasarkan hal ini
pembelajaran (learning) yang dimiliki perusahaan sangatlah bagus.
Approach yang digunakan oleh perusahaan juga telah selaras dengan
kebutuhan perusahaan, namun proses untuk saling melengkapi antara
proses kerja dan unit kerja untuk selalu ditingkatkan.
4.2.4 Customer Focus Criteria
a. Pengetahuan Pelanggan dan Pasar
Pendekatan (approach) yang digunakan dalam mengetahui tentang
pelanggan dan pasar sudah efektif dan sistematis, yang diindikasikan
bahwa dalam menetapkan maupun mengidentifikasi konsumen dan
segmen pasar dengan cara melakukan uji coba produk serta survai
pelanggan. Sebagian besar konsumen PT SMART, Tbk adalah
masyarakat baik tingkat ekonomi rendah maupun masyarakat tingkat
ekonomi tinggi.
Survai pelanggan dan uji coba produk dilakukan secara konsisten
dan sesuai dengan unit kerja yang sesuai, seperti yang sudah dilakukan
Bagian Operasi yang melakukan pendekatan (approach) dengan cara
sistematis dan sudah menunjukan inovasi, antara lain :
a. Bak until pupuk untuk meningkatkan akurasi.
b. Pemanfaatan fiber untuk memperbaiki tanah di areal berpasir.
64
c. Sayap modifikasi pada Empty Bunch Spreader (EBS).
d. Mempertahankan areal dari ancaman, gangguan, dan hambatan.
e. Pemanfaatan besi plate bekas untuk perbaikan kuku crane grapple.
f. Tandu pelangsir untuk mengurangi kerusakan bibit kacangan
mucuna bracteata.
g. Pemakaian kain pelapis ban untuk mengoptimalkan penggunaan
angkong pada musim hujan.
h. Cangkul kerucut sebagai alternatif alat tanam kacangan.
PT SMART, Tbk jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan
(approach) yang digunakan untuk menampung keluhan pelanggan
sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan masih memiliki
pembelajaran yang kurang sistematis. Hal ini juga adanya sedikit
konsumen yang komplain mengenai produk PT SMART, Tbk. Maka
dapat dikatakan bahwa belum optimalnya proses penyaluran informasi
mengenai keluhan pelanggan dan feedback diantara unit kerja, yang
menunjukan kurangnya integrasi (integration) yang matang dalam
memberikan langkah perbaikan terhadap poses utama perusahaan.
b. Hubungan dan Kepuasan Pelanggan
Sebagai salah satu pemain utama dalam industri, PT SMART, Tbk
menyadari bahwa PT SMART, Tbk memegang peranan penting dalam
memperbaiki kehidupan para karyawan dan masyarakat di mana PT
SMART, Tbk beroperasi. PT SMART, Tbk yakin bahwa pengelolaan
kelapa sawit merupakan salah satu cara yang efektif untuk
mengentaskan kemiskinan. Oleh karena itu, PT SMART, Tbk
memberdayakan masyarakat demi menjamin kehidupan yang lebih baik
bagi generasi yang akan datang.
PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para
pemangku kepentingan seperti masyarakat setempat, instansi
pemerintah dan sumber keuangan yang tersedia. Walaupun jarang
ditemukan keluhan konsumen, namun PT SMART, Tbk tetap menjaga
hubungan pelanggan dengan menerapkan adanya suara konsumen yang
langsung ditangani oleh service and project. Hal tersebut diterapkan
65
untuk memudahkan konsumen apabila terjadi komplain mengenai
produk PT SMART, Tbk. Komplain tersebut langsung diproses agar
mendapatkan kepuasan dan loyalitas konsumen. Proses tersebut
menunjukan bahwa adanya evalusi dan perbaikan melalui inovasi.
Informasi keluhan tersebut digunakan sebagai feedback yang relevan
bagi perusahaan, misalnya keluhan mengenai kemasan yang rusak,
maka PT SMART, Tbk segera mengambil tindakan untuk segera
memperbaiki. Feedback tersebut menunjukan adanya proses integrasi
(integration), yang mengacu pada permasalahan yang terjadi dalam
mencapai penyelasaian yang diinginkan, meskipun masih dalam tahap
pemecahan masalah bersama.
Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan
masih kurang. Disamping itu, integrasi yang dimiliki perusahaan dari
penggunaan hasil pengukuran pelanggan masih belum optimal. Hal ini
disebabkan belum sempurnanya proses feedback yang dilakukan oleh
berbagai unit hasil pengukuran kepuasan pelanggan.
4.2.5 Measurement, Analysis, and Knowledge Management Criteria
a. Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan kinerja Organisasi
Perusahaan dalam mengukur, menganalisis, dan memperbaiki
kinerjannya melalui penggunaan data dan informasi yang sudah
sistematis dan efektif. Kinerja perusahaan diukur melalui penggunaan
Secara keseluruhan, hasil keterlibatan aktif tenaga kerja yang
dilaporkan perusahaan tidak menunjukan analisis dan pelaporan
terhadap perkembangan trend. Perusahaan juga memiliki perbandingan
(comparison) yang kurang baik karena tidak adanya data pembanding
eksternal dari perusahaan pesaing yang relevan yang dapat digunakan
sebagai benchmark. Begitu juga dengan kriteria integration ditunjukan
dengan keterlibatan aktif tenaga kerja tidak dilaporkan secara jelas.
e. Hasil-hasil Efektivitas Proses
Hasil efektivitas proses PT SMART, Tbk ditunjukan melalui level
yang dilaporkan pada beberapa area yang diantaranya hasil kinerja
produk, kinerja aspek operasional, dan kinerja aspek keuangan. Pada
tahun 2004 telah dilakukan revisi manajemen dan organisasi secara
mendasar, sesuai dengan No Kebijakan G-001-00 seperti karyawan staf
yang telah mencapai usia 55 tahun, dimana karyawan staf dapat diminta
untuk meletakan jabatan dan diberhentikan dengan hormat. Dengan
diberikan hak pensiun dan uang pisah sesuai dengan ketentuan. Hal ini
dilakukan untuk mengefektivitaskan tenaga kerja untuk berkarir dan
berprestasi semaksimal mungkin sebelum karyawan dipensiunkan
perusahaan.
Hasil efektivitas proses yang dipaparkan tersebut, masih sedikit
kesesuaiannya terhadap persyaratan yang diinginkan oleh kriteria hasil.
Perkembangan trend yang dilaporkan tidak ada serta tidak ada
bencmarking terhadap data hasil efektivitas proses perusahaan lain.
Integration dari hasil bisnis yang dianggap penting bagi persyaratan
bisnis utama juga tidak dilaporkan.
f. Hasil-hasil Kepemimpinan
Hasil kinerja kepemimpinan sedikit dilaporkan, seperti PT
SMART, Tbk sudah melakukan akuntabilitas fiskal baik internal
maupun eksternal yang berdasarkan hasil laporan auditor internal dalam
melakukan pengujian atas kepatuhan perusahaan terhadap perundang-
undangan yang ada. Hasil pemeriksaan oleh auditor independen
berdasarkan No. Izin Akuntan Publik No. 02.1.0825, menunjukan hasil
84
laporan kinerja keuangan perusahaan memenuhi kriteria “wajar tanpa
pengecualian” dalam artian sesuai dengan prinsip akuntansi umum.
Bila ditinjau secara umum dapat diperoleh kesimpulan bahwa
perusahaan PT SMART, Tbk tidak melakukan analisis trend dalam
mengukur hasil kinerja kepemimpinan. Selain itu, perusahaan juga tidak
menggunakan data pembanding dari perusahaan yang relevan sebagai
benchmark dari hasil kinerja kepemimpinan. Integration yang terdapat
pada hasil kepemimpinan masih terbilang lemah, terbukti adanya
analisis yang mengaitkan diantara hasil kepemimpinan tidak ada.
4.3 Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria
4.3.1. Kekuatan (Strength) Setiap Kriteria
Untuk kriteria proses, perusahaan memiliki strength pada aspek
approach (pendekatan) dan deployment (penerapan) yang digunakan
dalam menangani proses. Berikut pada Tabel 6 dapat dilihat strength
pada setiap kriteria.
Tabel 6. Strength pada setiap kriteria
Item Kriteria Strength
1. Kepemimpinan
a. Terdapat penggunaan GCG, CSR dan ISO 9001:2000, 14001:2000, 22000:2005 sebagai pendukung proses kepemimpinan.
b. Sudah dipahaminya visi dan misi perusahaan serta tata nilai perusahaan, dan diterapkannya penggunaan SK serta kebijakan di berbagai unit kerja perusahaan.
2. Perencanaan Strategis
Perencanaan strategi dengan Industry Attractiveness Business Strength Matrix (BSM) dan dikonversi kedalam RKAP sudah baik, tersistem, dan dilaksanakan.
3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar
a. Penampungan komplain pelanggan dan survei kepuasan pelanggan dilakukan oleh perusahaan guna merespon persepsi pelanggan.
b. Sudah menerapkan dengan prosedur.
85
Lanjutan Tabel 6.
Item Kriteria Strength
4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
a. Perusahaan menggunakan Key Performance Indicator (KPI) dan pengukuran berdasarkan Surat Keputusan (SK) Menteri Keuangan No.826/KMK/.013/1992, No. Kebijakan SDM C-001-00, ISO 9001:2000, ISO 14001:2000, dan ISO 22000:2005 untuk mengukur kinerjanya.
b. Sistem informasi manajemen sudah komputerisasi, dan penggunaan software yang tepat seperti FI, CO, PS, dan SAP.
5. Fokus pada Tenaga Kerja
Program diklat dan penilaian prestasi kerja (PPK) karyawan merupakan pendekatan sistematis untuk meningkatkan peran aktif dan kualitas karyawan.
6. Manajemen Proses
a. Memiliki desain proses utama yaitu terdiri dari Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence.
b. Approach sudah diterapkan melalui unit kerja yang sesuai dan sistematis
7. Hasil
a. Terdapat level kinerja yang baik pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan dan pasar.
b. Analisis trend sudah dilakukan pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan.
4.3.2. Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria
Adapun Opportunity for Improvement (OFI) untuk kriteria hasil,
Berikut pada Tabel 7 dapat dilihat Opportunity for Improvement (OFI)
pada setiap kriteria.
Tabel 7. Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria
Item Kriteria Opportunity for Improvement (OFI)
1. Kepemimpinan
a. Walaupun perusahaan telah menerapkan berbagai pendekatan sistematis, tapi proses integrasi kepemimpinan masih melalui pemecahan masalah bersama.
86
Lanjutan Tabel 7.
Item Kriteria Opportunity for Improvement (OFI)
b. Belum adanya evaluasi terhadap deployment gaya kepemimpinan pemimpin senior dalam memandu jalannya perusahaan.
2. Perencanaan Strategis
Proses integrasi antara unit kerja belum selaras, dan proses evaluasi masih dalam tahap awal.
3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar
a. Pendekatan terhadap fokus pada pelanggan jarang diterapkan, tetapi pendekatannya masih jarang dievaluasi.
b. Proses integrasi dari pelaksanaan approach belum dilaksanakan secara optimal.
4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
a. Evaluasi terhadap pendekatan penilaian kinerja perusahaan belum terlihat jelas.
b. Integrasi masih terbilang lemah, yaitu adanya proses saling melengkapi pada unit kerja.
c. Belum meratanya penggunaan teknologi di beberapa daerah operasi unit kerja.
5. Fokus pada Tenaga Kerja
Belum terlihat jelas adanya pendekatan serta evaluasi yang diterapkan perusahaan dalam pengukuran atau penentuan tingkat kepuasan dan keterlibatan aktif karyawannya.
6. Manajemen Proses
Walaupun perusahaan telah menerapkan dan mengevaluasi berbagai approach yang digunakan. Namun kesiapan sistem kerja masih ada yang kurang, terutama dalam menghadapi keadaan darurat.
7. Hasil
a. Tidak adanya benchmarking data pembanding dari perusahaan yang relevan terhadap setiap hasil kinerja, hanya beberapa kinerja yang dilaporkan. Sehingga comparison perusahaan masih lemah.
b. Analisis trend tidak dilakukan pada hasil fokus pelanggan, fokus tenaga kerja dan fokus kepemimpinan.
87
4.4 Penilaian Setiap Kriteria Kinerja Perusahaan
Penilaian untuk setiap kriteria dilakukan setelah mengkonversi fakta-
fakta pada kriteria proses dan hasil kedalam tabel penilaian (scoring). Secara
keseluruhan kriteria proses evalusi terhadap ADLI (Approach, Deployment,
Learning, dan Integration) pada range skor 30 persen sampai 45 persen dan
sebagian berada pada range pada 50 persen sampai 65 persen. Hasil penilaian
masing-masing kriteria sebagai berikut :
1. Kriteria Kepemimpinan
Kriteria kepemimpinan ini memiliki bobot skor 40 persen dan 45 persen
yang menggambarkan ADLI sebagai berikut :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy).
c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan
memperbaiki proses utama.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
PT SMART, Tbk memiliki kepemimpinan yang sistematis dan efektif
dengan menerapkan GCG dan bentuk arahan dalam memandu perusahaan.
PT SMART, Tbk berperan aktif dalam Program Kemasyarakatan
Komprehensif (PKK), program ini sudah diterapkan maupun
disebarluaskan. Pembelajaran terhadap visi, misi dan SK dilakukan oleh
para direksi, dewan komisaris, dan dewan pemegang saham. Hal ini
menunjukkan bahwa pendekatan pembelajaran masih tahap awal guna
mengevaluasi dan memperbaiki rencana kerja perusahaan, karena belum
tersosialisasikan hingga terintetnalisasikan kepada semua karyawan.
2. Kriteria Perencanaan Strategis
Skor yang diperoleh pada kriteria perencanaan strategis yaitu 40 persen
untuk variabel pengembangan strategi, dan 45 persen untuk variabel
penjabaran strategi. Kondisi demikian menggambarkan :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach sudah diterapkan dan disebarluaskan (deploy).
c. Tahap awal approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan
memperbaiki proses utama.
88
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
Perencanaan strategi PT SMART, Tbk menggunakan Bussiness Stregth
Matrix, dimana pendekatan yang diterapkan sudah menunjukan adanya
keselarasan, karena disusun atas kebijakan direksi dan diperiksa oleh
dewan komisaris.
3. Kriteria Fokus pada Pelanggan dan Pasar.
Fokus pada pelanggan dan pasar mendapatkan skor masing-masing
variabel 30 persen, yang mengindikasikan bahwa evaluasi terhadap ADLI
sebagai berikut:
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach baru dalam tahap awal deployment disebagian area.
c. Tahap awal transisi pada perbaikan secara umum sudah terbukti.
d. Approach sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja sebagian besar
melalui pemecahan masalah bersama.
PT SMART, Tbk melakukan pendekatan melalui mobilisasi para
pemangku kepentingan, yang sudah diterapkan disebagian area unit kerja.
Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan masih
kurang, dan integrasi dalam penggunaan pengukuran pelanggan masih
belum optimal. Karena belum sempurnanya proses feedback yang
dilakukan oleh berbagai unit hasil pengukuran kepuasan kinerja
pelanggan.
4. Kriteria Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan.
Skor yang diperoleh pada tiap kriteria pengukuran, analisis, dan
manajemen pengetahuan yaitu 45 persen untuk variabel pengukuran,
analisis, dan perbaikan kinerja organisasi. Sedangkan 55 persen untuk
variabel manajemen informasi, teknologi informasi, dan pengetahuan.
Kondisi demikian mengambarkan ADLI sebagai berikut :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements.
b. Approach sudah well deployed.
c. Tahap awal approach yang sistematis.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
89
PT SMART, Tbk memiliki sistem pengendalian internal yang efektif
untuk melindungi investasi para pemegang saham dan harta perusahaan.
Evaluasi terhadap pendekatan pengukuran kinerja dilakukan oleh bagian
divisi Audit Internal di setiap tahun yang terlihat dari perluasan ruang
lingkup Key Performance Indicator (KPI) yang terkait dengan
menggunakan Nerve System. Hal ini menunjukan pengukuran kinerja PT
SMART, Tbk sudah baik diterapkan walaupun pendekatan masih dalam
tahap awal penyelarasan yang sistematis.
5. Kriteria Fokus pada Tenaga Kerja
Pada kriteria fokus pada tenaga kerja skor yang diperoleh sebesar 45
persen, evalusi terhadap ADLI sebagai berikut :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap basic requirements.
b. Approach sudah di diterapkan dan disebarluaskan (deploy).
c. Tahap awal approach yang sistematis.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
Dalam pendekatan tenaga kerja, PT SMART, Tbk sering mengadakan
program pendidikan dan pelatihan. Hal ini sudah diterapkan dan
dimonitoring. Integrasi perusahaan cukup baik dan masih dalam awal
penyelarasan, terlihat dari komuniksi yang cukup matang dintara unit kerja
dalam melaksanakan program kerja sehingga realisasi dapat optimal.
6. Kriteria Manajemen Proses
Skor yang diperoleh adalah 60 persen untuk desain sistem kerja dan 45
persen untuk manajemen dan perbaikan proses kerja. Kondisi tersebut
menggambarkan :
a. Approach yang sistematis dan efektif terhadap overall requirements.
b. Approach sudah well deployed.
c. Approach yang selaras dengan kebutuhan organisasi.
d. Approach masih dalam tahap awal penyelarasan.
Pendekatan keseluruhan manajemen proses PT SMART, Tbk sudah
sistematis dan efektif, karena perusahaan memiliki desain kerja mulai dari
Business Review, Analysis, Improvement dan Intelligence. Hal tersebut
90
sudah disosialisasikan dan diterapkan secara menyeluruh di area unit kerja
yang selaras sesuai dengan kebutuhan organisasi.
7. Kriteria Hasil
Secara umum LTCI (Level, Trend, Comparison, dan Integration) pada
kriteria hasil berada pada bobot skor 10 persen sampai 25 persen, yaitu
pada kriteria hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja,
efektivitas proses dan kepemimpinan. Dengan kondisi yang
menggambarkan sebagai berikut :
a. Sedikit hasil kinerja (level) yang dilaporkan.
b. Tidak ada kecenderungan (trend) yang dilaporkan, walaupun ada hanya
sedikit trend yang dilaporkan dengan hasil yang terbalik.
c. Perbandingan (comparison) kinerja tidak ada yang dilaporkan.
d. Integration hanya sedikit yang dilaporkan.
Pada hasil fokus pada pelanggan, fokus pada tenaga kerja, efektivitas
proses dan kepemimpinan, bahwa hasil kinerjanya masih sedikit yang
dilaporkan. Bahkan ada trend yang dilaporkan dengan hasil terbalik,
seperti pada kriteria fokus tenaga kerja. Bahwa kriteria hasil yang
dilaporkan dari data yang ada di perusahaan, tidak menunjukan hal yang
sama pada kriteria proses yang didapat. Data perbandingan kinerja dengan
perusahaan lain yang relevan juga tidak dilaporkan dan hanya sedikit
keterpaduan yang dilaporkan.
Sedangkan untuk kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus
pada keuangan dan pasar, berada pada bobot skor 50 persen sampai 65
persen. Jadi evalusi terhadap LTCI sebagai berikut :
a. Level kinerja dilaporkan.
b. Data trend dilaporkan dan tidak ada trend terbalik.
c. Perbandingan (comparison) kinerja masih berada pada tahap awal.
d. Integration dilaporkan di banyak area.
Pada kriteria hasil fokus pada produk dan jasa serta fokus pada
keuangan dan pasar, informasi hasil kinerjanya telah dilaporkan dan tidak
ada trend terbalik dimana sesuai dengan kriteria proses yang didapat.
Penilaian selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 14 dan 15.
91
4.5 Skor dan Posisi Kinerja Perusahaan
Hasil penilaian dari masing-masing item kriteria dikalikan dengan bobot
masing-masing kriteria, maka akan diperoleh skor total untuk menentukan
posisi PT SMART, Tbk. Skor tersebut dapat dilihat pada Gambar 13.
Gambar 13 menunjukan bahwa terdapat kesenjangan (gaps) antara poin
maksimum yang seharusnya didapatkan untuk masing-masing kriteria.
Analisis mengenai gaps untuk kriteria dapat dilihat pada Tabel 8.
Kriteria Max Existing Δ % Kepemimpinan 120 50,50 69,50 42,08 Perencanaan Strategis 85 36,25 48,75 42,65 Fokus pada Pelanggan dan Pasar 85 25,50 59,5 30,00 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 90 45,00 45,00 50,00
Fokus Pada Tenaga Kerja 85 38,25 46,75 45,00 Manajemen Proses 85 46,00 39,00 54,12 Hasil 450 135,50 314,50 30,11
Skor Total 1000 377 623 293,96
Hasil analisis gaps untuk masing-masing kriteria menunjukan bahwa
kriteria kepemimpinan pada ketegori proses memiliki nilai gaps tertinggi
yaitu 69,50 poin atau mencapai 42,08 persen. Berdasarkan fakta yang
diperoleh perusahaan telah memiliki pendekatan (approach) yang sistematis
dan efektif dalam memimpin perusahaan, seperti penerapan visi, misi dan tata
nilai perusahaan. Pendekatan tersebut disosialisasikan keseluruhan karyawan
dan dijalankan sesuai dengan unit keja.
Pada kategori hasil memiliki gaps yang tinggi yaitu 314,50 poin atau
30,11 persen dari nilai maximum. Berdasarkan evaluasi hasil secara
keseluruhan perusahaan tidak melaporkan data benchmark dan evaluasi
dengan trend sedikit dilaporkan. Hal ini menunjukan bahwa PT SMART, Tbk
belum maksimal dalam orientasi hasil. Berikut Tabel 9 merupakan skor total
untuk masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010.
Tabel 9. Skor total masing-masing kriteria MBCfPE 2009-2010
Kriteria Skor Kepemimpinan 50,50 Perencanaan Strategis 36,25 Fokus pada Pelanggan dan Pasar 25,50 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 45,00
Fokus Pada Tenaga Kerja 38,25 Manajemen Proses 46,00 Hasil 135,50
Skor Total 377
93
Berdasarkan hasil tabel skor PT SMART, Tbk memperoleh skor total 377
poin dengan rincian, kategori proses mendapatkan skor 241,50 poin dan
kategori hasil memiliki skor 135,50 poin. Hal itu menunjukan PT SMART,
Tbk berada pada posisi atau klasifikasi kelas Global Averange pada range
376-475 dengan kriteria kinerja global perusahaan atau predikat Early
Improvement. Tabel skor total selengkapnya untuk posisi perusahan PT
SMART, Tbk dapat dilihat pada Lampiran 16. Dan berikut ini, Tabel 10
merupakan posisi kelas kinerja PT SMART, Tbk.
Tabel 10. Klasifikasi kelas kinerja PT. SMART, Tbk
Klasifikasi Kelas
Perusahaan Skor Kinerja Global
Perusahaan Posisi Perusahaan
Poor 0 – 275 Early Development 276 - 375 Early Result
Global Average
376 - 475 Early Improvement PT. SMART, Tbk 476 - 575 Good Performance
576 - 675 Emerging Industry Leader
Global Image Excellent
676 - 775 Industry Leader 776 - 875 Benchmark Leader
876 - 1000 World Class Leader
4.6 Implikasi Manajerial Perusahaan
Berdasarkan hasil Strengh dan Opportunity For Improvement dari masing-
masing kriteria, dapat dibuat implikasi manajerial untuk PT SMART, Tbk
yang dapat dijadikan rekomendasi sebagai bahan pertimbangan dan masukan
untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Implikasi manajerial tersebut
diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Kepemimpinan
Untuk lebih ditingkatkannya integrasi pada area kepemimpinan
perusahaan melalui aktivitas saling melengkapi diantara proses dan unit
kerja. Seperti :
a. Membangun top level management yang kuat dan team work yang
solid dengan cara membangun situasi kerja yang kondusif, seperti
meningkatkan harmonisasi kultur antar karyawan dan saling
menghargai satu sama lain (baik ide maupun kinerja para karyawan).
94
b. Selalu melaksanakan sistem tata kelola yang lengkap untuk memastikan
bahwa peraturan dan tata nilai organisasi dipatuhi secara konsisten.
2. Perencanaan Strategis
Rutinitas evaluasi terhadap pendekatan dan penerapan dalam
merencanakan strategi perusahaan harus selalu dikembangkan dan
ditingkatkan, guna memperoleh kepastian mengenai keselarasan antara
pendekatan yang ada beserta penerapannya dengan kebutuhan perusahaan.
Dalam hal ini perusahaan perlu untuk :
a. Melakukan analisis situasi yang menyeluruh untuk mencari SWOT
(Strengths, Weakness, Opportunities, and Threats). Misalnya dengan
dimilikinya tim manajemen yang berpengalaman, seharusnya PT
SMART, Tbk dapat memanfaatkan tenaga kerja (middle management
and junior management) untuk selalu melakukan inovasi maupun
terobosan baru. Seperti setiap satu tahun sekali seluruh karyawan di
perkebunan Sinar Mas mengadakan rapat (PSM meeting), dimana
membahas inovasi kinerja yang kemudian dikompetisikan untuk
menyampaikan ide masing-masing karyawan. Hal ini dilakukan agar
karyawan bawahan merasa dihargai dan dapat lebih termotivasi. PT
SMART, Tbk perlu melakukan tindakan seperti itu, agar perusahaan
mengetahui karyawan yang berkualitas.
b. Mengembangkan tujuan atau sasaran yang jelas dan menyeluruh
berkaitan dengan visi dan melaksanakan analisis situasi serta
tantangan-tantangan yang akan dihadapi PT SMART, Tbk.
c. Menetapkan target yang terukur untuk setiap ukuran kinerja berbasis
data yang relevan (seperti data kompetitor, sumber daya, kebutuhan,
dan pelanggan).
3. Fokus pada Pelanggan
Adapun tindakan yang harus dilakukan PT SMART, Tbk dalam
menangani pasar maupun konsumen, diantaranya adalah :
a. Mengidentifikasi pelanggan secara jelas dan segmentasikan
berdasarkan pasar, geografis, atau kategori segmen lainnya.
95
b. Melakukan riset untuk mengidentifikasikan pasar atau konsumen
potensial di masa yang akan datang dengan kebutuhan-kebutuhannya.
c. Memilih tenaga kerja untuk kontak atau melayani keluhan pelanggan.
Dengan kriteria seperti pandai berkomunikasi dan berpenampilan
menarik. Kemudian memberikan pelatihan dan memberikan
kewenangan untuk dapat menyelesaikan komplain dari pelanggan
tanpa harus menunggu petunjuk manajemen.
4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan
Melakukan evaluasi tehadap sistem kinerja, karena belum meratanya
penggunaan teknologi untuk menganalisis sistem kinerja di beberapa
daerah operasi unit kerja, guna mendukung kinerja proses kerja utama
yaitu pengelolahan kelapa sawit sampai ke produk akhir konsumen.
Disamping itu perusahaan juga dapat menggunakan benchmark terhadap
sistem evaluasi kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan
(comparison).
5. Fokus pada Tenaga Kerja
Dalam hal ini perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang ada
secara berkesinambungan dan meningkatkan proses komunikasi dengan
unit kerja lainnya sehingga diperoleh informasi yang selaras, hal tersebut
dapat dilakukan antara lain adalah sebagai berikut :
a. Adanya pengakuan dan program kompensasi yang efektif dan inovatif
untuk mendorong loyalitas dan kinerja tinggi dari tenaga kerja.
b. Menetapkan tujuan untuk keselamatan dan kepuasan tenaga kerja
berbasis perusahaan kelas dunia, dimana kesejahteraan sudah penuh
disebarluaskan di berbagai area atau unit kerja PT SMART, Tbk.
c. Melakukan evaluasi pelatihan berbasis pada reaksi peserta pelatihan,
perubahan perilaku, dan perbaikan hasil pekerjaan. Karyawan juga
selalu dimonitor kinerjanya dan jika terdapat penyimpangan maka
segera diperbaiki secara berkesinambungan.
6. Manajemen Proses
Dalam rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran, dan tindakan antar
proses pada unit kerja, perlu untuk diharmoniskan guna memperoleh
96
integrasi yang kuat dalam mendukung tujuan visi dan misi perusahaan.
Seperti contoh :
a. Mempertimbangkan berbagai sumber ide untuk memperbaiki sistem
kerja dan proses kerja, baik ide dari junior management atau middle
management.
b. Mengaitkan aktivitas perbaikan proses dengan rencana strategis.
Seperti tidak hanya melakukan analisa bisnis untuk menelusuri
indikator kinerja utama yang terkait dengan menggunakan Nerve
System yang dikembangkan berdasarkan konsep Balance Scorecard,
tetapi juga dapat dikembangkan dengan menggunakan model yang
sistematis seperti Malcolm Baldrige agar perusahaan dapat lebih
mencapai menuju kinerja yang excellence.
c. Melakukan evaluasi dan perbaiki proses kerja kunci dan pendukung
serta terapkan benchmarks yang diperoleh dari perusahaan lain yang
relevan.
7. Hasil
Level kinerja atau pelaporan hasil kinerja dalam hubungannya dengan
fokus pada pelanggan dapat diperluas lagi seperti adanya pelaporan
mengenai hasil keluhan pelanggan. Selain itu, hasil kinerja fokus pada
pelanggan dapat dikembangkan seperti menambahkan hasil pengukuran
kepuasan pelanggan berdasarkan segmen pasar pelanggan yang lebih
spesifik atau menambahkan pelaporan hasil kepuasan mitra usaha. Hal
tersebut dapat dilakukan dalam rangka memperoleh langkah perbaikan
kinerja yang lebih luas lagi.
Perusahaan perlu melakukan analisis dan perhitungan trend pada hasil
fokus pelanggan, hasil fokus pada tenaga kerja, dan hasil kepemimpinan
guna mengetahui secara lebih sistematis sejauh mana perkembangan
kinerja pada area tersebut sekaligus untuk mempermudah arah rencana
pengembangan kinerja selanjutnya. Perusahaan juga dapat menggunakan
data hasil kinerja perusahaan lain yang relevan sebagai perbandingan guna
mengetahui secara lebih jelas mengenai posisi kinerja perusahaan dan arah
pengembangan posisi perusahaan dalam lingkungan bisnisnya.