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Referencia nmeroISO 9004:2009
(traduccin oficial)
ISO 2009
NORMA INTERNACIONAL Traduccin oficial Official translation
Traduction officielle
ISO9004
Tercera edicin2009-11-01
Gestin para el xito sostenido de una organizacin - Enfoque de
gestin de la calidad
Managing for the sustained success of an organization - A
quality management approach
Gestion des performances durables d'un organisme - Approche de
management par la qualit
Publicado por la Secretara Central de ISO en Ginebra, Suiza,
comotraduccin oficial en espaol avalada por el Translation
Management Group, que ha certificado la conformidad en relacin con
las versionesinglesa y francesa.
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
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Indice Pgina
Prembulo
............................................................................................................................................................
I
Prlogo
...............................................................................................................................................................
iv
Prlogo de la versin en espaol
.....................................................................................................................v
Introduccin.......................................................................................................................................................vi
1 Objeto y campo de
aplicacin..............................................................................................................1
2 Referencias
normativas........................................................................................................................1
3 Trminos y definiciones
.......................................................................................................................1
4 Gestin para el xito sostenido de una organizacin
.......................................................................1
4.1
Generalidades........................................................................................................................................1
4.2 Exito
sostenido......................................................................................................................................2
4.3 El entorno de la organizacin
..............................................................................................................2
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas
...............................................................................3
5 Estrategia y
poltica...............................................................................................................................3
5.1
Generalidades........................................................................................................................................3
5.2 Formulacin de la estrategia y la
poltica...........................................................................................3
5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica
.............................................................................................4
5.4 Comunicacin de la estrategia y de la poltica
..................................................................................5
6 Gestin de los
recursos........................................................................................................................5
6.1
Generalidades........................................................................................................................................5
6.2 Recursos
financieros............................................................................................................................6
6.3 Personas en la
organizacin................................................................................................................6
6.4 Proveedores y aliados
..........................................................................................................................7
6.5 Infraestructura
.......................................................................................................................................8
6.6 Ambiente de trabajo
..............................................................................................................................9
6.7 Conocimientos, informacin y
tecnologa..........................................................................................9
6.8 Recursos naturales
.............................................................................................................................10
7 Gestin de los
procesos.....................................................................................................................11
7.1
Generalidades......................................................................................................................................11
7.2 Planificacin y control de los
procesos............................................................................................11
7.3 Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos
...................................................................12
8 Seguimiento, medicin, anlisis y
revisin......................................................................................12
8.1
Generalidades......................................................................................................................................12
8.2 Seguimiento
.........................................................................................................................................12
8.3 Medicin
...............................................................................................................................................13
8.4
Anlisis.................................................................................................................................................16
8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, medicin y
anlisis.................................16 9 Mejoramiento,
innovacin y aprendizaje
..........................................................................................17
9.1
Generalidades......................................................................................................................................17
9.2 Mejoramiento
.......................................................................................................................................17
9.3
Innovacin............................................................................................................................................18
9.4 Aprendizaje
..........................................................................................................................................19
Anexo A (informativo) Herramienta de autoevaluacin
................................................................................20
Anexo B (informativo) Principios de la gestin de la
calidad.......................................................................41
Anexo C (informativo) Correspondencia entre ISO 9004:2009 e ISO
9001:2008 ........................................46 Anexo D
(informativo) Justificacin de los cambios
editoriales..................................................................46
Bibliografa........................................................................................................................................................48
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
iv
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Prlogo
ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin
mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos
miembros de ISO). El trabajo de preparacin de las Normas
Internacionales normalmente se realiza a travs de los comits
tcnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia
para la cual se haya establecido un comit tcnico, tiene el derecho
de estar representado en dicho comit. Las organizaciones
internacionales, pblicas y privadas, en coordinacin con ISO, tambin
participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisin
Electrotcnica Internacional (IEC) en todas las materias de
normalizacin electrotcnica.
Las Normas Internacionales se redactan de acuerdo con las reglas
establecidas en la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comits tcnicos es preparar Normas
Internacionales. Los proyectos de normas internacionales adoptados
por los comits tcnicos se circulan a los organismos miembros para
votacin. La publicacin como Norma Internacional requiere la
aprobacin por al menos el 75% de los organismos miembros con
derecho a voto.
Se llama la atencin sobre la posibilidad de que algunos de los
elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de
patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificacin de
cualquiera o todos los derechos de patente.
La Norma ISO 9004 ha sido preparada por el Comit Tcnico ISO/TC
176, Gestin y aseguramiento de la calidad, Subcomit SC 2, Sistemas
de la calidad.
Esta tercera edicin anula y sustituye a la segunda edicin (ISO
9004:2000) que ha sido revisada tcnicamente.
La gestin para el xito sostenido de una organizacin es un cambio
importante en el enfoque de ISO 9004, lo que da lugar a cambios
sustanciales en su estructura y contenido.
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Traduccin oficial/Official translation/Traduction officielle ISO
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Prlogo de la versin en espaol
Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de
Trabajo Spanish Translation Task Group (STTG) del Comit Tcnico
ISO/TC 176, Gestin y aseguramiento de la calidad, en el que
participan representantes de los organismos nacionales de
normalizacin y representantes del sector empresarial de los
siguientes pases:
Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba,
Ecuador, Espaa, Estados Unidos de Amrica, Mxico, Per, Repblica
Dominicana, Uruguay y Venezuela.
Igualmente, en el citado Grupo de Trabajo participan
representantes de COPANT (Comisin Panamericana de Normas Tcnicas) y
de INLAC (Instituto Latinoamericano de Aseguramiento de la
Calidad).
Esta traduccin es parte del resultado del trabajo que el Grupo
ISO/TC 176 STTG viene desarrollando desde su creacin en el ao 1999
para lograr la unificacin de la terminologa en lengua espaola en el
mbito de la gestin de la calidad.
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
vi
Traduccin oficial/Official translation/Traduction officielle ISO
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Introduccin
Esta Norma Internacional proporciona orientacin para ayudar a
conseguir el xito sostenido para cualquier organizacin en un
entorno complejo, exigente y en constante cambio, mediante un
enfoque de gestin de la calidad.
El xito sostenido de una organizacin se logra por su capacidad
para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes
y de otras partes interesadas, a largo plazo y de un modo
equilibrado. El xito sostenido se puede lograr mediante la gestin
eficaz de la organizacin, mediante la toma de conciencia del
entorno de la organizacin, mediante el aprendizaje y a travs de la
aplicacin apropiada de mejoramiento, innovaciones o ambas.
Esta Norma Internacional promueve la autoevaluacin como una
herramienta importante para la revisin del nivel de madurez de la
organizacin, abarcando su liderazgo, estrategia, sistema de gestin,
recursos y procesos, para identificar reas de fortalezas y
debilidades y oportunidades tanto para el mejoramiento, como para
la innovacin.
Esta Norma Internacional proporciona un enfoque ms amplio sobre
la gestin de la calidad que ISO 9001; trata las necesidades y las
expectativas de todas las partes interesadas pertinentes y
proporciona orientacin para el mejoramiento sistemtico y continuo
del desempeo global de la organizacin. En Figura 1 se presenta un
modelo ampliado de un sistema de gestin de la calidad basado en
procesos que incorpora los elementos de las Normas ISO 9001 e ISO
9004.
Esta Norma Internacional se ha desarrollado para mantener la
coherencia con ISO 9001 y para ser compatible con otras normas de
sistemas de gestin. Dichas normas se complementan entre s, pero
tambin se pueden utilizar de manera independiente.
El Anexo A proporciona una herramienta para que una organizacin
autoevale sus fortalezas y debilidades, para determinar su nivel de
madurez y para identificar las oportunidades de mejoramiento e
innovacin.
El Anexo B proporciona una descripcin de los principios de la
gestin de la calidad que son la base de las normas sobre gestin de
la calidad preparadas por el Comit ISO/TC 176.
El Anexo C muestra la correspondencia clusula a clusula entre
ISO 9001:2008 y esta Norma Internacional.
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Gestin para el xito sostenido de una organizacin - Enfoque de
gestin de la calidad
1 Objeto y campo de aplicacin
Esta Norma Internacional proporciona orientacin a las
organizaciones para ayudar a lograr el xito sostenido mediante un
enfoque de gestin de la calidad. Es aplicable a cualquier
organizacin, independientemente de su tamao, tipo o actividad.
Esta Norma Internacional no est prevista para su uso con fines
de certificacin, reglamentarios o contractuales.
2 Referencias normativas
Los documentos de referencia siguientes son indispensables para
la aplicacin de este documento. Para las referencias con fecha slo
se aplica la edicin citada. Para las referencias sin fecha se
aplica la ltima edicin del documento de referencia (incluyendo
cualquier modificacin).
ISO 9000, Sistemas de gestin de la calidad - Fundamentos y
vocabulario.
3 Trminos y definiciones
Para el propsito de este documento, se aplican los trminos y
definiciones dados en ISO 9000 y los siguientes.
3.1 xito sostenido organizacin resultado de la capacidad de una
organizacin para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.
3.2 entorno de la organizacin combinacin de factores y de
condiciones internos y externos que pueden afectar al logro de los
objetivos de una organizacin y a su comportamiento hacia las partes
interesadas.
4 Gestin para el xito sostenido de una organizacin
4.1 Generalidades
Para lograr el xito sostenido, la alta direccin debera adoptar
un enfoque de gestin de la calidad. El sistema de gestin de la
calidad de la organizacin se debera basar en los principios
descritos en Anexo B. Esos principios describen conceptos que son
la base de un sistema de gestin de la calidad eficaz. Para lograr
el xito sostenido, la alta direccin debera aplicar estos principios
al sistema de gestin de la calidad de la organizacin.
La organizacin debera desarrollar el sistema de gestin de la
calidad de la organizacin para asegurarse que:
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
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se hace un uso eficiente de los recursos; la toma de decisiones
se basa en evidencias objetivas; y se orienta a la satisfaccin del
cliente, as como a las necesidades y expectativas de otras
partes
interesadas pertinentes.
NOTA En esta Norma Internacional el trmino alta direccin se
refiere al nivel ms alto de autoridad en la toma de decisiones de
una organizacin y el trmino organizacin cubre a todas las personas
en una organizacin. Esto es coherente con las definiciones de estos
trminos que se dan en ISO 9000.
4.2 Exito sostenido
La organizacin puede lograr el xito sostenido satisfaciendo de
manera coherente las necesidades y expectativas de sus partes
interesadas, de manera equilibrada, a largo plazo.
El entorno de una organizacin sufre cambios de manera continua y
es incierto y para lograr el xito sostenido su alta direccin
debera:
tener una planificacin con perspectiva a largo plazo; realizar
un seguimiento constante y analizar regularmente el entorno de la
organizacin; identificar todas sus partes interesadas pertinentes,
evaluar sus impactos individuales potenciales sobre
el desempeo de la organizacin, as como determinar la manera de
satisfacer sus necesidades y expectativas de modo equilibrado;
comprometer continuamente a las partes interesadas y mantenerlas
informadas acerca de las actividades y planes de la
organizacin;
establecer relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores,
aliados y otras partes interesadas; utilizar una amplia variedad de
enfoques, incluyendo la negociacin y la mediacin, para equilibrar
las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, que a
menudo estn en competencia;
identificar los riesgos asociados a corto y largo plazo y
desplegar una estrategia global en la organizacin para
mitigarlos;
prever las futuras necesidades de recursos (incluyendo las
competencias requeridas de su personal); establecer los procesos
adecuados para lograr la estrategia de la organizacin, asegurndose
que son
capaces de responder rpidamente a las circunstancias
cambiantes;
evaluar regularmente el cumplimiento de sus planes y
procedimientos vigentes y tomar las acciones correctivas y
preventivas apropiadas;
asegurarse que las personas en la organizacin tienen
oportunidades de aprender en su propio beneficio, as como para
mantener la vitalidad de la organizacin; y
establecer y promover procesos para la innovacin y el
mejoramiento continuo.
4.3 El entorno de la organizacin
El entorno de la organizacin estar sometido a cambios
continuamente, independientemente de su tamao (grande o pequeo),
sus actividades y productos, o su tipo (con o sin fines de lucro);
en consecuencia, la organizacin debera realizar el seguimiento de
esto de manera constante. Este seguimiento debera permitir a la
organizacin identificar, evaluar y gestionar los riesgos
relacionados con las partes interesadas y sus necesidades y
expectativas cambiantes.
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La alta direccin debera tomar decisiones para el cambio y la
innovacin de la organizacin de manera oportuna a fin de mantener y
mejorar el desempeo de la organizacin.
NOTA Para ms informacin sobre la gestin de riesgos, ver ISO
31000.
4.4 Partes interesadas, necesidades y expectativas
Las partes interesadas son individuos y otras entidades que
aportan valor a la organizacin, o que de otro modo estn interesados
en las actividades de la organizacin o afectados por ellas. La
satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas contribuye al logro del xito sostenido por la
organizacin.
Adems, las necesidades y expectativas de las partes interesadas
individuales son diferentes, pueden estar en conflicto con las de
otras partes interesadas, o pueden cambiar rpidamente. Los medios
por los que se expresan y se satisfacen las necesidades y
expectativas de las partes interesadas pueden adoptar una amplia
variedad de formas, incluyendo la colaboracin, la cooperacin, la
negociacin, la contratacin externa, o el cese total de una
actividad.
Tabla 1 - Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y
expectativas
Parte interesada Necesidades y expectativas
Clientes Calidad, precio y desempeo en la entrega de los
productos
Propietarios/accionistas Rentabilidad sostenida
Transparencia
Personas en la organizacin Buen ambiente de trabajo Estabilidad
laboral Reconocimiento y recompensa
Proveedores y aliados Beneficios mutuos y continuidad
Sociedad Proteccin ambiental Comportamiento tico Cumplimiento de
los requisitos legales y reglamentarios
NOTA Aunque la mayor parte de las organizaciones utilizan
descripciones similares para sus partes interesadas (por ejemplo,
clientes, propietarios/accionistas, proveedores y aliados, personas
en la organizacin), la composicin de esas categoras puede diferir
de manera significativa con el tiempo y entre organizaciones,
industrias, naciones y culturas.
5 Estrategia y poltica
5.1 Generalidades
Para lograr el xito sostenido, la alta direccin debera
establecer y mantener una misin, una visin y unos valores para la
organizacin. Estos deberan ser claramente entendidos, aceptados y
apoyados por las personas en la organizacin y, segn sea apropiado,
por otras partes interesadas.
NOTA En esta Norma Internacional una misin es una descripcin de
por qu existe la organizacin y una visin es una descripcin de su
estado deseado, es decir, qu quiere ser la organizacin y cmo quiere
que la vean las partes interesadas.
5.2 Formulacin de la estrategia y la poltica
La alta direccin debera establecer claramente la estrategia y
las polticas de la organizacin, para que sus partes interesadas
acepten y apoyen la misin, la visin y los valores. Se debera hacer
un seguimiento regular del entorno de la organizacin, para
determinar si hay necesidad de revisar y (cuando sea apropiado)
modificar la estrategia y las polticas. Para establecer, adoptar y
mantener una estrategia y una poltica eficaces, la organizacin
debera tener procesos para:
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hacer un seguimiento continuo y analizar regularmente el entorno
de la organizacin, incluyendo las necesidades y expectativas de sus
clientes, la situacin competitiva, las nuevas tecnologas, los
cambios de poltica, las previsiones econmicas o los factores
sociolgicos;
identificar y determinar las necesidades y expectativas de otras
partes interesadas; evaluar sus capacidades de proceso y los
recursos actuales; identificar futuras necesidades de recursos y de
tecnologa; actualizar su estrategia y sus polticas; e identificar
los resultados necesarios para satisfacer las necesidades y
expectativas de las partes
interesadas.
Estos procesos se deberan establecer de manera oportuna,
proporcionando los planes y recursos necesarios para apoyarlos.
La formulacin de la estrategia de una organizacin tambin debera
considerar actividades tales como el anlisis de las demandas del
cliente o las reglamentarias, sus productos, sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. Debera haber un proceso
definido para la formulacin y revisin de la estrategia de la
organizacin.
NOTA Estrategia se refiere a un plan lgico y estructurado o a un
mtodo para lograr los objetivos, especialmente a largo plazo.
5.3 Despliegue de la estrategia y la poltica
5.3.1 Generalidades
Para implementar la estrategia y polticas para el xito sostenido
la organizacin debera establecer y mantener procesos y prcticas
que:
conviertan su estrategia y sus polticas en objetivos medibles
para todos los niveles pertinentes de la organizacin, segn sea
apropiado;
establezcan plazos para cada objetivo y asignen la
responsabilidad y autoridad para lograr el objetivo; evalen los
riesgos estratgicos y definan medidas adecuadas para
contrarrestarlos; proporcionen los recursos requeridos para
desplegar las actividades necesarias; y ejecuten las actividades
necesarias para lograr estos objetivos.
5.3.2 Procesos y prcticas
Para asegurarse que sus procesos y prcticas son eficaces y
eficientes la organizacin debera realizar actividades para:
anticiparse a cualquier conflicto potencial que pueda surgir de
las diferentes necesidades y expectativas de las partes
interesadas;
evaluar y comprender el desempeo actual de la organizacin y de
las posibles causas raz de problemas pasados, para evitar la
recurrencia;
mantener a las partes interesadas informadas, consiguiendo su
compromiso, mantenindolas al tanto del progreso respecto a los
planes y obteniendo de ellos retroalimentacin e ideas para el
mejoramiento;
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revisar el sistema de gestin y sus procesos y actualizarlos segn
sea necesario; realizar el seguimiento, medir, analizar, revisar e
informar a quien corresponda; proporcionar todos los recursos
necesarios, incluyendo aquellos para el mejoramiento, la innovacin
y el
aprendizaje;
desarrollar, actualizar y cumplir sus objetivos, incluyendo la
definicin de plazos para lograrlos; y asegurarse que los resultados
son coherentes con la estrategia.
5.3.3 Despliegue
Para desplegar su estrategia y polticas la organizacin debera
identificar las relaciones entre sus procesos. Una descripcin de la
secuencia e interaccin de los procesos puede ayudar en las
actividades de revisin al:
mostrar la relacin entre las estructuras, sistemas y procesos de
la organizacin; identificar problemas potenciales en las
interacciones entre procesos; proporcionar un medio para priorizar
el mejoramiento y otras iniciativas de cambio; y proporcionar un
marco de trabajo para establecer, alinear y desplegar objetivos
para todos los niveles
pertinentes de la organizacin.
5.4 Comunicacin de la estrategia y de la poltica
La comunicacin eficaz de la estrategia y las polticas es
esencial para el xito sostenido de la organizacin.
Tal comunicacin debera ser significativa, oportuna y continua.
La comunicacin tambin debera incluir un mecanismo de
retroalimentacin, un ciclo de revisin y debera incorporar
disposiciones para tratar proactivamente los cambios en el entorno
de la organizacin.
El proceso de comunicacin de la organizacin debera operar tanto
vertical como horizontalmente y debera estar adaptado a las
distintas necesidades de sus destinatarios. Por ejemplo, la misma
informacin se puede transmitir de manera diferente a las personas
en la organizacin y a los clientes u otras partes interesadas.
6 Gestin de los recursos
6.1 Generalidades
La organizacin debera identificar los recursos internos y
externos necesarios para lograr sus objetivos a corto y largo
plazo. Las polticas y los mtodos de la organizacin para la gestin
de los recursos deberan ser coherentes con su estrategia.
Para asegurarse que los recursos (tales como equipos,
instalaciones, materiales, energa, conocimientos, finanzas y
personas) se utilizan de manera eficaz y eficiente, es necesario
implementar procesos para proporcionar, asignar, hacer el
seguimiento, evaluar, optimizar, mantener y proteger esos
recursos.
Para asegurarse de la disponibilidad de los recursos para las
actividades futuras, la organizacin debera identificar y evaluar
los riesgos de su potencial escasez y hacer un seguimiento continuo
del actual uso de los recursos para encontrar oportunidades de
mejoramiento de su uso. Junto a esto, debera tener lugar una
bsqueda de nuevos recursos, de procesos optimizados y de nuevas
tecnologas.
La organizacin debera revisar peridicamente la disponibilidad y
la idoneidad de los recursos identificados, incluyendo los recursos
contratados externamente y tomar acciones, segn sea necesario. Los
resultados de estas revisiones tambin se deberan utilizar como
elementos de entrada para las revisiones que la organizacin hace de
su estrategia, objetivos y planes.
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
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6.2 Recursos financieros
La alta direccin de la organizacin debera determinar las
necesidades financieras de la organizacin y establecer los recursos
financieros necesarios para sus operaciones actuales y futuras. Los
recursos financieros pueden ser muy diversos, tales como dinero en
efectivo, ttulos, crditos u otros instrumentos financieros.
La organizacin debera establecer y mantener procesos para
realizar el seguimiento, controlar e informar sobre la asignacin y
el uso eficiente de los recursos financieros relacionados con los
objetivos de la organizacin.
Informar sobre dichos temas tambin puede proporcionar un medio
para determinar actividades ineficaces o ineficientes, e iniciar
acciones de mejoramiento adecuadas. El informe financiero de las
actividades relacionadas con el desempeo del sistema de gestin y la
evaluacin de la conformidad del producto se debera utilizar en las
revisiones por la direccin.
Mejorar la eficacia y la eficiencia del sistema de gestin puede
tener una influencia positiva en los resultados financieros de la
organizacin de muchas maneras. Entre los ejemplos se incluye:
internamente, reduciendo los errores en el proceso y el producto
y eliminando el desperdicio de materiales o de tiempo; y
externamente, reduciendo los defectos en el producto, los costos
de compensacin por garantas, la responsabilidad por el producto y
otros riesgos por responsabilidad legal, costos de prdida de
clientes y de mercados.
NOTA La Norma ISO 10014 proporciona ejemplos de la manera en que
una organizacin puede identificar y obtener beneficios financieros
y econmicos de la aplicacin de los principios de gestin de la
calidad de ISO 9000.
6.3 Personas en la organizacin
6.3.1 Gestin de las personas
Las personas son un recurso significativo de toda organizacin, y
su plena participacin potencia su capacidad de crear valor para las
partes interesadas. La alta direccin debera, a travs de su
liderazgo, crear y mantener una visin compartida, valores
compartidos y un ambiente interno en el que las personas se puedan
involucrar plenamente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
Dado que las personas son uno de los recursos ms valiosos y ms
crticos, es necesario asegurarse que su ambiente de trabajo fomenta
el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de
conocimientos y el trabajo en equipo. La gestin de las personas se
debera realizar a travs de un enfoque planificado, transparente,
tico y socialmente responsable. La organizacin se debera asegurar
que las personas comprenden la importancia de su contribucin y de
sus funciones.
La organizacin debera establecer procesos que confieran
facultades a las personas para:
traducir los objetivos estratgicos y de proceso de la
organizacin a objetivos de trabajo individuales, y establecer
planes para su logro;
identificar las limitaciones para su desempeo; asumir los
problemas como propios y la responsabilidad de resolverlos; evaluar
el desempeo de las personas frente a objetivos de trabajo
individuales; buscar de manera activa oportunidades para aumentar
su competencia y experiencia; promover el trabajo en equipo y
fomentar la sinergia entre las personas; y compartir la informacin,
el conocimiento y la experiencia dentro de la organizacin.
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
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2009 Todos los derechos reservados 7
6.3.2 Competencia de las personas
Para asegurarse que la organizacin cuenta con las competencias
necesarias, debera establecer y mantener un plan de desarrollo de
las personas y procesos asociados, que deberan ayudar a la
organizacin a identificar, desarrollar y mejorar la competencia de
las personas a travs de los siguientes pasos:
identificar las competencias profesionales y personales que la
organizacin podra necesitar a corto y largo plazo, de acuerdo con
su misin, visin, estrategia, polticas y objetivos;
identificar las competencias disponibles actualmente en la
organizacin y las brechas entre lo que est disponible y lo que se
necesita actualmente y lo que se podra necesitar en el futuro;
implementar acciones para mejorar y/o adquirir competencias para
cerrar las brechas; revisar y evaluar la eficacia de las acciones
tomadas para asegurarse que se han adquirido las
competencias necesarias; y
mantener las competencias que se han adquirido. NOTA Para ms
orientacin sobre competencia y formacin, ver ISO 10015.
6.3.3 Participacin y motivacin de las personas
La organizacin debera motivar a las personas para que comprendan
la relevancia y la importancia de sus responsabilidades y
actividades en relacin con la creacin y provisin de valor para los
clientes y otras partes interesadas.
Para aumentar la participacin y motivacin de las personas que la
integran, la organizacin debera considerar actividades tales
como:
desarrollar un proceso para compartir el conocimiento y utilizar
la competencia de las personas, por ejemplo, un esquema para
recopilar ideas para el mejoramiento;
introducir un sistema de reconocimiento y recompensa adecuado,
basado en evaluaciones individuales de los logros de las
personas;
establecer un sistema de calificacin de habilidades y planes de
carrera, para promover el desarrollo de las personas;
revisar continuamente el nivel de satisfaccin y las necesidades
y expectativas de las personas; y proporcionar oportunidades para
realizar tutoras y adiestramiento profesional (coaching). NOTA Para
ms informacin sobre la participacin de las personas, ver el
principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B.
6.4 Proveedores y aliados
6.4.1 Generalidades
Los aliados pueden ser proveedores de productos, prestadores de
servicios, instituciones tecnolgicas y financieras, organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales u otras partes interesadas.
Los aliados pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal
como se haya acordado y definido en una alianza.
La organizacin y sus proveedores son interdependientes y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para
crear valor. La organizacin debera considerar la alianza como una
forma especfica de relacin con los proveedores, en la que los
proveedores pueden invertir y compartir los beneficios o las
prdidas del rea de actividad de la organizacin.
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ISO 9004:2009 (traduccin oficial)
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Cuando una organizacin est desarrollando alianzas, debera
considerar temas tales como:
proporcionar informacin a los aliados, cuando sea apropiado,
para maximizar sus contribuciones; dar apoyo a los aliados, en
cuanto a proporcionarles recursos (tales como informacin,
conocimientos,
experiencia, tecnologa, procesos y formacin compartida);
compartir con los aliados los beneficios y las prdidas; y
mejorar el desempeo de los aliados. NOTA Para ms informacin sobre
las relaciones mutuamente beneficiosas, ver el principio de gestin
de la calidad correspondiente en Anexo B.
6.4.2 Seleccin, evaluacin y mejoramiento de las capacidades de
proveedores y aliados
La organizacin debera establecer y mantener procesos para
identificar, seleccionar y evaluar a sus proveedores y aliados, a
fin de mejorar de manera continua sus capacidades y asegurarse que
los productos u otros recursos que proporcionan satisfacen las
necesidades y expectativas de la organizacin.
Al seleccionar y evaluar a los proveedores y aliados, la
organizacin debera considerar temas tales como:
su contribucin a las actividades de la organizacin y su
capacidad para generar valor para la organizacin y sus partes
interesadas;
el potencial de mejorar continuamente sus capacidades; el
aumento de sus propias capacidades que se puede lograr mediante la
cooperacin con los
proveedores y aliados; y
los riesgos asociados a las relaciones con los proveedores y
aliados. Junto con sus proveedores y aliados, la organizacin debera
buscar el mejoramiento continuo de la calidad, del precio y de la
entrega de los productos proporcionados por los proveedores y
aliados y la eficacia de sus sistemas de gestin, basndose en la
evaluacin peridica y retroalimentacin de su desempeo.
La organizacin debera revisar y fortalecer de manera continua
sus relaciones con sus proveedores y aliados, a la vez que
considera el equilibrio entre sus objetivos a corto y largo
plazo.
6.5 Infraestructura
La organizacin debera planificar, proporcionar y gestionar su
infraestructura de manera eficaz y eficiente. Debera evaluar
peridicamente la idoneidad de la infraestructura para cumplir los
objetivos de la organizacin. Se deberan considerar de manera
apropiada factores tales como:
la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyendo
la consideracin de la disponibilidad, la fiabilidad, la
mantenibilidad y el soporte para el mantenimiento);
la proteccin y la seguridad; los elementos de la infraestructura
relacionados con los productos y los procesos; la eficiencia, el
costo, la capacidad y el ambiente de trabajo; y el impacto de la
infraestructura sobre el ambiente de trabajo. La organizacin debera
identificar y evaluar los riesgos asociados a su infraestructura y
tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el establecimiento de
planes de contingencia adecuados.
NOTA Para ms informacin sobre impactos ambientales, ver ISO
14001 y otras normas elaboradas por el Comit ISO/TC 207.
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6.6 Ambiente de trabajo
La organizacin debera proporcionar y gestionar un ambiente de
trabajo adecuado para lograr y mantener el xito sostenido de la
organizacin y la competitividad de sus productos. Un ambiente de
trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y fsicos,
debera incluir la consideracin de:
mtodos de trabajo creativos y oportunidades para una mayor
participacin, para desarrollar el potencial de las personas de la
organizacin;
reglas y orientacin de seguridad y uso de equipos de proteccin;
ergonoma; factores psicolgicos, incluyendo la carga de trabajo y el
estrs; ubicacin del lugar de trabajo; instalaciones para las
personas de la organizacin; maximizacin de la eficiencia y la
minimizacin de los residuos; el calor, la humedad, la iluminacin,
la circulacin del aire; y la higiene, la limpieza, el ruido, la
vibracin y la contaminacin. El ambiente de trabajo debera fomentar
la productividad, la creatividad y el bienestar de las personas que
trabaja en las instalaciones de la organizacin o que las visita
(por ejemplo, los clientes, los proveedores y los aliados). Al
mismo tiempo, la organizacin se debera asegurar que su ambiente de
trabajo cumple los requisitos legales y reglamentarios aplicables y
que sigue las normas aplicables (tales como las relativas a la
gestin ambiental y a la gestin de la salud y seguridad en el
trabajo).
6.7 Conocimientos, informacin y tecnologa
6.7.1 Generalidades
La organizacin debera establecer y mantener procesos para
gestionar los conocimientos, la informacin y la tecnologa como
recursos esenciales. Los procesos deberan tratar cmo identificar,
obtener, mantener, proteger, utilizar y evaluar la necesidad de
estos recursos. Cuando sea apropiado, la organizacin debera
compartir tales conocimientos, informacin y tecnologa con las
partes interesadas.
6.7.2 Conocimientos
La alta direccin debera evaluar cmo se identifica y se protege
la actual base de conocimientos de la organizacin. La alta direccin
tambin debera considerar cmo obtener los conocimientos necesarios
para satisfacer las necesidades presentes y futuras de la
organizacin a partir de fuentes internas y externas, tales como
instituciones acadmicas y profesionales. Hay muchos temas a
considerar cuando se define cmo identificar, mantener y proteger
los conocimientos, tales como:
aprender de los errores, de los incidentes y de los xitos;
captar los conocimientos y la experiencia de las personas en la
organizacin; reunir los conocimientos de los clientes, los
proveedores y los aliados; captar los conocimientos no documentados
(tcitos y explcitos) que existan en la organizacin; asegurarse de
la comunicacin eficaz de la informacin importante (en particular en
cada interfaz en las
cadenas de suministro y de produccin); y
gestionar datos y registros.
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6.7.3 Informacin
La organizacin debera establecer y mantener procesos para
recopilar datos fiables y tiles, y para convertir esos datos en la
informacin necesaria para la toma de decisiones.
Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamiento, la
seguridad, la proteccin, la comunicacin y la distribucin de los
datos y la informacin a todas las partes pertinentes. Se necesita
que los sistemas de informacin y comunicacin de la organizacin sean
robustos y accesibles, para asegurarse de su capacidad. La
organizacin se debera asegurar de la integridad, la
confidencialidad y la disponibilidad de la informacin relativa a su
desempeo, al mejoramiento del proceso y sobre el progreso en el
logro del xito sostenido.
6.7.4 Tecnologa
La alta direccin debera considerar opciones tecnolgicas para
aumentar el desempeo de la organizacin en reas tales como la
realizacin del producto, el marketing, los estudios comparativos
(benchmarking), la interaccin con el cliente, las relaciones con el
proveedor y los procesos contratados externamente. La organizacin
debera establecer procesos para evaluar:
los niveles vigentes de tecnologa dentro y fuera de la
organizacin, incluyendo las tendencias emergentes; los costos y los
beneficios econmicos; la evaluacin de los riesgos relacionados con
los cambios en la tecnologa; el entorno competitivo; y su velocidad
y capacidad para reaccionar con rapidez a los requisitos del
cliente, para asegurarse que la
organizacin se mantenga competitiva.
NOTA Para ms informacin sobre cmo proteger el conocimiento ver
ISO/IEC 27000 y otras normas elaboradas por el Subcomit ISO/JTC
1/SC27 sobre tcnicas de seguridad de las tecnologas de la
informacin.
6.8 Recursos naturales
La disponibilidad de recursos naturales es uno de los factores
que pueden influir en el xito sostenido de una organizacin y en su
capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes y de otras
partes interesadas. La organizacin debera considerar los riesgos y
las oportunidades relacionadas con la disponibilidad y el uso de
energa y de recursos naturales a corto y a largo plazo.
La organizacin debera considerar debidamente la integracin de
los aspectos de la proteccin ambiental en el diseo y el desarrollo
del producto, as como para el desarrollo de sus procesos, para
mitigar los riesgos identificados.
La organizacin debera tratar de minimizar los impactos
ambientales a lo largo del ciclo de vida completo de sus productos
y de su infraestructura, desde el diseo, pasando por la fabricacin
del producto o prestacin del servicio, hasta la distribucin, uso y
disposicin final del mismo.
NOTA Para ms informacin ver ISO 14001 y otras normas elaboradas
por el Comit ISO/TC 207 sobre gestin ambiental.
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7 Gestin de los procesos
7.1 Generalidades
Los procesos son especficos para una organizacin y varan
dependiendo del tipo, el tamao y el nivel de madurez de la misma.
Las actividades de cada proceso se deberan determinar y adaptar al
tamao y a las caractersticas distintivas de la organizacin.
La organizacin se debera asegurar de gestionar de manera
proactiva todos los procesos, incluyendo los contratados
externamente, para asegurarse de su eficacia y su eficiencia, a fin
de lograr sus objetivos. Esto se puede facilitar adoptando un
enfoque basado en procesos que incluya establecer procesos,
interdependencias, restricciones y recursos compartidos.
Se deberan revisar de forma regular los procesos y sus
interrelaciones y se deberan tomar las acciones apropiadas para su
mejoramiento.
Los procesos se deberan gestionar como un sistema, creando y
comprendiendo las redes de procesos, sus secuencias y sus
interacciones. La operacin coherente de este sistema a menudo se
denomina enfoque de sistemas para la gestin. La red se puede
describir en un mapa de los procesos y sus interfaces.
NOTA Para ms informacin sobre el enfoque basado en procesos, ver
el principio de gestin de la calidad correspondiente en Anexo B de
esta Norma Internacional, as como ISO 9000 y el documento Conjunto
para la Introduccin y el Soporte de ISO 9000, Orientacin sobre el
Concepto y Uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas de
gestin [34].
7.2 Planificacin y control de los procesos
La organizacin debera, de manera continua, determinar y
planificar sus procesos y definir las funciones necesarias para
proporcionar productos que puedan continuar satisfaciendo las
necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas. Se deberan planificar y controlar los procesos para
que estn de acuerdo con la estrategia de la organizacin y deberan
tratar las actividades de gestin, la provisin de recursos, la
realizacin del producto y las actividades de seguimiento, medicin y
revisin.
En la planificacin y control de los procesos se deberan
considerar:
los anlisis del entorno de la organizacin; los pronsticos a
corto y largo plazo de la evolucin del mercado; las necesidades y
expectativas de las partes interesadas; los objetivos a lograr; los
requisitos legales y reglamentarios; los riesgos potenciales tanto
financieros como de otro tipo; los elementos de entrada y los
resultados del proceso; las interacciones con otros procesos; los
recursos y la informacin; las actividades y los mtodos; los
registros requeridos o deseados; la medicin, el seguimiento y el
anlisis; las acciones correctivas y preventivas; y las actividades
de mejoramiento y/o de innovacin.
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La planificacin de los procesos debera incluir la consideracin
de las necesidades determinadas por la organizacin para desarrollar
o adquirir nuevas tecnologas, o desarrollar nuevos productos o
nuevas caractersticas del producto, para aadir valor.
7.3 Responsabilidad y autoridad relativas a los procesos
La organizacin debera designar, para cada proceso, a un gestor
del proceso (a quien a menudo se le denomina dueo del proceso) con
la responsabilidad y la autoridad definidas para establecer,
mantener, controlar y mejorar el proceso y su interaccin con otros
procesos. El gestor del proceso podra ser una persona o un equipo,
dependiendo de la naturaleza del proceso y de la cultura de la
organizacin.
La organizacin se debera asegurar que se reconocen en todos los
niveles de la misma las responsabilidades, la autoridad y las
funciones de los gestores del proceso y que las personas asociadas
a los procesos individuales tienen las competencias necesarias para
las tareas y actividades involucradas.
8 Seguimiento, medicin, anlisis y revisin
8.1 Generalidades
Para lograr el xito sostenido en un entorno siempre cambiante e
incierto, es necesario que la organizacin realice el seguimiento,
mida, analice y revise de manera regular su desempeo.
8.2 Seguimiento
La alta direccin debera establecer y mantener procesos para
realizar el seguimiento del entorno de la organizacin y para
recopilar y gestionar la informacin necesaria para:
identificar y comprender las necesidades y expectativas
presentes y futuras de todas las partes interesadas
pertinentes;
evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas;
determinar la necesidad de ofrecer productos alternativos,
competitivos o nuevos; evaluar los mercados y las tecnologas
actuales y emergentes; anticiparse a los cambios actuales y
esperados en los requisitos legales y reglamentarios; comprender el
mercado laboral y su efecto sobre la lealtad de las personas en la
organizacin; comprender las tendencias sociales, econmicas y
ecolgicas y los aspectos culturales locales
pertinentes para las actividades de la organizacin;
determinar la necesidad de recursos naturales y su proteccin a
largo plazo; y evaluar las capacidades actuales de la organizacin y
de los procesos (ver Anexo A). NOTA Para ms informacin sobre el
enfoque al cliente ver el principio de gestin de la calidad
correspondiente en Anexo B.
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8.3 Medicin
8.3.1 Generalidades
La alta direccin de la organizacin debera evaluar el progreso en
el logro de los resultados planificados frente a su misin, visin,
polticas, estrategias y objetivos, a todos los niveles y en todos
los procesos y las funciones pertinentes de la organizacin. Se
debera utilizar un proceso de medicin y anlisis para hacer el
seguimiento de este progreso, buscar y proporcionar la informacin
necesaria para las evaluaciones del desempeo y tomar decisiones
eficazmente. La seleccin de los indicadores clave de desempeo y de
una metodologa de seguimiento apropiados es crtica para el xito del
proceso de medicin y anlisis.
Los mtodos utilizados para recopilar la informacin en relacin
con los indicadores clave de desempeo deberan ser viables y
apropiados para la organizacin. Los ejemplos tpicos incluyen:
evaluaciones del riesgo y controles del riesgo; entrevistas,
cuestionarios y encuestas sobre la satisfaccin del cliente y de
otras partes interesadas; estudios comparativos (benchmarking);
revisiones del desempeo, incluido el de los proveedores y el de los
aliados; y seguimiento y registro de las variables del proceso y de
las caractersticas del producto.
8.3.2 Indicadores clave de desempeo
Los factores que estn bajo el control de la organizacin y que
son crticos para su xito sostenido deberan estar sujetos a
mediciones del desempeo e identificarse como indicadores clave de
desempeo. Estos indicadores deberan ser cuantificables y deberan
permitir a la organizacin establecer objetivos medibles,
identificar, realizar el seguimiento y predecir tendencias y tomar
acciones correctivas, preventivas y de mejoramiento cuando sea
necesario. La alta direccin debera seleccionar indicadores clave de
desempeo como base para tomar decisiones estratgicas y tcticas. Por
otra parte, estos indicadores se deberan ir desplegando
adecuadamente como indicadores de desempeo en las funciones y los
niveles pertinentes de la organizacin, para apoyar el logro de los
objetivos de alto nivel.
Los indicadores clave de desempeo deberan ser apropiados a la
naturaleza y al tamao de la organizacin y a sus productos, procesos
y actividades. Es necesario que sean coherentes con los objetivos
de la organizacin que, a su vez, deberan ser coherentes con su
estrategia y polticas (ver 5.2). Cuando se seleccionan los
indicadores clave de desempeo, se debera considerar informacin
especfica relativa a los riesgos y a las oportunidades.
Al seleccionar los indicadores clave de desempeo, la organizacin
se debera asegurar que proporcionan informacin que es medible,
exacta y fiable y que se pueden utilizar para implementar las
acciones correctivas cuando el desempeo no sea conforme con los
objetivos o para mejorar la eficiencia y eficacia del proceso.
Dicha informacin debera tener en cuenta:
las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes
interesadas; la importancia de los productos individuales para la
organizacin, tanto en el momento actual como en el
futuro;
la eficacia y eficiencia de los procesos; el uso eficaz y
eficiente de los recursos; la rentabilidad y el rendimiento
financiero; y los requisitos legales y reglamentarios, cuando sean
aplicables.
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8.3.3 Auditora interna
Las auditoras internas son una herramienta eficaz para
determinar los niveles de cumplimiento del sistema de gestin de la
organizacin con respecto a criterios dados y proporcionan
informacin valiosa para comprender, analizar y mejorar
continuamente el desempeo de la organizacin. Las auditoras las
deberan realizar personas que no hayan participado en la actividad
objeto de examen, a fin de tener una visin independiente de lo que
se est realizando.
Las auditoras internas deberan evaluar la implementacin y la
eficacia del sistema de gestin. Pueden incluir la auditora frente a
ms de una norma de sistema de gestin, como ISO 9001 (gestin de la
calidad) e ISO 14001 (gestin ambiental), as como tratar requisitos
especficos relativos a los clientes, a los productos, a los
procesos o a temas especficos.
Para ser eficaces, las auditoras internas se deberan llevar a
cabo de manera sistemtica, por personas competentes, de acuerdo con
un plan de auditora.
La auditora interna es una herramienta eficaz para identificar
problemas, riesgos y no conformidades, as como para realizar el
seguimiento del progreso del cierre de las no conformidades
identificadas previamente (que se deberan haber tratado a travs del
anlisis de las causas raz y del desarrollo e implementacin de
planes de acciones correctivas y preventivas). Se puede verificar
que las acciones tomadas han sido eficaces a travs de una evaluacin
del mejoramiento de la capacidad de la organizacin para cumplir sus
objetivos. La auditora interna tambin se puede centrar en la
identificacin de buenas prcticas (cuya aplicacin se puede
considerar en otras reas de la organizacin), as como en las
oportunidades de mejoramiento.
Los resultados de las auditoras internas proporcionan una fuente
de informacin que es til para:
tratar los problemas y las no conformidades; estudios
comparativos (benchmarking); promover las buenas prcticas dentro de
la organizacin; y aumentar la comprensin de las interacciones entre
procesos. Los resultados de las auditoras internas normalmente se
presentan en forma de informes que contienen informacin sobre el
cumplimiento de los criterios dados, no conformidades y
oportunidades de mejoramiento. Los informes de auditora tambin son
una informacin de entrada esencial para las revisiones por la
direccin. La alta direccin debera establecer un proceso para la
revisin de todos los informes de auditora interna, para identificar
tendencias que puedan requerir de acciones correctivas o
preventivas en toda la organizacin.
La organizacin tambin debera tomar los resultados de otras
auditoras, tales como las auditoras de segunda y tercera parte,
como retroalimentacin para las acciones correctivas y
preventivas.
NOTA Para ms orientacin sobre auditoras, ver ISO 19011.
8.3.4 Autoevaluacin
La autoevaluacin es una revisin exhaustiva y sistemtica de las
actividades de la organizacin y de su desempeo en relacin con su
grado de madurez (ver Anexo A).
La autoevaluacin se debera utilizar para determinar las
fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de su
desempeo as como de sus mejores prcticas, tanto a nivel general
como a nivel de sus procesos individuales. La autoevaluacin puede
ayudar a la organizacin a priorizar, planificar e implementar
mejoramientos y/o innovaciones, cuando sea necesario.
Los resultados de las autoevaluaciones apoyan:
el mejoramiento continuo del desempeo global de la organizacin;
el progreso hacia el logro y el mantenimiento del xito sostenido de
la organizacin;
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la innovacin en los procesos, los productos y la estructura de
la organizacin, cuando sea apropiado; el reconocimiento de las
mejores prcticas; y la identificacin de otras oportunidades de
mejoramiento. Los resultados de las autoevaluaciones se deberan
comunicar a las personas pertinentes de la organizacin. Se deberan
utilizar para compartir el conocimiento sobre la organizacin y su
orientacin futura. Los resultados deberan ser una informacin de
entrada para las revisiones por la direccin.
NOTA 1 La Norma ISO 10014 proporciona una herramienta de
autoevaluacin dirigida especficamente a los beneficios financieros
y econmicos del sistema de gestin de la calidad aplicado por la
organizacin.
NOTA 2 Ver Anexo A para ms informacin sobre la
autoevaluacin.
8.3.5 Estudios comparativos (benchmarking)
Los estudios comparativos con las mejores prcticas son una
metodologa de medicin y anlisis que una organizacin puede utilizar
para buscar mejores prcticas dentro y fuera de la organizacin, con
el propsito de mejorar su propio desempeo. Los estudios
comparativos se pueden aplicar a las estrategias y polticas, las
operaciones, los procesos, los productos y las estructuras de la
organizacin.
a) Hay diversos tipos de estudios comparativos, tales como:
internos, de actividades dentro de la organizacin; competitivos,
del desempeo o de los procesos frente a la competencia; y estudios
comparativos genricos, comparando estrategias, operaciones o
procesos con
organizaciones no relacionadas.
b) El xito de los estudios comparativos depende de factores
tales como:
el apoyo de la alta direccin (ya que implica un intercambio de
conocimientos entre la organizacin y las partes que participan en
los estudios comparativos);
la metodologa utilizada para realizar los estudios comparativos;
la estimacin de los beneficios frente a los costos; y la comprensin
de las caractersticas del tema investigado, para permitir una
comparacin correcta
con la situacin actual en la organizacin.
c) La organizacin debera establecer y mantener una metodologa
para hacer estudios comparativos que defina reglas para asuntos
tales como:
la definicin del alcance del tema objeto de los estudios
comparativos; el proceso de eleccin de las partes que participan en
los estudios comparativos, as como cualquier
poltica de comunicacin y confidencialidad necesarias;
la determinacin de los indicadores para las caractersticas a
comparar, y la metodologa de recopilacin de datos a utilizar;
la recopilacin y el anlisis de datos; la identificacin de las
brechas en el desempeo y la indicacin de reas de mejoramiento
potenciales; el establecimiento y el seguimiento de los
correspondientes planes de mejoramiento; y la inclusin de la
experiencia reunida en la base de conocimientos y en el proceso de
aprendizaje de
la organizacin (ver 6.7).
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8.4 Anlisis
La alta direccin debera analizar la informacin obtenida del
seguimiento del entorno de la organizacin, identificar los riesgos
y las oportunidades, y establecer planes para gestionarlos. La
organizacin debera realizar el seguimiento y mantener la informacin
pertinente, y analizar los impactos potenciales sobre su estrategia
y sus polticas.
El anlisis de la informacin reunida debera permitir la toma de
decisiones objetivas en materia de estrategia y poltica, tales
como:
los cambios potenciales a largo plazo en las necesidades y
expectativas de las partes interesadas; aquellos productos y
actividades existentes que proporcionan actualmente el mayor valor
a las partes
interesadas;
productos y procesos nuevos necesarios para satisfacer las
necesidades y expectativas cambiantes de las partes
interesadas;
la evolucin de la demanda de los productos de la organizacin a
largo plazo; la influencia de las tecnologas emergentes sobre la
organizacin; las nuevas competencias que se podran necesitar; y los
cambios que se pueden esperar en los requisitos legales y
reglamentarios, o en el mercado laboral y
en otros recursos, que podran afectar a la organizacin.
8.5 Revisin de la informacin obtenida del seguimiento, medicin y
anlisis
La alta direccin debera utilizar un enfoque sistemtico para
revisar la informacin disponible y para asegurarse que la
informacin se utiliza para la toma de decisiones (ver 4.2).
Los datos se pueden recopilar de numerosas fuentes tales
como:
el seguimiento del entorno de la organizacin; las medidas del
desempeo de la organizacin, incluyendo los indicadores clave de
desempeo; las evaluaciones de la integridad y de la validez de los
procesos de medicin; los resultados de las actividades de auditora
interna, autoevaluacin, y estudios comparativos con las
mejores prcticas;
la evaluacin del riesgo; y la retroalimentacin de los clientes y
de otras partes interesadas. Las revisiones se deberan utilizar
para evaluar los resultados alcanzados frente a los objetivos
aplicables.
Las revisiones se deberan realizar a intervalos planificados y
peridicos, para permitir que se determinen las tendencias, as como
evaluar los progresos de la organizacin en el logro de sus
objetivos. Tambin se deberan utilizar para identificar
oportunidades de mejoramiento, de innovacin y de aprendizaje. Las
revisiones deberan tratar la evaluacin de las actividades de
mejoramiento realizadas anteriormente, incluyendo aspectos de
adaptabilidad, flexibilidad y receptividad en relacin con la visin
y los objetivos de la organizacin.
Las revisiones eficaces de los datos pueden ayudar a lograr los
resultados planificados.
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Los resultados de las revisiones se pueden utilizar para hacer
estudios comparativos con las mejores prcticas de manera interna
entre las actividades y los procesos, y para mostrar las tendencias
a lo largo del tiempo; se pueden utilizar de manera externa frente
a los resultados logrados por otras organizaciones, en los mismos
sectores o en otros.
Los resultados de las revisiones pueden indicar si los recursos
proporcionados han sido adecuados, y si se han utilizado de manera
eficaz en el logro de los objetivos de la organizacin.
Los resultados de las revisiones se deberan presentar en un
formato que pueda facilitar la implementacin de actividades de
mejoramiento del proceso.
9 Mejoramiento, innovacin y aprendizaje
9.1 Generalidades
Dependiendo del entorno de la organizacin, el mejoramiento (de
sus actuales productos, procesos, etc.) y la innovacin (para
desarrollar nuevos productos, procesos, etc.) podran ser necesarios
para el xito sostenido.
El aprendizaje proporciona la base para un mejoramiento e
innovacin que sean eficaces y eficientes.
El mejoramiento, la innovacin y el aprendizaje se pueden aplicar
a:
los productos; los procesos y sus interfaces; las estructuras de
la organizacin; los sistemas de gestin; los aspectos humanos y
culturales; la infraestructura, el ambiente de trabajo y la
tecnologa; y las relaciones con las partes interesadas pertinentes.
Para el mejoramiento, la innovacin y el aprendizaje eficaces y
eficientes es fundamental que las personas de la organizacin tengan
la aptitud y estn habilitadas para hacer juicios basados en el
anlisis de datos y la incorporacin de las lecciones aprendidas.
9.2 Mejoramiento
Las actividades de mejoramiento pueden variar desde los pequeos
mejoramientos continuos en el lugar de trabajo hasta los
mejoramientos significativos de toda la organizacin.
A travs de su anlisis de los datos, la organizacin debera
definir objetivos para el mejoramiento de sus productos, sus
procesos, sus estructuras organizacionales y su sistema de
gestin.
El proceso de mejoramiento debera seguir un enfoque
estructurado, como la metodologa Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(PHVA). La metodologa se debera aplicar de manera coherente con el
enfoque basado en procesos, para todos los procesos.
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La organizacin se debera asegurar que el mejoramiento continuo
se establece como parte de la cultura de la organizacin:
proporcionando a las personas de la organizacin la oportunidad
de participar en actividades de mejoramiento, confirindoles
facultades;
proporcionando los recursos necesarios; estableciendo sistemas
de reconocimiento y de recompensa por el mejoramiento; y mejorando
de manera continua la eficacia y la eficiencia del propio proceso
de mejoramiento. NOTA Para ms informacin sobre el mejoramiento
continuo, ver el principio de gestin de la calidad correspondiente
en Anexo B.
9.3 Innovacin
9.3.1 Generalidades
Los cambios en el entorno de la organizacin podran requerir
innovacin para satisfacer las necesidades y expectativas de las
partes interesadas. La organizacin debera:
identificar la necesidad de innovacin; establecer y mantener un
proceso de innovacin eficaz y eficiente; y proporcionar los
recursos necesarios.
9.3.2 Aplicacin
La innovacin se puede aplicar a temas de todos los niveles,
mediante cambios en:
la tecnologa o el producto (es decir, innovaciones que no slo
responden a las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes o de otras partes interesadas, sino que tambin anticipan
cambios potenciales en el entorno de la organizacin y en los ciclos
de vida de los productos);
los procesos (es decir, innovacin en los mtodos para la
realizacin del producto, o innovacin para mejorar la estabilidad
del proceso y reducir las variaciones);
la organizacin (es decir, innovacin en su constitucin y en las
estructuras de la organizacin); y el sistema de gestin de la
organizacin (es decir, para asegurarse que se mantiene la
ventaja
competitiva, y de que se aprovechan las nuevas oportunidades
cuando hay cambios emergentes en el entorno de la organizacin).
9.3.3 Oportunidad
El momento oportuno para la introduccin de una innovacin
normalmente es un equilibrio entre la urgencia con que se necesita
y los recursos de que se dispone para su desarrollo. La organizacin
debera utilizar un proceso que est alineado con su estrategia para
planificar y priorizar las innovaciones. La organizacin debera
apoyar las iniciativas de innovacin con los recursos
necesarios.
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9.3.4 Proceso
El establecimiento, el mantenimiento y la gestin de los procesos
para la innovacin en la organizacin se pueden ver influidos
por:
la urgencia de la necesidad de innovacin; los objetivos de
innovacin y su impacto en los productos, en los procesos y en las
estructuras de la
organizacin;
el compromiso de la organizacin con la innovacin; la voluntad de
las personas para desafiar y cambiar el status quo; y la
disponibilidad o la aparicin de nuevas tecnologas.
9.3.5 Riesgos
La organizacin debera evaluar los riesgos relacionados con las
actividades de innovacin planificadas, considerando el impacto
potencial de los cambios sobre la organizacin y preparar acciones
preventivas para mitigar esos riesgos, incluyendo planes de
contingencia cuando sea necesario.
9.4 Aprendizaje
La organizacin debera fomentar sus procesos de mejoramiento y de
innovacin, a travs del aprendizaje.
Para que la organizacin alcance el xito sostenido es necesario
adoptar dos criterios: aprendizaje como organizacin y aprendizaje
que integra las capacidades de los individuos con aquellas de la
organizacin.
a) El aprendizaje como organizacin implica considerar:
la recopilacin de informacin de diversos sucesos y fuentes,
internos y externos, incluyendo los casos de xitos y de fracasos;
y
la obtencin de una mejor comprensin, mediante anlisis en
profundidad, de la informacin que se ha recopilado.
b) El aprendizaje que integra las capacidades de los individuos
con aquellas de la organizacin se logra combinando los
conocimientos, los esquemas de pensamiento y los patrones de
comportamiento de las personas con los valores de la organizacin.
Esto implica considerar los elementos siguientes:
los valores de la organizacin basados en su misin, visin y
estrategias; apoyar iniciativas de aprendizaje y demostrar
liderazgo a travs del comportamiento de su alta
direccin;
estimular la formacin de redes, la conectividad, la
interactividad y compartir conocimientos tanto dentro como fuera de
la organizacin;
mantener sistemas para el aprendizaje y para compartir
conocimientos; reconocer, apoyar y recompensar el mejoramiento de
la competencia de las personas, mediante
procesos para el aprendizaje y para compartir los conocimientos;
y
apreciar la creatividad, apoyar la diversidad de opiniones de
las diferentes personas de la organizacin.
El rpido acceso a dichos conocimientos y su utilizacin puede
aumentar la capacidad de la organizacin para gestionar y mantener
su xito sostenido.
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Anexo A (informativo)
Herramienta de autoevaluacin
A.1 Generalidades
La autoevaluacin es una revisin exhaustiva y sistemtica de las
actividades y de los resultados de una organizacin con respecto a
un nivel seleccionado.
La autoevaluacin puede proporcionar una visin global del
desempeo de una organizacin y del grado de madurez del sistema de
gestin. Tambin puede ayudar a identificar reas para el mejoramiento
y/o la innovacin y a determinar prioridades para acciones
subsiguientes.
Una organizacin debera utilizar la autoevaluacin para
identificar oportunidades para el mejoramiento y la innovacin,
fijar prioridades y establecer planes de accin con el objetivo del
xito sostenido. El resultado de una autoevaluacin mostrar
fortalezas y debilidades, el nivel de madurez de la organizacin y,
si se repite, el progreso de la organizacin en el tiempo. Los
resultados de la autoevaluacin de una organizacin pueden ser una
informacin de entrada valiosa para sus revisiones por la direccin.
La autoevaluacin tambin puede ser una herramienta de aprendizaje,
capaz de proporcionar una mejor visin de la organizacin y de
promover la participacin de las partes interesadas.
La herramienta de autoevaluacin presentada en este anexo se basa
en la orientacin detallada en esta Norma Internacional e incluye
tablas de autoevaluacin separadas para los elementos clave y los
elementos detallados. Las tablas de autoevaluacin se pueden
utilizar tal como se proporcionan o adaptarse para la
organizacin.
NOTA A diferencia de las autoevaluaciones, las auditoras se
utilizan para determinar el grado en que se cumplen los requisitos
del sistema de gestin de la calidad. Los hallazgos de la auditora
se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestin de la
calidad y para identificar oportunidades de mejoramiento.
A.2 Modelo de madurez
Una organizacin madura tiene un desempeo eficaz y eficiente y
logra el xito sostenido al hacer lo siguiente:
comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de las
partes interesadas; realizar el seguimiento de los cambios en el
entorno de la organizacin; identificar posibles reas de
mejoramiento e innovacin; definir y desplegar estrategias y
polticas; establecer y desplegar objetivos pertinentes; gestionar
sus procesos y sus recursos; demostrar confianza en las personas,
guindoles hacia una motivacin, un compromiso y una
participacin mayores; y
establecer relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores y otros aliados.
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Esta herramienta de autoevaluacin utiliza cinco niveles de
madurez, que se pueden ampliar para incluir niveles adicionales o
personalizarse segn sea necesario. La Figura A.1 proporciona un
ejemplo genrico de cmo se pueden relacionar en forma de tabla los
criterios de desempeo con los niveles de madurez. La organizacin
debera revisar su desempeo frente a criterios especificados,
identificar sus niveles de madurez actuales y determinar sus
fortalezas y debilidades. Los criterios dados para los niveles ms
altos pueden ayudar a la organizacin a comprender los temas que
necesita considerar y ayudarle a determinar las mejoras necesarias
para alcanzar niveles de madurez superiores. Las Tablas A.1 a A.7
proporcionan ejemplos de tablas completas, basadas en esta Norma
Internacional.
Nivel de madurez hacia al xito sostenido Elemento clave Nivel 1
Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Elemento 1 Criterio 1 Nivel de base Criterio 1
Mejor prctica
Elemento 2 Criterio 2 Nivel de base Criterio 2
Mejor prctica
Elemento 3 Criterio 3 Nivel de base Criterio 3
Mejor prctica
Figura A.1 - Modelo genrico que permite relacionar los elementos
y criterios de autoevaluacin con los niveles de madurez
A.3 Autoevaluacin de los elementos clave
Esta autoevaluacin debera realizarla peridicamente la alta
direccin para obtener una perspectiva general del comportamiento de
la organizacin y de su desempeo actual (ver Tabla A.1).
A.4 Autoevaluacin de elementos detallados
Esta autoevaluacin est prevista para que la realicen la direccin
operativa y los dueos de procesos, para obtener una perspectiva
general profunda del comportamiento de la organizacin y de su
desempeo actual.
Los elementos de esta autoevaluacin estn en Tablas A.2 a A.7 y
se refieren a las clusulas de esta Norma Internacional; sin
embargo, la organizacin puede definir criterios adicionales o
diferentes para cumplir sus propias necesidades especficas. En caso
de ser apropiado, la autoevaluacin se puede limitar a cualquiera de
las tablas de manera aislada.
A.5 Uso de las herramientas de autoevaluacin
Una metodologa paso a paso para que una organizacin lleve a cabo
una autoevaluacin es:
a) definir el alcance de la autoevaluacin (en trminos de las
partes de la organizacin que se van a evaluar) y el tipo de
evaluacin a realizar, tal como:
una autoevaluacin de los elementos clave; una autoevaluacin de
los elementos detallados, basada en esta Norma Internacional; o una
autoevaluacin de los elementos detallados basada en esta Norma
Internacional, con criterios o
niveles adicionales o nuevos,
b) identificar quin ser responsable de la autoevaluacin y cundo
se llevar a cabo;
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c) determinar cmo se realizar la autoevaluacin, bien mediante un
equipo (equipo que representa el funcionamiento transversal de la
organizacin u otro equipo apropiado) o mediante individuos.
Designar a un facilitador puede ayudar al proceso;
d) identificar el nivel de madurez para cada proceso individual
de la organizacin. Esto se debera hacer comparando la situacin
presente en la organizacin con los ejemplos que se enumeran en las
tablas y marcando los elementos que la organizacin ya est
aplicando; comenzando en el nivel 1 y progresando hacia los niveles
de madurez superiores. El nivel de madurez actual ser el nivel de
madurez ms alto alcanzado sin que haya aparecido ningn espacio vaco
hasta ese punto;
e) consolidar los resultados en un informe. Esto proporciona un
registro del progreso en el tiempo y puede facilitar la comunicacin
de la informacin, tanto interna como externamente. La utilizacin de
grficos en dicho informe puede facilitar la comunicacin de los
resultados (ver ejemplo en Figura A.2);
f) evaluar el desempeo actual de los procesos de la organizacin
e identificar reas de mejoramiento y/o de innovacin. Estas
oportunidades se deberan identificar a lo largo del proceso y se
debera desarrollar un plan de accin como resultado de la
evaluacin.
Una organizacin puede estar en distintos niveles de madurez para
los distintos elementos. Una revisin de los espacios vacos
existentes puede ayudar a la alta direccin a planificar y priorizar
las actividades de mejoramiento y/o de innovacin necesarias para
pasar elementos individuales a un nivel superior.
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A.6 Resultados de la autoevaluacin y planificacin del
mejoramiento y de la innovacin
Completar una autoevaluacin, basada en los elementos de esta
Norma Internacional, debera dar como resultado un plan de accin
para el mejoramiento y/o la innovacin que se debera utilizar como
informacin de entrada para la planificacin y la revisin por la alta
direccin.
La informacin obtenida de la autoevaluacin tambin se podra
utilizar para:
estimular las comparaciones y compartir el aprendizaje a travs
de la organizacin (las comparaciones pueden ser entre los procesos
de la organizacin y, cuando sea aplicable, entre sus diferentes
unidades);
realizar estudios comparativos (benchmarking) con otras
organizaciones; realizar el seguimiento de la organizacin a lo
largo del tiempo, realizando autoevaluaciones peridicas; e
identificar y priorizar las reas para el mejoramiento. Durante este
paso, la organizacin debera asignar las responsabilidades para las
acciones elegidas, estimar y proporcionar los recursos necesarios,
e identificar los beneficios esperados y cualquier riesgo percibido
asociado a las mismas.
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Tabla A.1 - Autoevaluacin de los elementos clave - Correlacin
entre los elementos clave y los niveles de madurez
Nivel de madurez Elemento clave
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Cul es el centro de inters de la direccin? (Gestin)
El inters se centra en los productos, accionistas y algunos
clientes, con respuestas puntuales a los cambios, problemas y
oportunidades.
El inters se centra en los clientes y los requisitos legales y
reglamentarios, con una respuesta relativamente estructurada a los
problemas y oportunidades.
El inters se centra en las personas y algunas otras partes
interesadas.
Los procesos se definen e implementan en respuesta a problemas y
oportunidades.
El inters se centra en el equilibrio entre las necesidades de
las partes interesadas identificadas. El mejoramiento continuo
destaca como parte del centro de inters de la organizacin.
El inters se centra en el equilibrio entre las necesidades de
las partes interesadas emergentes. Se fija como objetivo principal
tener el mejor desempeo en su clase.
Cul es el enfoque del liderazgo? (Gestin)
El enfoque es reactivo y se basa en instrucciones
descendentes.
El enfoque es reactivo y se basa en las decisiones de los
directores de diferentes niveles.
El enfoque es proactivo y se basa en que la autoridad para la
toma de decisiones est delegada.
El enfoque es proactivo, con una alta participacin de las
personas de la organizacin en la toma de decisiones.
El enfoque es proactivo y orientado al aprendizaje, con la
habilitacin de las personas a todos los niveles.
Cmo se decide qu es importante? (Estrategia y poltica)
Las decisiones se basan en los elementos de entrada informales
provenientes del mercado y de otras fuentes.
Las decisiones se basan en las necesidades y expectativas de los
clientes.
Las decisiones se basan en la estrategia y estn vinculadas a las
necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Las decisiones se basan en el despliegue de la estrategia en las
necesidades de operacin y los procesos.
Las decisiones se basan en la necesidad de flexibilidad, de
rapidez y de desarrollo sostenible.
Qu se necesita para obtener resultados? (Recursos)
Los recursos se gestionan para casos puntuales.
Los recursos se gestionan de manera eficaz.
Los recursos se gestionan de manera eficiente.
Los recursos se gestionan de manera eficiente y teniendo en
cuenta su escasez individual.
La gestin y la utilizacin de los recursos est planificada,
desplegada con eficiencia y satisface a las partes interesadas.
Cmo se organizan las actividades? (Procesos)
No hay un enfoque sistemtico para la organizacin de las
actividades, teniendo implementados slo algunos procedimientos o
instrucciones de trabajo bsicos.
Las actividades se organizan por funcin, con un sistema de
gestin de la calidad implementado.
Las actividades se organizan en un sistema de gestin de la
calidad basado en procesos que es eficaz y eficiente y que permite
la flexibilidad.
Hay un sistema de gestin de la calidad que es eficaz y
eficiente, con buenas interacciones entre sus procesos, y que apoya
la agilidad y el mejoramiento. Los procesos responden a las
necesidades de las partes interesadas identificadas.
Hay un sistema de gestin de la calidad que apoya la innovacin y
los estudios comparativos (benchmarking), y que responde a las
necesidades y expectativas de las partes interesadas emergentes, as
como de las identificadas.
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Tabla A.1 (continuacin)
Nivel de madurez Elemento clave
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Cmo se logran los resultados? (Seguimiento y medicin)
Los resultados se obtienen de manera aleatoria. Las acciones
correctivas son puntuales.
Se logran ciertos resultados previstos. Las acciones correctivas
y preventivas se realizan de manera sistemtica.
Se obtienen los resultados previstos, especialmente para las
partes interesadas identificadas. El seguimiento, la medicin y el
mejoramiento se utilizan de manera coherente.
Hay resultados previstos, positivos y coherentes, con tendencias
sostenibles. El mejoramiento y la innovacin se realizan de manera
sistemtica.
Los resultados obtenidos son superiores al promedio del sector
para la organizacin y se mantienen a largo plazo. El mejoramiento y
la innovacin se implementan en todos los niveles de la
organizacin.
Cmo se realiza el seguimiento de los resultados? (Seguimiento y
medicin)
Los indicadores financieros, comerciales y de productividad estn
implementados.
Se realiza el seguimiento de la satisfaccin del cliente, los
procesos de realizacin clave y el desempeo de los proveedores.
Se realiza el seguimiento de la satisfaccin de las personas de
la organizacin y sus partes interesadas.
Los indicadores clave de desempeo estn alineados con la
estrategia de la organizacin y se utilizan para realizar el
seguimiento.
Los indicadores clave de desempeo estn integrados en el
seguimiento en tiempo real de todos los procesos, y el desempeo se
comunica eficazmente a las partes interesadas pertinentes.
Cmo se deciden las prioridades de mejoramiento? (Mejoramiento,
innovacin y aprendizaje)
Las prioridades de mejoramiento se basan en los errores, las
quejas o los criterios financieros.
Las prioridades de mejoramiento se basan en los datos de
satisfaccin de los clientes o las acciones correctivas y
preventivas.
Las prioridades de mejoramiento se basan en las necesidades y
expectativas de algunas partes interesadas, as como las de los
proveedores y de las personas de la organizacin.
Las prioridades de mejoramiento se basan en las tendencias y los
elementos de entrada de otras partes interesadas, as como en el
anlisis de los cambios sociales, ambientales y econmicos.
Las prioridades de mejoramiento se basan en los elementos de
entrada de las partes interesadas emergentes.
Cmo tiene lugar el aprendizaje? (Mejoramiento, innovacin y
aprendizaje)
El aprendizaje es aleatorio y tiene lugar a nivel
individual.
El aprendizaje es sistemtico a partir de los xitos y fracasos de
la organizacin.
La organizacin tiene implementado y comparte el proceso de
aprendizaje.
Hay una cultura de aprendizaje y de compartir en la organizacin
que se aprovecha para el mejoramiento continuo.
Los procesos de aprendizaje de la organizacin se comparten con
las partes interesadas pertinentes y apoyan la creatividad y la
innovacin.
NOTA El nivel de madurez actual de los elementos individuales de
la organizacin es el nivel ms alto obtenido para ese punto, sin que
haya espacios vacos en los criterios.
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Tabla A.2 - Autoevaluacin de los elementos detallados de clusula
4 - Gestin para el xito sostenido de una organizacin
Nivel de madurez Clusula
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
4.1 (Gestin para el xito sostenido de una organizacin)
Generalidades
El sistema de gestin est orientado funcionalmente y se basa en
procedimientos.
Hay un sistema de gestin de la calidad basado en procesos.
Hay en toda la organizacin un sistema de gestin de la calidad
basado en los ocho principios de gestin de la calidad.
El sistema de gestin de la organizacin se ha ampliado para
integrar otras disciplinas, por ejemplo, la gestin ambiental,
gestin de la salud y la seguridad, etc.
El sistema de gestin logra un despliegue completo de la poltica
de la organizacin.
4.2 Exito sostenido El desempeo real de la organizacin se
compara con el presupuesto en una revisin regular anual.
Hay revisiones peridicas del des