[IQPC] Apresentação - EloGroup 2012

RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE

Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial

André Macieira & Leandro Jesus

Como entendemos e aplicamos a Gestão por Processos?

Mobilizando pessoas para promover melhorias e inovações a partir de processos


Cortesia aos Participantes do IQPC 2012

2

A ELO Group está disponibilizando, como cortesia aos participantes do evento IQPC 2012, acesso gratuito por período de 30 dias aos módulos introdutórios do “Curso de Formação de Gestores de Processos”, em sua plataforma de ensino a distância.

Para solicitar o acesso favor enviar e-mail para [email protected] com o assunto “Cortesia IQPC 2012”, informando nome e empresa.

Essa cortesia é válida apenas para profissionais devidamente inscritos no evento, não sendo transferível a terceiros.


Agenda

3

11 Visão InstitucionalVisão Institucional

55

33 Como entendemos a gestão por processos?Como entendemos a gestão por processos?

ConclusãoConclusão

22 O que não é gestão por processos...O que não é gestão por processos...

44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por processos?


Agenda

4


55

33 Resultados geradosResultados gerados

MelhoriasMelhorias

22 O que não é gestão por processosO que não é gestão por processos

44 InovaçõesInovações


Quem somos

5

Atuação internacional em projetos em 12 países

1. Estratégia e Desempenho Organizacional2. Gestão de Centros de Serviços Compartilhados3. Gestão da Inovação4. Gestão de Processos de Negócios5. Automação e Sistemas Especialistas

Consultoria especializada

Mais de 700 profissionais formados pela ELO

Educação Executiva

Cooperação Internacional

Time de 150 consultores em 4 escritórios Desenvolvimento e Tecnologia

BPMS – ProcessAutomation

Wisen Dashboards


Energia

Instituições Públicas

Financeiro e Holdings

Serviços e Telecomunicações

Varejo eBens de Consumo

Seguros

Mineraçãoe Metais

Indústriae Infraestrutura

Outros

Alguns de nossos clientes


Agenda

7


55

33 Resultados geradosResultados gerados

MelhoriasMelhorias

22 O que não é gestão por processos...O que não é gestão por processos...



Um monte de palavras bonitas SEM IMPACTO PARA O DIA-A-DIA....

“Ouvi um monte de palavras bonitas mas não entendi o que realmente isto impacta no meu dia-a-dia...”


...um MODISMO passageiro....

“Ih... Agora começou a moda de gestão por processos”


...um FARDO BUROCRÁTICO....

“É sério? Já estou cheio de coisas para fazer eainda vou ter que mapear meus processos?”


... um TÉÉÉÉÉDIO !”“Todo este trabalho só

para isto? Não dava para

fazer de uma forma mais simples? ”


Agenda

12


55

33 Como entendemos a gestão por processos?Como entendemos a gestão por processos?

MelhoriasMelhorias

22 O que não é gestão por processosO que não é gestão por processos


Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 13

UM MÉTODO DETRANSFORMAÇÃO:Crie valor a partir da

abordagem de ganhos x melhorias de recursos




Melhoria de Processos: Prioridade número 1

14


Histórico de Sucesso de Projetos de Transformação !

� Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terçodos respondentes afirmaram que suas organizações tiveramsucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)

� Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estãoatualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança,sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destasorganizações não chegam nem a avaliar o sucesso destasiniciativas (Kottler na Harvard Business Review …)

� “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram malelaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton &Kaplan)


1ª Mensagem: Apenas entender os processos não é suficiente para transformá-los..


Como potencializar aCRIATIVIDADE DAS

PESSOAS para gerar boas ideias ?

Como quantificar e VENDER O VALOR DE UMA BOA IDEIA para alta administração?

Como OTIMIZAR O DESENVOLVIMENTO

dos sistemas queViabilizam a ideia?

Como assegurar que múltiplas ideias em locais

distintos CONSOLIDEM UMA ESTRATÉGIA PODEROSA ?

Como CAPACITAR GESTORES para sustentar o novo processo após a ideia?

Como mudar CRENÇA ECOMPORTAMENTO de pessoas para aplicar esta ideia ?

Como estruturar um projeto para implantar estas ideias e criar valor para a organização?

Como revisar estrutura eDimensionar CAPACIDADE e

e COMPETÊNCIA das pessoasQue viabilizam a ideia?

...Temos que aumentar nosso kit de ferramentas...


INOVAÇÃOINOVAÇÃO

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

MARKETINGAVALIAÇÃOMARKETINGAVALIAÇÃO

PROJETOSPROJETOS

MUDANÇAMUDANÇA

SISTEMASSISTEMASESTRUTURA ECOMPETÊNCIAESTRUTURA ECOMPETÊNCIA

FORMAÇÃODE LÍDERES/GESTORES

FORMAÇÃODE LÍDERES/GESTORES

PROCESSO

...e ampliar nosso entendimento do que compreende a gestão por processos !


“Não crie uma dependência com uma únicaarma ou escola de artes marciais”

Miyamoto Musashi (宮本武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos

SHU: APRENDER UMA TÉCNICA

HA: DESATAR

RI: TRANSCENDER


CUSTO VALORPERCEBIDO

PELO CLIENTE

VALORCRIADO

VALOR CAPTURADOPELOS ACIONISTAS

VALOR CAPTURADOPELOS CLIENTES

VALOR

PREÇONEGOCIADO

VALORCAPTURADO

2ª Mensagem: A gestão por processos deve aumentaro valor criado pelos processos da organização!


Temos que descobrir quais GANHOS de PERFORMANCE são valorizados pelo cliente...

Val

or

per

ceb

ido

em

R

elaç

ão a

ind

úst

ria

Produtoentregue

Eficiência Confiabilidade SatisfaçãoDo Cliente

Conformidade ReduçãoDe Custos

GANHO 1

GANHO 2


PROCESSO 1

...e promover MELHORIA E INOVAÇÕES em estrutura, normativos, pessoas, tecnologia e contratos nos processos...

Val

or

per

ceb

ido

em

R

elaç

ão a

ind

úst

ria

Produtoentregue


ReduçãoDe Custos

1.Atribuições2.Poder3.Divisão deTrabalho

ESTRUTURA

1. Políticas2. Manuais3. Fluxos3. Procedimentos

NORMATIVOSE REGRAS

1. Competências2. Sizing3. Treinamento4. Recompensa

PESSOAS

1. Funcionalidade2. Integração3. Hardware

1. Terceirização2. Fornecedores

TECNOLOGIA CONTRATOS

47% 82 %65 % 45 % 70 %

Conformidade

Maturidade: 68 %

GANHO 1

GANHO 2


PROCESSO 1

...para viabilizar estes ganhos !V

alo

r p

erce

bid

o e

m

Rel

ação

a in

dú

stri

a

Produtoentregue


ReduçãoDe Custos

1.Atribuições2.Poder3.Divisão deTrabalho

ESTRUTURA

1. Políticas2. Manuais3. Fluxos3. Procedimentos

NORMATIVOSE REGRAS

1. Competências2. Sizing3. Treinamento4. Recompensa

PESSOAS

1. Funcionalidade2. Interface3. Hardware

1. Terceirização2. Fornecedores

TECNOLOGIA CONTRATOS

65% 82 %79% 58 % 70 %

Conformidade

Maturidade: 68 %






UMA MELHORFORMA DE GERIR:

A visão por processos aumenta nossa capacidade de tomar melhores decisões




SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR

“Os pedidos são solicitados

de forma incorreta”

“ Não existe planejamento de compras”

“O jurídico demora muito para aprovar”

“As compras demoram

muito”

“Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“

“O sistema não funciona”

“Os pagamentos são sempre para ontem”

“O fluxo de caixa não está

otimizado”

“Multas e mais multas”

“Retrabalho! são sempre os mesmos erros”

“Não existe tempo

suficiente”

“Informações disponíveis não são suficientes”

Os desafios já conhecidos da gestão funcional !


Um processo explica como uma organização cria valor paraseus acionistas, clientes e demais stakeholders...

Área Demandante

Compras Licitação Financeiro

Processo: Adquirir Bens e Serviços

RequisitarBem ouServiço

Cotar bem ou serviço

Licitar bemOu serviço

Pagar fornecedor

Adquirir Bens e Serviços

Início:Demanda por um

determinadoproduto ou

serviço

Término:Bem entregue ouservico prestado(resultado para

cliente) e pagamentorealizado (resultado

para fornecedor)


O PROBLEMA: Falta uma visão de processo !

27

... Aumentando a capacidade de gestores tomarem melhores decisões no plano das ações, pessoas e informações


A visão por processos nas ações tomadas por um gestor

Gestores realizam ações diretamente! Gestores tomam decisões, gerenciamprojetos, negociam acordo, resolvem crises, etc..!


A visão por processos na forma como um gestor gerencia seu time

Gestores motivam, treinam, lideram e conectam pessoas de formaa conseguir aproveitar seu potencial ao máximo possível!


A visão por processos na forma como um gestor gerencia informações

Gestores gerenciam informações como orçamentos, metas, planos queinfluenciam o comportamento das pessoas !


Temos que repensar o modo como apresentamos a gestão por processos!

GESTÃO POR PROCESSOS

implantar a gestão

“Temos que

implantar a gestão

por processos”

“Temos que ter

nossos

fluxogramas

modelados”

“Temos que ter

definir

indicadores”


Gestão por processos é simplesmente uma melhor forma de fazer gestão

32

GESTÃOGESTÃO

A GESTÃO POR PROCESSOS APOIA UM GESTOR AENTENDER E INTERVIR NO MODO COMO UMA

ORGANIZAÇÃO CRIA VALOR PARA SEUS STAKEHOLDERS


Mudança de paradigma ! Será que estou comunicando e aplicando a gestão por processo da forma correta?

O QUE NÃO É A GESTÃO POR PROCESSO O QUE É A GESTÃO POR PROCESSOS

Um novo modelo de gestão que revolucionará

o funcionamento da organização

Uma evolução natural no modo como a

organização gera valor a partir de

melhorias e inovações

Um novo conjunto de atividades a ser

adicionado às atribuições de gestores da

organização

Um conjunto de boas práticas para

modernizar e sistematizar as práticas de

gestão já adotadas.

Uma nova temática que irá competir pela

prioridade na agenda de gestão dos tomadores

de decisão

Um conjunto de conceitos, ferramentas e

práticas para tratar as principais

prioridades dos gestores da organizaçãp


UM MÉTODO DETRANSFORMAÇÃO:

Identifique os ganhos desejados e promova

mudanças nos recursos








UMA CULTURA DE MELHORIA & INOVAÇÃOInspire os profissionais de sua organização a repensar como ela deveria funcionar



Adoramos falar em Inovação, contudo...


A expectativa das pessoas em uma transformação !

36

AnsiedadePosso ajudar?

FelicidadeAlguma coisa vai mudar!

MedoComo isso me afetará?

NegaçãoMudança, que mudança?

DesilusãoEstou fora..isso não é para mim

AmeaçaÉ maior do que eu imaginava

CulpaEu fiz isso!

DepressãoQuem eu sou?

Seguir em frentePode funcionar e ser bom!

Aceitação gradualEu me vejo assim no futuro

HostilidadeSó por cima do meu cadáver


...somos naturalmente resistentes à mudança!

39 % DAS MUDANÇA FALHAM POR RESISTÊNCIA DOS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS

33 % DAS MUDANÇA FALHAM POR BAIXO PATROCINIO DOS GESTORES


• “Nós já tentamos isto antes”, “isto não é o meu trabalho”, “estamos muito ocupados”, “nós não temos tempo”, “isto é muito radical”, “as pessoas nunca vão comprar esta proposta”, “vamos voltar a realidade”, “isto não é um problema meu”, “você está dois anos na frente do seu tempo”, “não é a melhor hora para isto”, “não temos orçamento”, “não é adequado frente a cultura da organização”, “ótimo pensamento! Contudo, impraticável”, “a não, de novo não”, “sempre funcionou sem isto”, “já fizemos isto”, “vamos formar um comitê ou GT”, “aqui... isto nunca funcionário”, “vamos pensar um pouco melhor sobre isto”, “não pode ser feito”, “é muito esforço para pouca coisa”, “ é impossível”, “eu conheço organizações que já tentaram isto e não deu certo”, “continue sonhando...”

38



39







CulpaEu fiz isso!






A gestão por processos precisa mudar o modo como as pessoas REAGEM À MUDANÇA em sua organização

1. Entender como o valor criado através de um processo é uma melhor forma de DIAGNÓSTICO!

2. Gerar novas ideias que criam valor é GRATIFICANTE!3. Implementar novas ideias que criam valor é FACTÍVEL!



41







CulpaEu fiz isso!






Mas, como a gestão por processos cria condições para o surgimento e

implantação de novas IDEIAS INOVADORAS ?


OTIMISMO - Existe pelo menos uma alternativa melhor do que a forma de se trabalhar atual

43


OBSERVAÇÃO E INSPIRAÇÃO. Analise o processo sobre a perspectiva de cada uma das partes interessadas,

pense com a cabeça destas partes interessadas

44


DIVERGIR PARA DEPOIS CONVERGIR: “Pensar de forma lateral é se forçar a mudar conceitos e percepções de valor ao invés de se aprofundar dentro dos conceitos e percepções de valor existentes”


COLABORAÇÃO. O aumento da complexidade de processos, sistemas, normas, competências, etc.. vem mudando a imagem

do inovador solitário para o comunicador que confronta e consolida várias ideias de fontes distintas

46


ENTENDA E EXPLORE AS CONTRADIÇÕES EXISTENTE EM CADA PROCESSO. (por exemplo, prazo ou qualidade, controles ou eficiência) buscando novas alternativas para lidar com diretrizes que possam apontar para caminhos opostos..

47


EXPERIMENTE SUAS IDEIAS: Estimule as pessoas a desenhar suas ideias em apresentações, fluxos, protótipos de telas ou esquemas

48


A gestão por processo deve inspirar os profissionais da organização a pensar “fora da caixa”...


... Para criar “legados” que fiquem na história da organização !


A melhor forma de prever o futuro da sua organização é

INVENTÁ-LO

Alan Kay

51














USO DE TECNOLOGIASPARA AUTOMAÇÃO

Acelere significativamente o desenvolvimento de sistemas

para suportar a execução eGestão dos processos





O histórico desafio de traduzir ideias em sistemas !

Slide 53


Negócio não sabe o que quer? Negócio não consegue explicar o que quer? Tecnologia não consegue enteder o que negócio quer?

NEGÓCIO TECNOLOGIA“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu

queria”

“O cara de negócio todo dia pedia uma coisa

diferente”

“Foram diversas reuniões e até agora nenhum

resultado”

“As reuniões são improdutivas quando não se sabe

o quer”

“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões

tornam tudo mais lento”

“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”

“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’


Evidência do desafio de traduzir ideias em sistemas !

Excesso de demandas PARADAS em TI.

Toda demanda é qualificada como URGENTE e PRIORITÁRIA

TEMPO acima do esperado para desenvolvimento de sistemas

IDAS E VINDAS DE PRAZO E ESCOPO são a regra do projeto.

RETRABALHO devido a dificuldade no entendimento de REQUISITOS

QUALIDADE final do software abaixo do POTENCIAL das equipes


Visão Geral de uma aplicação BPMS

56


Componentes de um BPMS segundo Gartner

57


Comparação

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

24:00

25:00

materials

reacting

doing

planning

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

24:00

25:00

materials

reacting

doing

planning

00:00

01:00

02:00

03:00

04:00

05:00

06:00

07:00

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

19:00

20:00

21:00

22:00

23:00

24:00

25:00

materials

reacting

doing

planning





















Agenda

60

44 Como aplicamos a gestão por processos?Como aplicamos a gestão por processos?


Caso

61

• A partir de agora descrevemos um caso hipotético de TRÊS ANOS DE EVOLUÇÃO da gestão por processos em uma organização;

• Nos últimos anos, esta organização experimentou diversas iniciativas pontuais de documentação de processos que efetivamente NÃO CONTAGIARAM os profissionais envolvidos;

• A forma como os fatos são narrados nesta história NÃO SUGERE UMA RECEITA ÚNICA para evolução da gestão por processos em uma organização. Trata-se apenas de um CONJUNTO DE BOAS IDEIAS e práticas que podem ser reorganizados de outras formas;

• Esta história será contada a partir de 8 ATOS apresentados sob a perspectiva de uma unidade de processos responsabilizada por evoluir a gestão por processos dentro da organização;

• O método de gestão por processos da ELO Group será utilizado como base para apresentação desta história. Contudo, a sequencia de ideias e conceitos a seguir PODEM E DEVEM SER APLICADAS EM OUTRO MÉTODOS;


ATO 1: O Nascimento da Unidade de Processos


Linha do Tempo

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

1º ano 2º ano 3º ano

OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET

PROCESSO 1


“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!”

Contextualização do Ato


“VOCÊ FOI ESCOLHIDO para implantar a gestão por processos dentro da organização!”


• “SIM! A organização possui um certo TRAUMA com as iniciativas de modelagem realizadas!”

• “SIM! As iniciativas anteriores de modelagem de processos criaram RESISTÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO !

• “Precisamos de uma VISÃO PRAGMÁTICA de o que é gestão por processos e como vamos implanta-la na organização!”


Por onde começamos?


Metodologia de BPM da ELO Group


Por onde usualmente começamos!


Onde realizar o projeto piloto?

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Critérios de escolha:1. Comprometimento do time para mudar a situação atual2. Impacto relevante para a Organização3. Risco controlado

COMPRAS


ATO 2: Execução do 1º Projeto


Timeline



EXECUÇÃO DE PROJETOSCOMPRAS




SOLICITANTE COMPRAS JURÍDICO CONTAS A PAGAR

“Os pedidos são solicitados

de forma incorreta”

“ Não existe planejamento de compras”

“O jurídico demora muito para aprovar”

“As compras demoram

muito”

“Sempre funcionou desta forma, é melhor se contentar“

“O sistema não funciona”

“Os pagamentos são sempre para ontem”

“O fluxo de caixa não está

otimizado”

“Multas e mais multas”

“Retrabalho! são sempre os mesmos erros”

“Não existe tempo

suficiente”

“Informações disponíveis não são suficientes”


EN

TR

AD

AS

“Projetos de Modelagem de Processos”

PR

OD

UT

OS

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAÇÃO

RECEBER BEMOU SERVIÇO

REALIZARPAGAMENTO

REALIZAR PLANEJAMENTO

ANUAL DE COMPRAS


EN

TR

AD

AS

PR

OD

UT

OS

“Projetos de Redesenho de Processos”

TEMPO MÉDIO DE COMPRASTEMPO MÉDIO DE COMPRAS

PERDAS COM ERROSEM COMPRAS


POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

SISTEMAS DEINFORMAÇÃOSISTEMAS DEINFORMAÇÃO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

1) Simplificar rotinas de aprovação de compras

1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos


EN

TR

AD

AS

PR

OD

UT

OS

Projetos que criam valor para a organização !




ESTRUTURAORGANIZACIONAL


POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

PESSOAS:COMPETÊNCIASE MOTIVAÇÕES



TERCEIROS EPARCEIROS


PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA


EN

TR

AD

AS

PR

OD

UT

OS






POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS

POLÍTICAS,NORMAS E

PROCEDIMENTOS






1) Criar grupo dePlanejamento

1) Relatório dasUnidades “que Compram bem”

1) ConstruirCadastro defornecedores

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

1) Revisar a política de alçada

1) Automatizar controle de pagamento;2) Implementar regras para aprovar compras;3) Digitalizar documentos

Criando Valor para a Organização (2/2)


EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS

07 Construir VISÃO DE FUTURO

07 Construir VISÃO DE FUTURO

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

08 ENTENDER e MENSURAR Situação

Atual

09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantação

10 REDESENHARprocesso e PREPARAR

Implantação

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

11 IMPLEMENTAR Processo

e Realizar Operação Assistida

GANHOSPOR QUE ?

PROCESSOSESCOPO !

MELHORIACOMO ?

Quais osganhos esperados ?

Quais problemas e oportunidades de melhorias ?

Como o processo funciona ?Qual a performanceatual ?

Qual o escopo do processo?

Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?

Qual a performance esperada ?

O que restringe avisão de futuro ?

Como o processo poderia funcionar ?O que manter, melhorar ou inovar?

Como o processo irá funcionar ?

Mudar o processo !

Como implantar a melhoria?Quando implantar a melhoria?Quem implanta a melhoria ?

Implantar MelhoriasQuais ganhosEstão sendo obtidos?

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

GANHO 1 GANHO 2

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3MELHORIA 4

FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFASFHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF




MELHORIA 3 MELHORIA 4

“RASCUNHO”

MELHORIA 1MELHORIA 2MELHORIA 3


1. CONSTRUIR VISÃO DE FUTURO

REALIZARPLANEJAMENTO

ANUAL DECOMPRAS

REALIZARPLANEJAMENTO

ANUAL DECOMPRAS

TEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIBMENTO

TEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIBMENTO

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAÇÃO

REALIZARCOMPRA OU

CONTRATAÇÃO



REALIZARPAGAMENTO

REALIZARPAGAMENTO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

PERDAS COM MULTAS E ATRASOS NO PAGAMENTO


DE (Contexto atual) PARA (Solução)

1Definir regras para o planejamento de

compras

2Revisar o formulário de aquisição de

bens e serviços

3Revisar a política de alçada de

aprovação de compras

4 Atualizar o banco de fornecedores

IDEIADETALHAMENTO DA SOLUÇÃO



compras


bens e serviços






ADQUIRIR BENS E SERVIÇOS

Escopo preenchido com as “macro etapas” do processo em questão

[email protected]


[email protected]


Identificação de ganhos durante a construção da Visão de Futuro

Metas definidas na visão de futuro para o atingimento dos ganhos para o processo


Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos

[email protected]



2. ENTENDER E MENSURAR SITUAÇÃO ATUAL

Análise do Tempo médio das últimas 10 compras: aprox.

90 dias

Contagem de solicitação de compras não conformes nos últimos 3 meses: aprox.

22 / mês

DADOS DA MENSURAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUALTEMPO DA SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTOTEMPO DA SOLICITAÇÃO

AO RECEBIMENTO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA



compras


bens e serviços







compras


bens e serviços





DshfsakjdfskadjfadksjfSdkfsadkjfsaFsajfjsadhfsafhjsdahfksjfas

Refinamento doDiagnóstico !


3. ANALISAR PROCESSOS E QUANTIFICAR GANHOS

? XX ?

As áreas demandantes devem se planejar com certa antecedência para propor as compras ao longo do ano



PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

Análise do tempo da solicitação ao recebimento considerando o novo processo processo:

de 90 dias para 45 dias

TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO

TEMPO DA SOLICITAÇÃO AO RECEBIMENTO

DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA


compras

Atualmente, as regras de solicitação

de aquisição de bens ou serviços não

são seguidas da maneira correta,

atrasando o processo.

Criar regras que auxiliem o

planejamento de compras da

organização.

4 22 4 fev/12 ��

IDEIA

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO

GANHO

DETALHAMENTO

ESFORÇO

MÊS DE

CONCLUSÃOOBSERVAÇÕES

Filtros

DE (Contexto atual) PARA (Solução) DE PARA


compras

Atualmente, as regras de solicitação

de aquisição de bens ou serviços não

são seguidas da maneira correta,

atrasando o processo.

Criar regras que auxiliem o

planejamento de compras da

organização.

4 22 4 fev/12 ��

IDEIA

DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO

GANHO

DETALHAMENTO

ESFORÇO

MÊS DE

CONCLUSÃOOBSERVAÇÕES

Filtros

Número estimado de solicitação não conforme com as melhorias definidas

5 não conformes

Refinamento doDiagnóstico !


Criação de ideias para atingimento dos ganhos definidos Ideias priorizadas para o

ano corrente

[email protected]



4. REDESENHAR PROCESSO E PREPARARSPRINTS DE IMPLEMENTAÇÃO

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

Não é possível exibir esta imagem no momento.Não é possível exibir esta imagem no momento.

TEMPO DA SOLICITAÇÃOAO RECEBIMENTO




MANUAL DO

PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSOMANUAL

DO PROCESSO

MANUAL DO

PROCESSO


Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias

[email protected]



5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (Final 1º Sprint)

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA

STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha

1.1 Identificação dos componentes do GT Isabella Valeijo

1.2 Elaboração do cronograma de reunião Isabella Valeijo

Marcos Cunha

Fábio Oliveira

3.1 Definição dos meios de comunicação para divulgação Isabella Valeijo

3.2 Divulgação das novas regras para o planejamento de compras Fábio Oliveira

Definir regras para o planejamento de comrpas

1. Criação de Grupo de Trabalho para discussão das regras

OBSERVAÇÕESMELHORIA

2. Definição das regras para o planejamento de compras

3. Implementação das novas regras para o planejamento

STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira













Plano de ação para implantação da melhoria

[email protected]

Percebe-se que a mensuração dos ganhos continua ao longo da execução das melhorias que estão no sprint

Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.



5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 1ª Sprint)

STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira








STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira









5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (2º Sprint)

PR

OC

ESSO

GA

NH

OM

ELH

OR

IA





STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira








STATUS RESPONSÁVEL

Marcos Cunha



Marcos Cunha

Fábio Oliveira










[email protected]


2º SPRINT DE IMPLEMENTAÇÃO

5. IMPLEMENTAR NOVO PROCESSO E REALIZAROPERAÇÃO ASSISTIDA (Final do 2º Sprint)


Disseminação da Cultura de Gestão por Processos

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

SITUAÇÃO ATUAL

Jorge, acompanhava otrabalho do pessoal decompras e percebeu oimpacto positivo dagestão por processosna organização

Claudio sentiu uma boadiferença no tempo deexecução de compras


ATO 3: Ativação da Gestão do Dia-a-Dia em Compras


Timeline



EXECUÇÃO DE PROJETOS

GESTÃO DO DIA-A-DIA


COMPRAS

CONTABILIDADE



• “O projeto foi ótimo! A gestão por processos ESTÁ IMPLANTADA ?”

• “Algumas melhorias ainda não foram implantadas... Estamos na EXECUÇÃO DO PROJETO OU JÁ CHEGAMOS NA GESTÃO DO DIA-A-DIA?”

• “Será que é o melhor momento de falar de gestores de processos ou SIMPLESMENTE TRAZER A VISÃO POR PROCESSOS para os gestores funcionais?”

• “Como a gestão por processos pode CONTRIBUIR para que um gestor realize uma melhor gestão no seu dia-a-dia?”

• “Mas, POR QUE EFETIVAMENTE DEVEMOS MUDAR o modo como a gestão do dia-a-dia é realizada?”

• O escritório de processos inicia um segundo projeto piloto enquanto apoia a ativação da gestão do dia-a-dia no processo de compras



Projeto de Melhoria & Inovação

Gestão do Dia a Dia

melhorias implementadas

Quando termina o projeto e se inicia a gestão do dia a dia?

Ao final do projeto de melhoria em Compras...

Projeto de Melhoria & Inovação

Gestão do Dia a Dia

melhorias implementadas & ganhos aferidos

Ativação da monitoração e da figura do Gestor

1)

2)

Gestor do Processo

Escritório deProcessos

Escritório deProcessos

Gestor do Processo

Escritório deProcessos(APOIO)

Escritório deProcessos(APOIO)


Gestão do Dia-a-Dia: Situação Atual

MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3

Solicitações de compras não conformes

Pagamentosem atraso

Falhas no sistema

Perdas de documentos

Excesso deautorizações emUma compra específica

Não consolidaçãoDe compras semelhantes

DesconhecimentoDas regras

Interrupções nas compras

Realizar compraemergencial



RealizarCompra

emergencial


Precisamos dotar os gestores de mecanismos e ferramentas para fazer melhor a gestão!

Reuniões de Monitoramento de Processo

compras

jurídico Contasa pagar

TIEscritório deProcessos


Gestão do Dia-a-Dia: Modelo Estruturado

MÊS 1MÊS 1 MÊS 2MÊS 2 MÊS 3MÊS 3R

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

Ajuste naAutomação de

Controle depagamento






RealizarCompra

emergencial

Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Revisão do Formuláriode Compras

compras

jurídico

Contasa pagar


REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 1




EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

Revisão daPolítica de

Alçada










Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Revisão do Formuláriode Compras

Ajuste naAutomação de

Controle depagamento

RealizarCompra

emergencial

Excesso deautorizações emcompras de TI



REUNIÃO MENSAL DE MONITORAMENTO – Mês 2




EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

SR

EU

NIÃ

O D

E M

ON

ITO

RA

ME

NT

O D

OS

PR

OC

ES

SO

S

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS

RE

UN

IÃO

DE

MO

NIT

OR

AM

EN

TO

DO

S P

RO

CE

SS

OS





DesconhecimentoDas regras

Interrupções nas compras

Excesso de autorizações

Integraçãoentre compras

Elaboração de regime de alçada

Automação do Pagamento

Digitalização dedocumentos


Revisão do formulário

Pagamentosem atraso

Bugs no sistema


Falta de integraçãoentre compras semelhantes



SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

João tem a percepção que oprocesso de Compras agora estámais controlado na organização eque os problemas são resolvidosmais rapidamente.


ATO 4: Arquitetura de Processos e PlanejamentoDos Projetos de Processos


Timeline




GESTÃO DO DIA-A-DIA

EXECUÇÃO DE PROJETOS “

GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELH

ORIA E INOVA

ÇÃO”

COMPRAS

CONTABILIDADE



• “Com o sucesso dos primeiros projetos, diversas outras unidades passaram a DEMANDAR SERVIÇOS da unidade de processos.

• “O escritório de processos NÃO TEM MAIS CONDIÇÕES DE ATENDER a tantas demandas”

• “Devemos PARAR DE QUANTIFICAR GANHOS para poder realizar mais projetos? Será que o método está muito burocrático?”

• “Reduzir o nível de qualidade para atender uma maior número de demandas está FORA DE COGITAÇÃO!”

• “A unidade precisa sistematizar a forma como demandas de projetos são SOLICITADAS E PRIORIZADAS !”

• “Não adianta ser bom apenas em executar projetos. Temos que aprender a escolher QUAIS PROJETOS DEVEM SER EXECUTADOS!



1. Estruturação da Arquitetura de Processos


2. Concepção de Ideias de Projetos

A Arquitetura de Processosdeve ser percebida comoum mapa de batalhautilizado pelos gestorespara definir sua próximajogada !

Desta forma, é possível

assegurar a sinergia e evitar redundâncias nas iniciativas

propostas

P5P5P1P1

P2P2

P3P3

P4P4


3. Análise Qualitativa de cada Projeto

P3P3 PROJETO DE VENDAS


4. Análise Quantitativa de cada Projeto

Projeções de investimentose ganhos durante aexecução do projeto.

P3P3 PROJETO DE VENDAS


1) TIRA

OS OBJETIOVS

Quanto maior o número de áreas envolvidas, maior o risco!

Será que tantos projetos podem passar pela mesma área ?

5. Avaliação Integrada do Portfolio


6. Priorização dos Projetos do Portfolio

P3P3

Retorno Financeiro

Valor Intangível

P3P3INVESTIMENTO: RISCO: P3P3 P3 P3P3 P3P3 P3P3Baixo Médio Alto Baixo Médio Alto

O tamanho da marcaçãovaria de acordo com ovalor a ser investido noprojeto!

O valor intangível se refereao Critério de Impacto doprojeto na organização emdiferentes perspectivas.

A cor da marcação variade acordo com o risco darealização do projeto emdiferentes perspectivas.

O retorno financeiro éanalisado por meio deprojeções e análisestemporais realizadas antesdo início do projeto.


6. Priorização do Cenário Vencedor !

P1P1

P3P3

P2P2

P4P4

P5P5 P6P6

Retorno Financeiro

Valor Intangível

P1P1P3P3

P2P2

P4P4

P5P5

P6P6

Retorno Financeiro

Valor Intangível

Cenário 1Cenário 1 Cenário 2Cenário 2



SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Paulo tem muito interesse em melhorar os processos de TI

José já aceita a ideia de seu diretor de fazer um trabalho de processos em RH

Mário quer inovar os processos de Marketing


ATO 5: Amadurecimento daExecução dos Projetos

Priorizados (2ª Rodada !)


Timeline

EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .


GESTÃO DO DIA-A-DIA .




“GESTÃO DO PORTFOLIO DE MELH

ORIA E INOVA

ÇÃO”

COMPRAS

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE


OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET OUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SETOUT-JANOUT-JAN FEV--MAIFEV--MAI JUN-SETJUN-SET


• “Agora que estamos realizando mais projetos em paralelo temos que ser MAIS EFICIENTES!

• Quais BOAS PRÁTICAS DEVEM SER ADOTADAS para maximizar a eficiência dos projetos de melhoria e inovação de processos?”

• Alguns dos planos de ação NÃO FUNCIONARAM. Por que isto ocorreu? Como evitamos que isto se repita?”

• “Um dos grandes problemas do projeto anterior foi A INTEGRAÇÃO TI –NEGÓCIO. Temos que amadurecer esta troca de informações”

• O Escritório de processos não dá conta de atuar em todos os projetos. Como selecionar e FORMAR LIDERES nas unidades de negócio?”



Aumentando a Eficiência de seus Workshops de Visão de Futuro

ProcessosTI

Usuário

Planejamento

Cliente (interno ou externo)Como o novo processo deve mudar para suportar a estratégia?

Como desdobrar metas estratégicas em metas operacionais?

Como isso irá impactar os sistemas já existentes?

Podemos adaptar o que já existe?

Como podemos aumentar o valor dos processos?

O custo das melhorias é proporcional aos ganhos gerados?

Como o processo deveria funcionar?

Como podemos fazer um melhor uso dos ativos públicos?

O que deve ser valorizado no processo?

O que está sendo pensado para reduzir o tempo de execução do processo? E para aumentar a qualidade?


Detalhar as melhorias de tecnologia ao longo do resenho dos processos facilitando seu entendimento

� Quais informações sãonecessárias ao usuário eprocesso e estão faltando ?

� Algum campo do formulárioestá faltando ?

� Foram identificadas todas asações automáticas que osistema deve realizar ?

� As tarefas que o usuário deveexecutar no sistema foramidentificadas?

Para preenchimento tenha em mãos a sua carteira de trabalho, RG, CPF e comprovante de residência

Cancelar Enviar


Exemplo: Melhoria de Processos...

Verificação Automática da Validação do VencimentoVerificação Automática da Validação do Vencimento


1. O usuário cadastra a data devencimento das notas fiscais

2. O sistema diariamente verifica asnotas fiscais que vão vencer nospróximos cinco dias, disparandoalertas para os gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se prepararpara realizar pagamento da notafiscal

4. O gestor realiza pagamento da notafiscal

5. O sistema da baixa da nota fiscal eenvia um email informando ofornecedor sobre o pagamento

1. O usuário cadastra a data de vencimentodas notas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notasfiscais que vão vencer nos próximos cincodias, disparando alertas (email e sms) paraos gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal,informando o valor, conta bancária edescrição dos itens a serem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitadoque o gestor assine digitalmente opagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazenao comprovante no banco de dados e enviaum email informando o fornecedor sobre opagamento


... E sua transformação em um caso de uso !


1. O usuário cadastra a data de vencimentodas notas fiscais no formato dd/mm/aaaa

2. O sistema diariamente verifica as notasfiscais que vão vencer nos próximos cincodias, disparando alertas (email e sms) paraos gestores envolvidos

3. O gestor recebe alerta e se preparar pararealizar pagamento da nota fiscal,informando o valor, conta bancária edescrição dos itens a serem pagos

4. O gestor realiza pagamento da nota fiscalselecionando de uma lista a nota fiscal eclicando no botão autorizar. É solicitadoque o gestor assine digitalmente opagamento

5. O sistema da baixa da nota fiscal, armazenao comprovante no banco de dados e enviaum email informando o fornecedor sobre opagamento

Manter

Fiscais

Manter Notas Fiscais

Usuário

3.2.2 – Casos de Uso3.2.2.1 – Caso de Uso Manter Notas Fiscais3.2.2.1.1 – Pré Condições

1. Uma nota fiscal deve estar vinculada a um único fornecedor

3.2.2.1.2 – Fluxo Principal

1. O sistema exibe Tela de Notas Fiscais2. O usuário seleciona a Nota Fiscal3. O usuário preenche a data de vencimento4. O sistema executa o subfluxo Pesquisar Vencimentos

3.2.2.1.3 – SubFluxos


Redesenho de processos com foco em automação!

E01 Construir Visão de FuturoE01 Construir Visão de Futuro

E02 Entender e Mapear Situação AtualE02 Entender e Mapear Situação Atual

E03 Analisar Melhorias e Resultados Esperados

E03 Analisar Melhorias e Resultados Esperados

E04 Redesenhar Processo e Preparar sua ImplementaçãoE04 Redesenhar Processo e Preparar sua Implementação

E05 Implementar Novo Processo e Realizar Operação Assistida

E05 Implementar Novo Processo e Realizar Operação Assistida

Tempo

Performance

Melhorias Estruturantes

Execução dos Projetos de Melhoria e Inovação


Detalhar

Prototipar

Conectar com legado

Detalhar Processo de NegócioDetalhar Processo de Negócio

Prototipar Telas e FormuláriosPrototipar Telas e Formulários

Conectar com Sistemas Legados

Conectar com Sistemas Legados

Testar, Homologar e LiberarTestar, Homologar e Liberar

Testar

Redesenho de processos com foco em automação!


Líderes de Melhoria/Inovação de Processos

• Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório.

• Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.

• Liderança e mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias

• Buscam aumentar o valor dos processos da organização


Diretoria Executiva / Colegiada(Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes eCoordenadores

Executores do Processo(atividades)

Líderes

Escritório de Processos

O Papel do Líder de Melhoria e Inovação

1. Profissionais presentes nas unidades de negócio, treinados pelo Escritório.

2. Forte atuação em projetos e apoio no monitoramento do dia-a-dia.

3. Mobilização de pessoas para gerar e implementar novas ideias

4. Avaliados por sua capacidade de promover melhorias e inovações, e não pelo desempenho de algum processo específico







SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

João designou um Líder em suaprópria unidade para atuar com amelhoria de processos.


ATO 6: Amadurecimento da Gestãodo Dia-a-Dia (2ª rodada)


Linha do Tempo

EXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .







ORIA E INOVA

ÇÃO”




COMPRAS


RECURSOS HUMANOS

MARKETING

CONTABILIDADE




• “Estamos ativando a gestão do dia-a-dia em vários processos do macroprocesso de gestão administrativo. Como promover SINERGIA ENTRE DISTINTOS PROCESSOS?”

• “Como promover sinergia entre um processo de “realizar vendas” e um processo de “contas a receber” ? Devemos PENSAR a governança de processos finalísticos e de suporte DA MESMA FORMA ?”

• “Como ter visibilidade do que está acontecendo? Com a expansão da gestão por processos não está na hora de AUTOMATIZAR O CONTROLE de melhorias e indicadores por processos ?”

• “A automação deve habilitar o amadurecimento da gestão por processos na organização!”



Diretoria Executiva / Colegiada(Comitê de Gestão por Processos))

Diretores e Superintendentes

Gerentes eCoordenadores

Executores do Processo(atividades)

Líderes Melhoria Inovação


O papel do Dono ou Comitê por Macroprocesso

Dono ou Comitê porMacroprocesso

1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade

3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos

4. Disseminação e padronização de boas práticas

1. Acompanhar a entrega de valor considerando um macroprocesso ponta-a-ponta

2. Deliberam sobre divergências e trade-offs entre unidade

3. Alavancam soluções inovadoras que só podem ser concebidas conectando ideias dispersas ao longo do macroprocessos

4. Disseminação e padronização de boas práticas










DONOMACROPROCESSO

DONOMACROPROCESSO

Macro-Processo AMacro-Processo AMacro-Processo BMacro-Processo BMacro-Processo CMacro-Processo C

CEO

Área 1 Área 2 Área 3

COMITÊ DOMACROPROCESSO

COMITÊ DOMACROPROCESSO

Gestor Funcional

Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Líder deInovação


Diferentes processos! Diferentes Governanças !

Dono do Processo(Oriundo da Unidade)

Reunião bimestral

Comitê do MacroCom Reunião

Mensal

Comitê do Macrocom reunião

Quadrimestral

Não demanda governança de

BPM

GrandesOportunidades

De Criaçãode Valor

Decisão é distribuída emMúltiplas Unidades

OportunidadesLimitadas De

Criação de Valor

Fortemente Polarizadoem uma Unidade

Macro-Processo C

Macro-Processo C

Macro-Processo A

Macro-Processo A

Macro-Processo B

Macro-Processo B


A diferença entre reuniões mensais de monitoração e a reunião de aprendizado do macroprocesso !

ATIVAÇÃODO SERVIÇO

VENDAS CONTAS A RECEBER

Reu

niõ

es M

ensa

is d

e M

on

ito

raçã

o P

OR

P

RO

CE

SS

O

Reu

niõ

es M

ensa

is d

e M

on

ito

raçã

o P

OR

P

RO

CE

SS

O

Reu

niã

o T

rim

estr

al d

e A

pre

nd

izad

o D

O

MA

CR

OP

RO

CE

SS

O

Reu

niã

o T

rim

estr

al d

e A

pre

nd

izad

o D

O

MA

CR

OP

RO

CE

SS

O


Mas como suportar esta estrutura de governança com tantas planilhas?


Ferramentas para monitoramento!



SITUAÇÃO ATUAL

praticante

simpático

Resistente passivo

experiente

indiferente

Resistente ativo

Jorge, Cláudio e João agora têmmetas compartilhadas e se reúnemem Comitês periódicos para discutir omacroprocesso no qual estãoenvolvidos.


ATO 7: Amadurecimento do Planejamento

Do Portfolio de Projetos (2ª rodada)


Linha do Tempo

COMPRASEXECUÇÃO DE PROJETOS GESTÃO DO DIA-A-DIA .




RECURSOS HUMANOS





ORIA E INOVA

ÇÃO”



GESTÃO DODIA-A-DIA .


ORIA E INOVA

ÇÃO”

MARKETING

CONTABILIDADE




• Nós aprendemos a executar bons projetos. Contudo, será que estamos escolhendo os melhores projetos para serem realizados?

• Como podemos integrar a GESTÃO ESTRATÉGICA , GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS? Qual a diferença entre um projeto de processos e os outros projetos da organização?

• Temos que ENVOLVER O NÍVEL OPERACIONAL na definição dos projetos. Eles estão no dia-a-dia dos processos e podem contribuir com o que deve ser melhorado e inovado !

• Como disseminar a CULTURA de gestão por processos em uma organização?



O Portfolio de Projetos de Melhoria e Inovação

142142

MELHORIA E INOVAÇÃO

Concepção Avaliação Planejamento

Prio

rizaç

ãoGESTÃO DO DIA-A-DIA EXECUÇÃO DE PROJETOS

Aut

oriz

ação

Planos de ação

VisãoEstratégica


Visão Ampliada! Integrando o Portfolio Corporativo!

143

REGULAÇÃO

143


INFRA-ESTRUTURA


Cat

egor

izaç

ão

Prio

rizaç


Aut

oriz

ação

Planos de ação

ESTRATÉGIA

VisãoEstratégica


Utilizando a Semana de Geração de Ideias para Amadurecer seu Portofolio de Melhoria e Inovação !

Escritório de Projetos e Processos Desdobram a Estratégia

em Diretrizes para a

Semana de Geração de

Ideias !

Alta Administraç

ão abre aSemana de Geração de Ideias com

Palestra para Inspirar as Pessoas

Unidades de Negócios

Registram e Debatem

Ideias para Projetos

Unidade de Negócios utilizam o apoio dos Escritórios

de Projetos e Processos

para avançar suas Ideias

Escritórios de Projetos e Processos consolidam

as ideias recebidas

promovendo maior

sinergia e Maturidade ao Portfolio

Escritórios de Projetos e Processos

divulgam os resultados da

Semana de Geração de

ideias

SEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIASSEMANA DE GERAÇÃO DE IDEIAS

CRIAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

CRIAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

EVENTO DEABERTURAEVENTO DEABERTURA

MATURAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

MATURAÇÃODE IDEIAS(PROJETOS)

CONVERGIR E FILTRARIDEIAS

CONVERGIR E FILTRARIDEIAS

EMERGIREMERGIRFOCO PARAIDEIAS

FOCO PARAIDEIAS


Adicionando a Semana de Geração de Ideias

145

REGULAÇÃO

145


INFRA-ESTRUTURA


Cat

egor

izaç

ão

Prio

rizaç


Aut

oriz

ação

Planos de ação

ESTRATÉGIA

VisãoEstratégica


Institucionalizando e Formando Líderes para Executar os Novos Projetos

Prospecta melhorias e inovações

em sua unidade

funcional

Participa, sob convite, do processo seletivo para

Líder de melhoria e inovação

Participa do curso de

formação de Líderes de melhoria e inovação

Executa projetos de melhoria e inovação

com coaching do

Escritório

Lidera projetos de melhoria e inovação

Retorna à Unidade

Organizacional como

Gestor

PROSPECÇÃOPROSPECÇÃO SELEÇÃOSELEÇÃO FORMAÇÃOFORMAÇÃOPILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃO

PILOTO DEMELHORIA EINOVAÇÃO

MELHORIA E INOVAÇÃOMELHORIA E INOVAÇÃO GESTÃOGESTÃO


Mas que projetos sobram para o Escritório?


Projetos complexos tipicamente demandam maior envolvimento do Escritório

Porte da Mudança Abordagem de MudançaResponsável pela

Mudança

50%Projetos de maior impacto Foco em

Inovação


20%Projetos usuais de

melhoriaLíderes

5%Ações de Melhoria

ContínuaGestores/Executores

(com apoio de Líderes)


Agenda

149

55 ConclusãoConclusão


Evoluindo nosso entendimento...




















Adoção de Metodologia de Gestão por Processos

Execução de Case de Sucesso em Projeto

Ativação da Gestão do Dia-a-dia

Arquitetura de Processos e Portfolio para ano seguinte

Amadurecimento da Governança e Gestão do Dia-a-dia

Múltiplos projetos de MelhoriaAtivação dos Líderes de Melhoria e Inovação

Gestão de Processos articuladacom Estratégia e Gestão de Projetos

????????

Out/ Ano 1

Jan/Ano 2

Mai/Ano 2

Out/Ano 2

Mai/Ano 3

Jan/Ano 3

Out/Ano 3

...

Evoluindo nossas práticas...

ELO GroupAv. Graça Aranha, 182 – 2º andar

RJ: (21) 2222-2191 / Fax: (21) 2524-3239SP: (11) 4063-0228DF: (61) 4063-6441

MG: (31) 4063-6442

www.elogroup.com.br


Leandro Jesus

[email protected]

André Macieira

[email protected]

[IQPC] Apresentação - EloGroup 2012

Education