InterventoBaveno 12032014 [modalit compatibilit ]images.vb.camcom.it/f/promozione/Responsabilitasociale/... · 2014. 3. 13. · • Le attività del business comprendono pianificazione,

Percorso di formazione – laboratorio per le imprese Lago Maggiore Social Slide 1

Programma

• ore 14,30 Saluti ed introduzione al lavori

• ore 14,45 Dal bilancio sociale all’integrated report ing Carlo Luison – Deloitte ERS

• ore 16,30 Presentazione iniziative promosse dalla Camera di commercio sul tema della Responsabilità Sociale

• ore 17,00 Interventi e chiusura dei lavori


Carlo Luison – 12 marzo 2014Director Deloitte ERS srl e Ph.D in economia e stra tegia d’impresa

DAL BILANCIO SOCIALE ALL’INTEGRATED

REPORTING

Percorso di formazione – laboratorio per le imprese Lago Maggiore Social

3

Evoluzione dei sistemi di reporting

Engagement e coinvolgimento

Bilancio civilistico

Bilancio Sociale o di sostenibilità (in aggiunta al bilancio

civilistico)

Report Integrato

Informare

Informare ed essere trasparenti

Informare, essere trasparenti, comunicare in modo strategico

Performance economico finanziarie

Performance non finanziarie ESG

Performance finanziarie integrate a quelle ESG

Tras

par

enza

FONTE : www.i-report.it


Bisogni informativi del mercato

Tempo

BILANCIO DI ESERCIZIO

BILANCIO AMBIENTALE

BILANCIO SOCIALE

BILANCIO DI SOSTENIBILITA’

BILANCIO INTEGRATO

VALUE GAP (∆ Book value/Market Value)

Evoluzione dei sistemi di reporting


Perché integrare

� VEDERE ELEMENTI DIVERSI ….. DA PROSPETTIVE DIVERSE

� OSSERVARE ASPETTI SEMPRE DIFFERENTI DELL’AZIENDA … M A NELLA LORO INTEREZZA

� ESAMINARE IL PASSATO …… E DELINEARE IL FUTURO

� CONCISIONE E ANALITICITÀ …. ALLA PORTATA DI UN CLICK

Per bilancio integrato si intende una rappresentazione chiara e precisa di come l’organizzazione crea e sostiene valore nel tempo. E’ una pratica di rendicontazione che unisce informazioni importanti sulla strategia di un’organizzazione, la governance, le performance e le prospettive per il breve, il medio e il lungo periodo, riflettendo il contesto commerciale, sociale ed economico in cui l’organizzazione opera e integrando pienamente le informazioni finanziarie e non finanziarie dell’impresa (incluse quelle ambientali, sociali, di governance e quelle relative ai fattori intangibili).


Esperienza della CCIAA del VCO

Benefici:

� UNICA FONTE PER UNA VISIBILITÀ COMPLETA

� COMPRENSIONE IMMEDIATA DELLE ATTIVITÀ E DELLE MODAL ITÀ GESTIONALI

� TESTIMONIANZA INNOVATIVA

Link https://www.methodos.com/integrated-thinking-e-integrated-reporting-un-cambiamento-culturale/


Concetti fondamentali

A. Introduzione

B. Creazione di valore per l’organizzazione e per gli altri

C. I capitali

D. Il processo di creazione del valore

Le linee guida internazionali <IR>



A - INTRODUZIONE

L’Integrated Reporting ha la funzione di spiegare come un organizzazione crea valore nel tempo.

Il valore è creato da:

• Ambiente esterno

• Relazioni con gli stakeholder

• Altre risorse

L’Integrated Reporting si propone di fornire indicazioni su:

• l'ambiente esterno che influisce sull'organizzazione

• le risorse e le relazioni utilizzate e influenzate dall'organizzazione, che in questo Framework sono denominate capitali (cfr. sezione 2C «I capitali»)

• come l'organizzazione interagisce con l'ambiente esterno e i capitali per creare valore nel breve termine, medio e lungo termine

Fonte: IR e Giovanni Liberatore - Università di Firenze



Il valore viene determinato facendo riferimento a una vasta gamma di interazioni, attività, relazioni, cause ed effetti, in aggiunta a quelli associati direttamente alle variazioni del capitale finanziario.


.

Ad esempio: la soddisfazione della clientela, la disponibilità dei fornitori di commerciare con l’organizzazione in base a determinati termini e condizioni, le iniziative che i partner commerciali si impegnano di svolgere con l’organizzazione, la reputazione della stessa.

Le esternalità possono essere positive o negative, ovvero possono determinare un incremento o una riduzione netta del valore insito nei capitali.

Il valore viene creato lungo orizzonti temporali diversi, per stakeholder diversi e attraverso capitali diversi, ed è improbabile che venga generato massimizzando un singolo capitale senza considerare gli altri.

B - CREAZIONE DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE E PER G LI ALTRI

L’abilità di un organizzazione di creare valore per se stessa è legata al valore che crea per gli altri.



C - I CAPITALI

Il successo di qualsiasi organizzazione dipende da vari tipi di capitale, in questo

Framework sono considerati:

• Capitale finanziario (financial capital)

• Capitale prodotto (manufactured capital)

• Capitale intellettuale od organizzativo (intellec tual capital)

• Capitale umano (human capital)

• Capitale sociale e relazionale (social and relati onship capital)

• Capitale naturale (natural capital)




C - I CAPITALI

I capitali racchiudono un valore che può essere aumentato, ridotto o trasformato attraverso le attività e gli output dell'organizzazione.

L'insieme complessivo dei capitali non è fisso nel tempo. Esiste un flusso costante fra i capitali e all'interno degli stessi, via via che sono incrementati, ridotti o trasformati. Se ad esempio un'organizzazione migliora il proprio capitale umano attraverso la formazione dei dipendenti, i costi di formazione correlati riducono il capitale finanziario. Ne consegue che il capitale finanziario è trasformato in capitale umano.

I capitali sono stati inclusi nel Framework soprattutto perché costituiscono:

• un elemento della teoria alla base del concetto di valore

• una linea guida per assicurare che l'organizzazione consideri tutte le forme di capitale che utilizza o verso le quali esercita un’influenza

Indipendentemente dalla classificazione dei capitali effettuata dall'organizzazione per i propri scopi, le categorie identificate in precedenza devono essere utilizzate come linea guida per garantire che l'organizzazione non tralasci un capitale che utilizza o verso il quale esercita un'influenza








D - IL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE

• L’ambiente esterno include: condizioni economiche, cambiamenti tecnologici, sociali e ambientali.

• Mission e vision racchiudono l’organizzazione, individuando lo scopo e l’intenzione in termini chiari e precisi.

• I responsabili della governance hanno il compito di creare una struttura di supervisione appropriata a sostenere la capacità dell'organizzazione di creare valore.

• Il cuore dell'organizzazione è costituito dal suo modello di business , che utilizza come input i vari capitali e li trasforma in output (prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti) attraverso le attività aziendali. Le attività e gli output dell'organizzazione producono risultati in termini di effetti sui capitali (outcomes).

• L'analisi e il monitoraggio continui dell'ambiente esterno nel contesto della missione e della visione dell'organizzazione identificano le opportunità e i rischi rilevanti per quest'ultima, la sua strategia e il suo modello di business.




D - IL PROCESSO DI CREAZIONE DEL VALORE

• Le attività del business comprendono pianificazione, progettazione e produzione di prodotti o diffusione di competenze e conoscenze specialistiche nella prestazione dei servizi. Tuttavia, per favorire queste attività occorre incentivare la «cultura dell’organizzazione» in termini di creazione di nuovi prodotti e servizi che anticipano la domanda dei clienti, introducendo efficienza e un migliore uso delle tecnologie, sostituendo gli input per minimizzare gli effetti sociali o ambientali negativi, e ricercare impieghi alternativi per gli output.

• La strategia dell'organizzazione indica come quest'ultima intende massimizzare le opportunità e contenere o gestire i rischi. Definisce gli obiettivi strategici e le strategie per raggiungerli, che sono implementate attraverso piani di allocazione delle risorse.

• L'organizzazione ha bisogno di informazioni sulle proprie performance, è necessario quindi definire sistemi di misurazione e monitoraggio per fornire i dati necessari al processo decisionale.

• Il processo di creazione di valore non è statico; il sistema non è statico . Viene condotta regolarmente un’analisi dei singoli elementi e delle interazioni con gli altri elementi, tenendo conto delle prospettive dell'organizzazione, al fine di rivedere e perfezionare tutti gli elementi.

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited15

Fasi di integrazione – «a journey»

• Il successo di un sistema di implementazione del Re port Integrato deriva da precisi elementi chiave:

REPORT INTEGRATO

• Collaborazione, per identificare soluzioni migliori

• Creazione condivisa di conoscenza

• Integrazione dei processi e della cultura aziendali

• Lavoro di squadra

• Sintesi

• Semplicità del linguaggio

• Nuovi modelli di presentazione dei dati (es. Extensible Business Reporting Language – XBRL)

• Strumenti e canali multimediali anche innovativi (internet)

FONTE RIELABORATA: Associazione Italiana

Internal Auditors

Internamente Esternamente


Fasi di integrazione – «a journey»

Fonte – www.I-report.it

Integrazione limitata

Combinedreport

Connectedreport

Report Integrato

Tipo

logi

a di

rep

ort

Livello di maturità del sistema di reporting

Generici riferimenti alla sostenibilità nell’Annual Report

Sezione appositamente dedicata alla sostenibilità nell’annual report

Dati e informazioni rispondenti ai principi e al famework IIRC con una matura correlazione tra perfomance finanziarie e non-finanziarie

FONTE : www.i-report.it

Dati e informazioni di business connessi con gli effetti in termini di sostenibilità


Due strade/approcci possibili

Fonte – www.I-report.it

TOP DOWN

Tipo

logi

a di

rep

ort

Livello di maturità del sistema di reporting

BOTTOM UP

INTEGRATED THINKING

Identificare le questioni materiali e partire con <IR> valorizzando le informazioni già esistenti, costruendo l’integrazione per aree in modo progressivo e migliorativo

Piani operativi IndicatoriStrategia Comunicazione AssuranceReporting


Carlo Luison – 12 marzo 2014Director Deloitte ERS srl e Ph.D in economia e stra tegia d’impresa

LE NUOVE LINEE GUIDA PER IL BILANCIO DI

SOSTENIBILITA’ GRI-G4

© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu Limited

PremessaLe Linee Guida GRI-G4

• A maggio 2013 è stata pubblicata la nuova edizione delle Linee Guida GRI-G4, sviluppate con l’obiettivo di supportare le organizzazioni in un nuovo approccio standardizzato al reporting di sostenibilità, capace di fornire importanti spunti per presentare le informazioni di sostenibilità in differenti format di rendicontazione (Sustainability Report, Integrated Report, Annual Report, ecc.).

• Le Linee Guida GRI-G4 segnano un cambiamento importante rispetto alle precedenti versioni: una maggiore enfasi sull’importanza per le organizzazioni di focalizzare il proprio reporting di sostenibilità sui «Material aspects» per il loro business e per i loro stakeholder chiave.

• Le linee guida G4 sono inoltre allineate con e linee guida OECD, principi UNGC e il GHG Protocol.

Tempistiche per l’adozione

Organizzazioni che già redigono un Report di Sostenibilità secondo le Linee Guida GRI:

• Tutti i report pubblicati dopo il 31.12.2015dovranno essere redatti secondo il G4*.

Organizzazioni che NON hanno mai redatto un Report di Sostenibilità secondo le Linee Guida GRI:

• I Report di Sostenibilità dovranno essere redatti secondo le Linee Guida GRI-G4.

* Il GRI continuerà a riconoscere i report di soste nibilità redatti secondo le linee guida GRI G3 e G3.1 per altri due periodi di rendicontazione.

19


PremessaLe Linee Guida GRI-G4

20

Reporting Principles and Standard Disclosures

Implementation Manual

Il documento cosa rendicontare:

• Criteri per preparare il report «in accordance» con le linee guida G4.

• Principi di Rendicontazione (contenuti e qualità del report).

• Standard Disclosures (general e specific).

• Quick Links (external assurance, standard disclosure,ecc.).

• Definizioni dei termini chiave.

Il documento indica come rendicontare:

• Guida su come applicare i Principi di Rendicontazione (definizioni, modalità e tests).

• Guida su come rendicontare circa la Standard Disclosures (rilevanza dell’informazione, modalità di compilazione, definizioni, references).

• Referenze.

• Glossario con tutte le definizioni.


Principali novità: G4 vs G3.1Cosa cambia?

Materialità

Perimetro

«In accordance» Approach

Supply Chain

DMA

Governance & Remuneration

Ogni organizzazione dovrà determinare gli aspetti che riflettono gli impatti economici, ambientali e sociali significativi per l’organizzazione stessa o che potrebbero influenzare in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder. Il report dovrà essere focalizzato solo su questi aspetti.

Descrizione relativa al perimetro entro il quale si verificano gli impatti per ciascun «material aspect» (all’interno e/o all’esterno dell’organizzazione).

Una nuova DMA per spiegare in modo più preciso e dettagliato come sono gestiti gli impatti ambientali, sociali ed economici relativi a ciascun «materialaspect». G4 prevede una DMA generica (applicabile ad ogni aspetto) e specifica (caratteristica ed applicabile solo ad alcuni aspetti).

Sostituzione dell’Application Level del G3 e G3.1 (scala C-B-A) con due nuove opzioni di «In accordance» con le linee guida: Core e Comprehensive.

Una nuova e più ampia sezione in materia di governance e remuneration con l’obiettivo di essere universalmente applicabile a tutti i Paesi e a tutti i tipi di organizzazione.

Richiesta di una rendicontazione sulla Supply Chain più ampia attraverso l’aggiunta di nuovi specifici aspetti ed indicatori e/o l’ampliamento dell’informativa già prevista dalle linee guida G3 e G3.1.

21


Principali novità: G4 vs G3.1

• Le Linee Guida GRI-G4 pongono l'accento sulla necessità per le organizzazioni di concentrare il processo di rendicontazione su quegli aspetti che sono significativi per le proprie attività e i propri stakeholder.

• Con il termine materialità ci si riferisce all’identificazione di quegli aspetti che:

– riflettono gli impatti economici, ambientali e sociali significativi dell’organizzazione;

– influenzano in modo sostanziale le valutazioni e le decisioni degli stakeholder.

• Per la natura delle proprie attività le organizzazioni possono trovarsi a monitorare e gestire un’ampia gamma di argomenti legati alla sostenibilità ed è per questo che il nuovo focus sulla materialità le aiuterà a identificare e a rendicontare solo gli aspetti davvero fondamentali («material aspects») al fine di gestire meglio i propri impatti sulla società.

Materialità

Visual representation of prioritization of Aspects

22


• Il concetto di materialità è un concetto pervasivo non solo ai fini del financial e sustainability reporting, ma anche dell’integrated reporting. Di s eguito le principali definizioni:

1 pubblicate dal Global Reporting Initiative a maggio 2013

2 «Consultation Draft of the International <IR> Frame work» pubblicato dall’ International Integrated Rep orting Council–IIRC ad aprile 2013


Sustainability Reporting – Linee Guida GRI.G4 1

“Relevant topics are those that may reasonably be co nsidered important for reflecting the organization’s economic , environmental and social impacts, or influencing the decisions of stakeholders, and, therefore, potentially merit inclusion in the report. Materiality is the threshold at which Aspects become sufficient ly important that they should be reported”.

Integrated Reporting – Consultation Draft 2

“A matter is material if it is of such relevance and importance that it could substantively influence the assessments of pr oviders of financial capital with regard to the organization’s ability to create value over the short, medium and long term”.

23

Materialità


• L’analisi di materialità è un processo che le organ izzazioni devono periodicamente svolgere. Tale processo prevede due step principali:

• Le linee guida considerano «Topic» qualsiasi argome nto riconducibile a temi legati alla sostenibilità. I «Material Aspect», invece, sono tu tti quei topics che vengono considerati rilevanti nel processo di determinazione della mate rialità.

• Il GRI prevede anche la rendicontazione di «Materia l Topics» che non rientrano tra gli aspetti identificati dal GRI stesso.


�Identificare una lista di argomenti che, considerando fattori interni (mission, vision, strategia, business model, value chain), rispondano alle aspettative e bisogni degli stakeholder. Alcuni di questi argomenti trovano riscontro nelle linee guida (inclusi i supplementi di settore).

�Definita la lista, valutare quali argomenti hanno impatto sull’Organizzazione identificando i «Relevant Topics».

1. Definition of Topics

�Prioritizzare i «relevant Topics» considerando la significatività del loro impatto sull’organizzazione (impatto economico, sociale e ambientale) e il livello di influenza sulle decisioni degli stakeholder.

�Definire la materiality threshold , ossia la soglia oltre la quale un argomento debba essere rendicontato.

�Le priorità assegnate e la materiality threshold determineranno la lista dei «Material Topics».

2. Material Topics Topi

c

Topi

c

Topi

c

Topi

c

Rel

evan

t

Top

ic

Rel

evan

t

Top

ic

Topi

cR

elev

ant

Top

ic

Materiality Threshold

MaterialTopics

24

Materiality Analysis

Materialità


• Il GRI ha avviato una discussione multi stakeholder , volta alla definizione di una «International reference list» di sustainability topics.

• Per i 52 business activity group oggetto dell’indag ine sono stati identificati una serie di Relevant Topic.

Principali novità: G4 vs G3.1Materialità

Source: «Sustainability Topics for Sectors: What do stakeholders want to know?», GRI (2013)(https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/19- Textiles-Apparel-Footwear.pdf

Financial

Inclusion

GHG

emissions

Labor

conditions

Employment

practices

Occupational safety risks

Employee

educationEnvironmental

Due diligences

ESG risk assessment and

management

Long term

value creation

Board

remuneration

Community investments evaluation

Indigenous

people rights

Product designed to deliver social benefit

Environmental and social policies

Investments in forestry activities

Financial firm complexity

Solvency

Corporate Governance

SRI & local development

Material

Sourcing

Material Sourcing and use

Waste Management

Labor management

relations

Political

Funding

Financial product & services information

Pension Funds

Financial

Literacy

Disadvantage people access

Economically disadvantages

areas

Environmental and social benefits

Political accountability

Internal controls & regulations

Gender participations

Risk management

Voting

Policies

Climate change

Investing in conflict areas

Demographic changes

Environmental aspects in strategies

Natural disaster

Environmental impacts

Environmental Auditing & screening practices

GRI – 42 Relevant Topics for Textiles, Apparel, Foot wear and Luxury Goods

25



• Il perimetro di un sustainability report si identif ica come i confini entro i quali si manifestano gli impatti relativi agli aspetti materiali identif icati derivanti dalle attività, dai prodotti, dai servizi e dalle relazioni di un’organizzazione

• L’identificazione dei «material aspects» comprende la considerazione degli impatti rilevanti relativi a tutte le attività, i prodotti, i servizi e le relazioni di un’organizzazione, indipendentemente dal fatto che questi si verifichi no all’interno o all’esterno dell’organizzazione.

• Il concetto di perimetro si riferisce ai confini en tro i quali gli impatti relativi a ciascun «materia l aspect» si verificano. Si possono verificare quindi tre casi:

Perimetro

1Impatti all’interno

dell’organizzazione

Es. Anti-corruzione

2Impatti all’esterno


Es. Lavoro minorile

3Impatti all’interno e all’esterno


Es. Emissioni

26


Principali novità: G4 vs G3.1Perimetro

Processo di definizione dei

contenuti del report

(G4-18)

Risultato

“Identified Material

Aspects”

Analisi degli impatti di ogni “Material

Aspect”

(G4-20 e G4-22)

Risultato

“Aspect Boundary”

Per ogni aspetto materiale, indicare:

• Se l’aspetto è materiale all’interno dell’organizzazi one

• Se l’aspetto NON è materiale per l’intera organizzazio ne (perimetro di consolidato), indicare le entità all’ interno del perimetro per le quali è/non è materiale

• Qualsiasi limitazione al perimetro (nell’ambito dell’organizzazione)

Perimetro NELL’AMBITO dell’organizzazione (G4-20)

Per ogni aspetto materiale, indicare:

• Se l’aspetto è materiale al di fuori dell’organizzazi one

• Se l’aspetto è materiale al di fuori dell’organizzazi one (perimetro di consolidato), indicare le entità/elem enti per le quali è materiale, specificando la dimensione geografica.

• Qualsiasi limitazione al perimetro (al di fuori dell’organizzazione

NB: Riportare gli indicatori, riferiti al perimetro all’esterno dell’organizzazione, qualora tali informazioni siano disponibili e affidabili

Perimetro AL DI FUORI dell’organizzazione (G4-21)

Requisiti di Informativa

27



• La DMA offre alle organizzazioni la possibilità di spiegare il modo in cui gestiscono gli impatti economici, sociali ed ambientali connessi ai «mater ial aspects».

• La Generic DMA deve contenere informazioni sufficien ti a spiegare il modo in cui un’organizzazione gestisce i propri «material aspect s».

DMA

28

• Generic DMA: applicabili ad ogni aspetto .

• Aspect-specific DMA: sviluppati per fornire dettagli aggiuntivi alle informazioni riportate per alcuni aspetti*

DMA

* Non ancora sviluppati per tutti gli Aspect delle Linee Guida GR G4

• Valutazione della modalità di gestione degli aspetti materiali e dei relativi impatti in termini di:

− meccanismi per valutare l’efficacia della modalità di gestione

− risultati della valutazione della modalità di gestione

− qualsiasi modifica apportata della modalità di gestione

G4 – DMA (c)

• Rendicontare il perché l’aspetto è materiale e gli impatti che rendono tale aspetto materiale

• Descrivere il processo finalizzato per identificare gli impatti attuali o potenziali connessi a ciascun aspetto materiale.

G4 – DMA (a)

• Descrizione dell’approccio* utilizzato dall’organizzazione per gestire gli aspetti materiali e i relativi impatti

• Descrizione delle modalità di gestione, come per esempio:

G4 – DMA (b)

− Policies− Commitments− Goal and

targets

− Responsibilities− Resources− Specific actions

* Se ci sono aspetti materiali per i quali l’organi zzazione non ha un approccio gestionale, è necessar io identificare eventuali piani previsti per la def inizione o spiegare le ragioni per le quali non è previsto



• Le Linee Guida GRI-G4 prevedono delle «Aspect-speci fic DMA» che consentono all’organizzazione di fornire dettagli aggiuntivi a lle informazioni riportate per gli aspetti ritenuti materiali.

Indirect economic impacts

Procurement practices

Energy

Biodiversity

Emissions

Supplier environmental assessment

Environmental grievance mechanisms

Employment

Occupational health and safety

Equal remuneration for women and men

Supplier assessment for labor practices

Labor practices grievance mechanisms

Investment

Freedom of association and collective bargaining

Supplier human rights assessment

Human rights grievance mechanisms

Local communities

Anti -corruption

Aspect-specific DMA*

* Non ancora sviluppati per tutti gli Aspect delle Linee Guida GRI-G4

G4 – DMA (b) : Spiegare se l’Organizzazione ha condotto una valutazione sui bisogni della comunità in termini d i infrastrutture ed altri servizi. In caso affermativ o, riportare i risultati della valutazione.

G4 – DMA (b) : Descrivere le azioni intraprese per individuare e regolare le pratiche di approvvigionamento che poss ano avere impatti negativi sulla supply chain, tra cui: come i l dialogo con i fornitori è utilizzato per identificare le pratic he che causano o contribuiscono ad impatti negativi nella supply chai n; azioni adottate per regolare politiche e pratiche di pagam ento.

G4 – DMA (b) : Descrivere il sistema utilizzato per la valutazio ne di nuovi fornitori sulla base di criteri ambientali . Elencare I criteri ambientali utilizzati per questa attività.

G4 – DMA (b) : Descrivere le fonti e le dichiarazioni in materia di diritti delle comunità locali; come gli uomini e le donne sono impegnati nelle comunità locali; come i comitati di lavoro, salute e sicurezza ed altri organismi indipendenti che rappresentano i lavoratori hanno il potere di affro ntare ed hanno affrontato gli impatti sulle comunità locali.

Alcuni esempi

DMA

29



• Le linee Guida GRI-G4 hanno sostituito il precedent e approccio degli Application Levels (scala C-B-A) offrendo alle organizzazioni due opzioni per preparare il proprio Report di Sostenibilità «In accordance» con le Linee Guida.

«In accordance» Approach

• Un’organizzazione deve scegliere l’opzione che meglio i ncontra le proprie esigenze di rendicontazione e che consente di soddisfare i bisog ni informativi dei propri stakeholder.

• Le opzioni non fanno riferimento alla qualità del Re port o alla performance dell’organizzazione ma riflettono la conformità del Su stainability Report di un’organizzazione alle Linee Guida GRI.

• Entrambe le opzioni possono essere applicate ad ogni organizzazione, indipendentemente dalla tipologia, dalle dimensioni , dal settore di appartenenza e dalla localizzazione.

• L’assurance esterna non è più indicata attraverso l’ inserimento del ‘+’ accanto all’opzione «in accordance» scelta, ma viene indicat a accanto ad ogni singola disclosure all'interno del GRI Content Index (ref. G 4-32).

• Contiene gli elementi essenziali di un Sustainability Report.

• Tale opzione fornisce il “background” attraverso il quale un’organizzazione comunica gli impatti delle proprie performance economiche, sociali, ambientali e di governance.

“In accordance-Core”

• È costruita sulla base dell’opzione “Core” ma richiede in più degli Standard Disclosure aggiuntivi relativi a strategia, analisi, governance, etica e integrità di un’organizzazione.

• Inoltre, alle organizzazioni è richiesto di comunicare le proprie performance in modo più esteso attraverso la rendicontazione di tutti gli indicatori relativi ai “material aspects” identificati.

“In accordance-Comprehensive”

30


Principali novità: G4 vs G3.1«In accordance» Approach

31

In Accordance Core In Accordance Comprehensive

General Standard Disclosures

Strategy & AnalysisDichiarazione della più alta

autorità del processo decisionale (G4-1)

Tutti (G4-1, G4-2)

Organizational Profile Tutti (G4-3 to G4-16) Tutti (G4-3 to G4-16)

Identified Material Aspects and Boundaries

Tutti (G4-17 to G4-23) Tutti (G4-17 to G4-23)

Stakeholder Engagement Tutti (G4-24 to G4-27) Tutti (G4-24 to G4-27)

Report Profile Tutti (G4-28 to G4-33) Tutti (G4-28 to G4-33)

Governance Struttura di Governance (G4-34) Tutti (G4-34, G4-35 to G4-55)*

Ethics & IntegrityValori, Codice di Condotta ecc.

(G4-56)Tutti (G4-56, G4-57 to G4-58)*

Specific Standard Disclosures

DMA Solo per gli aspetti materiali * Solo per gli aspetti materiali *

IndicatorsAlmeno un indicatore per ciascun

aspetto materiale, inclusi quelli indicati nel Sector Supplement *

Tutti gli indicatori per ciascun aspetto materiale, inclusi quelli

indicati nel Sector Supplement *

* Possibili omissioni possono essere applicate in c asi eccezionali


Principali novità: G4 vs G3.1Aspects

32

• Economic performance• Market Presence• Indirect Economic Impacts• Procurement Practices

Economic

• Employment• Labor/Management Relations• Occupational Health and Safety• Training and Education• Diversity and Equal Opportunity• Equal Remuneration for Women

and Men• Supplier Assessment for Labor

Practices• Labor Practices Grievance

Mechanisms• Investment

• Non Discrimination

• Freedom of Association and Collective Bargaining

• Child Labor • Forced of Compulsory Labor• Security Practices• Indigenous Rights• Assessment• Supplier Human Rights

Assessment• Human Rights Grievance

Mechanisms• Local Communities

• Anti-corruption

• Public Policy• Anti-competitive Behavior• Compliance• Supplier Assessment for Impacts

Society• Grievance Mechanism for Impacts

on Society• Customer Health and Safety• Product and Service Labeling• Marketing Communications• Customer Privacy• Compliance

Social

• Materials • Energy• Water• Biodiversity• Emissions• Effluents and Waste• Products and Services

• Compliance

• Transport• Overall• Supplier

Environmental Assessment

• Environmental grievance Mechanisms

Environment



• Le Linee Guida GRI-G4 hanno ampliato la richiesta d i rendicontazione relativa agli aspetti della Governance, portando il numero di indicatori a 22 r ispetto ai 10 previsti dalla versione G3.1.

Governance and Remuneration

• La nuova «Standard Disclosures» relativa alla Governance ha l’obiettivo di:

– non ripetere la disclosure esistente in altre tipologie di rendicontazione (es. Annual Report) ma di focalizzarsi solamente sull’informativa relativa alla governance della sostenibilità;

– essere universalmente applicabile a tutti i Paesi e a tutti i tipi di organizzazione.

− Struttura di governo dell’organizzazione e sua composizione

− Ruolo del più alto organo di governo nel determinar e obiettivi, strategia e valori dell’organizzazione

− Valutazione delle performance e competenze del più alto organo di governo

− Ruolo del più alto organo di governo nel Riskmanagement

− Ruolo del più alto organo di governo nel Sustainabi lityreporting

− Ruolo del più alto organo di governo nella valutazio ne delle performance economiche, sociali e ambientali

− Compensi ed incentivi (rapportando lo stipendio del top management alla mediana dei dipendenti del

Governance Standard Disclosures

33

�� Indicatori nuovi o che presentano significative nov ità rispetto alla precedente edizione delle Linee Guida GRI-G3.1



• Le Linee Guida GRI-G4 hanno ampliato la richiesta d i rendicontazione relativa agli aspetti connessi alla Supply Chain. Di seguito si riportano alcuni esempi:

Supply Chain

General Standard Disclosures

G4-12 �� Descrizione della Supply Chain

G4-13 ��Cambiamenti significativi avvenuti nel periodo, inclusi quelli relativi alla Supply Chain

G4-41��Conflitti di interesse, tra cui, ad esempio, partecipazioni incrociate di fornitori o altri stakeholder

Specific Standard Disclosures

G4-EC9�� Percentuale di spesa concentrata su fornitori locali

G4-EN4�� Consumi energetici al di fuori dell’organizzazione

G4-EN17�� Emissioni di gas a effetto serra di scopo 3

G4-EN32��G4-EN33��

Assessment ambientale sui fornitori

G4-LA6�� Salute e sicurezza sul lavoro per i contractors

G4-LA14��G4-LA15��

Assessment salute e sicurezza sui fornitori

G4-HR4��G4-HR5��G4-HR6��

Operation e fornitori per i quali i diritti umani (libertà di associazione, lavoro minorile e lavoro forzato) possono essere violati

G4-HR10G4-HR11��

Assessment sui fornitori relativamente ai diritti umani

G4-SO10�� Assessment sui fornitori relativamente agli impatti sulla Società

�� Indicatori nuovi o che presentano significative nov ità rispetto alla precedente edizione delle Linee G uida GR-G3.1.

34


Approccio progettuale «Transition to G4»

Approccio progettuale

35

Gap Analysis G4 vs G3

Materiality Analysis

Reporting System Review

TRANSITION TO G4

• Gap Analysis

• Transition Roadmap

• Methodology

• Define material aspects and boundary

• Define contents of the system

• Contents

• Process

• People

• System

InterventoBaveno 12032014 [modalit compatibilit ]images.vb.camcom.it/f/promozione/Responsabilitasociale/... · 2014. 3. 13. · • Le attività del business comprendono pianificazione,

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