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CONTROLLODI GESTIONE
4/2005 3
SOMMARIO4/05
METODI E STRUMENTI
6 Riconoscere i clienti "profittevoli": gli strumenti di
valutazionedi Andrea Papavero
11 Decidere i prezzi di vendita con l'Explicit Cost Dynamics di
Valerio Antonelli e Raffaele DAlessio
SISTEMI INFORMATIVI
17 La Business Intelligence per il reporting delle aziende
tessilidi Lucio Ugolini
31 Un software interattivo per la simulazione
economico-finanziariadi Andrea Guerrini
I SETTORI DI ATTIVIT
40 La definizione dei cost driver in un'azienda cartariadi
Davide Massa
CASE HISTORY
54 Pianificazione e controllo nei sistemi innovativi: la TV
digitale terrestredi Michela Magliacani
66 Indice analitico
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4/2005
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4
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4/2005
METODI ESTRUMENTICONTROLLODI GESTIONE
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Il vantaggio competitivo di una aziendanon dipende soltanto dal
prezzo o dallaqualit del prodotto, ma dal servizio che in grado di
erogare al cliente. Ma fino ache punto conveniente per
laziendasoddisfare le esigenze del cliente? Ed a paritdi volumi
acquistati e di mix di prodotti ognicliente ha la stessa
profittabilit? Rispondendoa queste domande attraverso
opportunistrumenti di valutazione, si pu arrivare allaconclusione
che in taluni casi preferibile,attraverso particolari politiche,
abbandonarealcuni clienti che si ritenevano profittevoli.
Definire il grado di profittabilit del cliente
Avere unorganizzazione orientata al cliente nongarantisce la
profittabilit del business, in quantosoddisfare le esigenze del
consumatore perconquistarlo o mantenerlo fedele ai prodottiofferti
dallazienda, pu in taluni casi essere nonprofittevole. Limpresa
dovrebbe pertantomantenere o acquisire, in linea generale, solo
queiclienti che generano profitti ed abbandonarequelli che erodono
i margini.Comprendere per la profittabilit o meno di undato cliente
non semplice: ci dipende dal fattoche il costo dato, oltre che
dalle risorseimpiegate per realizzare il prodotto, anche da
unaserie di costi meno evidenti, legati al servizioofferto al
cliente. Pertanto, due clienti cheacquistano lo stesso mix di
prodotti nello stessoperiodo ed allo stesso prezzo possono non
averela stessa profittabilit.Rilevare per il costo del servizio,
data la suaimmaterialit non semplice, in quanto esso costituito in
larga misura da costi indiretti chenon sono facilmente attribuibili
al cliente.Lo sforzo che deve fare il management quello diricercare
opportuni strumenti che consentano dirilevare ed attribuire
correttamente al cliente icosti sostenuti per la vendita di un
determinatomix di prodotti accompagnati da uno specificomix di
servizi, al fine di comprendere leffettivaprofittabilit del
cliente, evidenziando possibili
casi in cui clienti che contribuiscono a generarefatturato sono
in realt non profittevoli. Soluzioni che orientino lanalisi di
profittabilitdal prodotto al cliente diventano pertanto unfattore
critico di successo, in particolare per leaziende che basano la
loro competitivit sulladifferenziazione attraverso i servizi, dato
lelevatogrado di standardizzazione del prodotto.Ai fini dellanalisi
per definire il grado diprofittabilit del cliente, necessario
teneredistinte due macro categorie di servizi: - servizi offerti
per la transazione iniziale;- servizi offerti per fidelizzare il
cliente.
Servizi offerti per la transazione iniziale
In questa prima fase necessario individuare icosti sostenuti per
le attivit volte a sostenere ilprocesso di acquisizione di un nuovo
cliente. facile intuire che le attivit poste in essere pertale
scopo sono diverse in funzione del tipo diprodotto che lazienda
propone sul mercato. Si possono distinguere due macro categorie
dibeni: la prima si riferisce agli acquisti definibiliarticolati,
che comprendono quella categoria diprodotti dove la prima
transazione pu avveniresolo se preceduta da consistenti servizi.
Alcuniesempi sono dati dagli elettrodomestici, comeanche da alcuni
software. Le attivit che devonoessere svolte al fine di promuovere
la vendita diquesti prodotti sono molto impegnative, inquanto il
processo di scelta del cliente moltoarticolato e richiede pertanto
dei continuiinterventi al fine di guidarlo al primo acquisto.Ma non
solo, una volta che il bene o servizioappartenente a questa
categoria entrato inpossesso del cliente per la prima volta, le
attivitdi servizio che lazienda deve porre in essere
sonoaltrettanto complesse: molte, infatti, possonoessere le
richieste di intervento da parte del nuovocliente al fine di avere
un sostegno nella fase diutilizzo. Lerogazione di questi servizi
comportaper lazienda un costo spesso molto rilevante.Contrariamente
a questa categoria di beni, ci sonogli acquisti di prodotti o
servizi che richiedonoattivit minime sia nella fase di promozione,
sia inquella relativa ai servizi di post-vendita. La
di Andrea PapaveroControllo di gestioneSigma-tau, Tutor
pressolUniversit La SapienzaPolo di latina
RICONOSCERE I CLIENTIPROFITTEVOLI: GLI STRUMENTI DI
VALUTAZIONE
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METODI ESTRUMENTI
4/2005
CONTROLLODI GESTIONE
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competizione in questi casi focalizzata sulprezzo o sulle
caratteristiche qualitativeintrinseche del bene, per cui la
differenziazioneattraverso i servizi pre e post vendita
cheaccompagnano il bene non genera nel cliente quelvalore aggiunto
che costituisce lo stimolo per ilprimo acquisto.Tra queste due
categorie estreme di classi diprodotti esistono molteplici
situazioni intermedie.La Tavola 1 sintetizza il concetto di
potenzialecosto che si deve sostenere in funzione delladiversa
tipologia di prodotto.
Servizi offerti per fidelizzare il cliente
I servizi che accompagnano questa seconda fasesono volti a
rafforzare il rapporto con il cliente.Non si tratta pi di investire
in attivitpromozionali utili per attrarre nuovi clienti o difornire
servizi post-vendita finalizzati a risolvere iproblemi che si
possono creare nel caso che ilbene venga utilizzato per la prima
volta. In questaseconda fase, i servizi che si devono erogaredevono
avere come obiettivo la soddisfazionedelle esigenze specifiche del
cliente; pertanto, sirichiede che lazienda sia in grado di fornire
unmix di servizi personalizzati che si vanno asommare
sinergicamente al valore aggiunto delprodotto, stimolando il
cliente a continuare inmodo stabile ed esclusivo il rapporto
conlazienda.Costruire un rapporto personale con il cliente
possibile solo attraverso una rispondenza pienaalle sue specifiche
esigenze. in questa fase che la Customer RelationshipManagement
(CRM)1 di supporto alle aziendeche intraprendono un percorso
strategico volto arafforzare la relazione con il cliente.
Attraverso laCRM possibile conoscere il comportamento diciascun
cliente attraverso le informazioni storicheraccolte dallazienda
che, correttamente elaborate,consentono di individuare quale mix di
servizi il
cliente necessita. Le aeree coinvolte da questoapproccio sono in
modo particolare lareamarketing e quella dei servizi informatici,
ma vaprecisato che, anche secon pesi diversi, sonocoinvolte tutte
le areeaziendali. Poich il costo perimplementare unaCRM di base non
particolarmenteelevato, almeno nelleaziende che hanno unportafoglio
clientiristretto, dovrebbe indurre le imprese ad adottaretale
strumento, in funzione di una migliorecomprensione delle esigenze
del cliente al fine difornirgli servizi personalizzati alle
specificheesigenze.
I limiti di economicit aziendale del servizio
I servizi erogati al cliente rappresentano loutputdelle attivit
che accompagnano il prodotto elintensit di fruizione di queste
prestazioni sitraduce in un costo per lazienda.La prima importante
discriminante in termini diconvenienza per lazienda data dalla
necessariacorrelazione che deve sussistere tra i costisostenuti per
il cliente ed il valore in termini difatturato da lui generato.
Sulla base di questacorrelazione si possono identificare i segmenti
suiquali lazienda dovrebbe focalizzarsi. I costi sostenuti sono di
due tipi. In un caso siriferiscono alla realizzazione del mix di
prodottiche il cliente acquista che, sottratti al
fatturato,generano un primo margine2, utile al fine didefinire la
profittabilit del mix di acquisto.Nellaltro caso, sono costi
sostenuti per erogare iservizi che accompagnano il cliente alla
primatransazione e quelli sostenuti per la suafidelizzazione.Si
possono pertanto raggruppare (Tavola 2) iclienti in diverse aree,
ponendo in relazione imargini legati alla vendita di uno specifico
mix diprodotti che il cliente acquista con i costisostenuti per i
servizi a lui erogati. Questaclassificazione aiuta a identificare
tre categorie diclienti in funzione delle loro capacit di
generareprofitti per lazienda.Un corretto portafoglio dovrebbe
includereclienti che hanno un buon margine sul mix diacquisto e che
necessitano di servizi non onerosiper lazienda. Questultimo aspetto
non significache si debbano ricercare clienti che richiedano
Tavola 1 - Costo in funzione della diversa tipologia di
prodotto
Per definire il grado di profittabilit delcliente, necessario
distinguere i servizi offerti
per la transazione iniziale e, dunque, i costisostenuti per le
attivit volte a sostenere il processo di acquisizione di un nuovo
cliente,dai servizi per fidelizzare il cliente e dai costi
necessari ad implementare un CRM.
1 CRM un approccio fondato sulle informazioniraccolte osservando
ilcomportamento dei clienti ed finalizzato a sviluppare serviziche
consentano di mantenereed espandere la relazione conil cliente.2 Si
tratta dei margini industrialiche si generano dalladifferenza tra
il fatturato nettoed i costi del prodotto.
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METODI ESTRUMENTICONTROLLODI GESTIONE
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tradizionali modelli di contabilit.Unalternativa alla contabilit
tradizionale fornita da quella per attivit5, che consiste
neldisaggregare il servizio nelle sue componentielementari, a cui
sono correlate le attivit chelazienda deve porre in essere. Le
risorse assorbitedalle attivit costituiscono il costo che verr
cosallocato al cliente in funzione di quanta attivit stata dedicata
a generare il servizio fruito.Con questa metodologia si pu cos
correttamenteattribuire il costo del servizio al cliente, per
poterpoi fare unanalisi pi realistica sulla suaprofittabilit. Cos
facendo, possibilequantificare lo sforzo economico che
laziendasostiene per creare valore al cliente. Una volta chesi
hanno le corrette informazioni economico-finanziarie su ciascun
cliente possibilesintetizzarle attraverso la costruzione di
contieconomici: unesemplificazione riportata nellaTavola 3. Con il
Lifetime Value si vuole comprendere laprofittabilit potenziale di
un cliente ancora nonpresente nel portafoglio prodotti e si
vuolecomprendere se conveniente o menointraprendere azioni
promozionali finalizzate adacquisirlo. Tale analisi si basa sui
flussi attuali deimargini che il cliente potr generare per
laziendanel corso della sua vita economica. importante sottolineare
che il Lifetime Value basato su valutazioni soggettive in quanto
nonfanno riferimento a dati storici sulcomportamento effettivo di
un dato cliente, masono frutto di valutazioni sul
comportamentomedio che pu assumere un cliente appartenentead un
dato segmento.Il Profit & Loss (P&L) per cliente
finalizzato acomprendere se conviente o meno continuare ilrapporto
con esso. In questo caso, a differenza delLifetime Value, il
cliente non potenziale, ma gi
acquisito; pertanto, inquesto schema divalutazione sonoescluse
le spesesostenute per i servizierogati al momentodella
transazioneiniziale, in quanto nonpi rilevanti ai finidella
valutazione sullaconvenienza nel
mantenerlo in portafoglio.Inoltre, le informazioni specifiche
rilevate dalcomportamento che il cliente ha avuto nel corsodel
tempo con la societ consentono di daremaggiore oggettivit al
risultato presente nelconto economico.Oltre agli strumenti
contabili volti a rilevare la
servizi minimi, ma segmenti che richiedono serviziche la
struttura aziendale in grado di erogare acosti contenuti, ma al
contempo capaci digenerare un valore al cliente superiore a
quellodei competitor. Al contrario, i clienti chepresentano margini
industriali3 non elevati erichiedono servizi onerosi per
laziendapotrebbero presentare profitti negativi. In questicasi, se
lazienda non trova altri benefici4,dovrebbe escluderli dal
portafoglio.
La valutazione della profittabilit del cliente
Associare al cliente i margini generati dal mix diprodotti a lui
venduti ed i costi sostenuti pererogargli i servizi indispensabile.
Attribuire ilcosto del servizio al cliente non , per, semprefacile.
Ci sono casi in cui il costo del servizio solo indirettamente
riconducibile al cliente.Accade cos che alcuneprestazioni
sonoerogate ai clienti senzaavere unaconsapevolezza delcosto che
realmente riferibile a ciascuno diloro. Tali difficoltsono maggiori
se sitratta di servizi a costisommersi, comepotrebbe essere laddove
il cliente emetta spessoordini di acquisto non corretti e li
rettifichisuccessivamente, inducendo lazienda a sostenerecosti
interni per i cambiamenti che potrebberosubire i piani di
produzione. Linsieme di questicosti difficilmente potrebbe essere
rilevato ecorrettamente allocato al cliente attraverso i
3 Margine industriale =fatturato netto costo del
prodotto.4 Alcuni clienti, per esempio, se
pur in perdita, potrebberoessere mantenuti in portafoglio
perch capaci di influenzare gliacquisti di altri
consumatori.
5 Activity Based Costing (ABC).
Tavola 2 - Matrice: margine del mix acquistatodal cliente-costo
per i servizi a lui erogati
Il Lifetime Value mira a comprendere la profittabilit potenziale
di un cliente non
ancora presente nel portafoglio prodotti e a stabilire la
convenienza delle azionipromozionali finalizzate ad acquisirlo.
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METODI ESTRUMENTI
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CONTROLLODI GESTIONE
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convenienza economica dellacquisizione di nuoviclienti o del
rafforzamento del rapporto di fedeltcon quelli gi presenti nel
portafoglio, una correttaanalisi sulla convenienza di offrire
determinatiservizi deve prendere in considerazione anchelentit
delle risorse che si vincolano per realizzareattivit che generano
servizi.La Tavola 4 esprime tre diverse situazioni infunzione del
grado di flessibilit delle risorseimpiegate nelle attivit per
servizio ed il lorolivello di saturazione.Nel quadrante A, si
posizionano i servizi che purrichiedendo un investimento
strutturale di lungoperiodo sono finalizzati a soddisfare
esigenzeavanzate da molti clienti. In questa fattispecie importante
notare che tali servizi possono avereun costo unitario
relativamente basso, proprio
perch possono avere un buon livello disaturazione.Un esempio
potrebbe essere rappresentato dalservizio telefonico che unazienda
potrebbeoffrire per lassistenza alluso del bene. Il costodella
struttura che consente lerogazione di taleservizio, se
opportunamente dimensionata albacino di utenza dellazienda, non
costituisce unrischio elevato. Nel quadrante B, sono
invecerappresentati i clienti che usufruiscono di un tipodi
servizio il cui costo per lazienda varia al variaredel servizio
erogato. Si tratta pertanto di costi chenon vincolano limpresa nel
lungo periodo,potendo cos essere eliminati con rapidit nelmomento
stesso in cui non si ritiene opportunoerogare il servizio al
cliente. Un esempio datodal costo sostenuto per servizi di
assistenza albene, gestiti in outsoucing. Nel quadrante C,
sonocollocati i costi che richiedono un impegno dimezzi che possono
vincolare risorse finanziarieper un periodo medio e lungo. il caso
di scortepolmone di prodotti personalizzati utilizzate perfar
fronte a richieste da parte di specifici clientiche non intendono
adeguarsi ai lead time richiestidallazienda, affinch questa possa
avere unprocesso produttivo regolare finalizzato proprioalla
riduzione dellinventario.Si tratta in questo caso di investire
risorse per leesigenze specifiche di determinati clienti, la
cuiuscita potrebbe pertanto costituire un dannoeconomico rilevante.
per tale ragione che l erogazione di taluniservizi costituisce un
onere a carico dellaziendache deve essere attentamente valutato per
la suaeffettiva convenienza.La Tavola 5 sintetizza linsieme delle
variabili checostituiscono le diverse componenti di costosostenute
per lerogazione dei servizi.La curva dei costi fissi data dalle
risorseassorbite nelle attivit che generano servizicomuni che pur
richiedendo investimentistrutturali (il loro costo ripartito su
unbacino di utenza che garantisce un buon livellodi saturazione) e
da investimenti per erogarequei servizi specifici per le esigenze
delcliente. La curva dei costi per servizi che impegnanorisorse
solo per breve periodo, avr invece unadinamica variabile in
funzione del livello difruizione che si lega al volume degli
acquisti. Combinando alle dinamiche dei costi i volumi divendita
possibile ottenere il punto di break even,che definisce il livello
dei volumi di acquisto di uncliente, sufficienti a garantire la sua
profittabilit.I clienti che si posizionano prima di tale
puntocostituiscono un onere per lazienda. Per taleragione il
management potrebbe intervenire su tali
Tavola 3 - Conto economico secondo la logicaLifetime value e
P&L: un esempio
Tavola 4 - Matrice: livello di flessibilit delle risorse nel
breve periodo-livello
di saturazione delle risorse
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METODI ESTRUMENTICONTROLLODI GESTIONE
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clienti attraverso uninterruzione dei servizi, inparticolare
quelli che assorbono costi variabili efissi specifici, con il
rischio per di perdere ilcliente. Tale scelta, pur migliorando i
marginicomplessivi dellazienda, non sempre purisultare la migliore,
in quanto potrebbero essereesclusi clienti capaci di influenzare
gli acquisti dialtri clienti profittevoli o che hanno potenzialit
disviluppo tali che potrebbero essere profittevolinel breve e medio
periodo.
Conclusione
Lattenzione per il management non deve esserecircoscritta a
fornire solo un prodotto di qualit,poich la standardizzazione nel
mercato haraggiunto livelli molto alti. La differenza deveessere
cos focalizzata spesso nel servizio cheaccompagna il bene. Sulla
base di questopresupposto limpresa deve rivedere i propristrumenti
di valutazione, passando da forme dicontabilit focalizzate a
determinare i marginidel prodotto a forme contabili che
tenganoconto anche dei costi sostenuti per erogare iservizi. per
questo motivo che loggetto contabile su cuilazienda deve
focalizzare lattenzione, ai fini dellacorretta valutazione sulla
profittabilit, non deveessere il prodotto, ma il cliente, che
diviene ilcentro al quale possono essere riferiti sia marginiper il
mix di prodotti acquistati, sia i costi per iservizi da lui fruiti.
Il fine ultimo quello di
Tavola 5 - Le diverse componenti di costo sostenute per
lerogazione dei servizi
fornire al management una reportistica tale chepossa aiutarlo
nelle scelte che possono garantireuna profittabilit aziendale nel
lungo periodo.
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METODI ESTRUMENTI
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CONTROLLODI GESTIONE
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Dopo aver esaminato nei precedentiinterventi della serie1 i
fondamenti e imolteplici campi di applicazione a cuisi presta
l'Explicit Cost Dynamics, siillustra con l'ausilio di formule e
grafici ilcontributo offerto alle decisioni di prezzo daquesta
metodologia di analisi dei costi totali,facendo inoltre ricorso ad
esempi ecomparazioni. Si completa il quadro con unavalutazione
critica del valore aggiunto, dellepotenzialit e dei limiti della
tecnica, mettendoin luce le problematiche su cui la dottrinaancora
si interroga2.
Le politiche di prezzo
Le politiche di prezzo sono, di solito, il risultatodella
considerazione congiunta dei costi sostenuti,per lottenimento dei
prodotti, delcomportamento degli altri concorrenti operantinel
medesimo mercato, infine delle caratteristichedella domanda, specie
con riguardo ai fenomenidi elasticit rispetto al prezzo stesso. Il
peso delletre variabili considerate non definito a priori,ma varia
secondo le coordinate spazio-temporaliin cui inserita lunit
aziendale; in ogni caso lerelazioni costi-prezzi sono elemento
fondamentaledel problema, ampiamente analizzato dalladottrina
economico-aziendale3.Yu-Lee4, prendendo le mosse dalla
propriacostruzione marginalistica, fondata sullanalisidella
redditivit particolare dei programmi esullindividuazione di
grandezze quali lOrg Cost,il Co Cost, il margine di programma, il
tasso dicopertura dei costi, analizza le ragioni diconvenienza
delle politiche di prezzo. Il tasso di copertura dei costi(CRR) ,
in particolare, un indiceche pu aiutare il managementad analizzare
fino a quanto unprogramma consente dicoprire il costo totale
dellastruttura aziendale (ilcosiddetto Org Cost): lanalisidel CRR
pu essere, quindi, utilestrumento per supportare le
decisioni relative al prezzo di vendita dei prodotti.
Dallanalisi della dinamica dei costi, ilmanagement pu dedurre il
prezzo minimonecessario per assicurare il pareggio economico
diciascun programma e pu scegliere quale prezzodi un prodotto
conveniente fissare per ottenereuno specifico CRR. Si consideri un
esempio che mette a confronto ilmetodo del CRR e quello del
cost-plus pricing. Siassuma che unazienda realizzi un unico
prodotto.I costi sostenuti durante un dato periodo sonosintetizzati
nella Tavola 1.Vengono prodotte 2.000 unit; di queste 1.800sono
vendute sul mercato. Si determina laliquotadi costo unitario di
produzione in 15 Euro allora. La determinazione del costo totale di
produzionee la sua allocazione a livello unitario mediante ilnumero
di unit prodotte portano ai risultatiesposti in Tavola 2.Le spese
generali sono calcolate in base alle ore dilavoro come mostra
lequazione seguente:
Costi generali = 1.600 ore x 15 Euro = 24.000 Euro
Nel risultato non sono incluse le speseamministrative e di
pubblicit. Lanalisi condottasegnala che qualunque prezzo unitario
al di sopradi 30 Euro permetterebbe, a parit di altrecondizioni, di
coprire i costi di produzione. I costi delle materie prime si
considerano pari a10 Euro per ogni unit (posto che il costo
totaleper le materie prime di 20.000 Euro e che nellaproduzione non
ci sono scarti). In primaapprossimazione, si potrebbe assumere che
il
margine del programma (prezzo CoCost) sia uguale al margine
di
contribuzione (prezzo costovariabile). Se si pone la
condizione che il margine dicontribuzione sia positivo, ilprezzo
unitario dovr esseremaggiore di Euro10. In alcunicasi, questo
potrebbe esserevero. importante analizzare
la struttura dei costi diproduzione e quali attivit e
di Valerio Antonelli,Professore ordinarioUniversit degli studi
di Salernoe Raffaele DAlessio, Professore AssociatoUniversit degli
studi di Salerno
DECIDERE I PREZZI DI VENDITA CON L'EXPLICIT COST DYNAMICS
1 Si vedano i precedenticontributi della serie:
ValerioAntonelli, Raffaele D'Alessio,Nuove frontiere nell'analisi
deicosti: l'Explicit Cost Dynamics,Explicit Cost
Dynamics:l'anadamento dei costi totali eL'Explicit Cost Dynamics
asupporto delle politicheaziendali, pubblicati,rispettivamente, in
Controllo digestione, n. 1, 2, 3/2005.2 Pur essendo il frutto
comunedel lavoro degli Autori, ilsecondo paragrafo di
RaffaleDAlessio, gli altri di ValerioAntonelli.3 Cinquini, 2003;
Giannessi,1982; Horngren - Foster Datar, 1998; Stanton Varaldo,
1984. 4 R.T. Yu Lee, L'Eplicit CostDynamics. An alternative
toActivity-Based Costing, JohnWiley & Sons, New York,2001.
Il presente articolo conclude laserie curata dal Prof. Antonelli
e da
Raffaele DAlessio, finalizzata adoffrire una prima
presentazionedellExplicit Cost Dynamics, tecnica asupporto delle
decisioni del management.
DEGLISTESSIAUTORI
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4/2005
METODI ESTRUMENTICONTROLLODI GESTIONE
12
5 Giannessi, 1982, pag. 24 esegg..
beni rientrano nella struttura dei costiamministrativi e di
pubblicit del programma.Questi ultimi devono essere coperti
realizzandoun margine positivo a livello di programma.
Siconsiderino le equazioni seguenti:
PM = R(Uvendute) 10 Euro(Uprodotte)R(Uvendute) 10
Euro(Uprodotte)
R = 10 Euro(Uvendute)/Uvendute = 11,11 Euro
Il margine del programma (PM) sarebbe di 11,11Euro; esso risulta
differente dal valore del marginedi contribuzione poich i ricavi
provenienti dalleunita vendute devono compensare i costi
diproduzione (e non il costo del venduto). Infatti, ilmargine di
contribuzione non distingue tra le unitprodotte e quelle
vendute.Per determinare il CRR si divide il PM per il costototale
di struttura (Org Cost).
CRR = [R(Uvendute) 10 Euro(Uprodotte)] / 64.000 EuroR(Uvendute)
10 Euro(Uprodotte) = 64.000 Euro
Per raggiungere il break-even point a livelloaziendale, il CRR
deve essere uguale a 1.Considerando le 1.800 unit vendute (nonch
le200 unit prodotte e non vendute) lequazionesopra riportata
suggerirebbe che il prezzo perassicurare il raggiungimento delle
condizioni dibreakeven sarebbe di 46,67 Euro (= [64.000 +10 2.000]
/ 1.800). In caso contrario, lOrgCost non sarebbe coperto.
Con il metodo tradizionale osserva Yu-Lee sisuppone che tanti pi
sono i prodotti sui qualispalmare i costi di produzione, quanto pi
basso il costo unitario. Cos il prezzo dequilibriocorrispondente a
2.000 unit di 30 Euro, quellocorrispondente a 2500 unit di 24 Euro
e viadiscorrendo. In altri termini, si pu dire che ilmodulo di
incidenza del costo fisso sullunit diprodotto decresce allaumentare
dei volumi diproduzione, innescando il ben noto fenomeno
delKreislauf5. Il metodo di calcolo della redditivit
particolarefondato sulla determinazione del bottom linesottolinea
qualcosa di diverso. Pi unit sonorealizzate e non vendute, pi basso
sar il PM.Inoltre, sono utilizzate pi materie prime i cuicosti
devono essere coperti dai ricavi di vendita.Un metodo i cui
risultati non si riflettono sulbottom line suggerisce che tanto pi
si riduce ilprezzo di breakeven, quante pi unit siproducono (Tavola
3). Il metodo del costo pieno non distingue tra iprodotti che sono
venduti e quelli che sono stoccati.La distinzione, invece, assume
rilievo sottonumerosi aspetti. Prima di tutto, probabile che
iprodotti possano essere realizzati e non venduti allafine del
periodo analizzato. Le unit prodotte, manon vendute, non
contribuiscono al bottom line, maincrementano i costi (i costi
delle attivit e dei benisi manifestano per lo stesso processo
produttivo). Prima di procedere nellesposizione si
richiamaallattenzione del lettore sul fatto che questaaffermazione
di Yu-Lee sembra non tenere contodel principio di competenza
economica in ragionedellesercizio: dato un qualsiasi
orizzontetemporale di riferimento della decisione inoggetto e delle
alternative possibili, quindi, Yu-Lee decide di ignorare che al
termine di tale
Tavola 3 - Un confronto tra breakevendeterminato in base al CRR
e quello calcolato con il metodo a costi pieni
CATEGORIA COSTO
Materie prime 20.000 Euro
Lavoro diretto (1600 ore) 16.000 Euro
Spese generali di produzione 30.000 Euro
Spese di pubblicit 6.000 Euro
Spese amministrative 12.000 Euro
Tavola 1 - I dati di costo
CATEGORIA COSTO
Materie prime 20.000 Euro
Lavoro diretto 16.000 Euro
Spese generali 24.000 Euro
Costo di produzione totale 60.000 Euro
Unit prodotte 2.000
Costo unitario 30 Euro
Tavola 2 - Il metodo tradizionale di calcolo del costo di
produzione
-
la cui produzione sisostengono iseguenti costi(espressi in
Euro): - costo per materieprime: 20.000;- manodopera:40.000;-
trasporti: 25.000;- altri oneri relativi
al processo: 5.000;- costi amministrativi: 10.000;- costi di
pubblicit: 20.000;- spese generali: 15.000.Il numero di beni
prodotti pari a 1.000. Non cisono scarti nella produzione e tutte
le unitprodotte sono vendute.Si calcolano i costi di programma e
quelli dirisorsa, costruendo le configurazioni di Org Cost eCo
Cost:
Org Cost = Costi Risorse + Costi Programma + Costi
Super-programma
Org cost = (20.000 + 40.000 + 25.000 + 5.000 +10.000 + 20.000 +
15.000) = 135.000
Co Cost = Costi Programma + Costi Super-programma
Co Cost = (20.000 + 40.000 + 25.000 + 5.000) =90.000
Il margine ottenuto dal programma (PM) sarpari alla differenza
tra i ricavi derivanti dallavendita del bene e i costi relativi al
programmastesso, quindi:
METODI ESTRUMENTI
4/2005
CONTROLLODI GESTIONE
13
orizzonte temporale sipossono avere rimanenzedi gestione
incompiuta(nellesempio appenaricordato, rimanenze diprodotti
finiti) e, diconseguenza, rettifiche dicosto operate con
larilevazione di quellerimanenze. In altritermini, in questo schema
di analisi non sicontrappongono prezzo e costo del venduto,bens
prezzi e costo di produzione.Tornando a quanto sostenuto da Yu-Lee,
si fanotare che lECD fornisce molte informazioni almanagement. Il
metodo:1) identifica i vari tipi di costi (delle risorse,
delleattivit e dei beni);2) identifica i costi in modo tale che i
managerabbiano contezza circa quali di questi costiinfluenzano la
redditivit e come;3) determina il prezzo minimo necessario acoprire
lOrg Cost, quali prezzi permettono diottenere i possibili livelli
di breakeven e gli effettidi ogni altro costo sul profitto netto
aziendale(Tavola 4).
Un caso
Si consideri un caso che illustra la logica e lemodalit di
applicazione dellECD al sistema dellepolitiche di prezzo: in
particolare, si possonoanalizzare le relazioni tra livelli di
prezzoassociabili ad un prodotto e landamentocorrispondente del CRR
(si veda la Tavola 5).Lazienda Beta S.p.A. realizza il prodotto
K21, per
Dallanalisi della dinamica dei costi, il management pu dedurre
il prezzo minimo
necessario per assicurare il pareggio economicodi ciascun
"programma" e pu scegliere quale prezzo di prodotto conveniente
fissare per ottenere uno specifico tasso di copertura dei
costi.
METODO COSTO PIENO METODO CR
Costo per unit 30 Euro 10 Euro
Prezzo di vendita suggerito (BE programma) >30 Euro >11,11
Euro
Prezzo che garantisce la redditivit globale >30 Euro
>46,67 Euro
Tavola 4 - Il metodo del CRR aiuta i manager a definire le
politiche di prezzo
CONDIZIONE SIGNIFICATO
CRR
-
4/2005
METODI ESTRUMENTICONTROLLODI GESTIONE
14
PM = Ricavi Co Cost
Il punto di pareggio si avr quando:
Ricavi = Co cost
In questo caso, anche il tasso di copertura deicosti sar uguale
a 0:
CRR = PM = Ricavi Co CostOrg cost Org cost
Qualunque prezzo fissato al di sopra del Co Costcontribuisce ad
un risultato di programmapositivo; allo stesso modo, qualunque
prezzo chepermetta di coprire lOrg Cost produrr unrisultato
aziendale positivo.Nella Tavola 6 vengono mostrati i due punti
dibreakeven (quello del programma e quelloglobale).
Conclusioni
Al termine del ciclo di quattro articoli dedicatiallExplicit
Cost Dynamics, chi scrive, pur nonavendo ancora riscontrato
applicazioni in aziendeitaliane, si interroga sulle potenzialit e i
limitidella tecnica esaminata. LECD nasce con lo scopo di essere
strumento dianalisi dei costi a supporto delle decisioniaziendali.
La caratteristica essenziale che conlECD ci si rifiuta di ricorrere
a qualsiasiprocedura di allocazione dei costi: la costruzionedi un
rapporto tra costi e unit di prodotto puguidare i manager verso la
convinzione cheprodurre di pi riduca sempre, immancabilmente,i
costi unitari di produzione. La questione cherealizzare pi unit di
output comporta maggioridosi dei fattori da impiegare nella
combinazioneproduttiva, dunque maggiori costi: se le unitprodotte
non sono vendute, si registrer unpeggioramento della redditivit.
Tutte questeosservazioni sono determinate, secondo la
logicadellECD, analizzando i costi di acquisizione:
laumento della produttivit di un dipendentepotrebbe influire
sulla determinazione del costounitario del prodotto, ma non incide
sul costo-uscita che lazienda sostiene, a meno che questonon ne
segua la dinamica come avverrebbe nelcaso in cui ad un aumento dei
rendimenticorrisponda una riduzione effettiva dellaretribuzione
complessiva per il lavoratore piefficiente. Tali asserzioni trovano
parziale riscontronellanalisi delle relazioni tra costi, rendimenti
edimensione aziendale condotta nella dottrinaitaliana,
particolarmente cauta nelgeneralizzare/estrapolare rapporti tra
coppie divariabili, in contesti aziendali mutevoli ecomplessi6.LECD
, quindi, una tecnica di analisi che evitacompletamente la
costruzione di un costo unitariodi prodotto, ritenendolo affetto da
incertezze, perdirla con Giannessi di entit,
distribuzione,imputazione, troppo pesanti e fuorvianti peradempiere
al compito, proprio di un qualsiasisistema di contabilit dei costi,
di costituire unabase informativa utile ad orientare il sistema
delledecisioni: il nuovo metodo si sofferma sulladinamica dei costi
elementari e dei costi totali. Sievita cos il problema di ripartire
i costi suiprodotti.Uno dei limiti del modello
rappresentatosicuramente dalla sua complessit: il costo
totaledipende, infatti, da molti fattori e si presenta,dunque, come
una funzione multi-dimensionaleche non sempre pienamente
intelleggibile almanager o allimprenditore. Lanalisi degli
andamenti dei costi appare di tipostatico-comparato e,
ragionevolmente, collocata inun orizzonte di breve termine, giacch
considera icosti delle risorse come dati. Appare, inoltre,unanalisi
di tipo funzionale, in quanto siinterroga sui tassi unitari, ma non
prende inconsiderazione in alcun modo possibili relazionidi tipo
casuale.Di indubbio rilievo appare la chiave di letturaofferta con
la tecnica dellECD delle condizioni diredditivit di breve termine
mediante lanalisi deiprogrammi e dei super-programmi.
6 Masini, 1961; Spranzi, 1964.
ORG COST CO COST RICAVI CRR
135 90 90 0
135 90 100 0,07
135 90 150 0,45
135 90 200 0,80
135 90 225 1
Tavola 6 - Le relazioni tra le grandezze economiche nel caso
considerato
-
pu facilmente evincere dallimpostazionedellECD, centrata sui
valori di scambio, unagenerale svalutazione degli strumenti e
deiprincipi di governo che valorizzano le transazioniinterne e,
dunque, anche i prezzi stessi; giova,tuttavia, precisare che le
obiezioni mosse da Yu-
Lee sono, per lamaggior parte, bennote da tempo alladottrina
italiana. Nel complesso,comunque, la tecnicadellECD invita
aricercare ulteriori puntidi vista e, in questosenso, aumenta
lacapacit segnaletica
delle analisi dei costi. Restano, ovviamente, tutti ilimiti che
sono propri delle analisi differenzialicondotte con riferimento ad
orizzonti temporalidi breve termine e a unit particolari
(iProgrammi) del sistema aziendale.A questo punto, non resta che
testare lepotenzialit dellECD mettendolo alla prova nellacomplessa
e diffidente realt delle aziendeitaliane.
Bibliografia
CINQUINI L., Strumenti per lanalisi dei costi. I. Fondamenti
dicost accounting, Giappichelli, Torino, 2003.
GIANNESSI E., Il Kreislauf fra costi e prezzi, Giuffr,
Milano,1982.
HORNGREN C. FOSTER G. DATAR S., Contabilit per laDirezione,
trad. it., Utet, Torino, 1998.
MASINI C., I rendimenti e i costi nelle determinazioni
dimpresa,Giuffr, Milano, 1961.
PORTER M., Il vantaggio competitivo, trad.it., Comunit,Milano,
1986.
YU-LEE - R.T., LExplicit Cost Dynamics. An Alternative
toActivity-Based Costing, John Wiley & Sons, New York,2001.
SPRANZI A., La variabilit dei costi, Giuffr, Milano,
1964.STANTON J. VARALDO R., Marketing, Il Mulino, Bologna,
1984.
METODI ESTRUMENTI
4/2005
CONTROLLODI GESTIONE
15
Le questioni che appaiono aperte sono:- la natura degli oggetti
di costo;- le relazioni dellECD con il modello di
analisitradizionale.I Programmi e i Superprogrammi (che deiprimi
costituiscono aggregazioni costruite perscopi di politicaaziendale)
sonocomplessi di decisioni,operazioni e fattori
chetaglianotrasversalmente ilsistema aziendale e, percerti versi,
recuperanola nozione porteriana7
di attivit e ladistinzione tra leattivit primarie (molto simili
ai programmi EF) equelle di supporto (i programmi IF e le risorse,
inpratica). In tal senso, dunque, i programmi nondistano molto
dallattivit che lABC vieneindividuando e che costituisce il
bersaglioprincipale delle critiche di Yu-Lee. Ovviamente,collegando
le combinazioni parziali dei fattoriproduttivi che vengono
acquisiti per larealizzazione dei programmi ai relativi costi
sievitano i problemi di determinazione quantitativapropri della
logica activity-based, ma si devecomunque ritenere che i costi
analizzati sianosempre speciali rispetto ai Programmi.Quanto ai
parallelismi con la pi conosciutaanalisi costi-volumi-risultati, si
pu osservare che,rispetto ai volumi di produzione, i costi
dellerisorse possono ritenersi, nel breve periodo,costanti, mentre
i costi dei programmi EFsenzaltro variabili; incerta, infine,
appare ladinamica dei costi dei programmi IF. Se, invece,
siriconduce la gerarchia degli oggetti di costo aidue soli livelli
individuati da Yu-Lee (primolivello: risorse, attivit, beni;
secondo livello:programmi e superprogrammi) e si ragiona intermini
di eliminabilit dei costi, le divergenzeappaiono pi marcate.Nelle
scelte relative alla leva tempo, intesaessenzialmente come grado di
occupazione dellacapacit produttiva, si evidenzia limportanza
deisunk cost sostenuti, da remunerare mediante iricavi di vendita.
Nelle decisioni di eliminazionedei prodotti o di famiglie di
prodotti, si invita arimovere lipotesi del coeteris paribus e
valutareeventuali variazioni nel comportamento dei costiaziendali;
in quelle attinenti loutsourcing sisottolineano aspetti, invero gi
noti, circa lacomplessa funzione di costo da elaborare percomparare
tutti i costi che variano in relazionealle decisioni di
produzione/acquisto. Quanto,infine, alle politiche dei prezzi di
trasferimento si 7 Porter, 1986.
LECD non si concentra sulcosto unitario di prodotto, ritenendolo
troppo
incerto e fuorviante per rappresentare una baseinformativa utile
ad orientare il sistema delledecisioni. Il nuovo metodo si sofferma
invece sulla dinamica dei costi elementari e dei costitotali,
evitando cos il problema di ripartire icosti sui prodotti.
-
SISTEMIINFORMATIVI
4/2005
CONTROLLODI GESTIONE
17
La stagionalit, la complessit delladomanda e l'agguerrita
concorrenzache caratterizzano il tessile impongonoalle aziende del
settore di orientaresempre pi i sistemi di reporting in
chiavestrategica, per passare dal semplice controllo deirisultati
al miglioramento continuo dellaperformance e del proprio
posizionamentocompetitivo. In tal senso, come mostra l'esempiodi
un'azienda del settore, un significativocontributo alla
progettazione dei sistemi direporting viene offerto dagli strumenti
dibusiness intelligence.
Introduzione
Il reporting un sistema di supporto alle decisionibasato sulla
comunicazione delle informazioniottenute dal confronto tra i dati
raccolti durantelo svolgimento dei processi aziendali e
quellirelativi agli obiettivi fissati in sede dipianificazione
strategica e definiti nei programmidi gestione. Lapplicazione di
questo strumento, pur essendobasata su consolidati modelli di
programmazionee controllo di gestione aziendale proposti
dalladottrina, spesso stata resa ardua dalle inevitabilidifficolt
di cambiamento organizzativo egestionale richieste per passare da
una direzioneaziendale basata sullintuito e sullesperienza
dellepersone ad una direzione basata sulleinformazioni relative al
mercato e allazienda. Significativi contributi alla possibilit di
utilizzarein chiave strategica il sistema di reportingprovengono
dallo sviluppo delle tecnologiedellinformazione e della
comunicazione (ICT),che spesso sono state determinanti per
trasferiremodelli di gestione sviluppati su base teorica
adapplicazioni in grado di agevolare la guida delleaziende. Nel
presente lavoro vengono proposti alcunispunti di riflessione
relativi alla progettazione delsistema di reporting per le aziende
che operanonel settore tessile, con particolare riferimento
alcontributo offerto dalle moderne tecnologiedellinformazione.
Principali caratteristiche delle aziende tessili
La progettazione del sistema di reporting per leaziende che
operano nel settore tessile richiede lacomprensione del contesto
competitivo e dellemodalit con cui tali aziende impiegano risorse
ecompetenze per soddisfare, in maniera efficienteed efficace, le
richieste della domanda.Con riferimento al contesto competitivo, il
settore caratterizzato da una forte tendenza allariduzione dei
prezzi di vendita dovuta allaconcorrenza agguerrita dei cosiddetti
paesiemergenti, in primo luogo Cina, India e Turchia.Ci impone alle
aziende tessili sia di essere picompetitive sul lato dellofferta,
con lapresentazione di un numero sempre maggiore dicollezioni
allinterno della singola stagione egarantendo elevati livelli di
servizio ai clienti, siadi essere pi efficienti, riducendo il tempo
cheintercorre tra lo sviluppo delle collezioni e laconsegna al
cliente finale, in maniera tale daridurre i costi e salvaguardare i
marginireddituali1.La complessit dellofferta dovrebbe
esseredescritta in relazione alla stagionalit checaratterizza il
settore. Unazienda tessile, infatti,lavora normalmente su pi
stagionicontemporaneamente: analizza i risultati divendita delle
stagioni passate, controllalavanzamento delle stagioni correnti e
sviluppa lecollezioni per le prossime stagioni2. Dal momentoche la
stagionalit impatta su tutti i processi(sviluppo delle collezioni,
acquisto delle materieprime, gestione della produzione, consegne
ecoordinamento delle attivit commerciali), simoltiplicano i dati da
archiviare e analizzare,rendendo pi complessa la gestione aziendale
e,indirettamente, la progettazione del sistema direporting. La
complessit della gestione stagionale amplificata, inoltre, dalla
variet e dallavariabilit della domanda. La prima data sia dalnumero
di articoli richiesti per ciascunacollezione, sia dalle
caratteristiche di ogni articolo(modello, colore, taglia) che la
compone. Laseconda, invece, data dalla frequenza con cui necessario
rinnovare in tutto o in parte le
di Lucio UgoliniUniversit degli Studi di Firenze
LA BUSINESS INTELLIGENCE PER ILREPORTING DELLE AZIENDE
TESSILI
1 Stalk G.,Time. The nextsource of competitiveadvantage in
HarvardBusiness Review, Luglio-Agosto1998, pp. 41-51.
2 Sullargomento si vedaModina S., Il business dellamoda: analisi
economica delleimprese commerciali, FrancoAngeli, 2004 pp. 35 e
ss;Foglia A., Il marketing dellamoda: politiche e strategie
difashion marketing, FrancoAngeli, 2001, pp. 97 e ss.
-
4/2005
SISTEMIINFORMATIVICONTROLLODI GESTIONE
18
collezioni per mantenersi competitivi sulmercato3.
Operativamente, ci si traduce nellanecessit di gestire dati
relativi ad una vastaquantit di elementi sia materiali (materie
prime,componenti di lavorazione, accessori, prodottifiniti), sia
immateriali (condizioni dellordine,specifiche tecniche, cicli di
lavorazione, distintebase, informazioni sui clienti, disponibilit
dimagazzino, ecc.), conconseguenzefacilmenteimmaginabili
sullaprogettazione delsistema di reporting.Con riferimento
allemodalit con cui leaziende tessiliimpiegano risorse ecompetenze
persoddisfare, in maniera efficiente ed efficace, lerichieste della
domanda, unimportantecaratteristica che deve essere considerata
nellaprogettazione del sistema di reporting rappresentata dalla
tendenza delle aziende aspecializzarsi solo in alcune fasi del
processoproduttivo e a fare largo ricorsoallesternalizzazione di
tutte le attivit ritenutenon strategiche. Le aziende mantengono, in
altreparole, il ruolo di coordinamento, diprogrammazione e di
controllo dei processiintra/interorganizzativi che vanno
dallacquistodelle materie prime alla consegna del prodottofinito,
sviluppando relazioni di collaborazione conaltre aziende per tutte
le altre fasi di lavorazione,al fine di ridurre gli investimenti e
la rischiositoperativa.Per mantenere adeguati margini
reddituali,inoltre, sempre pi aziende hanno iniziato atrasferire
alcune lavorazioni, quelle a minor valoreaggiunto e con pi alta
intensit dellamanodopera, in paesi a basso costo del lavoro.
Ladispersione geografica della produzione, oltre afare aumentare i
costi di trasporto e a rendere pidifficile la puntualit delle
consegne, complica lasupervisione ed il monitoraggio dei processi
diproduzione a causa della presenza di pi lingue,fusi orari e
diversi sistemi di misura (valute, taglie,note colore, codifiche
degli articoli, ecc.). La struttura reticolare della filiera
produttiva,infine, impone alle aziende che voglianomantenersi
competitive non solo di migliorare lagestione dei propri processi,
ma anche disviluppare, coordinare e ottimizzare le relazionicon
fornitori, partner e clienti, collaborandoreciprocamente e
scambiando in tempo realeinformazioni sui processi condivisi. In
altreparole, lefficienza non deve essere perseguita
esclusivamente attraverso la razionalizzazionedella catena del
valore dellazienda, ma anchemigliorando le relazioni con lintera
catena difornitura4.Dal momento che il valore complessivo
delsistema di prodotto offerto dalle aziende tessiligeneralmente
deriva dal contributo di varisoggetti economici (fornitori,
subfornitori,
concorrenti, produttoridi beni complementarie clienti)
possibile,infatti, affermare chequesto cresca se isoggetti
economicicollaborano tra loroper sfruttare dellesinergie che
aumentanoil valore complessivodegli scambi,
sviluppando relazioni di tipo cooperativo inalternativa a
relazioni di tipo concorrenziale. Perdescrivere questo fenomeno
alcuni studiosi hannoconiato il termine co-opetizione, cio
lacondivisione di informazioni e di conoscenza traaziende o reti di
aziende allo scopo di liberare ilvalore economico altrimenti
distrutto dallacompetizione5.
I contenuti del sistema di reporting per le aziende tessili
I contenuti del sistema di reporting dovrebberoessere coerenti
con il raggiungimentodellobiettivo ultimo dellazienda. Se questo
espresso in termini di raggiungimento dideterminati risultati
economici e finanziari, necessario individuare e misurare i fattori
criticidi successo su cui agire per raggiungere talirisultati, in
modo da comunicare a tutti i livelli diresponsabilit il loro
contributo alraggiungimento degli obiettivi aziendali.Uno degli
strumenti maggiormente utilizzati alloscopo la mappa strategica,
ovvero larappresentazione formale del percorso cheunazienda deve
intraprendere per spostarsi dalposizionamento strategico attuale a
quellodesiderato6.La mappa definisce gli obiettivi strategici ed
iprogrammi di gestione ad essi associati,rappresentando la gestione
aziendale in quattroprospettive legate tra loro da rapporti
didipendenza gerarchica: economica e finanziaria; commerciale;
processi aziendali; crescita e innovazione.
3 Saviolo S., Testa S., Leimprese del sistema moda Ilmanagement
al servizio della
creativit, Etas, 2000.4 Si parla, in proposito, di
azienda estesa, cio una retedi informazioni, di relazioni e
di processi sviluppataall'interno e all'esterno dei
confini organizzativi alloscopo di co-creare valore con
fornitori, subfornitori, partner eclienti e di dare vita a
comunit di apprendimento dacui sviluppare nuove
competenze attraverso loscambio reciproco di
conoscenza. Sullargomento siveda Champy J., X-
Engineering. Ripensarel'azienda nell'era digitale,Sperling &
Kupfer, 2003;
Davis E., Spekman R.E., "TheExtended Enterprise: Gaining
Competitive Advantagethrough Collaborative Supply
Chains, in Financial Times,Prentice Hall, 2003; Tra gli
Autori italiani di veda MucelliA., I sistemi informativi
integrati per il controllo deiprocessi aziendali,
Giappichelli, 2000, pag. 40 ess., Tonchia S., Tramontano A.,
Process Management for theExtended Enterprise:
Organizational and ICTNetworks, Sprinter, 2005,
pag. 161 e ss.5 Sullargomento si veda LevyM., Loebbecke C.,
Powell P.,
"SMEs, co-opetition andknowledge sharing: the role of
information systems", inEuropean Journal of
Information Systems, vol. 12,n. 1/2003 pp. 3 17; Gulati
R., Nohria D., Zaheer A.,Strategic Networks, in
Strategic Management Journal,n. 21/2000, pp. 203-215.
6 Sullargomento si vedaKaplan R.S., Norton D.,Strategy Maps:
turning
intangible assets into tangibleoutcomes in Harvard Business
School Press, 2003.
Nella progettazione di un sistema di reporting per le aziende
tessili occorre
tenere in considerazione la necessit direalizzare integrazioni
virtuali dei propriprocessi con aziende a monte e a valle
dellacatena di fornitura.
-
SISTEMIINFORMATIVI
4/2005
CONTROLLODI GESTIONE
19
Il raggiungimento degli obiettivi economici efinanziari legato
alla possibilit di iniziare emantenere relazioni stabili con
clientidellazienda, le quali, a loro volta, dipendonodalla capacit
dellazienda di gestire i propriprocessi in maniera efficace ed
efficiente e disviluppare nuove conoscenze in grado dimantenerla
competitiva nel tempo. La definizione del percorso dovrebbe
avveniresulla base di unaccurata analisi strategica volta
adindividuare, da un lato, le minacce e leopportunit offerte
dallambiente competitivo incui lazienda opera, dallaltro, i punti
di forza e didebolezza che caratterizzano lazienda in relazionealla
possibilit di agire sui fattori critici disuccesso in grado di
renderla competitiva.Volendo esemplificare, anche sulla base
delleconsiderazioni del paragrafo precedente, siipotizzi che per
una generica azienda tessile, laFashion S.p.A., lanalisi strategica
descriva, inestrema sintesi, la seguente situazione: - minacce: la
crescente concorrenza da parte deipaesi in via di sviluppo rende
difficile manteneremargini reddituali adeguati a compensare il
costodei capitali investiti nellazienda;- opportunit: la possibilit
di integrarevirtualmente i processi aziendali con clienti
efornitori rende possibile aumentare lasoddisfazione della
clientela e recuperareefficienze operative;- punti di forza:
disponibilit di relazioniconsolidate con fornitori, subfornitori e
clienti;- punti di debolezza: difficolt nel sistema dicontrollo dei
costi e dei processi aziendali.Sulla base di queste considerazioni,
la FashionS.p.A. definisce un possibile percorso perraggiungere
lobiettivo di aumentare la propriaquota di mercato nel lungo
periodo. Il percorso rappresentato in Tavola 1.Una volta
formalizzato il percorso che porta alposizionamento strategico
desiderato, necessariodisporre di strumenti di misurazione e
dicomunicazione finalizzati ad orientare gliindividui a livello
tattico e operativo verso ilraggiungimento degli obiettivi
strategici. Ilpercorso, pertanto, articolato su una serie
diobiettivi intermedi, ad ognuno dei quali dovrannoessere assegnate
delle misure chiave (KeyPerformance Indicator o KPI) da utilizzare
perverificarne il grado di raggiungimento.Solitamente, lo strumento
utilizzato la scheda divalutazione bilanciata o Balanced
Scorecard(BSC)7.La costruzione del sistema di reporting sulla
basedelle informazioni contenute nella BSC richiededi:1) definire
gli obiettivi strategici e individuare le
relazioni di causaeffetto che si verificano tra losvolgimento
dei processi aziendali ed ilraggiungimento degli obiettivi;2)
selezionare, per ogni obiettivo, appropriatemisure chiave con cui
responsabilizzarelorganizzazione a livello tattico e operativo;3)
definire iniziative, programmi e azioni daintraprendere
perraggiungere gliobiettivi strategici eassegnare delle priorite
degli obiettivi perogni misura chiave inun determinatoorizzonte
temporale;4) raccogliere le misurerelative ai risultatiottenuti,
confrontarlecon quelle obiettivo e comunicare gli scostamentiagli
individui che ne sono direttamente oindirettamente responsabili.Con
riferimento al primo punto, la mappastrategica agevola
lesplicitazione delle relazionicausali tra azioni da compiere e
risultati attesi.Nellesempio della Fashion S.p.A., per
realizzarelobiettivo strategico di aumentare la quota dimercato in
Italia e allestero, si ritiene necessarioinvestire risorse sia per
aumentare la capacitdellazienda di proporsi al mercato con
unmaggior numero di collezioni, in modo tale daconquistare nuovi
clienti e di aumentare levendite ai clienti attuali, sia per
svilupparealleanze e per realizzare integrazioni con clienti
efornitori finalizzate ad aumentare lefficienzaoperativa, ridurre i
costi di gestione ed i tempi diconsegna, in maniera tale da
aumentare le venditesenza pregiudicare la qualit del servizio al
clientee la redditivit dellazienda.In merito al secondo punto, la
scelta delle misurechiave da assegnare a livello tattico e
operativo ,
Tavola 1 - La mappa strategica della Fashion S.p;.A.
La mappa strategica uno degli strumenti maggiormente utilizzati
per la
rappresentazione formale del percorso cheun'azienda deve
intraprendere per spostarsi dal posizionamento strategico attuale a
quello desiderato.
7 Sullargomento si vedaKaplan R.S., Norton D., TheBalanced
Scorecard:Translating Strategy intoAction, Boston, HarvardBusiness
School Press, 1996,trad. it. a cura di A. BubbioBalanced Scorecard:
Tradurrela strategia in azione, ISEDI,2000; The Strategy
FocusedOrganization. How BalancedScorecard Companies thrive inthe
New Business Environment,Harvard Business School Press,Boston 2001,
trad. it. a cura diA. Bubbio, Limpresa orientatadalla strategia.
BalancedScorecard in azione, ISEDI2001; Olve N.G., Roy J.,Setter
M., Performance drivers:a practical guide to using thebalanced
scorecard, Wiley,1999.
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probabilmente, laspetto pi delicato dellaprogettazione del
sistema di reporting. Una misurachiave dovrebbe essere in grado di
comunicare inmaniera semplice e comprensibile il contributo
diciascun centro di responsabilit (sia esso unindividuo o un gruppo
di individui) alcompletamento del percorso descritto dalla
mappastrategica. Dal momento che gli obiettivi possonoessere
diversi tra loro per natura, per tempi diraggiungimento e per
livello di importanza, necessario che le misure ad essi relative
siano messea sistema in maniera tale da permettere ilcoordinamento
di una fitta rete di relazioni causaliche devono essere
adeguatamente bilanciate al finedi evitare conflitti di interessi
che si verificano tra ivari centri. Le differenti aree dellazienda,
infatti,potrebbero avere uno o pi obiettivi tra loro inconflitto. I
responsabili di produzione potrebberoessere motivati a ridurre gli
stock di magazzino; gliagenti commerciali a vendere tutto quello
chepossono alla clientela; i responsabili del credito aprevenire
vendite che potrebbero portare a ritardinei pagamenti o a mancati
pagamenti. Per garantireil coordinamento delle risorse ed
eventualmentestabilire piani di incentivi complementari per
ipossibili interessi tra loro divergenti8, opportuno,allora,
alimentare la BSC con:- misure primarie, volte a segnalare il grado
diraggiungimento dei singoli obiettivi strategici. Sitratter
prevalentemente di misure di risultato (lagindicator), disponibili
solo dopo che lazione voltaal raggiungimento dellobiettivo
avvenuta. Laloro funzione di permettere lassegnazione e ilcontrollo
degli obiettivi ai vari centri diresponsabilit;- misure secondarie,
volte a segnalare il correttosvolgimento dei processi aziendali
secondo quantoindicato nella mappa strategica. Si tratta
diindicatori di performance (lead indicator), ossiavariabili
predittive dei risultati che sarannocontrollati mediante le misure
primarie. La lorofunzione di aumentare la capacit dianticipazione o
di reazione a eventi in grado diincidere sul raggiungimento degli
obiettivi attesi9.Con riferimento alla mappa strategica
dellaFashion S.p.A., lobiettivo di aumentare la quotadi fatturato
pu essere agevolmente misuratoattraverso i ricavi di vendita.
Tuttavia, questamisura primaria non in grado di fornireinformazioni
sulle modalit con le quali si ottenuto o meno il risultato
desiderato. Ai ricavi divendita, pertanto, dovranno essere
associate altremisure secondarie, quali i ricavi di vendita
daiclienti attuali e i ricavi di vendita da nuovi clienti.Le misure
primarie possono trovare impiego inqualsiasi prospettiva di
osservazione della mappastrategica10. Cos, continuando nellesempio,
i
ricavi di vendita da nuovi clienti, che sonoutilizzati come
misura secondaria con riferimentoalla prospettiva economica e
finanziaria,diventano una misura primaria nella
prospettivacommerciale, alla quale dovranno essere associatealtre
misure secondarie, che possono riferirsi siaalla stessa prospettiva
commerciale (ad esempio,lindice di soddisfazione della clientela),
sia alleprospettive sottostanti (ad esempio, il numero dinuove
collezioni presentate). Le misure primarie esecondarie utilizzate
per guidare la Fashion S.p.A.lungo il percorso previsto dalla mappa
strategicasono indicate nella Tavola 2. opportuno notare che
limpossibilit di ottenereda subito determinate misure non deve
bloccarela costruzione del sistema di reporting. Sar ilgraduale
sviluppo di questo strumento, infatti, asensibilizzare lazienda ad
individuare le modalitpi appropriate per quantificare limpatto
checerti fenomeni possono produrre sui risultatiaziendali. Ad
esempio, se la Fashion S.p.A. nondisponesse di un sistema di
misurazione del livellodi soddisfazione della clientela,
potrebbecomunque iniziare a raccogliere dati (ad esempio,la
percentuale di resi sul fatturato, il numero diprodotti difettosi,
il numero di reclami, il numerodi consegne arrivate con ritardo)
attraversolelaborazione dei quali individuare, nel tempo,una
correlazione sempre pi precisa tra lemodalit di svolgimento della
gestione e lasoddisfazione del cliente.Una volta evidenziate le
relazioni causali tra lemisure chiave primarie e secondarie
associate agliobiettivi strategici articolati lungo la
mappastrategica, diventa possibile risalireprogressivamente alle
determinanti dei risultatiottenuti11. Dal momento che tali
relazionipossono essere pi o meno dirette e alcune diqueste possono
incidere con modi e tempi diversial raggiungimento degli obiettivi
previsti dallamappa strategica, diventa opportuno attribuiredei
pesi o assegnare delle priorit alraggiungimento di determinati
risultati attesielencati nella BSC, in modo da bilanciare glisforzi
dei vari centri di responsabilit e dicoordinarne lazione.Laumento
della quota di mercato, infatti,potrebbe avvenire con modalit
diverse: alcuneaziende potrebbero privilegiare i volumi divendita a
scapito dei margini reddituali adesempio, abbassando i prezzi di
vendita omigliorando il servizio a parit di prezzo, mentrealtre
potrebbero non essere in condizione diridurre ulteriormente i
margini e, quindi, esserecostrette ad intraprendere un percorso di
crescitapi lento.Se la Fashion S.p.A. si trovasse in questa
ultima
8 Sullargomento si veda OlveN.G., Roy J., Setter M., op.
cit.,
pag. 263 e ss..9 Lorino P., op. cit., pag. 117;Newman W.H.,
Constructivecontrol, Prentice Hall, 1975,
pag. 22 e ss. (trad. it. inBubbio A., Direzione e sistemi
di controllo. Nuove idee per uncontrollo efficace e
costruttivo,
Etaslibri, 1981).10 Spesso si ritiene,
erroneamente, che i lagindicator trovino collocazione
solo nella prospettivaeconomico-finanziaria. Invece,lead e lag
indicator misurano
tutte le prospettive della mappa.In altre parole, possibile
avere pi livelli di indicatorilead e lag. Lindicatore lag
tipicamente influenzalindicatore lead per lobiettivo
strategico della prospettivasuperiore e cos via. Cokins G.,
op. cit., Appendice A.11 Allatto pratico, piuttosto
difficile identificare le relazionicausali tra misure chiave
primarie e secondarie. Laragione principale legata
allinfluenza di variabiliesterne, non controllabili daicentri di
responsabilit, chespesso incidono sui risultati
ottenuti. Sul punto si veda OlveN.G., Roy J.,Setter M., op.
cit.,
pag. 190.
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SISTEMIINFORMATIVI
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CONTROLLODI GESTIONE
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situazione, necessario che gli investimenti per losviluppo di
nuove collezioni, da cui derivano imaggiori ricavi di vendita,
siano compatibili conquelli per lo sviluppo di alleanze e
integrazionicon i clienti e i fornitori, necessari a garantire
lecondizioni di efficacia (fornire adeguati livelli diservizio) e
di efficienza (ridurre i tempi diconsegna ed i costi di produzione)
indispensabiliper non ridurre i margini reddituali.Nella terza
fase, pertanto, necessario assegnaredei pesi ad ogni obiettivo
strategico della mappa,espressivi del loro livello di importanza
relativo.Solo in questo modo possibile, infatti, assegnaregli
obiettivi attesi (target) a ciascun centro diresponsabilit,
monitorarne il grado diraggiungimento e comunicarlo ai
direttiinteressati. solo a partire da questo momento che la BSCpu
essere popolata di misure target, chedovranno essere confrontate
con quelle raccoltedurante lo svolgimento dei processi aziendali
perverificare se questi sono in linea o meno con ilpercorso
individuato dalla mappa strategica. Siveda, in proposito, la Tavola
3.
La struttura informatica del sistema di reporting
Per alimentare adeguatamente la BSC con leinformazioni raccolte
durante lo svolgimento deiprocessi aziendali e comunicare in tempo
reale
eventuali scostamenti ai soggetti direttamenteresponsabili, il
sistema di reporting dovrebbeessere costruito su di
uninfrastruttura informaticacaratterizzata da un archivio di dati
odatawarehouse, da unapplicazione per laproduzione delle
informazioni, ad esempio, unsoftware di gestione di BSC e da un
portaleaziendale o business portal. In altre parole, latecnologia
informatica permea i tre momentiprincipali del ciclo di
produzionedellinformazione che caratterizza il sistema direporting.
Si veda, a proposito, la Tavola 4.
La raccolta dei dati
La fase iniziale del ciclo di produzionedellinformazione
rappresentata dalla raccoltadei dati originati dallo svolgimento
dei processiaziendali12. La qualit del sistema di reporting tanto
maggiore, quanto maggiore la capacit delsistema informativo
aziendale di attraversarelintera catena del valore e di archiviare
inumerosi dati che derivano dalle attivit13 con lequali lazienda
realizza la propria produzioneeconomica. Quando il vantaggio
competitivo non provieneesclusivamente dalla catena del
valoredellazienda, ma si origina anche a monte e a valledella
stessa, cio presso i fornitori, i sub-fornitorie i clienti, la
progettazione del sistema di reportingdovrebbe essere estesa oltre
i confini aziendali, inmodo da realizzare unintegrazione virtuale
in
Tavola 2 - Le misure primarie e secondarie nella Balanced
Scorecard della Fashion S.p.A.
12 Per processo si intende larealizzazione sequenziale
osimultanea di un determinatonumero di attivit distintefinalizzate
alla generazione diun risultato materiale oimmateriale. Sul tema si
vedaLorino P., Il controllo di gestionestrategico La gestione
perattivit, Franco Angeli, 1992,pag. 52.13 Le attivit sono tutte
quelleoperazioni fisicamente,tecnologicamente estrategicamente
distinte cheunazienda svolge perprogettare, produrre,
vendere,consegnare e fornire assistenzaai propri clienti. Sul tema
siveda Lorino P., op. cit.; PorterM. E., Il VantaggioCompetitivo,
EdizioniComunit, 2002.
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grado di aumentare lefficacia e lefficienza concui avvengono gli
scambi di risorse materiali eimmateriali tra le aziende e di
permettere, cos,una risposta pi rapida dellintera catena
difornitura alle mutevoli condizioni di mercato.I progressi della
tecnologia dellinformazionehanno contribuito in maniera
significativa amigliorare le possibilit di integrazione diporzioni
di sistemi informativi che gestiscono datie processi condivisi tra
i diversi attori, in manieratale da accelerare i tempi di
produzionedellinformazione, ridurre gli errori ditrasmissione,
automatizzare attivit e routine privedi valore aggiunto e, in
definitiva, ridurre i costi
originati dalle frizioni che si creano lungo i varianelli della
catena di fornitura14. In questo modo,aziende, partner produttivi,
agenti e clientipossono sincronizzare e monitorare in
manieraefficiente processi intra/interfunzionali,
quali,accettazione degli ordini, richieste di acquisto aifornitori,
gestione della produzione,movimentazione e spedizione dei
materiali,vendita, gestione delle linee di credito efatturazione,
liberando risorse da investire inattivit a pi alto valore aggiunto
quali lo sviluppodi nuovi prodotti, la ricerca di nuovi mercati e
lafornitura di assistenza alla clientela. Questoambito di
applicazione delle tecnologiedellinformazione, normalmente
conosciuto comeQuick Response Manufacturing (QRM)15,
particolarmente diffuso tra le aziende tessili,caratterizzate da
alta specializzazione produttiva,elevato ricorso
allesternalizzazione dellaproduzione, delocalizzazione della
produzioneallestero, domanda globale e ampie possibilit
dico-opetizione tra le aziende.La raccolta dei dati spesso
complicata dal fattoche le attivit aziendali sono il pi delle
voltegestite con il supporto di prodotti informaticisviluppati con
concezioni, codici e linguaggidifferenziati anche in relazione ad
uno stessooggetto di analisi16. La complessit indotta
dalproliferare di linguaggi si amplifica, inoltre,
14 Sullargomento si vedaHeskett et al. Putting the
Service-Profit Chain to Work,in Harvard Business Review,
March-April,1994.15 Sullargomento si veda Forza
C., Vinelli A. Quick Response.La compressione dei tempi
inprogettazione, produzione e
distribuzione, CEDAM, 1996;Suri R. Quick Response
Manufacturing: a companywideapproach to reducing lead
times, Productivity Press, 1998.16 Bastia P., Sistemi di
pianificazione e controllo, IlMulino, 2001 pag. 199.
Tavola 3 - La Balanced Scorecard della Fashion S.p.A.
Tavola 4 - La strutturadel sistema di reporting
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SISTEMIINFORMATIVI
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CONTROLLODI GESTIONE
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quando lo scambio di informazioni deve avveniresia tra i diversi
sistemi utilizzati dallazienda, siatra questi e quelli utilizzati
dalle altre aziende concui stata costruita una rete di
relazionifinalizzate ad agevolare la collaborazionereciproca.
Pertanto, il sistema di reporting per laziendatessile dovrebbe
essere costruito su unainfrastrutturainformatica in grado
diraccogliere e gestireagevolmente tutte leinformazioni
necessarieal governo delleinterdipendenze e dellerelazioni che
laziendainstaura allinterno eallesterno dellapropria della
catenadel valore17. Questa consapevolezza dovrebbeguidare fin
dallinizio la progettazione del sistema,il quale dovr essere
sviluppato con lutilizzo dilinguaggi standard in maniera tale da
garantire laflessibilit e linteroperativit necessarie percogliere
velocemente e a basso costo le future eauspicabili opportunit di
integrazione virtualecon altre aziende, nella pi ampia
prospettivadellazienda estesa18.Nella progettazione del sistema di
reporting,particolare attenzione dovrebbe essere
rivoltaallopportunit di archiviare i numerosi datiraccolti durante
lo svolgimento dei processiaziendali, copiandoli in un archivio
separato, ildatawarehouse19, attraverso il quale
produrrelinformazione da analizzare. Questa ultimasoluzione offre
due importanti vantaggi: permette di codificare i dati raccolti in
formatistandard per consentirne lelaborazione e laproduzione di
informazioni indipendentementedalle soluzioni informatiche
utilizzabili; garantisce il corretto funzionamentodelloperativit
aziendale, dal momento che isistemi informatici che gestiscono i
processiaziendali sono logicamente separati da quelliutilizzati per
la produzione di informazionirelative agli stessi processi.
La produzione delle informazioni
La massa di dati raccolti nel datawarehouse non direttamente
utilizzabile per supportare ilprocesso decisionale e deve essere
trasformata ininformazioni comprensibili e utili a supportare
ilprocesso decisionale. Questo il momentocentrale del ciclo di
produzione dellinformazioneche caratterizza il sistema di
reporting.La logica di produzione delle informazioni da
seguire pu essere quella di costruzione dellaBSC, descritta nel
precedente paragrafo. In altreparole, i dati contenuti nel
datawarehousedovrebbero essere utilizzati per alimentare lemisure
chiave da utilizzare per responsabilizzareciascun individuo
coinvolto nellesecuzione dellastrategia aziendale attraverso
lassegnazione diobiettivi parziali da comunicare, attraverso la
BSC, con misure a luifamiliari, relative aifattori critici
disuccesso su cui questi effettivamente in gradodi agire
nellosvolgimento dei propricompiti.Numerosi sono isoftware in
commercioin grado di gestire sia
la costruzione della mappa strategica, sia lerelative BSC20.
Alcuni di questi possono essereinterfacciati velocemente con i
sistemi gestionaliutilizzati dallazienda per gestire i
processiaziendali ed i processi di pianificazione strategicae di
programmazione e controllo della gestione(sistemi di Value Based
Management, sistemi diActivity Based Costing, sistemi di Quick
ResponseManufacturing, ecc.), rendendo la costruzione delsistema di
reporting estremamente pi agevole.Particolare attenzione nella
scelta del software diproduzione delle informazioni da acquistare o
dasviluppare internamente dovr essere dedicata allapossibilit di
interfacciamento con linguaggiutilizzati per sviluppare
applicazioni web. Infatti,maggiore la possibilit di produrre
informazioniin ambiente web, minore lo sforzo da compiereper
garantire un efficace ed efficientecomunicazione delle stesse.
La comunicazione delle informazioni
La fase conclusiva del ciclo di produzionedellinformazione la
comunicazione delleinformazioni prodotte dal sistema di reporting
aisoggetti, interni ed esterni allazienda, coinvolti
nelraggiungimento degli obiettivi formulati dallapianificazione
strategica, formalizzati neiprogrammi di gestione e comunicabili
attraverso laBSC. In questa fase determinante la capacit delsistema
di rendere disponibili le informazioniladdove queste si rendano
necessarie e nelmomento pi opportuno per segnalare la necessitdi
intraprendere precise azioni correttive volte arispettare i
programmi di gestione.Lo strumento pi indicato per diffondere
icontenuti del sistema di reporting a tutti i soggetticoinvolti nel
raggiungimento degli obiettivi
Datawarehouse, BSC e business portal, questii pilastri su cui
poggia la costruzione di
un'infrastruttura informatica capace di orientare i sistemi di
reporting in chiave strategica,permeando i tre momenti
caratteristici del ciclo di produzione dell'informazione: raccolta
dei dati, produzione e comunicazionedelle informazioni.
17 Mucelli A., op. cit., pag181.18 Per agevolare questa fase,
isistemi informativi aziendalidovrebbero essere
sviluppatiattraverso lutilizzo diprotocolli standard derivati
daapplicazioni web (html, xml,web services e xbrl) in manieratale
da garantirnelinteroperativit, la scalabilite, pi in generale,
laflessibilit imposta dai continuicambiamenti del
contestocompetitivo. Sul tema si vedaHagel J., Out of the box
Strategies for achieving profitstoday and growth tomorrowthrough
Web Services,Harvard Business School Press,2002. Capellas M., The
Powerof Virtual Integration AnInterview with Michael Dell inHarvard
Business Review n.4/200219 Sullargomento si vedaGolfarelli M.,
Rizzi S., DataWarehouse - Teoria e praticadella progettazione, Mc
Graw-Hill, 2002; Kimball R., GrossM., Data warehouse. La
guidacompleta, HOEPLI, 2003.20 Per unaccurata analisi deimigliori
software di gestionedelle BSC in commercio siveda Marr B. and Neely
A.,Automating Your Scorecard:The Balanced ScorecardSoftware Report,
CranfieldSchool of Management, 2003.
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SISTEMIINFORMATIVICONTROLLODI GESTIONE
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dellazienda il portale aziendale o business portal21.Il business
portal unapplicazione sviluppata contecnologie web e protocolli
standard utilizzata perinterfacciare il sistema informativo
aziendale con iprocessi e gli individui che, in funzione del
ruoloassunto nellorganizzazione dellazienda, sonoresponsabili
dellesecuzione di tali processi.Questa connessione realizzata
rendendodisponibile le informazioni solo dove queste sononecessarie
e nel momento pi opportuno,attraverso report dinamici, rapidamente
adattabilialle esigenze conoscitive richieste ai vari
livellidellorganizzazione aziendale, i cui contenutiderivano
dallanalisi dei dati raccolti in temporeale durante lo svolgimento
dei processiaziendali. In questo modo possibile ridurre ilfrequente
sovraccarico di informazioni i cui effettisono quelli di
confondere, anzich agevolare, ilprocesso decisionale dei
destinatari.Dal punto di osservazione dellutente finale, ilbusiness
portal permette una vista personalizzatadella gestione aziendale,
disegnata sulla base dellespecifiche responsabilit
organizzative22.Solitamente, consiste in un cruscotto dei
fattoricritici di successo e delle misure chiave ad essiassociate
(i Key Performance Indicator - KPI), i cuicontenuti sono alimentati
dalle informazioniprovenienti dalla BSC aziendale, al quale
possonoessere affiancate ulteriori informazioni utiliallesecuzione
di determinati compiti reperitedalla knowledge base in cui
archiviata laconoscenza codificata dellazienda.Dietro questa
interfaccia c un piano di lavoropopolato di strumenti e di
applicazioni che gliindividui necessitano con pi o meno
frequenzaper eseguire compiti, quali monitorare il grado
diraggiungimento dei propri obiettivi, analizzare lecause di
eventuali scostamenti, archiviare, reperiree distribuire
informazioni, attivare gruppi didiscussione, aggiornare i programmi
di gestione,simulare scenari, individuare delle tendenze e,
ingenerale, per sviluppare le conoscenze e lecompetenze necessarie
a guidare la gestione versoi risultati attesi23.
Una possibile applicazione: il sistemadi reporting della Fashion
S.p.A
Riprendendo lesempio avviato nel secondoparagrafo, possibile
descrivere una possibileapplicazione del sistema di reporting
proposto perla Fashion S.p.A.Per alimentare la BSC della Fashion
S.p.A. (siveda Tavola 3) con i dati raccolti durante losvolgimento
dei processi aziendali e renderepossibile il controllo strategico
della gestione
mediante il sistematico confronto tra risultatiottenuti e
risultati attesi opportuno utilizzare undatawarehouse collegato ai
vari sistemi con cuisono gestiti i principali processi dellazienda.
Siveda in proposito Tavola 5.In questo modo possibile elaborare
leinformazioni su una piattaforma indipendentedallo svolgimento dei
processi aziendali ecomunicare periodicamente gli
scostamentirispetto agli obiettivi definiti nei programmi
digestione e misurati dai target della BSC.Sebbene siano numerose
le soluzioni disponibiliper agevolare il monitoraggio del grado
diraggiungimento degli obiettivi aziendali, laFashion S.p.A. decide
di adottare una dellemodalit pi semplici e pi utilizzate: quella
diassociare dei semafori a ciascuna misura chiave, inmaniera tale
da segnalare in maniera intuitiva ilcontributo di ciascun centro di
responsabilit alraggiungimento degli obiettivi
dellazienda.Attraverso il business portal, il semaforo
verdesegnaler al diretto interessato che le proprieazioni, relative
al fattore critico di successomonitorato, sono in linea con i
programmi digestione; quello giallo suggerir la necessit
dimigliorarle; quello rosso avviser del mancatoraggiungimento degli
obiettivi attesi. Si veda, inproposito, la Tavola 6.Il mancato
raggiungimento dellobiettivo da partedi un determinato centro di
responsabilit puessere comunicato direttamente al responsabile oai
responsabili in maniera automatica tramiteposta elettronica o
messaggi telefonici. Cos,continuando nellesempio, il sistema di
reportingdella Fashion S.p.A. potrebbe inviare unmessaggio al
responsabile di produzione ed unoin copia al direttore generale,
con il quale sisegnala che i costi di produzione
sostenutidallazienda non sono in linea con i programmi digestione,
invitandoli ad analizzare le cause e atrovare una soluzione per
ridurretempestivamente lo scostamento.Una volta ricevuta la
segnalazione di eventualiscostamenti rispetto ai risultati attesi,
ciascunresponsabile dovrebbe avviare una tempestivaanalisi volta ad
individuare le cause e,possibilmente, ad individuare opportune
modalitdi intervento. Il compito agevolato dallepossibilit di
analisi rese possibili dallinterazionedegli utenti con il business
portal.Attraverso questo strumento, infatti, la
funzionetradizionale del sistema di reporting, quella
didistribuzione delle informazioni, arricchita dalladisponibilit di
strumenti in grado di agevolarelanalisi delle informazioni
ricevute, perindividuare le cause degli scostamenti,
analizzaredelle tendenze e utilizzare strumenti avanzati di
21Sullargomento si veda ReadC., Scheuermann H.D., TheCFO as
business integrator,
Wiley, 2003, pag 243 e ss.;Pasini P., I sistemi informativi
direzionali Le tecnologiedellinformazione a supporto
dei processi managerialidazienda, Milano, EGEA,
2004, pag.232.22 I dati aggregati nei report
possono essere utili nei processidi controllo strategico,
direzionale e operativo;pertanto, le informazioni
dovranno essere inserite inprospetti diversi, anche se
integrati a sistema, in funzionedelle richieste degli utenti ad
essi
interessati. Sul punto si vedaTerzani S., Lineamenti di
pianificazione e controllo,CEDAM, 1999, pag. 308 e ss..
23 Per una verifica empiricadelle principali caratteristiche
dei business portal si vedaRaol J. M., Koong K. S., Lai C.
L., Chun S. Y., Anidentification and classification
of enterprise portal functionsand features in Journal of
Industrial Management andData Systems, n. 7/2002 pag.
390 399;
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SISTEMIINFORMATIVI
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Tavola 5 - Il Datawarehouse della Fashion S.p.A.
Tavola 6 - Lanalisi degli scostamenti attraverso i semafori
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SISTEMIINFORMATIVICONTROLLODI GESTIONE
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visualizzazione dei dati che aiutino gli utenti aconcentrare la
propria attenzione sulle attivitdalla cui esecuzione dipende il
raggiungimentodegli obiettivi strategici.Una delle pi importanti
funzionalit offerte dalbusiness portal la possibilit di condurre
analisimultidimensionali, cio analisi basatesullosservazione della
gestione aziendale da pipunti di vista, le dimensioni. Uno stesso
unfenomeno, in altre parole, pu essere studiato conriferimento a pi
di un aspetto. Per condurre analisi multidimensionali dei
datiaziendali necessario trasferire i datinormalmente utilizzati
per gestire loperativitaziendale, di solito residenti su sistemi On
LineTransaction Processing (OLTP), ovvero sistemi cheraccolgono,
memorizzano, aggiornano e rendonodisponibili i dati su altri
sistemi di analisi dei dati,comunemente definiti sistemi On Line
AnalyticalProcessing (OLAP). I sistemi OLAP richiedono diprogettare
il datawarehouse nel quale copiare i datiprocessati dai sistemi
OLTP, secondo la logica delcosiddetto star-schema
(letteralmentediagramma a stella), la quale consente di
renderefacilmente leggibile anche ad un utente nonesperto la
struttura di un archivio attraverso unavisualizzazione molto
pragmatica delle relazioni trai dati. Si veda, in proposito, la
Tavola 7.Con riferimento allattivit commerciale svoltadalla Fashion
S.p.A., un possibile star schemaraccoglie e organizza i dati
originati dal processo(vendita dellarticolo x, al cliente y, in
quantit z,ecc.) in una tabella centrale, detta fact table, e
licollega alle varie dimensioni gestionali ad essorelative
(articolo, stagione, agente, cliente, areageografica, ecc.).I
valori numerici relativi alle varie dimensioni dianalisi possono
essere comparati. Ad esempio, le
previsioni di vendita relative ad un articolopossono essere
comparate con i dati storici divendita di quello stesso articolo.
Inoltre, i datipossono essere aggregati, cos: le vendite digennaio,
febbraio e marzo possono essereaggregate nel dato vendite del primo
trimestre.Questa caratteristica permette di: visualizzare i vari
eventi contenuti neldatawarehouse da differenti prospettive
diosservazione, permettendo di capire quale siastato limpatto che
le dimensioni osservate hannoavuto sulloggetto di analisi
(cosiddetto slice anddice dei dati). Ad esempio, il responsabile
dellaproduzione della Fashion S.p.A. pu essereinteressato ad
analizzare i margini reddituali perregioni, per stagioni, per
agente, per prodotto,ecc.; aumentare il grado di dettaglio
dellanalisiattraverso interrogazioni successive delledimensioni
osservate (cosiddetto drill-down deidati). Continuando nellesempio,
il responsabiledella produzione, una volta verificatolandamento dei
margini reddituali per stagione,pu avere il dettaglio dei margini
nei singoli mesi,individuando i prodotti o i clienti meno
redditizi,potendo cos navigare a suo piacimento a varilivelli di
dettaglio combinando operazioni di sliceand dice e di drill-down.In
questo modo possibile agevolare il processo diidentificazione delle
cause di eventuali scostamentirispetto agli obiettivi attesi e di
intraprenderetempestivamente le opportune azioni
correttive.Tornando allesempio della Fashion S.p.A., le causedello
scostamento dei costi di produzionepotrebbero essere cercate
attraverso una analisidettagliata del margine sulla produzione,
ottenutodalla differenza tra ricavi di vendita e costi
diproduzione. Si veda la Tavola 8.Dal momento che i costi di
produzione dei variarticoli che compongono la collezione della
Fashion
Tavola 7 - Lo star-schema
Tavola 8 - Lanalisi del margine sulla produzione della Fashion
S.p.A
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SISTEMIINFORMATIVI
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CONTROLLODI GESTIONE
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S.p.A. potrebbero essere tra loro anchesignificativamente
diversi, possibile proseguirelindagine per verificare, ad esempio,
su qualiarticoli sono stati registrati margini sulla
produzioneinferiori rispetto alla media. Si veda la Tavola 9.Dalla
schermata del business portal si puosservare, ad esempio, che
larticolo Berlino haregistrato una riduzione del margine
sullaproduzione rispetto alla media. Per capire qualisono state le
cause di tale scostamento possibileverificare se la riduzione di
redditivit dellarticolo Berlino dipendono da una politica diprezzo
(ad esempio, dagli sconti praticati) oppureda maggiori costi di
produzione rispetto a quelliprogrammati. Si veda la Tavola 10.Poich
il margine realizzato (consuntivo) inferiore da quello programmato
(target) opportuno analizzare in dettaglio gli ordini da cuipossono
derivare i maggiori costi sostenuti eindividuare tali maggiori
costi attraverso ilconfronto dei costi a consuntivo con i
costistandard o target. Si veda la Tavola 11.Una volta individuato
lo scostamento(nellesempio dovuto a maggiori costi
relativiallimpiego di trama e ordito), il sistema permette
di visualizzare la fattura di acquisto perverificarne le cause
(Tavola 12).Lanalisi pu proseguire oltre per valutare, adesempio,
se i maggiori costi in fattura sono statiapplicati su tutte le
lavorazioni svolte da quel sub-fornitore oppure solo relativamente
aquellordine. In questo ultimo caso, pu essereopportuno
approfondire lanalisi, esplorando ladimensione processi interni
della BSC escoprire, ad esempio, che lufficio tecnico hacommesso un
errore nella definizione di quellascheda costo target o un errore
di progettazionedel tessuto, scegliendo un filato troppo soggetto
arotture durante loperazione di tessitura.Lintervento correttivo,
pertanto sar mirato epotr essere realizzato in maniera pi
tempestivarispetto alla segnalazione di un genericoscostamento di
reddito operativo.
Conclusioni
Il beneficio pi immediato che le aziende possonotrarre
dallutilizzo di un sistema di reportingbasato sulle caratteristiche
descritte dato dal
Tavola 9 - Lo slice and dice dei dati
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SISTEMIINFORMATIVICONTROLLODI GESTIONE
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Tavola 11 - Il confronto con la scheda prezzo per s