INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA UNIVERZITETA U BEOGRADU

©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima.

INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

‐ elektronsko izdanje za studente master studija generacije 2012/13 ‐

Dr Nedeljko Živković Beograd 2012

Integrisani sistemi menadžmenta


Sadržaj 0. Predgovor........................................................................................................................i 1. Osnove za razumevanje integrisanog sistema upravljanja.............................................1 1.1 Pojam organizacionog sistema .......................................................................................2 1.2 Uloga i ciljevi organizacionih sistema .............................................................................9 1.3 Struktura organizacionog sistema ................................................................................16 1.3.1 Izlazi iz organizacionog sistema....................................................................................19 1.3.2 Procesi organizacionog sistema ...................................................................................23 1.3.3 Ulazi organizacionog sistema .......................................................................................27 1.3.4 Anatomska struktura organizacionih sistema..............................................................39

1.4 Podela organizacionih sistema .....................................................................................48 2. Stejkholderi organizacionog sistema............................................................................54 2.1 Stejkholder teorija........................................................................................................61 2.2 Analiza stejkholdera organizacionog sistema ...............................................................71 2.3 Analiza potreba stejkholdera organizacionog sistema ..................................................79

3. Sistem upravljanja i organizacioni sistem.....................................................................90 4. Standardi sistema upravljanja......................................................................................99 4.1 Pojam, uloga i podela standarda ..................................................................................99 4.2 Razvoj, uloga i upotreba standarda sistema upravljanja............................................. 102 4.3 Standardi serije ISO 9000............................................................................................ 117 4.3.1 Standard ISO 9000:2005 Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik..........119 4.3.2 Standard ISO 9001:2008 Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi ......................120 4.3.3 Standard ISO 9004:2009 ‐ Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije ‐ Pristup preko menadžmenta kvalitetom ......................................................121 4.3.4 Standard ISO 19011:2003 Uputstvo za proveravanje sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom....................................................121 4.3.5 Ostali standardi sistema upravljanja kvalitetom značajni za pojedine delatnosti ....121

4.4 Standardi serije ISO 14000.......................................................................................... 122 4.4.1 Standard ISO 14001:2004 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine ‐ Zahtevi sa uputstvom za primenu ........................................................................................................125 4.4.2 Standard ISO 14004:2004 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine ‐ Opšte smernice za principe, sisteme i tehnike podrške ................................................................127

4.5 Standardi serije OHSAS 18000 .................................................................................... 128 4.5.1 Standard OHSAS 18001:2008 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Zahtevi......................................................................................................................129 4.5.2 Standard OHSAS 18002:2009 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Uputstva za primenu OHSAS 18001.........................................................................131

4.6 Ostali standardi sistema upravljanja .......................................................................... 131 4.6.1 Standardi serije ISO 26000 .........................................................................................131 4.6.2 Standardi serije ISO 27000 .........................................................................................135 4.6.3 Standardi serije ISO 22000 .........................................................................................137 4.6.4 Standardi serije ISO 50000 .........................................................................................138 4.6.5 Standardi serije ISO 31000 .........................................................................................139

5. Integrisani sistemi upravljanja (Integrated Management Systems ‐ IMS)..................140 5.1 Pristupi projektovanju i implementaciji IMS‐a............................................................ 144 5.1.1 Integracija zahteva različitih standarda ‐ I pristup.....................................................152 5.1.2 Integracija sistema upravljanja ‐ II pristup.................................................................154



5.2 Standardi IMS‐a.......................................................................................................... 156 5.3 Prednosti i nedostaci od primene IMS‐a ..................................................................... 161

Literatura .......................................................................................................................165 Web sajtovi ....................................................................................................................169 Normativna dokumenta.................................................................................................169 Bibliografija ....................................................................................................................170


©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. i

0. Predgovor

Knjiga iz predmeta Integrisani sistemi menadžmenta, pre svega, je namenjena studentima akademskih diplomskih studija (master studije) u cilju razumevanja osnovnih pojmova značajnih za izučavanja problematike integrisanih sistema upravljanja (menadžmenta), kao pojma i problema koji je akteliziran razvojem sve većeg broja standarda sistema upravljanja. Međutim, ovu knjigu mogu koristiti i svi oni koji se bave izučavanjem organizacionih sistema i sistema upravljanja unutar njih, a najčešće oni koji se bave implementacijom odnosnih standarda. Prvi deo skripte daje osnove za razumevanje organizacionog sistema njegovih osnovnih entiteta i strukture značajnih za dalje izučavanje i razumevanja pojma integrisanih sistema upravljanja. Materijal u okviru ovog poglavlja u najvećem delu se izučava na predmetu Upravljanje kvalitetom na osnovnim akademskim studijama sva četiri studijska programa Fakulteta organizacionih nauka i obrađen je u ovome delu, najpre zbog studenata koji su završili druge fakultete i koji se po prvi put susreću sa ovakvim pojmovima. Studenti koji su završili fakultete na kojima se u okviru predmeta ili grupa predmeta izučavaju organizacioni sistemi i problemi u njihovom funkcionisanju ovaj deo poglavlja mogu da koriste kao svojevrstan podsetnik, ali i za dopunu dosadašnih znanja. Drugo poglavlje izučava stejkholdere organizacionog sistema. Organizaconi sistemi kao otvoreni sistemi komuniciraju sa svojim okruženjem, utiču na njega, ali i okruženje utiče na njegov rad. Postoji veliki broj raznovrsnih grupa i pojedinaca, institucija i drugih organizacionih sistema koje je neophodno poznavati kako bi se na pravi način razumela i uloga i način funlkcionisanja organizacionog sistema. Takođe, određene grupe i pojedinici unutar organizacionog sistema su u uzajamnom odnosu sa organizacionim sistemom. Svi ovi stejkholderi, sa svojim različitim potrebama, koji su zainteresovani za rad organizacionog sistema ili imaju interesa od njegovog forniranja ili funkcionisanja predstavljaju, kroz složenu matricu odnosa, veliki izazov u projektovanju, ali i naknadnom upravljanju organizacionim sistemom. Kroz prizmu ovih odnosa otvara se pitanja načina kanalisanja potreba ovih značajnih stejkholdera organizacionog sistema i mahanizama za njihovo održivo uravnoteženje. Ove potrebe i stejkolderi se dovode u vezu sa određenim entitetima organizacionog sistema i potrebom za razvojem sistema upravljanja unutar organizacionih sistema. Sistem upravljanja kao integrativni deo svakog organizacionog sistema izučava se nadalje u trećem poglavlju. Ukazuje se na ovaj pojam, njegovo mesto i ulogu u organizacionom sistemu. Ovo je neophodno iz razloga dalje potpune, ali i ispravne postavke problema u vezi integrisanih sistema upravljanja. Činjenica je da se često govori o integrisanim sistemima upravljanja, bez prethodnog razumavanja mesta i uloge sistema upravljanja u organizacionim sistemima. U četvrtom poglavlju objašnjava se razvoj standarda sistema upravljanja. Daje se pregled i opisuju najčešći standardi koji se dovode u vezu sa sistemima upravljanja i pojedinačno se daju osnovni podaci o nameni i značaju svakog od njih. Nije namera da se za svaki standard ponaosob razmatraju specifičnosti i detalji zahteva i njihovih implementacije u organizacionim sistemima. Cilj je da se čitaoci upute na ukupnu brojnost ovih standarda sa ciljem razumavanja problematike nihovog integrisanja u postojeće sisteme upravljanja organizacionih sistema. Peto poglavlje namenjeno je izučavanju pojma i problematike implementacije integrisanih sistema upravljanja. Govori se o genezi ove problemetike, pristupima njegove implementacije, ali i najnovijim trendovima u pravcu razvoja određenih standarda integrisanih sistema


©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. ii

upravljanja. Prednosti i problemi implementacije integrisanih sistema upravljanja, takođe, se izučavaju u okviru ovog poglavlja. Nadamo se da će sadržaj ove knjige nedomestiti doređene praznine u tumačenju i ispravnoj upotebi pojma integrisanih sistema upravljanja, ali da će pokrenuti i određene pitanja koja će u narednom periodu doprineti razjašnjavanju ove dosta složene problematike. Obzirom da je ovo prvo izdanje ove knjige verovatne su određene tehničke i jezičke greške, ali i mogućnosti za unapređenje u sadržajnom delu, čega je i sam autor svestan. Ipak procena je da je ovo od manjeg značaja u odnosu na potrebu za ovim izdanjem knjige sa ovakvim sadržajem koja treba da pomogne u savladavanju obaveza iz predmeta Integrisani sistemi menadžmenta. Na kraju, pozivaju se svi korisnici ove knjige da ukažu na one delove u kojima primete određene nedostatke ili mogućnosti za unapređenja, kako bi se drugo izdanje ove knjige ispravilo, dopunilo i unapredilo.

Dr Nedeljko Živković


©Zabranjeno štampanje, umnožavanje i kopiranje prema Zakonu o autorskim i srodnim pravima. 1

1. Osnove za razumevanje integrisanog sistema upravljanja

Teorija sistema i teorija organizacije povezani su u sistemski pristup izučavanju organizacije, u funkciji boljeg sagledavanja njene strukture, međusobnih veza i uslovljenosti, kao i interakcija sa okruženjem. Sistemski pristup i sistem (engleska reč „system“ potiče od grčke reči “to systema” – celina sastavljena od delova, mnoštva elemenata (predmeta, delova, članova, organa i sl.)), kao osnova za postavku problema i njegovu analizu, često se koriste u raznim segmentima nauke i prakse. Njegova uloga posebno dolazi do izražaja u izučavanju entiteta sa složenom strukturom, kao što su: ekonomski sistem, ekološki sistem, biološki sistem, društveni sistem, politički sistem, tehnički sistem, itd. ali i organizacioni sistem kao jedan od pojavnih oblika sistema. Teorijski koncept organizacije kao sistema nastao je kao rezultat potrebe da se organizacioni fenomeni adekvatnije objasne, kao i da se stvori potpunija i sigurnija teorijska osnova organizacije u uslovima ubrzanih promena okruženja. Koncept sistemskog pristupa izučavanju organizacije odgovor je na nedostatke dotadašnjih teorija: klasična teorija, neoklasična teorija, human relation teorija, teorija donošenja odluka i sl. (Stefanović, 1977) Značaj primene sistemskog pristupa u izučavanju organizacionih sistema iskazan je i opisan u svetskoj i domaćoj literaturi. (Mesarović, 1972; NIkolić, 1996; Stefanović, 1977) U (Stefanović, 1977) navodi se: da ako se uzmu u obzir navedene karakteristike preduzeća kao ekonomskog sistema, onda je već jasno da samo sistemski koncept može da obezbedi tako sveobuhvatnu analizu preduzeća i njegovog sveobuhvatnog ponašanja. Tim pre ako se uzmu u obzir i sve specifičnosti različitih vrsta i oblika preduzeća. Sistemski koncept tretiranja preduzeća će najadekvatnije odraziti i „teoriju o stejkholderima“, ali i različite hipoteze prisutne u različitim teorijama preduzeća. Otuda se pouzdano može reći da sistemski koncept organizacije tretirajući organizaciju kao otvoren sistem (priznajući njegovu interakciju sa eksternim okruženjem) čini najpotpuniji doprinos teoriji u studiranju uticaja, koji se po prirodi stvari manifestuju kroz interakciju jednog organizacionog sistema i njegovih kupaca, dobavljača, društvenih, političkih i drugih institucija. (Stefanović, 1977) Za potrebe detaljnijeg izučavanja organizacije i faktora koji utiču na njeno funkcionisanje, došlo je do povezivanja teorija organizacije i teorije sistema. Da bi se razumeo pojam organizacionog sistema potrebno je poći od poznatih definicija sistema, a samo neke od njih su:

• Sistem je konačan deo beskonačnog prostora. • Sve što nije uključeno u sistem predstavlja njegovo okruženje. (Npr. drugi sistemi koji

sa datog aspekta ispoljavaju ili mogu da ispolje određena dejstva na posmatrani sistem ili su to sistemi na koje posmatrani sistem utiče.)

• Sistem je skup elemenata ili objekata između kojih postoje utvrđene relacije tako da predstavljaju celinu. Celina mora imati jasnu iskazanu svrhu postojanja



• Sistem je skup većeg broja aktivno sposobnih jedinica (elemenata, komponenti, faktora i dr.) koje mogu biti fizičke ili apstraktne, prirodne ili veštačke. (Kalajdžić, 1991)

• Ograničen i sređen kompleks elemenata određene funkcije, koje se nalaze u pogodnim međusobnim odnosima za postizanje određenog cilja. Važno svojstvo nekog sistema je u tome da njegovi elementi dejstvuju funkcionalno zajednički radi ostvarenja postavljenog cilja. (Zrnić & Savić, 1990)

• Skup elemenata ili objekata između kojih postoje utvrđene relacije tako da predstavljaju celinu. Celina mora imati jasnu iskazanu svrhu postojanja. (Grupa autora, 1991)

U (Kalajdžić, 1991) u zavisnosti od uslova u kojima se sistem posmatra, date su neke od definicija sistema i to:

• teorijska (osnovna) definicija: Sistem je skup međusobno povezanih aktivnih jedinica. • strukturna (statička) definicija: Sistem je skup međusobno povezanih jedinica koje se

nalaze u određenom okruženju. • funkcionalna (transformaciona) definicija: U sistemu se vrši transformacija "ulaza" koji

se dobija iz okruženja u "izlaz" koji se predaje okruženju. • proceduralna (dinamička) definicija: Sistem sadrži niz proceduralnih, logičkih aktivnosti

koji izvršavaju postavljenu funkciju sistema.

Najveći broj definicija sistema mogu se svrstati u sledeće grupe:

• I grupa definicija – tu spadaju definicije koje određuju sistem kao klasu matematičkih modela pomoću kojih se grade ideje dinamičkih pojava . (Sistem je kompleks međusobno povezanih funkcija i njihovih komponenti.)

• II grupa definicija – je najbrojnija i nju karakterišu pojmovi kojima se definiše sistem elemenata, veza ili celina. (Sistem je skup elemenata i odnosa između njih.)

• III grupu definicija – formiraju definicije koje se obrazuju pomoću stanja ulaz‐izlaz, obrade informacija itd.

Prethodno navedene definicije naglašavaju neke od zajedničkih karakteristika sistema:

• sistem je skup elemenata (objekata, podsistema, jednica, komponenti, faktora ...) • sistem ima svrhu postojanja (cilj).

koje su osnova za dalje razumevanje organizacionog sistema kao jednog od pojavnih oblika sistema. Objašnjenje skupa elemenata kao delova organizacionog sistema i njegove svrhe postojanja dato je u nastavku. 1.1 Pojam organizacionog sistema Jedan od pojavnih oblika sistema su organizacioni sistemi. Funkcionisanje organizaconog sistema počiva na organizaciji:

• "Organizacija je mehanizam strukture koji omogućava elementima da zajedno deluju efikasno" (Loris Allen, Klarin),



• "Organizacija je struktura odnosa, uticaja, ciljeva, uloga, aktivnosti, komunikacija i drugih faktora koji utiču kada ljudi rade zajedno" (H. Hicks i R. Gullett),

• "Organizacija je sredstvo za postizanje cilja" (E. Dale) • "Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljem" (neoklasična teorija) • "Organizacija je strukturiran proces u kome individue utiču jedna na drugu da bi postigle

ciljeve" (moderna teorija) • "Organizacija je grupa ljudi, sastavljena od specijalista koji rade zajedno na nekom

zajedničkom zadatku, poslu. Za razliku od društva, građanske zajednice ili porodice, tih tradicionalnih socijalnih skupina, organizacija je projektovana sa određenom svrhom i nije zasnovana ni na psihološkoj prirodi ljudskih bića, ni na biološkoj neophodnosti."..."Organizacija je uvek specijalizovana. Definisana je svojim zadatkom, poslom."..." Organizacija je delotvorna samo ako se usredsređuje na jedan zadatak, posao." (Drucker, 1995)

• "Organizacija je oruđe. Kao i kod svake alatke, što je dati zadatak specijalizovaniji veća je njena izvođačka sposobnost. Pošto je organizacija komponovana od specijalista, od kojih svaki ili svaka ima vlastitu usku oblast znanja, njena misija mora da je kristalno jasna. Organizacija mora da je jednoumna, inače njeni pripadnici padaju u konfuziju, zbrku. Oni onda slede svoju specijalnost, umesto da je primenjuju na zajednički zadatak, posao. Onda će svako od njih da definiše "rezultate" u smislu te svoje specijalnosti, namećući organizaciji vlastite vrednosti. (Drucker, 1995)

• Proces organizovanja je proces permanentnog strukturiranja aktivnosti u sistem, stalnog inoviranja strukture i funkcionalnih sistema kao i njihovog održavanja. (Milojević, 1979)

Pored prethodnih, postoje i druge definicije pojma organizacije analizirane u (Klarin, 1992). Pod organizacijom se podrazumevaju različiti pojmovi:

• mehanizam, • struktura odnosa, ciljeva, aktivnosti, komunikacija, • sredstvo, • grupa ljudi, • proces, • instrument, • veština, • svesno delovanje čoveka, • skup odnosa među ljudima, • smišljeno, celovito i sistematično uređenje neke delatnosti.

Organizacija u sistemima postoji u cilju održanja stanja organizovanosti sistema, tj. povezivanja njegovih elemenata u funkciji izvršenja osnovne svrhe postojanja sistema. Kako je stanje dezorganizovanosti prirodno stanje, tj. stanje veće verovatnoće, a stanje organizovanosti, neprirodno stanje, tj. stanje manje verovatnoće, postojanje organizacije je neophodan preduslov u cilju održanja sistema. Organizacija je svaki oblik energije svesno direktno ili indirektno uložen u sistem u cilju opstanka i realizacije svrhe postojanja sistema. Iz ovog prvog zakona organizacije, koji podrazumeva njeno ulaganje u funkciji ostvarenja zajedničkog cilja, proističe i pojam „efektivnosti“ koji podrazumeva ulaganje, činjenje stvari u funkciji ostvarenja cilja.



U (Klarin, 1992) navodi se i drugi zakon organizacije koji ukazuje da rad (energija) u slučaju njegovog ulaganja radi postizanja nekog racionalnog cilja treba ulagati po principu najmanjeg napora. Iz ovog drugog zakona organizacije proističe i pojam „efikasnosti“, koji podrazumeva prvi zakon organizacije tj. „efektivnost“, ali sa minimalnim ulaganjima. U (Milojković & Grujić, 1981) navodi se definicija organizovanog sistema:

"Organizovan fizički sistem je skup jedinica (elemenata, delova, uređaja, organa, podsistema) funkcionalno povezanih u jednu celinu radi ostvarenja određenog cilja, korišćenjem, pretvaranjem i razmenom energije, materije i/ili informacija.", gde se u primerima fizičkog sistema uključuju i ljudi kao delovi sistema. U (Milojević, 1979) novodi se: "Organizacioni sistem, kao otvoreni sistem je specifični društveni sistem, koji organizovanjem sopstvenog aktviteta nastoji da se održi u struji neprekidnih heterogenih spoljnih uticaja i da realizuje odgovarajuće ciljeve. Organizaciona teorija izučava organizaciju ljudi i materijalnih resursa udruženih u svrhu ostvarenja zajedničkog cilja.“ Milojević (1979) navodi neke od specifičnosti organizacionih u odnosu na biološke sisteme: "Organizacioni sistem nije isto što i živi organizam, on uključuje ljude kao biološke sisteme, ali nema onih karakteristika koje ima biološki sistem. Organizacije imaju životni ciklus, koji je nepredvidiv i moguće ih je podmlađivati. Za razliku od bioloških sistema organizacioni sistemi, ciljno se motivišući i usmeravajući, mogu menjati sopstvenu konstituciju, oni se mogu strukturno preobražavati. Ono što najviše upućuje na sličnost organizacionog i biološkog sistema je otvorenost prema spoljnim uticajima. Sličnost organizacionog sa biološkim sistemom se, u literaturi, vrlo često ilustruje komparacijom organizacije sa ljudskim organizmom, gde se skeletni i muskulatorni sistemi identifikuju kao operativni delovi, cirkulatorni delovi kao štabska funkcija, mozak kao simbol centralnog upravljanja, a nervni sistem kao sistem komuniciranja. Ono što strogo diferencira ova dva tipa organizacije jeste subjekt, stvaralac organizacije, čovekov organizam, kao i svaki drugi biološki organizam, konstituiše priroda." Kako je u literaturi i praksi moguće identifikovati i klasifikovati različite pojavne oblike sistema postavlja se pitanje kojoj kategoriji pripadaju organizacioni sistemi? Problematika kategorizacije i podele sistema je dovoljno analizirana u stranoj i domaćoj literaturi, a ovde se uzimaju razmatranja odabranih autora i oni delovi čiji zaključci mogu biti značajni za dalje pručavanje organizacionih sistema kao pojavnog oblika sistema. Tako je podela sistema izvršena u (Vučenović et al., 1988) prema različitim kriterijumima: a) prema stepenu apstraktnosti:

• fizički (materijalni), • apstraktni (nematerijalni).

Prema ovoj podeli organizacioni sistem kao realna tvorevina koju čine različiti entiteti: ljudi, oprema, zgrade i sl. pripada kategoriji fizičkih sistema. b) prema načinu njihovog formiranja i nastanka:



• prirodni (Prirodni sistemi su oni koje čini skup svih postojećih, prirodnim putem izgrađenih struktura. (Vučenović et al., 1988) i

• veštački (Veštački sistemi nastali su kao rezultat svesnog delovanja ljudi. (Vučenović et al., 1988))

Organizacioni sistem je po načinu svog nastanka veštački sistem, jer je stvoren svesnim delovanjem čoveka i povezivanjem više različitih podsistema u funkciji ostvarenja zajedničkog cilja i zadovoljenja potreba čoveka. Bilo da se govori o prirodnom ili veštačkom sistemu svaki od njih ima svoju svrhu postojanja, kako je to i navedeno u prethodnoj analizi definicija sistema. U okviru prirodnih zakona svaki od prirodnih sistema ima, za nauku razjašnjenu ili možda još nepoznatu svrhu svoga postojanja u cilju održanja ukupne ravnoteže u prirodi. Čovek svojim svesnim, ponekad i nesvesnim, delovanjem utiče na ove sisteme i deo je ukupnog prirodnog sistema. Veštački sistemi su rezultat čovekovog svesnog delovanja u cilju zadovoljavanja svojih potreba. Čovek utiče i menja pojedine prirodne sisteme i formira pojavne oblike drugih sistema u funkciji svog opstanka i razvoja. Jedan od takvih sistema je i organizacioni sistem koga čovek formira u cilju ispunjenja svojih potreba. Dakle, svaki veštački sistem, pa samim tim i organizacioni, nastaje sa ciljem ispunjavanja određene potrebe čoveka ili društvene grupe koja formira taj sistem. Kao što je prethodno naglašeno, ako sistem slabi ili prestaje da ispunjava ove potrebe tj. da ispunjava svrhu svoga postojanja stvaraju se preduslovi za rasformiranje sistema, što ne znači da će sistem i prestati da postoji. Sve dok postoji minimum ulaganja u održivo funkcionisanje sistema on će ostvarivati bar svoju osnovnu ulogu na granici rentabilnosti i opstajati tj. produžavati svoj životni vek. Pitanje je samo prihvatljivog vremena ovakve održivosti sistema sa stanovišta onoga ko je formirao organizacioni sistem, ako on ne ispunjava i svoju svrhu tj. razlog njegovog formiranja. Veštački sistemi se nadalje mogu podeliti:

• direktno prisustvo čoveka (društveni sistemi ili organizacije), • indirektno prisustvo čoveka (tehnički sistemi, mehanizmi). (Vučenović et al., 1988)

Dakle, organizacioni sistemi su sistemi unutar kojih je evidentno direktno prisustvo čoveka i kao takav organizacioni sistem se može svrstati u kategoriju društvenih sistema gde se odvijaju složeni međuljudski odnosi. Podela sistema može se izvršiti i na:

• prirodne sisteme koji nastaju, razvijaju se i gase na osnovu i u skladu sa zakonima prirode,

• tehničke sisteme, koji nastaju svesnim čovekovim delovanjem u cilju olakšavanja sopstvenog života.

• organizacioni sistemi, koji nastaju povezivanjem prethodne dve grupe sistema. Činjenica je da su po načinu svoga nastanka organizacioni sistemi veštački sistemi, ali se strukturno sastoje od prirodnih (npr. ljudi) i tehničkih sistema (npr. mašine) tako da u prethodnoj podeli organizacione sisteme ne treba shvatati kao posebnu kategoriju već pre kao pripadnika kombinovanoj ili hibridnoj grupi sistema. Nije samo organizacioni sistem



pripadnik ove grupe npr. automobil sa čovekom koji upravlja istim, takođe pripada ovoj grupi sistema, a po prirodi svoga nastanka je veštački sistem. Prema (Milojković & Grujić, 1981) postoje različiti pojavi oblici sistema:

• Bološki (mnoštvo jedniki iste vrste, mrestilište, plantaža, biće ...). • Ekonomski (privredna organizacija, banka, trgovinsko preduzeće, privreda jednog

područja ...). • Društveni (studenti fakulteta, sportsko društvo, porodica...) • Tehnički (mašina, avion, brod ...). • Kombinovani (fabrika je biološko‐ekonomsko‐tehnički sistem).

U (Jacić et al., 1998) data je podela sistema prema različitim kriterijumima slična prethodnoj. Prema navedenoj kategorizaciji organizacioni sistem pripada kombinovanim sistemima koji mogu da uključuju različite kategorije prethodnih sistema: biološki, tehnički, društveni i ekonomski. Kao takav organizacioni sistem je složen sistem koji u svojoj strukturi i delovanju nosi karakteristike svih prethodno navedenih pojavnih oblika sistema. Iz toga razloga izučavanje ovih sistema je dosta složeno i komplikovano. Nadalje se prema složenosti vrši podela sistema na: • proste, • složene.

Po kriterijumu strukture sistema sistem je utoliko složeniji ukoliko je njime zahvaćen veći broj elemenata koji funkcionišu kao njegovi podsistemi. Jasnu granica između prostih i složenih sistema nije moguće napraviti, ali svakako je da organizacioni sistem pripada grupi složenih sistema već prema složenoj strukturi prirodnih i tehničkih sistema iz kojih je sastavljen. Podela se može izvršiti i na:

• dinamičke ‐ oni sistemi koji imaju otvoren problem upravljanja • statičke ‐ oni sistemi kod kojih nema potrebe za upravljanjem. Međutim ovde se

napominje da se svi sistemi menjaju ma koliko bio period izmene njihovog stanja. Oranizacioni sistem je dinamički sistem koji se ne bi mogao održati bez ulaganja dodatnih napora u cilju upravljanja njegovim delovima i povezivanja istih u jedinstvenu celinu vođenu ka ispunjenju njegove svrhe postojanja. Promene u dinamičkim sistemima mogu se podeliti na:

• Endogene promene koje nastaju u vezi sa postojanjem ili funkcionisanjem jednog sistema su promene njegove strukture i mogu biti evolucione ili revolucione. Evolucione promene strukture sistema su promene u razvojnom procesu. Revolucione promene strukture sistema nastaju intercepcijom jednog sistema u evolucioni proces drugog sistema u čijoj strukturi dolazi da revolucione promene.



• Egzogene promene su promene koje nastaju u vezi funkcionisanja sistema. Dok su endogene svojstvene svim sistemima, egzogene su svojstvene samo sistemima koji funkcionišu. One su posledica promena ulaza i izlaza sistema.

U organizaconim sistemima prisutne su obe vrste promena. Organizacioni sistem od svoga nastanka kroz proces razvoja može da menja svoju strukturu i prilagođava je nastalim faktorima i uslovima u kojima funkcioniše. Kao sistem koji funkcioniše i samo kao takav može da ispunjava svoju svrhu postojanja organizacioni sistem trpi i ceo niz egzogenih promena kroz transformaciju njegovih ulaza u izlaze. Izvesne promene izazvane promenom funkcionisanja sistema u svome povratnom dejstvu menjaju samu strukturu sistema. Ove promene se ispoljavaju: ili kao proces obnavljanja sopstvene strukture ili kao proces narastanja te strukture ili pak kao proces smanjivanja strukture sistema. Ovo je jedna od osnovih odlika organizacionog sistema koji u zavisnoti od željenih i ostvarenih rezultata svoga funkcionisanja prilagođava sopstvenu strukturu po obimu i vrsti strukturnih delova. Jednostavan je primer nabavke nove opreme u cilju ostvarenja kvaliteta proizvoda koji nije postigut u prethodnom periodu i/ili želje za njegovim unapređenjem. U zavisnosti od strukturne promenjivosti sistema moguće je izvršiti njihovu podelu na:

• Skupina statičkih sistema koji imaju sposobnost da zadrže u izvesnim uslovima nepromenjenu strukturu i

• Skupina dinamičkih sistema u čijim strukturama se odvijaju transformacioni procesi, ali ti sistemi ipak zadržavaju svoja osnovna svojstva. Prelaze iz jednog stanja u drugo i pri tome zadržavaju svoje osnovne karakteristike. (Vučenović et al., 1988)

Dinamički sistemi mogu se podeliti na:

• deterministički ili odredljivih sistema koji se karakterišu time da njihovi sastavni delovi‐elementi uzajamno deluju jedni na druge po tačno određenom postupku i da zbog toga u njihovoj strukturi ne nastaju neodređenosti,

• probabilističkih ili stohastičkih ili verovatnih sistema čije je osnovno obeležje da se pre početka funkcionisanja ne može sa potpunom preciznošću odnosno sa potpunom sigurnošću predskazati naredno stanje i utvrditi šta će biti rezultat njihovog funkcionisanja, već se jedino stepenom verovatnoće može predvideti, odnosno očekivati da će sistem doći u neko određeno stanje, odnosno šta će biti rezultat njegovog funkcionisanja. (Vučenović et al., 1988)

Slično prethodnoj podeli u (Jacić et al., 1998) prema karakteru promena parametara procesa dinamički sistemi se mogu podeliti na:

• Stohastičke ili nedeterminisane sisteme (nazivaju se oni sistemi čiji se barem jedan parametar menja na unapred nepoznat, slučajan način.)

• Determinističke ili determinisane sisteme (nazivaju se oni sistemi kod kojih je promena svih parametara procesa poznata unapred i može se iskazati standardnim matematičkim zavisnostima.)



Nadalje se deterministički sistemi mogu podeliti kao što je to opisano u (Milojković & Grujić, 1981). Organizacioni sistem pripada grupi stohastičkih sistema, jer se veći broj parametara, ulaza, delova strukture menja na nepoznat i unapred neodredljiv način. Njegovo ponašanje se u nekim delovima može predviđati, npr, ponuda‐potražnja, rast i sl., ali takva ponašanja nisu potpuno determinisana. Prema stepenu uspostavljenih odnosa sa okolinom sistema, prema (Milojković & Grujić, 1981), sistemi se mogu podeliti na:

• Otvoreni sistemi‐ uspostavljaju odnose sa okolinom i njihovo ponašanje nije moguće u potpunosti predvideti.

• Zatvoreni sistemi ‐ ne uspostavljaju odnose sa okolinom i njihovo ponašanje je moguće predvideti.

Otvoreni sistemi prema (Milojković & Grujić, 1981) mogu biti:

• Prosti (jedan ulaz i izlaz). • Konjuktivni, (dva ili više ulaza,a jedan izlaz, potrebna pobuda na svim ulazima). • Disjuktivni (dva ili više ulaza, a jedan izlaz, potrebna pobuda na jednom od ulaza). • Distribucioni (jedan ulaz, a dva ili više izlaza). • Hibridni ili kombinovani.

Organizacioni sistem pripada kategoriji otvorenih sistema koji je sa različitim ulazima, poremećajima i izlazima povezan sa svojim okruženjem. Organizacioni sistem hibridnim otvorenim sistemima, jer može da ima više od jednog ulaza i izlaza. Na osnovu prethodnog može se zaključiti da su organizacioni sistemi:

• Sistemi koji pretpostavljaju postojanje organizacije kao osnove njihovog opstanka. • Sistemi poseduju životni ciklus koji je moguće podmlađivati. • Fizički i vaštački sistemi ‐ tj. realni sistemi koji nastaju svesnim delovanjem ljudi u cilju

ispunjavanja njihovih potreba. • Društveni sistemi ‐ uključuju ljude kao delove ovog sistema. • Kombinovani, složeni pojavni oblik sistema. • Dinamički i stohastički sistemi. • Otvoreni sistemi.

Pod organizacionim sistemom ovde će se podrazumevati kao sinonimi i pojmovi koji se mogu pronaći u literaturi kao što su: poslovni sistem, privredni subjekt, organizacija, firma i sl. Svi sistemi koji primenjuju proces organizovanja sa ciljem svoga održaanj smatraće se organizacionim sistemima, a to znači da pored uobičajenih organizacionih sistema (proizvodnja automobila, banke, fakulteti i sl.) ovde se mogu uvrstiti i sportska društva i klubovi, različite vrste udruženja (za zaštitu životinja, potrošača i sl.), humanitarne organizacije (crveni krst/polumesec i sl.), ali i organi lokalne samouprave (opštine, mesne zajednice i sl.), državne institucije (vojska, policija, agencije i sl.), država, regionalne ili međunarodne organizacije (ISO, WHO i sl.) i sl.



Dakle, može se zaključiti da su organizacioni sistemi složeni sistemi koji primenjuju organizaciju, tj. strukturiran proces u kome pojedinici i grupe utiču jedni na druge, realizujući sopstvene ciljeve, a da bi postigli ciljeve i svrhu formiranja organizacionog sistema. 1.2 Uloga i ciljevi organizacionih sistema Svaki organizacioni sistem kao veštačka tvorevina stvoren je sa određenim ciljem i namenjena mu je uloga u celokupnom razvoju ljudskog društva, a posebno u odnosu na različite subjekte zainteresovane za njegovim postojanjem. Analiza uloge organizacionog sistema i njegovih pojavnih oblika, poslovnog sistema i preduzeća dosta je dobro razjašnjena u domaćoj i stranoj literaturi. U prilog ovoj tvrdnji idu navodi dati u nastavku ovog istraživanja. U (Stefanović, 1977) navodi se da sistemski pristup tretira organizaciju kao deo, podsistem šireg sistema, društva. Kao podsistem društva, organizacioni sistem, pre svega ima njegova sva obeležja i obavlja deo korisne društvene funkcije. Otuda karakter i ciljevi organizacionog sistema moraju se dovoditi u neposrednu vezu sa karakterom i potrebama društveno‐ekonomskog sistema kome pripada, sa njegovim napretkom ili stagnacijom. Prema (Vučenović et al., 1988) svaka organizacija društveno‐politička ili poslovna, u svakoj društvenoj formaciji se izgrađuje radi ostvarivanja nekih ciljeva pojedinaca, užih ili širih zajednica, ili pak te društvene ili državne formacije. Ono što inicijalno okuplja elemente sistema je svrha postojanja sistema i objedinjavanja ovih elemenata u sistem. Svrha je koheziona sila, sila privlačenja, athezije unutar sistema. Ako se izgubi svrha postojanja sistema ili sistem ne ispunjava ovu svrhu sila između elemenata slabi ili nestaje i stvaraju se preduslovi za odbijanje (repulziju) stagnaciju ili rasformiranje sistema. Stanje potpunog privlačenja je idealno i kada bi bilo potpuno potreba za ulaganjem energije u održavanje ovog stanja ne bi bila potrebna. Međutim, u realnim sistemima ovo stanje nije moguće održati bez dodatnog ulaganja energije, jer različite sile odbijanja deluju na sistem koji se stalno nalazi u stanju ravnoteže delovanja ovih sila. Ova pojava je detaljnije objašnjena u (Vučenović et al., 1988). Samo jasna, usredsređena i združena misija može da održi organizaciju kao celinu i da joj omogući da proizvede rezultate. Kad nema tako usredsređene misije organizacija brzo gubi sopstvenu verodostojnost i uverljivost. (Drucker, 1995) U prethodnom navodu misija organizacionog sistema može se poistovetiti sa svrhom njegovog postojanja. Kada se govori o svrsi postojanja nekog organizacionog sistema pre svega je potrebno poći od razloga njegovog formiranja tj. očekivanja društvene grupe ili pojedinca koji ulažu određen kapital u njegovo formiranje. Za ove društvene grupe ili pojedince koji formiraju organizacioni sistem, da bi kroz njega uz određena ulaganja uvećali svoj kapital i ostvarili određenu dobit, u prvom razdoblju svog funkcionisanja organizacioni sistem i ne mora za obavezno da ispunjava ovu svrhu, ako se kroz njegov razvoj i razvoj tržišta ispunjenje ove svrhe očekuje u narednom periodu. Da bi se potpunije sagledala uloga organizacionog sistema interesantno je posmatranje organizacionih sistema sa različitih aspekata koje se navodi u (Milojević, 1979) i to:



• ekonomskih, • organizacionalnih, • socioloških, • političkih.

Svaka od ovih karakteristika organizacionog sistema, prema (Milojević, 1979), postavlja specifične naglaske koji se moraju poštovati u njegovom strukturiranju i organizovanju funkcionisanja. Svaka od njih postavlja specifične zahteve čijim uzajamnim delovanjem treba da se formira optimum odnosa tj. ravnoteža uticaja. Tehnički aspekt funkcionisanja organizacionog sistema zahteva podređivanje svih odnosa u cilju maksimiziranja rezultata funcionisanja organizacionog sistema kao fizičkog sistema, ekonomski aspekt zahteva kanalisanje svih tokova i odnosa unutar organizacionog sistema i prema okruženju u pravcu maksimiziranja finansijskih efekata funkcionisanja, socijalni aspekt zahteva regulisanje svih relacija u organizacionom sistemu prema principu izgradnje određenih stanja socijalnih odnosa, prema određenim zahtevima i potrebama ljudi kao socijalnih nosilaca procesa u njemu, konačno, kao mezoekonomija, organizacioni sistem mora da deluje na liniji usklađivanja određenih, tekućih i razvojnih odnosa između makroekonomije, kao ekonomije društvene zajednice, mikroekonomija članova svojeg radnog kolektiva i mezoekonomije odnosno svoje sopstvene ekonomije. Mikroekonomija pojedinca postaje podsistemom kolektivne ekonomske forme, u tu formu se integrišu pojedine mikroekonomije zadržavajući svoje primarne ekonomske ciljeve i organizaciono se prilagođavajući potrebama što efikasnijeg ostvarivanja zajedničkih, a time i ličnih ciljeva. Prethodno posmatranje organizacionog sistema sa različitim aspektima navodi na zaključak da se organizacioni sistem u svojoj ulozi složeno manifestuje. Prevashodno se naglašava njegova ekonomska uloga kao osnovne jednice makroekonomskog sistema nekog društva, ali i kao osnove za formiranje mikroekonomoje na nivou pojedinca. Sociološki aspekt ukazuje na ulogu organizacionog sistema kao dela ukupnog šireg društvenog sistema unutar kojeg se uspostavljaju složeni odnosi između ljudi, a time utiče na ukupno izgrađene socijalne odnose unutar društvene zajednice. Politički aspekt nije dovoljno razjašnjen osim da se organizacioni sistem posmatra u kontekstu ukupnih društevno‐političkih odnosa koji su vladali u socijalističkom periodu funkcionisanja organizacionih sistema. Organzacioni aspekt se može posmatrati kroz složene strukture mogućih pojavnih oblika organizovanja organizacionog sistema, gde se nekim delovima unutar te strukture određuje uloga u ostvarivanju ukupne uloge složenih organizacionih sistema. Međutim, prethodna kategorizacija je interesantna ako se u razmatranje uvedu i različiti pojavni oblici organizacionih sistema. Npr. ako se posmatra pojavni oblik preduzeća onda u prvi plan proizlazi njegova ekonomska uloga, ali ako je to neka politička organizacija onda se uloga menja i sa ekonomskih interesa prelazi se na značajnije uloge u političkim interesima. Slično je i sa organizacionim sistemima tipa humanitarnih organizacija gde se ekonomska uloga takođe zanemaruje u cilju ispunjenja humanitarne uloge, npr. javne kuhinje, crveni krst i sl. Kada se govori o ulozi organizacionog sistema potrebno je istaći njenu neodvojivu vezu sa ciljevima organizacionog sistema. Ciljevi su sredstvo preko kojih organizacioni sistemi operativno tokom svog funkcionisanja ostvaruju ulogu svoga formiranja i postojanja. Ispunjavanjem ovih ciljeva organizacioni sistem se planski vodi ka ostvarivanju njegove uloge i očekivanja za njegovim postojanjem. Iz ovoga razloga rezultati istraživanja koji se odnose na



ciljeve organizacionih sistema mogu se iskoristiti u funkciji i objašnjenja uloge organizacionog sistema. Ciljevi organizacionih sistema, kao predmet istraživanja, su u ekonomskoj literaturi veoma atraktivno i široko ekspolatisano područje. Isticanje složenosti izučavanja ove problematike dato je u (Milojević, 1979) gde problem izučavanja cilja nije i problem izučavanja jedino finalnog izraza onoga čemu teže subjekti privređivanja, već je to, istovremeno i problem izučavanja subjekata privređivanja (nosioca ciljne funkcije), vrste i karakteristike organizacione forme u kojoj se ti ciljevi ostvaruju i privrednog sistema (ekonomskog okruženja) u kojoj se ti ciljevi ostvaruju. Sadržina ciljeva organizacionih sistema, prema (Milojević, 1979), mora da zadovolji rezultatima svoga funkcionisanja reprezentovana je trima osnovnim kategorijama potrošnje koje egzistiraju u društvu. Mikroekonomski ciljevi su ciljevi zadovoljenja lične potrošnje, zadovoljenja potrebe jedinke kao biološke jedinke i društvenog bića sa određenim socijalnim statusom, makroekonomski ciljevi su zadovoljavanje određenih specifičnih zajedničkih potreba društva kao organizovane društvene makrozajednice. Ciljevi organizacionih sistema (mezoekonomije), kao posebne organizacione konstitucije čijim funkcionisanjem se stvaraju ekonomski rezultati kojima se podmiruju sveukupne društvene potrebe, su reprodukovanje i razvoj. Organizacioni sistemi se tu javljaju kao osnovni izvor za zadovoljenje bioloških potrebe pojedinca, potreba društva kao organizovane ljudske zajednice i svojih sopstvenih reproduktivnih potreba. Iz prethodnih navoda moguće je zaključiti da organizacioni sistem ima višestruku ulogu i da su za njegovim formiranjem i funkcionisanjem, pored osnivača koji vide osnovnu ulogu u ispunjavanju sopstvenih očekivanja, zainteresovani i pojedinici zaposleni unutar organizacionog sistema kao i društvo ukupno unutar kojeg organizacioni sistem deluje, jer se time otvara mogućnost za razvoj društveno‐ekonomskog sistema sa nizom veza koje jedan organizacioni sistem uspostavlja sa drugima tipa isporučilaca, finansijskih institucija, naučnoistraživačkih organizacija i sl. Poklapanje rezultata aktivnosti sistema sa željama višeg i nižeg sistema označava podudarnost njihovih interesa. Viši sistem stimuliše svoj podsistem, u ovome slučaju društvo podstiče,organizacioni sistem ukoliko ovaj pridonosi zadovoljenju interesa višeg sistema, kao i pojedinac, ako kroz organizacioni sistem on zadovoljava svoje interese. Dakle, ulogu organizacionog sistema nije moguće odvojeno posmatrati od njegove šire uloge u odnosu i na druge subjekte, a ne samo u odnosu na pojedince ili društvene grupe koje su formirale organizacioni sistem. Prema (Nikolić, 1996) svi ekonomski interesi koje organizacioni sistem ostvaruje svojom ekonomijom se globalno mogu podeliti na:

• interese pojedinaca ‐ interesi potrošača za zadovoljenjem potrebe, interese vlasnika za ostvarenje profita (dividende) i uvećanje kapitala, interese zaposlenih za povećanjem životnog standarda i interese menadžera za velikim prihodima i benificijama,

• interese države ‐ odnosno zemlje i njene ekonomije za: privrednim i društvenim razvojem preko finansiranja funkcija države, ali i kroz doprinos naučno tehničkom progresu, spoljno trgovonskom bilansu, rastu nacionalnog proizvoda, zaposlenosti i sl.

• razvojne interese kao bazične pretpostavke njegovog opstanka.



U konceptu otvorenog sistema, kome realno i pripada organizacioni sistem, a prema (Stefanović, 1977) ne naglašava se važnost maksimizacije, kao što je slučaj maksimiziranja profita, koristi, od angažovanih komponenti ili maksimiziranja prodaje i dr. (što je inače slučaj, praktično, u teoriji organizacije, odnosno teoriji zatvorenog sistema), već važnosti efikasnog rada, u poređenju sa radom u prošlosti ili pak sa radom sličnih organizacionih sistema. Otuda primarni cilj treba da bude sopstveno očuvanje, tj. izbegavanje sopstvene dezorganizacije. Međutim, ako je primarni cilj očuvanje sopstvenog integriteta, tj. održanje uprkos prirodnih težnji ka uništenju, to ne znači da je to i jedini cilj organizacionog sistema. Naprotiv, on preko sopstvenih adaptivnih procesa (u skladu sa promenama u okruženju, postižući svoj primarni cilj očuvanje sopstveniog integriteta), konstantno istražuje mogućnosti za unapređenje rada i postizanje viših ekonomskih efekata, dok je održanje samo uslov bez koga se ne može. Prethodni navodi su interesantni iz razloga što se ispred potreba društvene grupe ili pojedinca koji formiraju organizacioni sistem nameće i osnovna potreba organizacionog sistema za samoodržanjem, jer u protivnom ostvarenje drugih efekata značajnih za vlasnike organizacionoh sistema ne bi se ostvarili u potpunosti. Međutim, samoodržanje nije i osnovna uloga organizacionog sistema, već samo pretpostavka za ostvarenje njegove osnovne uloge. Za svaki sistem koji se formira, pa i organizacioni sistem pretpostavka je da će trajati bar onoliko dugo koliko je očekivanje onoga ko formira ovaj sistem. U protivnom, ako nije tako, zainteresovanost za formiranjem sistema se gubi. Problem je što se neretko javlja slučaj loše pretpostavljenog očekivanja i realno neispunjavanja ovih očekivanja u fazi delovanja organizacionih sistema, gde se ponekad organizacioni sistem gasi i pre ispunjavanja njegove osnovne očekivane uloge. Svaki organizacioni sistem teži da dosegne očekivanu ulogu tokom svog funkcionisanja. Ova uloga organizacionog sistema realizuje se kroz ceo niz definisanih ciljeva koji se žele realizovati tokom funkcionisanja organizacionog sistema. Prema (Milojević, 1979) ciljevi sa svim svojim bitnim karakteristikama predstavljaju stanje kojem se teži, da bi se to stanje realizovalo potrebno je iznaći takvu strukturu dejstvujućeg tela (organizacionog sistema) koja će kroz funkcionisanje te ciljeve učiniti realnim posledicama delovanja. Apsolutno postizanje ciljeva funkcionisanja se ostvaruje samo u tehničkim sistemima, kod kojih je cilj dat, a način dostizanja definisan programom. Svi ljudski sistemi su daleko od egzaktnog funkcionisanja tehničkih sistema. Zato se ovde i nameće pitanja granica racionalnosti ponašanja sistema, pitanje okvira u kojima se može izvršenje cilja smatrati racionalnim. Krajnji produkt aktivnosti sistema, vidljivi oblik rezultata njegovog funkcionisanja jeste, van svakog spora, ono što je uslovilo njegov nastanak. Međutim, ne može se bogatstvo ciljeva izjednačiti sa tim izrazom. Dakle, ostvarenje osnovne uloge organizacionog sistema, a u pravcu ispunjenja očekivanja onih koji su formirali organizacioni sistem uslovljeno je potrebom i za uvažavanjem uloge organizacionog sistema u kontekstu širih odnosa prema društvu, ali i drugim organizacionim sistemima, kao i zaposlenim pojedincima. Tako da je proces definisanja ciljeva organizacionog sistema kojima se očekuje ispunjavanje njegove osnovne uloge uslovljen i sadržajima koji se odnose i na druge zainteresovane strane za funkcionisanjem organizacionog sistema. Ako se uloga organizacionog sistema realizuje kroz skup ciljeva potrebno je uzeti u obzir i navode date u (Milojević, 1979) gde se ciljna struktura organizacionog sistema može stratifikovati na:

• društvene,



• ekonomske, • organizacione ciljeve.

Ekonomski ciljevi radi kojih funkcioniše organizacioni sistem su primarni aspekt ciljeva. U stvari oni su okosnica oko koje se koncentrišu, u posledičnom nizu, svi ostali ciljevi. Samo organizacioni sistemi mora da ostvaruje ekonomske ciljeve, ukoliko nije u stanju da njih ostvaruje ne samo da neće imati uslove za zadovoljenje drugih neekonomskih ciljeva već će ugroziti svoj opstanak. Postojanje ekonomskog cilja jeste specifičnost koja izdvaja ekonomsku radnu organizaciju od ostalih organizacija. Organizacioni ciljevi se javljaju kao komplementarni ciljevi njegovom osnovnom ekonomskom cilju. Otuda se o njima može govoriti kao o sredstvu ostvarivanja ekonomskog cilja. Moguće je složiti se sa prethodnim navodima samo u slučaju organizacionih sistema koji imaju primarno ekonomski interes, ali u slučaju drugih sistema tipa političkih i humanitarnih organizacija, prethodne navode je potrebno generalizovati u pravcu ciljeva koji su u funkciji osnovne svrhe formiranja organizacionog sistema, a to ne moraju biti uvek čisto ekonomski ciljevi. Ostali ciljevi takođe se vide kao nužno komplementarni onim kroz koje se ostvaruje primarna svrha postojanja organizacionog sistema. Prema klasičnoj teoriji izučavanja organizacionih sistema i njihovih ciljeva osnovni cilj postojanja organizacionog sistema je iskazan kroz maksimiziranje profita tj. uvećanje uložene vrednosti za društvene grupe ili pojedince koji ulažu svoj kapita u formiranje organizacionog sistema. Ovaj cilj je prema (Milojević, 1979) najveći motivacioni faktor je profit koji pokreće preduzetnikovu inicijativu i ceo sistem društvene reprodukcije. Međutim isti autor navodi i ceo niz radova koji osporavaju navedenu tezu:

• Prva osporavanja teze maksimiziranja profita došla su od kritike teorije ograničene konkurencije i reakcije na njene zaključke. Pri tome se mogu izlučiti dve pobude ovih kritika: zbog socijalnih implikacija teze o maksimiziranju i zbog verovanja da je stari sistem u kome je važio postulat profitne maksimizacije ireleventan, odnosno da je teza bez praktične važnosti. (J. Robinson i Chamberlain)

• U radovima Barlea i Meansa (The Modern Comparation and Private Proporty) začet je pravac teorije menadžerskog kapitalizma kao najmodernijeg pravca koji dokazuje da moderna korporacija označava kvalitativno novi oblik preduzeća. Protagonisti ovog pravca ističu osnovne promene koje karakteru korporacijski oblik preduzeća:

o preduzetnik, onakav kakav je opisan u klasičnoj ekonomskoj teoriji više ne

postoji o preduzećem ne upravlja vlasnik već specijalna grupa profesionalnih rukovodilaca o razdvojena je funkcija svojine od funkcije upravljanja o noseći pojavni oblik preduzeća je krupna korporacija itd.

Naime ovi autori smatraju da nestanak preduzetnika znači i kraj eri maksimiziranja profita i da se otuda javljaju novi ciljevi preduzeća. Upravljačke strukture korporacije teže da uspostave ravnotežu različitih interesa: vlasnika akcija, države, radnika organizovanih u sindikate i same korporacije. Teza o odgovornom ponašanju je sračunata na to da se odgovornost u ponašanju predstavi kao pravi izraz cilja, odnosno



da se prikaže kako je služenje društvu pokretački motiv aktivnosti korporacije, a ne profit.

• W. Baumol razmatrajući ponašanje moderne oligopolističke organizacije tvrdi da se ne vrši maksimiziranje profita već maksimiziranje totala prihoda od prodaje. Motivi privređivanja su zadovoljeni kada profit preskoči izvesni minimalan nivo, korporacija je tada spremna da žrtvuje dalji porast profita ako može tako da poveća prihod, jer važno je povećati obim prodaje koji se uzima kao kriterijum stanja preduzeća, na šta ukazuju reči privrednika da posao uspeva kada raste obim prodaje.

• J. Galbraith navodi da tehnostruktura ne poseduje sopstveni kapital i ne teži da ga maksimalno oplodi, ona samo daje specijalna znanja, talente i organizaciju pa je otuda uverljiva postavka da će ona nastojati da maksimizira svoje uspehe kao organizacija. Uopšte uzev neophodno je najpre da se opstane, da se održi, pa tek onda mogu da se biraju ciljevi. Ti ciljevi su: najveća moguća stopa rasta, a to se meri ostavrenim prometom. Izbor ovakvog cilja odgovara interesima tehnostrukture. Povećanje proizvodnje, više radnih mesta, veća odgovornost, veće plate i veći bonusi.

• Teza o maksimiziranju profita je kod bihejviorista (H. Simon, J. March i R. Syert) dobila alternativu o zadovoljavajućem profitu. Ovakvom stavu se suprostavlja Early koji navodi određene kontraargumente ovoj teoriji i po čijem mišljenju poslovno ponašanje može karakterisati kao sredina između postavke maksimiziranju profita i zadovoljavajućeg profita ili kao sistematsko vremensko nastojanje za najvećim ostvarivim profitom.

• Baumol (1967) kao osnovnu funkciju cilja preduzeća određuje maksimizaciju prihoda (prodaje).

• Marris (1963) navodi maksimizaciju rasta osnovnih sredstava. • Wiliamson (1964) maksimizaciju preferencijalnih troškova (troškova na koje menadžeri

imaju diskreciono pravo). • Na kritici klasičnih teorijskih koncepata, ali i samog menadžerskog pravca, razvijeni su

bihejvioristički koncepti. Prema ovoj teriji ciljeve imaju ljudi ne organizacija. Cilj organizacije se na jedinstven način može izraziti i manifestovati u najboljem slučaju kao vektor ciljeva pojedinaca ili koalicije (grupe) pojedinaca sa sličnim ili istovetnim interesima. U ovakvim okolnostima odluke neizbežno dobijaju oblik kompromisa, što po definiciji podrazumeva odustajanje od maksimuma u realizaciji svakog pojedinačnog cilja. Utoliko su pretpostavke o maksimirajućem obliku ponašanja nerealne. Umesto toka, bihejvioristi kao realan aspiracioni nivo savremenih preduzeća određuju zadovoljavajuće performanse u različitim domenima poslovanja. (Cyert & March, 1963)

• U (Niven, 2002) navodi da su najčešći ciljevi organizacionih sistema u vezi sa finansijskim pokazateljima koji ukazuju na rast, profitabilnost ili vrednost poslovnog sistema. Međutim, isti autor navodi i izuzetke, npr. Banke koje za navedene pokazatelje vezuju i druge kao što je rizik investiranja.

• U (Brnjas, 2000) navodi se činjenica da je teza o maksimiziranju profita najčešće zastupana, ali i najviše osporavana, kao bazičnog cilja organizacionog sistema. U istom izvoru detaljno je opisana promena ciljeva organizacionog sistema uz neke druge specifičnosti organizacionog sistema kroz njihov istorijski razvoj.

• Prema (Nikolić, 1996) tako je u teoriji došlo do konstituisanja alternativnih ciljeva pri čemu su najčešće u upotrebi: zadovoljavajući profit, maksimiziranje stope rasta prodaje, tržišno učešće, opstanak na dugi rok, društvena odgovornost, čime se održavaju različiti interesi svih stejkholdera za rezultate preduzeća.

• Za japanske menadžere i menadžment je veoma bitno da zaposleni ne rade prevashodno da zadovolje interese menadžera ili vlasnika kapitala na vrhu hijerarhijske



strukture vlasti već da zadovolje interese potrošača. Upravo s toga potrošači i njihovi zahtevi za proizvodima su na samom vrhu moći, jer su i zaposleni i menadžeri stavljeni u funkciju njihovih interesa. (Nikolić, 1996)

• "Analogno potrošaču koji teži da maksimizira svoju korist (zadovoljstvo) preduzeće na strani proizvodnje teži da maksimizira profit kao ekvivalent za svoje racionalno ponašanje." Postoje i druge teorije koje u uslovima čiste konkurencije i monopola osporavaju navedene ciljeve preduzeća. (Nikolić, 1996)

• Teorija sistema govori o postojanju više ciljeva u organizaciji, da su ti ciljevi međusobno povezani pri čemu mogu biti i autonomni. Ciljevi imaju ulogu obezbeđivanja potrebne orijentacije u budućnosti i istovremeno predstavljaju legitimni razlog opravdanja udruživanja pojedinaca i društvenih jedinica. Iz aspekta sistemskog koncepta može biti reči o tri vrste ciljeva: rast, stabilnost i interakcija. (Litterer, 1969)

Na osnovu prethodno navedenih razmatranja domaćih i stranih autora nameće se činjenica da je za organizacione sisteme osnovna uloga i svrha, šire posmatrano, usmerena ka zadovoljavanju čovekovih potreba. Uže posmatrano ova uloga je usmerena prevashodno prema društvenim grupama ili pojedincima, nazvanim vlasnicima, koji ulažući svoj kapital formiraju organizacioni sistem u cilju ispunjavanja sopstvenih potreba. Ova uloga se ostvaruje kroz uvećanje uloženog kapitala tj. maksimiziranje profita, ali ovo važi samo za slučaj organizacionih sistema koji funkcionišu na isključivo ekonomskim principima. Pa čak i za ovakve slučajeve, kako se to navodi u (Nikolić, 1996), ovo ne mora nužno biti i osnovna uloga organizacionog sistema. Ova uloga se menja u slučaju organizacionih sistema koji se formiraju sa drugim razlozima, npr. humanitarna pomoć gde je sadržaj svrhe drugačiji od čisto ekonomskih interesa. Dakle, uloga organizacionog sistema u odnosu na vlasnike organizacionih sistema zavisi od:

• vrste organizacionog sistema, • uslova okruženja unutar kojih organizacioni sistem funkcioniše.

Uloga organizacionog sistema, u užem smislu, je ispunjavanje potreba pojedinaca ili grupa koji formiraju taj sistem. Međutim, potrebno je primetiti i širu ulogu organizacionih sistema koja se ne odnosi samo na vlasnike organizacionog sistema već i na društvo u širem kontekstu funkcionisanja organizacionog sistema, ali i na pojedinca kao dela organizacionog sistema. Tako da se osnovna uloga organizacionog sistema često prepleće i sa njegovom ulogom koja se odnosi na:

• razvoj privrednog sistema jedne zemlje, • razvoj ekonomskog sistema na nivou porodice, • razvoj bezbednosnog sistema (civilnog i vojnog), • razvoj zdravstvenog sistema kroz doprinose i sistem zdravstvenog osiguranja i pomoći, • razvoj obrazovanja kroz doprinose, edukacije, saradnju sa naučno‐obrazovnim

ustanovama, školstvo, kultura, sport ...), • razvoj kulture i sporta kroz razne vrste sponzorstava, • pomoć ugroženim i bolesnim kroz razne vidove pomoći, • i sl.



Svaka od prethodno navedenih uloga organizacionog sistema pretpostavlja njegovo održavanje i zadovoljavanje osnovnih potreba vlasnika, osnivača organizacionog sistema u protivnom motivacija za njegov opstanak ne bi postojala i verovatno bi dovelo do gašenja organizacionog sistema, a time gubitka i njegove uloge u društvu. Od uspešnosti ostvarenje osnovne uloge organizacionog sistema prema onima koji su ga formirali zavisi i mogućnost ostvarenja i ostalih uloga organizacionog sistema prema pojedincima i društvu u celini.

Uloga organizacionog sistema, u širem smislu, je ispunjavanje potreba društva, drugih organizacionih sistema, korisnika, zaposlenih i dr. grupa i pojedinaca na koje utiče ili koji utiču na rad organizacionog sistema. Obe uloge organizacionog sistema su usko povezane i pretpostavljene jedna drugoj. Bez ostvarenja uloge u užem smislu tj. bez ispunjavanja potreba onih koji su i formirali organizacioni sistem doćiće verovatno do njegovog rasformiranja, a samim tim i do ne mogućsnosti ostvarenja uloge u širem smislu, ali važi i obratno kada bez ispunjavanja potreba korisnika, zaposlenih itd. organizacioni sistem dolazi u problem ostvarivanja uloge u užem smislu. Ni jedan organizacioni sistem ne bi mogao dugoročno opstajati ako ne uvažava obe uloge i ne razume njihovu međusobnu uslovljenost. 1.3 Struktura organizacionog sistema Organizacioni sistem, kao i svaki drugi sistem poseduje svoju strukturu. Složenost sistema određena je njegovom strukturom koja može sadržavati veliki broj različitih podsistema. Uz to i podsistemi, kao recimo, tehnički, organizacioni i dr. mogu imati svoje podsisteme itd. Delovi organizacionog sistema mogu se nazvati podsistemima organizacionog sistema. Teorija organizacije kao sistema zastupa, u konstituisanju organizacije, princip integrisanja delova organizacionog sistema, gde svaka jednica podsistem sadrži sve potrebne elemente (ulaze, procese i izlaze) neophodne za njegovo samostalno funkcionisanje. Struktura organizacionog sistema pominje se na različite načine, kroz literatutu:

• Koncept organizacije kao sistema tretira organizaciju kao otvoren sistem koji sadrži određene elemente. Elementi su u stvari subsistemi (proizvodnja, distribucija i dr. ) i između njih postoji veza, koja omogućava da oni mogu obavljati svoje funkcije u sistemu brojnih interakcija (Stefanović, 1977)

• Teorijski koncept organizacije kao sistema posebnu pažnju posvećuje subsistemima i njihovim međusobnim vezama, tretirajuću ukupan sistem (organizaciju) kao skup brojnih jedinica i subsistema koji su u stalnoj interakciji i međusobnom komuniciranju. Pored toga ovaj teorijski pristup posebnu pažnju pridaje utvrđivanju i održavanju tzv. horizontalnih interakcija, za razliku od tradicionalne teorije u kojoj primarnu važnost imaju hijararhijski odnosi i vertikalne interakcije. (Stefanović, 1977)

• Poslovni sistem, dakle i organizacioni sistem, može da ostvari planirane ciljeve, jedino kretanjem, funkcionisanjem. A da bi mogao da funkcioniše mora da ima kompletnu strukturu, diferencirane funkcije, tokove i principe rada, organizacioni red, komunikacioni sistem i mehanizme povratnih sprega. Planirani rezultati mogu se ostvariti samo kontinuitetom funkcionisanja sistema, koji je uslovljen kontinuitetom



nabavki potrebnih imputa, njihovom konverzijom i kontinuitetom prodaje gotovih outputa, tj. gotovih proizvoda. (Stefanović, 1977)

U (Mitrović, 1996) navode se opšte karakteristike sistema, ali i one druge koje ukazuju na specifičnost odnosa unutar strukture organizacionih sistema:

• svaka komponenta deluje barem na jednu komponentu u sistemu, • na svaku komponentu deluje barem jedna komponenta iz sistema, • sistem se ne može razbiti na dva različita podsistema, a da pri tome ni jedna

komponenta jednog podsistema ne deluje na neku komponentu drugog podsistema, • komponente sistema imaju vlastite karakteristike, svojstva i atribute, a opisuju se

numeričkim i logičkim vrednostima, • stanje sistema u bilo kom momentu određeno je trenutnim stanjem svih komponenti

koje čine sistem, • neke komponente su uvek prisutne u sistemu, a druge mogu prolaziti kroz sistem u

određenom vremenskom intervalu. Posebna pažnja u izučavanju strukture organizacionih sistema, kako se to navodi u (Stefanović, 1977), ukazuje se potrebi za uravnoteženjem strukture organizacionog sistema tj. njegovih različitih delova koji u međusoboj interakciji unutar sistema. Međutim, da bi se sagledala i izučavala struktura složenih sistema kao što su organizacioni sistemi potrebno je iskoristiti poznate alate, poput strukturnih dijagrama sistema. Najuobičajeniji prikaz sistema, kako se to navodi u (Milojković & Grujić, 1981) i (Jacić et al., 1998), je preko dijagrama sistema. Simbolički prikaz sistema pravougaonikom, pri čemu su svi bitni uticaji na sistem simbolički prikazani strelicama usmerenim ka pravougaoniku i sve njegove bitne reakcije simbolički prikazane strelicama usmerenim od pravougaonika, naziva se dijagram sistema. Dijagram sistema koji je raščlanjen, detaljan tako da je simbolički prikazana struktura sistema, koja pokazuje sve jedinice sistema i njihova međusobna dejstva naziva se srukturni dijagram sistema. Ulazna veličina sistema je ona spoljna veličina koja bitno utiče na njegov rad (kretanje, proces). Veličina koja prestavlja rezultat dinamičkog ponašanja (kretanja, rada) sistema, a za čije vrednosti i promene smo zainteresovani, naziva se izlazna veličina iz tog sistema. Sistem koji treba da ostvari određeno (propisano, zadato, nominalno) kretanje (ponašanje, rad, proces) je objekt, a samo to kretanje (ponašanje, rad, proces) je njegovo željeno kretanje (željeno ponašanje, željeni rad, željeni proces). One ulazne veličina objekta koje izazivaju odstupanja njegovo stvarnog od željenog ponašanja, a nastele su bez korišćenja informacije o tom željenom ponašanju, su poremećajne veličine (poremećaji).



Na osnovu razmatranja koji su dati u okviru literature koja se bavi proučavanjem organizacionih sistema (Kukoleča, 1972; Mesarović et al., 1972; Radović 1999, Rajkov, 1987, Vučenović et al., 1988), može se poći od uprošćenog prikaza dijagrama sistema u obliku koji je dat na slici 1.1, kao polazne osnove za definisanje uprošćenog prikaza dijagrama organizacionog sistema.

PROCESI X_

Y_

Z_

Slika 1.1 Uprošćeni dijagram sistema

Uprošćeni šematski prikaz modela sistema sa slike 1.1 predstavlja primer „crne kutije“ (više o tome u (Vučenović et al., 1988)), zato što nema prikaza strukture sistema. Međutim ovakav prikaz je nedovoljan za potpunije izučavanje sistema i potrebno je iskoristiti iskustva opisana u literaturi koja ukazuju na potrebu i načine predstavljanja sistema, a posebno organizacionih sistema, kao jednog od pojavnih oblika sistema.

Prema (Milojević, 1979) prve dve od 8 etapa pri formiranju matematičkog modela nekog sistema, objekta ili procesa su:

• opis procesa, • izrada simboličko‐funkcionalne šeme.

Za ovladavanje nekim objektom svakako je najznačajnije upoznati njegovu unutrašnju strukturu i procese koji se u njegovoj strukturi odvijaju i šta daju kao rezultat. I za izgrađivanje veštačih struktura odlučujuće je pre početka izgradnje konstruisati njegove sastavne delove, njihove rasporede, veze i odnose. Teorija sistema težište svojih istraživanja usmerava na potpunije utvrđivanje i definisanje komponenti strukture sistema kao osnovnih činioca za razvijenje metoda i modela bele kutije. Ako se uprošćeni prikaz dijagrama sistema sa slike 1.1 primeni za slučaj organizacionog sistema,

ostaje i dalje nedorečeno šta su to izlazi iz organizacionog sistema Y , kao i ulazi X u

organizacioni sistem. Vektor Z ukazuje na još jednu od karakteristika organizacionog sistema, a to je stalni uticaj faktora iz okruženja, kao i internih faktora na njegove procese, a preko procesa i na izlaze iz poslovnog sistema. Jedan od osnovnih zadataka organizacionog sistema je da uspešno ovladaju ovim uticajnim faktorima o čemu se detaljnije govori u (Dešić, 1966, 1968) gde se pod idealnim organizacionim sistemom smatra onaj koji bi mogao automatski da neutrališe negativne uticaje svih uticajnih faktora u neprekidno promenljivim uslovima poslovanja. Bela kutija ‐ Taj novi instrument savremene teorije, ali i prakse, za razliku od crne kutije, pored prikazivanja odnosa posmatranog objekta sa sredinom, što je osnovni smisao crne kutije, služi



prvenstveno za prikazivanje unutrašnje strukture sistema, odnosno realnih ili apstraktnih objekata, pojava ili procesa. (Vučenović et al., 1988)

Za potpunije prikazivanje i izučavanje organizacionog sistema potrebno je pored ulaza, izlaza i poremećaja identifikovati i njegovu strukturu. Svaki organizacioni sistem u svojoj suštini transformiše svoje ulaze kroz procese transformacije u izlaze iz organizacionog sistema. Pod uticajem organizacije potrebno je učiniti ovu transformaciju takvom da se ukupno funkcionisanje organizacionog sistema stvori preduslove za ispunjavanje njegove svrhe postojanja i funkcionisanja, o čemu je bilo reči u prethodnom poglavlju. Međutim, izvesnost i racionalnost ostvarivanja svrhe pretpostavlja potpunije sagledavanje i izučavanje strukture organizacionih sistema i svih ulaznih, izlaznih entiteta i poremećaja koji utiču na njegovo funkcionisanje. Ako se svrha postojanja organizacionih sistema odražava kroz realizaciju određenih izlaza kojima se zadovoljavaju potrebe čoveka, logika identifikovanja strukture organizacionog sistema treba da polazi od željenih izlaza iz organizacinog sistema, preko identifikacije potrebnih procesa strukturiranih u podsisteme, do identifikacije i definisanja zahteva za ulazima organizacionog sistema.

1.3.1 Izlazi iz organizacionog sistema

Organizacioni sistem utiče na svoje okruženje preko svojih izlaza. Ako se uzme u obzir svrha formiranja i funkcionisanja organizacionih sistema, a to je zadovoljavanje određenih čovekovih potreba, potrebno je primetiti da čovek svoje potrebe zadovoljava kroz korišćenje i potrošnju različitih dobara i usluga koje je priroda stvorila, koje je pojedinac samostalno stvorio ili koji su stvoreni kao rezultat funkcionisanja organizacionih sistema. Organizacioni sistem da bi ostvarivao svoju osnovnu svrhu mora da, kroz svoje funkcionisanje, rezultira određenim jedinicama proizvoda i/ili usluga. Dakle, osnovni izlaz iz organizacionog sistema je pojavni oblik proizvoda i/ili usluga kojima organizacioni sistem zadovoljava čovekove potrebe, a time i ostvaruje najširu svrhu svoga postojanja. Svi entiteti preko kojih organizacioni sistem utiče na svoje okruženje nazivaju se izlazima. Osnovni izlazi iz organizacionog sistema se nazivaju produktima. Prema ISO 9000 (2005), produkti se dele na:

• usluge (na primer, transport); • softver (na primer, kompjuterski program, rečnik); • hardver (na primer, mehanički deo mašine); • procesni materijali (na primer, sredstva za podmazivanje);

gde je usluga rezultat bar jedne aktivnosti koja se vrši na interfejsu između isporučioca i korisnika i u principu je nematerijalne prirode, dok je hardver u principu materijalne prirode i može se izraziti kvantitativno (komada, litara, m3 i sl.).



Dovoljno će biti produkte posmatrati kao deo izlaza koji se može podeliti u dve kategorije: • usluga • proizvod

Specifični produkti tipa softvera ili procesnog materijala uglavnom se mogu svrstati u prethodne dve kategorije. Razlika između proizvoda i usluga je višestruka i samo neka od svojstava jedne i druge kategorije produkata uporedno su dati u okviru tabele 1.1. Neki od ovih kriterijuma, datih u okviru tabele 1.1, su posledica drugih, jer ono što nije materijalizovano ne može se ni skladištiti i sl.

Tabela 1.1

USLUGA PROIZVOD

• usluga se ne može uskladištiti • proizvod se može skladištiti (softver, hardver, procesni materijal)

• usluga nije opipljiva i vidljiva • proizvod je opipljiv, i/ili vidljiv i/ili se može osetiti, detektovati

• rezultat usluge može biti materijalizovan • proizvod je sastavljen od materije • uslugu nije moguće kvantitativno izraziti

osim preko rezultata pružanja usluge • proizvod se može kvantitativno izraziti

(komada, litar i sl.) • usluga se odvija simultano između

resursa organizacionog sistema i korisnika usluge. Bar jedan od resursa organizacionog sistema je u kontaktu sa korisnikom usluge.

• Resursi organizacionog sistema su odvojeni od korisnika i potrošača proizvoda.

Osnovna obeležja ovih produkata su: cena, rok, količina i kvalitet. Na osnovu odnosa postojećih potreba koje se ispoljavaju u okruženju organizacionog sistema i navedenih obeležja nekog produkta zavisi uspešnost ostvarivanja svrhe nekog organizacionog sistema. Proizvodi se mogu, nadalje, podeliti prema različitim kriterijumima.

Tako je, prema kriterijumu zastupljenosti i trajanja pojedinih faza životnog veka proizvoda (stvaranje, upotreba‐potrošnja, postupotreba), moguće izdvojiti grupe:

• proizvoda koji se troše, • proizvoda koji se upotrebljavaju. (Mitrović, 1996)

Grupa proizvoda koji se upotrebljavaju, u odnosu na stepen finalizacije proizvoda, može se podeliti na:

• proizvode koji ulaze u reprodukciju, • proizvode koji se široko koriste. (Mitrović, 1996)



Nadalje, grupa proizvoda koji se upotrebljavaju, prema kriterijumu mogućnosti održavanja, mogu se podeliti na proizvode:

• čiji kvalitet se može održavati u upotrebi tj. vraćati u prihvatljive granice za dalju upotrebu proizvoda,

• čiji kvalitet se ne može ili nije racionalno održavati u upotrebi. (Mitrović, 1996) Prema kriterijumu stepena finalizacije i spremnosti za krajnju upotrebu ili potrošnju proizvodi se dele na:

• sirovine, • materijale, • polufabrikate, • gotove proizvode.

Prema učešću ili poreklu osnovne sirovine ugrađene u proizvod isti se mogu podeliti na:

• poljoprivredne proizvode, • proizvode od metala, • proizvode od plastike, • proizvode od stakla, ...

Kada iz procesa proizvodnje nastaju dva ili više proizvoda isti se mogu podeliti prema značaju za organizacioni sistem ili njihovom udelu u ukupnom prihodu organizacionog sistema na:

• osnovne proizvode, • nusproizvode.

Nusproizvod nastaje kao materializovani izlaz iz procesa proizvodnje osnovnog proizvoda. Organizacioni sistem ovu vrstu izlaza takođe može ponuditi tržištu, ali on nije osnovni predmet ponude niti je zbog ovakve vrste proizvoda projektovana tehnologija. Oni se javljaju kao posledica stvaranja osnovnog proizvoda i nisu od prioritetnog značaja za organizacioni sistem za razliku od osnovnih proizvoda. Slično prethodno izvršenoj podeli proizvoda i za usluge kao pojavni oblik izlaza iz organizacionog sistema potrebno je izvršiti podelu na odgovarajuće vrste. Usluge se mogu podeliti prema različitim kriterijumima (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2011; Zeithaml & Bitner, 2000), od kojih, se ovde navode neki značajni za upravljanja njihovim kvalitetom:

a) vrsta predmeta rada na kome se vrši promena stanja kroz procese pružanja usluga:

• Usluge za živa bića, • Usluge za proizvode, ... itd.

b) odnos korisnika usluge i organizacionog sistema koji je stvara:



• interne usluge • eksterne usluge.

c) učešće materijalnog resursa u rezultatu usluga:

• usluge sa visokom stepenom učešća materijalnog resursa u rezultatu usluge kao što su usluge restorana, fotografske usluge, usluge projektovnja i sl.

• usluge sa niskim stepenom učešća materijalnog resursa u rezultatu usluge kao što su konsultantske usluge, usluge obrazovanja i sl..

Treba ukazati na to da organizacioni sistem na tržište izlazi samo sa proizvodima i uslugama u cilju zadovoljenja čovekovih potreba, dok na okruženje deluje i preko izlaza u vidu:

• informacija koje se koriste u različite svrhe: za komunikaciju sa okruženjem, za svrhu provere postavljenih ciljeva na ulazu u neki od procesa organizacionog sistema ili celog organizacionog sistema i sl. Ako se uvede definicija data u (ISO 9000:2005) da dokumentaciju organizacionog sistema čini informacija i njen medijum od značaja za rad organizacionog sistema onda će se nadalje umesto pojma informacija koristiti pojam dokumentacija.

• novca u formi dobiti vlasnicima, plaćanja potraživanja od isporučilaca, ka finansijskim institucijama, državi i sl.

• otpada kao izlaza koji nemaju upotrebu vrednost za organizacioni sistem, koji nastaju kao posledica stvaranja produkata, a najčešće se pojavljuju u vidu: čvrstog, tečnog i gasovitog otpada, emisija i sl.

Dakle, izlaz iz organizacionog sistema je složeni vektor Y (videti sliku 1.1) koji se sastoji iz većeg broja izlaza preko kojih organizacioni sistem utiče na svoje okruženje i povratno na svoje procese. Međutim, skup izlaza iz organizacionog sistema može se još usložiti tokom životnog veka jednog organizacionog sistema, jer prema logici stvari sve što u jednom trenutku uđe u organizacioni sistem u nekom drugom trenutku mora, u istom ili promenjenom obliku, i izaći iz organizacionog sistema, npr. ljudski resursi, sredstvo za rad, istrošen alat i sl., ali potpunije objašnjenje ove specifičnosti biće dato nakon objašnjenja pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistem. Izlaz iz organizacionog sistema sastoji se iz mogućeg većeg broja različitih vrsta izlaza. Svaki od prethodno identifikovanih izlaza organizacionog sistema utiče na nekog od stejkholdera koji ima direktnu korist u cilju zadovoljavanja svojih potreba od takvog izlaza (proizvodi, usluge, dokumentacija, novac i sl.) ili se može samo naći pod uticajem tih izlaza (otpad), informacije i sl.. Za svaki od izlaza organizacionog sistema moguće je identifikovati bar jednog od stejkholdera ovog izlaza. Moguće je zaključiti da svaki od ovih formi željenog ili ne izlaza organizacionog sistema utiče na njegovo okruženje i moguće je identifikovati direktne ili indirektne stejkholdere ovih izlaza npr:

• direktne korisnike proizvoda ili usluga,



• indirektne korisnike proizvoda ili usluga, npr. ispuštanje gasova prilikom upotrebe automobila utiče na ljude u okruženju, istrošeno ulje prilikom redovnog servisa, ako se adekvatno ne odloži takođe će uticati na ljude u okruženju i sl.,

• direktne korisnike informacija, kupci, isporučioci, drugi organizacioni sistemi, državni organi i sl.,

• direktni korisnici otpada, organizacioni sistemi za reciklažu,deponovanje i sl., • indirektni korisnici otpada, ljudi u okruženju organizacionog sistema, • direktni korisnici novca, finansijske institucije, država i sl..

Sa ciljem potpunijeg razumevanja potreba svakog od pojavnih oblika stejkhodera posebna će se pažnja posvetiti u drugom poglavlju pojmu, pojavnim oblicima i potrebama stejkholdera organizacionog sistema.

1.3.2 Procesi organizacionog sistema

Procesi posredno/neposredno opisuju ponašanje sistema, održavaju dinamiku i funkcionisanje sistema. Procesi su entitet preko kojeg se vrši transformaciju ulaza u izlaze sistema. Da bi se procesi mogli prepoznati u okviru organizacionog sistema, potrebno je znati šta se podrazumeva pod procesom. Pojam i značenje procesa, različito se definišu u stranoj i domaćoj literaturi, a ovde se izdvajaju samo neki od njih:

• "Pod tehnološkim procesom podrazumeva se redosled i način vršenja radnih operacija,

neophodnih za dobijanje proizvoda određenih osobina (operacije vrše ljudi i mašine). Za izradu istog tipa proizvoda mogu se koristiti različiti tehnološki postupci (na primer spajanje dva metalna dela može se izvesti zavarivanjem, nitovanjem ili pomoću zavrtnja). Najpovoljniji je onaj postupak pri kome se troši najmanja količina živog i opredmećenog rada." (Dešić, 1966),

• "Proces je sistematizovani metod kojim se obavljaju aktivnosti." (Stoner et al., 2000) • „Procesi su kanali transformacije pojedinih stanja, putevi njihovog prevođenja i

konačnog oblikovanja finalnih stanja.“ (Milojević, 1979) • "Proces je sistem aktivnosti kojim se resursi na ulazu pretvaraju u izlaze." (ISO

9000:2005), • "Proces je skup međusobno povezanih resursa i aktivnosti, koji pretvaraju ulazne

elemente u izlazne elemente." (ISO 8402:1996), • "Proces je skup, niz, tok aktivnosti čijim izvršenjem se direktno stvara proizvod i/ili pruža

usluga, ili se daje podrška stvaranju proizvoda i/ili pružanju usluge." (Radović & Karapandžić, 2000),

• "Proces je skup aktivnosti koji ulaz transformiše u izlaz. Inače u transformacionom procesu vrši se transformacija ulaza koji se sastoji od informacija i energije i/ili matarijala u izlaz koji se takođe sastoji od informacija i energije i/ili matarijala." (Kalajdžić, 1991)

• "Ono što se u sistemu dešava da bi se pretvorilo u željeni izlaz jeste u stvari proces." (Bodrožić, 1976)



Svaka od prethodnih definicija vidi proces kao skup aktivnosti. Pod aktivnošću, u zavisnosti od nivoa dekompozicije i posmatranja procesa, mogu se podrazumevati sledeći pojavni oblici:

• pokret i/ili prolaz, • zahvat ili skup pokreta (prolaza), • operacija ili skup zahvata.

Proces, kao entitet, može se posmatrati na različitim nivoima i dekomponovati na najjednostavnije svoje delove i ukrupnjavati u složenije. Ovo je već opisano kao njegovo najznačajnije svojstvo u (Radović & Karapandžić, 2000).

Prilikom identifikovanja procesa unutar organizacionog sistema potrebno je definisati kriterijume koji olakšavaju njihovo prepoznavanje:

• proces mora biti skup aktivnosti, • rezultat procesa mora biti promena oblika, izgleda i/ili fizičkih, hemijskih osobina

proizvoda i/ili (ne)ispunjenje zahteva korisnika za slučaj usluga (nekad i promena fizičkih ili hemijskih karakteristika proizvoda znači ne/ispunjenje zahteva korisnika tj. vršenje usluge).

Što je viši stepen učešća materijalno tehničkih elemenata to daje veći stepen objektivizacije procesa u organizacionom sistemu i mogućnosti za njegovo prepoznavanje. Proces je po značenju širok pojam i potrebno ga je u okviru razmatranja shvatiti samo kao skup aktivnosti koje realizuju ili učestvuju u realizaciji proizvoda ili usluge sa ciljem zadovoljenja potreba stejkholdera. Pod procesom se ovde ne podrazumeva npr.: proces starenja čoveka, proces korodiranja materijala i sl.

Dakle, pod procesom će se podrazumevati samo oni procesi koji stvaraju, doprinose stvaranju ili omogućavaju stvaranje, sa manje ili više uspeha, određene upotrebne vrednosti koje se mogu iskoristiti od strane korisnika. To su procesi koji se odvijaju unutar organizacionih sistema.

Tokom odvijanja procesa ulazni elementi u proces se transformišu u izlaze kao što to prikazuje slika 1.1.

Neke od osnovnih obeležja procesa su dati u (Radović & Karapandžić, 2000), gde su procesi definisani kao entitet preko koga se najbolje:

• sagledava struktura poslovnog sistema, • definišu nadležnosti i odgovornosti u poslovnom sistemu, • određuje podela rada, • uređuje poslovni sistem, • upravlja poslovnim sistemom (organizacionim celinama, kvalitetom, troškovima,

procesima, resursima), • definišu modeli poslovnog sistema i njegovih podsistema, • ostvaruje kreativna komponenta proizvodnih sistema, • otkrivaju mesta i uzroci lošeg rada, niske produktivnosti, sporog rada i prekoračenja

rokova, uvećanih troškova, lošeg kvaliteta, nedovoljne efikasnosti poslovanja,



• primenjuju zahtevi svetskih standarda .

Identifikaciju procesa je moguće izvršiti samo u okviru organizacionih sistema koji već postoje i čiji procesi se već odvijaju u funkciji stvaranja proizvoda ili pružanja usluge. U ostalim slučajevima identifikacija procesa bi se pre mogla nazvati projektovanjem procesa u okviru procesa projektovanaj organizacionog sistema.

Procesi se identifikuju anatomskim pristupom u organizacionim sistemima polazeći od predmeta rada, grupisanog, klasifikovanog, specificiranog baš za potrebe lakog identifikovanja procesa. (Radović & Karapandžić, 2000)

Dakle, osnovu za identifikovanje procesa unutar organizacionog sistema čine produkti iz organizacionog sistema. Na osnovu analize ovih izlaza kroz primenu različitih metoda identifikuju i dekomponuju se procesi koji učestvuju u njegovoj realizaciji. Tokom identifikacije procesa koriste se:

• proučavanje kataloga proizvoda i usluga, • metod anketiranja, intervijuisanja stručnjaka koji imaju dugogodišnje iskustvo i učešće u

procesima organizacionog sistema ili po izlazima sličnih organizacionih sistema, • proučavanje i analiza radne dokumentacije organizacionog sistema, • proučavanje i analiza standarda koji se odnose na rad organizacionog sistema, • proučavanje i analiza literature koja opisuje procese organizacionog sistema.

Međutim, praksa pokazuje da je procese teško identifikovati samo na osnovu krajnjih rezultata složenog međudejstva različitih procesa tj. proizvoda i/ili usluga. Za identifikaciju procesa potrebno je nešto više, a to je npr. bogato iskustvo o tehnologiji stvaranja proizvoda ili usluge i/ili dobro razvijena tehnološka dokumentacija. Uzmimo samo za primer tzv. "krađe tehnologija" u slučaju obaranja neke od letelica kada je potrebno na osnovu pronađenih ostataka rekonstruisati složene procese dobijanja istih, što nije nimalo jednostavan zadatak. U organizacionim sistemima koji funkcionišu ovaj zadatak je utoliko lakši, jer u njemu rade ljudi koji poznaju tehnologije odvijanja ovih procesa i uz čiju pomoć posao njihove identifikacije, uz dobru pripremljenu identifikaciju predmeta rada, bi trebao da se odvija bez većih problema. Oko identifikacije procesa biće dodatno reči nakon objašnjenja anatomske strukture organizacionog sistema.

Svaka aktivnost ili skup aktivnosti koja prima ulazne elemente i pretvara ih u izlazne elemente može se posmatrati kao PROCES. Obzirom da je organizacioni sistem složen sistem sastavljen iz većeg broja uzajamno povezanih procesa da bi ovaj sistem efektivno funkcionisao, moraju se da identifikovati brojne međusobne veze između ovih procesa. Često izlazni elementi jednog procesa predstavljaju ulazne elemente sledećeg procesa. Na slici 1.2 dat je strukturni prikaz jednog procesa koji vrši transformaciju složenog vektora ulaza U u vektor izlaza I . Ako se identifikuju delovi ovog procesa tj. ako se nastavi sa daljim njegovim dekomponovanjm dolazi se do njegove strukture tj. delova A, B, C koji se mogu smatrati aktivnostima, ako ne postoji mogućnost njihovog daljeg dekomponovanja na njihove aktivnosti. U slučaju mogućeg



dekomponovanja delova A i/ili B i/ili C na njihove aktivnosti onda bi se ovi procesi smatrali kao podprocesi složenog “osnovnog” procesa. Složeni vektor U neophodan je kao ulaz u sve delove procesa i može se podeliti na pojedinačne ulaze aU , bU i cU . Pri čemu važi da je suma i struktura svih pojedinačnih ulaza u delove

procesa jednaka po strukturi i ukupnoj količini ulaza neophodnih za realizaciju osnovnog procesa, što je prikazano jednačinom 1.1.

∑= iUU (1.1)

gde je i‐ oznaka strukturnog dela procesa. Prilikom realizacije ovog procesa nastaje ukupni vektor mogućih izlaza I . Prilikom realizacije dela procesa A nastaje složeni vektor izlaza aI , prilikom realizacije dela procesa C, cI , a

prilikom realizacije dela procesa B, nastaje izlaz bI . Međuti, istovremeno deo izlaza iz delova A i

C čine i neophodne ulaze u deo B, pored osnovnog vektora ulaza bU . Preko ovih izlaza tj. ulaza

povezani su međusobno delovi A i B sa delom C procesa. Ukupni složeni izlazi delova A, B i C procesa čine vektor izlaza I . I u ovom slučaju važi da je:

∑= iII (1.2)

gde je i‐ oznaka strukturnog dela procesa. Evidentno je, iz ovog primera, da tek nakon dekompozicije nekog procesa postaje jasnija slika uzajamnih odnosa između njegovih sastavnih delova i stvara se osnova za njegovu dalju analizu (uticaj na kvalitet, uticaj na životnu sredinu, potrošnja resursa i sl.), ali i njegovo definisanje i buduće uređenje.

Slika 1.2 Međusobna uslovljenost procesa organizacionog sistema



Dosta detaljna kategorizacija procesa organizacionog sistema prema različitim kriterijumjima data je u (Radović & Karapandžić, 2000). Međutim, ovde će biti dovoljno izvršiti podelu procesa na:

• I Osnovne procese (Osnovni podsistem)‐ zbog kojih postoji sistem. Preko njih se realizuju produkti organizacionog sistema. Pretpostavka su ostvarenja osnovne uloge i funkcije sistema ‐ ne menjaju strukturu sistema.

• II Procese podrške (Podsistemi podrške)– stvaraju pretpostavke za realizaciju osnovnih procesa, dopunjuju ih, povezuju i usmeravaju u funkciji ostvarenja razloga formiranja organizacionog sistema. Mogu biti:

• Razvojni procesi ‐ prevode sistem iz jednog razvojnog stanja u drugo‐ promena

strukture. Ostvaruju povoljnije uslove za izvođenje osnovnih procesa. • Upravljački procesi ‐ povezuju procese u cilju njihovog usmeravanja na postizanje

nekog rezultata, stanja, ciljeva itd. • Ostali procesi podrške – daju podršku osnovnim procesima u funkciji ostvarenja

razloga formiranja sistema: marketing, finansije i sl. Svaki organizacioni sistem sastoji se iz određenog broja procesa koji pripadaju prethodno navedenim grupama.

1.3.3 Ulazi organizacionog sistema

Ako je proces skup aktivnosti koji transformiše ulaze u izlaze organizacionog sistema onda je za funkcionisanja organizacionog sistema neophodno prisustvo ulaza u procese koji će se kroz njih transformisati ili učestvovati u ovoj transformaciji. Prema (Bodrožić, 1976) ulazni elementi tehnološkog sistema su oni elementi koji direktno ili indirektno deluju da se postigne željeni izlaz tj. da se dobije proizvod. Ovi ulazni elementi tehnološkog sistema mogu se posmatrati i kao ulazi u organizaconi sistem, ako se tehnološki sistem posmatra kao njegov deo. Prema tome ulaze u organizacioni sistem čine svi oni entiteti koji direktno ili indirektno utiču na stvaranje željenog izlaza iz organizacionog sistema proizvoda i/ili usluga. To su svi entiteti neophodni za funkcionisanje organizacionog sistema, tj. za stvaranje njegovih izlaza. Međutim, često se u analizi ulaza organizacionog sistema pominje i reč resursi. Postavlja se pitanje da li su svi ulazi u organizacioni sistem i resursi organizacionog sistema ili su resursi samo deo ovih ulaza? Da bi se dobio odgovor na ovo pitanje potrebno je prethodno izvršiti i analizu pojma resursa. Wernerfelt (1984) definiše resurse kao: “Sve što može biti namenjeno kao snaga ili slabost datoj firmi". Isti autor navodi da se nasuprot klasičnom produkt ‐ tržišnom posmatranju, na resursima zasnovano posmatranje vidi firmu kao skup opipljivih i neopipljivih resursa. Tipično je da imovina i resursi mogu biti slobodno prodavani i kupovani na tržištu. Međutim, resursi koji vode održivoj konkurentskoj prednosti su često neopipljivi i ne uvek dostupni za nabavku. Npr. poverenje korisnika, nije verovatno lako kupiti na tržištu (Dierickx & Cool, 1989). Ovo zahteva



posebne procese koji bi akumulirali i kontrolisali ovakve resurse u firmi prvi put identifikovane od strane Penrose (1949) kao „management of intangibles“. Prema (Barney, 1991) resurse firme čine sva imovina, sposobnosti, organizacioni procesi, reputacija firme, informacije, znanje i sl, kontrolisane od strane firme u cilju stvaranja i implementacije strategije koja poboljšava njenu efikasnost i efektivnost. Resursi su, u (Grupa autora, 2003), definisani kao sva sredstva (materijalna, novčana, kadrovska, energetska i dr.) koja su na raspolaganju određenom preduzeću da realizuje akcije neophodne za ostvarenje postavljanih ciljeva. Prema (Grupa autora, 2003) resursi organizacionog sistema mogu biti grupisani u tri diskretne kategorije:

• fizički kapital, • ljudski kapital, • organizacijski kapital.

Resursi koji čine fizički kapital su opipljivi i utiču direktno na stvaranje produkata, npr. pogon ili oprema. Ljudski kapital obuhvata resurse koji se odnose na zaposlene unutar organizacionog sistema koji utiču na dodavanje vrednosti finalnom produktu direktno kroz njihov rad ili indirektno kroz njihovo znanje i veze. Na kraju, organizacijski kapital kao resurs uključuje firminu formalnu strukturu izveštavanja, njeno formalno i neformalno planiranje, kontrolisanje, i sistem koordinacije kao i neformalne relacije između grupa unutar organizacionog sistema i između organizacionog sistema i njegovog okruženja, na primer stejkholderi. Isti autor navodi da resursi imaju tri osnovne karakteristike:

• većina resursa je kvatitativno ograničena, • moguće ih je koristiti u različite namene, • kombinuju se u različitim proporcijama u cilju stvaranja željenog izlaza.

Značaj resursa, kao ulaza, za organizacioni sistem istaknut je u (Leftwich, 1966), gde je nivo do kojeg određene potrebe, nekog društva, mogu biti zadovoljene u direktnoj zavisnosti od kvantiteta i kvaliteta njegovih raspoloživih resursa. Resursi su stvari raspoložive za proizvodnju dobara koje se povratno koriste za zadovoljavanje potreba. Različiti resursi egzistiraju u ekonomiji: sirovine, zemlja, mašine, zgrade, poluproizvodi, gorivo, energija, transport i sl. Kvalitet i kvantitet resursa zajedno sa, tehnikama proizvodnje, određujući su za nivo zadovoljavanja potreba koje ekonomije može dostići. Tehnike proizvodnje su know‐how u transformaciji resursa u željenu formu. Činjenica je da se pod resursom posmatra sve ono materijalno i nematerijalno što se koristi od strane organizacionog sistema u funkciji ostvarivanja željenih izlaza iz organizacionog sistema, što je slično definiciji ulaza u organizacioni sistem, ali jedna od karakteristika resursa je da se oni nalaze pod kontrolom organizacionog sistema, oni su često njegov deo i deo njegove imovine, što ne mora biti i slučaj za sve ulaze u organizacioni sistem. Ako se za primer uzme organizacioni sistem koji pruža npr. frizerske usluge, postavlja se pitanje da li je čovek nad kojim se vrši promena određenih karakteristike i kome se pruža ova usluga, a koji predstavlja ulaz u ovaj organizacioni sistem ujedno i resurs organizacionog sistema? Evidentno je da on ne može biti i



resurs ovog organizacionog sistema iako predstavlja ulaz u njegov osnovni proces, jer bez ovog ulaza proces ne bi ni funkcionisao tj. predstavljao bi statičku kategoriju skupa aktivnosti. Dakle, zaključak je da resursi jesu deo ulaza u organizacioni sistem, ali ne moraju da predstavljau i ekvivalent ulazu u organizacioni sistem. Ovo često zavisi od vlasništva nad tim ulazima ili mogućnosti da se isti iskoriste kao prednost ili slabost organizacionog sistema u funkciji ostvarenja njegovih ciljeva. Ali ako se uzme za primer visokoškolska ustanova kao pojavni oblik organizacionog sistema studenti se mogu posmatrati kao jedan od ulaza koji kroz osnovne procese ovog organizacionog sistema doživljavaju određenu potrebnu transformaciju, stičući određena znanja za svoje buduće zvanje. Studenti se se sigurno ne mogu smatrati vlasništvom ili imovinom ovog organizacionog sistema, ali obzirom da Wernerfelt (1984) definiše resurse kao sve što može biti namenjeno kao snaga ili slabost u nekom organizacionom sistemu, onda bi se oni mogli svrstati u resurse ovog organizacionog sistema. Identifikacija i analiza ulaza i resursa u organizacioni sistem dosta je zastupljena i objašnjena u literaturi, a ovde se navode samo oni izvodi koji će biti značajni za dalje zaključivanje u vezi vrsta, pojavnih oblika i kategorizacije ovih ulaza. Međutim, uvažavajući prethodnu pretpostavku razlike u pojmovima ulaza i resursa organizacionog sistema dalje navode o vrstama i pojavnim oblicima ulaza i resursa u organizacioni sistem treba shvatiti kao dobru osnovu za kompletiranje slike ukupnih pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistem. Šire posmatrano ulazni elementi tehnološkog sistema su, prema (Bodrožić, 1976):

• materijal: osnovni i pomoćni, • alat: osnovni i pomoćni, • sredstva rada: osnovna, • tehnologija rada: tehnološka dokumentacija, • energija, • čovekov rad kao nosilac pokretačke akcije.

Dalje se daje objašnjenje svakog od ovih ulaznih elemenata:

• Osnovni materijal predstavlja materijal na kome se obavljaju određene promene radi stvaranja viših upotrebnih vrednosti. Pomoćni materijal omogućava lakše stvaranje viših upotrebnih vrednosti svojim trošenjem. Međutim, isti autor u (Bodrožić, 1976) sve materijale koji se koriste u tehnološkim procesima naziva reprodukcionim materijalima i navodi više mogućnosti za podelu ovih materijala i to:

o sirovine, poluproizvodi, proizvodi ili o sirovine, poluproizvodi, delovi podsklopovi, sklopovi, o osnovni materijal, pomoćni materijal.

Navode se na dalje objašnjenja šta je osnovni materijal gde se vidi da osnovni materijal može biti sirovina, poluproizvod, sklop i sl. Dalje se daje objašnjenje sirovine, materijala, poluproizvoda, gotovih proizvoda.



• Osnovni alat predstavlja alat kojim se direktno deluje na materijal i koji postepeno trošeći sebe, svoju vrednost prenosi na predmet rada stvarajući višu upotrebnu vrednost. Pomoćni alat predstavlja alat koji svojim delovanjem omogućava bolju efikasnost osnovnog alata.

• Sredstvo rada predstavlja ulazni element tehnološkog sistema kojim se deluje na materijal zajedno sa alatom i koja svoju vrednost (preko amortizacije) prenosi na predmet rada stvarajući višu upotrebnu vrednost.

• Tehnološka dokumentacija definiše zakonitosti ponašanja čoveka kao nosioca izvođačke aktivnosti, u osnovnim radnjama, način delovanja alata i sredstava rada na materijal sa definisanim potrebama ulaznih elemenata u sistem, da bi se dobio željeni izlaz.

• Energija predstavlja ulazni element u tehnološki sistem, i svojim delovanjem vrši pokretaču ulogu.

U okviru problematike izučavanja tehnoloških sistema u (Levi, 2001) dati su, pored drugih i ulazni elementi tehnološkog sistema: materijal, oprema (mašine, alati), energija, ljudski rad, tehnološka dokumentacija, koji se mogu posmatrati kao i ulazi u organizacioni sistem, jer je tehnološki sistem jedan od mogućih delova organizaconog sistema. U (Milojević, 1979) se sredstva za proizvodnju definišu kao pojavni oblik ulaza u sistem, a u proizvodnji ona se transformišu na pojedinim punktovima linije trošenja da bi se na krajnjoj liniji sva zajedno izrazila u obliku proizvoda u kom su jedna sredstva uključena svojom materijom (ali izmenjenog oblika) a druga figuriraju u njemu samo računski. Ovo zbog toga što se jedna sredstva za proizvodnju javljaju kao materije koja će pretrpeti razne promene (mehaničke, hemijske, biološke) da bi u kombinaciji predstvljali supstancu proizvoda, dok druga sredstva čine posrednika čovekovog delovanja u procesu proizvodnje (sredstva za rad). Sredstva za rad ne prenose svoju supstancu na proizvod, njihovo trošenje ne izaziva vidljiv fizički utrošak, već se troše postepeno gubeći svoju funkcionalnu sposobnost. Kao posledica delovanja sredstava za rad nastala je promena oblika predmeta na koji deluje (tehnološka transformacija) i izvršen je transfer same vrednosti sredstava za rad na nosioca odnosno na proizvod (ekonomska promena). Resursi su u (Levi, 2001) navedeni kao:

• novac, • fiksni resursi, • tekući resursi, • ljudski resursi, • podaci.

Gde se nadalje daje objašnjenje svakog od prethodno navedenih resursa:

• Novac je univerzalni i opšti resurs i kao takav upotrebljava se za nabavku ostalih resursa. • Fiksni resursi se mogu definisati kao materijalni objekti ili objekti napravljeni od strane

čoveka za buduću upotrebu u konverziji drugih resursa u proizvodnji ili pružanju usluga. Ova opšta definicija uključuje bilo koje uređaje upotrebljene za pomeranje sirovina ili predmeta snabdevanja u i iz radne oblasti, u okviru radne oblasti, i one uređaje u okviru radne oblasti upotrebljene za konverziju tekućih resursa. Mašine ili oprema, zgrade ili sredstva, kapaciteti, objekti, instalacije, postrojenja i zemljište mogu biti posmatrani kao



fiksni resursi. Uloga fiksnih resursa je da olakšaju stvaranje vrednosti u bilo kojoj formi. Ovi resursi se upotrebljavaju za transformaciju sirovina u više upotrebne ili više željene oblike.

Materijalu može biti dodata vrednost i samo njegovim pomeranjem sa jednog na drugo mesto ili njegovim zadržavanjem i čuvanjem na jednom mestu u određenom periodu. Znači da su i transport i skladištenje vrste produktivnih ativnosti.

Fiksni resursi se mogu podeliti u nekoliko kategorija:

• prostor (radni ili skladišni), • proizvodna oprema, • sredstva za transport.

• Tekući resursi su ono što se konvertuje fiksnim resursima u neku izlaznu vrednost.

Glavni tipovi tekućih resursa su sirovine, podsklopovi, inventar za rad i operativne zalihe. Da bi se realizovao proces konverzije menadžment uspostavlja nešto kao trajnu organizaciju sastavljenu od fiksnih i ljudskih resursa. Fiksni resursi predstavljaju konvertore upotrebljene od strane ljudskih resursa u procesu stvaranja vrednosti. Ono što se konvertuje fiksnim resursima naziva se tekućim resursima.

• Ljudski resursi mogu biti definisani kao energija, kapacitet ili sposobnost da bi se ostvarili izlaz ili neki određeni ciljevi. U najširem smislu dele se na: (1) izvršioce, ili one koji realizuju organizacione zadatke ali ne upravljaju drugima i (2) menadžere, ili one koji upravljaju drugima, i izvršiocima i menadžerima.

• Podaci se odnose na akumulaciju činjenica u pogledu kategorije znanja. Podaci kao resursi mogu biti obrađeni na takav način da generišu informacije, koje su osnova za donošenje odluka.

Primetno je da je u prethodnim navodima autora izvršeno mešanje identifikacije pojavnih vrsta resursa i njihove kategorizacije. Pretpostavka za dobru kategorizaciju entiteta je njihova prethodna potpuna identifikacija te se stoga postavlja pitanje da li je novac ili podatak tekući ili fiksni resurs. Prema Marksu (Marks, Kapital, knjiga I), svaka proizvodnja se može raščlaniti na sledeće elemente:

• Rad ili celishodna delatnost koja je upravljena na unapred postavljen cilj; • Predmet rada ‐ to je sve ono na šta je upravljen ljudski rad (to su predmeti koji se nalaze

u prirodi, a isto tako svi oni predmeti koji su već bili podvrgnuti nekoj prethodnoj obradi ‐ materijal, polufabrikat i sl.);

• Sredstva za rad ‐ to je sve ono pomoću čega čovek obrađuje (oblikuje) predmete svoga rada.

Ako čitav proces posmatramo sa stanovišta njegovog rezultata ‐ proizvoda ‐ onda se oba, i sredstva za rad i predmet rada, ispoljavaju kao sredstva za proizvodnju, a sam rad kao proizvodan rad. Resursi, kako je to navedeno u (ISO 9004:2000), mogu biti:



• osoblje, • infrastruktura, • radna sredina, • informacije, • isporučioci i partneri, • prirodni resursi i • finansijski resursi.

Možda i najpotpuniju identifikaciju pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistem navodi (Grupa autora, 2003):

• kadrovi/ljudski resursi (njihov rad, znanje, umeće, motivi, volja), • novac (univerzalni kompenzator resursa), • prostor (zemljište, infrastruktura, zgrade), • oprema (mašine, uređaji, instalacije), • alati (fizički, softverski, psihološki, upravljački), • materijali (sirovine, polufabrikati, gotovi proizvodi), • energija, • fluidi i voda, • vreme (u kome se raspoređuju i odvijaju aktivnosti), • informacije (podaci i njihova tumačenja), • znanje (iskustva, zakoni, pravila, tehnologije).

Neki autori, kao npr. Drucker (1995) izdvajaju znanje kao najznačajnijem resursu sutrašnjice: "Promena u značenju znanja koja je počela pre dvestapedeset godina je transformisala društvo u privredu. Formalno znanje se sagledava kao ključni lični i kao ključni privredni resurs. Tradicionalni "faktori proizvodnje", zemlja, odnosno prirodni resursi, radna snaga i kapital, nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. A znanje u ovom smislu znači znanje kao alatku, znanje kao sredstvo da se steknu društveni i ekonomski rezultati." U (ISO 9000:2005) posebno se izdvaja infrastruktura kao jedan od resursa organizacionog sistema gde infrastruktura predstavlja skup objekata, opreme i usluga neophodnih za rad organizacije. Infrastruktura obuhvata resurse, kao što su postrojenja, radni prostor, alati i oprema, usluge za podršku, informacije i tehnologija komuniciranja i transportna sredstva. Slično u (9001:2008) navodi se da infrastruktura obuhvata, gde je primenljivo:

• zgrade, radni prostor i pripadajuću opremu; • procesnu opremu (i hardver i softver) i • usluge podrške (kao što su transportne, komunikacijske usluge ili informacioni sistemi).

Značaj pojedinih resursa za organizacioni sistem je takođe pitanje koje može biti predmet razmatranja. U (Barney, 1991) navodi se da pojedini resursi firme mogu biti vrednovani preko njegovog potencijala da stvaraju održivu konkurentsku prednost i to preko nekoliko kriterija ili atributa resursa: resurs mora biti važan, redak, nemoguć za kopirnje i nezamenjiv (Barney, 1991). Ako je i jedan od navedenih atributa doveden u pitanje onda je u pitanju i staregijska



vrednost ovog resursa. Resurs se smatra važnim ako obezbeđuje kompaniji da sprovodi svoju strategiju u poboljšanju efektivnosti i efikasnosti. Nadalje važnost se ogleda u mogućnosti da resurs obezbedi ekspoloataciju mogućnosti i neutralisanje lošeg uticaja iz okruženja. Atribut retkosti se odnosi na mogućnost posedovanja istog resursa od većine firmi i njegove mogućnosti i jednostavnosti nabavke za firmu. Za slučaj nemogućnosti kopiranja važno je nedopuštanje konkurenciji da prepoznaju vezu između resursa i sotvarenja konkurenstke prednosti firme. Zamenjivost resursa odnosi se na mogućnost zamene nevedenog resursa od strane konkurencije sa sličnim ili različitim resursima. (Menna, 2001) Dyer i Singh (1998) navode veze između firme i stejkholdera kao potencijalni resurs. Slično navodi i Barney (1991) koji je odredio da korporativne relacije sa stejkholderima mogu se posmatrati kao strateška imovina kompanije. Teže je pronaći zamenu za neopipljiv resurs nego što je to slučaj za opipljivi (Michalisin, Smith, & Kline, 1996). Barney (1991) daje okvir za vrednovanje svakog pojedinačnog resursa prema uticaju na strategiju. Dakle, značaj nekog resursa za organizacioni sistem rezultat je složenog postupka vrednovanja ovih resursa za posmatrani organizacioni sistem, a neki od tih postupaka dati su u prethdonim navodima. Ovo relativizuje dosta prisutnu tvrdnju da su ljudski resursi najznačajniji resurs organizacionog sistema, čime se ne spori jedostavna činjenica da su ljudi i formirali organizacioni sistem i da su osnovni pokretači njegovog opstanka. Na osnovu sagledavanja različitih pojavnih oblika ulaza i resursa navedenih u prethodnom delu moguće je definisati listu potencijalnih ulaza u organizacioni sistem, i to:

• predmet rada (sirovina, materijal, proizvod, čovek, i sl...) • režijski materijal, • sredstva za rad, • dokumentacija (ciljevi, tehnološka dokumentacija i sl.), • energija (električna, toplotna i sl.) i fluidi (gas, voda i sl.), • novac, • ljudski resursi, • infrastruktura, • usluge.

Predmet rada je entitet (sirovina, materijal, proizvod, čovek, i sl...) koji se transformiše kroz procese organizacionog sistema u njegove osnovne produkte, proizvode ili usluge. Prema udelu predmeta rada u posmatranom produktu organizacionog sistema može se izvršiti podela na:

• osnovni predmet rada ‐ na kome se obavljaju određene promene radi stvaranja viših

upotrebnih vrednosti. Osnovni predmet rada sa najvećim učešćem strukturno čini produkte iz organizacionog sistema (proizvod ili rezultat vršenja usluge).

• pomoćni predmeti rada ‐ sve ono što se dodaje osnovnom predmetu rada, radi stvaranje upotrebnih vrednosti. Oni se, takođe, ugrađuju strukturno u produkte iz organizacionog sistema (proizvod ili rezultat vršenja usluge). Pomoćni predmeti rada su na primer:



o aditivi, konzervansi, i sl. o topitelji (krečnjak, kriolit, soda itd.), o boje, o omekšivači, o rastvarači, o voda, o svi oblici pakovanja i ambalaže.

Predmet rada, u zavisnosti od hijerarhije prerade tj. mesta u tehnološkom lancu finalizacije proizvoda, a prema (Bodrožić, 1976), može se pojaviti u obliku:

• sirovine kada se upotrebljavaju kao osnovni reprodukcioni materijal u nizu procesa, koji predstavljaju I stepen prerade. Sirovine su oni materijali koji su rezultat delovanja prirode i na njima nije bilo delovanja od strane čoveka i dobijaju se direktno iz prirode. To su: ugalj, nafta, gas, rude, drvo i sl.

• materijala kao rezultat I stepena prerade sirovina, delovanjem čoveka tj. određenih tehnoloških procesa. Npr.: metali, vlakna, soli, cement, gips, koža itd. Treba shvatiti da se svi ovi materijali smatraju kao sirovine u deljem stepenu prerada iako su nastali kao rezultat prerade.

• poluproizvoda koji pedstavljaju rezultat druge faze prerade. Preradom materijala dobijaju se polufabrikati. Npr.: odlivci, otkovci, valjani proizvodi, osnovna jedinjenja isl. Svi oni služe za proizvodnju raznih sklopova i gotovih proizvoda, tj. složenih jedinjenja.

• podsklopova, sklopova i složena jedinjenja koji predstavljaju dalju fazu prerade poluproizvoda, tj. složenih jedinjenja i služe kao osnovni materijali za proizvodnju finalnih proizvoda.

• gotovih proizvoda koji predstavljaju završnu fazu u procesu proizvodnje i koriste se za upotrebu bez ikakve dalje prerade i dorade. Međutim i gotovi proizvodi mogu da služe kao materijali za dalju preradu. Npr. ‐ tkanine za odeću, šećer za prehrambenu industriju i sl.

Međutim, postoje organizacioni sistemi kod kojih predmet rada može biti:

• čovek (usluge obrazovanja), • druga živa bića (veterinarske usluge), • gotovi proizvodi u fazi upotrebe (usluge održavanja), • poluproizvodi (usluge termičke obrade, zaštite i sl.) itd.

Predmet rada ne mora da bude i resurs organizacionog sistema što je poseban slučaj kod prethodno navedenih organizacionih sistema, jer u ovom slučaju on ne predstavlja i imovinu organizacionog sistema.

Režijiski materijal ne ulazi u sastav proizvoda ili rezultata usluge. To je obično gotovi proizvod nabavljen na tržištu, koji ne doživljava svoju transformaciju sa predmetom rada. Koristi se u cilju omogućavanja funkcionisanja ostalih resursa. Najčešće su to:

• sredstva za održavanje higijene, • sredstva za podmazivanje mašina, • registratori, fascikle, sveske, papir,



• CD i sl.

Sredstva za rad svojim (direktnim ili indirektnim) delovanjem menjaju, olakšavaju izmenu ili utvrđuju stanje predmeta rada. Sredstva za rad delujući prenose svoju vrednost, preko amortizacije, na predmet rada. Ovde se mogu svrstati razni oblici:

• mašina za obradu, temperiranje, brizganje, rezanje, mešanje, punjenje, pakovanje,

transport, merenje, obradu teksta, grafičku obradu i sl., • alata (rezni, za prosecanje, za savijanje, za stezanje, za merenje) kao sastavni deo

mašina ili koji se ručno koriste.

Dokumentaciju čini skup dokumenata, a po definiciji (ISO 9000:2005) dokument je informacija (podaci od značaja), i medijum na kojem se ona nalazi. Pojavljuje se kao ulaz i izlaz iz procesa organizacionog sistema. Kao ulaz se koriste za objedinjavanje i usmeravanje dejstva ostalnih resursa, a kao izlaz za povratno analiziranje i korektivno‐preventivno dejstvo na proces. Nosioci ovih informacija mogu biti razne osobe i mediji: magnetni mediji, dokumentacija i sl. Samo deo informacija koje opredeljuju način realizacije je definisan u tehnološkoj dokumentaciji koja, prema (Bodrožić, 1976), definiše zakonitosti ponašanja čoveka kao nosioca izvođačke aktivnosti, način delovanja alata i sredstava rada na materijal sa definisanim potrebama ulaznih elemenata u sistem, da bi se dobio željeni izlaz. Inače, potrebno je naglasiti da je sistem informacija od izuzetnog značaja za uspešnu realizaciju svih procesa unutar organizacionog sistema i njegov dugoročni opstanak na tržištu i sigurno da zahteva znatno širu analizu koja prevazilazi okvire ove disertacije.

Energija obezbeđuje sposobnost svih delova organizacionog sistema da izvrše predviđene funkcije. U ovu kategoriju neki autori (Bodrožić, 1976) svrstaju i finansije kao ulaz bez kojeg organizacioni sistem ne bi mogao ni da egzistira ni da funkcioniše, tako da i one obezbeđuju sposobnost svih delova poslovnog sistema da izvrše predviđene funkcije. Međutim, finansije se za potrebe ove disertacije identifikuju kao poseban ulaz u organizacioni sistem.

Ljudski resursi vrše najznačajniju i najširu ulogu u okviru ulaza u sistem i objedinjavaju sve prethodno pomenute ulaze u živu celinu koja funkcioniše u cilju stvaranja takvih izlaza koji će zadovoljiti potrebe i zahteve svih korisnika poslovnog sistema. Ljudski resursi mogu se kategorisati prema različitim kriterijumima: stepen stručne spreme, mestu u hijerarhiji rukovođenja, vrsti radnog mesta, godinama radnog staža i sl.

Infrastruktura stvara preduslove i olakšava funkcionisanje ostalih ulaza. U infrastrukturu se ubrajaju:

• zemljište, • putevi, • objekti (zgrade, pogoni, skladišta i sl.) sa opremom (stolice, stolovi, ormani, sanitarije

...), • oprema i mreža za napajanje različitim oblicima energije (struja, gas sl.), • vodovodna i kanalizaciona oprema i mreža, • oprema i mreža za grejanje i klimatizaciju, • oprema i mreža za komunikaciju, • oprema i mreža za higijensku i zaštitu na radu,



• i sl.

Novac predstavlja izraz ekonomske vrednosti kapitala. U (Leftwich, 1966) objašnjena je razlika između novca i kapitala. Novac nije kapital. On je medium za promenu dobara, usluga i resursa. On podrazumeva da se vrednost kapitala, rada i potrošnih dobara i usluga mogu iskazati preko novčanih jednica. Ako se posmatra životni tok formiranja nekog poslovnog sistema. Ulaganja u formiranje organizacionog sistema u početnoj fazi mogu biti u obliku direktnog ulaganja novca vlasnika za nabavku materijalnih resursa, isplatu naknada za uloženi rad ljudskih resursa i sl. Da bi se neki od materijalnih resursa realizovao kao ulaz u organizacioni sistem potrebno je ulaganje vlasnika ili u vidu tih materijalnih sredstava koje već poseduje ili novca za nabavku istih, što već čini ulaz u organizacioni sistem.

Usluge mogu biti ulaz u organizacioni sistem u različitim oblicima, a najčešće kao usluge koje da pruža jedan organizacioni sistem kao svoj izlaz drugom organizacionom sistemu čineći jedan od njegovih ulaza i to npr:

• Usluge istraživanja tržišta plasmana proizvoda, • Pravne usluge, • Knjigovodstvene usluge, • Usluge održavanja infrastrukture, • Usluge održavanja sredstava za rad, • Usluge pregleda mernih sredstava i sl.

Usluge takođe predstavljaju ulaz u organizacioni sistem u vidu podugovorenih poslova npr: • Usluge kaljenja (za organizacione sisteme koji u svom proizvodnom procesu ne poseduju

resurse za realizaciju ove operacije na njihovom proizvodu ovo je podugovorena usluga), • Usluge postavljanja liftova (za slučaj izvođenja građevinskih radova moguće je

podugovoriti specijalizovanu organizacija za postavljanje liftova u okviru ukupno ugovorenih poslova) i sl.

Prethodno identifikovani ulazi u organizacioni sistem, mogu se u prepoznati u prethodno citiranoj literaturi, u drugim oblicima, u zavisnosti od potreba za daljom tematskom razradom, ali svaka od njih u suštini identifikuje prethodno nevedene vrste resursa, koji su eventualno objedinjeni u neke šire kategorije.

Nakon obavljene analize pojavnih oblika ulaza u organizacioni sistema i uvažavajući činjenicu da organizacioni sistem najčešće svojim postojanjem može da prevaziđe vreme upotrebe nekog od ulaza u organizacioni sistem, moguće je proširiti specifikaciju izlaza iz organizacionog sistema. Npr. ako neko sredstvo za rad u toku ekspoloatacije nije moguće više koristiti onda će se ono u određenom momentu javiti i kao izlaz iz organizacionog sistema. Slično je i sa ljudskim resursima koji u određenom momentu mogu prekinuti radni odnos, ostvariti pravo na penziju i sl.

Na osnovu prethodnih razmatranja i na osnovu prikaza sa slike 1.1 organizacioni sistem bi se , uvažavajući njegov ukupni životni vek, mogao grafički prikazati kao na slici 1.3.



PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Produkti

Otpad

Novac

Sredstva za rad

Dokumentacija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Slika 1.3 Uprošćeni dijagram organizacionog sistema

Kada se govori o kategorizaciji ulaza i resursa u organizacioni sistem najčešći kriterijum koji se koristi je stepen materijalizacije resursa. Tako prema (Leftwich, 1966) resursi mogu biti klasifikovani u dve grupe:

• rad ili ljudski resursi, • kapital ili materijalni resursi.

Ljudski resursi čine ukupno umni i fiziči kapacitet ljudi angažovanih za stvaranje dobara. Termin kapital podrazumeva sve resurse koji nisu ljudski, a koji se koriste u funkciji stvaranja dobara za konačno zadovoljavanje određenih potreba. U (Milojević, 1979) navodi se da transformacije ulaza kroz procese organizacionog sistema u njegove izlaze čine brojne materijalne tokove i nematerijalne tokove unutar organizacionog sistema tako da se mogu identifikovati:

• materijalni, • nominalni novčani, • informacioni tokovi.

Preko ovih materijalnih i nematerijalnih (nominalni i informacioni) tokova povezuju se procesi unutar organizacionog sistema i povezuje se sam organizacioni sistem sa svojim okruženjem. Završetak ovih tokova čine izlaze iz organizacionog sistema ka okruženju, a svi ulazi u ove tokove čine ulaze u organizacini sistem. Prema prethodnoj podeli ovi izlazi i ulazi u organizacioni sistem mogli bi se podeliti u materalne i nematerijalne. Prema tome podela prethodno navedenih ulaza u organizacioni sistem može se izvršiti na:

• Nematerijalne ulaze ili ljudske resurse, • Materijalne ulaze (predmet rada‐ako to nije živo biće, režijski materijal, sredstva za rad,

dokumentacija, infrastruktura i novac).



Ako je proces skup aktivnosti koji transformiše ulaze u izlaze organizacionog sistema onda je za funkcionisanja organizacionog sistema neophodno prisustvo ulaza u procese koji će se kroz njih tranformisati u izlaz iz organizacionog sistema ili ulaza koji će učestvovati u transformaciji ulaza. Dakle, ovde je potrebno primetiti razliku između ulaza koji se transformišu kroz procese organizacionog sistema i ulaze koji učestvuju u ovoj transformaciji. Ulazi koji se transformišu u izlaze organizacionog sistema su predmeti rada organizacionog sistema dok se svi ostali ulazi posmatraju kao ulazi koji učestvuju u ovoj transformaciji i prenose deo svoje vrednosti na stvorene izlaze. Slično prethodnoj podeli moguće je izvršiti i podelu ulaza prema njihovom utrošku u odnosu na proizvodni ciklus ili ciklus pružanja usluge, i to:

I. ulaze koji svoju ukupnu ekonomsku vrednost prenose na produkte organizacionog sistema, ili na druge oblike izlaza iz organizacionog sistema unutar jednog ciklusa izrade proizvoda ili pružanja usluga. Njihova količina i utrošak su u direktnoj vezi sa obimom proizvodnje ili pružanja usluga. Njihova specifičnost je da u toku stvaranja proizvoda ili pružanja usluge svoju ukupnu vrednost prenose na proizvod ili uslugu ugrađujući se u produkt, njegov deo, odlazeći u otpad, svojom transformacijom i sl. Ovoj kategoriji pripadaju uglavnom ulazi tipa predmet rada npr. materijala, režijskog materijala i neki tipovi sredstava za rad npr. alata koji se uništavaju sa proizvodom.

II. ulaze koji deo svoje ukupne ekonomske vrednost prenose na produkte organizacionog sistema, ili na druge oblike izlaza iz organizacionog sistema unutar jednog ciklusa izrade proizvoda ili pružanja usluga. Njihova količina i utrošak ne moraju biti u direktnoj vezi sa obimom proizvodnje ili pružanja usluga (npr. broj i vrsta ulaza tipa sredstava za rad mogu ostati ista ako postoje neiskorišćeni kapaciteti što stvara mogućnost za povećanje obima produkcije bez potrebe za nabavkom novog resursa). Ovi ulazi se mogu nazvati i "stalnim". U ovu kategroriju pripadaju uglavnom ulazi tipa sredstava za rad, deo dokumentacije npr. tehnološka dokumentacija, crteži i sl., infrastrukture, ljudski resursi. Na učestanost i obim ovih resursa može uticati:

• brže opadanje kvaliteta i potreba za zamenom resursa, • porast obima produkcije izvan kapaciteta resursa, • promena tehnologije, procesa ili njihovog dela.

Svi ovi resursi su zapravo rezultat rada drugih organizacionih sistema ili podsistema organizacionog sistema gde čine ulaz, uključujući čak i ljudske resurse, tako bi resursi I grupe, slično izvršenoj kategorizaciji proizvoda u poglavlju 1.3.1, mogli da se opredele u grupu resursa koji se troše, a resursi II grupe u grupu resursa koji se upotrebljavaju. Ako se iskoristi prethodno izvršena kategorizacija resursa onda bi se prethodni prikaz organizacionog sistema sa slike 1.3 mogao uprostiti prikazom na slici 1.4 gde je obuhvaćen jedan ciklus stvaranja jedinice osnovnog izlaza iz poslovnog sistema u vidu proizvoda i/ili usluga.



PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Produkti

Otpad

Dokumentacija

Slika 1.4 Uprošćeni dijagram organizacionog sistema za ciklus stvaranja jednice produkta

1.3.4 Anatomska struktura organizacionih sistema

Organizacioni sistem po definiciji sistema datoj u poglavlju 1.1 je sistem koji je sastavljen iz međusobno povezanih delova u svojoj strukturi. Kao i kod svakog sistema poznavanje njegove strukture je od velikog značaja za izučavanje organizacionog sistema. U opisivanju poslovnog sistema jedan od ključnih problema je stratifikacija njegove strukture. (Stefanović, 1977) Kako odrediti i šta čini ovu strukturu organizacionog sistema predmet je istraživanja velikog broja radova, a samo su neki izdvojeni za potrebe daljeg razumavanja strukture organizacionog sistema. Definicije strukture sistema analiziraju se kao:

• "Opšti kvalitativno određen i relativno stabilan poredak unutrašnjih odnosa između

elemenata sistema, naziva se strukturom." (Rajkov, 1987) • "Odnos između podsistema u sastavu nekog višeg organizacionog sistema." (Kukoleča,

1986), • "Međusobni odnosi, s kvantitativnim i kvalitativnim obeležjima, između delova neke

celine." (Kukoleča, 1986) Potreba za identifikacijom podsistema unutar organizacionog sistema ističe se u (Dešić, 1969):

"Poslovanje privredne organizacije sastoji se iz niza različitih i složenih aktivnosti i kao takvo može se tretirati kao nelinearan sistem višeg reda, usmeren na što uspešnije transformisanje određenih nižih upotrebnih vrednosti u više. Ovaj sistem sastoji se iz većeg i manjeg broja organizacijski povezanih podsistema (proizvodnja, prodaja, snabdevanje i sl.). Neophodan uslov za efikasno funkcionisanje poslovnog sistema jeste sklad u funkcionisanju svih podsistema, odnosno aktivnosti koje se u njima vrše. Osnovna uloga organizacije je da obezbedi ovaj sklad.



Od toga na kakvom je nivou zavisi efikasnost funkcionisanja poslovnog sistema. Mnogobrojne i složene zavisnosti između raznih aktivnosti u poslovnom procesu mogu se simbolično prikazati u sledećoj formi:

Sz : Z • X ‐ Y

• Sz ‐ organizacioni sistem definisan stanjem Z (struktura i potencijal sistema), • X ‐ ulazni elementi (determinante cilja i ograničenja), • Y ‐ izlazni elementi (rezultati transformacije, promene potencijala sistema)."

Proces određivanja strukture organizacionog sistema tj. strukturiranje organizacionog sistema predstavlja proces prethodne identifikacije, sagledavanja, a zatim i definisanja (projektovanja ili dorade) njegove strukture. (Mitrović & Živković, 2000) Neki od pristupa identifikaciji strukture sistema su:

• U (Stefanović, 1977), u delu razjašnjavanja koncepta modularne organizacije, organizacija se posmatra sa određenim brojem subsistema, koji po svojim tehničko‐tehnološkim, ekonomskim i organizacionom osobinama postoje kao relativno samostalne celine, sa manjom ili većom dozom autonomije, sa sopstvenim outputom i svim potrebnim aktivnostima za njihovo kompletiranje. U organizacionom sistemu modul se može definisati kao celina tj. jedinica, sposobna da izvrši određenu funkciju, tj. da obavi određenu konverziju inputa u output, bez pomoći sa strane. Modularnu organizaciju čine jedan ili više modula čije su aktivnosti koordinirane kroz administrativnu hijerarhiju i utvrđenu politiku, a koji su, inače, međusobno povezani odgovarajućim komunikacionim mrežama. Modul predstavlja osnovnu organizacionu celinu, sposobnu da obavi celukupnu funkciju, posao (kao što je proizvodnja novog proizvoda, funkcija prodaje i dr.), da je promenjivost modularnog koncepta organizacije često uslovljena obimom, pa se ne može koristiti u svim organizacijama, tačnije u svim stanjima rasta organizacije (od kojih svaki zahteva različitu strukturu), da obim i kompleksnost modula zavise od ekonomskih i operativnih zahteva. Linija koja deli module treba da bude u tački u kojoj je jedna jedinica sposobna da ispolji visok stepen autonomije i nezavisnosti, da se moduli razlikuju po strukturi i sadržini, pri čemu stepen ostvarene standardizacije zavisi od sličnosti zadataka između pojedinih modula.

• U (Milojević, 1979) navodi se kriterijum ciljeva kao jedan od osnovnih kriterijuma po kojem se strukturira organizacioni sistem. Funkcionisanje organizacionog sistema predstavlja manifestaciju interakcija pojedinih podstruktura na kojima počiva. Sa narastanjem dimenzija organizacionog sistema dolazi do razgranavanja njegove strukture funkcija. Sličnost uslova koji određuju način poslovanja, otuda i sličnost ekonomskih i organizacionih principa po kojima se organizuje poslovanje, uzrokuje i visoku sličnost u strukturiranju pojedinih funkcija u organizacionom sistemu. Prema prirodi elemenata pojedinih substruktura organizacionog sistema mogu se razlikovati:

o materijalno tehnički, o ljudski, o društveni, o informacioni podsistem



• Stefanović (1977) navodi da je isto tako potrebno uvažiti činjenicu da je organizacioni sistem, sistem cilja, pri čemu njegovi podsistemi, kao delovi strukture, imaju svoje ciljeve, koji se ostvaruju preko rezultata sistema, te je nužno vršiti stratifikaciju strukture sistema, pre svega, sa stanovišta njegovih ciljeva.

• U (Adižes, 1994) ukazuje se na tok razvoja pojedinih podsistema unutar organizacionog sistema tokom njegovog životnog veka: "Uloga marketinga i prodaje je da koristi mogućnosti. Zbog toga u stadijumu rasta životnog ciklusa ovi sektori prednjače, oni imaju moć da odluče koji proizvod, sistem ili ideja će zaživeti ili umreti. U stadijumu rasta dominiraju proizvodni sektori, a korporativno osoblje (zajedničke službe) kao takvo ne funkcioniše. U zenitu se razvijaju zajedničke službe da bi planirale, vršile kontrolu i stvarale centripetalne sile. Centar moći pomera se na izvršni komitet koji obuhvata osoblje i predstavnike proizvodnje. Kad organizacija pređe u stadijume starenja, centar moći se pomera još dublje u zajedničke službe, finansijske i pravne sektore, čija je uloga da spreči kompaniju da čini greške. Njihova uloga je da kažu "ne!", a to i čine. Proizvodni sektori sve više gube moć sa većom centralizacijom sistema."..."Organizacija gubi fleksibilnost i sposobnost da dejstvuje reaktivno (ili proaktivno) na promene u sredini."

• Ako se organizacioni sistem posmatra sa stanovišta primarnosti procesa konverzije inputa u outpute, tj. procesa transformacije dobijene "energije" iz okruženja, onda se polazi od aktivnosti koje su koncentrisane na proces pretvaranja inputa u outpute koji se inače obavlja u proizvodno, tj, tehničkom podsistemu. Kontinuitet tog procesa podrazumeva obezbeđenje potrebnih inputa za proizvodnju i potrebnih tržišta za realizaciju potrebnih proizvoda. Otuda se u strukturi razvijaju i tzv. potporni, tj. pomoćni podsistemi: za nabavku potrebnih imputa i realizaciju proizvoda. Treća vrsta podsistema ima zadatak da obnavlja, indoktrinira, socijalizuje, nagrađuje i kažnjava i sl. U stvari ima zadatak da povezuje ljude unutar jednog sistema da bi se mogli ostvariti postavljeni ciljevi. Pošto organizacioni sistem, kao i drugi organizacioni sistemi, radi u okruženju, čiji se zahtevi menjaju, to se mora adaptirati promenama u njegovom zahtevu. Otuda sistem, razvija tzv. adaptivne podsisteme, koji treba da reaguju na promene u eksternim uslovima. Konačno sve ove podsisteme treba koordinirati i njihov rad usmeriti ka osnovnom zajedničkom cilju,a to je zadatak upravljačkog podisistema. (Katz & Kahan, 1966).

Prilikom identifikovanja strukture nekog organizacionog sistema moguće je poći od teoretskog skupa podsistema koje u okviru organizacionog sistema određuju skupovi međusobno srodnih procesa koji transformacijom ulaza u izlaz omogućavaju podsistemima slobodan nastup na tržištu. Pri tome se ne zaboravlja da je podsistem uvek deo organizacionog sistema sve do trenutka dok sam ne preraste u samostalan organizacioni sistem.

Kao definicija podsistema organizacionog sistema prihvatljiva je ona data u (Kukoleča, 1986):

„Podsistem organizacionog sistema je ciljno uređen skup procesa kojima se ostvaruje transformacija ulaza u željeni izlaz radi ostvarivanja optimalnih rezultata.“

Da bi se dobio odgovor na pitanje koji su podsistemi deo strukture organizacionog sistema potrebno je poći od rezultata istraživanja koji su u obliku podsistema ili nekom drugom obliku identifikovali i ukazali na tu strukturu. U (Dešić, 1966) autor identifikuje sledeću strukturu organizacionog sistema, preko funkcija organizacionog sistema:



• planska funkcija, • tehnička funkcija, • kadrovska funkcija, • komercijalna funkcija, • finansijska funkcija, • računovodstvena funkcija, • funkcija zaštite ljudi i imovine, • administrativno‐regulatorna funkcija, • funkcija unapređenja.

U (Adižes, 1994) navode se četiri podistema u organizacionim sistemima:

• E‐veza sa klijentima: e‐proizvodnja, p‐prodaja, • P‐transformacije: e‐projektno, p‐proizvodnja, • A‐finansijski resursi: e‐finansijsko, p‐računovodstvo, • I‐ljudski potencijal: e‐razvoj kadrova, p‐personalno.

U (Stefanović, 1977) navodi se da su organizacioni sistemi sastavljeni od različitih vrsta podsistema:

• tehnički, • biološki i • organizacioni podsistemi.

Iako prethodni autori govore o sektorima, funkcijama, podsistemima svi oni iza te reči vide grupu procesa koji se odvijaju u nekom od delova organizacionog sistema. Iz ovoga se može zaključiti da je pretpostavka identifikacije podsistema organizacionog sistema prethodno izvršena identifikacija procesa organizacionog sistema.

Organizacioni sistem ne može da se formira i funkcioniše ili bar to ne bi mogao uspešno da ostvari, ako nedostaju neki od procesa koje je potrebno realizovati za njegovo formiranje ili buduće funkcionisanje.

Prema tom definisanje podsistema organizacionig sistema podrazumeva prethodno identifikovanje procesa unutar nekog organizacionog sistema primenom procesnog pristupa opisanog u (Radović & Karapandžić, 2000), a zatim njihovo grupisanje u podsisteme organizacionog sistema prema različitim kriterijumima. Negrupisanje ovih procesa u podsisteme bio bi manji problem za organizacioni sistem nego njihovo izostavljanje iz ukupne strukture organizacionog sistema.

Na osnovu prethodnih zaključaka može se reći da osnovnu jedinicu strukture nekog organizacionog sistema čine proces i da je struktura organizacionih sistema izgrađena od procesa koji se naknadno mogu grupisati u određen potreban broj podsistema prema njihovoj npr. tehnološkoj sličnosti odvijanja.

Prilikom identifikacije procesa organizacionog sistema i njihovog grupisanja unutar podsistema organizacionog sistema potrebno je uzeti u obzir i faze:



• formiranja organizacionog sistema, kao i • funkcionisanja i razvoja organizacionog sistema.

U fazi formiranja organizacionog sistema potrebno je da se realizuje ceo niz procesa koji bi omogućili njegov nastanak i budući efektivan i efikasan rad. To su uglavnom upravljački i razvojni procesi koji mogu biti:

1. Definisanje misije i vizije organizacionog sistema. 2. Istraživanje tržišta plasmana produkata organizacionog sistema. tržišta resursa

potrebnih organizacionom sistemu za realizaciju ovih produkata i okruženja organizacionog sistema.

3. Razvoj proizvoda i/ili usluga, procesa i resursa organizacionog sistema. 4. Projektovanje organizacije organizacioog sistema. 5. Projektovanje informacionog sistema. 6. Definisanje izvora za pribavljanje ljudskih resursa. 7. Kalkulacija cena proizvoda i usluga. 8. Planiranja i obezbeđivanja izvora finansiranja. 9. Definisanje statusa organizacionog sistema, izrada osnivačkih akata organizacionog

sistema i njegova registracija. 10. i sl.

Realizacijom prethodnih procesa organizacioni sistem stvara praktičnu osnovu za budućom realizacijom ideje za njegovim formiranjem. Dalje se pred organizacionim sistemom postavlja problem ostvarivanje njegovog funkcionisanja i razvoja. Procesi koji se realizuju u okviru ove faze su procesi svih grupa (osnovni, upravljački, razvojni, ostali) od kojih se navode neki od primera:

1. Pribavljanje ljudskih resursa. 2. Nabavku materijalnih resursa (infrastruktura, predmet rada, sredstva za rad,

dokumentacija, režijski materijal) i usluga. 3. Operativno planiranje proizvodnjom ili pružanjem usluga. 4. Održavanje sredstava za rad i infrastrukture. 5. Prodaju proizvoda i/ili usluga. 6. Kontrolu kvaliteta. 7. Instaliranje i održavanje informacionog sistema. 8. Procese pružanja knjigovodstvenih i finansijskih usluga. 9. Upravljanje organizacionim sistemom. 10. i sl.

Prethodno navedeni procesi samo su deo kataloga procesa organizacionog sistema identifikovanog primenom procesnog pristupa opisanog u (Radović & Karapandžić, 2000) i upotrebom gotovih kataloga procesa kao rezultata istraživanja stručnog tima Fakulteta organizacionih nauka, Beograd pod rukovodstvom prof. Ž. Mitrovića i M. Radovića, čiji je član i autor ovog teksta.

Međutim, ovakvom identifikacijom procesa dobio bi se skup od velikog broja procesa unutar nekog konkretnog organizacionog sistema i moguće je da se neki od procesa u fazi identifikacije zaboravi.



Zaključak je da definisani podsistemi organizacionog sistema koji predstavljaju skup srodnih procesa mogu da daju dobru polaznu osnovu za lakšu identifikaciju ovih procesa. Međutim, koliko identifikovati ovih podsistema koji sadrže bar jedan od procesa značajnih za funkcionisanje organizacionog sistema. Prema rezultatima istraživanja datim u (Grupa autora, 1996) i (Mitrović & Živković, 2000) ukupan mogući broj podsistema je 12, i to:

• podsistem usluga i/ili proizvodnje kao osnovni podsistem (specijalizovani podsistem),

i podsistemi podrške (univerzalni podsistemi):

• podsistem marketinga, • podsistem istraživanja i razvoja, • podsistem nabavke, • podsistem ljudskih resursa, • podsistem kvaliteta, • podsistem prodaje, • podsistem finansija, • podsistem ekonomike, • informacioni podsistem, • pravno ‐ normativni podsistem, i • podsistem upravljanja.

Prema hijerarhiji svaki podsistem može se sastojati iz više delova. Na primer podsistem kvaliteta, kad se posmatra kao sistem, ima svoje podsisteme: podsistem kontrole kvaliteta, podsistem standardizacije, podsistem metrologije itd. Tako da prethodno navedeni broj od 12 teorijskih podsistema u zavisnosti od specifičnosti konkretnog organizacionog sistema može da se menja. Drugi organizacioni sistem strukturno može da poseduje i 13 identifikovanih podsistema, kada npr. podsistem standardizacije, koji je uobičajeno deo podsistema kvaliteta, prerasta na nivo osnovnog podsistema zbog značaja ove grupe procesa za konkretan organizacioni sistem. Sličan slučaj može nastati u organizacionom sistemima gde u okviru specijalizovanog podsistema deo procesa održavanja prerasta na nivo podsistema organizacionog sistema.

Prethodno 12 identifikovanih podsistema organizacionog sistema mogu se posmatrati kao polazna osnova za „odlaganje“ identifikovanih procesa organizacionog sistema, i kao takva predstavlja njegovu anatomsku strukturu. Anatomska struktura organizacionog sistema sa navedenim podsistemima je zajednička kao polazna osnova za sve organizacione sisteme. Neprisustvo procesa nakon njihove identifikacije u nekom od ovih podsistema ukazuje na moguće probleme u funkcionisanju i daljem razvoju organizacionog sistema. Što je ovakva struktura sa pripadajućim procesima kompletnija to organizacioni sistem ima bolju osnovu za dalji razvoj i funkcionisanje.

Zastupanje teorije o potrebi za uprošćavanjem ove anatomske strukture za potrebe manje složenih organizacionih sistema može da u daljim razvojnim koracima ovih organizacionih sistema stvori mogućnost neidentifikacije nekih procesa u delovima anatomske strukture.



Opšta anatomska struktura organizacionih sistema olakšava identifikaciju procesa u strukturi realnog organizacionog sistema. Osnovu za strukturiranje organizacionih sistema čini njegov osnovni podsistem (specijalizovani podsistem) u okviru koga su svrstani procesi specifični za ovaj organizacioni sistem preko kojih se ostvaruje osnovni izlaz iz organizacionog sistema. Ostali podsistemi sa pripadajućim im procesima obezbeđuju podršku realizaciji procesa osnovnog podsistema i mogu se nazvati podsistemima podrške (univerzalni podsistemi). Podela i korišćenje pojmova specijalizovani i univerzalni podsistemi značajna je sa aspekta identifikovanja procesa. Specijalizovani podsistemi sa pripadajućim procesima su za identifikaciju u nekom organizacionom sistemu i najteži, jer su deo osnovne tehnologije stvaranja produkata i za svaki organizacioni sistem, osim onih koji imaju sličan program proizvodnje ili pružanja usluga, su nepoznanica za sve koji se teoretski i praktično bave izučavanjem i unapređenjem procesa u organizacionom sistemu, a nisu iz navedenog organizacionog sistema. Dok za slučaj univerzalnih podsistema i pripadajućih im procesa to nije tako značajan problem, jer se ovi podsistemi strukturno slični i njihovi procesi se odvijaju po dosta sličnoje tehnologiji rada. Npr. proces prijema zaposlenih postoji u svim organizacionim sistemima, a u većini se odvijaju po sličnoj tehnologiji rada. Dakle, poznavanje i iskustva u identifikaciji procesa univerzalnih podsistema u više organizacionih sistema mogu biti značajni za njihovu upotrebu u drugim organizacionim sisteima. Uvažavajući prethodne podele podsistema organizacionog sistema, osnovni logički koraci u identifikaciji procesa organizacionog sistema bili bi:

1. Identifikacija produkata (Proizvodi/Usluge) organizacionog sistema. 2. Identifikacija procesa osnovnog podsistema (osnovni procesi). 3. Identifikacija usluga podsistema podrške. 4. Identifikacija procesa podsistema podrške (procesi podrške).

Ovo je i deo osnovne logike projektovanja jednog organizacionog sistema. Da bi se dao odgovor na pitanje strukture i sadržaja potrebnih procesa, neophodno je prethodno prvo razrešiti pitanje proizvodnog programa i/ili programa pružanja usluga organizacionog sistema. Kada se zna sa kojim produktima organizacioni sistem izlazi ili želi izaći na tržište, tek tada se postavlja objektivno pitanja sa kojim procesima i resursima on takve izlaze u obimu, kvalitetu i rokovima može da realizuje. Ova logika se često zaboravlja prilikom identifikacije procesa kao osnovnog i često prisutnog koraka procesa izrade npr. organizacionih postavki, sistematizacija radnih mesta, implementacije zahteva standarda sistema upravljanja i sl. Zbog ove činjenice na realnim primerima kod nas, ali i u našem okruženju dobijaju se nekompletna i nelogična rešenja, koja često stvaraju probleme u daljem radu organizacionog sistema. Pripadnost procesa nekom podsistemu ne podrazumeva i njegovo celovito odvijanje unutar tog podsistema. Neki od procesa npr. podsistema upravljanja su distribuirani kroz sve podsisteme unutar organizacionog sistema. Ova specifičnost podsistema upravljanja opisana je i u (Grupa autora, 1996). Odnos podsistema u strukturi organizacionog sistema, može se prikazati grafički kao na slici 1.6 gde se osnovni podsistem nalazi u sredini kao osnov formiranja organizacionog sistema, dok ga univerzalni podsistemi organizacionog sistema okružuju i daju mu neophodnu podršku.



U većini organizacionih sistema univerzalni podsistemi se smatraju kao inferiorniji u odnosu na specijalizovani podsistem, ako nisu direkno i uključeni ili poistovećeni sa njim kao što je slučaj npr.:

• podsistema istraživanja i razvoja u organizacionim sistemima koji pored proizvodnje i

istražuju, razvijaju i projektuju proizvod, • podsistema marketinga za slučaj organizacionih sistema koji se bave istraživanjem

tržišta ili sličnim poslovima, i sl. Posledica ovakvog pristupa univerzalnim podsistemima je nedovoljna produktivnost rada u okviru ovih podsistema. Ovo se odražava na stvaranje i održavanje troškova koji se ugrađuju u cenu koštanja proizvoda i/ili usluge, ali se ne primećuju, niti dovoljno analiziraju za razliku od troškova u okviru procesa koji direktno stvaraju proizvod ili pružaju uslugu. Ovaj problem je P. Drucker opisao u (Drucker, 1995) na primeru bolnice:

"Uslužne organizacije tipa npr. bolnice sve više će težiti da za poslove van osnovnog procesa unajmljuje specijalizovane organizacije. Radnici koji su radili na tim poslovima i bili su marginizovani imaće mogućnost i napredovanja i razvoja karijere, vratiće im se dostojanstvo, a i povećati dohodak, u ovim specijalizovanim organizacijama. Ove organizacije su spremne da povećavaju efikasnost ovih procesa i unesu veću produktivnost u ovu vrstu rada."..."Buduća organizacija će imati znatne prihode i značajne rezultate, u velikoj meri ostvarene zato što se organizacija bavi samo radom usredsređenim na sopstvenu misiju, radom koji je u neposrednoj vezi sa sopstvenim rezultatima, radom koji organizacija priznaje, vrednuje i nagrađuje kako dolikuje. Sve ostalo se poverava spoljnoj saradnji." Naučna istraživanja, s jedne strane, i praksa organizovanja organizacija, s druge strane, sa mnoštvom primera pokazuju i dokazuju da centarlistička struktura organizacije, pored svih svojih pozitivnih karakteristike, ipak ima mnogo više onih koje ističu da takvi oblici velikih i složenih organizacija nisu garancija za povećanje ukupne efektivnosti funkcionisanja organizacije, već šta više da traže povećane utroške za ostvarivanje određenih efekata. To je ujedno i osnovni uzrok da se u savremenim uslovima sve više velikih i složenih organizacija opredeljuje za koncept decentralizovene organizacije i takve oblike udruživanja, odnosno integracije, koji omogućavaju svakom organizacionom delu da po zajedničko utvrđenim organizacionim pravilima samostalno razvija svoju delatnost koja uvek ima za cilj povećanje ukupnih efekata poslovanja celokupne organizacije. (Vučenović et al., 1988) Na osnovu ovoga treba očekivati u narednom periodu da će osnovni deo procesa koji se odvijaju u okviru podsistema podrške, a neophodni su za realizaciju produkata organizacionog sistema sistema, obavljati organizacioni sistemi koji ove podsisteme podrške za neki organizacioni sistem specijalizuju u okviru svojih osnovnih podsistema i usluge podsistema podrške shvataju kao uslugu svog osnovnog podsistema.



Slika 1.6 Uzajamni odnos podsistema organizacionog sistema

"Buduća organizacija će imati znatne prihode i značajne rezultate, u velikoj meri ostvarene zato što se organizacija bavi samo radom usredsređenim na sopstvenu misiju, radom koji je u neposrednoj vezi sa sopstvenim rezultatima, radom koji organizacija priznaje, vrednuje i nagrađuje kako dolikuje. Sve ostalo se poverava spoljnoj saradnji." (Drucker, 1995)

Argumentacija potrebe za vezivanjem ovih podsistema prostorno i organizaciono u okviru jedinstvenog organizacionog sistema zajedno sa osnovnim podsistemom sve više gubi na značaju u eri vrtoglavog razvoja informacionih tehnologija, naročito interneta, čime se prostorni i vremenski informacioni jaz između korisnika i isporučilaca sve više smanjuje. Međutim, treba očekivati da će podsistemi podrške i dalje da postoje u strukturi organizacionog sistema, samo što će se znatan deo njihovih procesa i resursa preneti na specijalizovane organizacije.



1.4 Podela organizacionih sistema Organizacioni sistemi se mogu podeliti prema različitim kriterijumima. Jedan od prvih kriterijuma prema kojim bi se mogla izvršiti podela organizacionog sistema je prema razlogu, svrsi formiranja organizacionog sistema. Prema ovom kriterijumu organizacioni sistemi mogu se podeliti na:

• Organizacione sisteme koji se formiraju iz čisto ekonomskih razloga uvećanja uloženog kapitala, ostvarenja dobiti i tržišne razmene dobara i usluga kao sredstva za postizanje tog cilja. To su poslovni sistemi.

• Organizacione sisteme koji nemaju ekonomski već neki drugi interes istaknut kao razlog formiranja i funkcionisanja organizacionog sistema npr. humanitarni, političko delovanje, zaštita životinja i sl. Ovo su obično organizacioni sistemi tipa udruženja, pokreta, stranaka i sl.

Sledeći kriterijum za podelu organizacionih sistema je svojinski oblik i broj vlasnika, njihov vlasnički status i različito regulisani odnosi svojine. U USA to su prema (Nikolić, 1996) sledeći oblici organizacionih sistema:

• inokosna preduzeća ‐ pojedinačno vlasništvo, • partnerska preduzeća (sa neograničenom i ograničenom odgovornošću), • korporacije.

U Republici Srbiji prema (Dulanović & Jaško, 2007) mogu se naći sledeći pojavni oblici organizacionih sistema:

• individualno vlasništvo – preduzetnik, • ortačko društvo, • komanditno društvo, • društvo sa ograničenom odgovornošću, • akcionarsko društvo.

U Zakonu o privrednim društvima SGRS br. 125/04 dodatno se navode i:

• zadruga i zadružni savez; • drugi subjekt koji se, u skladu sa zakonom, registruje u Registar.

Organizacioni sistemi mogu se podeliti i prema organizaconim oblicima u kojima se organizacioni sistem pojavno manifestuje na organizacione sisteme sa:

• linijskim modelom, • linijsko‐štabnim modelom, • funkcionalnim modelom, • divizionim modelom, • projektnim model, • matričnim model,



• strategijske poslovne jedinice, • inovativni model, • posebni modeli (Mintzbergov, Managerial, Greinerov, Denningov model)

O svakom od modela moguće je saznati više detalja u (Dulanović & Jaško, 2007). Prema veličini organizacioni sistemi se mogu podeliti, kako je to dato u (Nikolić, 1996) na:

• male, • srednje, • velike.

gde nedostaje jasnije pojašnjenje ovog kriterijuma da li je u pitanju prihod broj zaposlenih ili nešto drugo. Prema samostalnosti u odlučivanju organizacioni sistemi se mogu, prema (Nikolić, 1996), podeliti na:

• javna preduzeća, • kao preduzeća sa ograničenom samostalnošću i • ostalih preduzeća koja uživaju punu samostalnost.

U zavisnosti od načina nastanka organizacionog sistema razlikuju se organizacioni sistemi formirani slobodnom voljom kao izraz ekonomske slobode onih koji ga osnivaju ili zakonom ‐ kao što je slučaj kod javnih preduzeća). Organizacione sisteme je moguće podeliti i prema pretežnoj delatnosti koju obavljaju. U (Mitrović & Živković, 2000) navodi se kriterijum zastupljenosti proizvoda ili usluge u tržišnoj ponudi organizacionog sistema kao jedan od mogućih kriterijuma. Prema ovom kriterijumu organizacioni sistemi, mogu se podeliti u tri osnovne grupe:

• Proizvodni organizacioni sistemi, • Uslužni organizacioni sistemi i • Kombinovani organizacioni sistemi (proizvodno‐uslužni i uslužno‐proizvodni).

Proizvodni organizacioni sistemi se prema vrsti proizvoda, kriterijumu zastupljenosti i trajanja pojedinih faza životnog veka proizvoda, mogu podeliti na:

• Proizvodne organizacione sisteme koji tržištu nude proizvode koji se upotrebljavaju i • Proizvodne organizacione sisteme koji tržištu nude proizvode koji se troše.

Proizvodni organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode, prema kriterijumu stepena finalizacije proizvoda mogu se podeliti u dve grupe:

• Proizvodni organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode namenjene za finalnu upotrebu ili potrošnju u cilju stvaranja usluga za čoveka i

• Proizvodni organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode koji ulaze u dalju reprodukciju



Uslužni organizacioni sistemi prema kriterijumu koji se odnosi na vrste usluga, mogu se podeliti na:

• Uslužne organizacione sisteme za živa bića, • Uslužne organizacione sisteme za proizvode, ... itd.

Kombinovani organizacioni sistemi, nastaju kao hibridi prethodno navedenih organizacionih sistema i u okviru ove grupe mogu se izdvojiti osnovne grupe

• Organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode, ali i usluge koje se realizuju u nekom od procesa osnovnog podsistema (npr. organizacioni sistem koji vrši proizvodnju automobilskih motora u okviru svojih slobodnih kapaciteta može ponuditi i usluge obrade određenih delova, a prema zahtevu koorisnika, npr. drugog organizacionog sistema.

• Organizacioni sisteme koji tržištu nude usluge, ali i proizvode koji se realizuju u nekom od procesa osnovnog podsistema (npr. organizacioni sistem koji nudi usluge urbanističkog planiranja, rezultat ove usluge u obliku CD‐a može ponuditi i širem tržištu, a ne samo direktnom naručiocu usluge).

• Organizacioni sistemi koji tržištu nude proizvode i usluge, ali i usluge iz procesa nekog od podsistema podrške (npr. organizacioni sistemi koji tržištu nude određene proizvode u sopstvenom podsistemu marketinga, kao podsistemu podrške, kroz slobodne kapacitete mogu pružati usluge i drugim korisnicima eksterno itd.)

• Organizacioni sisteme koji su kombinacija prethodno navedenih grupa. Dijagrami prethodno navedenih vrsta organizacionih sistema prema njihovim specifičnostima u ulazima i izlazima organizacionog sistema prikazani su na slici 1.7. Razlika između proizvodnog i uslužnog organizacioni sistema jeste u osnovnom podsistemu. Kod proizvodnih organizacioni sistema osnovni podsistem je proizvodnja, a kod uslužnih organizacionih sistema osnovni podsistem je podsistem pružanja usluga. Međutim, odrediti da li je neki organizacioni sistem uslužni ili proizvodni često u praksi nije jednostavano.

Ako se usluga posmatra kao "rad učinjen za drugog" (Juran, 1997), što je jedna od najuopštenijih definicija usluge onda i organizacioni sistem koji se uobičajeno nazivaju proizvodnim mogu postati uslužni. Ovo se objašnjava činjenicom da njihovi procesi mogu biti angažovani na pružanju usluga izrade proizvoda, ili dela proizvoda. U ovom slučaju deo procesa unutar organizacionog sistema mogu se posmatrati kao iznajmljeni kupcu. U tom slučaju bi samo slučaj izrade proizvoda za nepoznatog kupca bio primer pravog proizvodnog organizacioni sistema. Ako se uzme u obzir slučaj jednostavne proizvodnje nekog prehrambenog proizvoda koji se može naći u prodaji u nekom od maloprodajnih lanaca onda organizacioni sistem‐isporučilac koji stvara ove proizvode iste isporučuje i prodaje, organizacionom sistemu‐kupcu koji ih izlaže i prodaje u svojim maloprodajnim objektima. Kupac je u ovom slučaju, ali i u mnogim drugim, zainteresovan i za odgovarajući deo usluga kao dela paketa ponude isporučioca, a odnosi se na poštovanje ugovornih obaveza, najčešće u delu: poštovanja rokova, kvaliteta, rešavanja reklamacija i pitanja povrata robe, profesionalnog odnosa prodajnog osoblja i sl. Svaki organizacioni sistem sa svojom prodajom koja stupa u direktni odnos sa kupcima nalazi se i u



delu usloga čime se može smatrati kombinovanim organizacionim sistemom, iako je u osnovnom delu proizvodni. U kontekstu prethodnog razmatranja organizacioni sistem koji poseduje lanac maloprodajnih objekata u odnosu na krajnje kupce i potrošače može se smatrati uslužnim, a organizacioni sistem koji je stvorio ove proizvode proizvodnim, jer ne postoji deo odnosa ni jednog resursa ovog organizacionog sistema sa krajnjim potrošačima osim u delu proizvoda koji kupuju (iuzimajući u obzir npr. call centre za potrošače i sl. koji opet proizvođača dovode u domen usluga.) .

Ova analiza treba da ukaže na mogućnost da i organizacioni sistem koji na izlazu iz svojih procesa imaju proizvod u određenim odnosima, bez veće promene u strukturi procesa mogu da postanu uslužni, u kraćem ili dužem vremenskom periodu. Jedan od mogućih kriterijuma za određivanje razlike između proizvodnih i uslužnih organizacionih sistema može da bude kriterijum odvojenosti korisnika produkata organizacionog sistema od njegovih resursa.

Razlike između organizacionih sistema, prema ovom kriterijumu bi se mogla detaljnije razjasniti ako se posmatraju slike 1.8 i 1.9 gde je dat uprošćeni šematski prikaz organizacionog sistema. Granice organizacionog sistema prikazane su isprekidanom linijom.

1.8 Uprošćeni grafički prikaz odnosa sa okruženjem proizvodnog organizacionog sistema

Prema slici 1.8, koja prikazuje međusobni odno proizvodnog organizacionog sistema njegovih s

procesa, resursa i izlaza prema korisnicima/potrošačima ovih izlaza, može se videti da je linija koja predstavlja granicu osećaja korisnika/potrošača tj. njegove mogućnosti da ostvari i kontakt sa nekim od resursa organizacionog sistema koji stvara ova izlaze pomeren izvan granica organizacionog sistema. Dakle, korisnici/potrošači izlaza iz proizvodnog organizacionog sistema mogu samo da pretpostave sa kojim resursima su stvoreni ovi izlazi, a prilikom njihovog korišćenja ili potrošnje ne ostvaruju kontakt sa njima. Ovim je i faza stvaranja produkata jasno odvojena od faze njihove upotrebe ili potrošnje.



Proizvodni organizacioni sistem Uslužni organizacioni sistem

PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Proizvodi

Otpad

Dokumentacija

PROCESIU I

Z

Predmet rada

Režijskimaterijal

Sredstva za rad

Dokumentacija

Energija

Ljudski resursi

Infrastruktura

Novac

Usluge

Usluge

Otpad

Dokumentacija

Kombinovani organizacioni sistem Predmet rada Produkti Podvrsta

Proizvod

Usluga: Promenjeno stanje proizvoda Uslužni organizacioni sistem

za proizvod

Živo biće

Usluga: Promenjeno stanje živog bića Uslužni organizacioni sistem

za živa biće

Kombinacija svih prethodnih mogućih vrsta predmeta rada

Kombinacije prethodnih vrsta produkata

Kombinovani organizacioni sistem

Slika 1.7 Dijagrami sistema različitih vrsta organizacionih sistema


53

Dok u slučaju uslužnog organizacionog sistema, a prema prikazu sa slike 1.9 granica koja predstavlja liniju osećaja i kontakta korisnika sa nekim od resursa organizacionog sistema je pomerena unutar granica organizacionog sitema, čime korisnika ostvaruje kontakt sa bar jednim od resursa organizacionog sistema npr. u restoranu sa konobarima, hranom, pićem i sl., u konsalting uslugama sa konsultantima, u usluzi transporta putnika sa transportnim sredstvom, vozačima i sl. U ovome slučaju faza stvaranja se preklapa sa fazom upotrebe/potrošnje produkata iz organizacionog sistema

1.9 Uprošćeni grafički prikaz odnosa sa okruženjem uslužnog organizacionog sistema


54

2. Stejkholderi organizacionog sistema

Organizacioni sistem, kako je objašnjeno u prethodnim poglavljima, predstavlja otvoreni sistem koji preko ulaza, izlaza i poremećaja komunicira sa okruženjem. Veliki broj faktora proisteklih delovanjem drugih entiteta, iz okruženja, utiče na rad organizacionog sistema, kao što organizacioni sistem može uticati na njih. Pored toga organizacioni sistem, unutar svojih granica, interno, obuhvata ceo niz uzajamno složenih veza između grupa i pojedinaca zainteresovanih za njegovim formiranjem i funkcionisanjem. Sa ciljem boljeg sagledavanja uloge i svrhe formiranja i funkcionisanja organizacionog sistema, ali i u nastavku, otvara se ceo niz pitanja, na koje je potrebno dati odgovor, a to su:

• Koje grupe i pojedinci utiču ili su pod uticajem funkcionisanja organizacionog sistema? • Kakva su njihova očekivanja ili zahtevi u vezi sa formiranjem i funkcionisanjem

organizacionog sistema? • Kakva je njihova međuzavisnost? • Kakva je priroda njihovih odnosa sa organizacionim sistemom? • itd.

Ove grupe i pojedinci koji se mogu dovesti u vezu sa formiranjem ili funkcionisanjem organizacionog sistema, mogu se nazvati stejkholderima (Stakeholder) Reč “stakeholder” prvi put je zapisana 1708. godine kao "osoba koja može da ostvari učešće ili učešća u dobitku“. Ovakve grupe i/ili pojedinici najsveobuhvatnije ukazuju na potrebe u vezi sa formiranjem i funkcionisanjem organizacionog sistema. Brojne su definicije, a i istraživanja, koje se dovode u vezu sa stejkholderima. Samo neke od njih su: • Freeman (1984.), kao najcitiraniji i najznačajniji autor u ovoj oblasti, defininiše

stejkoldere kao grupu ili pojedinca koji mogu biti ili su pod uticajem realizacije misije organizacionog sistema. Neki od autora (Post, Frederick, Lawrence, i Weber, 1996) kritikuju prethodnu definiciju kao isuviše uopštenu da bi imala analitičku vrednost. (Kochan & Rubinstein, 2000)

• Prema (Brnjas, 2000) stejkholdere u savremenom organizacionom sistemu čine svi zainteresovani (interni, ali i eksterni) subjekti koji su na bilo koji način povezani sa njim i koji imaju određene interese vezane za njegovo postojanje i funkcionisanje i iz toga izvedena očekivanja ili aspiracije u pogledu performansi preduzeća. U preduzeću za vlasnike je to kapital, za radnike uložen rad, za banke pozajmljena sredstva, za dobavljače uložena roba i po toj osnovi formirana potraživanja, za kupce uložena sredstva za robu za koju se očekuje odgovarajuća protivvrednost i sl.

• Nuseibeh i Easterbrook (2000) definišu stejkhodlere kao individue ili organizacije koji mogu da ostvare gubitak ili dobitak od uspeha ili neuspeha sistema.

• U (Ramirez, 2007) data je široka analiza pojma stejkholdera. Prema ovim autorima reč stejkolderi prvi put je zapisana 1708. godine kao "osoba koja može da ostvari učešće ili učešća u dobitku". Današnja definicija stejklodera odnosi se na osobu sa interesom ili ulogom u nečemu (Bisset, 1998.).

• U kontekstu menadžmenta priorodnim resursima Röling i Wagemakers (1998) definišu stejkoldere kao korisnike i one koji upravljaju prirodnim resursima.


55

• Pojam stejkholdera često se koristi i u drugim disciplinama koje u suštini izučavaju procese organizacionih sistema i sistema uopšte. Npr. u sistem analizi stejkolder je učesnik, tj. osoba koja realizuje jednu ili više aktivnosti u sistemu. (Checkland 1981.);

• Za softverske sisteme, stejkhoderi mogu uključiti, menadžere, projektante i korisnike sistema. Prema definiciji, stejkhoderi su svi koji su pod uticajem (ili imaju uticaj) na projekat i njihova uloga bi trebalo da se uzme u obzir za uspešnu realizaciju projekta. Stejkholderi mogu imati različite interese u odnosu na projekat. (Boutelle, 2004)

• Prema (IIED, 2001) stejkholderi su ljudi koji čine sistem. Stejkholderi su oni koji imaju prava ili interesa u sistemu. Za organizaciju stejkholderi su bilo koja grupa ili pojedinac koji mogu biti ili su pod uticajem kroz realizaciju svrhe postojanja organizacije. Ova definicije je dosta široka jer obuhvata interesne strane kao i one koje su pod uticajem. Neki ovaj termin posmatarju uže tako da stejkholder podrazumevaju one koji obezbeđuju nešto od značaja za organizaciju i očekuju nešto za uzvrat.

• Sternberg (1996) koristi malo modifikovanu Freeman‐ovu (1984) definiciju stejkholdera. Za Freeman‐ovu definiciuju interesuje se i Clarkson (1994) koji navodi da „Stejkholder teorija ne treba da bude korišćena kao ogromna košara koja će sačuvati svet od bede.“ Sternberg prilagođava Clarkson‐ovu definiciju koja definiše stejkholdere kao osobe ili grupe koji dobrovoljno ili ne postaju izloženi riziku od aktivnosti firme.

• Strateški stejkholderi su oni koji su od značaja za poslovne aktivnosti. To su obično kupci, korisnici, zaposleni, isporučioci i neki od članova šire zajednice. Članovi zajednice koji nisu kupci, korisnici ili isporučioci klasifikovani su od strane Clarkson‐a (1994) kao „involuntary stakeholders“. (Turnbull, 1996)

• Sve grupe i svi pojedinici koji se nalaze u okruženju u kome firma posluje su stejkholderi. (Burton & Dun, 1996)

Ko se sve krije iza pojma stejkholder je jedno od najčešćih pitanja u literaturi koja se bavi izučavanjem organizacionih sistema? Ono što se nameće kao zaključak iz analize prethodnih definicija je to da se pod stejkolderima organizacionih sistema ne mogu podrazumevati samo osobe i pojedinici već da to mogu biti, a najčešće i jesu, grupe i organizacije koje imaju interes ili su aktivni učesnici u sistemu. U (Burton & Dun, 1996) je izvršena analiza ovih subjekata koji se prema različitim autorima mogu dovesti u vezu sa pojmom stejkholder i to: • Akcionari i vlasnici različitih oblika, isporučioci, customer‐i, zaposleni, različite finansijske

institucije, različiti nivoi i delovi državnih organa, udruženja za zaštitu potrošača, drugi oblici, privrednih udruženja, političke grupe, sindikati i konkurencija. (Freeman, 1984)

• Akcionari, veletrgovine, prodavci, konkurencija, customer‐i, isporučioci, menadžeri, zaposleni i vlada. (Brenner i Cochran, 1991)

• Menadžeri, akcionari, zaposleni, customer‐i, isporučioci i kreditori. (Hill & Jones, 1992) • Kompanije, zaposleni, akcionari, customer‐i i isporučioci kao primarni stejkholderi, ali i

različite interesne grupe klasifikovane kao sekundarni stejkholderi. (Clarkson, 1995) • Investitori, političke grupe, customer‐i, zaposleni, privredne asocijacije, isporučioci i

vlada. (Donaldson i Preston, 1995) Prema (IIED, 2001) stejkholderi mogu biti organizacije, pojedinci, društvene grupe ili organizacije. Isti autor navodi primer stejkholdera u drvoprerađivačkoj industriji koji uključuju:

http://www.boxesandarrows.com/people/archives/jonathan_boutelle.php


56

• Ljude koji žive u blizini šume koja je predmet seče, • Ljude koji žive dalje, ali koriste ovo drveće za ogrev i sl., • Radnici na seči šume, • Menadžment preduzeća za seču i prevoz šume, • Preduzeća za prevoz i doradu šume, • Grupe za zaštitu životne sredine, • Vladine agencije i ministarstva u ovoj oblasti, • Lokalne agencije, • Naučnici i istraživači, • Donatori, • Konsultanti, • itd.

Neki od autora navode i entitete tipa "zajednica" (Brenner i Cochran, 1991; Donaldson i Preston, 1995; Hill i Jones, 1992), "javno mnjenje" (Hill and Jones, 1992), ili "javni stejkholderi" (Clarkson, 1995), kao i prirodno okruženje (Buchholz, 1993) koji se mogu podvesti kao pojavni oblici stejkholdera. Za potrebe ovoga rada pod stejkholderima organizacionog sistema, tj nadalje stejkholderima, podrazumevaće se subjekti koji su:

• Korisnici izlaza iz organizacionog sistema. • Pod uticajem izlaza iz organizacionog sistema ili njihovog korišćenja od drugih

subjekata. • Isporučioci nekog od ulaza u organizacioni sistem. • Uložili svoj kapital u organizacioni system. • Uložili svoj rad u funkcionisanje organizacionog sistema, • itd.

tj. bilo koji pojavni oblik subjekta: društvena grupa, zajednica, organizacioni sistem, pojedinci itd., zainteresovani na način formiranja i funkcionisanja organizacionog sistema ili oni koji imaju bilo koji oblik interesa od formiranja ili funkcionisanja organizacionog sistema tj subjekti koji utiču na ili se mogu naći pod uticajem organizacionog sistema. Organizacioni sistem utiče ili se nalazi pod uticajam različitih subjekata, nazvanih stejkholderima. Ako se napravi analiza identifikovanih stejkholdera prethodnih autora, onda se pod ovim nazivom mogu naći:

• Vlasnici (akcionari, grupe i pojedinci) • Zaposleni (menadžment, izvršioci) • Isporučioci • “Customers” ‐ Kupci, korisnici i/ili potrošači • Banke • Donatori • Država i njene institucije na različitim nivoima (ministarstva, agencije, uprave, i sl.) • Konkurencija


57

• Različite grupe aktivista, udruženja, stranaka (zaštita potrošača, udruženja privrednika, sindikati i sl.)

• Društvena zajednica • Naučno‐istraživačke institucije.

Većina od navedenih kategorija stejkholdera se može nadalje analizirati prema njihovim specifičnostima. Ako se uzme za primer kategorija customer‐a onda je potrebno naglasiti i značajnu razliku između “customers” sa jedne strane i kupaca (buyers), potrošača (consumers) i korisnika (users) proizvoda i usluga, sa druge strane kako se to definiše u (Jagdish et al., 1999). Kupac je osoba ili drugi organizacioni sistem koji poseduje sredstva kojim kupuje uslugu ili proizvod, ali ne mora doći nikad u kontakt sa kupljenim proizvodom ili uslugom. Međutim, sa stanovišta razmatranja kvaliteta proizvoda ili usluga njihovi zahtevi su manje značajni od osoba ili delova organizacionog sistema koji koriste proizvod, troše ga ili koriste usluge. Ova grupa ljudi se zovu korisnici ili potrošači. Dok proizvod dođe u posed korisnika ili potrošača može da prođe kroz ceo lanac kupaca pri čemu je za proizvođača ipak najznačajniji krajnji korisnik ili potrošač proizvoda. Korisnici ili potrošači proizvoda su oni čije je zadovoljstvo proizvodom pretpostavka za zadovoljstvo i prethodnih kupaca datog proizvoda. Na primeru proizvoda koji se troše ovo se može i potvrditi, ako se za primer uzme npr. čokolada. Ovaj proizvod je izlaz iz nekog organizacionog sistema koji ga stvara. Kupuju ga veletrgovinske kuće, dakle neki drugi organizacioni sistemi koji ga mogu distribuirati u svoje maloprodajne objekte ili prodati drugim organizacionim sistemima koji se bave maloprodajom. Na kraju u nekom supermarketu, prodavnici, ovaj proizvod se nudi kupcu potencijalnom potrošaču čokolade. Ako je potrošač kupljene čokolade zadovoljan upotrebnim kvalitetom on će taj proizvod kupiti i sledeći put, preporučiće ga i drugim korisnicima i stvoriće se pretpostavka za zadovoljenje i potreba kupaca unazad kroz lanac sve do proizvođača. U protivnom kupci, npr. veletrgovine i malotrgovine, odlučili bi se za drugi proizvod, a organizacioni sistem koji proizvodi ovu vrstu čokolade bio bi doveden u nezavidnu situaciju, jer nije sagledao potrebe za kvalitetom ili potrebnim kvalitetom proizvoda (Mitrović, 1996) koji određuju krajnji potrošači. Sve ove, prethodno navedene kategorije: kupac, korisnik i potrošač mogu se nazvati jednim imenom "customers". Ovakav složeni spektar različitih pojavnih oblika stejkholdera je posledica razvoja odnosa unutar organizacionog sistema i organizacionog sistema sa okruženjem još od pojave kapitalizma do današnjih dana. Ako se analizira početak formiranja kapitalističke ekonomije, može se primetiti da su pojavni oblici nekih stejkholdera pretežno bili u obliku pojedinaca zbog njihovog nedovoljnog okupljanja i udruživanja u početnim fazama funkcionisanja ovog sistema. To su uglavnom dominantno bili vlasnici, uglavnom obavljajući i ulogu menadžera, i zaposleni nedovoljno organizovani da bi imali značajnijeg udela i uticaja. Prema (Brnjas, 2000): “Ovakva situacija je danas primetna po pravilu u manjim preduzećima u kojima je vlasnik još aktivno uključen u proces upravljanja preduzećem.” Organizacioni rast i sve veći zahtevi tržišta kroz produktivističke modele i principe tražili su efikasniji način organizovanja unutar organizacionih sistema i odvajanje vlasničke od menadžerskih uloga. Prvom polovinom prošlog veka diskreciono pravo odlučivanja vlasnika počelo je da se prenosi na grupu ljudi koji su se zvali menadžeri koji su imali sve više ovlašćenja, ali i odgovornosti da upravljaju resursima u tuđem vlasništvu, zarad sopstvenih interesa, ali i u interesu vlasnika koji su im to pravo i dali. Sa druge strane i struktura vlasništva se menjala u pravcu usitnjavanja vlasničke strukture i formiranja akcionarstva kao oblika vlasništva. Kao reakcija na ovo bilo je jačanje procesa organizovanja radnika unutar i izvan organizacionoh sistema u okviru različitih tipova radničkih asocijacija čime se uticaj radnika proširuje i na


58

pitanja uslova rada i cene rada, na upravljanje sistemom, uključujući i neke elemente strategijskog upravljanja. (primeri zemalja sa socijalističkim sistemom, nekih skandinavskih zemalja i sl.). Razvoj ekološke svesti nametao je sve strožije zahteve kao potrebu za kontrolisanom eksploatacijom prirodnih resursa i narastajućim ugrožavanjem životne sredine od strane organizacionih sistema. Globalizacija tržišta i slobodna razmena roba, usluga i kapitala uz razvoj određenih institucija (WTA, EU i sl.) dodatno je usložnjavala okruženje organizacionih sistema i uticaj na njegovo funkcionisanje. Sve ovo je stvorilo složenu sliku subjekata koji su pod uticajem ili utiču na rad organizacionog sistema i kao posledicu, prethodno navedene, različite oblike stejkholdera. Sa ciljem boljeg razumevanja međusobnih veza između različitih stejkholdera i njihovog odnosa sa organizacionim sistemom vršene su brojne podele stejkholdera prema različiim kriterijumima. Freeman, kako se to navodi u (Burton & Dun, 1996), daje listu od 12 kategorija stejkholdera i tipičnih nekoliko stejkholdera unutar svake od kategorija. Npr. unutar grupa aktivista navodi: grupe za zaštitu na radu, ekološke grupe, "big business" grupe, kao i druge grupe po različitim pitanjima. U (Ramirez, 2007) navodi se da se u literaturi mogu naći i sledeći pojmovi:

• Primarni, sekundarni i ključni stejkholderi (ODA, 1995); • Interni i eksterni u odnosu na organizaciju (Gass, 1997); • Podela stejkholdera na makro i mikro nivou, kao i na osnovu njihovog relativnog značaja

i uticaja (Grimble, 1995). Ako bi stejkholdere klasifikovali u odnosu na granice organizacionog sistema, prema (Brnjas, 2000) izdvajaju se dve značajne grupe stejkholdera:

• Interni stejkholderi čine tri osnovne grupe subjekata: vlasnici, upravljači (menadžment) i radnici ili izvršioci. Ove grupe nisu homogene, već se najčešće u okviru njih dalje grupišu u različite oblike i vrste internih interesnih koalicija. Npr: top menadžment, srednji i operativni menadžment, službenici i proizvodni radnici, visoko, srednje i niže kvalifikovani radnici i sl.

• Eksterni stejkholderi su partneri sa kojima preduzeće stupa u najraznovrsnije poslovne kontakte (kupci, dobavljači, banke i drugi), zatim državni organi, poslovne asocijacije i drugi subjekti koji izražavaju, na manje ili više, direktan način interese društvene zajednice.

U (IIED, 2001) prema istom kriterijumu navodi se slična podela na interne, interfejs i eksterne stejkholdere. Nadalje se navodi i primer bolnice:

• Interni stejkholderi su one grupe ili pojedinici koji deluju unutar granica organizacionog sistema, npr. administracija, tehničko osoblje, kuvarice, osoblje za održavanje higijene, obezbeđenje, itd., ali koji nemaju direktnog kontakta sa korisnicima usluga.

• Interfejs stejkholderi su oni koji deluju između internih i eksternih stejkholdera sistema. Osnovne kategorije uključuju bord direktora i medicinsko osoblje.

• Eksterni stejkholderi propadaju jednoj od tri kategorije odnosa sa organizacijom:


59

o Oni koji obezbeđuju ulaze u sistem. o Oni koji su konkurencija u odnosu na izlaze. o Oni sa posebnim interesom u vezi sa funkcionisanjem sistema npr. komore,

udruženja, ministarstva i sl.

Isti autor u (IIED, 2001) prema smeru uticaja između sistema i stejkholdera vrši podelu na:

• Primarne koji utiču na sistem i • Sekundarne na koje sistem može uticati.

Međutim, ovde je možda zaboravljena jedna od najznačajnijih kategorija kombinovanih stejkholdera koji utiču na organizacioni sistem, ali koji se mogu naći istovremeno pod njegovim uticajem. Skoro da su nezamislivi primeri “nedodirljivih” stejkholdera koji mogu imati uticaj na organizacioni sistem, bez mogućnosti da isti i utiče ne njih i obratno. Pitanje uticaja i pravca dejstva, kasnije se detaljnije razmatra u kontekstu drugih atributa koje jedan stejkholder moće da ima, ulog, moć, legitimitet i sl. U (IIED, 2001) navodi se i kategorizacija prema drugim kriterijumima koja može biti od značaja za analizu problema, i to:

• Pol, starost i sl. ‐ muškarac/žena, bogat/siromašan, mlad/star ... • Lokacija ‐ selo/grad, u blizini/udaljeno od organizacionog sistema. • Vlasništvo ‐ vlasnici, menadžeri, zaposleni, sindikati. • Uloga ‐ proizvođač/potrošač, trgovac/isporučilac/konkurent, agencija,

ministarstvo, aktivist, medij. • Nivou– mali/veliki, lokalni/međunardoni. • Vremenu‐ prošli, sadašnji, budući.

Slika 2.1 Primer kategorizacije stakeholdera u drvoprerađivačkoj industriji (IIED, 2001)


60

Za identifikaciju i kategorizaciju stejkholdera koristan je prikaz dat na slici 2.1, iz (IIED, 2001). Ovaj primer je dat za slučaj organizacionog sistema u drvoprerađivačkoj industriji i mogao bi biti ograničavajući ako se npr. želi znati ko može, a ko jeste pod uticajem organizacionih sistema u drugim delatnostima. Prikaz sa slike 3.1 značajan je sa aspekta prioritizacije pojedinih grupa stejkholdera organizacionog sistema. Na prvom nivou nalaze se subjekti koji su direktno pogođeni formiranjem i funkcionisanjem organizacaionog sistema: farmeri, druge organizacije u ovoj delatnosti, lokalna zajednica i stanovnici u blizini organizacionog sistema ili na mestu obavljanja njegovih procesa, vladine agencije i sl. Na drugom nivou nalaze se subjekti koji mogu biti zainteresovani za formiranjem i funkcionisanjem ovog sistema: političke partije, radnička udruženja, studenti, univerziteti, novinari i sl. Na trećem nivou nalazi se šira društvena zajednica koja je indirektno zainteresovana preko prethodne dve grupe subjekata i njihovih interesa, zato što i oni pripadaju ovoj zajednici. U osnovi svaki od stejkholdera treba da bude prethodno identifikovan i jasno definisan, da bi mogao biti i kategorisan u jednu od prethodno navedenih kategorija. Pri čemu treba istaći da identifikovani stejkholderi mogu pripadati nekolicini različitih kategorija u isto vreme, i tokom vremena prelaziti iz jedne u drugu kategoriju. Ovo nameće potrebu za stalnim preispitivanjem odnosa stejkholdera, njihove pripadnosti određenim kategorijama značajnim za organizacioni sistem. Stejkholderi vremenom mogu menjati svoj uzajamni odnos sa organizacionim sistemom, pripadati većem broju stejkholder grupa i prelaziti iz jedne u drugu grupu stejkholdera. Npr.: zaposleni je najčešće i stanovnik tj. pripadnik lokalne zajednice; zaposleni može preći na mesto menadžera i sl. Međutim, osnovno pitanje koje je i podstaklo prethodnu analizu je pitanje svrhe postojanja organizacionog sistema, pretpostavke za nju i posledica njene realizacije. Ova svrha postojanja treba da ispunjava zahteve i očekivanja različitih stejkholdera organizacionog sistema i potrebno je njeno razumevanje da bi se stvorila osnova za dalje izučavanje pojedinih sistema upravljanja. Organizacioni sistem i njegovi procesi osnovni su uzrok (ne) ispunjavanja potreba odnosnih stejkholdera (slika 2.2). Iz ovog razloga neophodno je dalje produbiti znanje o načinu funkcionisanja organizacionog sistema i mehanizmima koji mogu obezbediti izvesnost ispunjavanja ovih potreba kao pretpostavke opstanka i razvoja prganizacionog sistema. Jedan od takvih mehanizama je i sistem upravljanja porganizacionog sistema o kojem će biti nešto kasnije više reči. Jedan od pristupa objašnjenju svrhe postojanja organizacionih sistema, pored onoga opisanog u prvom poglavlju, je i “stejkholder teorija”, kao jedna od, danas, sve prihvaćenijih teorija. Ova teorija je značajna za dalja istraživanja u ovome radu zato što osnovnu svrhu postojanja organizacionih sistema dovodi u vezu sa svim stejkholderima organizacionog sistema. U nastavku objašnjava se stejkholder teorija i analiziraju njene prednosti i mane u odnosu na klasičnu (akcionarsku, vlasničku, profitnu) još dosta zastupljenu teoriju svrhe postojanja organizacionih sistema.


61

• Produkti (proizvod i/ili usluga)

• Otpad • Dokumentacija

• ...

Potrebe (Zahtevi i očekivanja)

STEJKHOLDERI ORGANIZACIONI SISTEM

Vlasnici Zaposleni Kupci, korisnici ... Država Društvena zajednica Isporučioci ...

Ulazi Procesi ...

POSLEDICA UZROK

Slika 2.2 Odnos organizacionog sistema i njegovih stejkholdera 2.1 Stejkholder teorija Preovlađujuće mišljenje u prvim analizama svrhe postojanja organizacionih sistema, koje se zadržalo i do danas, je da organizacioni sistem ima jednu preovlađujuću svrhu, a to je stvaranje viška vrednosti za vlasnike kapitala, tj. vlasnike organizacionog sistema. Prema ovoj teoriji potencira se samo jedna grupa stejkholdera, vlasnička grupa (shareholders ili owners). Ova teorija se naziva klasičnom i akcionarskom teorijom (shareholder teory). Prema ovoj teoriji akcionari imaju prava da raspolažu ukupnim viškom vrednosti koji preostane nakon svih operativnih troškova u odnosu na svoje učešće u vlasništvu. Kontrolna prava i prava odlučivanja, prema ovoj teoriji, su prava najčešće delegirana menadžmentu, zbog ne mogućnosti vlasnika da efikasno upravljaju resursima organizacionog sistema. Kroz ovakvu strukturu funkcionisanja organizacionog sistema, koja je i prvobitno i nastala iz osnovne potrebe za efikasnijim upravljanjem organizacionim sistemom, vlasnici nastoje da stvore ambijent za maksimiziranje viška vrednosti, tj. stvaranje osnovne svrhe formiranja i postojanja organizacionog sistema. Sa razvojem strukture odnosa unutar organizacionih sistema (dalje odvajanje vlasničke od upravljače uloge, akcionarstvo, organizovanje radnika, uključivanje radnika u vlasničke strukture i sl.), sa jedne strane, i usložnjavanjem uslova poslovanja u okruženju (ekološki pokreti, pokreti za zaštitu prava, globalizacija, regionalizacija i sl.) otvorila se potreba za promenom u dotadašnjem klasičnom pristupu izučavanju svrhe organizacionih sistema. Prema (Menna, 2001): “Mnogi su faktori uslovili ovu pojavu koja je sve izraženija u karakteristikama dinamičnog okruženja novog veka. Ova promene se odnose na: tehnologiju (Atkins & Lowe, 1997), globalizaciju (Julius, 1997), brze promene (Low, 1988), nove


62

organizacione forme (Borys & Jemison, 1989; Madock & Tallman, 1998; Michalisin, 1997), fokus na win‐win pristup (Sturdivant, 1979), dugoročan pristup ka kvalitetu (Wheeler & Sillanpaa, 1998), neizvesnom okruženju (Harrison & St. John, 1996), informativnoj asimetriji (Clarke, 1998), sve prisutnijoj ekološkoj svesti (Greeno & Robinson, 1992).” Kao posledica prethodnih promena došlo je do stvaranja potrebe za razvojem drugih pristupa izučavanju svrhe postojanja organizacionih sistema, među kojima je najznačajnija stejkholder teorija. Kako se to navodi u (Kochan & Rubinstein, 2000): “Mali napredak je postignut u definisanju ovakve “stejkholder firme”. “Većina literature ovu teoriju jednostavno razmatra. Pitanje šta je cilj firme i čiji interesi treba da se odražavaju u njenim procesima još uvek leži u srcu pitanja da li su stejkholderski ili akcionarski modeli firme u najboljem interesu za društvo.” Da bi se razjasnio pojam, uloga i značaj stejkholder teorija u izučavanju svrhe postojanja organizacionih sistema u nastavku se navode neki od razloga i objašnjenja opravdanosti njenog nastanka:

• Značajne društvene i društvene promene. U 1960 tim, npr. urbana kriza, poštovanje ljudskih prava i protesti u vezi sa ratom u Vijetnamu pokrenuli su debatu o socijalnoj odgovornosti u poslovanju. Ovo je stvorilo duh otpora principu maksimiziranja profita. (Freeman, 1970)

• Učešće i drugih stejkholdera u pravima na višak vrednosti, odlučivanja i kontrole. (Vanek, 1976) razmatra forme samoupravljačkih firmi kao i modela vlasništva zaposlenih i demokratske uprave nad firmama (Rothschild, 1986; Blasi i Kruse, 1991). Ova pojava je prisutna još od pojave prvih komunističkih ekonomija, ali i u kapitalističkim zemljama. U (Barry, 2000) se navodi primer Nemačke, koja ima radničko suodlučivanje od 1950 godine. Ovaj sistem primenjuju članovi ekonomskih udruženja u nadzornim odborima javnih kompanija. Isto navodi i Baums (1994) i ističe: „Drugi stejkholderi, posebno zaposleni, postaju članovi firme i kroz druga prava.“ (Turnbull, 1996). I Japan, uprkos njihovoj maloj sličnosti sa Anglo‐Američkim modelom, ima razvijen sistem „derisory residual rights“ za vlasnike i „great power“ za menadžere. Sve ovo potvrđuje i Porter (1992): „I Japanske i Nemačke kompanije praktikuju formu decentralizacije uz veći protok informacija između različitih delova, ali i između korisnika i isporučilaca. Da bi USA kompanije postale mnogo konkurentnije ovima Porter preporučuje da korisnici, isporučioci, zaposleni i predstavnici zajednice (starteški stejkholderi) uzmu učešće u kontrolnim funkcijama u kompaniji.“ (Turnbull, 1996)

• Pojava “neprijateljskih” preuzimanja u 1980‐im, kojim su brojne zemlje promenile njihove korporacijske statute da bi dozvolile firmama da ugrade i interes šire zajednice u udelu od završnih računa nasuprot potpunom akcionarskom maksimiziranju firme (Useem, 1996). U Japanu i Nemačkoj zaposleni su dobili značajan akcionarski status i prava u javnim korporacijama (Aoki, 1988; 1990; Wever, 1995). (Kochan & Rubinstein, 2000)

• Izmenjena uloga menadžmenta. U promenjenom društvu menadžeri moraju biti spremni da se pripremaju za promene u svim područjima, a ne samo na tržištu. Menadžeri treba da vide stejkholdere kao instrument za dostizanje ciljeva firme i maksimiziranja vrednosti akcionarima (Ansoff).

• Globalizacija tržišta. Freeman (1984) smatra stejkholder pristup kao osnovu za razmatranje i analizu veza kompanije sa okruženjem, kao neophodnim na globalnom konkurenstkom tržištu. Prema (Ramirez, 2007) literatura je puna debata i primera


63

negativnih uticaja u različitim sektorima kao posledice globalizacije i decentralizacije. (Kooiman, 1993; Hirst, 1997).

• Zloupotrebe i finansijske afere. Kao jedan od razloga za stejkholder teoriju (Jacobs, 2003) ukazuje da su nedozvoljeni postupci pojedinih kompanija u proteklim dekadama od zloupotrebe D.D.T., do finansijskih trikova Enron, obezbedile značajnu indiciju da maksimiziranje profita nije dovoljno po sebi kao garancija uvažavanja i mnogih drugih koje nazivamo stejkholderima.

• Razdvajanje vlasničke od upravljačke uloge. U prvoj polovini 20‐tog veka u ekonomijama najrazvijenijih tržišnih privreda došlo je do ukrupnjavanja kapitala i promene njegove vlasničke stukture i sa njom u vezi razdvajanja vlasničke od upravljačke funkcije. Osnovna hipoteza o konceptima menadžerskog kapitalizma je da menadžeri ne upravljaju preduzećem tako što slepo slede interese vlasnika i da, koristeći svoje diskreciono pravo u odlučivanju stečeno izdvojenošću i nedodirljivošću svoje funkcije, u taj proces ugrađuju svoje interese. Šta više česta je hipoteza da oni identifikuju svoje interese sa interesima preduzeća, a da interese vlasnika posmatraju tek kao ograničavajući faktor u realizaciji, na toj osnovi definisanog cilja. U okruženju sa takvim karakteristikama maksimiziranje profita je sasvim neodgovarajući koncept. (Ramirez, 2007)

U prilog nastaloj stejkholder teoriji idu i rezultati brojnih istraživanja prethodnih pojava, analiziranih u nastavku rada, koji kao zaključak navode potrebe za izmenjenim stavom i načinom posmatranja svrhe postojanja organizacionih sistema. Prema (Ledgard & Taylor, 2002): “Najnoviji događaji navedeni u Financial Times, Jul 2002, usmeravaju pažnju menadžmenta na značaj uvažavanja svih stejkholdera. Iako je profit fundamentalan za poslovni uspeh on nije i dovoljan da bi se poslovni uspesi ostvarili i na duže staze. Customers, zaposleni, država i lokalna i šira zajednica mogu imati značajan uticaj na “zdravlje” i prosperitet organizacije.” U (Axon, 2006) se ukazuje na značajan rast ISO 9000 sertifikovanih organizacija na 20,000 u Australiji i preko 600,000 širom sveta. Međutim istraživanja ukazuju da više od 70% ovakvih sistema su neuspešni da stvore značajna poboljšanja. QMS je često spor i birokratičan, usmeren na procedure i popunjavanje formi, a ne na zadovoljstvo korisnika i drugih stejkholdera. U današnjem poslovnom svetu fleksibilnosti i brzina reagovanja na korisnikove i zahteve drugih stejkholdera je ključni faktor uspeha. Neki od primera uspeha „stakeholder firendly“ organizacionih sistema dati su u (Barry, 2000), (Greenfield, 2004), i (Leap & Loughry , 2004). Stejkholder teorija posmatra firmu kao skup uzajamnih veza između firme i eksternih strana koje mogu biti ili su pod uticajem ostvarenjem misije firme. (Freeman, 1984). Organizacioni sistemi moraju da se posmatraju kao složeni mehanizam internih i eksternih interakcija sa svojim stejkholderima. Vlasnici su grupa ljudi koji ulažu svoj kapital i nose najveći deo rizika, ali su samo jedna od složenih grupa zainteresovanih za uspešan rad organizacionih sistema. Stoga su sve prisutnija mišljenja da tradicionalni profitni pristup treba da zameni sveobuhvatniji pristup koji uključuje sve stejkholdere. ((Barry, 2000) i (Kochan & Rubinstein, 2000)) Pri čemu se ne zanemaruje značaj i uloga vlasnika, ali je preporuka da u novom složenom i dinamičnom okruženju organizacioni sistem pored potrebe da stalno utvrđuje prvenstveni cilj


64

maksimiziranja bogatstva za vlasnike, uporedo preispituje i različite ciljeve drugih stejkholdera. Neophodnost održavanja ovakih odnosa sve je više izražena. Freeman (1984) u (Menna, 2001) savetuje menadžmentu da uzme u obzir i ove relacije kao ključ za ostvarenje bolje pozicije firme u sve turbulentnijem poslovnom okruženju. Kako se navodi u (Menna, 2001): “Menadžeri smatraju odnose sa stejkholderima kao starteškom imovinom veoma bitnim za njihove firme i sve više i više firmi to prepoznaje. (Betz, & O’Connell, 1997; Steadman, Zimmerer & Green, 1995).” “Objedinjavanje različitih ciljeva većeg broja stejkholdera unutar ciljeva organizacionog sistema u novom milenijumu stvaraju potrebu za sinergetskim odnosom zasnovanim na međusobnom poverenju i kooperaciji različitih stejkholdera i postaju minimum neophodnosti za ostvarenje konkurentske prednosti.” (Jones, 1995). I Freeman u (Menna, 2001) ukazuje na potrebu sve prisutnije “win‐win” situacije između različitih grupa stejkholdera. Dotadašnje klasično posmatranje organizacionih sistema bilo je na stanovištu posmatranja ovog sistema kao crne kutije unutar koje se transformiše ulaz u produkte za korisnike, uz efikasno korišćenje kapitala i ljudskih resursa sa ultimativnim ciljem da vlasnicima obezbede dodatnu vrednost. Međutim, sve prisutnija zainteresovanost stejkholdera i za drugim izlazima iz organizacionog sistema npr. Otpadom, nametnula je za potrebu uključivanje i ciljeva ovih stejkholdera u ciljeve organizacionog sistema, bez čijeg ispunjavanja bi i osnovni cilj maksimiziranja profita bio doveden u pitanje. Na pitanje kako sagledavati efekte primene stejkholder teorije odgovor daje Freeman, u (Menna, 2001) gde navodi da: “Stejkholder pristup i njegovi efekti, u odnosu na klasičan, može se posmatrati u dugoročnom periodu fokusirajući se na doprinose od ovakve saradnje, jer se efekti njegove primene ne mogu očekivati kratkoročno. Uspešnost ovakvog pristupa se i dalje meri preko uobičajenih kvartalnih i godišnjih pokazatelja efektivnosti i efikasnosti rada organizacionih sistema. (Wheeler & Sillpanpaa, 1998).” Postoje i različiti pristupi u analiziranju uloge stejkholdera u ostvarivanju svrhe postojanja organizacionih sistema. Dve struje se prema (Burton & Dun, 1996) izdvajaju kao posledica ove analize. Prva koja ih posmatra kao sredstvo za dostizanje ciljeva (npr. Tuleja, 1985; Finlay, 1986) i druga koja stejkholdrima pridaje centralni suštinski značaj (npr. Gray & Hay, 1986; McCann & Gray, 1986; Kilpatrick, 1985). Prva struja polazi sa stanovišta najznačajnijeg stejkholdera, vlasnika, i ostale stejkholdere podređuje njihovom cilju. Stejkholder teorija u ovom slučaju postaje pristup koji omogućava vlasnicima da preko uzimanja u obzir i drugih stejkholdera i njihovih ciljeva dolaze najefikasnije do svojih primarnih interesa. U ovom slučaju ova teorija je samo praktično sredstvo u rukama vlasnika, tj. menadžmenta koji ih zastupa, kako bi u sopstvenom interesu kroz široku analizu okruženja i ostalih internih stejkholdera zadovoljili sopstvene uske interese. U drugom slučaju stejkholderima se pridaje daleko veći značaj i partnerska uloga u procesima odlučivanja i kontrole funkcionisanja organizacionih sistema. Stejkholderi se ugrađuju u kontrolnu strukturu organizacionih sistema i mogu biti značajna poluga u odlučivanju, čiji stav ne može biti zanemaren. Ovome stavu blisko je i razmatranje dato u (Barry, 2000) prema kojem: “Osnovna svrha organizacionog sistema treba da bude određena uvažavajući interesae


65

svih grupa koji imaju određenu ulogu u njegovom funkcionisanju. Ove grupe primarno: radnici, isporučioci, delovi zajednice u kojoj je organizacioni sistem lociran, bankari, treba da imaju jednako učešće u svim odlukama koje organizacioni sistem treba da donese.” Koje su ključne razlike između stejkholder i klasičnog pristupa navodi se u (Kochan & Rubinstein, 2000) i dati su u tabeli 2.1 u nastavku.

Tabela 2.1

Atribut Shareholder firma Stakeholder firma

Cilj Maksimiziranje bogatstva vlasnika Zaokupljenost ciljevima većeg broja strana sa različitim interesima

Upravljčka struktura i ključni procesi

Principal‐Agent Model: menadžeri su “agenti” vlasnika. Kontrola je ključni posao.

Team Production Model: Koordinacija, kooperacija, i rešavanje konflikata su ključni poslovi.

Mera uspeha (Performanse)

Dovoljno vrednosti akcionarima u cilju daljeg održavanja investitorskog uloga

Poštena distribucija stvorene vrednosti u cilju održanja obaveza prema većem broju stejkholdera

Ko snosi rizik? Vlasnici Svi stejkholderi

Stakeholder uticaj

Finansijski/Investitorski/Vlasnički. Samo vlasnici sa dovoljno moći i udela uzimaju učešće u upravnim procesima nad firmom

I drugi stejkholderi uzimaju učešće u upravnim procesima nad firmom

Prema klasičnom pristupu kritični zadatak odbora akcionara leži u kontrolisanju menadžera, tj. da li oni deluju u interesu vlasnika. (Hart and Moore, 1990) (Kochan & Rubinstein, 2000) Potrebno je istaći da se kod stejkholder teorije ne zanemaruje potreba ispunjavanja osnovnih ciljeva vlasnika, nego se samo naglašava potreba njihovog usaglašavanja sa ciljevima i drugih stejkholdera. Postoje brojni primeri gde se raspodela viška vrednosti i ostatka resursa organizacionog sistema ne vrši samo na vlasnike nego i na druge zainteresovane strane (razni oblici fondova za društvo, zaposlene i sl.) (Blair, 1995). Za stejkholder firmu imperativ je stvoriti sposobnost izvršavanja višestrukih ciljeva različitih strana i raspodele kreirane vrednosti na način koji će održati njihove obaveze. Dok je u organizacionim sistemima sa klasičnim pristupom kritičan zadatak obezbediti kontrolu nad menadžerima i menadžera nad zaposlenim, u stejkholder pristupu kritični zadatak je da se obezbedi efektivno dogovaranje, koordinacija, saradnji i rešavanje konflikta radi maksimiziranja i raspodele zajedničke dobiti između interesa više strana. Prema (Kochan & Rubinstein, 2000) sa perspektive teorije igara, zadatak se pomera sa agenta, misli se manadžera (Hart i Moore, 1990) na problem stvaranja timova (Alchian i Demsetz, 1972). Međutim, potrebno je naglasiti da navedene razlike u tabeli 3.1 počivaju na idealnom tipu razlike između klasičnih i stejkholder organizacionoih sistema. U praksi, različiti pojavni oblici organizacionih sistema (kooperacije, partnerstva, privatne kompanije i čak neke javne kompanije), nalaze se u prostoru između krajnosti klasične i stejkholder teorije. Dosadašnji pristupi navodili su organizacione sisteme da se posvećuju samo jednom cilju, maksimiziranju profita, uzimajući u obzir sva zakonska pravila koja u tom cilje ne bi se smela


66

narušiti. Ova zakonska pravila ugrađuju u sebe i interese različitih stejkhodera (zaštita životne sredine, zaštita na radu, zaštita potrošača i sl.). Ovo organizacionim sistemima daje i određenu crtu sruštvene odgovornosti u njihovim aktivnostima. (Jacobs, 2003) Sa ovog stanovišta ne može se reći da organizacioni sitemi koji su usaglašeni sa navedenim zakonskim pravilima nemaju i deo stejkholder pristupa ugrađenog u svoje funkcionisanje. Međutim, ovakav stav je reaktivan i ne ide u susret sve narastajućim i promenjivim potrebama različitih stejkholdera. U ovom slučaju organizacioni sistem kasni u odnosu na konkurenciju koja ide u susret ovim promenama i na vreme razvija mehanizme za njihovo premošćavanje. Postoji još dosta primera koji idu u prilog stejkholder teroriji i njenoj primeni u praksi:

• U (Menna, 2001) objašnjava se kako stejkholder perspektiva može biti instrument za izgradnju konkurenstke prednosti, boljih performansi i većeg profita.

• Posmatranje sa kibernetskog stanovišta dato u (Turnbull, 1996). Ovaj rad razmatra uticaj uključivanja stejkholdera u kontrolu korporacije i na performanse kompanije. Kibernetska analiza odredila je da stvari ili organizacija ne mogu opstati i rasti ako ukoliko nemaju dovoljno različitih informacija i sistem kontrole koji će izaći na kraj sa raznolikošću njihovog okruženja. Ovo je obrađeno u Law of Requisite Variety (Ashby, 1968). Učešće stejkholdera u strukturi organizacije obezbeđuje način za pribavljanje ovih različitih informacija. Ovo upućuje da učešće stejkholdera obezbeđuje osnovu za poboljšanje sistema kontrole i operativnu prednost bilo u privatnom ili javnom sektoru. Poboljšanja u sistemu kontrole u oprganizaciji može smanjiti potrebu sa naknadnim korekcijama i time ulogu i troškove uprave. (Turnbull, 1994). Stejkholder vlasništvo u firmi može obezbediti operativnu prednost i povećanje društvene odgovornosti. Stejkholder kontrola birokratije može obezbediti operativne prednosti.

• Kao jedan od razloga za stejkholder teoriju kroz proračun mogućeg surprofita za vlasnike i investitore, navodi se u (Turnbull, 1996). Ovi autori ukazuju na potrebu za zamenom statičnih, monopolskih i jednih vlasničkih prava, dinamičkim, suvlasničkim i vremenski ograničenim pravima. Sa ovim konceptom strategijski stejkoholderi stiču prava na vlasništva, a maksimiziranje dugoročnih vrednosti za vlasnika može da poboljša ekonomsku efikasnosti i vrednost akcija ograničavajući stepen do kojeg investitori mogu biti pretplaćeni. Ovde se predlaže ograničenje perioda ostvarivanja vlasničkih prava i koristi od istih. (Grossman & Adams, 1993). Ako kompanija dozvoli sukcesivno ponavljanje ovih prava u nedogled moguće je da će investitori biti preplaćeni nakon određenog vremenskog perioda. Vrednost preplaćenosti zvaće se surplus profit. Surplus profit nije trivijalan i može daleko prevazilaziti vrednost inicijalne investicije. U praksi period ulaganja je manji od 20 godina, a često manji i od 10 godina.

• Sistem stejkoholder (zaposleni‐kupci‐isporučioci) vlasništva razvijen je u okviru kooperative u gradu Mondragón u Baskiji u Španiji (Turnbull 1994). Izveštaj World Bank u studiji Thomas i Logan (1982) ukazuje: Različiti indikatori su korišćeni da bi ukazali na efikasnost kooperative u Mondragón‐u. Tokom više od dve dekade praćenja brojnih indikatora dokazano je da su ova preduzeća jednaka ili efikasnija od klasičnih kapitalističkih preduzeća. Efikasnost u terminima kao što su: iskorišćenost resursa, rast prodaje, stopa zaposlenosti, za iste ekonomske uslove, je viša od klasičnih kapitalističkih preduzeća. (Turnbull, 1996)

• Brojne studije National Center for Employee Ownership (NCEO) u USA pokazali su poboljšanje organizacionih performansi u kompanijama sa vlasništvom zaposlenih (Equity Report, 1992:7‐8). Ovi pokazatelji značajno su poboljšani u slučajevima aktivnog učešća zaposlenih u kontrolnim aktivnostima. (Turnbull, 1996)


67

• 1987. navodi se od strane General Accounting Office kao deo USA administracije da firme koje kombinuju vlasništvo imaju stopu rasta produktivnosti koja je bila 52 po centu veća Employee Share Ownership Plans (ESOPs) nego bez njih (Equity Report, 1992:7‐8). (Turnbull, 1996)

• The Wall Street Journal od 13 februara, 1992, ukazuje da gde zaposleni poseduju veliki broj akcija to je signal za investiciju. Australijansko istraživanje takođe ukazuje da vlasništvo zaposlenih značajno poboljšava performanse kompanije (Equity Report, 1992:2‐4). (Turnbull, 1996)

• U (Mangos, 2000) istraživanje društvene odgovornosti u Global Australian pratilo se preko ekonomskih pokazatelja kroz period 1993‐1995. Rezultati ovog istraživanja ukazuju na nelinaranu vezu između ulaganja u društvenu odgovornost i ovih ekonomskih pokazatelja. Postoje rezultati koji govore da kod korporacija koje su radile na unapređenju svojih odnosa sa stejkholderima ključ ovih odnosa je u prilagođavanju interesa i potreba različitik stejkholdera. (Verschoor, 1998). Efektivna uprava nad kompanijom zahteva pažljivo balansiranje između interesa korisnika, isporučilaca, zajednice, zaposlenih i javnosti. Uticaj kompanije na njene stejkhodera postalo je bitno obeležje organizacionih performansi. (Verschoor, 1998: 1511). Stejkholder teorija je korišćena da se istraži veza između brige o stejkholderima i ekonomskih performansi. Mnogi prethodni radovi ukazuju na korisnost stejkholder teorija u budućim istraživanjima ekonomskih performansi. (Harrison & Freeman, 1999) Potreba za instrumentalnom stejkholder teorijom proističe iz prethodnih istraživanja povezanosti društvene odgovornosti i ekonomskih performansi. (Jones, 1995) U raniji razmatranjima ovih studija bilo je i mišljenja kao npr. ona koje je zauzimao Ullmann (1985) nazivajući ovu teoriju nekredibilitetnom, a podatke samo u fumnkciji potrage opravdanosi teorije. (Jones, 1995) U ovim istraživanjima daje se veza između manifestacija uspostavljanja poverenja, koperative firme/stejkholdera i kompanijinih finansijskih performansi. (Jones, 1995) Stejkholder teorija je takođe instrument za istraživanje veze između prakse stejkholder menadžmenta i dostizanja različitih korporacijskih ciljeva performansi. Osnovni fokus je bio usmeren na dokazivanje povezanosti sa osnovnim konvencionalnim terminima uspešnosti (profitabilnost, stabilnost, rast i sl.) (Donaldson i Preston, 1995). Šta stejkholder teorija nije objasnila jeste jedan fenomen primećen od strane Bowman and Haire (1975), a kasnije i od strane Mintzberg‐a (1983), a to je da postoji invertna U‐simetrična veza između brige o korisnicima i ekonomskih performansi. Tržite akcijama je spremno da ulaže u društvenu odgovornost samo na određenom stupnju. Organizacioni sistem plaća da bi bio dobar, međutim to nije (Mintzberg, 1983). Drugo objašnjenje je: ne štrči od drugih, tj. ne čini više nego što se očekuje. (Mintzberg, 1983). A sredina između ovih postupaka je zaista zlatna (Bowman and Haire, 1975).

• U (Menna, 2001) korist od stejkholder pristupa može se posmatrati kroz tri aspekta. Prvi je moralni aspekt koji ako je prioritetan onda je u sukobu sa interesima akcionara. Drugi leži u deskriptivnoj perspektivi stejkolder teorije koja traži da opiše i ponekad objasni pojedine karakteristike i ponašanja kompanija kao i objasni prošla, sadašnja i buduća stanja kompanije i njenih stejkholdera. Ovakva perspektiva daje podršku menadžmentu u odlučivanju i očekivanjima koje mogu nastati pri takvim odlukama. Treća perspektiva je instrumentalna koja nastoji da dokaže da primene i sprovođenje stejkhodler teorije je u skladu sa tradicionalnim korporacijskim ciljevima (Donaldson & Preston, 1995). Ovde se ukazuje na to da društvene performanse kompanije idu ruku pod ruku sa finansijskim performansama.


68

Stejkholder teorija je već primenjena i funkcioniše u praksi i na primeru strukture vlasništva i kontrole unutar organizacionih sistema koji funkcionišu u Japanu. Analytica (1992) navodi: „Postao je standard u praksi japanskih kompanija da distribuiraju određen deo akcija vlasnicima zemljišta i organizacionim partnerima.“ (Turnbull, 1996) Na slici 2.3 dat je uporedni prikaz strukture vlasništva i upravljanja nad tipičnim modelom organizacionog sistema unutar anglo i japanske privrede. U (Turnbull, 1996) se navode različiti pojavni odlici odbora sastavljani od različitih stejkholdera kojima se utiče na funkcionisanja organizacionog sistema, npr: Workers Councils, Investor Watch‐dog Committees, Citizens' Utility Boards (CUBs), Supplier Panels, Customer Assemblies i User Groups. Distribucija različitih informacija kroz različite centre upravljanja u ovakvim odborima stvara mogućnost izjednačavanja interesa i boljeg rešavanja konflikata. Nasuprot ovome unitarni Odbori, na primerima organizacionih sistema anglo modela, koncentrišu moć i uslovljavaju menadžment da služe jedino njihovom interesu. Keiretsu Council (slika 3.2) u Japanu igra ulogu Nadzornog odbora. Međutim, on je daleko bolje informisan i nezavisan od menadžmenta nego u slučaju evropskih Nadzornih odbora. Keiretsu Council ima članove: izvršne direktore isporučilaca i korisnika, kao i predstavnike banaka, trgovačkih kuća. Dinamično tržište danas cenama ne daje prioritetan značaj kao izvoru kvalitetnih informacija o proizvodima ili uslugama. Kvalitet proizvoda i usluga i vreme isporuke mogu biti značajniji od cena. U cilju minimiziranja troškova i rizika poslovanja poverenje mora biti uspostavljeno i na drugim, a ne samo na principima tržišnih odnosa sa stejkholderima. Keiretsu Council je sastavljen od strateških stejkholdera koji imaju znanja, ideja i incijativa da unaprede poslovanje. Zato što su nezavisni oni ne mogu imati informacije iznutra radi vrednovanja menadžmenta. Ako su radnici i vlasnici firme, onda oni mogu odbacivati izvršni menadžment, a menadžment može imati podvodljiv stav. Ovo stvara atmosferu mogućeg konflikta interesa. Iz tog razloga ovakve firme imaju veći broj odbora, foruma radi rešavanja ovakvih problema koji mogu uticati na poslovanje. (Bernstein, 1980; Turnbull, 1995) Sposobnost svakog živog bića, uređaja ili organizacije da se prilagođava uticajima iz okruženja zavisi od primljenih informacija i sistema upravljanja. Različitost mogućih stanja u okruženju zahteva dovoljan broj informacija i sistema upravljanja. Sposobnost sistema upravljanja da pravovremeno reaguje na poremećaje u okruženju zavisi od proširenja broja i kapaciteta infromacionih tokova. (Ashby, 1968) Unitarni odbori upravo nemaju navedene karakteristike i time umanjuje fleksibilnost firme. Ukratko rečeno neophodan preduslova da bi firma dostizala veće performanse u poslovanju i konkurentnu prednost je postojanje upravne arhitekture koja uključuje složene odbore i strateške stejkholdere u njima. Uključivanje stejkholderske uprave u javni sektor takođe stvara osnovu za unapređenje efikasnosti i efektivnosti. (Turnbull, 1994) Politička atraktivnost stejkholder ekonomije je u tome što svi glasači mogu uzeti učešća u vlasništvu i upravljanju javnog sektora kroz redistribuciju surprofita. I menadžment je zainteresovan da učešće u odborima uzme i određen broj stejkholdera, ne samo akcionara. Investitori i/ili njihovi izabrani odbori žele da imaju pristup svim operativnim informacijama o funkcionisanju organizacionog sistema radi vrednovanja menadžmenta. U slučaju da investitori žele da operativne performanse organizacionog sistema ukažu lošijim nego što jesu prisustvo i drugih stejkholdera bi umanjilo ovakvu mogućnost.


69

Slika 2.3 Prikaz Anglo i Japanskog modela vlasništva i upravljačke strukture (Turnbull, 1996) Dakle, praksa je organizacionih sistema nekih razvijenih zemalja da uključuju određene grupe stejkholdera unutar upravljačkih struktura. U (Turnbull, 1996) daje se preporuka za izbor stejkholdera koji bi bili značajni za organizacioni sistem u pogledu njihovog uključivanja u kontrolnu, nadzornu ili čak vlasničku ulogu. Ti stejkholderi poželjno je da imaju:

• znanje kojim direktno dodaju vrednost, • direktne lične sposobnost i mogućnost za uključivanje u dodavanje vrednosti, • dugoročni interes u kompaniji, • znanja specifična za delatnost kompanije, • jaku inicijativu da rade kao vlasnici.

Međutim, u (Kochan & Rubinstein, 2000) navode se i argumenti protiv ove teorije i u cilju potpunijeg njenog sagledavanja potrebno je izneti i činjenice koje navode njene nedostatke. U 1980‐tim detaljno su razmatrana konkurentnost USA industrije (Dertouzos, Lester, i Solow, 1988) i njeni napori da dostigne Nemačke (Wever, 1995) i Japanske (Aoki, 1988) korporacijske forme, obe zasnovane na jakim vezama sa njihovim stejkholderima. U 80‐tim neprijateljska preuzimanja i pritisak institucionalnih investitora (Jensen, 1989) proizveli su reakciju koja je ojačavala snagu i više centralizovala akcionare u USA firmama. 1990‐te zabeležene su i brojne kritike koje su nipodaštavale navedene stejkholder teorije (The Economist, 1996). Nedavne azijske ekonomske krize išle su u prilog ovom opovrgavanju u korist mišljenja da je američka privreda još jednom dokazala svoju superiornost odnosu na japanski i azijski model. (Wall Street Journal, 1998).


70

U (Barry, 2000) navodi se: “Klasični model je uspešniji, uglavnom zbog velike fleksibilnosti. Upravo navedene ekonomije zemalja kao što je Japan bile su suočena sa recesijom celu dekadu. I Nemačka je patila od ozbiljnog odliva kapitala kada su vlasnici uvideli bolje mogućnosti za njihovo vlasništvo u drugim zemljama. Nemačka se polako prilagodila Anglo‐Američkom modelu u poslednjih pet godina. Isti autor izdavaja jedan od ključnih problema koji se postavlja pred primenu stejkholder teorije, a to je problem koordinacije potencijalnih konfliktnih zahteva različitih stejkholderskih grupa. Ovaj problem ne postoji u Anglo‐Američkom modelu, iako učesnici u organizaciji imaju različite poglede na to kako ona treba da funkcioniše, koje investicije da se vrše, itd. oni su konačno ujednačeni, prevedeni i povereni u praksi kroz mehanizam cena. Kao rešenje problema konflikta interesa različitih stejkholderskih grupa, Evan i Freemen su predložili imenovanje "metafizičkog direktora" koji presuđuje između različitih rivalskih grupa. Ovo je, naravno, više filozovski stav nego stav koji bi rešavao probleme. Na kraju ko bi ikad investirao u firmu koja ne bi postojala u cilju stvaranja profita za vlasnike nego radi zadovoljenja dezorganizovanih grupa različitih društvenih zahteva?” Isti autor u (Barry, 2000) navodi: “Da je navodna jednakost između različitih stejkholder grupa potencijalna smrtonosna prepreka profitabilnosti. Kao što se zna, ako svako poseduje sve, onda niko ne poseduje ništa, i niko nema inicijativu da obezbedi i uveća ekonomsku vrednost. Slično ako je svako odgovoran za donošenje odluka, onda nije niko, i niko nema odgovarajuću odgovornost. Stejkholder teorija, uprkos njenoj blistavoj ideji, ne uvažava moderan jezik i više je reaktivna. Ona pripada devetnaestom veku velikih industrijskih sistema, velikih korporacija, manje ili više nepromenjenih proizvodnih tehnika i stabilnim društvenim relacijama. Buduće poslovanje će uključivati sve više ljudi koji će raditi kući i koristiti internet. Korporacije mogu postati imenica iz prošlosti. Tako da će nestati teme za pisce poslovne etike. Neupotrebljivost ovakvog pristupa dokazana je i u njegovom postepenom izbacivanju u ekonomijama u kojima je i nastao, Nemačkoj i Japanu. Ovaj pristup liči na izlečenu verziju socijalizma.” Činjenice koje se suprostavljaju prethodno navedenim idejama protiv stejkholder teorije analizirane su u ovoj disertaciji, ali se još i drugi primeri navode u (Turnbull, 1996), gde se sa dovoljno činjenica npr. Mondragón (Turnbull, 1995), Japan i Nemačka (Analytica, 1992; Porter, 1992), firme u vlasništvu zaposlenih (Bernstein, 1980), i ESOP kompanije (Equity Report, 1992), opovrgavaju prethodno navedene tvrdnje iznete u (Barry, 2000) protiv stejkholder teorije. Rezultati prethodne analize iznetih razmatranja drugih autora koji idu u prilog primene stejkholder teorije značajni su za dalje istraživanje u ovom radu, a posebno za identifikaciju stejkholdera i njihovih potreba u odnosu na organizacioni sistem. Ako bi se uzeo slučaj klasične teorije onda bi se analiza značajnih zahteva za upotrebu organizacionog sistema svela samo na korisnika tipa vlasnika, što praktično nije realno, jer brojni su primeri npr. profitabilnih organizacionih sistema koji su u jednom momentu ugašeni zbog zagađenja životne sredine i njegovog uticaja na lokalnu zajednicu, zdravlje ljudi i sl. Iskustva u primeni stejkholder teorije potvrđuju sve prisutnije potrebe uzimanja u obzir potreba svih stajkholdera u upravljanju organizacionim sistemom i funkcionisanju njegovog sistema upravljanja. Međutim, prethodna teorija ne daje odgovor na pitanje kakva je međusobna uslovljenost i povezanost brojnih stejkholdera organizacionog sistema i kakva je priroda tih odnosa. Ovo je značajno da bi se odredio značaj svakog od stejkholdera za organizacioni sistem, a time i značaj njihovih potreba za organizacioni sistem.


71

Ova analiza stejkholdera organizacionog sistema i njihovih međusobnih odnosa kao i odnosa sa organizacionim sistemom zove se stejkholder analiza i njen osnovni sadržaj se iznosi i analizira za potrebe predmeta izučavanja ove disertacije. 2.2 Analiza stejkholdera organizacionog sistema Tokom proteklih godina razvijane su različite metode za razumevanje potreba stejkholdera organizacionog sistema. Kao što je to zaključeno u prethodnom poglavlju potrebno je da se ovakve analize prošire i na druge stejkholdere organizacionog sistema. Jedan od načina rešavanje ovog problema i primene stejkholder teorije u praksi je stejkholder analiza. Termin “stakeholder analysis” je uveden od strane Edward Freeman‐a u Strategic Management (1984). Freeman koristi stejkholder analizu da bi ukazao menadžmentu na potrebu posvećivanja pažnje interesima i onih koji imaju uticaj ili su pod uticajem aktivnosti organizacionog sistema. Organizacioni sistem će pripadati višoj klasi kvaliteta utoliko pre koliko bolje smanjuje konfiliktne potrebe i ostvaruje visok nivo zadovoljstva ovih potreba svih stejkholdera. (Boutelle, 2004) Različiti autori definišu stejkholder analizu kao:

• Pristup za razumevanje sistema kroz identifikaciju ključnih aktera ili stejkholdera u sistemu, ocenu njihovog interesa i uticaja na sistem. (IIED, 2001)

• Pristup za razumevanje sistema kroz identifikaciju ključnih aktera ili stejkholdera u sistemu, ocenu njihovog interesa i uticaja na sistem. (www.iied.org/forestry/tools, septembar 2001)

• Pristup za razumevanje sistema putem identifikovanja ključnih aktera ili stejkholdera u sistemu i ocene njihovog interesa u datom sistemu. (Grimble, 1995)

Dok se upotreba i korist od ove analize vidi kroz sledeće navode autora:

• Ova analiza je korisna u slučajevima kada je potrebno donositi odluke u situaciji kada različiti stejkholderi imaju sukobljene interese, ograničene resurse i potrebe stejkholdera moraju biti odgovarajuće izbalansirane. (IIED, 2001)

• Stejkholder analiza se koristi kako bi se ukazalo menadžmentu na potrebu posvećivanja pažnje interesima i onih koji imaju uticaj ili su pod uticajem aktivnosti organizacionog sistema. (Freeman, 1984)

• Stejkholder analiza je korisna u slučajevima kada je potrebno donositi odluke u situaciji kada različiti stejkholderi imaju sukobljene interese, ograničene resurse i potrebe stejkholdera moraju biti odgovarajuće izbalansirane.” (www.iied.org/forestry/tools, septembar 2001)

Stejkholder analiza kao kvalitativni metod opisana je i od strane Burgoyne (1994). (Ramirez, 2007) Ista analiza, kako je to dato u (IIED, 2001), može biti korišćena na različitim nivoima i u različite namene:

• Strategijsko planiranje • Planiranje odnosa sa drugim institucijama

http://www.iied.org/forestry/tools



72

• Projekte i programe • Odlučivanje

Prema (Ramirez, 2007) stejkholder analiza teži ka izdvajanju i analizi stejkholdera na osnovu njihovih atributa i kriterijuma za analizu odgovarajućih datoj situaciji, kao što su:

• Relativna moć uticaja i interes svakog stejkholdera (Freeman, 1984, 1999); • Moć, legitimnost i hitnost. (Mitchel, 1997) • Značaj i uticaj koji imaju (Grimble i Wellard, 1996); • Različitost uloga koje mogu da imaju; • Međusobne veze (Freeman i Gilbert, 1987). • 4R metoda. (Rights, Responsibilities, Rewards (or revenues or returns) and

Relationships). (Dubois, 1998) Freeman (1999) govori o stepenu uticaja potencijalnog stejkholdera. Uticaj je funkcija:

• Ulaganja (novac, zdravlje, rad i sl) u organizacioni sistem. Ulaganje stvara osnovu za druge dimenzije.

• Rizika mogućeg gubitka od poslovanja firme. • Moći koju on ima u ili na organizaciju. Moć predstavlja jednu od najznačajnijih

dimenzija, bez postojanja prethodne dve dimenzije, grupa koja poseduje samo treću dimenziju ne bi imala potreban legitimitet u očima drugih stejkhodlera.

Ako se poseduje jedna od navedene tri dimenzije može se govoriti o latentnom stejkholderu, a samo uticaj sa visokom stepenom sve tri dimenzije predstavlja značajne stejkholdere. Mitchel (1997) daje kategorizaciju stejkholdera prame kriterijumu: moći, legitimnost i hitnosti, na: a) Latentne stejkholdere koji poseduju samo jedan od atributa. Isti se unutar ove grupe dele na:

• Neaktivne, tj one koji poseduju moć, ali su iz nekog razloga nezainteresovani da iskoriste svoju moć i uticaj, na primer neko ko poseduje novac, može da utiče na javno mnjenje i slično.

• Diskrecione koji poseduju legitimnost, ali nemaju moć da ostvare svoje zahteve, niti ti zahtevi imaju neka vremenska ograničenja, kao na primer lokalna zajednica koja očekuje od fabrike da deo sredstava uloži u svoj grad.

• Zahtevne koji poseduju isključivo urgentne zahteve (hitnost), ali bez moći da ih ostvare i sa stanovišta organizacije nelegitimne, kao što su radnici koji traže povratak na posao, a otpušteni su iz opravdanih razloga.

b) Očekujuće stejkholdere koji imaju dva od tri atributa i oni kao takvi očekuju od organizacije da pristupi ostvarenju tih očekivanja. Dele se u:

• Dominantne, kojima se pripisuju moć i legitimnost, što su u opštem slučaju vlasnici;

• Zavisne koji imaju legitimne i hitne zahteve, ali im nedostaje moć, na primer stanovništvo iz okoline fabrike koja zagađuje životnu sredinu;

• Opasni koji poseduju moć i urgentnost bez legitimnosti, a kao primer ove grupe mogu se navesti različite terorističke grupe.


73

c) Definitivne stejkholdere koji su poslednja i najvažnija grupa koja poseduje sva tri atributa i na čije zahteve menadžment ne bi trebao da se ogluši, kao u već pomenutom primeru sa akcionarima. Za slučaj procesa projektovanja softvera u (Boutelle, 2004) ističe se značaj stejkholder analize. Fokus na stejkholdere i njihove ciljeve je značajno za kreiranje uspešnih projekata. Projektovanje softverskih sistema počinje sa polaznim razumevanjem različitih stejkholdera i njihovih zahteva i analizom zahteva koji su u međusobnom konfliktu. (Nuseibeh i Easterbrook, 2000). Sistematična analiza ovog problema (različitih zahteva) može voditi ka iznalaženju različitih projektnih rešenja koji će ispuniti ciljeve različitih stejkholdera i eliminisati određene konflikte. Cilj je smanjivanje konfliktnih zahteva i ostvarenje visokog nivoa zadovoljstva svih stejkholdera kroz projektna rešenja. Očekivane prednosti prema (Boutelle, 2004) i (Ramirez, 2007) za organizacioni sistem od primene ove analize su:

• Prihvatljivost budućih rešenja (projekata, programa i sl.). • Ostvareni rezultati verovatnije će biti u skladu sa poslovim ciljevima. • Stejkholderi postaju familijarni sa metodama i ciljevima organizacije. • Unapređenje odnosa sa stejkholderima. • Odlučivanje na osnovu činjenica i preglednog uzajamnog odnosa sa stejkholderima. • Preventivno delovanje i sprečavanje konflikata.

Grimble i Wellard u (Ramirez, 2007) navode korisnost ove analize u razumevanju složenosti i kompatibilnosti problema između ciljeva i stejkholdera. Grimble i Wellard daju nekoliko početnih stejkholder analiza. Stejkholder analiza je viđena i kao pomoć procesu projektovanja za iznalaženje načina integrisanja interesa i perspektiva zapostavljenih i manje moćnih grupa. (Pretty, 1995; Chambers, 1997). Analiza pomaže i u rešavanju konflikta kao i u društvenim odnosima. (Long, 1992). Freeman i Gilbert (1987) predlažu koncept “stakeholder managementa” kao okvir za pomoć menadžerima u rezumevanju dinamičnog i kompleksnog poslovnog okruženja. Stejkholder analiza stvara osnovu za davanje odgovora na pitanja tipa: ko gubi, a ko dobija u datoj situaciji i zašto. Navedena analiza može da prodre u srž problema, ali nije verovatno da će obezbediti i potpuno rešenje. Ona je korisna kao deo procese koji mora da doživi dalji progres i zahteva još dodatnih napora i ulaganja u definisanju i sprovođenju rešenja. Postoje različiti pristupi stejkholder analizi. Jedna od njih data je u (IIED, 2001) koja navodi šest osnovnih koraka koje je potrebno realizovati u cilju ove analize: Korak 1. Definisanje ciljeva i procedura za analizu U okviru prvog koraka neophodno je definisanje početnih ciljeva i područja analize. Sve ovo je potrebno u cilju buduće provere rezultata analize i usmeravanja resursa tokom analize u pravcu područja analize. U okviru ovog koraka potrebno je identifikovati sve one koji bi mogli da daju značajan doprinos daljim koracima analize i čije mišljenje bi trebalo uključiti u dalja preispitivanja. Potrebno je identifikovati ključne donosioci odluka u sistemu i njihov relativni uticaj, shvatiti ko ima interesa u rezultatima projekta, a ko može biti nezadovoljan istim. Da bi


74

se ovaj korak sproveo efektivno potrebno je omogućiti stejkhoderima da učestvuju u identifikaciji drugih stejkhodera i sl. Korak 2. Identifikacija ključnih stejkholdera Postoje različiti načini da se identifikuju stejkholderi sa različitim prednostima i manama svakog od ovih načina. Korišćenje kombinacije pristupa identifikaciji može da smanji rizik od primene pojedinačnih pristupa kao što su:

• Identifikacija od strane zaposlenih i agencija. Opasnost postoji u smislu izbora reprezentativnih predstavnika koji će dati upotrebljive odgovore.

• Identifikacija kroz zapise i statističke izveštaje. Različiti izvori informacija o npr: broju i lokaciji ljudi, životnom dobu, polu, običajima, socijalnom statusu, religiji, zaposlenosti, žalbama, prigovorima, konfliktima i sl.

• Samoidentifikacija stejkholdera. Učešće na sastancima, prijemima, praćenje press saopštanja, RTV‐a i sl.. Ovo je dobar pristup za indetifikaciju grupa koje su već uključene u javnost i imaju određen interse. Rizik je u identifikaciji elite koja se bolje promoviše od ostalih stejkholdera.

• Identifikacija od strane drugih stejkholdera. Dobra je za bolje razumevanje interesa i veza između stejkholdera. Identifikovani stejkholderi mogu prvi identifikovati i druge stejkholdere sa kojima su oni u vezi.

Važno je istaći da se prilikom identifikacije i definisanja stejkholdera mora voditi računa o reprezentativnosti predstavnika grupe koji će nadalje biti uključen u analizu. Često se dešava da pojedinici u okviru nekih grupa, npr. ekoloških i sl. zastupaju sopstvene interese ili interese npr. političke grupe kojoj pripadaju, podređujući im interese grupe koju zastupaju. Prilikom identifikacije stejkholdera od koristi mogu biti odgovori na sledeća pitanja:

• Ko je pod pozitivnim, a ko pod negativnim uticajem rezultata? • Ko ima određena prava i uticaj? • Ko ima novac, znanja i ključne informacije? • Čije ponašanje može uticati na rezultate? • Ko su oponenti? • Itd.

Korak 3. Istraživanje interesa stejkholdera, njihovih karakteristika i okolnosti pod kojima deluju Kroz ovaj korak identifikuju se i analiziraju interesi obuhvaćenih stejkholdera. Ček lista pitanja za realizaciju ovog koraka trebalo bi da obuhvati sledeće:

• Kakva su iskustva i očekivanja u vezi sa organizacionim sistemom? • Koje koristi ili troškovi su verovatni za stejkholdere? • Koji interesi stejkholdera su u konfiliktu sa ciljevima organizacionog sistema? • Koje resurse će stejkholder mobilisati ili će biti spreman da mobiliše u slučaju

neispunjavanja njihovih interesa? • Itd.


75

Potrebno je napomenuti da mnogi interesi nisu očigledni i da su skriveni, višestruki ili kontradiktorni. Neki od interesa stejkholdera skrivaju se i zamagljuju drugim interesima koje predstavljaju u prvi plan da bi ostvarili one stvarne. Iz ovog razloga potrebno je izvršiti detaljnu analizu ovih interesa. Korak 4. Razotkrivanje pozadine i konteksta veza između stejkholdera Ovaj korak služi za razumevanje veza i odnosa između stejkholdera, istraživanje faktora koji mogu dovesti do konflikta, podsticanje njihove saradnju i sl. Ovaj korak, pored ostalog, treba da obezbedi preventivno rešavanje mogućih konfliktnih interesa i njihove uslovljenosti po osnovu veza između pojedinih stejkholdera. Navode se dve metode kao posebno korisne tokom ovog koraka:

• 4R metoda. Služi za ocenu Rights, Responsibilities, Rewards (or revenues or returns) and Relationships stejkholdera.

• Interviju.

Korak 5. Ocena uticaja i potencijalnih uloga stejkholdera Prioriteti koje imaju stejkholderi su često različiti. Tokom ovog koraka potrebno je odlučiti o legitimnosti i opravdanosti identifikovanih interesa stejkholdera. Prioritete treba odrediti korišćenjem odgovarajućih kriterijuma, koji npr. mogu biti određivani na osnovu stepena društvene odgovornosti, uticaja na osnovne ciljeve organizacionog sistema i sl.. Međutim, mogu postojati legitimni interesi koji su predstavljeni “slabim” glasovima, dakle koji nisu dovoljno izraženi, a koje bi bilo potrebno uključiti u dalji postupak. Primer analize i vrednovanja interesa u drvoprerađivačkoj delatnosti dao je Colfer (1995). Prema ovom primeru stejkholderi mogu biti identifikovani i kategorisani u skladu sa sledećim kriterijumima:

• Blizina šumi, • Zavisnosti stanovništva od šume (npr. da li postoji više alternativa kao zamena za šumu

pri ispunjavanju osnovnih potreba), • Kulturalna veza sa šumom i korišćenjem šumskih resursa, • Znanjem u vezi sa upravljenjem šumskim resursima, • Pravima na zemlju i šumskim resursima, • Organizacionim kapacitetima u vezi sa uslugama, • i sl.

Colfer takođe sugeriše i inverzne kriterijume tj. ako je neka grupa pogođena negativnim rezultatima ona treba da je značajnija u daljem razmatranju i vrednovanju. Snaga uticaja nekog stejkholdera može da zavisi od sledećih karakteristika:

• broja drugih stejkholdera na koje se može uticati, • stepena organizovanosti stejkholdera, • vlasništva nad značajnim resursima, • vlasništva i kontrolom nad informacijama, • itd.

Korak 6. Definisanje i ocena opcija za unapređenje


76

Preporuka je da se rezultati prethodnih analiza objedine i prikažu zbirno kroz set tabela navedenih u nastavku. Gde se u tabeli 2.2 prikazuje odnos stejkholdera i cilja organizacionog sistema. Ova tebela se koristi za identifikaciju mogućih uticaja koji mogu nastati u realizaciji ciljeva ili kao posledica njihovih rezultata u odnosu na pojedine stejkholdere. Tebela 3.3 koristi se za analizu načina uticaja ciljeva organizacionog sistema na interese stejkholdera.

Tabela 2.2

Stejkholder Uticaj cilja Kapacitet i motivacija za učešće u

realizaciji cilja Veza sa drugim stejkholderima

Tabela 2.3

Stejkholder Osnovni interes stejkholdera

Pozitivan uticaj/koristi

Negativan uticaj/gubici

Ukupan uticaj

Opcija rešenja

Svaka od definisanih opcija u poslednjoj koloni tabele 2.3 treba da se analizira u pogledu njene izvodljivosti i očekivanih rezultata. U okviru ovog koraka potrebno je dati odgovore na sledeća pitanja:

• Kakve se reakcije očekuju od sprovođenja pojedinih opcija rešenja? • Koliko se ove reakcije verovatne? • Kakve posledice mogu nastupiti od negativnih reakcija?

Tek sa analizom uticaja cilja na svakog od stejkholdera i definisanjem mera za utklanjanje eventualnih negativni uticaja pristupa se definisanju plana realizacije cilja Slično prethodnim koracima u (Boutelle, 2004) navode se sledeće aktivnosti stejkholder analize primenjive za realizaciju nekog projekta: Aktivnost 1. Identifikacija stejkholdera organizacionog sistema Identično koraku 2. prethodno opisanog pristupa. Aktivnost 2. Prioritizacija stejkholdera Kao u prethodnom pristupu u okviru ovog koraka ocenjuju se uticaj stejkholdera i njihovi interesi. Prema nivou uticaja i interesa pojedinih stejkholdera autor identifikuje njihove kombinacije i daje preporuke za svaku od nastalih varijanti:

• Visok uticaj i visok interes . Ključni stejkholderi. • Mali uticaj i veliki interes. Ovi stejkholderi mogu biti značajan izvor informacija za

projekat. • Visok uticaj i mali interes. Ne obraćaju pažnju na rezultate projekta ako nisu pogođeni

njima. Potrebno je obratiti pažnju na njihove interese. Treba im dati dovoljno infromacija o projektu da ne bi stvarali prepreke njegovoj primeni.

• Mali uticaj i mali interes. Namaju interesa u vezi sa rezultatima i ne mogu biti od velike pomoći.


77

Aktivnost 3. Razumevanje interesa stejkholdera Dobar način za razumevanje interesa stejkholdera je spovođenje polu‐strukturiranog intervijua sa njima. Potrebno je doći do informacija o mogućim uticajima rezultata projekta na njihove interese. Aktivnost 4. Ugrađivanje interesa stejkholdera u projekat Interese pojedinih stejkholdera potrebno je ugraditi u projekat. Ponekad ovi interesi ne mogu biti zadovoljeni, ako narušavaju osnovnu dobit od rezultata projekta. U suštini navedeni pristup koji obuhvata četiri aktivnosti u analizi stejkholdera je sličan prethodnom datom u 5. koraka. Nedostaje samo poslednji korak 5. koji se odnosi na prioritizaciju pojedinih rešenja. Pored prethodna dva pristupa postoje i drugi pristupi analizi stejkholdera: • prema (Ramirez, 2007) ova analiza se sastoji iz tri faze, sa sličnim delovima kao onim

navedenim u prethodna dva pristupa. Posebno je značajno ukazati da ovaj autor ističe sistemski pristup kao jednom od najsadržajnijih za izučavanje ovako složene problematike: “Kao jedan od pristupa za rešavanje ovog problema ističe se i sistemski pristup koji obezbeđuje komplementaran pristup za učenje o kompleksnim situacijama prirode veza između stejkholdera. Sistem čine brojni elementi i veze između elemenata. (Flood i Jackson, 1991). Sistemsko rezmišljanje sledi sekvencijalni niz koraka u studiranju prirode problema, njegovih granica, aktera koji su pod uticajem ili vlasnika problema. (Checkland, 1981; Naughton, 1984; Checkland and Schöles, 1990). Sistemsko razmišljanje je korisno za innterdisciplinarni istraživanje. (Ackoff, 1969). Mnoge od metoda koje se primenjuju u menadžmentu prirodnim resursima proističu iz sistemskog pristupa i menadžmenta kao nauke. (Daniels i Walker, 1997). “

• U objedinjavanju svih stejkholdera potrebno je prvo analizirati njihove uloge, ciljeve i međusobne veze. Postoji potreba za analizom velikog i međuzavisnog broja veza koje postoje unutar okruženja stejkholdera. (Rowley, 1997).

• Grimble (1995) navodi fleksiblan set koraka za sprovođenje stejkholder analize:

1. Identifikovati osnovnu svrhu analize. 2. Razumevanje sistema i odlučivanja u sistemu. 3. Identifikovati glavne stejkholdere. 4. Istražiti interes, karakteristike i činjenice. 5. Identifikovati pozatinu i kontekst interakcija između stejkholdera. 6. Definisanje opcija za menadžment.

• U (Ramirez, 2007) izdvaja se RAAKS (Engel and Salomon, 1997) kao metod primenjiv za

stejkholder analizu tj. njenu sistematičnu i primenu sa različitih perspektiva. RAAKS metod sastoji se od tri faze sa 16 koraka.

• Neke od osnovnih analitičkih alata koji se koriste u stejkholder analizi navodi (Ramirez, 2007), i to:


78

• Tipologija stabla resursa stejkholdera na makro i mikro prostoru (Grimble, 1995), sa matricom klasifikacije i analizom konflikta na svakom nivou;

• Lista tipova stejkholdera, spregnuta sa opisom njihovog sastava i osetljivosti na promene u projektima na primerima ekspolatacije šuma. (Hobley, 1996);

• Ček lista za identifikaciju stejkholdera i za iznalaženje njihovih interesa sa zbirnim prikazom interesa stejkholdera i potencijalnog uticaja na projekat svakog od njih. (ODA, 1995);

• Stejkholderi i njihovo rangiranje u odnosu na: blizinu šume, prava, zavisnost, stečena znanja, itd. (Colfer, 1985);

• Matrica 4R: odgovornost, prava, prihod i veze (responsibilities, rights, revenues, and relationships (Dubois, 1998).

Svaki od prethodno navedenih pristupa analizi stejkholdera organizacionog sistema u suštini se sastoji iz dva osnovna koraka:

• Identifikacija stejkholdera, • Identifikacija i i analiza njihovih potreba.

Svi stejkholderi organizacionog sistema poseduju određene potrebe. Potrebe mogu biti zadovoljene ili narušene delovanjem organizacionog sistema. Potrebe mogu biti legitimne ili ne. (Ugovor, Zakon i sl.). Potrebe mogu biti različitog značaja za stejkholdera, ali i za organizacioni sistem. Organizacioni sistem svoje ciljeve vezuje za određene potrebe koje definišu različiti stejkholderi. Iza svakog cilja organizacionog sistema stoji jedna ili više potreba stejkholder grupa koje se ovim ciljem žele zadovoljiti ili na koje ovaj cilj može uticati pozitivno ili negativno. Npr. za ciljeve tipa: Povećanje profita, povrat po uloženom kapitalu i sl. stoji jedna ili više potreba neke grupe stejkholdera, u prvom redu vlasnika organizacionog sistema. Ako se nadalje dekomponuju ciljevi na uvećanje prodaje, nivoa zadovoljstva korisnika/potrošača produkata i sl. stoje potrebe stejkholdera grupe korisnika/potrošača. Daljim dekomponovanjem na cilj osposobljavanja zaposlenih u recimo podsistemu prodaje stoje potrebe stejkholder grupe zaposlenih. Ako ova osposobljavanja vrše podugovoreni organizacioni sistemi “isporučioci” uključuje se nova grupa stejkholdera itd. Ciljevi organizacionog sistema različito se identifikuju sa potrebama vlasnika, menadžmenta i zaposlenih. Npr. Što je viša organizaciona stepenica (viša plata, uticaj...) to je veća verovatnoća povezanosti sa osnovnim ciljevima, dakle, veća je verovatnoća identifikacije sa ciljevima. Sa druge strane, što je neko na nižoj organizacionoj stepenici, to je dalje od osnovnih ciljeva i njihovo ponašanje određeno je ekonomskim motivima, a ne motivima identifikacije sa organizacijom, tj. sa njenim ciljevima. Ciljevi organizacionog sistema ne poklapaju se uvek sa potrebama svih stejkholdera organizacionog sistema. Npr.:

• Menadžment/Zaposleni. Ne uvažavanje društvenih i motivacionih potreba zaposlenih – fizička radna snaga.

• Menadžment/Isporučioci. Niske cene roba isporučilaca dovode do mogućih problema sa kvalitetom i rokovima.

• Menadžment/Društvena zajednica. Povećanje proizvodnje može da dovede do povećanja zagađenja.


79

• Vlasnici/Zaposleni. Maksimiziranje profita i uvećanje dividendi dovodi do mogućeg ugrožavanja uslova rada, smanjivanja nadnica.

2.3 Analiza potreba stejkholdera organizacionog sistema Kako je već objašnjeno u prethodnom delu organizacioni sistem utiče ili se nalazi pod uticajem različitih grupa korisnika organizacionog sistema nazvanih stejkholderima. Interesi za formiranje i funkcionisanje organizacionog sistema ovih stejkholdera organizacionog sistema se mogu poklapati, ali isto tako mogu biti i potpuno suprostavljeni. Autori u (Leap & Loughry , 2004) ukazuju da za određene tipove organizacija, različite grupe stejkholdera mogu imati različite interese. Međutim, svi oni dele određene zajedničke potrebe, interese i koristi. Organizacioni sistemi koji ovo uzimaju u obzir trebalo bi da ostvaruju određenu konkurentsku prednost u odnosu na druge i dugoročno ostvaruju profit, što je potvrđeno kroz pozitivne rezultate primene stejkholder teorije u organizacionim sistemima. Analiza potreba svakog od stejkholdera organizacionog sistema značajna je da bi se utvrdili zahtevi za upotrebom organizacionog sistema. Postavlja se pitanje šta pojedini stejkholderi, a prema zaključcima prethodne analize može ih biti više, očekuju u vezi sa formiranjem i funkcionisanjem organizacionog sistema. Neke od osnovnih potreba dela stejkholdera prema (Axon, 2006) dati su na slici 3.4.

Slika 2.4 Prikaz osnovnih potreba dela stejkholdera prema (Axon, 2006) Pored pozitivne činjenice koja proističe iz prikaza sa slike 2.4, a koja se odnosi na potrebu identifikacije potreba stejkholdera organizacionog sistema, potrebno je i primetiti nekompletnost ovoga prikaza u odnosu na mogući teoretski broj stejkholdera nekog organizacionog sistema koji je prethodno moguće identifikovati. U (Grupa autora, 2004) prikazan je način identifikacije potreba stejkholdera organizacionog sistema kao polazne pretpostavke za uspešno funkcionisanje organizacionog sistema. Ciljevi organizacionog sistema u prvom redu za samoodržanjem, a zatim efikasnosti ne poklapaju se sa potrebama svih stejkholdera organizacionog sistema. Čak se i potrebe internih stejkholdera tipa vlasnika i zaposlenih sa različitim stepenom poklapaju sa ciljevima organizacionog sistema. Prema (Stefanović, 1977): „Što je viša organizaciona stepenica (viša plata, uticaj...) to je veća verovatnoća povezanosti sa osnovnim ciljevima, dakle, veća je verovatnoća identifikacije sa ciljevima. Sa druge strane, što je neko na nižoj organizacionoj stepenici, to je dalje od osnovnih ciljeva i njihovo ponašanje određeno je ekonomskim


80

motivima, a ne motivima identifikacije sa organizacijom, tj. sa njenim ciljevima. Prema tome, nemaju svi motivi podjednaku važnost za sve organizacione članove. Otuda je potrebno prethodno identifikovati nosioce pojediniih motiva, pa tek onda objasniti njihovo ponašanje.“ Veza ciljeva preduzeća, kao pojavnih oblika organizacionih sistema, i pojedinih stejkholdera preduzeća razmatrana je u (Nikolić, 1996). Ako se analiziraju potrebe internih stejkholdera organizacionog sistema vlasnika i zaposlenih onda je potrebno poći od najznačajnijih teorija koje analiziraju potrebe kao motivacione faktore koje pokreću aktivnosti ljudi unutar organizacionog sistema. Postoje shvatanja po kojima su potrebe osnovni faktor motivacije. U zavisnosti od toga od kojih potreba polaze, kakvu hijerarhiju potreba određuju, odnosno, kakav značaj daju pojedinačnim potrebama kao faktoru motivacije ‐ nastale su razne varijante ove teorije. Prema navodima preuzetim sa sajta www.ekof.bg.ac.yu ističu se najznačajnije teorije potreba: A) Teorije sadržaja (potreba): objašnjavaju koje potrebe pokreću ljude na aktivnosti u organizaciji:

• Maslow‐ljeva teorija hijerarhije potreba, • Alderfer‐ov ERG model, • Hertzberg‐ova teorija dva faktora, • McClelland‐ova teorija tri potrebe.

B) Teorije procesa: objašnjavaju proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji:

• Teorija cilja • Teorija jednakosti • Teorija očekivanja

Jedna od najpoznatijih, najznačajnijih i najšire prihvaćenih teorija je ona koju je postavio A. Maslow (1943). Prema Maslow‐u (1954), prvu grupu potreba čine fiziološke potrebe. To su osnovne potrebe ljudske egzistencije, to jest, to su njegove prirodne potrebe (san, hrana, vazduh, voda, itd.), koje, ukoliko nisu zadovoljene ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju. U drugu grupu spadaju potrebe za sigurnošću. Kada su fiziološke potrebe čoveka jednom zadovoljene, on onda teži osećanju sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu. Treću grupu čine društvene potrebe. Čovek je društveno biće i, kada jednom zadovolji svoje biološke i potrebe sigurnosti, on tada teži zadovoljenju potrebe pripadanja grupi, potrebe komuniciranja, druženja, kao i potrebe za ljubavlju prema članovima porodice i slično. U četvrtu grupu spadaju potrebe za poštovanjem, uvažavanjem, za statusom i prestižom, to jest, one potrebe koje su izraz čovekovog ega. Želja za posedovanjem moći, nezavisnost i težnja ka uspehu ‐ takođe pripadaju ovoj grupi. Prema Maslow‐u, ove potrebe se javljaju samo pošto se fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću i društvene potrebe zadovolje. Kada se i potrebe iz


81

ove (četvrte grupe) zadovolje, čovek tada doživljava osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći, osećanje da je potreban i koristan svetu. S druge strane, nezadovoljenje ovih potreba demobiliše čoveka, stvara osećanje inferiornosti, slabosti, bespomoćnosti i nepotrebnosti. Peta i poslednja grupa sastoji se iz potreba za samopotvrđivanjem. Prema Maslow‐u, ove potrebe se javljaju samo kada su prethodne četiri grupe potreba zadovoljene. Suština ovih potreba sastoji se u mogućnostima afirmacije određene ličnosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima. Navedene grupe potreba nalaze se u odredjenom hijerarhijskom odnosu: niže potrebe (počev od bioloških potreba i potrebom za sigurnošću) imaju jače motivaciono dejstvo od viših potreba. Zapravo, motivaciono dejstvo svake sledeće više grupe potreba dolazi do izražaja pošto se prethodno zadovolje niže grupe potreba. S druge strane, zadovoljenjem određene grupe potreba, te potrebe gube motivacionu snagu, i kao motivator određenog ponašanja javlja se sledeća, viša grupa potreba sa hijerarhijske lestvice. To ne znači da neka niža potreba mora biti u potpunosti zadovoljena da bi se javila nova potreba višeg ranga. Po pravilu, ni jedna grupa potreba se u potpunosti ne zadovoljava. Međutim, potrebe nižeg ranga su uvek potpunije zadovoljene od potreba višeg ranga. Naravno, mogući su izuzeci i u obrnutom smislu. Hijerarhija potreba prema Maslow‐u data je na slici 2.5.

Slika 2.5 Hijerarhija potreba prema Maslow‐u Potrebe prikazane na slici 2.5 uređene su hijerarhijski, pa tako:

• Potrebe višeg reda se ne mogu pojaviti kao motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda.

• Kada se zadovolje potrebe nižeg reda prestaju da budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe višeg reda.


82

Alderfer (1969), prema (Đorđević, 1982), predlaže svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije A. Maslow‐a. On čak zadržava istu hijerarhiju potreba, s tom razlikom što, umesto u pet, on potrebe grupiše u tri grupe:

• egzistencijalne potrebe, • potrebe za društvenim kontaktima i odnosima, • potrebe razvoja.

Međutim, isti autor vrši relativizaciju hijerarhijske uređenosti potreba zbog različite snage pojedinih potreba ljudi u zavisnosti od ličnih i društvenih faktora. Hertzbergov‐a teorija dva faktora prikazana je na slici 2.6. Prema ovoj teoriji ako su sve potrebe koje pripadaju grupi higijenskih faktora ispunjene, zadovoljstvo zaposlenih nije iskazano, jer se one podrazumevaju, u slučaju njihovog neispunjavanja verovatno je prisutno izrazito nezadovoljstvo. Tek ako su potrebe koje pripadaju motivacionim faktorima ispunjene prisutno je izraženo zadovoljstvo, ali njihovim i neispunjavanjem nezadovoljstvo ne bi trebalo da je posebno izraženo među zaposlenim.

Higijenski faktori Motivacioni faktori

Plata Postignuće

Uslovi rada Priznanje Politika i procedure Posao po sebi Odnosi sa rukovodiocima Napredovanje Sigurnost posla Razvoj i učenje Odnosi sa kolegama

Slika 2.6 Hertzbergove skale

Prema Hertzberg‐ovoj teoriji, a prema (www.ekof.bg.ac.yu):

• Različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaposlenih. • Higijenski faktori određuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva. • Motivacioni faktori određuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva. • Zaposleni može biti motivisan i zadovoljan samo ako su uključeni i motivatori. • Prisustvo samo higijenskih faktora neće postići motivaciju i puno iskorišćenje ljudskih

potencijala.

Prema teoriji potreba Mcclelland‐a ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba:

• Potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih. • Potrebe za moći i uticajem, kontrolom drugih. • Potrebe postignuća, uspeha, rezultata.

Prema (www.ekof.bg.ac.yu) najčešće nezadovoljstvo ili zadovoljstvo zaposlenih se dovodi u vezu sa sledećim elementima:

• visina plate,


83

• sigurnost posla, • organizovana ishrana, • materijalne pogodnosti, • odnosi sa kolegama, • stil rukovođenja, • atmosfera na poslu, • odsustvo sukoba u preduzeću, • briga preduzeća za zaposlene, • organizacija preduzeća, • raznovrstan rad, • izazovan posao, • mogućnost napredovanja u službi, • mogućnost učenja i stručnog usavršavanja,

Prema (Drucker, 1995): “Već pedeset godina nam je poznato da novac sam po sebi ne može da motiviše na rad. Nezadovoljstvo novcem užasno demotiviše. Zadovoljstvo novcem je, međutim, uglavnom „higijenski faktor“, kao što ga je Frederick Herzberg nazvao, pre punih četrdeset godina, u svojoj knjizi iz 1959. god. „The Motivation to Work“. Ono što motiviše, a posebno ono što motiviše „radnike znanja“, je ono što bi motivisalo volontere. Volonteri, kao što znamo, moraju dobijati više zadovoljstva od svog posla nego plaćeni službenici, baš zato što ne primaju platu. Njima je pre svega potreban izazov. Potrebno im je da znaju šta je misija organizacije i da veruju u nju.“ Prema Human Rights Watch iz 2000‐te u (Jacobs, 2003) navodi se da je broj radnika tokom pedesetih godina prošlog veka kojima su narušena osnovna prava npr. pravo na slobodu prelazio brojku od 1000. U šezdesetim godinama ovaj broj se popeo na preko 6000 radnika. Tokom devedesetih više od 20,000 radnika su svedoci raznih oblika diskriminacije na poslu. Što ukazuje na još uvek dosta težak položaj zaposlenih u organizacionim sistemima, čak i razvijenih država sveta. Iz ovoga razloga sve se više ističe potreba za brigom organizacionih sistema prema svojim zaposlenim. Npr. prema Deklaraciji o osnovnim principima i pravima na radu donetih od strane ILO (The International Labur Organization) iz 1998. godine organizacioni sistemi treba da svojim zaposlenim obezbede ispunjavanje sledećih potreba: i to minimalno:

• Svim zaposlenim omogućiti prava slobodnog udruživanja u cilju zaštite sopstvenih prava i interesa.

• Niko od zaposlenih ne sme biti prinudno iskorišćen u okviru realizacije određenih poslova.

• Zabranjeno je korišćenje dece mlađe od 15 godina ili u nekim slučajevima do 13 godina osim na poslovima koji ne mogu da dovedu do fizičkih ili moralnih povreda na radu tj. lakšim poslovima prikladnijim njihovom uzrastu.

• Eliminisanje diskriminacije na poslu. • Bez prekomernog radnog vremena (ne sme prelaziti 48 radnih sati po nedelji). • Odgovarajući radni uslovi.


84

• Uspostavljanje radnog odnosa bez iskorišćavanja radnika izvan zakonom propisnih oblika angažovanja.

• Plate moraju prevazilaziti nivo zadovoljavanja osnovnih potreba zaposlenih. • Kazne ne smeju prelaziti nivo dozvoljen odgovarajućim nacionalnim propisima.

dodatno:

• Obuka i trening zaposlenih. • Zapošljavanje starijih ili dugo nezaposlenih osoba uz odgovarajući trening. • Ujednačeno zapošljavanje oba pola. • Starije radnike preraspoređivati na mesta adekvatnija njihovom životnom dobu. • Uravnoteženje profesionalnog sa porodičnim životom. • Društveno prihvatljivo ponašanje u slučajevima, restrukturiranja, smanjenja broja

zaposlenih i sl. • Veze menadžmenta sa zaposlenim ili predstavnicima zaposlenih (uključivanje

predstavnika u procese odlučivanja). • Prevencija povreda i stresa na poslu. • Antidiskriminacione mere (etničko, socialno, godine, pol, seksulana orijentacija, političko

mišljenje, religija i sl.). • Dozvoliti religiozne obrede tokom posla. • Odgovorno investiranje u penzione fondove. • Uvažavanje prava lokalne populacije i domaćeg stanovništva. • Promovisanje voluntarnog posla zaposlenih u javnim ili socijalnim institucijama (škole i

sl.). • Integracija zaposlenih i njihovih predstavnika u definisanje i dostizanje ciljeva

kompanije. • Podrška obrazovnom sistemu angažovanjem sopstvenih stručnjaka kao pomoć unutar

drugih kompanija ili na univerzitetima i sl. • Sponzorisanje društvenih, kulturnih, i/ili sportskih događaja. • Angažovanje kompanije na regionalnim aktivnostima. • Bliža povezanost kompanije i neprofitnih institucija na npr. društvenim aktivnostima.

Jedna od najznačajnijih potreba koja se odnosi na zaposlene, a pripada najnižoj lestvici potreba prema Maslow‐u, je potreba za bezbednošću i zdravljem zaposlenih na radu. Brojni su faktori koji u organizacionom sistemu mogu uticati i narušiti ovu, možda i najznačajniju potrebu zaposlenih. U (Dešić, 1966) detaljno se objašnjavaju svaki od faktora uticaja radne sredine: temperatura, vlažnost, kretanje vazduha, osvetljenje radnih mesta, radni ritam, vreme rada, buka i šumovi, pol i starost, umor, trajanje radne smene, raspored rada i odmora, monotonija u radu, preterano naprezanje pojedinih organa, meteorološki uslovi, zračenje, promena atmosferskog pritiska, prašina, industrijski otrovi. U (Dešić, 1969) faktori koji najviše utiču na zdravstveno stanje i radnu sposobnost radnika su sledeći:

• temperatura, vlažnost i kretanje vazduha, • osvetlenje radnog mesta (intenzitet, položaj svetlosnog izvora, zasenjivanje i sl.)


85

• radni ritam, • trajanje radne smene i raspored rada i odmora, • vreme rada, • buka, šumovi i vibracije, • pol i starost ( u vezi sa zahtevima radog mesta), • preterano naprezanje, • monotonija pri radu, • psihološka atmosfera, • štetna isparavanja i zračenja, • nepovoljan položaj tela pri radu.

Kao odgovor na ispunjavanje ove potrebe organizacioni sistemi kroz analizu rizika i uticaja na zdravlje i bezbednost na radu zaposlenih definišu ceo niz preventivnih mera i mera u slučaju incidenta kojima podižu nivo zadovoljstva zaposlenih u ovom delu. Prema (Dešić, 1969) mere higijensko‐tehničke zaštite mogu se svrstati u dve osnovne grupe:

a) opšte zaštitne mere, a to su one koje regulišu uslove koje treba, sa aspekta bezbednosti, da zadovolje: zgrade, mašine, transportni i ostali uređaji, energetski izvori, sredstva uopšte i lične zaštite, kao i svi specifični elementi za vrstu i uslove rada; b) lične zaštitne mere, a to su one koje, prema prirodi opasnosti, štite radnika od oboljenja i povreda; sredstva lične zaštite treba smatrati dopunskim, odnosno treba ih koristiti samo u slučaju nedovoljnosti opštih zaštitnih mera.

Opšte zaštitne mere regulisane su obaveznim tehničkim propisima i postupcima u vezi sa projektovanjem, konstruisanjem i bezbednom eksploatacijom zgrada, alata, transportnih puteva i sl. najvažnija sredstva lične zaštite su sledeća: zaštitne naočari, štitnik za oči i lice, respiratori, šlem za glavu, umeci za uši, zaštitne rukavice, zaštitna obuća, odela, pregače i sl. Što se tiče vlasnika, najzastupljenija potreba je potreba za uvećanjem uložene vrednosti. Ovo je i osnovni motivacijski faktor za ulaganje u neki organizacioni sistem. Neki primeri u vezi sa udelom njihove dobiti u ukupno ostvarenom profitu navedena su u (Nikolić, 1996): “Akcionari u Japanu očekuju 10‐15% na svoj uloženi kapital i time su zadovoljni, ostala dobit pripada ostalim stejkholderima. U Hondi, na primer, od povećanja rentabilnosti 10% dobijaju zaposleni, a 4% vlasnici akcija.“ Prema (OECD, 2004) osnovna prava, a time i potrebe za njihovim poštovanjem za vlasnike su:

• Sigurnost modela registrovanja vlasništva. • Mogućnost prenosa učešća tj. slobodne prodaje svoga dela vlasništva. • Mogućnost pravovremene obaveštenosti o svim detaljima u vezi sa sastancima na

kojima se donose značajne odluke i to o: datumima, mestu i dnevnom redu sastanaka, kao i materijalima sa potrebnim informacijama za učeće na ovim sastancima.

• Mogućnost uvida u informacije o poslovanju, kao i mogućnost postavljanja pitanja i dobijanja odgovarajućih blagovremenih odgovora u vezi sa funkcionisanjem organizacionog sistema.


86

• Mogućnost izbora i prava glasa u izboru predstavnika u upravnom odboru. • Učešće u raspodeli profita srazmerno njihovom učešću u vlasništvu. • Mogućnost odlučivanja tj. mogućnost učešća i glasanja na akcionarskim

skupštinama i upoznatost o pravilima i procedurama glasanja. • Jednako tretiranje svih akcionara iste vrste akcija. • Mogućnost konsultovanja sa drugim akcionarima o bitnim pitanjima koji se tiču

njihovih prava. • itd.

Potrebi ispunjavanja potreba različitih stejkholdera organizacionog sistema idu u prilog i navodi se u (Jakarta Declaration on Leading Health Promotion into the 21st Century, 1997): “Donosioci odluka moraju biti posvećeni društvenoj odgovornosti. I privatni i javni sektor treba da promovišu ovaj pristup, donose i primenjuju politike koje obuhvataju:

• Brigu za zdravljem pojedinaca. • Zaštitu životne sredine i održivo korišćenje resursa. • Restriktivnu proizvodnju zdravstveno štetnih proizvoda kao što su cigarete, pića i

sl. • Brigu o građanima u okruženju kao i o zaposlenim na radnom mestu.”

Prema (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) organizacioni sistemi doprinose njihovim lokalnim zajednicama unutar kojih funkcionišu, obezbeđujući posao, plate i benificije za žitelje, kao i takse od poreza. Sa druge strane organizacioni sistemi zavise od zdravlja, stabilnosti i prosperiteta zajednice unutar koje funkcionišu. Organizacioni sistemi takođe, utiču i na fizičko okruženje lokalne zajednice. Organizacioni sistemi su često i uzročnici brojnih zagađenja vode, vazduha i zemljišta, ali i proizvođači buke, požara. Mnogi organizacioni sistemi, prema (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) mogu biti uključeni u zajedničke aktivnosti sa lokalnom zajednicom:

• Organizacija sportskih dešavanja. • Organizacija kulturnih dešavanja. • Pomoć u edukaciji o zaštiti životne sredine. • Pomoć u rešavanju ekoloških problema. • Obezbeđenje obdaništa za decu zaposlenih. • Sponzorstva za otvaranje obdaništa. • Sponzorstva i humanitarne aktivnosti. • i sl.

Organizacioni sistemi podržavaju ovakve aktivnosti da bi osvojili tržište. Stvarajući partnerske odnose sa isporučiocima i organizacioni sistemi rade na snižavanju troškova i povećanju kvaliteta. Izbor isporučilaca uvek je prestavljao problem za organizacione sisteme. Izabrati pouzdanog isporučioca nije jednostavan i kratkotrajan zadatak.


87

Kako su veliki i složeni organizacioni sistemi tipa multikompanija povezani sa velikim brojem njihovih isporučilaca potreba je da svoje zalaganje za društvenu odgovornost prenesu i na njih kroz ceo lanac isporuke. U pogledu zaštite životne sredine prema (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) organizacioni sistemi treba da ostvare: minimalno:

• ispunjenje nacionalnih i međunarodnih propisa, • ispunjenje zahteva lokalnih predstavnika, • uzajamnu saradnju sa zaštitnicima javnog interesa,

dodatno:

• ispunjavanje preporuka i uputstava, • saradnju sa grupama i nevladinim organizacijama, • javnu odgovornost, • ispunjavanje principa dobre prakse.

Dakle, ako se posmatra društvena zajednica kao stejkholder organizacionog sistema, prema prethodnim navodima, moguće je identifikovati sledeće potrebe koje se odnose na:

• Brigu o zdravlju pojedinca, člana društvene zajednice. • Zaštitu životne sredine. • Restriktivnu proizvodnju zdravstveno štetnih proizvoda. • Redovnost izmirenja obaveza (takse, porezi i sl). • Povećanjem broja zaposlenih. • Organizacija sportskih dešavanja. • Organizacija kulturnih dešavanja. • Pomoć u edukaciji o zaštiti životne sredine. • Pomoć u rešavanju ekoloških problema. • Obezbeđenje obdaništa za zaposlene. • Sponzorstva za otvaranje obdaništa. • Sponzorstva i humanitarne aktivnosti. • Ispunjenje nacionalnih i međunarodnih propisa. • Uzajemna saradnja sa zaštitnicima javnog interesa. • Saradnja sa grupama i nevladinim organizacijama. • Ispunjavanje principa dobre prakse. • i sl.

Ako se posmatra grupa isporučilaca kao stejkholdera organizacionog sistema potrebno je sagledati njihovu osnovnu ulogu u odnosu sa organizacionim sistmom. Isporučioci organizacionom sistemu obezbeđuju različite ulaze za njegovo nesmetano funkcionisanje. Organizacioni sistem se u ovom kontekstu pojavljuje kao korisnik proizvoda i usluga isporučenih od strane njegovih isporučilaca. Kao korisnik ovih produkata organizacioni sistem je zainteresovan za nivo onih obeležja produkata definisanih u ugovoru sa isporučiocima.


88

Međutim, sa druge strane postoje i potrebe isporučilaca koje se odnose na organizacioni sistem. Nejčešće su to potrebe za:

• dugoročnom saradnjom, • jasno definisanom specifikacijom za isporuku, • mogućnošću planiranja sopstvene proizvodnje i isporuka, • plaćanjem u dogovorenim rokovima, • dobrom komunikacijom, • partnerskim odnosom na rešavanju pitanja od obostranog interesa (snižavanje

troškova, transfer znanja, tehnologija ...) i sl. Za korisnike/potrošače produkata kao stejkholdere organizacionog sistema potrebe se mogu identifikovati preko zahteva za upotrebu koje proces stvaranja ovih produkata treba da ostvari i to:

• proces treba da ostvari potreban za korisnika prihvatljiv nivo kvaliteta produkta, • proces treba da ostvari potreban za korisnika prihvatljiv rok transformacije ulaza u

produkt, • proces treba da ostvari za korisnika potrebnu količinu produkata, • proces treba da ostvari potreban za korisnika prihvatljiv nivo tržišne prodajne vrednosti

produkta (korisnik treba da pronađe svoj interes u razmeni dobara tj. da dobije odgovarajuću vrednost produkata u zamenu za svoja dobra).

Ako se izvrši samo jednostavna preformulacija prethodnih zahteva za upotrebu procesa, radi njihovog daljeg lakšeg korišćenja može se dobiti sledeća specifikacija sa dopunjenim elementima koji se odnose na potrebe u vezi osnovni informacija o produktima i stanja porudžbina i to potrebe u vezi:

• nivoa kvaliteta produkta, • usaglašenosti kvaliteta isporuka, • poštovanju rokova, • prihvatljivosti cene produkata, • raspoloživosti potrebnih količina proizvoda/broja pruženih usluga, • pristupnosti informacijama o proizvodu/usluzi, • pristupnosti informacijama o stanju porudžbina i sl.

Banke kao stejkholderi mogu se smatrati posebnom grupom isporučilaca koji iznajmljuju svoj kapital za potrebe formiranja i funkcionisanja organizacionog sistema i za to dobijaju određen interes, kamatu. Njihov osnovni motivacioni faktor se odnosi na rizik ulaganja i često srazmerno ovome riziku na visinu kamatnih stopa. Prema tome potrebe ove grupe stejkholdera mogu se navesti kao:

• sigurnost kreditiranja, • redovnost vraćanja rata kredita, • visina kamatnih stopa.

Donatori kao pojavni oblik stejkholdera specifična je grupa iz razloga što ne mora imati direktan interes od ulaganja u smislu uvećanja vrednosti uloženog kapitala u organizacioni sistem.


89

Njihove potrebe su uglavnom višeg interesa i oni očekuju da za uložen kapital organizacioni sistem ostvari pravu namenu ovog kapitala tj. interese zbog kojih su donatori i uložili kapital. Ovo mogu da budu različiti humanitarni pa čak i politički interesi. Iz ovog razloga najznačajnija potreba donatora je pravilan utrošak namenjenih sredstava i mogućnost uvida u njihovo trošenje, tj.:

• efektivnost ulaganja (stepen slaganja ostvarenog u odnosu na namenu), • mogućnost uvida u načine trošenja uloga i sl.

Za državne institucije na različitim nivoima (ministarstva, inspekcije, agencije, uprave, i sl.) koji treba da stvaraju pozitivan ambijent za funkcionisanje organizacionih sistema bez mešanja u njihov rad najznačajnije od mogućih potreba su:

• poštovanje svih zakona (u vezi sa plaćanjem poreza, doprinosa i sl. zaštitom životne sredine, zaštitom na radu, društvenom odgovornošću, zaštitom potrošača i sl.),

• povećanje zaposlenosti i sl. Konkurencija kao stejkholder može imati potrebe u vezi sa:

• fer odnosom (damping cene i sl.), • mogućnošću ostvarenja partnerskih odnosa i zajedničkog nastupa, i sl.

Različite grupe aktivista, udruženja, stranaka (zaštita potrošača, zaštita prava žena, udruženja invalida, sindikati i sl.) u zavisnosti od područja delovanja i interesa grupa, mogu imati jednu ili više sledećih navedenih potreba za:

• poštovanjem prava potrošača, • poštovanjem prava radnika, • poštovanjem prava građana (polna diskriminacija, rasna diskriminacija, zaštita

dece i sl.), • poštovanjem prava lica sa invaliditetima, • zaštitom životne sredine, • i sl.

Za naučno‐istraživačke institucije moguće je identifikovati potrebe za:

• mogućnošću realizacije istraživanja u organizacionom sistemu, • mogućnošću obavljanja stručne prakse, i sl.


90

3. Sistem upravljanja i organizacioni sistem

Kako organizacioni sistem pripada grupi sistema koji se održavaju zahvaljujući delovanju niza upravljačkih veličina koji usmeravaju aktivnosti organizacionog sistema protiv njegove prirodne težnje za rasformiranjem to je potrebno istaći i neke specifičnosti strukture ovakvih pojavnih oblika sistema. Prema (Jacić et al., 1998) sistemi koji svojim radom generišu upravljačke veličine nazivaju se upravljačkim sistemima. Objekat podvrgnut dejstvu upravljačkih sistema naziva se upravljani objekat. Sistem sastvaljen iz objekta i upravljačkog sistema koje povezuje upravljačko dejstvo je sistem upravljanja. Prema teoriji sistema strukturu (slika 3.1) jednog sistem upravljanja čine:

• Upravljači sistem ‐ tj. upravljački organi koji omogućavaju da se prema potrebama utiče na procese u objektu.

• Objekti (predmeti) upravljanja ‐ procesni deo gde se odigrava kretanje, rad, proces svojstven objektu.

UPRAVLJAČKI SISTEM

OBJEKTI

Z

UPRAVLJANJA

SISTEM

I U

Slika 3.1 Uprošćeni grafički prikaz strukture sistema upravljanja Obzirom da je organizacioni sistem veštački sistem, stvoren svesnim delovanjem čoveka u pravcu ostvarivanja određenih njegovih potreba (grupe ili pojedinaca), ciljevi organizacionog sistema, usko su povezani i usmereni u pravcu ostvarenja potreba kreatora organizacionog sistema. Međutim, da bi se ovi ciljevi i realizovali, a o tome je već govoreno u prethodnim poglavljima, neophodna je primena organizacije. Dakle, unutar organizacionog sistema je potrebno delovanje određenih procesa kako bi se svi njegovi delovi vodili ka ostvarenju njegovih ciljeva. Ovi procesi koji primenjuju organizaciju i njihovom primenom vode jedan organizacioni sistem ka ispunjavanju odnosnih ciljeva nazivaju se procesima upravljanja. Čovek formira organizacioni sistem, definiše njegove ciljeve, ali i organizuje rad svih njegovih delova kako bi zadovoljio određene potrebe u vezi sa njegovim formiranjem i funkcionisanjem, za razliku od prirodnih sistema gde su ciljevi opredeljeni osnovnim prirodnim zakonima i nagonima (opstanak, razmnožavanje, itd.). Takođe, organizacioni sistem pripada grupi sistema upravljanja koji uključuje ljude (društveni sistem) kao kreatore upravljačkih veličina, ali i kao delove procesa objekata upravljanja. Za procese upravljanja koji uključuje ljude kao delove procesa koji su objekti upravljanja, kao što je to slučaj sa organizacionim u stranoj literaturi, koristi se pojam menadžment (Management). Za oblik upravljanja na nivou tehničkih sistema


91

kao objekta upravljanja, u stranoj literaturi koristi se reč Control. Za potrebe daljeg razumevanja pojma integrisanog sistema menadžmenta, koristio se i koristiće se ravnopravno pojam integrisani sistem upravljanja, obzirom da se ovo upravljanje odnosi na organizacioni sistem koji uključuje ljude u delu objekata upravljanja. Dakle, važi pravilo da je sistem upravljanja sinonim za sistem menadžmenta (Management System), jer se u ovom slučaju odnosi na organizacione sisteme kao pojavni oblik sisteme koji uključuje ljude u delu upravljačkog sistema, ali i objekta upravljanja.’ U funciji daljeg razumevanja pojma sistema upravljanja daje se kratak osvrt na pojam menadžmenta. Iako su se raznovrsne upravljačke aktivnosti neprekidno koristile tokom duge ljudske istorije, menadžment se tek krajem 19.veka ustoličio kao naučna disciplina radovima pionira tzv. naučnog menadžmenta, Taylora i Fayola. Menadžment se dalje razvijao kroz veći broj škola i pristupa: klasična teorija, bihejvioristička i sistemska. Menadžment se u (Jovanović, 2009) definiše kao „koordinirane aktivnosti za vođenje organizacije i upravljanje njome“. Jovanović (2009) navodi da prema Fayolu, menadžment je proces ili funkcija koja je najznačajnija za svako preduzeće i obuhvata poslove upravljanja preduzećem. Pod menadžmentom, prema (Dale, 1965; Grupa autora, 1991), mogu se podrazumevati različite kategorije:

• proces, • kadrovi, • naučna oblast.

Ne zapostavljaući i ostale kategorije menadžmenta, za dalje razmatranje uzeće se u obzir analiza kategorije menadžmenta kao procesa upravljanja u organizacionom sistemu. Da bi se izvršila analiza skupa aktivnosti koji čine upravljanje organizacionim sistemom i procesima unutar njega potrebno poći od definicije menadžmenta kao procesa. Jedna od ovih definicija data je u (Stoner et al., 2000) gde se menadžment definiše kao: "Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja posla članova organizacije i korišćenja svih raspoloživih sredstava organizacije da se postignu naznačeni ciljevi." Isti autor uz navedene aktivnosti menadžmenta navodi dodatne aktivnosti:

• Kadrovanje (Staffing): je proces vezan za kadrove i njihovo uvođenje, obuku za posao i obezbeđenje odgovarajućih uslova za obavljanje tog posla;

• Usmeravanje (directing): je stalna potreba za donošenjem odluka i njihovim prevođenjem u detaljne i uopštene naredbe i instrukcije, preuzimajući i ulogu lidera u preduzeću;

• Komuniciranje (communicating): je obezbeđivanje informacija nadređenom o tome šta se dešava, ali i sopstveno informisanje kroz zapise, ispitivanje i kontrolu.

• Budžetiranje: sa svim onim što ide uz budžetiranje u obliku fiskalnog planiranja, računovodstva i kontrole.


92

Slično prethodnoj definiciji i u (Grupa autora, 1991) menadžment se definiše kao proces: "Menadžment proces je skup aktivnosti (poslova) vezanih za upravljanje preduzećem korišćenjem osnovnih upravljačkih funkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja." Dale (1965) definiše menadžment kao složen proces sastavljen iz sledećih aktivnosti: planiranje, organizovanje, preraspoređivanje, motivisanje i kontrolisanje, ali i odlučivanje, komuniciranje, Ipak, najčešće citirane aktivnosti procesa menadžmenta su oni koje je definisao jedan od rodonačelnika naučnog menadžmenta Henry Fayol u svom delu "Industrial and General Administration", a kasnije prihvaćenih kao najcitiranije aktivnosti kao deo procesa menaxmenta: predviđanje i planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinisanje, kontrola. Najveći broj autora definiše sledeće aktivnosti menadžmenta: planiranje, organizovanje i kontrolisanje. Prethodnoj grupi može se dodati i proces koordinacije ako se procesi kadrovanja, komandovanja i usmeravanja shvate kao deo ove aktivnosti unutar procesa menadžmenta i proces komuniciranja u delu izveštavanja za slučaj kad menadžer ne vrši neposrednu kontrolu, već posrednu kroz izveštaje od nižih ka višim hijerarhijskim nivoima. Takođe je potrebno napomenuti da u svakom od navednih procesa je prisutan i proces tj. aktivnosti odlučivanja kao neodvojivi deo teroje i prakse menadžmenta. Sada se mogu sistematizovati osnovne aktivnosti procesa menadžmenta tj. upravljanja organizacionim sistemom: planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola, izveštavanje i odlučivanje. Podsistem upravljanja, kao jedan od podsistema organizacionog sistema, koji je distribuiran u sve njegove podsisteme i njihove procese tj. koji omogućava uticaj organizacionog sistema na njegove ostale delove strukture predstavlja upravljački sistem u nekom organizacionom sistemu, dok se ostali podsistemi (osnovni podsistem i ostali podsistemi podrške: nabavka, prodaja, marketinig itd.) posmatraju kao objekti upravljanja na koje podsistem upravljanja deluje upravljačkim veličinama u pravcu ostvarenja svrhe formiranja i funkcionisanja nekog organizacionog sistema. Na podsisteme, objekte upravljanja, usmereno je delovanje podsistema upravljanja, preko aktivnosti procesa upravljanja (planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola, izveštavanje i odlučivanje). Ako u nekom od podsistema ne bi postojao uticaj podsistema upravljanja i navedneih aktivnosti ovaj deo se i ne bi mogao smatrati delom organizacionog sistema. Procesi podsistema upravljaja (planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola, izveštavanje i odlučivanje) i procesi podsistema objekata upravljanja (osnovni podsistem i ostali podsistemi podrške) čine ukupnost procesa jednog organizacionog sistema, čime se najširi sistem upravljanja podudara po strukturi i broju sa procesima organizacionog sistema. Pojam menadžment sistem izbegavaće se u upotrebi, jer ga je moguće poistovetiti sa podsistemom upravljanja koji predstavlja samo jednu (upravljački sistem) komponentu jednog sistema upravljanja. Ako se u uzme u obzir anatomska struktura organizacionog sistema sa njegovim podsistemima, onda se uprošćeni prikaz organizacionog sistema, bez podsistema upravljanja može prikazati u jednoj persektivi kao na slici 3.2. Navedeni prikaz sadrži sve podsisteme čiji procesi predstavljaju objekte upravljanja u organizacionom sistemu.


93

Slika. 3.2 Uprošćeni prikaz organizacionog sistema (ne uključuje podsistem upravljanja) Slika. 3.2 Uprošćeni prikaz organizacionog sistema (ne uključuje podsistem upravljanja) Na procese podsistema, kao objekata upravljanja, prikazanih na slici 3.2, deluje podsistem upravljanja sa svojim procesima kao upravljački sistem, čineći jeedinistvenu strukturu jednog sistema upravljanja u organizacionom sistemu. Grafički odnos podsistema upravljanja i ostalih podsistema organizacionog sistema prikazan je na slici 3.3.

Na procese podsistema, kao objekata upravljanja, prikazanih na slici 3.2, deluje podsistem upravljanja sa svojim procesima kao upravljački sistem, čineći jeedinistvenu strukturu jednog sistema upravljanja u organizacionom sistemu. Grafički odnos podsistema upravljanja i ostalih podsistema organizacionog sistema prikazan je na slici 3.3.

Slika. 3.3 Odnos podsistema upravljanja i ostalih podsistema organizacionog sistema

Uzimajući u obzir strukturu jednog sistema upravljanja, može se zaključiti da strukturu sistema upravljanja organizacionog sistema čine:

• Podsistem upravljanja kao upravljački sistem, • Ostali podsistemi kao objekti upravljanja,

što se može grafički predstaviti slikom 3.4.


94

Slika 3.4 Komponente strukture sistema upravljanja u organizacionom sistemu Odnos podsistema upravljanja, njegovih procesa i ostalih podsistema organizacionog sistema, na može se prikazati i slikom 3.5.

Slika 3.5 Uzajamni odnos podsistema kao delova strukture sistema upravljanja u

organizacionom sistemu Osnovna uloga sistema upravljanja u organizacionom sistemu počiva na dva osnovna principa organizacije i to:

• Objedinjavanja svih delova organizacionog sistema u funkciji obezbeđenja izlaza koji ispunjavaju potrebe različitih stejkholdera ‐ efektivnost.

• Stalnog unapređenja funkcionisanja organizacionog sistema uz smanjenje ulaganja prilikom obezbeđenja izlaza ‐ efikasnost.

Dakle, uloga jednog sistema upravljanja je da objedinjuje sve delove organizacionog sistema u funkciji obezbeđenja IZLAZA koji ispunjavaju potrebe (zahteve i očekivanja) različitih stejkholdera. Ovaj sistem u sebi integriče principe efektivnost i efikasnost obzirom da su uključene potrebe različitih stejkholdera (korisnici, vlasnici, zaposleni i sl.)

Postoje i određene specifičnosti sistema upravljanja u organizacionom sistemu:


95

• različiti predmeti upravljanja (sistemi, delovi sistema, ulazi, procesi, izlazi). Jedan sistem

upravljanja, u zavisnosti od ciljeva i njegovog dejstva, može obuhvatati ukupan organizacioni sistem, njegove delove, a time i odnosne izlaze, procese i ulaze.

• uključuje ljude kao deo objekata upravljanja. Sistem upravljanja pdrazumeva i društvenu komponentu, jer u njegovom delovanju stalno je prisutan odnos između ljudi unutar procesa koji su objekat upravljanja, ali i između ovih procesa i podsistema upravljanja.

• strukturno složen proces. Sistem upravljanja sastoji se iz procesa u delu upravljačkom sistema, ali i procesa u delu objekata upravlljanja. (najčešće su to: planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola i izveštavanje uz potrebno odlučivanje u svakom od navedenih procesa.)

• prisutna hijerarhija. U delu podsistema upravljanja prisutna je hijerarhija upravljanja, kojom se ciljevi sa viših nivoa organizacionog sistema prenose na niže.

• upravljački sistem je zajednički i realizuje se kroz procese podsistema upravljanja. • podsistem upravljanja, a time i sistem upravljanja, distribuiran je unutar svih

podsistema organizacionog sistema. • objekat upravljanja je različit i čine ga oni podsistemi koji svojim procesima utiču na

ispunjavanje potreba različitih grupa i pojedinaca. Npr. ako se govori o sistemu upravljanja kvalitetom sistem upravljanja obuhvata procese upravljačkog sistema i procese objekata upravljanja koji utiču na kvalitet izlaza iz organizacionog sistema.

Jedan sistem upravljanja organizacionog sistema čine svi:

• ULAZI • PROCESI • IZLAZI

unutar upravljačkog sistema i objekata upravljanja organizacionog sistema neophodni da se efektivno i efikasno ispune potrebe njegovih stejkholdera. U standardu ISO 9000:2005 definiše se sistem menadžmenta tj. sistem upravljanja kao sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za ostvarivanje tih ciljeva. Navodi se i napomena da sistem menadžmenta organizacije može obuhvatati različite sisteme menadžmenta, kao što su sistem menad.menta kvalitetom, sistem menadžmenta finansijama ili sistem menadžmenta životnom sredinom. Ovakva definicija je u skladu sa prethodnom koja ukazuje na neophodnost ispunjavanja potreba svih stejkholdera organizacionog sistema, jer su u suštini ove potrebe u direktnoj vezi sa politikom i ciljevima jednog organizacionog sistema. Ukupni sistem upravljanja treba da uravnoteži potrebe svih stejkholdera sastoji se iz većeg broja pojedinačnih sistema upravljanja sa sopstvenim parcijalnim ciljevima objedinjenim u zajedničke ciljeve na nivou organizacionog sistema. Međutim, za potpuno razumevanje jednog sistema upravljanja organizacionog sistema potrebno je uvažiti sve moguće uzajamne odnose organizacionog sistema sa stejkholderima u njegovom okruženju, ali i unutar njega koji imaju određene potrebe u vezi sa formiranjem i funkcionisanjem organizacionog sistema.Deo ovih mogućih uzajamnih odnosa, koji mogu biti znatno složeni, prikazan je slikom 3.6.


96

Slika 3.6 Deo uzajamnih odnosa organizacionog sistema i njegovih stejkholdera Iako se sistemi upravljanja, u poslednjim dekadama pršlog veka, najčešće dovode u vezu sa primenom zahteva odnosnih standarda (o kojima će biti nešto naknadno reči) neophodno je ukazati na činjencu njihovog postojanja u organizacionom sistemu od nastavka organizacionih sistema i naučnih teorija o njima. Dakle, sistem upravljanje ne postoji i na nastaje primenom zahteva nekog od odnosnih standarda, većon postoji i funkcioniše u organizacionim sistemima u cilju njegovog održanja i usmeravanja ka ostvarenju osnovnih ciljeva. Moguće je govoriti o noviu razvijenosti jednog sistema upravljanja, njegovom stepenu efektivnosti i efikasnosti, stepenu formalizma i sl., ali zanemarivati činjencu njegovog postojanja je jedna od najvećih zabluda kada se govori o integrisanim sistemima upravljanja. Ovaj jedinstvani sistem upravljanja koji postoji u svakom organizacionom sistemu se može usavršavati i nadograđivati, neretko i u situacijama primene zahteva odnosnih standarda, naoričito u onim organizacionim sistemima, gde je nivo njegovog razvoja i uređenosti na niskom nivou. Iz ovog razloga neophodno je naglasiti osnovne činjenice u vezi vezi sistema upravljanja u nekom organizacionom sistemu:

• Sistem upravljanja postoji u organizacionom sistemu i pre izlaska standarda bilo koje oznake i serije

• Sistem upravljanja jeste i mora ostati integrisan kroz hijerarhiju i procese upravljanja nezavisno od zahteva standarda

• Sistem upravljanja u odnosnom okruženju i nivou razvoja pridaje različit značaj određenim stejkholderima

• Sistem upravljanja je adaptabilan i mora da se prilagođava narastajućim zahtevima i očekivanjima, pa i zahtevima standarda


97

Dakle, jedan sistem upravljanja u organizacionom sistemu funkcioniše, na određen način, kroz postojeće procese upravljanja delujući na određene procese kao objekte upravljanja. U najširem kontekstu posmatranja delujući na sve procese organizacionog sistema ukupan sistem upravljanja je strukturno ekvivalentan organizacinom sistemu. Unutar ovog sistema upravljanja mogu se primetiti i izdvajati pojedinačni sistemi upravljanja koji se usmereni na zadovoljavanje potreba određenih stejkholder grupa kroz analizu uticaja njegovih procesa na potrebe ovih stejkholder grupa. Na primer ako se gobvori o potrebama korisničkih grupa za kvalitetom, analizom procesa i njihovog uticaja na kvalitet produkata izdvaja se sistem upravljanja kvalitetom. Slično je i u slučaju sistema upravljanja zaštitom životne sredine, ali i drugih mogućih sistema upravljanja koji pridaju značaj nekoj od stejklholder grupa. Kroz ovakvu analizu postojeći prikaz sa slike 2.5 može se koristiti za prikaz pojedinačnih sistema upravljanja: kvalitetom, zaštitom životne sredine i sl. kako je to prikazano slikom 2.6. Ovim proističe, kao posledica, da su sistem upravljanja kvalitetom, zaštitom životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i sl. deo su ukupnog sistema upravljanja u organizacionom sistemu. Za identifikoaciju procesa jednog od sistema upravljanja onda je neophodno poći od od prethodno identifikovanih procesa u organizacionom sistemu, prema prethdono opisanom procesnom pristupu, a zatim izvršiti analizu uticaja ovih procesa na entitet i/ili njegovo obeležje kojim se utiče na potrebe odnosne stejkholder grupe (kvalitet, zaštita životne sredine, beznednost i zdravlje na radu i sl.), kao što je to prikazano na slici 2.7. Sistem upravljanja mora uvažiti ukupnost potreba svih stejkholder grupa, a kroz njihovu analizu i primenom, prethodno opisanih pristupa stejkholder teorije, stalno se prilagođavati sve narastajućim potrebama do nivoa zahteva za njegovim funkcionisanjem. Time je postojeći sistem upravljanja organizacionog sistema osnova je za integraciju različitih drugih sistema upravljanja.

Procesi sa uticajem na kvalitet ‐ Sistem upravljanja kvalitetom Procesi sa uticajem na životnu sredinu ‐ Sistem upravljanja zaštitom životne sredine

Slika 2.6 Prikaz pojedinačnih sistema upravljanja u organizacionom sistemu Takođe je moguće primetiti da su svi procesi upravljanja kao deo upravljačke komponente uključeni u pojedinačne sisteme upravljanja, ali da se procesi u objektima upravljanja razlikuju u zavisnosti od njihovog uticaja na potrebe određene stejkholder grupe. Tako je upravljački deo


98

sistema za bilo koji pojedinačan sistem upravljanja kvalitetom, zaštite životne sredine i sl. zajednički, dok su procesi objekata upravljanja zavisni od njihovog mogućeg uticaja na kvalitet, životnu sredinu i sl. Moguće je da određeni procesi npr. nabavke kao objekata upravljanja utiču na kvalitet, ali i na životnu sredinu. Ovim jedan sistem upravljanja jednostavno ostaje integrisan u njegovoj osnovnoj strukturi, a ne kao posledica primene zahteva određenih standarda i mukotrpne anlize ovih zahteva i njihove sličnosti.

Slika 2.7 Identifikacija procesa pojedinačnih sistema upravljanja organizacionog sistema


99

4. Standardi sistema upravljanja

4.1 Pojam, uloga i podela standarda Prema mišljenju brojnih autora, smatra se da je standardizacija kao sredstvo za postizanje reda u pojedinim oblastima stara koliko i čovečanstvo. (Grupa autora, 1974) Još u najranijem periodu nastanka i razvoja ljudske civilizacije postojala je potreba za primenom standardizacije i razvojem određenih standarda koji su se najčešće odnosili na određene pojavne oblike oruđa, oružja i materijala za gradnju. Još pre 5000 godina stari Egipćani koriste standarde prema kojima oblikuju kamene blokove za izgradnju piramida. U muzeju u Briselu i danas se čuva isklesan na kamenu opis postupka izgradnje stubova koji datira još iz perioda stare Grčke. U starom Rimu su izrađivane vodovodne cevi istih promera. Dramatičan razvoj potrebe za standardizacijom vezuje se za kraj 19. i početak 20. veka, odnosno sa pojavom industrijske revolucije. Sve veće potrebe čovečanstva za različitim proizvodima zahtevale su masovnu proizvodnju. Za razliku od manufakturne i zanatske proizvodnje, gde se izrada proizvoda odvijala pod budnim nadzorom majstora, masovne proizvodnje su zahtevale pronalaženje određenih postupaka kojima bi se obezbedila saobraznost proizvodenih jedinica. Ovo je zahtevalo da se sve više pažnje posvećuje jasno definisanim standardima za proizvode, ali i postupke njihovog stvaranja koako bi se obezbedio odgovarajući kvalitet i kvantitet izlaza. Prvi industrijski standardi nastaju pojavom i razvojem masovne proizvodnje. Polovinom 19. veka javljaju se pokušaji planske standardizacije za veličinu cigle, a 1887. godine je propisan standard za kvalitet i način ispitivanja cementa. Vremenom nastaju standardni proizvodi za u taznim oblastima i industrijskim granama, a dobar deo proizvođača počinje da koristi iste osnovne delove u sopstvenim proizvdnjama tipa: materijala, vijaka i sl. Ovo je nametnulo i potrebu njihovog povezivanja i međusobnog usaglašavanja sa ciljem smanjenja formi i oblika kako bi se pojednostavili procesi proizvodnje i obezbedila potrebna masovnost u produkciji. Sve ovo je nametnulo potrebu za formiranjem organizacija i institucija u oblasti standardizacije. Prve organizacije u oblasti standardizacije oformile su se u industrijski razvijenim zemljama, kao što su Velika Britanija 1901. godine, Holandija 1916. godine, Nemačka 1917. godine, SAD 1918. godine, Japan 1921. godine i SSSR 1925. godine. Vremenom se pojavila potreba za formiranjem institucija na međunarodnom nivou, a kasnije i za formiranjem institucija na regionalnom nivou. Prva međunarodna organizacija za standardizaciju bila je Međunarodna elektrotehnička komisija, IEC, koju su osnovali elektrotehničari 1906. godine, već 1926. godine osnovan je Međunarodni savez za standardizaciju, koji je preteča današnje Međunarodne organizacije za standardizaciju, ISO. Nepsredno posle 1930. godine izdaju se i prvi standardi u okviru pojeidnih struka (građevinasrtvo, vojska i sl.). Standardi su uvek bili pitanje dogovora i danas se jedan međunarodni ISO standard usvaja kada ga glasanjem odobri najmanje 75% članica ove organizacije. Prema podacima ISO još 1939. godine postojao je određen oblik nacionalne standardizacije još u tadašnjoj Kraljevini Jugoslaviji. 1946. godinje u FNRJ osnova se Biro za standardizaciju. Današnji Institut za standardizaciju, koji je pravni sledbenik, dosadašnjih organizacija za standardizaciju u bivšim državama, još od 1950. godine ima status punopravnog člana u Međunarodnoj organizaciji za standardizaciju (ISO); u Međunarodnoj elektrotehničkoj komisiji (IEC), u kojoj ima status punopravnog člana od 1953. godine, u Međunarodnom IEC sistemu za ispitivanje usaglašenosti i sertifikaciju (IECEE), punopravni član od 1985. godine; u Evropskom


100

komitetu za standardizaciju (CEN), pridruženi član od januara 2008. godine; Evropskom komitetu za elektrotehničku standardizaciju (CENELEC), pridruženi član od oktobra 2005. godine. (Ivić, 2012) Značajne koristi su od standardizacije, a pre svega unapređenje pogodnosti proizvoda, procesa i usluga za njihovu namenu, sprečavanje stvaranja prepreka u trgovini i olakašavanje tehnološke saradnje. Standardizacija može da ima jedan ili više određenih ciljeva, koji omogućavaju da proizvod, proces ili usluga budu u skladu sa njihovom namenom. Takvi ciljevi mogu biti, između ostalih, upravljanje varijantama, upotrebljivost, kompatibilnost, zamenljivost, zdravlje, bezbednost, zaštita životne sredine, zaštita proizvoda, uzajamno sporazumevanje, ekonomske performanse, trgovina. Navedeni ciljevi mogu međusobno i da se preklapaju. (videti sliku 4.1) (ISO/IEC Guide 2:1996)

Slika 4.1 Cilljevi standardizacije (Grupa autora, 1974)

U nauci i tehnici, engleska reč "standard" koristi se u dva različita značenja: kao normativni dokumenat, u skladu sa definicijom 3.2 (u francuskom jeziku "norme", u ruskom jeziku "стандарт") i kao merni standard (u francuskom jeziku "étalon", u ruskom jeziku "эталон"). (ISO/IEC Guide 2:1996) Standard je dokumenat, utvrđen konsenzusom i odobren od priznatog tela, kojim se utvrđuju, za opštu i višekratnu upotrebu, pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate, radi postizanja optimalnog nivoa uređenosti u datom kontekstu. Standardi treba da budu zasnovani na proverenim rezultatima nauke, tehnologije (tehnike) i iskustva, radi postizanja optimalne koristi za društvo. (SRPS ISO/IEC Uputstvo 2:2007; Zakon o standardizaciji, 2005.godine) Prema nivou donošenja standardi se mogu podeliti na:


101

• međunarodni standard koji je donela(o) međunarodna organizacija/međunarodno telo za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.

• regionalni standard koji je donela(o) regionalna organizacija/regionalno telo za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.

• nacionalni standard koji je donela(o) nacionalna organizacija/nacionalno telo za standardizaciju i koji je dostupan javnosti.

• lokalni standard koji je donet na nivou jednog teritorijalnog dela zemlje i koji je dostupan javnosti.

• ostali standardi mogu da budu doneti i na drugim osnovama, npr., granski standardi ili standardi preduzeća (interni). Uticaj takvih standarda može se prostirati na više zemalja.

Standardi dostupni javnosti i podrazumeva se da su međunarodni, regionalni, nacionalni i lokalni standardi, na osnovu svog statusa, dostupnosti javnosti, svojih izmena ili revizija, neophodnih radi praćenja razvoja tehnike, predstavljaju priznata tehnička pravila. Standard je samo jedan od pojavnih oblika normativnih dokumenata kojim se određuju pravila, smernice ili karakteristike za aktivnosti ili njihove rezultate. Ternmin "normativni dokumenat" je opšti pojam, koji obuhvata dokumente kao što su standardi, tehničke specifikacije, pravila dobre prakse i propisi. Tehnička specifikacija je dokument, koji definiše tehničke zahteve, kojima treba da odgovara proizvod, proces ili usluga. Tehnička specifikacija treba da ukaže, gde je to moguće, na postupak (postupke) za utvrđivanje ispunjenosti zahteva. Tehnička specifikacija može biti standard, deo standarda ili samostalan dokumenat. Pravilo dobre prakse je dokumenat, kojim se preporučuje praksa ili postupci za projektovanje, proizvodnju, ugradnju, održavanje ili korišćenje opreme, konstrukcije ili proizvoda. Pravilo dobre prakse može da bude standard, deo standarda ili samostalan dokumenat. Tehnički propis je propis, koji sadrži tehničke zahteve, bilo neposredno, bilo pozivanjem na standard, tehničku specifikaciju ili pravilo dobre prakse ili uključuje sadržaje navedenih dokumenata. Propis je inače dokumenat, koji sadrži obavezne pravne norme, donete od nadležnog organa uprave. Primena standarda je dobrovoljna. Usaglašenost sa standardima postaje obavezna za proizvođača samo ako se na standard poziva ugovor između prizvođača‐isporučioca i kupca ili tehnički propis. Prema nameni standardi se mogu podeliti na:

• osnovni standard koji obuhvata široko područje ili sadrži opšte odredbe za određeno područje. Osnovni standard može se primenjivati direktno kao standard ili služiti kao osnova za druge standarde.

• terminološki standard koji se odnosi na termine, obično sa njihovim definicijama i ponekad sa napomenama za objašnjenja, ilustracijama, primerima itd.

• standard za ispitivanje koji se odnosi na metode ispitivanja, ponekad dopunjen drugim odredbama u vezi sa ispitivanjima, kao što je uzorkovanje, korišćenje statističkih metoda, redosled ispitivanja.


102

• standard za proizvod u kome su specificirani zahtevi kojima treba da odgovara proizvod ili grupa proizvoda, da bi se ispunila njihova spremnosti za namenu. Standard za proizvod može da obuhvati, osim spremnosti za namenu, direktno ili pozivanjem, i takve pojmove kao što su terminologija, uzorkovanje, ispitivanje, pakovanje, obeležavanje, a, ponekad, zahteve procesa. Standard za proizvod može biti potpun ili nepotpun, u zavisnosti od toga da li utvrđuje sve ili samo deo neophodnih zahteva. U tom smislu, razlikuju se standardi za mere, materijale i isporuku.

• standard za uslugu koji specificira zahteve, koje treba da ispuni usluga, da bi se postigla njena spremnost za namenu. Standardi za usluge izrađuju se za oblasti kao što su pranje i hemijsko čišćenje predmeta od tekstila, hotelijerstvo, transport, servisiranje automobila, telekomunikacije, osiguranje, bankarstvo, trgovina.

• standard za proces koji specificira zahteve, koje treba da ispuni proces, da bi se postigla njegova spremnost za namenu.

• standard za interfejs koji specificira zahteve, koji se odnose na kompatibilnost proizvoda ili sistema u tačkama njihovih međusobnih veza.

• standard o podacima koje treba obezbediti koji sadrži spisak karakteristika, za koje treba navesti vrednosti ili druge podatke, radi specificiranja proizvoda, procesa ili usluge. Neki standardi obično upućuju na to koje podatke treba da navedu isporučioci, a neki na podatke koje treba da navedu kupci.

4.2 Razvoj, uloga i upotreba standarda sistema upravljanja Standardi proizvoda, kao što je ukazano na primerima još iz najranije faze čovekovog razvoja, pojavili su se znatno pre ostalih i imali su ulogu zaštite različitih stejkholdera, a najčešće korisnika od lošeg kvaliteta proizvoda npr. oružja i proizvoda od plemenitih metala, ali kasnije i usluga ili od izlaza kojima se utiče na čovekovo okruženje: otpadne vode, gasovi, zračenja i čvrsti otpad. Ovi standardi definisali su preporuke za pojedinim karakteristikama kvaliteta izlaza, često su postajali i obavezujući kroz tehničke propise. Međutim, zbog nepostojanja određenih procesa i njihovog niskog nivoa uređenosti organizacioni sistem je često poslovao uz velike gubitke zbog prekoračenja granica definisanih ovim standardima ili propisima. Na slici 4.2 prikazane je uloga standarda izlaza (proizvoda, usluga i sl.) koji su korišteni za poređenje izlaznih vrednosti iz procesa u odnosu na karakteristike koje su oni definisali. U ovom slučaju imperativ je bio odstraniti neusaglašene izlaze koji ne ispunjavaju standarde kroz kontrolu izlaza koje je bila, uglavnom korektivnog karaktera.

Slika 4.2 Uloga standarda izlaza u organizacionom sistemu


103

Obzirom da su procesi mesto dešavanja i osnovni uzročnici neusaglašenosti izlaza logično je bilo preći na mogućnost definisanja određenih standarda procesa (slika 4.3)

Slika Odnos standarda izlaza i procesa u organizacionom sistemu Da bi se sprečilo nastanak neusaglašenih izlaza i preventivno delovalo na stabilnost njihovog stvaranja unutar definisanih granica donet je skup standarda koji se odnosio na procese stvaranja ovih izlaza. Uloga ovih standarda je bila da se kroz definisanje zahteva za procesima i upravlljanje procesima spreči stvaranje neusaglašenih izlaza (slika 4.4). Pri čemu ova vrsta standarda ne zamenjuje standarde izlaza koji i dalje imaju svoju svrhu definisanja željenih vrednosti izlaza iz procesa. Ovde se ne posmatraju zahtevi za ulazima, jer se oni mogu posmatrati kao izlazi iz drugih organizacionih sistema.

Slika 4.4 Uloga standarda procesa u organizacionom sistemu

Standardi iz ove druge grupe su značajniji za objašnjavanje veze sa sistemima upravljanja. Ovi standardi razvijeni su u početku od strane korisnika, a zatim i nezavisnih organizacije da bi se vršila provera i ocena organizacionih sistema u smislu njihove uređenosti i sposobnosti da stvore izlaze unutar prihvatljivih granica stabilnosti. Različiti stejkholderi ili njihovi predstavnici proverom uređenosti organizacionog sistema koji stvara izlaz na ovaj način žele da stegnu uvid u sposobnost organizacionog sistema da dugoročno ispuni njihove potrebe. U tom cilju došlo je do razvoja specifične grupe standarda kojima se ocenjivao stepen usaglašenosti organizacionih sistema sa određenim potrebama njihovih stejkholdera u smislu njihovog funkcionisanja. Ovepotrebe su se odnosila, najčešće na:

• kvalitet i rokove (serija standarda ISO 9000), • zaštitu životne sredine (serija standarda ISO 14000),


104

• zaštitu bezbednosti i zdravlja zaposlenih (serija standarda OHSAS 18000), • društvenu odgovornost (serija standarda ISO 26000) • bezbednost informacija (serija standarda ISO 27000), • itd.

Svaka od ovih potreba bliska je jednoj ili više stejkholder grupa:

• korisnicima produkata, • društvenoj zajednici, • državi, • zaposlenima.

Standardi iz ove grupe prvi put su se pojavili nakon II svetskog rata i odnosili su se na procese stvaranja kvaliteta proizvoda i usluga. Pojavu ovih standarda inicirala je vojska koja je bila zainteresovana za iznalaženje metoda kojima bi se obezbedilo poverenje u kvalitet izlaza. Ovaj problem je bio posebno interesantan za njih kao velike korisnike koje opslužuje veliki broj isporučilaca, velikim količinama proizvoda. Od izuzetnog značaja bilo je obezbediti se od lošeg kvaliteta i obezbediti kvalitetan proizvod pre njegove isporuke. Prema (Andre, 1996) ovo je period kada vlada USA postavlja svoje ili nezavisne kontrolore da kontrolišu proizvodne linije isporučilaca. Da bi kontrola mogla da se vrši, kao u slučaju proizvoda, neophodno je bilo izraditi odgovarajuće specifikacije, ali koje bi se odnosile na procese. Ovim kontrolama težilo se ka obezbeđenju kvaliteta proizvoda ili usluge tj. kontrolisani su procesi koji su imali direktan uticaj na stvaranje kvaliteta sa ciljem preventivnog delovanja na mogućnost pojave grešaka na proizvodu ili tokom pružanja usluga. Sa kontrole proizvoda prešlo se na kontrolu procesa, ali ne u smislu kontrole uticajnih parametara nekog procesa ili načina njihovog odvijanja, već:

• kontrolu postojanja procesa koji značajno utiču na kvalitet izlaza, a navedeni su u

specifikaciji standarda, • kontrolu tehnološke razrađenosti i dokumentacione pokrivenost procesa, • kontrolu stepena pridržavanja procedura koje su se odnosile na njih kroz prikupljanje

odgovarajućih dokaza o njihovoj primeni. Implementacijom navedenih standarda, proverom i ocenom ispunjenosti zahteva i naknadnom sertifikacijom stvara se poverenje kod korisnika izlaza u izvesnije ostvarenje standarda izlaza iz organizacionog sistema. Sve ovo je zahtevalo izvesnu standardizaciju koja bi obezbedila određenu uniformnost zahteva za procesima u funkciji obezbeđenja kvaliteta izlaza. Juran u (Juran & Gryna , 1974) pod obezbeđenjem kvaliteta podrazumeva procenu aktivnosti za kvalitet koju sprovode nazavisni procenitelji radi davanja potrebnog samopouzdanja kontrolorima i rukovodiocima, dok pod obezbeđenjem kvaliteta, u (JUS ISO 8402:1996), se podrazumevaju sve planirane i sistematske mere neophodne za sticanje odgovarajućeg poverenja da će proizvod ili usluga ispuniti postavljene zahteve u vezi kvaliteta.

Prvi standard razvijen je od strane vojske 1959. godine USA MIL‐Q‐9858A (koji je nastao na osnovu standarda mornarice USA, MIL‐Q‐21549 i standarda avijacije USA AF‐1523 (Andre, 1996)) i u Kanadi DND 1015‐16‐17.


105

Primer specifikacije MIL‐Q‐9858A, Zahtevi programa kvaliteta, dati su u (Juran & Gryna , 1974) gde se isporučilac obavezuje da:

• definiše organizaciju programa kvaliteta, • vrši aktivnosti planiranja kvaliteta, • dokumentuje radne instrukcije i postupke kontrole, • obezbedi kontrolu crteža radi obezbeđenja praćenja tekućih tehničkih izmena, • održava opremu za merenje i ispitivanje, • vrši kontrolu kvaliteta nabavljenih materijala, • vrši kontrolu kvaliteta gotovih proizvoda, • dokumentuje troškove kvaliteta, • definiše način sprovođenja korektivnog postupka u pogledu problema kvaliteta.

Procesi integrisanja pojedinih zamalja na vojnom planu dovode i do potrebe za integracijom standarda u ovoj oblasti pa su tako ubrzo članice NATO‐a izdale AQAP standard. Po ugledu na vojnu industriju, ubrzo su i druge kompanije i vladine agencije (DoD, NASA, General Motros, Ford, Crysler, Boeing, Iveco) kreirale sopstvene standarde za njihove podugovarače.

Neki od primenjenih metoda za proveru sistema upravljanja kvalitetom, a koji počivaju na određenim specifikacijama uporedno su opisani u (Grupa autora, 1996c) gde se navode:

• Metod po Perkinsu, • Boeing metod, • Francuski standard Q61.01.00, • Iveco norme, • Allis ‐ Chalmers norme, • Metod FON‐a.

Kanada 1978. godine (standard Z199) i Velika Britanija 1979. godine (standard BS 5750) su bile prve zemlje koje su donele sopstvene nacionalne standarde sistema upravljanja kvalitetom. Ubrzo zatim se javio ceo set različitih standarda sistema upravljanja kvalitetom iz drugih zemalja i različitih delatnosti.

Sa pojavom standarda sistema upravljanja kvalitetom, u Kanadi i Velikoj Britaniji, dolazi do formiranja prvih organizacija, npr. QMI (Quality Management Institute) u Kanadi, koje se bave proverom usklađenosti sistema upravljanja kvalitetom prema navedenim standardima. Dobar pregled redosleda izdavanja pojedinih standarda u oblasti kvaliteta dat je u (Mitrović, 1996) i (Todorov, 1996). Pored standarda koji su se odnosili na procese stvaranja kvaliteta osnovnih produkata inicirano je donošenje i niza drugih standarda koji su se odnosili i na procese stvaranja drugih izlaza iz organizacionog sistema (otpad i informacije), ali i standarda koji su se odnosili na procese kojima se uticalo na potrebe i zahteve zaposlenih i društvene zajednice (bezbednost zaposlenih i društvena odgovornost). Ukupni redosled razvoja ovih standarda dat je prikazom na slici 4.5.


106

Slika 4.5 Razvoj standarda sistema upravljanja

Osnovni razlozi nastanka međunarodnih standarda sistema upravljanja ne razlikuju se od osnovnih razloga nastanka bilo koje vrste standarda i odnose se pre svega na:

• Potrebu konsenzusa između dobre poslovne prakse različitih organizacionih sistema u različitim delatnostima i državama.

• Olakšanje razmene roba i usluga. Svaki od razvijenih standarda sistema upravljanja odnosi se na određene grupe stejkholdera i ima određenu ulogu u organizacionom sistemu:

• ISO 9001 – potrebe korisnika, države. Uloga je obezbediti sistem koji će ispunjavati

potrebe korisnika u vezi kvaliteta produkata i kontinualno se unapređivati. • ISO 14001 – potrebe društvene zajednice i države. Uloga je obezbediti sistem koji će

ispunjavati potrebe društva u vezi zaštite životne sredine – otpad, energetska efikasnost i sl. i kontinualno se unapređivati

• OHSAS 18001 – potrebe zaposlenih i države. Uloga je obezbediti sistem koji će ispunjavati potrebe zaposlenih u vezi zdravlja i bezbednosti na radu i kontinualno se unapređivati

• ISO 26000 – potrebe društvene zajednice. Uloga je obezbediti sistem koji će ispunjavati potrebe stejkholdera u vezi društvene odgovornosti organizacionog sistema i kontinualno se unapređivati

• ISO 27000 – potrebe korisnika. Uloga je obezbediti sistem koji će ispunjavati potrebe stejkholdera u vezi sigurnosti informacija i kontinualno se unapređivati

• ISO 22000 – potrebe potrošača i države. Uloga je obezbediti sistem koji će ispunjavati potrebe korisnika u vezi bezbednosti hrane se kontinualno unapređivati

• ISO 9004 – potrebe svih stejkholdera Detaljniji pregled nekih od ovih standarda, područja njihove primene, oblika izdavanja i sl. dat je u tabeli 4.1


107

Tabela 4.1

Standardi serije

ISO 9000 ISO 14000 OHSAS 18000 ISO 26000 ISO 27000 Sistem upravljanja kvalitetom

Sistem upravljanja zaštitom životne sredine

Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednosti na radu

Sistem upravljanja društvenom dgovornošću

Sistem upravljanja sigurnošću informacija

Područje primene

Zahtevi i smernice za primenu



Smernice za primenu


Oblici izdavanja

U upotrebi 1987. 1995. 1999. 2009. 2005.

Sertifikacija DA DA DA NE DA Korisnika Države

Društvene zejdnice Države

Zaposlenih Države

Društvene zajednice Zaposlenih Korisnika

Korisnika Obuhvataju potrebe

Najveći broj (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ISO 26000, ISO 27000 ..) su generički standardi:

• nezavisni od oblika vlasništva • nezavisni od veličine organizacionog sistema • nezavisni od delatnosti

dok su neki specifični za pojedine delatnosti npr. ISO 22000 se odnose na proizvodnju, preradu i promet hrane. Najčešći pojavni oblici standarda sistema upravljanja:

• Rečnik (pojmovi i definicije) • Zahtevi (koristi se za sertifikaciju) • Smernice i preporuke (koristi se za unapređenje sistema)

Standardi sistema upravljanja:

• predstavljaju konsenzusom doneta dokumenta • objedinjuju najznačajnija iskustva u implementaciji različitih sistema upravljanja (slika

4.6)

Slika 4.6 Opšti sadržaj zahteva standarda sistema upravljanja


108

Za potrebu identifikacije jednog sistema upravljanja na osnovu zahteva odnosnog standarda potrebno je poći, kao i za bilo koji sistem upravljanja od procesa jednog organizacionog sistema (slika 4.7). Na osnovu prethodno identifikovanih procesa vrši se analiza odnosa pojedinih zahteva odnosnog standarda sistema upravljaja i ovih procesa. Kao jednostavan alat za ovu analizu može poslužiti tabela prikazana na slici 4.8, gde se za pojedine podsisteme i pripadajuće im procese vrši analiza odnosnih zajteva standarda pojedinih sistema upravljanja.

Slika 4.7 Identifikacija procesa sistema upravljanja u skladu sa zahtevima standardima odnosnog sistema upravljanja

Slika 4.8 Tabela za identifikacija procesa sistema upravljanja u skladu sa zahtevima

standarda odnosnog sistema upravljanja


109

Takođe, je potrebno primetiti da pojedini standardi sistema upravljanja se odnose na samo određen broj procesa neophodnom organizacionom sistemu za njegovo funkcionisanje. Dosta uslovan prikaz (zbog broja odnosnih procesa) ove konstatacije dat je slikom 4.9.

Slika 4.9 Delimična pokrivenost procesa organizacionog sistema zahtevima standarda sistema

upravljanja Obzirom da standardi sistema upravljanja pripadaju grupi standarda za procese kojima se definišu zahtevi u smislu postojanja i uređenosti ovih procesa organizacionog sistema osnovno pitanje prilikom njihove implementacije je: Kako tumačiti zahteve standarda sistema upravljanja u odnosu na procese organizacionog sistema? Zahtevi standarda sistema upravljanja odnose se na procese organizacionog sistema na dva osnovna načina:

A) Zahteve u smislu postojanja određenih procesa u sistemu upravljanja i mogu se odnositi:

Direktno – kroz zahteve standarda kojima se imenuje i direktno proziva proces npr. Preispitivanje od strane rukovodstva kojim se direktno proziva odnosni proces.

Indirektno – kroz postojanje zapisa koje zahteva standard npr. Zapisi o obuci kojim se indirektno proziva proces npr. Obuke

B) Zahteve za uređenošću određenih procesa u sistemu upravljanja

Primer ovakvih odnosa za slučaj standarda ISO 9001:2008 i zahteva definisanih u elementu 5.6 dat je na slici 4.10.

MARKETING ISTRAŽ. I RAZVOJ NABAVKA

EKONOMIKA PROIZVODNJA/USLUGE

PRAVNO NORMATIVNI

INFORMACIONI PRODAJA MENADŽMENT

KVALITET KADROVI FINANSIJE

PROCESI

OHSAS

ISO 14001

? ?

?

?

?

?

??

?

? ?

ISO 9001

ULAZI IZLAZI


110

Slika 4.10 Primer kako tumačiti zahteve standarda sistema upravljanja u

odnosu na procese organizacionog sistema Svaki prozvani proces mora biti definisan da bi ostvario planirane postavke tj. realizovao se u potrebnim intervalima i ostvarivao željeni rezultat. Ako je jedan proces definisan, određeno je:

• Šta? ‐ Izlaz i njegova željena obeležja. • Ko? ‐ Odgovornost • Čime? – Ulazi: Predmet rada, rež. materijal, infrastruktura, sredstva za rad, ljudski

resursi itd. • Kada? – Planski, po zahtevu i sl. • Kako? – Opis aktivnosti • Zašto? – Ciljevi i efekti. Kome koriste ovi izlazi? • Gde? ‐ prostorna i lokacijska određenost procesa

Odgovori na ova pitanja tj. definisanje procesa u organizacionom sistemu stvaraju osnovu za upravljanje procesima. Da bi jedan proces organizacionog sisteme se smatrao dobro definisanim neophodno je:

• identifikovati proces u sistemu i aktivnosti realizacije procesa • definisati odgovornosti za proces kao i za aktivnosti realizacije procesa • identifikovati veze sa drugim procesima (isporučioci, korisnici) – mesto u mreži

procesa • definisati svi neophodni ulazi u proces (npr. ljudski resursi – kvalifikacija, obuke i sl.,

dokumentacija – procedure, uputstva i sl., predmet rada, sredstva za rad ... itd., ) • definisati izlaze i kriterijume za prihvatanje izlaza iz procesa (npr. produkt i njegove

karakteristike kvaliteta, zapis o odvijanju procesa, itd.) • definisati način realizacije aktivnosti procesa


111

• definisati indikatore za praćenje uspešnosti realizacije procesa U jednom sistemu upravljanja organizacionog sistema najčešći pojavni oblici dokumenata kroz koje se definišu procesi su:

• Postupci • Uputstva

ali i: • Tehnološke liste • Liste operacija • ID kartoni procesa • Planovi realizacije procesa • Šeme (mape) procesa • Dijagrami tokova • Rasporedi radnih mesta • ....

Praktično to je najčešće kombinacija prethodno navedenih dokumenata. Svaki od organizacionih sistema treba da procesni neophodnost za postojanjem određenog dokumenata za uređenje procesa po vrstama i broju kako to najbolje odgovara njegovim specifičnostima. U svakom slučaju osnovni imperativ je da tako projektovan i dokumentovan sistem procesa stvara željeni izlaz i obezbeđuje laku upravljivost unutar njegovog sistema upravljanja. Obzirom da se određeni procesi uređuju i definišu kroz pojavne oblike dokumenata potrebno je ovde navesti i definiciju dokumenta. Dokument je informacija (podatak od značaja za organizacioni sistem) i njen medijum na kojem se ona nalazi. (ISO 9000:2005) Dokumentacija omogućava saopštavanje o namerama i doslednost akcije. Uloga dokumentacije u organizacionom sistemu je višestruka i njenom upotrebom obezbeđuje se, pored ostalog, i:

a) ostvarivanje usaglašenosti sa zahtevima stejkholdera i unapređenje sistema; b) priprema odgovarajuće obuke; c) ponovljivost i sledljivost; d) stvaranje objektivnog dokaza i e) vrednovanje efektivnosti i stalne pogodnosti sistema upravljanja.

Podela dokumentacije organizacionog sistema može se izvršiti i prema navedenim kriterijumima:

• Proces projektovanja i implementiranja sistema upravljanja • Hijerarhija • Mesto projektovanja, nastanka dokumenta • Vrsta medija

U odnosu na proces projektovanja i implementacije sistema upravljanja dokumentacije se može podeliti na: I. Dokumenta za razumevanje i organizovanje rada na projektu

• Uputstvo za organizovanje rada na projektu


112

• Spisak učesnika po timovima • Program rada na projektu • Plan rada na projektu • Uputstvo za vođenje zapisnika • Standardi serije ISO 9000, ISO 14000 • .. i sl.

II. Dokumenta za uspostavljanje sistema ili sistemska dokumenta Ovoj grupi dokumenata pripada jedan ili više dokumenata kojima se stvara osnova za izradu drugih, za organizacioni sistem, potrebnih dokumenata. Najčešće je to oblik dokumenta kojim se uređuje proces upravljanja dokumentima (uključujući i zapise). Npr. Postupak upravljanja dokumentacijom kao dokumenat koji definišee osnovne procese upravljanja dokumentacijom od definisanja potrebe do ekološkog razrešenja nekog dokumenta. Ovaj dokumenat najčešće obuhvata sledeće aktivnosti:

• Planiranje izrade dokumenta • Obuka autora • Izrada nacrta dokumenta • Preispitivanje dokumenta • Izrada dokumenta

o Struktura sadržaja dokumenata, o Osnovni standardni oblici formulara za izradu dokumenata u

poslovnom sistemu ‐ njihov format, izgled, oblast primene i način popunjavanja,

o Osnovni parametri grafičkih objekata koji se koriste za izradu dokumentata.

• Preispitivanje i usvajanje dokumenta • Označavanje i distribucija dokumenta • Upotreba dokumenta • Izmene na dokumentu • Povlačenje i uništavanje dokumenta

ali i aktivnosti u vezi upravljanja zapisima kao što su: • Identifikacije potreba za zapisima, • Kreiranje zapisa, • Označavanje zapisa, • Odlaganje zapisa, • Čuvanje, arhiviranje i razrešenje zapisa.

III. Dokumenta po kojima poslovni sistem funkcioniše

Obuhvata dokumenta koja su proistekla iz procesa projektovanja i implementacije jednog sistema upravljanja i mogu se podeliti na:

A) Dokumenta koja uređuju procese (PROCEDURE i FORMULARI)

o Postupak nabavke o Uputstvo za prijem, odlaganje, čuvanje i izdavanje roba o Postupak projektovanja i razvoja proizvoda o Postupak prodaje o Uputstvo za pripremu proizvodnje o Uputstvo za pakovanje gotovih proizvoda


113

o Uputstvo za utvrđivanje indeksa zadovoljstva korisnika/kupca o Postupak nabavke o Uputstvo za skladištenje proizvoda o .... o Formular zahteva za ponudom o Formular profakture o ...

B) Dokumenta koja su rezultat i dokaz odvijanja procesa (ZAPISI) o Plan nabavke o Zahtev za ponudom o Porudžbenica o Evidencioni karton robe o Profaktura

U odnsu na hijererhiju dokumenta organizacionog sistema mogu se podeliti kao prema prikazu sa slike 4.11.

Slika 4.11 Hijerarhija dokumenata organizacionog sistema

Priručnici kao pojavni oblik dokumenta najvošeg nivoa predstavlja osnovni dokument kojim se ukupno opisuje način uređenja procesa i to na nivou:

• organizacionog sistema, • delova poslovnog sistema (sistem menadžmenta kvalitetom, sistem menadžmenta

zaštitom životne sredine, priručnik za laboratorije i sl.) • izrade produkata (proizvoda ili usluga).

Postupci su pojavni oblik procedura kojima se

• Uređuju procesi koji se realizuju između više radnih mesta, • Definišu međuzavisnost delova procesa, • Opisuju način njihovog odvijanja, • Definišu odgovornosti za procese, • Definišu minimum potrebnih informacija za početak odvijanja procesa, • Određuju minimum potrebnih zapisa o odvijanju procesa

Uputstva su pojavni oblik procedura kojima se:


114

• Uređuju proces koji se realizuje na jednom radnom mestu, • Detaljno opisuju način njihovog odvijanja, • Definišu minimum potrebnih informacija za početak odvijanja procesa, • Određuju minimum potrebnih zapisa o odvijanju procesa

Prema mestu projektovanja, nastanka dokumenta ista se mogu podeliti na:

• Interna dokumenta: dokumenta nastala, projektovana u okviru poslovnog sistema kao podrška odvijanju njegovih procesa.

• Eksterna dokumenta: dokumenta koja nastaju izvan poslovnog sistema, a koriste se za realizaciju procesa unutar poslovnog sistema (npr. kupčevi zahtevi za ponudom, crteži dobijeni od strane kupca, JUS standardi, propisi, formulari i sl.)

Da bi se određenoj stejkholder grupi ukazalo na potrebnu uređenost određenog sistema upravljaja u organizacionom sistemu nakon procesa projektovanja i implementacije zahteva odnosnih standarda sistema upravljanja najčešće se pribegava procesu ocenjivanja usaglašenosti ovog sistema. Ocenjivanje usaglašenosti, po defniciji, ukazuje da su ispunjeni specificirani zahtevi koji se odnose na proizvod proces, sistem, osobu ili telo. Gde ocena usaglašenosti obuhvata aktivnosti kao što su ispitivanje, kontrolisanje i sertifikacija, a takođe i akreditacija tela za ocenjivanje usaglašenosti. Obzirom da se ovde govori o standardima sistema upravljanja koji se odnose na procesi i sisteme nadalje će se objasniti samo procesi sertifikacije i akreditacije, kao oblika ocenjivanja usaglašenosti i to samo u domenu sertifikacije sistema upravljanja. Srtifikaciona tela sistema upravljanja su tela za ocenjivanje usaglašenosti koje pružaju usluge provere i ocene usaglašenosti određenih sistema upravljaja organizacionih sistema. Ona su nezavisna od organizacionih sistema isporučilaca produkata i njihovih klijenata. Ovakav tip ocene usaglašenosti se naziva i ocenom preko treće strane. Sertifikacija je proces potvrđivanja usaglašenosti koje je izvršila treća strana u vezi sa određenim sistemima upravljanja (ova defnicija se može odnositi i na procese, proizvode ili osobe za slučaj drugih pojavnih oblika sertifikacionih tela). Sertifikacija sistema upravljanja ponekad se naziva i registracija. Sertifikacija se obavlja kroz procese provere i ocene stalne usaglašenosti predmeta provere u odnosu na date kriterijume i naknadnog postupanja sa sertifikatom u zavisnosti od rezultata preispitivanja da su ispunjenjeni specificirani zahtevi. Specificirani zahtevi, najčešće su defnisani kroz standarde odnosnih sistema upravljaja, ali se ne moraju ograničavati samo na njih. Sertifikaciono telo je organizacioni sistem, koji realizuju proces provere ili ocene predmeta provere u okviru svoje oblasti akreditacije. Osnovna uloga sertifikacaionog tela je da nezavisno i nepristrasno izvrši ocenu usaglašenosti određenog sistema upravljanja i time stvori poverenje kod korisnika produkata organizacinog sistema čiji se sistem upravljaja predmet ocene. Ovim sertifikaciono telo zamenjuje potrebu ovakvih vrsta ocena od strane samih kornsika, što je bio najčešći slučaj u početnom periodu razvoja standarda sistema upravljanja. Međutim, postoje određeni slučajevi kada korisnici i danas pribegavaju ovakvim vrstama samostalnih provera. Uloga sertifikacionog tela u odnosu na organizacioni sitem isporučioca produkta i kupca, koriosnika i/ili potrošača istih data je na slici 4.12.


115

Slika 4.12 Uloga sertifikacionih tela sistema upravljanja

Akreditacija je proces ocene usaglašenosti koje je izvršila treća strana, koje se odnosi na sertifikaciono telo (može se odnositi i na druge entitete: laboratorije za ispitivanja, kontrolna tela i sl.) kojim se zvanično pokazuje njegova kompetentnost da obavlja određene poslove ocenjivanja usaglašenosti. To je postupak koji sprovodi Nacionalno Akreditaciono telo i na osnovu kojeg utvrđuje i potvrđuje da određena organizacija ispunjava zahteve za obavljanje odgovarajućih poslova ocenjivanja usaglašenosti, utvrđenih u odgovarajućim međunarodnim standarima i da je kompetentna za obavljanje tih poslova. Akreditacijom se priznaje tehnička sposobnost (ili kompetentnost) sertifikacionog tela (ali i laboratorije, kontrolnog tela) za obavljanje određenih poslova sertifikacije (ali i merenja, ispitivanja, etaloniranja, kontrolisanja). Poslovi se detaljno navode u dokumentu o akreditaciji. Akreditaciono telo je nadležno telo koje obavlja akreditaciju. Na međunarodnom nivom razlikujemo dve velike organizacije za oblast akreditacije:

• Međunarodna kooperacija za akreditaciju laboratorija – ILAC (The International Laboratory Accreditation Cooperation), i

• Međunarodni akreditacioni forum ‐ IAF (International Accreditation Forum). ILAC, koji predstavlja međunarodnu kooperaciju akreditovanih laboratorija širom sveta, osnovan je jos 1977. godine, u cilju razvoja međunarodne saradnje kako bi se olakšala trgovina, međutim zvanično je formiran 1996. godine, potpisivanjem Memoranduma o sporazumevanju (MOU) u Amsterdamu, od strane 44 nacionalnih tela. (ILAC, 2011) Još jedan važan korak za razvoj Kooperacije, jeste potpisivanje multi‐lateralnog sporazuma između članica (MRA – Mutual Recognition Arrangement), u Vašingtonu, u novembru 2000. godine, koji je poboljšao i olakšao priznavanje rezultata ispitivanja na međunarodnom nivou, i otklonio tehničke barijere u trgovini. Dogovor je potpisalo 36 akreditacionih tela iz 28 zemalja širom sveta. IAF prestavlja međunarodnu asocijaciju za ocenjivanje usaglašenosti akreditacionih tela i drugih tela zainteresovanih za ocenu usaglašenosti, u oblasti sistema menadžmenta, proizvoda, usluga, i slično. Glavna uloga IAF‐a jeste da razvije jedinstven, širom sveta prihvaćen, program za ocenjivanje usaglašenosti, koji će otkloniti rizik u poslovanju i uveriti potrošače da se mogu pouzdati u akreditovana sertifikaciona tela. Jedan od mehanizama putem kojeg IAF ostvaruje


116

svoje ciljeve, jeste multi‐lateralni sporazum IAF MRA (Multilateral Recognition Arrangement). Onog trenutka kada akreditaciono telo postane član ovog sporazuma, u obavezi je da prizna sertifikate svih sertifikacionih tela koja su akreditovana od strane ostalih članica MRA sporazuma. Danas u svetu postoji oko 111 članica IAF MRA sporazuma. Na evropskom nivou postoji Evropska kooperacija za akreditaciju ‐ EA (European Co‐operation for Accreditation), koja je uspostavljena novembra 1997. godine, a registrvana kao neprofitna asocijacija, juna 2000. godine u Holandiji. EA predstavlja mrežu nacionalno priznaih akreditacionih tela, lociranih na području Evrope, i pokriva ocenjivanje usaglašenosti:

• laboratorija za: o ispitivanje, o etaloniranje, o medicinskih laboratorija,

• kontrolnih tela, • sertifikacionih tela za:

o sisteme upavljanja, o proizvode i usluge, o osoblje, o zaštitu životne sredine prema evropskom Eko‐menadžmentu i šemama za

ocenjivanje. Danas Evropska kooperacija za akreditaciju broji 33 članica iz 33 zemalja Evrope. Na teritoriji Srbije, za sprovođenje Zakona o akreditaciji, zaduženo je Akreditaciono telo Srbije – ATS, osnovano od strane Republike Srbije, kao samostalna, neprofitna organizacija, za utvrđivanje kompetentnosti organizacija za obavljanje poslova ocenjivanja usaglašenosti. Akreditaciono telo Srbije je nacionalni organ za akreditaciju, koji upravlja sistemom akreditacije u Srbiji i deo je sistema infrastrukture kvaliteta. Ocenu usaglašenosti proizvoda, procesa, i usluga sa tehničkim propisima i standardima, sprovode stručno i tehnički osposobljene laboratorije, sertifikaciona i kontrolna tela. Akreditaciono telo Srbije može da akredituje:

• Laboratorije za ispitivanje: životnih namirnica, parametara životne sredine, električnih uređaja, opreme pod pritiskom, hemijskih proizvoda, građevinskih materijala i drugo;

• Laboratorije za etaloniranje – etaloniranje merne i ispitne opreme; • Sertifikaciona tela – usluge sertifikacije:

o proizvoda i procesa u skladu sa propisima i prema razvijenim sertifikacionim šemama,

o sistema upravljanja (sistem upravljanja kvalitetom, životnom sredinom, bezbednošću hrane i drugi),

o stručnih lica (ocenjivači sistema menadžmenta kvaliteta i upravljanja životnom sredinom, zavarivači, lica koja obavljaju ispitivanje bez razaranja i drugo);

• Kontrolna tela : kontrolisanje liftova i dizalica, opreme pod pritiskom, elektro‐opreme i instalacija , kvaliteta nameštaja, kontrolisanje u oblasti motornih vozila i u drugim područjima.


117

Šema međunarodnog priznavanja akreditacionog tela i aktivnosti koje proističu iz njihovog rada prikazana je slikom 4.13. na osnovu ove šeme da bi rezultati ocene usaglašenosti nekog sistema upravljanja i izdati sertifikat po tom osnovu bili priznati neophodno je da nacionalno akreditaciono telo kroz pristupe regionalnim udruđenjima postane član IAF‐a.

Slika 4.13 Šema priznavanja akreditacionih tela 4.3 Standardi serije ISO 9000

ISO (International Organisation for Standardization) je 1979. godine formirala Tehnički komitet TC 176 sa osnovnim zadatkom da radi na “standardizaciji i usaglašavanju područja sistema kvaliteta, obezjeđenja kvaliteta i odgovarajućim tehnologijama kvaliteta”, na osnovama postojećih nacionalnih standarda. Početkom 1980‐te godine krenulo se u formiranje standarda za upravljanje kvalitetom. Prvo izdanje standarda, izašlih pod početnim ISO brojem 9000, u okviru nadležnosti ISO/TC 176, nazvanih standardi serije ISO 9000, dogodilo se 1987. godine. Zahvaljujući ovim međunarodnim standardima organizacioni sistemi koji stvaraju osnovne produkte tj. isporučioci iz različitih zemalja mogli su kroz procese ocene usaglašenosti da budu priznati i van svoje zemlje širom sveta. Organizacioni sistemi preko obezbeđenja korisnikovih zahteva za kvalitetom produkata počevši od istraživanja i razvoja do procesa upotrebe ili potrošnje proizvoda ostvaruju ravnopravniji tretmani i učešće na svetskom tržištu. U ovom momentu, prema podacima ISO, objavljenim u (Todorov, 1996), standardi serije ISO 9000 su najšire prihvaćeni standardi koji su u upotrebi od osnivanja ISO organizacije.

Izlaskom međunarodnih standarda sistema upravljanja kvalitetom, načinjen je ogroman korak u ujednačavanju različitih koncepata i zahteva za sistemom upravljanja kvalitetom organizacionih sistema iz različitih država. Donet je standard koji se može koristiti za provere organizacionih sistema od strane različitih korisnika, a da to ne predstavlja veliki problem za njih. Ovi standardi su generičke prirode i primenjivi su na sve veličine i oblike delatnosti organizacionih sistema i


118

nezavisni su od njihovog oblika organizovanja i vlasništva, što u jednom delu predstavlja prednost zbog mogućeg broja formi standarda za pojedinačne specifičnosti organizacionih sistema (delatnost, veličina i sl.), ali i nedostatak u delu uopštavanja zahteva koje oni sadrže i njihovog tumačenje u slučaju ovih specifičnosti. Već nakon nekoliko godina upotrebe standarda serije ISO 9000 došlo je do izvesnih promena u njihovoj strukturi, broju, ali i u delovima sadržaja nekih od njih. Vremenski pregled revizija serije standarda ISO 9000 ili nekih od osnovnih standarda iz ove serije izgleda ovako:

• 1994. godine prva revizija serije standarda, • 2000. godine je nova verzija serije standarda, • 2005. godine donesen je novi standard ISO 9000, • 2008. godine revizija standarda ISO 9001, • 2009. godina revizija standarda ISO 9004.

Na osnovu tebele 4.2, a prema podacima ISO Survey 2009 (ISO, 2009), do kraja 2009. godine u svetu je evidentiran broj od 1.064.785 preduzeća u 178 država sa sertifikatom QMS‐a.

Tabela 4.2

Ukupan broj ISO 9001:2000/2008 sertifikata Dec 2000 Dec 2001 Dec 2002 Dec 2003 Dec 2004 Dec 2005 Dec 2006 Dec 2007 Dec 2008 Dec 2009

457,834 510,349 561,767 497,919 660,132 773,867 896,929 951,486 982,832 1,064,785

Prema ISO (2009) najveći broj organizacionih sistema sertifikovan je u Evropskim i državama Dalekog Istoka, pre svega u Kini, kako je to prikazano u tabeli 4.3.

Tabela 4.3. Top 10 zemalja sveta sa ISO 9001 sertifikatom Kina 257.076

Italija 130.066 Japan 68.484 Španija 59.576 Rusija 53.152

Nemačka 47.156 Velika Britanija 41.193

Indija 37.493 SAD 28.935

Južna Koreja 23.400

Nazavisno od godine izdanja ili revizije ova serija standarda se obično sastoji iz tri osnovne grupe standarda:

• I grupa standarda (specifikacije) koji su specificirali zahteve, tačnije minimum zahteva za sistemom upravljanja kvalitetom. Unutar ove grupe, nekada se nalazilo više (9001, 9002, 9003) standarda, a dana se nalazi jedan standard sa oznakom 9001. Navedeni standard definiše minimum zahteva koje neki organizacioni sistem mora da ispuni da bi prikazao sposobnost da isporučuje produkte koji zadovoljavaju korisnika i ispunjavaju zahteve odgovarajućih propisa i ima za cilj unapređenje zadovoljstva korisnika. U zavisnosti od rezultata provere i ocene ovih sistema u odnosu na navedene specifikacije moguće je izdavanje sertifikata o usaglašenosti sistema upravljanja kvalitetom.


119

• II grupa standarda (uputstva) obuhvatala je veliki broj standarda koji su davali preporuke za sistem upravljanja kvalitetom i za njegovo projektovanje u organizacionim sistemima. Ovi standardi daju veći broj preporuka koje su u sebi obično sadrže zahteve prethodne grupe standarda, ali i preporuke za unapređenje sistema upravljanja kvalitetom i nisu obavezni za organizacione sisteme koji žele samo sertifikat. Najznačajniji standard iz ove grupe nose oznaku ISO 9004 i ISO 19011. ISO 9004 daje uputstvo koje se odnosi i na efektivnost i na efikasnost sistema upravljanja kvalitetom. Cilj ovog standarda je unapređivanje performansi organizacije i poboljšavanje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana. ISO 19011 daje uputstvo za proveru sistema upravljanja kvalitetom i sistema upravljanja zaštite životne sredine.

• III grupa standarda (osnove i rečnici) ili tačnije standard, koji je definisao osnove sistema upravljaja kvalitetom i osnovne pojmove koji se koriste u oblasti upravljanja kvalitetom, a to je standard sa oznakom ISO 9000.

Ovi standardi zajedno čine koherentan skup standarda za sistem upravljanja kvalitetom koji olakšavaju uzajamno razumevanje u nacionalnoj i međunarodnoj trgovini. Važeće verzije standarda iz serije ISO 9000 proverive su na sajtu http://www.iso.org

4.3.1 Standard ISO 9000:2005 Sistem menadžmenta kvalitetom – Osnove i rečnik

Ovaj međunarodni standard opisuje osnove sistema menadžmenta kvalitetom koje čine predmet i područje primene familije standarda ISO 9000, i definiše odgovarajuće termine. Standard je namenjen sledećim stejkholedrima:

• Organizacionim sistemima, isporučiocima, koji nastoje da ostvare internu prednost kroz primenu sistema upravljanja kvalitetom;

• Organizacionim sistemima, korisnicima, koji nastoje da steknu poverenje u svoje isporučioce da će korisnički zahtevi, koji se odnose na produkte, biti zadovoljeni;

• Korisnicima produkata; • Onima kojima je potrebno da se razumeju, upotrebljavajući terminologiju koja se koristi

u upravljanju kvalitetom (npr. isporučiocima, korisnicima, donosiocima propisa); • Onima koji interno ili eksterno u organizacionim sistemima vrednuju sistem upravljanja

kvalitetom ili ga proveravaju u pogledu usaglašenosti sa zahtevima standarda ISO 9001 (npr. proveravači, donosioci propisa, sertifikaciona/registraciona tela);

• Onima koji interno ili eksterno u organizacionim sistemima pružaju savetodavnu ili edukativnu pomoć, po pitanju sistema upravljanja kvalitetom (konsultanti, naučno‐istraživačke organizacije i sl.);

• Onima koji izrađuju odgovarajuće standarde (nacionalnim organizacijama za standardizaciju i sl.).

Pristupi implementaciji i unapređenju sistema upravljanja kvalitetom, koji su dati u familiji standarda ISO 9000, ali i u poznatim modelima organizacione izvrsnosti (nacionalne nagrade za kvalitet), zasnovani su na zajedničkim principima sistema upravljanja i treba da:

• omoguće organizacionim sistemima da identifikuje svoje snage i slabosti; • sadrže odredbe za vrednovanje prema generičkim modelima; • daju osnov za stalna poboljšavanja i

http://www.iso.org/


120

• daju odredbe za eksterno priznavanje, sertifikaciju.

4.3.2 Standard ISO 9001:2008 Sistem menadžmenta kvalitetom – Zahtevi

Ovaj međunarodni standard specificira zahteve za sistem upravljanja kvalitetom kada organizacioni sistem:

• treba da pokaže svoju sposobnost da dosledno obezbeđuje proizvod, koji ispunjava

zahteve korisnika i odgovarajućih propisa i • ima za cilj da poveća zadovoljstvo korisnika efektivnom primenom sistema, uključujući

procese stalnog poboljšavanja sistema, kao i dokazivanje usaglašenosti sa zahtevima korisnika i odgovarajućih zakona i propisa.

Svi zahtevi ovog međunarodnog standarda su generički i predviđeno je da budu primenljivi za sve organizacione sisteme, bez obzira na njihov tip, veličinu i proizvode koje isporučuju. Ovaj međunarodni standard povezan je sa standardom ISO 14001:2008, da bi se povećala kompatibilnost ova dva standarda za dobrobit svih korisnika. Standard ISO 9001 ne obuhvata zahteve koji su specifični za ostale sisteme upravljanja, kao što su zahtevi striktno vezani za upravljanje životnom sredinom, upravljanje zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu, upravljanje bezbednošću hrane, upravljanje finansijama ili za neku drugu oblast menadžmenta. Ovaj međunarodni standard omogućava organizacionim sistemima da povežu ili integrišu svoj sistem upravljanja kvalitetom sa zahtevima sistema upravljanja, koji su sa njim povezani. U okviru ovog standarda jasno se navodi da postoji mogućnost da organizacioni sistemi prilagode svoje postojeće sisteme upravljanja, da bi uspostavila sistem upravljanja kvalitetom, koji ispunjava zahteve ovog međunarodnog standarda. Dakle, govori se o postojećem sistemu upravljanja i njegovom, eventualnom prilagođavanju da bi se ispunile specifikacija za sistemom upravljanja kvalitetom koji obuhvata ovaj standard. Osnovu sistema upravljanja kvalitetom obuhvaćenog ovim standardom čini model prikazan na slici 4.14.

Slika 4.14 Model sistema upravljanja kvalitetom


121

4.3.3 Standard ISO 9004:2009 ‐ Rukovođenje sa ciljem ostvarivanja održivog uspeha organizacije ‐ Pristup preko menadžmenta kvalitetom

Ovaj međunarodni standard pruža uputstvo za podršku organizacionim sistemima za dostizanje održivog uspeha u kompleksnom, zahtevnom i promenljivom okruženju korišćenjem pristupa preko upravljanja kvalitetom. Održivi uspeh organizacioni sitemi treba da obezbede sopstvenom sposobnošću da identifikuju i ispunjavaju potrebe značajnih stejkhodera tokom dugog vremenskog perioda i na uravnotežen način. Održivi uspeh se može postići efektivnim upravljanjem u organizacionom sistemu, svešću menadžmenta o okruženju organizacije, učenjem i odgovarajućom primenom bilo poboljšavanja bilo inovacija ili i jedno i drugo. Da bi se identifikovale jake i slabe strane i mogućnosti za poboljšavanja, inovacije ili za jedno i drugo, ovaj međunarodni standard podstiče samoocenjivanje kao značajan alat za preispitivanje nivoa zrelosti organizacionih sistema. Standard obezbeđuje širu usredsređenost na sistem upravljanja kvalitetom nego ISO 9001. On se odnosi na potrebe svih stejkholdera i daje uputstvo za sistematično i stalno poboljšavanje sveukupnih performansi organizacionih sistema.

4.3.4 Standard ISO 19011:2003 Uputstvo za proveravanje sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom

Serije međunarodnih standarda ISO 9000 i ISO 14000 ističu važnost provera kao alata menadžmenta za praćenje i verifikaciju efektivne primene sopstvanih sistema upravljanja, pre svega kvalitetom i/ili zaštitom životne sredine. Ovaj međunarodni standard daje uputstva mendžmentu o programima provere, sprovođenju internih ili eksternih provera sistema upravljanja, kao i o osposobljenosti i vrednovanju proverivača. Namena mu je da ga primenjuje širok dijapazon potencijalnih korisnika, uključujući proverivače, organizacione sisteme čiji sistemi upravljanja su predmet provere, organizacione sisteme koji treba da obavljaju provere sistema upravljanja na osnovu ugovora, organizacione sisteme koji su uključeni u:

• sertifikaciju ili obuku proveravača; • sertifikaciju/registraciju sistema upravljanja; • akreditaciju ili u standardizaciju; • oblast ocenjivanja usaglašenosti.

4.3.5 Ostali standardi sistema upravljanja kvalitetom značajni za pojedine delatnosti

Standard AS 9000 je standard sistema upravljanja kvalitetom specifičan za avio industriju, razvijen 1997. godine. Ovaj standard je stvoren na inicijativu grupe proizvođača i isporučilaca u avionskoj industriji čime je stvoren AAQG (American Aerospace Quality Group) koji je deo divizije za avionsku industrije pri američkom društvu za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control). U izradi standarda AS 9000 uzete su i preporuke američkog arditacionog tela ANAB kao i nezavisnog udruženja akreditovanih sertifikacionih tela (Independent Association of Accredited Registrars ‐IAAR).


122

TL‐9000 standard je kreiran 1999. godine i predstavlja standard za sistem upravljanja kvalitetom u telekomunikacionoj industriji. Baziran je na standardu ISO 9001 uz 90 dodatih zahteva. Od dobavljača u ovoj industriji se zahteva primena dodatnih elemenata koji se odnose na njihovu proizvodnju, dok se od hardverskih i softverskih kompanija traži da primene sve specificirane zahteve za ovaj sektor. ISO/TS 16949 je međunarodni standard za QMS u automobilskoj industriji. Ovaj standard integriše zahteve iz verzije ISO 9001:2000 sa specifičnim zahtevima standarda iz automobilske industrije kao što su američki QS‐9000 (zahtevi General Motors‐a, Ford‐a i Chrysler‐a), nemački VDA 6.1 (Verband der Automobilindustrie), francuski EAQF (Evaluation Aptitude Quality Fournisseur) i italijanski AVSQ (Associazione nazionale dei Valutatori di Sistemi Qualità). U izradi ovog standarda su učestvovali i japanski proizvođači automobila. Ovaj standard se odnosi na sve interne i eksterne isporučioce sirovina, polufabirkata, delova, komponenti i usluga. Njegov osnovni cilj je obezbeđenje kvaliteta u proizvodnji originalnih auto‐delova. Na ovaj način se isporučioci na međunarodnom nivou oslobađaju višestruke sertifikacije i audita prema različitim standardima iz ove oblasti. Serija standarda za upravljanje kvalitetom softvera razvija se od 2000. godine u okviru ISO/IEC pod nazivom “SQuaRE – Software Quality Requirements and Evaluation”. Standardi ove serije nose oznaku ISO/IEC 25000 SQuaRE. Takođe od 2004. godine je u upotrebi verzija i dokumenta ISO/IEC 90003 koji daje odgovarajuće smernice za upotrebu standarda ISO 9001:2000 za slučaj softverskog inženjerstva. Međunarodni standard ISO 13485:2003 Medical devices – Quality management systems – Requirements for regulatory purposes, specificira zahteve za sistem upravljanja kvalitetom koje treba da ispune organizacioni sistemi koji se bave projektovanjem i razvojem, proizvodnjom, instalacijom i servisiranjem medicinskih uređaja. Uključuje sve zahteve standarda ISO 9001, uz dopunjene zahteve specifične za proizvođače/trgovce/servisere medicinskih uređaja. Posebno se naglašava važnost ispunjavanja zahteva kupaca i zahteva nacionalne regulative. 4.4 Standardi serije ISO 14000 Serija standarda ISO 14000 nastala je kao odgovor na svakodnevno povećanje brige o životnoj sredini kao i proporcionalnom povećanju broja zakona koji obrađuju ovu materiju, odnosno kao sredstvo da se pomogne svakom organizacionom sistemu da postavi svoje poslovanje tako da odgovori na rastuće zahteve zaštite životne sredine. Pored izbegavanja problema od strane mikrookruženja i zakonodavstva usled nepridržavanja ekoloških normi, organizacioni sistemi koriste sisteme ekološkog menadžmenta kao svoju konkurentsku prednost, nudeći proizvode koji sa jedne strane ne štete životnoj sredini, a nastali su kroz proces koji sam po sebi ne može da naudi prirodnom okruženju. Sve vrste organizacionih sistema se sve više trude da postignu i pokažu svoj učinak u zaštiti životne sredine kontrolisanjem uticaja svojih aktivnosti, proizvoda i usluga na životnu sredinu, u skladu sa svojom politikom, i svojim ciljevima zaštite životne sredine. Ovakvo ponašenja je posledica sve strožijih zakona koji se odnose na oblast zaštite životne sredine, ali i sve izraženijih potreba stejkholdera u ovoj oblasti. Sa perioda potreba za masovnom produkcijom, preko potreba za kvalitetom kod određenog broja grupa stejkholdera postaju sve prisutnije i izraženiji zahtevi u vezi ekološke podobnosti produkata i organizzacionoh sistema koji ih stvaraju. Ovome


123

su najviše doprineli razvoj tehnologije i standarda korisnika, ali i sve prsutnija i izraženija briga za očuvanjem životne sredina koja je značajno narušena u proteklom veku. Organizacioni sistemi pred ovakvim izazovima preduzimaju značajne aktivnosti kako bi im izašli u susret. Sve se više pridaje značaju određenim aspektima i uticajima na životnu sredinu, jer postaje jasno da se drugačijim odnosom može dovesti u pitanje opstanak i dalji razvoj organizacionih sistema. Parcijalni pokušaji praćenja i merenja određenih uticaja, reagovanja u slučaju njihovog prekoračenja ili vanrednih situacija i saniranje posledica postaju aktivnosti sa visokim rizikom i mogućim izraženim troškovima u daljem funkcionisanju. Sve ovo nameće potrebu za uključivanjem pitanja uticaja na životnu sredinu u okviru strukturiranih sistema upravljanja koji već postoje u organizacionom sistemu i njihovoj adaptaciji narastajućim potrebama iz okružanja. Međutim, sve ovo, kao i u slučaju sistema upravljaja kvalitetom zahtevalo je određene aktivnosti u delu standardizacije procesa ovakvih sistema čime bi se otvorila mogućnost ukazivanja na usaglašenost sopstvenih sistema upravljaja u ovom segmentu. Ovo je podstaklo ISO da na zahtev i u saradnji sa Ujedinjenim Nacijama (UN) razvije standard za sistem upravljanja zaštitom životne sredine tj. seriju standarda ISO 14000. Pored standarda serije ISO 9000, za razvoj standarda serije ISO 14000 poslužio je britanski standard BS 7750, razvijen od strane British Standards Institute u junu 1992. godine. To je bio standard koji je prvi obrađivao jedan sistem upravljanja koji obezbeđuje zaštitu životne sredine. Jedan od razloga za formiranje ove serije standarda bio je da se preduhitri nacionalno zakonodavstvo koje uglavnom deluje na lokalnom nivou i na organizaciju deluje opterećujuće. Prvo izdanje standarda serije ISO 14000 pripremio je Tehnički komitet ISO/TC 207, Upravljanje zaštitom životne sredine, Potkomitet SC 1, Sistemi upravljanja zaštitom životne sredine 1996. godine objavljivanjem standarda ISO 14001. U Novembru 2004. ISO objavljuje drugo izdanje ISO 14001 kojim se stavlja van snage prvo izdanje (ISO 14001:1996) Međunarodni standardi za upravljanje zaštitom životne sredine imaju nameru da organizacijama obezbede elemente efektivnog sistema upravljanja zaštitom životne sredine (EMS) koji se mogu integrisati sa ostalim sistemima upravljanja kako bi se organizacionim sistemima pomoglo da postignu i ciljeve zaštite životne sredine i ekonomske ciljeve. Standardi su kompatibilni i sa ostalim postojećim programima upravljanja zaštitom životne sredine (pre svega sa EMAS koji se primenjuje u EU i čiji su zahtevi nešto oštriji). Ono što im je svima zajedničko je da od organizacionog sistema zahtevaju da identifikuje sve aspekte životne sredine i sve uticaje svojih proizvoda, procesa i usluga na životnu sredinu. Serija standarda ISO 14000 se može podeliti u dve osnovne grupe:

• I grupa standarda koji se odnose na sisteme upravljanja zaštitom životne sredine • II grupa standarda koji se odnose na produkte (ocenjivanje životnog ciklusa proizvoda,

označavanje proizvoda, razvoj proizvoda i sl.) Struktura standarda u okviru ove dve grupe prikazana je slikom 4.15.


124

Slika 4.15 Struktura standarda serije ISO 14000

U okviru standarda I grupe, koji se odnose na sistem upravljanja, najznačajniji su standardi ISO 14001 i ISO 14004. Slično standardima serije ISO 9000 i u ovom slučaju standard ISO 14001 specificira zahteva, a ISO 14004 daje uputstva i smernice za njegovu efektivnu primenu. Postoji značajna razlika između standarda ISO 14001, koji opisuje zahteve za sistem upravljanja životnom sredinom organizacije i može se koristiti za sertifikaciju/registraciju i/ili samodeklarisanje i smernica (ostali standardi I grupe) koje nisu namenjene sertifikaciji, koje pružaju generičku pomoć organizacijonim sistemima u uspostavljanju sistema upravljanja. Sertifikacija po ISO 14001 je počela 1995. godine sa 257 sertifikovanih organizacija. Broj sertifikata do kraja 2004. godine je iznosio 90,569 u 127 zemalja. Trenutno se sertifikacija prema zahtevima standarda ISO 14001 obavlja prema reviziji standarda iz 2004. godine. Iako broj sertifikovanih organizacionih sistema intezivno raste, on je i dalje skoro 5 puta manji od broja sertifikovanih prema ISO 9001, bar do 2009. godine (ISO, 2009). Prikaz broja sertifikovanih organizacionih sistema u prvih deset zamalja sveta dat je u tabeli 4.4.

Tabela 4.4. Top 10 zemalja sveta sa ISO 14001 sertifikatom

Kina 55.316

Japan 39.556

Španija 16.527 Italija 14.542

Velika Britanija 10.912 Južna Koreja 7.843 Rumunija 6.863 Nemačka 5.865

SAD 5.225 Češka 4.684

Ako se napravi uporedna analiza standarda ISO 14001 i standarda ISO 9001 može se doći do sledećih zaključaka:


125

• ISO 14001 koristi određene iste elemente kao i ISO 9001 (upravljanje

dokumentacijom, provere sistema, upravljanje zapisima, obuka, korektivne i preventivne mere i sl.).

• Oba sistema zahtevaju definisanje merljivih ciljeva i njihovo periodično preispitivanje.

• Oba sistema zahtevaju stalna poboljšanja sistema. • Zahtevi ISO 9001 su opširniji, ISO 14001 je dosta blaži i prilično je fleksibilan. • ISO 9001 se bavi uređenjem odnosa samo između isporučioca, njihovih dobavljača

i korisnika. Koncept ISO 14001 je širi i obuhvata odnose organizacionog sistema sa svim stranama zainteresovanim za njegovo poslovanje.

• Cilj sistema upravljjanja kvalitetom je – u potpunosti zadovoljiti zahteve korisnika. Sistem menadžmenta zaštitom životne sredine nije toliko jednostavan po pitanju cilja (međunarodni ugovori, programi određenih industrija, kodeksi i drugi propisi usložnjavaju ovu sliku).

• ISO 14001 ima eksplicitnije zahteve u pogledu komunikacija i informacionih tokova, stručne osposobljenosti zaposlenih, vrednovanja uticaja na životnu sredinu i reagovanja u slučaju opasnosti.

4.4.1 Standard ISO 14001:2004 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine ‐ Zahtevi sa uputstvom za primenu

Međunarodnim standardom ISO 14001 utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja zaštitom životne sredine koji organizaciji treba da omoguće da razvije i primeni politiku i ciljeve. Prilikom razvoja ovog sistema upravljaja neophodno je da se uzmu u obzir odnosni zakonski zahtevi, kao i informacije u vezi sa značajnim aspektima životne sredine, ali se organizacioni sistem ne mora ograničiti na to i može u svojim aktivnostima da uključi i određene preporuke i dobru praksu u zaštiti životne sredine. Ovaj standard je, takođe, generički i može se primeniti na sve vrste i veličine organizacija, u različitim geografskim, kulturnim i društvenim uslovima. ISO 14001 je jedini iz cele serije po kome se može vršiti sertifikacija EMS‐a. Svi ostali standardi predstavljaju samo podršku realizaciji njegovih zahteva. Osnovne elemente sistema upravljanja standard preuzima iz već afirmisanih standarda sistema upravljanja serije ISO 9000. Ono što treba istaći je da ISO 14001 ne definiše nivo učinka (kao apsolutni zahtev) za sistem upravljanja životnom sredinom. To znači da njegovi zahtevi nisu usmereni ka unapred određenim nivoima zagađenja ili nekim drugim tehničkim zahtevima. Osnovna namena standarda je da njegovom primenom, organizacioni sistem pokaže visok nivo poslovanja u odnosu na očuvanje životne sredine, uspostavljanjem konzistentnog i dokumentovanog sistema upravljanja. To znači da postoji sistem stalne i sistematične kontrole procesa (operacija), proizvoda i usluga koji imaju uticaj na životnu sredinu integrisan u okviru postojećeg sistema upravljanja. Nesumnjivo je da to ima veze sa učinkom na planu zaštite životne sredine, ali je naglasak ipak na efektivnom upravljanju organizacionim sistemom. ISO 14001 ne zamenjuje zakonske obaveze koje organizacioni sistem mora da ispuni. Za razliku od zakona standard je dobrovoljan. Pre bi se moglo reći da obezbeđuje sistem za praćenje, kontrolisanje i poboljšavanje procesa a u vezi sa odnosnim zakonskim propisima. Dakle, treba


126

da ima preventivan karakter, a ne posledično delovanja u odnosu na sprovedena merenja i praćenja uticaja. Ako se i desi određena neusaglašenost ili vanredna situacija neophodno je pokretanje odgovarajućih korektivnih mera i detaljna analiza uzroka ovakvih dešavanja da bi se njihova pojava predupredila u budućem funkcionisanju organizacionog sistema. ISO 14001 treba posmatrati kao alat koji olakšava donošenje odluka na osnovu informacija vezanih za zaštitu životne sredine. Da bi se potencijal standarda realizovao u potpunosti, treba ga primeniti sa ciljem da se olakša usaglašenost sa zakonom propisanim zahtevima. Organizaconim sitemima je prepušteno da na osnovu ekonomskih faktora sami odrede granicu do koje će da idu dalje od onoga što je zakonska obaveza u oblasti zaštite životne sredine. Očekivani efekti od implementacije i sertifikacije sistema upravljanja zaštitom životne sredine su:

• uveravanje kupaca/klijenata da postoji posvećenost sistemu upravljanja zaštitom životne sredine koji je dostupan javnosti;

• održavanje dobrih odnosa sa javnošću/zajednicom; • zadovoljenje kriterijuma investitora i lakši pristup kapitalu; • dobijanje osiguranja po prihvatljivim troškovima; • unapređenje imidža i učešća na tržištu; • poboljšanje kontrole troškova; • smanjenje udesa koji povlače odgovornost; • očuvanje ulaznih materijala i energije; • olakšanje dobijanja dozvola i ovlašćenja i zadovoljenje njihovih zahteva; • promovisanje svesti o zaštiti životne sredine među dobavljačima, ugovaračima i svim

licima koja rade za organizaciju ili u njenu korist; • podržavanje razvoja i podele rešenja problema zaštite životne sredine; • poboljšanje odnosa između organizacije i organa vlasti.

Osnovu pristupa čini model osnovih strukturnih elemenata standarda dat na slici 4.16. Model je dosta sličan onome koji je dat u vezi sistema upravljanja kvalitetom.

Slika 4.16. – Model sistema upravljanja zaštitom životne sredine


127

Uspeh sistema upravljanja zaštitom životne sredina, ako i za svaki drugi sistem upravljanja, zavisi od privrženosti menadžmenta na svim nivoima i funkcijama, naročito od top menadžmenta. Upravljanje zaštitom životne sredine obuhvata čitav niz pitanja, uključujući i ona od strateškog i konkurentskog značaja. Organizacioni sistem sertifikacijom prema zahtevima standarda ISO 14001 može da predstavi uspešnu primenu ovog međunarodnog standarda kako bi uverila određene stejkholdere da ima efektivno implementiran sistem upravljanja zaštitom životne sredine. Standard ISO 14001 sadrži samo one zahteve koji se mogu objektivno proveriti. Ovaj standard ne obuhvata specifične zahteve za ostale sisteme upravljanja, (npr. kvalitet, zdravlje i bezbednost na radu, menadžment finansijama ili rizicima) iakko se pojedini elementi/segmenti sistema mogu osloniti na one iz drugih sistema upravljanja ili integrisati sa njima. Ovaj međunarodni standard se može primeniti na svaki organizacioni sistem koji želi da:

• uspostavi, održava i unapređuje sistem upravljanja zaštitom životne sredine; • uveri sebe o usaglašenosti sistema upravljanja zaštitom životne sredine sa utvrđenom

politikom zaštite životne sredine; • pokaže usaglašenost sa ovim međunarodnim standardom tako što će da:

o sama odredi i sama deklariše usaglašenost; o zatraži potvrdu o usaglašenosti od strane zainteresovanih strana za samu

organizaciju, kao što su korisnici; o zatraži potvrdu usaglašenosti od strane neke eksterne organizacije; o zatraži sertifikaciju/registraciju svog sistema upravljanja zaštitom životne

sredine, od strane eksterne organizacije. Svaki sistem upravljanja zaštitom životne sredine treba da obuhvati sve zahteve iz ovog međunarodnog standarda. Stepen primene zavisiće od faktora kao što su politika zaštite životne sredine te organizacije, prirode njenih aktivnosti, proizvoda i usluga, lokacija organizacije i uslovi u kojima radi.

4.4.2 Standard ISO 14004:2004 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine ‐ Opšte smernice za principe, sisteme i tehnike podrške

Ovim međunarodnim standardom utvrđujuju se smernice za uspostavljanje, primenu, održavanje i poboljšavanje sistema upravljanja zaštitom životne sredine i njegovu koordinaciju sa drugim sistemima upravljanja. Obuhvata primere, opise i mogućnosti koji pomažu i primenu sistema upravljanja zaštitom životne sredine i ojačavanje njegovih odnosa sa ukupnim upravljanjem organizacije. Mada su smernice u ovom međunarodnom standardu konzistentne sa modelom sistema upravljanja zaštitom životne sredine ISO 14001, nisu date sa namerom da obezbede tumačenja zahteva ISO 14001. Standard ISO 14004 opisuje sistem koji može postepeno ojačavati postojeću sposobnost da predviđa, identifikuje i upravlja svojim odnosima sa životnom sredinom, ostvaruje svoje opšte


128

ciljeve zaštite životne sredine i osigurava stalnu usaglašenost sa odgovarajućim zakonskim i drugim zahtevima sa kojima se organizacija saglasila. 4.5 Standardi serije OHSAS 18000 Sve vrste organizacija se sve više trude da dostignu i prikažu jasne učinke zaštite zdravlja i bezbednosti na radu (OH&S ‐ Occupational Health and Safety), upravljanjem odnosnim rizicima u skladu sa odnosnom zakonskom regulativom. Skraćenica OHSAS odnosi se na: Occupational Health and Safety Assessment Series. Standarde serije OHSAS 18000 za sistem upravljanja zdravljem i bezbednošću na radu, izdat je od strane OHSA Health and Safety Management Group 1999. godine. Ova serija standarda nastala je nakon međunarodnog uspeha serija ISO 9000 i ISO 14000 standarda, a usled potrebe za menadžmentm bezbednošću u radnoj sredini. Standard je nastao iz britanskog standarda BS 8800:1996, ali i uz upotrebu drugih dokumenat kao što su:

• DNV Standard for Certification of Occupational Health and Safety Management Systems (OHSMS):1997

• Technical Report NPR 5001: 1997 Guide to an occupational health and safety management system

• Draft LRQA SMS 8800 Health & safety management systems assessment criteria • SGS & ISMOL ISA 2000:1997 Requirements for Safety and Health Management

Systems • BVQI SafetyCert: Occupational Safety and Health Management Standard • Draft AS/NZ 4801 Occupational health and safety management systems

Specification with guidance for use • Draft BSI PAS 088 Occupational health and safety management systems • UNE 81900 series of pre‐standards on the Prevention of occupational risks • Draft NSAI SR 320 Recommendation for an Occupational Health and Safety (OH

and S) Management System OHSAS 18000 serija standarda obuhvata:

• OHSAS 18001 – zahteve za sisteme menadžmenta zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu kao i

• OHSAS 18002:2000 smernice za primenu. Standard ANSI/AIHA Z10 je američki nacionalni standard za sisteme menadžmenta zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu i suštinski predstavlja američki ekvivalent standardu OHSAS 18001. ANSI/AIHA Z10 je razvijen od strane Američkog instututa za standarde (ANSI) i trenutno je u procesu usvajanja. Postoji određena razlika između ovog OHSAS standarda, koji opisuje zahteve za sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu organizacije i može se koristiti za sertifikaciju/registraciju i/ili samodeklarisanja OH&S sistema upravljanja organizacije i smernica koje nisu namenjene sertifikaciji, koje pružaju generičku pomoć organizaciji u uspostavljanju, primeni ili unapređenju OH&S sistema upravljanja. One organizacije kojima su potrebne opštije


129

smernice koje se odnose na širi spektar pitanja u vezi sa OH&S sistemom upravljanja upućuju se na OHSAS 18002, dok za potrebe sertifikacije dovoljan je standard OHSAS 18001. Namena ove serije standarda je da pomogne organizacionim sistemima da uspostave efektivan sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednosti njegovih zaposlenih i svih onih koji imaju pristupama procesima organizacionog sistema. Cilj je da se rizik od ugrožavanja zdravlja zaposlenih ili povreda na radu svede na kontrolisanu i minimalno moguću meru. Sistem upravljanja projektovan i implementiran prema seriji OHSAS standardi može se integrisati sa ostalim sistemima upravljanja kako bi se organizacionim sistemima pomoglo da ispune potrebe stejkholdera u odnosu na OH&S i sopstvene ekonomske ciljeve. Važaće verzije OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) standarda čini serija sledećih standarda:

• OHSAS 18001:2008 ‐ Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu

– Zahtevi.

• OHSAS 18002:2008 ‐ Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Smernice za primenu OHSAS 18001.

4.5.1 Standard OHSAS 18001:2008 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Zahtevi

OHSAS 18001 standardom utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu koji treba da omogući organizaciji da razvije i primeni politiku i ciljeve koji uzimaju u obzir zakonske zahteve kao i informacije o OH&S rizicima. Napisan je tako da bude primenljiv za sve vrste i veličine organizacije a može se prilagoditi različitim geografskim, kulturnim i društvenim uslovima, što znači da je generičkog karaktera. OHSAS 18001 je kompatibilan sa ostalim standardima sistema upravljanja, pre svega sa ISO 14001, sa kojim ima gotovo istovetnu strukturu, ali i sa standardom ISO 9001 u cilju olakšanja integrisanja ovoh sistema upravljanja u organizacionom sistemu. Mnogi njegovi elementi kao što su: preispitivanja od strane rukovodstva, upravljanje dokumentacijom, korektivne i preventivne mere itd. slični su sa elementima standarda ISO 9001 i ISO 14001. Standard je kompatibilan i u primeni koncepta Plan‐Do‐Check‐Act. Ovim standardom utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu (OH&S) kako bi se omogućilo organizacionom sistemu da upravlja rizicima u ovoj oblasti i da poboljšava svoje performanse. Standard je primenljiv na sve organizacione sisteme koji žele da:

• uspostave sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu da bi eliminisale ili svele na minimum rizik za zaposlene i druge zainteresovane strane koje mogu biti izložene OH&S rizicima proisteklim iz njenih aktivnosti;

• primeni, održava i kontinualno poboljšava sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu;

• osigura usaglašenost sa sopstvenom politikom zaštite zdravlja i bezbednosti na radu;

• demonstrira drugima tu usaglašenost;


130

• zatraži sertifikaciju/registraciju svog sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu od strane eksterne organizacije ili

• izvrši samodeklarisanje usaglašenosti sa ovim OHSAS dokumentom. Uspostavljanjem i sertifikacijom sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu prema OHSAS 18001, ali i sistema upravljanja zaštitom životne sredine prema ISO 14001, organizacioni sistem demonstrira visok nivo svesti i društvene odgovornosti i stiče ozbiljnu komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju. Uspeh u implementaciji efektivnog OH&S sistema upravljanja, ako i u prethodnim slučajevima sistema upravljanja kvalitetom i zaštitom životne sredine, direktno zavisi od privrženosti i posvećenosti menadžmenta na svim nivoima i funkcijama. Ovakav sistem omogućava organizaciji da uspostavi politiku zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, da uspostavi ciljeve i procese kojima ostvaruje privrženost politici, da preduzme mere kada je potrebno da unapredi svoj učinak i da prikaže usaglašenost sistema sa zahtevima ovog OHSAS standarda. Sveobuhvatni cilj ovog OHSAS standarda je da podrži i promoviše dobre OH&S prakse, u skladu sa društveno‐ekonomskim potrebama. Svrha standarda je da obezbedi efektivan upravljački alat za stalna poboljšanja učinka u zaštiti zdravlja i bezbednosti na radu. Osnova model elemenata sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu dat je na slici 4.17.

Slika 4.17 ‐ Model sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu


131

Drugo izdanje ovog OHSAS standarda, iz 2008 godine, usmereno je ka razjašnjavanju prvog izdanja, i posvećena je pažnja odredbama ISO 9001, ISO 14001 i drugim standardima sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu ili publikacijama, kako bi se poboljšala usklađenost ovih standarda za dobrobit njihovih korisnika. Svi zahtevi iz ovog OHSAS standarda su namenjeni da budu inkorporirani u bilo koji sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu. Nivo primene će zavisiti od takvih faktora kao što su politika zaštite zdravlja i bezbednosti organizacije, priroda aktivnosti, rizici i kompleksnost njenih operacija.

4.5.2 Standard OHSAS 18002:2009 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu – Uputstva za primenu OHSAS 18001

OHSAS 18002 obuhvata specifične zahteve dokumenta OHSAS 18001 i pruža detaljnija uputstva o njihovoj primeni. Numerisanje tačaka u oba dokumenta je istovetno. Ovaj OHSAS dokument pruža odgovarajuće savete za primenu dokumenta OHSAS 18001, objašnjava navedene principe OHSAS 18001 i opisuje namenu, tipične ulaze, procese i tipične izlaze u odnosu na svaki zahtev dokumenta OHSAS 18001. To treba da pomogne razumevanju i uvođenju OHSAS 18001. OHSAS 18002 ne postavlja dodatne zahteve u odnosu na one koji su utvrđeni u dokumentu OHSAS 18001, niti propisuje obaveznu primenu dokumenta OHSAS 18001. 4.6 Ostali standardi sistema upravljanja

4.6.1 Standardi serije ISO 26000

Društvena odgovornost organizacionih sistema sve je popularnija tema koja se ističe u međunarodnim i domaćim naučno‐stručnim krugovima. Dva su osnovna elementa koja se ističu unutar društvene odgovornosti organizacionih sistema:

• Razumevanje očekivanja društva unutar kojeg organizacioni sistem funkcioniše, • Razvoj i upravljanje procesima koji će ispuniti ova očekivanja.

Organizacioni sistemi posvećeni društvenoj odgovornosti usmeravaju svoje ciljeve i procese kroz uvažavanje zahteva različitih stejkholdera koji su ili mogu biti pod uticajem ovih procesa. UNICE (Union of Industrial and Employers’ Confederations of Europe) vidi organizacione sisteme nakon 2000‐te godine kao integralni deo društva, koji deluju društveno odgovorno u ostvarivanju svog osnovnog cilja profita, ali ne kao i jedinog razloga postojanja već uvažavajući i druge zahteve neophodne za njihovo dugoročni opstanak i ostvarivanje profita. Broj kompanija prema (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) koji uvažavaju ove principe je sve veći i njihovi dosadašnji rezultati ukazuju na bolje poslovne performanse i uvećan profit i rast. Samo neki od pozitivnih direktnih efekata su bolje radno okruženje koje vodi i ka boljem iskorišćenju radne snage ili boljem iskorišćenju prirodnih sirovina. Indirektni efekti su povećan interes za ovakvim organizacionim sistemima od strane investitora i kupaca proizvoda ili usluga. Dok npr. slični negativni efekti mogu dovesti do stvaranja loše reputacije i umanjenje nekih od osnovnih kapitala organizacionog sistema brenda i imidža.


132

Ocena koliko društvena briga organizacionih sistema donosi u finansijskom smislu je dosta teška, ali istraživanja (Industry Week, 15. Januar 2001) kako je to preneto u (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) ukazuju da je jedna polovina pokazatelja društveno odgovornih kompanija u domenu njihove društvene odgovornosti dok se druga polovina nalazi u domenu pokazatelja koji su svojstveni njihovoj delatnosti. U (Office for Official Publications of the European Communities, 2001) ukazuje se na mnoge faktore koji organizacioni sistem sve više fokusiraju na uvažavanje potreba različitih stejkholdera:

• Povećana briga i razvoj novih očekivanja lokalne zajednice, korisnika, javnih autoriteta i investitora u kontekstu globalizacije i široke skale promena u svetskoj ekonomiji,

• Rastući uticaj društva na odluke o investiranju individulanom ili institucionalnom nivou tj. kupaca i investitora.

• Povećana briga u vezi uticaja organizacionih aktivnosti na životno okruženja, • Sve veća transparentnost organizacionih aktivnosti kroz medije i razvoj novih

komunikacionih tehnologija. Postoje i druga istraživanja koja ističu potrebu stvaranja društveno odgovornih organizacionih sistema, kao npr. Istraživanje dato u (Brnjas, 2000). Prema ovom autoru organizacioni sistemi posmatrano po kapitalu sa kojim raspolažu, prihodu i profitu koje ostvaruju, broju zaposlenih, i drugim pokazateljima dostižu dimenzije koje prevazilaze odgovarajuće pokazatelje za manje i srednje zemlje u razvoju. Funkcionisanje ovakvih organizacija bez neposredne društvene (eksterne) kontrole stvara potencijalnu opasnost da one, naglašavajući svoje uske, parcijalne interese, dovedu u opasnost šire društvene interese. To se u praksi ponekad i događa, a manifestuje se, između ostalog, u nekontrolisanom eksploatisanju i iscrpljivanju prirodnih resursa, ugrožavanju prirode i životne sredine, naglom otpuštanju velikog broja zaposlenih i stvaranju socijalnih potresa, pa i uplitanja u šire društveno političke sfere u vlastitim zemljama, ali i u međunarodnim okvirima, itd. (J. K. Galbraith). (Primer: pad učešća kapitala pojedinaca u odnosu na zajedničke fondove je primetan u SAD.) U kontekstu ovog procesa razvijen je koncept društvene odgovornosti organizacija (dobar korporativni građanin) čija se sadržina uprošćeno može svesti na zahtev (pre svega eksternih) korisnika organizacionog sistema, da se u poslovanju ne slede samo uski ekonomsko‐profitno orijentisani ciljevi (isključivost u ovom smislu se, šta više, smatra društveno nepoželjnim stanjem) već da korporacija preuzme ulogu subjekta koji će se aktivno starati i o zadovoljenju raznih društvenih ciljeva. (Brnjas, 2000) Međutim prema M. Friedman‐u predstavniku liberalnog kapitalizma, organizacioni sistemi treba da pre svega brinu o svom profitu, čime se istovremeno bez dodatnog napora ostvaruje i društveno blagostanje. Socijalna pitanja ne mogu da budu osnovni cilj preduzeća, već samo ograničenje u realizaciji osnovnog cilja, profita. Ukoliko ne želi da dođe pod udar nezadovoljstva dela svojih uticajnih eksternih stejkholdera: kupaca, države koja donosi odgovarajuće zakonske propise kojim se utiče na poslovanje organizacionog sistema (npr. o očuvanju životne sredine), javnog mnjenja i drugih, organizacioni sistem mora da se ponaša društveno odgovorno. Moguće negativne posledice suprotnog ponašanja (opadanje ugleda, narušavanje rejtinga njegovih trgovinskih marki i sl. ) su takve da


133

one postaju deo racionalnog profitno orjentisanog odlučivanja. Danas se koncep društveno odgovornog organizacionog sistema stimuliše na razne načine npr. poreskom politikom i sl. (Brnjas, 2000) Sve ovo je podstaklo je na donošenje standarda SA 8000 izdatog 1997. godine (od strane međunarodne organizacije za socijalnu odgovornost, odnosno njenog Saveta za ekonomske prioritete) koji predstavlja prvi međunarodni standard iz oblasti socijalne odgovornosti za zaposlene. Nova verzija je doneta 2002. godine. On od poslodavaca zahteva da zaposlenom garantuju osnovna radnička prava, bezbedne radne uslove, zabranu zapošljavanja dece i bolesnih i regularnu radnu nedelju od 42 sata. Sertifikacija prema ovom standardu kompaniji daje pozitivan imidž i reputaciju kod njenih klijenata, zaposlenih, isporučilaca, vlasnika i kupaca, zbog najbolje prakse socijalne zaštite zaposlenih kao i uslova njihovog rada. Ovo za posledicu najčešće ima izizetno visok kvalitet proizvoda organizacija koje su sertifikovane prema ovim standardima. Institut za socijalnu i etičku odgovornost je 2007. godine, doneo standard AA 1000 – Standard za etičke performanse organizacije, kojim se podstiče razvoj i unapređenje etičkih normi poslovanja. Podstaknuti uspešnom primenom standarda ISO 9000 i ISO 14000 zastupnici ideje o potrebi isticanja društvene odgovornosti organizacionih sistema inicirali su stvaranje smernica koje bi se uobličile u budući standard posvećen ovoj oblasti. Standardi i u ovom slučaju vide se kao sredstvo preko kojih bi se ovi elementi mogli približiti organizacionim sistemima širom sveta, kao što je to bio slučaj sa standardima serija ISO 9000, ISO 14000 i sl. Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO) je tokom 2005. pokrenula postupak pripreme nove serije standarda, ISO 26000 , o društvenoj odgovornosti. Radna grupa pri ISO‐u, ISO/TMB/WG SR (ISO/Technical Management Board/Working group for Social Responsibility) oformljena je sa zadatkom da publikuje novi standard ISO 26000. Danas je u potrebi standard ISO 26000 ‐ Uputstvo o društvenoj odgovornosti koji je usvojen 2010. godine. Standard ISO 26000 treba da da smernice za uspostavljanje društvene odgovrnosti u organizacionim sistemima. Ovaj standard ne definiše zahteve i nije planirana sertifikacija prema ovom standardu. On treba da da preporuke organizacionim sistemima kako da se posvete sve narastajućoj potrebi brige za društvenom odgovornošću. U razvoju ovog standarda uključene su brojne organizacije, kao što su:

• United Nations Global Compact • International Labour Organization • United Nations Environmental Program • UNIDO • WHO • Organization for Economic Cooperation and Development • Global Reporting Initiative • Social Accountability (SA 8000) • ISO 14000 (Technical Committee 207) • Accountability (AA 10000)


134

• The International Social and Environmental Accreditation and Labelling Alliance (ISEAL)

• International Chamber of Commerce • International Organization of Employers

Prethodna uključenost različitih organizacija u njegovom stvaranju ukazauje na njegov širi značaj za različite stejkholdere organizacionog sistema, u prvom redu društvenu zajednicu i zaposlene. ISO SR Working Group vidi društvenu odgovornost kao način da organizacioni sistemi integrišu društvena, ekološka i ekonomska pitanja u vrednosti, kulturu, procese odlučivanja, strategiju i procese u cilju stvaranja vrednosti za organizacioni sistem i za društvo. U okviru koncepta društvene odgovornosti primena odgovarajućih zakona se podrazumeva, a on se proširuje na druga područja kao što su:

• Etika • Zdravlje i bezbednost • Ljudska prava • Upravljanje ljudskim resursima • Saradnja sa društvenom zajednicom • Antimonopolska i korupcijska ponašanja • Saradnja sa isporučiocima • Transparentnost u poslovanju • Saradnja po pitanjima zaštite životne sredine • i sl.

Ovaj međunarodni standard daje uputstva za sve vrste organizacija, bez obzira na njihovu veličinu ili lokaciju, u vezi sa:

a) konceptima, pojmovima i definicijama koje se odnose na društvenu odgovornost; b) pozadinom, trendovima i karakteristikama društvene odgovornosti; c) principima i praksama koji se odnose na društvenu odgovornost; d) osnovnim temama i pitanjima koja se odnose na društvenu odgovornost; e) integrisanjem, primenom i promovisanjem društveno odgovornog ponašanja u celoj organizaciji i, preko njenih politika i prakse, u sferi njenog uticaja; f) identifikacijom i angažovanjem nosilaca interesa i g) saopštavanjem opredeljenja, učinka i drugih informacija koje se odnose na društvenu odgovornost.

Prema (Kernaghan, 2005) ISO 26000 standard je namenjen da:

• Pomogne organizacionim sistemima u određivanju njihove društvene odgovornosti.

• Obezbedi praktične smernice za uspostavljanje društveno odgovornog ponašanja. • Pomogne organizacionim sistemima u identifikaciji i produbljivanju odnosa sa

stejkholderima. Iako se u njegovom apstraktu navodi da ovaj međunarodni standard nije standard sistema upravljanja, to se mora uzeti sa rezervom. Može se tvrditi da on nije namenjen niti pogodan za


135

sertifikacione i regulatorne svrhe niti za korišćenje prilikom ugovaranja, ali da on ne bi trebalo da bude integrativni deo jednog sistema upravljanja u organizacionim sistemima koji žele da usvoje njegove preporuke to se ne može ograničiti ni jednom organizacinom sistemu. Dakle, ovaj standard može se integrisati svojim preporukama u postojeće sisteme upravljanja, ali ocene usaglašenosti se ne mogu vršiti u odnosu na njega. Svaka ponuda da se izda sertifikat za ISO 26000 ili svaka tvrdnja o posedovanju sertifikata za ISO 26000 predstavljali bi netačno predstavljanje namere i svrhe ovog međunarodnog standarda i njegovu zloupotrebu. Pošto ovaj međunarodni standard ne sadrži zahteve, takva sertifikacija ne bi bila dokaz saobraznosti sa ovim međunarodnim standardom. Ovaj međunarodni standard treba da organizacijama pruži uputstva koja se tiču društvene odgovornosti i može da se koristi kao deo aktivnosti u sklopu javne politike. Međutim, za potrebe Sporazuma iz Marakeša kojim je osnovana Svetska trgovinska organizacija (STO), on nije predviđen da se tumači kao "međunarodni standard", "smernica" ili "preporuka", niti je namenjen tome da pruži osnovu za bilo kakvu pretpostavku ili zaključak da je neka mera dosledna obavezama vezano za STO. Dalje, njegova svrha nije da pruži osnovu za pravne postupke, tužbe, odbrane ili druge zahteve ni u kakvom međunarodnom, domaćem ili drugom postupku, niti je namenjen tome da bude navođen kao dokaz razvoja međunarodnog običajnog prava. Namera ovog međunarodnog standarda nije da sprečava razvoj nacionalnih standarda koji su konkretniji, zahtevniji ili druge vrste. Implementacija standarda ISO 26000 treba da se prati preko unapred definisanih performansi i da ukazuje na njihovo stalno poboljšanje. Namera ovog međunarodnog standarda je da pomogne organizacijama da daju svoj doprinos održivom razvoju. Treba da ih podstakne da učine više od onoga što podrazumeva puko poštovanje zakona, istovremeno imajući u vidu da je pridržavanje zakona suštinska obaveza svake organizacije i ključni deo njihove društvene odgovornosti. Standard treba da unapredi opšte razumevanje u oblasti društvene odgovornosti i da dopuni druge instrumente i inicijative u pogledu društvene odgovornosti, a ne da ih zameni. Preporučljivo je da u primeni ovog međunarodnog standarda organizacija uzme u obzir društveni, ekološki, pravni, kulturni, politički i organizacioni pluralizam, kao i razlike u ekonomskim uslovima, a da pri tom bude dosledna međunarodnim normama ponašanja.


Pored osnovnih produkata i otpada jedan od osnovnih izlaza iz organizacionog sistema jesu i informacije. Upravo standardi serije ISO 27000 su posvećeni ovom izlazu iz organizacionog sistema i donešeni su od strane Joint Technical Committee (JTC1) kao posledica saradnje ISO (International Organization for Standardization) i IEC (International Electrotechnical Commission). ISO/IEC 15408 standard je izdat 1999. godine kao prvi međunarodni standard za informacione tehnologije (IT), koji definiše kriterijume za ocenu zaštite proizvoda ovih tehnologija kao što su operativni sistemi, kompjuterske mreže, distributivni sistemi, aplikacije iz hardvera, firmvera i softvera. Zahtevi standarda su specificirani kao funkcije zaštite IT

http://en.wikipedia.org/wiki/International_Organization_for_Standardization

http://en.wikipedia.org/wiki/International_Electrotechnical_Commission

http://en.wikipedia.org/wiki/International_Electrotechnical_Commission


136

proizvoda i sistema, kao i merenje nivoa zaštite i validacije obezbeđenja. Najnovija verzija ovih standarda je ISO/IEC 15408‐1:2005 ‐ Kriterijumi za ocenu bezbednosti IT proizvoda. ISO/IEC 5408 standard izdat je 1999. godine kao prvi međunarodni standard za informacione tehnologije, koji definiše kriterijume za ocenu zaštite proizvoda ovih tehnologija kao što su operativni sistemi, kompjuterske mreže, distributivni sistemi, aplikacije iz hardvera, firmvera i softvera. Zahtevi ovog standarda su specificirani u funkcije zaštite IT proizvoda i sistema, kao i merenje nivoa zaštite i validacije obezbeđenja. BS 7799 standard je razvijen od strane Britanskog instituta za standardizaciju (BSI), i predstavlja standard za upravljanje zaštitom informacionog sistema. On se može primeniti u različitim privrednim organizacijama, za informacione i komunikacione sisteme, kao i računarske mreže. Standard definiše zahteve kao što su: upravljanje dokumentacijom, politika zaštite u organizaciji, klasifikacija i upravljanje proverama, fizička zaštita, menadžment komunikacijama, upravljanje saglasnostima sa zakonskim zahtevima. ISO 20000‐1:2005 je standard za upravljanje uslugom u oblasti IT. On definiše model zahteva za uslugu, koji je razvijen na osnovu QMS modela. Koristi se u paru sa ISO 20000‐2:2005, kojim se definiše uputstvo za ocenu u primeni prvog standarda, kao i njegovog unapređenja. Predstavljaju još jednu grupu iz čitave serije standarda koji se odnose na IT, a koji obuhvataju: projektovanje i razvoj sofvera, upravljanje IT uslugom i bezbednost i zaštitu informacionih sistema. Kao naslednici ovih standarda od strane ISO razvojeni su standardi serije ISO/IEC 27000. Standard ISO/IEC 27001 je pripremljen da bi obezbedio model za utvrđivanje, sprovođenje, funkcionisanje, nadzor, proveru, održavanje i poboljšanje sistema menadžmenta bezbednosti informacija (ISMS ‐ Information security management system). Usvajanje ISMS‐a je strateška odluka za jednu organizaciju pa ISO/IEC 27001 standard usvaja procesni pristup za uspostavljanje, primenu, funkcionisanje, nadzor, proveru, održavanje ISMS‐a organizacije. Standard ISO/IEC 27001 je usklađen sa ISO 9001 i ISO 14001. Jedan adekvatno uspostavljen sistem upravljanja može tako da zadovolji zahteve svih ovih standarda. ISO 27000 čini serija od više standarda koji su posvećeni sistemima menadžmenta bezbednošću informacija (Information Security Management Systems‐ISMS) i to:

• ISO/IEC 27001 – standard koji definiše zahteve i prema kome se organizacioni sistemi sertifikuju, izdat 2005. godine.

• ISO/IEC 27002 –zamenio standard ISO 17799 tokom 2007. godine. • ISO/IEC 27003 – daje smernice za implementaciju ISMS i usvojen je 2010. godine. • ISO/IEC 27004 – standard za merenje bezbednosti informacija i usvojen je 2009.

godine. • ISO/IEC 27005 – standard namenjen menadžmentu rizikom i usvojen je 2008.

godine • ISO/IEC 27006 – daje smernice za sertifikacioni proces, izdat u 2007. godini. • ISO/IEC 27007 – daje smernice za proveri ISMS i i usvojen je 2011. godine. • ISO/IEC 27011 – daje smernice za telekomunikacije u ISMS, i usvojen je 2008.

godine.

http://en.wikipedia.org/wiki/ISO/IEC_27001


http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_17799






http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=ISO/IEC_27011&action=edit


137

• ISO/IEC 27799 – daje smernice za primenu ISO/IEC 27002 u zdravstvenoj industriji.


Rastući zahtevi za bezbednošću hrane vrše pritisak na proizvođače i distributere da razviju sistem upravljanja bezbednošću hrane koji je baziran na HACCP‐u. Kao odgovor na te zahteve, ISO je 2001. godine preduzeo mere za razvoj odgovarajućeg standarda. Nije bila namera da se njime definišu minimalni zahtevi, već da se definišu zahtevi za kompanije koje žele da nadmaše uobičajene zahteve za bezbednošću hrane. Standard ISO 22000 je prvi međunarodni standard za menadžment bezbednosti hrane izdat, 1. septembra 2005. godine, od strane ISO Tehničkog komiteta ISO/TC 34‐ Prehrambeni proizvodi i u mnogim evropskim zemljama je već uveliko zauzeo mesto HACCP‐a u oblasti prehrambene industrije.

Standardi serije ISO 22000 objedinjuju:

• Međusobno komuniciranje u lancu ishrane, • Menadžment sistem, • HACCP plan i • Prethodno potrebne programe (PRP‐ove):

o dobru proizvođačku praksu (Good Manufacturing Practices), o dobru higijensku praksu (Good Handling Practices), o dobru poljoprivrednu praksu (Good Agricultural Practices), o dobru distributivnu praksu (Good Distributioanl Practices) o i ostale.

Seriju standarda ISO 22000 čine više standarda: • ISO 22000:2005 Sistemi menadžmenta bezbednošću hrane ‐ Zahtevi za svaku

organizaciju u lancu hrane • ISO/TS 22002‐1, 2, 3: Prerequisite programi (PRP) bezbednosti hrane ‐ Deo 1:2009, deo

2 u razvoju i deo3:2011 • ISO/TS 22003:2007 Sistemi menadžmenta bezbednošću hrane ‐ Zahtevi za tela koja

obavljaju proveru i sertifikaciju sistema menadžmenta bezbednošću hrane • ISO/TS 22004:2005 Sistemi menadžmenta bezbednošću hrane ‐ Uputstvo o primeni ISO

22000:2005. • ISO 22005:2007 Sledljivost u lancu hrane za životinje i hrane ‐ Opšti principi i osnovni

zahtevi za sistem projektovanja i primene Standardom ISO 22000:2005, ako nejčešćem u upotrebi, utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja bezbednošću hrane kada organizacija u lancu hrane treba da pokaže svoju sposobnost da upravlja opasnostima po bezbednost hrane kako bi se osiguralo da je hrana bezbedna u trenutku potrošnje od strane ljudi. On je primenljiv na sve organizacione sisteme, bez obzira na njihovu veličinu, koje su uključene u bilo koji aspekt lanca hrane i koje žele da primene sisteme koji dosledno obezbeđuju bezbedne proizvode. Načini ispunjavanja bilo kojih zahteva ovog međunarodnog standarda mogu se postići upotrebom internih i/ili eksternih resursa. Standardom se utvrđuju zahtevi koji organizacionom sistemu omogućavaju da:


http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=35466







138

• planira, primenjuje, sprovodi, održava i ažurira sistem menadžmenta bezbednošću hrane koji je usmeren ka obezbeđivanju proizvoda koji su, u skladu sa svojom predviđenom upotrebom, bezbedni za potrošača;

• pokaže usklađenost sa primenljivim zahtevima propisa i normativnih dokumenata koji se odnose na bezbednost hrane;

• vrednuje i oceni zahteve korisnika i pokaže usaglašenost sa onim međusobno dogovorenim zahtevima korisnika koji se odnose na bezbednost hrane kako bi se povećalo zadovoljenje korisnika;

• efektivno komunicira o pitanjima koja su u vezi sa bezbednošću hrane sa svojim isporučiocima, korisnicima i relevantnim zainteresovanim stranama u lancu hrane;

• osigura da su delovanja organizacije usaglašena sa njenom deklarisanom politikom bezbednosti hrane;

• pokaže takvu usaglašenost relevantnim zainteresovanim stranama i • traži sertifikaciju ili registraciju svog sistema menadžmenta bezbednošću hrane od neke

eksterne organizacije, ili da izvrši samoocenjivanje ili samodeklarisanje usaglašenosti sa ovim međunarodnim standardom.

Predstavlja bazu izveštaja za razne kontrole koje se vrše na osnovu nacionalnih standarda ili drugih oblika sertifikacije koji su obavezni u nekim stadijumima prehrambenog lanca. U tabeli 4.5 dat je presek broja sertifikacija na međunarodnom nivou. Pored svega do sada navedenog, sistem upravljanja bezbednošću hrane osim toga što uliva poverenje, kako potrošačima tako i svim odnosnim stejkholderima, pruža mogućnost organizacionom sistemu da stalno unapređuje sopstvene performanse u ovom domenu

Tabela 4.5. Top 10 zemalja sveta sa ISO 22000 sertifikatom

Kina 3.342 Turska 1.134 Grčka 987 Indija 948

Kineski Taipei 810 Rumunija 661 Poljska 549 Šri Lanka 329 Španija 269 Kipar 245


Ciljevi ovih standarda su da pomognu organizacionim sistemima da uspostave sisteme i procese potrebne za povećanje energetske efikasnosti, ako sve prisitnije potrebe u eri ograničenih resursa. Evropski komitet za standardizaciju CEN (European Committe for Standardization) je u julu 2009. godine objavio standard EN 16001:2009 – Sistemi menadžmenta energijom – Zahtevi sa smernicama za upotrebu (Energy management system – Requirements with guidance for use).


139

Postoji više razloga za njegovo objavljivanje. Jedan od razloga je implementacija Direktive 2006/32/EC o energetskoj efikasnosti koja ima za cilj uštedu energije od 9% do 2016. godine tj. za devet godina njene primene. Standard ISO 50001:2011 je identičnog naziva kao i evropski EN 16001:2009 standard (Sistemi menadžmenta energijom – zahtevi sa smernicama za upotrebu) ali je za razliku od EN 16001:2009, međunarodni standard objavljen od strane ISO organizacije. Kako je ISO 50001 međunarodni standard, a postoje i određene razlike u zahtevima u odnosu na EN 16001:2009, koje su ocenjene da su iskorak na bolje, očekuje se da će ovaj standard imati mnogo širu primenu od EN 16001:2009. ISO 50001:2011 i EN 16001:2009 su primenjivi na sve vrste organizacionih sistema, nezavisno od njihove delatnosti i veličine. Oba ova standarda su namenjena i sertifikaciji što znači da svaka organizacija koja uspostavi i primenjuje sistem prema nekom od ovih standarda, može zatražiti i sertifikaciju od nezavisnog sertifikacionog tela. Sveobuhvatni cilj standarda za sisteme menadžmenta energijom EN 16001:2009 i ISO 50001:2011 je da se pomogne organizacionim sistemima da uspostave sisteme i procese neophodne da poboljšaju energetsku efikasnost. Očekuje se da primenom ovih standarda, organizacije postignu značajna unapređenja, uštede i samim tim i povećanje konkurentnosti. Oba ova standarda su struktuirana na sličan način kao i ISO 14001, olakšavajući tako njihovo integrisanje, mada mogu biti primenjeni i nezavisno od ISO 14001.


BS 6079‐3 je britanski standard izdat 2002. godine, a odnosi se na upravljanje rizikom poslovnih projekata. On opisuje upravljanje rizikom kao “osnovni” proces u bilo kojoj organizaciji, bez obzira na njenu veličinu, aktivnost i sektor delovanja. On definiše dobru praksu za upavljanje rizikom, koja obuhvata: identifikaciju rizika, analizu rizika, procenu i kontrolu rizika. Suština primene standarda je identifikacija rizika u ranoj fazi planiranja projekta. Australijsko – novozelandskim standardom AS/NZS 4360:2004, se takođe upravlja rizikom a sam proces upravljanja rizikom se prikazuje kroz pet faza (Elementi, Identifikacija rizika, Analiza rizika, Evaluacija rizika, Tretman rizika). Standardi za istu oblast su izdati u USA, Kanadi i Australiji pa se ISO potrudio da se za ovu oblast izda međunarodni standard. ISO 31000:2009 ‐ Menadžment rizikom ‐ Principi i uputstva je standard za upravljanje rizikom, koji će pomoći da se kroz standardizovani sistem upravljanja obezbedi i proces upravljanja rizikom poslovnih procesa u organizacionim sistemima.


140

5. Integrisani sistemi upravljanja (Integrated Management Systems ‐ IMS)

Otkako su prvi put izdati standardi serije ISO 9000 (1987. godina), preko njihovih revizija, izdavanja standarda ISO 14001 (1996. godina), OHSAS 18000 (1999. godina), ISO 27000, pripreme standarda ISO 26000, do današnjih dana problematika njihovog prevođenja, tumačenja i primene se aktuelizirala do te mere da je međunarodna razmena roba i usluga postala praktično nezamisliva bez njihove primene. Mogućnost povezivanja prethodno navedenih standarda u standard koji bi obuhvatio sve stejkholdere organizacionog sistema i bio univerzalan za potrebe provera organizacionih sistema, javila se kroz ideju o integrisanim sistemima upravljanja. Integrisani sistem upravljanja je pojam novijeg datuma, nastao kao posledica problematike implemantacije različitih do tada izdatih standarda sistema upravljanja. Problem projektovanja i implementacije, unutar organizacionog sistema, zahteva ovih standarda i naknadnog njihovog proveravanja, sertifikacije i unapređenja otvorio je niz pitanja. Pitanja su se uglavnom odnosila na mogućnosti efektnijeg i efikasnijeg ugrađivanja zahteva ovih standarda unutar organizacionih sistema (npr. da li su potrebne dve sertifikacije odvojeno za ISO 9001 i ISO 14001 ili je to moguće izvršiti objedninjeno za oba sistema). Vršena su i određena istraživanja koja su ukazala na određene rezultate u načinu implementacije, funkcionisanja, problema i dobiti od ovakvih standarda. [4] Ovakva istraživanaj i pitanja koja su pokrenuli otvorili su vrata novom pojmu i procesu u ovoj oblasti, a to je integracija sistema upravljanja. Neki od osnovnih faktora koji su inicirali pojavu pojma IMS‐a su:

• Narastajući zahtevi različitih stejkholdera (kupci, država i sl.). • Razvoj novih standarda (OHSAS 18001, ISO 22000, ISO 26000, ISO 27001, ISO 50001) i

usložnjavanje zahteva postojećih standarda sistema upravljanja (ISO 9001, ISO 14001,...).

• Načini projektovanja i implementacije različitih sistema upravljanja prema odnosnim standardima.

• Troškovi održavanja implementiranih sistema i koristi od njih. • Problemi u funkcionisanju implementiranih sistema upravljanja (podrška menadžmenta,

motivacija za primenu, “predokumentovanost” i formalizam ...). • Pitanja: Šta je odvojeno, a šta zajedničko, koliko dokumentacije, koliko provera, šta sa

proverivačima, koliko sertifikacija i sl.? Prema (Karapetrovic S. i Jonker J., 2003) osnovna problematika integracije sistema upravljanja podstaknuta je pitanjima tipa:

• Kako raditi na izgradnji IMS‐a? • Postoji li jedan najbolji načina za integraciju sistema upravljanja ili postoje mnogi načini

koji zavise od kontigentnih faktora? • Koji pojedinačni elementi mogu biti integrisani i kojim redosledom? • Da li je integracija zahtevana na svim hijerarhijskim nivoima organizacije, ili ako je to

moguće, na nakim nivoima, npr. srednjem menadžmentu? • Koji je model najbolji za IMS? • U kojim koracima funkcionalno specifični sistem upravljanja treba biti integrisan? • Koja posebna metodologija, metode i tehnike trebaju biti primenjene?


141

U prilog ovome ide i istraživanje koje su obavili Douglas i Glen (2000) u malim i srednjim preduzećima u velikoj Britaniji i čiji rezultati navode da: od svih učesnika u istraživanju 71% (od 20 učesnika) navodi da oni imaju integrisane neke aspekte QMS i EMS sistema. Od 20 kompanija koje imaju integrisane sisteme u ovim aspektima, 45% (9) ima razvijene posebne priručnike i procedure za oba sistema. Međutim kompanije koje koriste odvojenu dokumentaciju za oba sistema 55% (11) navodi brojne argumente tome u prilog:

• Manje je vreme provere, • ISO 14001 je dosta nov i neprimenjiv na sve delove sistema za razliku od ISO 9001, • Rano je za integraciju ovih sistema, • Nisu sve procedure zajedničke za oba sistema, • Ne postoji zajedništvo između ova dva sistema.

Dakle očigledno je da postoji potreba za razrešavanjem dilema oko implementacije zahteva različitih standarda u organizacionim sistemima, mogućnosti i načina njihove integracije. Ovome u prilog ide i činjenica da su organizacioni sistemi oni neretko prepušteni u nemilost sertifikacionim telima i nesavršenim sistemima sertifikacije koji imaju svoj, na kraju, ipak čisto profitni interes. Utvđeno je da određen broj vodećih sertifikacionih tela u Velikoj Britaniji nije aktivna u promovisanju integracije. Gde nisu imali interesa za tim, oni su promovisali integraciju samo preko identifikacije veza između standarda. (Douglas i Glen, 2000) Sve prethodno navedeno, ali i pojava novih teorija menadžmenta i sve prisutnije pitanje kako određen organizacioni sistem stvara vrednost (i obezbeđuje izvrsnost) za sve ove stejkholdere sa različitim potrebama u isto vreme analiziranih u (Freeman, 1984; Jonker & Foster, 2002; Karapetrovic & Jonker, 2003; Sternberg, 1996) otvorilo je jednu problematiku nazvanu integrisanim sistemom upravljanja. Iako je integracija sistema upravljanja i datih standarda postala je predmet interesovanja kraj 90‐tih godina prošlog veka, postojeća literatura sa teoretskim i praktičnim aspektima IMS‐a još je nedovoljna. (Karapetrovic, 2002) Postoji veliki broj definicija integrisanog sistema upravljanja, a najznačajniji autori u ovoj oblasti ga definišu kao:

• IMS je “sistem nad sistemima” (Karapetrović, 1998, 2002) • Integrisani sistem upravljanja (IMS) predstavlja organizacionu strukturu, resurse i

procedure namenjene planiranju, praćenju i upravljanju kvaliteta, bezbednosti i životne sredine.(Griffith, 1999)

• Integrisani sistem upravljanja koncepcijski je postavljen kao skup međusobno povezanih procesa koji dele jedinstvene resurse (ljudstvo, informacije, materijale, infrastrukturu i finansije), radi postizanja kompozita ciljeva koji se odnose na zadovoljavanje brojnih zainteresovanih strana (Karapetrović, 2003)

• Bernardo i drugi (2009) definiše integraciju sistema upravljanja kao proces povezivanja različitih standardizovanih sistema upravljanja u jedan sistem sa zajedničkim resursima u cilju poboljšanja zadovoljstva stejkholdera

• Integracija zahteva, tehnika i alata u standardima sistema upravljanja vodi ka posebnom konceptu upravljanja – IMS. (Karapetrović, 2003)


142

• Integrisano upravljanje predstavlja razumljiv i efikasan pravac svakog aspekta organizacije, tako da potrebe i očekivanja svih zainteresovanih strana budu jednako zadovoljena uz najbolju upotrebu svih resursa (Integrated Management Special Interest Group (IMSIG)

• Prema IMSIG‐u, integracija predstavlja kombinaciju koja spaja sve interne menadžment aktivnosti u jedan sistem, na takav način da komponente sistema nisu razdvojene već povezane tako da formiraju integralni deo menadžmenta organizacije.

Integrisan sistem upravljanja, prema nekim autorima podrazumeva objedinjavanje funkcionalnih specifičnih sistema upravljanja (sistema upravljanja kvalitetom, sistema upravljanja zaštitom životne sredine, sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu i sl.) Lista takvih integrisanih sistema koji mogu (trebaju) biti uspostavljeni, je najmanje tolika koliko je i stejkholdera u poslovanju organizacionog sistema. (Karapetrovic & Jonker, 2003) Conti u [18], na primer, daje prikaz u obliku "prstena" ili "točka" koji predstavlja šest različitih stejkholdera (uključujući i kompaniju i korisnike) i njima odnosne interne sisteme. Međutim, funkcionalno specifični sistemi upravljanja predstavljaju različite forme istog sistema, sačinjenog da ispuni pojedinačne zahteva različitih stejkholdera i IMS je viđen kao kišobran koji pokriva ostale sisteme, tj. sistem sistema. (Karapetrovic, 2002) Ako se za osnovu analize potrebe i značaja integracije sistema upravljanja uzmu u obzir postojeći standardi onda se može zaključiti da različiti standardi sistema upravljanja su usmereni na ispunjavanje različitih ili zajedničkih potreba stejkholdera. Ovakva analiza data je u (Wilkinson & Dale, 1999). IMS treba da je prožet kroz organizaciju i sve njene relacije sa stejkholderima. Cilj je da se na taj način ide u pravcu prilagođavanja novim zahtevima, ali i novim internim i ekstrenim uslovima. (Jørgensen et al., 2006) Uvažavajući prethodno moguće je za svaki od odnosnih sistema upravljanja ukazati na direktne i indirektne stejkholdere čije su potrebe pod uticajem navedenih sistema kao što je to već učinjeno u tabeli 4.1. U svakom od navedenih sistema uobičajeno je da se nalazi i država sa potrebom ispunjavanja zakonskih i drugih obavezujućih zahteva. Međutim postavlja se osnovno pitanje kako integrisati zahteve standarda sistema upravljanja? Jonker i Karapetrovic (2002) navode da: “Ono što korisnici žele nisu integrisani standardi sistema upravljanja, nego model koji je sposoban da se prilagođava uvođenju postojećih ili budućih standarda i istovremeno da se usklađuje sa različitim zahtevima postojećih.” Ali nije standard osnovni pokretač promena u organizacionim sistemima. Sistem upravljanja postoji i postaojao je u organizacionim sistemima, samo mu je u određenim stepenima razvoja od strane određenih stejkholdera ili institucija koje su promovisale ove zahteve pridavan određen značaj. Ako se uzmu prethodna razmatranja u vezi organizacionog sistema, njegovog sistema upravlljanja i odnosnih standarda onda je potrebno uvažiti sledeće kada govornimo o načinu i pristupima integraciji:

• Integracija se može ostvariti isključivo kroz procese postojećeg sistema upravljanja u organizacionom sistemu.

• Zahtevi standarda moraju se ugraditi u postojeće procese podsistema upravljanja i postati neodvojivi deo redovnih aktivnosti i procedura rada menadžmenta.


143

Dakle, definicija integrisanog sistema upravljanja, treba da uvažava prethodne činjenice i može se formulisati kao: Integrisan sistem upravljanja predstavlja skup međusobno povezanih: ULAZA, PROCESA, IZLAZA unutar upravljačkog sistema i objekata upravljanja neophodnih da se efektivno i efikasno ispune zahtevi i očekivanja odnosnih stejkholdera. Jedan integrisan sistem upravljanja, može imati različite aspekte integracije u odnosu na proces njegovog projektovanaj i implementacije i to:

• Integracija u procesu projektovanja. • Integracija u procesu primene, funkcionisanja organizacionog sistema

Postoje organizacioni sistemi unutar kojih je sistem dobro projektovan, ali zbog nedovoljne obučenosti menadžmmenta ili usvojenosti projektovanih rešenja, nedostaju njegovi efekti u primeni. Naravno da je pretpostavka uspešne primene, korketna realizacije prethdonog procesa projektovanja integrisanog sistema upravljanja. Da bi se jedan integrisan sistem korektno projektovao i primenio neophodna je direktna je odgovornost menadžmenta. Osnovne principe je potrebno ispoštovati u procesu projektovanaj i primene da bi jedan sistem upravljanja efektivno i efikasno funkcionisao:

• Isključivo menadžment može ostvariti integraciju zahteva standarda sistema upravljanja unutar postojećeg sistema upravljanja

• Menadžment mora biti uključen u proces projektovanja. • Menadžment je odgovoran za uspešnost integracije i njihovu efektivnu i efikasnu

primenu. • Drugo je pitanje koliko je ova integracija uspešno ostvarena kroz postojeće procese

menadžmenta? U protivnom u organizacionom sistemu se javljaju “paralelni sistemi” i o pravoj integraciji na može biti reči. Neretko je primećeno da u sistemima upravljanja koji imaju implementiran i usklađen sistem prema zahtevima ISO 9001 postoje procesi menadžmmenta koji životno odlučuju o svim bitnim pitanjima za organizacioni sistem, a zatim i procesi koji se bave pitanjima kvaliteta, u koje menadžment uglavnom nije ni uključen ili je ta uključenost formalnog karaktera. Često se u ovakvim sistemima sva pitanja u vezi sistema upravljanja kvalitetom prebacuju u nadležnost predstavnika rukovodstva za kvalitet. Ako se uzme plan poslovanja za narednu godinu u ovakvim organizacionim sistemima primetiće se ciljevi koji odražavaju buduću željenu sliku organizacionog sistema, ali zato će vam dati i tabelu sa cilljevima kvaliteta, koji, po ko zna kojoj logici, su odvojeni deo plana poslovanja, jer to zahteva standard 9001 i neretko proverivači. Ovo su samo neki od primera koji ukazuju na postojanje paralelnih sistema, tj. pogrešnu implementaciju zahteva standarda u neki novi sistem, a ne u postojeći sistem upravljanja i redovne procese menadžmenta. U kontekstu prethodno navedenog i drugi autori primećuju da postoji razlika između integracije zahteva standarda i integracije sistema upravljanja: “Za analizu problema integracije sistema upravljanja neophodno je primetiti razliku između integracije standarda i integracije sistema koji su dva odvojena problema i da postojanje integrisanih standarda ne znači i uspešnu integraciju sistema.” (Karapetrovic, 2002) ili “Ono što korisnici žele nisu integrisani standardi


144

sistema upravljanja, nego model koji je sposoban da se prilagođava uvođenju postojećih ili budućih standarda sistema upravljanja i istovremeno da se usklađuje sa različitim zahtevima ovih standarda.” (Jonker & Karapetrovic, 2002) Navodeći prethodno autori zapravo ukazuju da jedan npr. Priručnik IMS‐a koji objedinjuje zahteva dva ili više standarda sam po sebi i ne znači da je projektovan sistema i integrisan u postojeći sistem upravljanja. Neretko će neki od proverivača tokom sertifikacionih provera prokomentarisati sistem, iako to ne bih smeo,: “Oni nemaju integrisane sisteme, imaju tri priručnika, za 9001, 14001 i sl.” Ovo je samo jedan od primera suštinskog nerazumavanja pojma i mesta “integracije”. 5.1 Pristupi projektovanju i implementaciji IMS‐a Najveći problem u izaučavanju integrisanih sistema upravljanja je iznalaženje jednog od pristupa koji može biti univerzalan i primenjiv nezavisno od vrste ili redosleda primene standarda sistema upravljanja. Dakle, otvara se pitanje praktičnog pristupa implementaciji integrisanog sistema upravljanja i racionalizacija ovim pristupima, kao i koristima od njihovog naknadnog korišćenja, kao i njegove fleksibilnosti ka budućim zahtevima iz okruženja. Mnogi autori navode različite pristupe koji treba da organizacionim sistemima olakšaju problem koji se postavlja ispred njih, a u vezi sa primenom zahteva sistema menadžmenta. Prema nekim autorima, metodologija za dostizanje IMS‐a treba da je ista. (Jonker & Karapetrovic, 2002) Oni navode da metodologija treba da sadrži metode i tehnike koje treba primeniti u cilju dostizanja IMS‐a, pre nego da određuje šta treba uraditi za svaki od slučajeva dostizanja IMS‐a. Integracija funkcionalno specifičnih sistema upravljanja je postala neophodna za mnoge vidove poslovanja, nezavisno od njihove veličine, tržišne pozicije, lokacije ili industrijskog sektora kome pripadaju. Iz tog razloga zahteva se:

• Model i • Metodologija.

Sa ciljem razvoja integrisanih sistema i dobar recept i dobri sastojci su potrebni. (Karapetrovic & Jonker, 2003) Međutim, isti autori u (Karapetrovic & Jonker, 2003), analizirajući različite pristupe za integraciju (Wilkinson & Dale’s (2001) ‘total quality model’; Karapetrovic & Willborn’s (1998) ‘sistemski model’; Seghezzi’s (1998) ‘St. Gallen model’— kao i Seghezzi & Schweickardt (2001), kao i Conti (1999) ‘organizacioni model’), svi sa različitim prednostima i manama, ukazuju da ne postoji najbolji pristup za sve moguće situacije. Zaključak je da nije moguće kreirati najbolji IMS model, niti je moguće razviti metodologiju koja bi mogla funkcionisati u svim slučajevima. To je zbog toga što oba cilja (krajnje tačke) i početni uslovi (polazne tačke) na putu ka IMS su različiti za različite organizacione sisteme. Npr. neki organizacioni sistemi mogu da ne zahtevaju potpuno integrisan sistem, dok cilj drugima može biti baš to. U drugu ruku, određeni organizacioni sistemi mogu poći u integraciju spajanjem sistema, dok drugi mogu poći od potpuno nezavisnih sistema. Predviđanja nekih autora kao što je (Wilkinson & Dale, 2002) idu u pravcu pretpostavke da novi modeli integracije traba da su zasnovani na pristupu i definicijama koje mogu biti korišćene u bilo kojem sistemu upravljanja u cilju njihove integracije.


145

Široko istraživanje različitih koncepata i trendova u literaturi u vezi sa integracijom sistema upravljanja data je od strane (Dale, 2003). Rezultat ovih istraživanja sumiran je u četiri sadržajna područja:

• Integracija organizacionog ponašanja, gde se integracija posmatra kao stepen koordinacije ili kooperacije neophodne za prevazilaženje različitosti (razlike u strukturi, ciljevima i namerama) i uspostavljanju zajedničkog stanovišta.

• Intagracija u sistemskom konceptu, gde integracija i usklađivanje povećavaju efikasnost i efektivnost. U jednom integrisanom sistemu, podsistemi gube njihovu nezavisnost. Koncept ne uvažava kulturu.

• Integracija u upravljanju kvalitetom, koja se dovodi u vezu sa razvojem i upućuje na stepen usklađenosti sa Evropskim modelom za TQM, nivoom razvoja TQM aktivnosti u kulturi kvaliteta.

• Integracija u standardima sistema menadžmenta, je u vezi sa usklađivanjem, harmonizacijom i kompatibilnošću u primeni pojedinačnih sistema. Standardi ne uzimaju u obzir kulturu.

Karapetrović i Willborn (1998) navode tri alternativne strategije za integraciju:

• Uspostavljanje QMS, a zatim EMS, • Uspostavljanje EMS, a zatim QMS, • Uspostavljanje QMS i EMS paralaleno.

Lobodova (2004) je predložila dva načina integracije: postepena integracija QMS–EMS–OHSAS i kombinovanje u IMS i implementacija IMS u kojem jedan sistem pokriva sve oblasti što je moguće u uslovima novih organizacija i započinjanja poslovnih aktivnosti prije nego u organizacijama koje već funkcionišu. Lobodova (2004) predlaže direktnu implementaciju IMS koja se zasniva na analizi rizika. U ovom pristupu, rizik se može koristiti kao integracioni faktor – rizici koji se odnose na životnu sredinu, rizici koji se odnose na kvalitet, ekonomski rizici. Fresner i drugi, (2004) tvrde da integraciju ne treba zasnivati na inkrementalnim poboljšanjima već na redizajnu i ponovnom promišljanju o sistemu kojim se realizuje proizvod ili usluga koji treba da posluje održivo. Jorgensen i drugi, (2006) predlažu tri nivoa integracije:

• Povezujući: u kojem se povećave kompatibilnost između paralelnih sistema. • Koordinisani i dosledan: koji se zansiva na identifikaciji generičkih procesa sa

fokusom na zadatak u ciklusu upravljanja. • Strategijski i svojstven: koji se zasniva na povezivanju na osnovama organizacione

kulture koja se zasniva na učenju, stalnim poboljšanjima preformansi i uključivanju stejkholdera.

Zbog razlika i specifičnosti snaga i kompetencija organizacija, pristup integraciji koji sasvim dobro funkcioniše u jednoj organizaciji, ne mora dobro funkcionisati u drugoj. IMS je neophodno projektovati uzimajući u obzir specifičnosti jedne organizacije (Asif i drugi, 2009). Prema (Asif i drugima, 2009) i njihovom PEDIMS pristupu, implementacija IMS zahtjeva kompletnu integraciju (vertikalnu i horizonatalnu) kroz sve nivoe u organizaciji. Vertikalnom


146

integracijom povezuju se strategijiski planovi, procese menadžmenta i operacione aktivnosti. Horizontalna integracija treba da obezbijedi integraciju kroz operacione procese tako što će ih projektovati tako da oni ispune zahtjeve za kvalitet, zahtjeve za očuvanje životne sredine, bezbjednost na radu i društvene zahtjeva. Ovi ključni procesi su onda integrisani u jedinstveni sistem IMS‐a. EMS, OHSAS, HACCP i ostali standardi sistema menadžmenta se veoma često implementiraju paralelno ili posle sistema upravljanja kvalitetom koji je zasnovan na ISO 9001:2000 (Bernardo i drugi, 2009). Empirijska istraživanja potvrđuju ove nalaze. Istraživanje Zeng‐a i ostalih (2007), koje je obuhvatilo na 61 kompaniju u Kini koje imaju IMS, utvrđeno je da svu sve kompanije prvo serifikovale QMS, a zatim EMS prema ISO 14001. Salomone (2008) u svom istraživanju na 103 kompanije u Italiji izveštava o iskustvima da je mnogo lakše integrisati ISO 14001 and OHSAS 18001, dok je integracija ISO 9001 teža. Upravo, većina ispitanika tvrdi da su prvo integrisali ISO 9001 i ISO 14001, a zatim ISO 14001 i OHSAS 18001. Karapetrovic i drugi, (2009), na osnovu istraživanja na 176 organizacija, utvrdio da je 86% organizacija prvo implementiralo ISO 9001:2000, a zatim ISO 14001:2004 i zatim OHSAS; samo 11% organizacija je implementiralo istovremeno QMS i EMS, dok je samo 3% kompanija implementiralo EMS pre QMS. Dva pristupa su navedena u (Wilkinson & Dale, 2002):

• Objedinjavanje dokumentacije kroz usklađujući pristup, koristeći sličnosti u standardima, i

• Implementacija integrisanog sistema kroz TQM pristup. Prema (Jørgensen et al., 2006) postoje dva preporučena modela integracije:

• Model 1. Nepotupna integracija: integracija pojedinih procedura kroz tri menadžment sistema,

• Model 2. Potpuna integracija: Ovaj model prevazilazi zajedničke procedure i uključuje integraciju zasnovanu na procesnom pristupu i kontinualnim poboljšanjima kao u ISO 9001:2000.

Pristup integraciji sistema menadžmenta moguće je izvršiti i preko drugih zajedničkih aspekata, npr. provere, merenja performansi, preispitivanja, sertifikacija i sl. Novi ISO 19011:2002 koji objedinjuje smernice za provere sistema manedžmenta kvalitetom i zaštitom životne sredine je jedan od koraka u pravcu integracije. Drugi logičan korak je u pravcu sistema merenje preformansi. Ovi sistemi su korišćeni za merenje rezultata poslovanja kompanija sa upotrebom finansijskih (racio brojevi, marginalna stopa profita i sl) i nefinansijskih (npr. nivo defekata, ciklus izrade, uvođenje novog proizvoda) indikatora. (Karapetrovic & Jonker, 2003) Svi gore pomenuti autori u osnovi svojih pristupa navode standarde i njihovu implementaciju unutar organizacionih sistema tj. njegovih podsistema kao nazaobilazan detalj. Ovo je i razumljivo iz razloga opšteg značaja ovih standarda za funkcionisanje organizacionih sistema u današnjim uslovima poslovanja. Ovo samo može stvoriti utisak, ali i praktičnu posledicu odvojenosti ovih sistema od postojećeg podsistema upravljanja u organizacionim sistemima, što neretko ove sistema pretvara u veštačke tvorevine odbačene od redovnog toka procesa.


147

Dakle, još postoje dileme da li je moguće odabrati jedinstven i potpun pristup koji će biti primenjiv u svim slučajevima i varijantama primena zehteva standarda, ali koji će ujedno i da stvori korist za sve stejkholdere koji će se naći pod uticajem rezultata ovog pristupa u organizacionom sistemu. Međutim, kako bi se organizacioni sistem projektovao i/ili prilagođavao novonastalim zahtevima u novim uslovima na globalnom tržištu da nije standarda sistema upravljanja? Možda je ovo ključno pitanje iz kojeg treba da proistekne i odgovor u vezi sa problemima koji se dovode u vezu sa integrisanim sistemima upravljanja? Ako se usvoji stanovište da su organizacioni sistemi postojali i funkcionisali i pre objavljivanja međunarodnih standarda sistema upravljanja i da je podsistem upravljanja kao deo organizacionog sistema postojao i pre, postoji i postojaće nakon ovih ili budućih standarda onda rešenje problema treba tražiti u procesima projektovanja i razvoja samog organizacionog sistema i njegovih delova. Ovom razmišljanju blizak je pristup koji se navodi u (Karapetrovic & Willborn, 1998), kao sistemski pristup. Ovaj pristup definiše IMS (kao i svaki sistem) kao skup međuzavisnih procesa koji deluju usklađeno, deleći ljudske, materijalne, informacione, infrastrukturne i finansijske resurse u pravcu ostvarenja postavljenih ciljeva. Kod ovog pristupa organizacija se posmatra kao jedan sistem, pre nego set nezavisnih funkcionalno specifičnih menadžment i operacionih sistema. Jednom kad su svi funkcionalni zahtevi postojećeg menadžment sistema integrisani, postoje neophodni sastojci za IMS i moguće je uključivati odnosne standarde sistema menadžmenta u okvire IMS‐a. Koristeći sistemski pristup moguće je izvući formulaciju seta sastojaka neophodnih za uspostavljanje IMS‐a u organizaciji, Ovi sastojci su ništa drugo do zajednički elementi funkcionalno specifičnih standarda sistema menadžmenta koji su harmonizovani unutar opšteg IMS okvira, kao što to prikazuje slika 5.1. Sistemski model za IMS sadrži 5 takvih sastojaka:

• Definisanje ciljeva, • Planiranje i projektovanje sistema, • Pribavljanje i raspodela resursa, • Implementacija sistema, • Vrednovanje sistema i unapređenje.


148

ZAPOSLENI

DRUŠTVO

GENERIČKI SISTEM MENADŽMENTA

DRUŠTVO VLASNICI

Određivanje Planiranje i razvoj Obezbeđenje

RaspodelaImplementacijaMerenje

CILJEVI PROCESI RESURSI

UPRAVLJANJECILJEVIMA

UPRAVLJANJEPROCESIMA

UPRAVLJANJERESURSIMA

Slika 5.1 Sistemski model za IMS (Karapetrovic & Willborn, 1998)

U prilog ovome navodi se i sličan set sastojaka naznačen u ISO Uputstvo 72 (2001) za standarde sistema menadžmenta, koji navodi: politiku, planiranje, implementaciju i funkcionisanje, ocenu performansi, poboljšanje i preispitivanje kao osnovne elemente menadžment sistema. U standardu ISO 9004 dat je prošireni model sistem upravljanja koji uključuje zainteresovane strane (u originalu interested party) koji upućuje na mogući model jednog integrisanog sistema upravljanja dat je na slici 5.2.

ISO 9001

ISO 9001 5.Odgovornostrukovodstva

ISO 9001 7.Realizacijaproizvoda

ISO 9001 8.Merenje,analiza ipoboljš.

ISO 9001 6.Menadžment

resursima

ISO 9004 4.Rukovođenje sa

ciljem ostvarivanjaodrživog uspeha

ISO 9004 9.Poboljšavanje,

inovacije iučenje

ISO 9004 8.Praćanje,merenje,analize i

preispitivanjeISO 9004 6.Menadžment

resursima(prošireno)

ISO 9004 5.Strategija Ipolitika

ISO 9004 7.Realizacijaproizvoda

ISO 9004

Osnova; Principi upravljanja kvalitetom ISO 9000

Korisnici

Okruženjeorganizacije

Zaintere‐sovanestrane

Zadovoljstvo

Proizvod

KorisniciPotrebe Iočekivanja

Okruženjeorganizacije

Zaintere‐sovanestrane

Potrebe Iočekivanja

Stalna poboljšavanja sistema menadžmenta kvalitetom koja vode ka održivom uspehu

Slika 5.2 Proširen model sistema upravljanja zasnovan na procesima prema ISO 9004

I Wilkinson & Dale (2001), kao i Brewer & Nash (2005) daju jedan od mogućih modela integrisanja sistema upravljanja prikazan slikom 5.3 tj. slikom 5.4.


149

Slika 5.3 Prošireni Wilkinson – Dale model

Slika 5.4 Brewer – Nash model

Ono što je sigurno, a većinna prethodno navedneih modela je i usmerena u tom pravcu, to je da organizacioni sistemi moraju da svoj budući ili postojeći podsistem menadžmenta razvijaju u


150

pravcu ostvarenja njihove osnovne misije, uvažavajući sve potrebe stejkholdera organizacionog sistema. Organizacioni sistem sa svojim podsistemom upravljanja treba da stvori odgovarajuću osnovu za njegovo nesmetano funkcionisanje, ali i strukturu, izlaze, procese i resurse koji bi obezbedili efektivno i efikasno ispunjavanje potreba i zahteva svih za njega značajnih stejkholdera. Ova osnova je viđena i u prikazu forme prelaska funkcionalno specifičnih menadžment sistema ka integrisanim sistemima menadžmenta. (Karapetrovic & Jonker, 2003) I procesni pristup se navodi kao jedan od pristupa integraciji sistema menadžmenta. Integracija je više od jednostavnog dodavanja elemenata sistemu koji je već uspostavljen od strane eksperata. Polazna tačka stvarno integrisanog sistema je analiza osnovnih procesa kompanije. U cilju pomoći zaposlenim u izvršavanju njihovih zadataka, menadžment sistem mora opisati zahteve jasno i dosledno, uvažavajući aktuelne procese. (Fresner & Engelhardt, 2004) Međutim, ovde treba skrenuti pažnju, da je procesni pristup u osnovi projektovanja bilo kojeg sistema upravljanja, a samim tim i integrisanog sistema upravljanja. Ono što u organizacionom sistemu stvara vrednost za sve njegove stejkholders u procesi i njima se direktno i indirektno utiče na ispunjavanje potreba ovih stejkholdera. U zavisnosti da li jedan proces je od uticaja na kvaliteta i/ili životnu sredinu i/ili zravlje i bezbednost na radu i/ili ..., zavisi da li će on pripadati jednom ili više sistema upravljanja unutar jednistvenog integrisanog sistema upravljanja. Prethodno identifikovani procesi organizacionog sistema osnova su i za projektovanje integrisanog sistema upravljanja kroz analizu rizika uticaja na određene željene izlaze i manifetsacije kako je to prikazano slikom 5.5.

IDENTIFIKO

ANALIZA UTICAJA

PROCESA NA KVALITET PRODUKTA ISO 9001

SISTEM UPRAVLJANJA KVALITETOM

ANALIZA UTICAJA

PROCESA NA ŽIVOTNU SREDINU ISO 14001

SISTEM UPRAVLJANJA ZAŠTITOM ŽS

SISTEM UPRAVLJANJA

OHSAS

INTEGRISANI SISTEMI

OHSAS 18001

ANALIZA UTICAJA

PROCESA NA OHS&S

VANI PROCESI ORGANIZACIONOG SISTEMA (OS)

Slika 5.5 Procesi kao osnova projektovanja IMS‐a


151

Međutim, nije moguće, a ne uočiti sličnost ovoga pristupa sa sistemskim pristupom. Model procesnog pristupa, opisan u ISO 9001, dat je da bi prikazao generički QMS, i pošto je prikazan kao sistem, i on uključuje elemente svojstvene sistemu (ulaze, procese, izlaze i povratnu spregu). Model i opis procesnog pristupa iako koriste sistemski koncept ignorišu značaj ostalih elemenata sistema kao što su predajnik i prijemnik. (Wilkinson & Dale, 2002) U prilog sistemskog pristupa neki autori ukazuju i na značaj projektnog pristupa i metodologije projektovanja koja zahtava od projektanata da uče kako da koriste ono što već znaju, kako da razumeju ono što ne znaju i kako da nauče ono šta treba da znaju. Zapravo, projektovati zahteva svest o tome kako delovanje jednog dela sistema utiče i može biti pod uticajem drugih delova. Ova svest zahteva razumevanje prirode odnosa između delova. Projektantski pristup je posebno koristan u projektovanju sistema upravljanja i potpuno je prihvaćen u međunarodnim standardima sistema upravljanja (ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000, SA 8000 i ISO 22000), kako to navode u (Jørgensen et al., 2006). Dakle, sve gore navedeno ide u prilog primene sistemskog pristupa u izučavanju organizacionih sistema, kao mogućeg univerzalnog i celovitog rešenja problematike u vezi sa integracijom sistema upravljanja. Prema (Živković & Mijatović, 2000) u suštini svi prehodni pristupi, ali i drugi prikazani u tabeli 5.1, mogu se podeliti na:

Tabela 5.1

Integracija zahteva standarda u IMS Integracija sistema upravljanja

• Integracija standarda. (Karapetrovic, 2002, Karapetrovic, 2003, Jonker i Karapetrovic, 2004)

• Tri moguće strategije: prvo QMS, zatim drugi; prvo EMS, zatim drugi; simultano QMS i EMS, zatim drugi i zajedničke IMS osnove, a zatim pojedinačni IMS moduli. (Karapetrovic i Willborn, 1998, Karapetrovic, 2002)

• Dva načina integracije: korak po korak, sekvencijalna implementacija pojedinačnih sistema QMS–EMS–OHSMS i kombinovanje njih u IMS. (Lobodova, 2004)

• Integracija kroz dokumentaciju različitih sistema. (Wilkinson i Dale, 2002)

• Proširen model sistema upravljanja ‐ ISO 9004:2009

• Integracija menadžment sistema. (Karapetrovic, 2002, Karapetrovic, 2003, Jonker i Karapetrovic, 2004).

• Sistemski pristup (Karapetrovic i Willborn, 1998a)

• Wilkinson & Dale (2001), kao i Brewer & Nash (2005)

• Integracija menadžment sistema. (Bernardo i drugi, 2009)

• Direktna implementacija IMS‐a kroz metodologiju zasnovanu na analizi rizika (Lobodova, 2004) Redizajn sistema. (Fresner i Engelhardt, 2004)

• PEDIMS pristup. (Asif i drugi, 2009) • Integracija kroz pristup totalnom kvalitetu.

(Wilkinson i Dale, 2002) Integrisani totalni kvalitet. (Solomone, 2008)

• I pristup ‐ Integracija zahteva različitih standarda: kroz sagledavanje sličnih ili

kompatibilnih zahteva različitih standarda i integraciju dela dokumenatacije (npr. interne provere, korektivne i preventivne aktivnosti, preispitivanja i sl. ) u IMS. Nezavisno da li se standard ISO 9001 uzima kao osnova ili se primjenjuje paralelno sa zahtevima drugih standarda u osnovi ovoga pristupa nalaze se zajednički zahtevi standarda kao osnova za projektovanje i implementaciju IMS‐a.

• II pristup ‐ Integracija sistema upravljanja: kroz identifikaciju zahteva različitih stejkholdera za ovim sistemima, a zatim kroz analizu uticaja produkata i procesa projektovanja i integracija ovih sistema u postojeći sistem upravljanja. U osnovi ovoga


152

pristupa čine zahtevi različitih stejkholdera, sistemski pristup i postojeći sistem upravljanja organizacionog sistema.

‘

5.1.1 Integracija zahteva različitih standarda ‐ I pristup

I pristup implementaciji integrisanog sistema upravlljanja polazi od zahteva različitih standarda sistema upravljanaj i nivoe integracije uokviruju unutar ovog prostora. Brojne su analize koje ukazuju da su zahtevi za upravlljanjem dokumentima, upravljanjem zapisima, internim proverama, korketivnim merma, preventivnim merama, ali i preispitivanjima od strane menadžmenta ili upravljanja neusaglašenostima zajednički ili srodni za različite sisteme. Prilikom integracije sistema upravljanja, primenom navedenog pristupa posebna pažnja se pridaje integraciji na nivou dokumentacije i mogućnosti njenog racionalnog projetovanja. Ovde se zaboravlja ili se pretpostavlja uspešna integracija navedenih zahteva u postojeći sistema upravljanja organizacionog sistema. Prema kriterijumu istovremene primene različitih sistema upravljanja unutar ovog pristupa postoje:

• Sekvencijalni pristup • Paralelni pristup • Kombinovani pristup

Sekvencijalni pristup (slika) ukazuje na moguću sukcesivnu primenu različitih sistema upravljanja. Obvo je najčešći vid implementacije obzirom da je veliki broj organuzacionih sistema već implementirao jedan od sistema upravaljanja prema nekom od standarda, najčešće ISO 9001.

Slika 5.6 Sekvencijalni pristup

Prema kriterijumu uzajamnog redosleda kod sekvencijalne primene različitih sistema upravljanja mogu se izdvojiti slučajevi:

• Uspostavljanje QMS, a zatim ostalih sistema upravljanja, • Uspostavljanje EMS, a zatim ostalih sistema upravljanja, • Uspostavljanje OHSAS, a zatim ostalih sistema upravljanja, • Uspostavlanje FSMS, a zatim ostalih sistema upravljanja, • ...

Revizijom standarda ISO 9001 i aktueliziranjem potrebe za implementacijom zahteva ISO 14001, OHSAS 18001, ISO 22000 i sl. određen broj organizacionih sistema se odlučio i na paralelni


153

pristup koji je ubuhvatio istovremenu primenu dva ili više odnosnih sistema upravljanja. Ovaj pristup je prikazan slikom 5.6.

Slika 5.6 Paralelni pristup

Kao kombinacija prethodna dva slučaja u praksi su se javili i slučajevi nadogradnje dva i više sistema na postojeći, već implementirani sistema upravljanja prema nekom od odnosnih standarda. Ova tim kombinovanog pristupa prikazan je na slici 5.7.

Slika 5.7 Kombinovani pristup

Integrisan sistem upravljanja kao presek odnosnih sistema projektovanih prema zahtevima odnosnih standarda su zapravo epicentar zanimanja projektanata i konsultanata koji primenjuju ovakav pristup. Neretko oni i integriasan sistem upravljanja poistovećuju sa ovim preskom (slika 5.8). Ovo se zapravo svodi na, prethodno objašnjenu, činjenicu da su određeni zahtevi standarda slični i mogu se istovremeno implementirati u sistem. Međutim, ovakvo posmatranje je posledično i ograničeno, jer iako su zahtevi standarda slični osnovno je da su procesi sistema upravljanja na koje se oni odnose isti.


154

IMS

QMS

EMS

OHSAS

Slika 5.8 Integrisan sistem upravljanja kao presek odnosnih sistema

Postoje i tumačenja koja vide integrisani sistem upravljanja kao uniju odnosnih sistema, čime se zapravo stvara utisak da je sistema upravljanja organizacionog sistema rezultanta samo ovih sistema i zahteva standarda koji su ih aktuelizirali. (slika 5.9)

IMS

QMS

EMS

OHSAS

Slika 5.9 Integrisan sistem upravljanja kao unija odnosnih sistema

5.1.2 Integracija sistema upravljanja ‐ II pristup

Druga grupa pristupa, kao polaznu osnovu za projektovanje i implementaciju IMS‐a ima zahteve različitih stejkholdera. Ovi pristupi definišu IMS (kao i svaki sistem) kao skup međuzavisnih procesa koji deluju usklađeno, dijeleći ljudske, materijalne, informacione, infrastrukturne i finansijske resurse u pravcu ostvarivanja postavljenih ciljeva. Ciljevi se mogu odnositi na kvalitet, životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu itd., ali će isti biti objedinjeni kroz integraciju istih u IMS. Kod ovog pristupa organizacija se posmatra kao jedan sistem, pre nego set nezavisnih funkcionalno specifičnih sistema upravljanja. Jednom kad su svi funkcionalni zahtevi postojećeg sistema upravljanja integrisani, postoje neophodni sastojci za IMS i moguće je uključivati odgovarajuće standarde sistema menadžmenta u okvire IMS‐a. Razvojni procesi (D&D) u organizacionom sistemu mogu biti osnova ovoga pristupa za projektovanje IMS. Kroz razvojne procese moglo bi se integrisati ispunjavanje različitih zahteva standarda. Nezavisno od zahteva standarda ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 i drugih, proces D&D može da uzme u obzir sve neophodne zahteve koji se odnose na produkte i procese organizacije u cilju njihovog ispunjavanja. Kao rezultat dobio bi se set IMS dokumenata (procedura, programa i sl.) po kojima bi se realizovali procesi unutar organizacije, a sa druge strane bi se ispunjavali zahtevi različitih stejkholdera (videti sliku 5.10.). Ovakav sistem bi predstavljao dobru osnovu za ispunjavanje narastajućih zahteva iz okruženja i lako bi se prilagođavao istim.


155

ProcesD & D

Procesnabavke

MENADŽMENT PROCESIMAPolitike, Ciljevi, Planiranje, Odgovornosti, Ovlašćenja, Komunikacije, Preispitivanja, Upravljanje

resursima, Praćenja i merenja, Analize, Unapređenja

Specifikacijeprodukata,

Specifikacijeprocesa,

Specifikacijematerijala,

Operatiovneprocedure,

Aspekti, Rizici,Programi,

Procedure zavanredne situacije

...

Ulazi

Ulazi

Izlazi

Stakeholderzahtevi

(bezbjednost,kvalitet, životna

sredina,bezbjednost i

zdravlje na radu...)

IMS

Proces XYUlazi

Procesproizvodnje/pružanja

usluga

Ulazi Izlazi

IzlaziStalnounapređenje

Slika 5.10 Integracija sistema upravljanja ‐ II pristup

Ono što bi bio korketan prikaz integrisanog sistema upravljanja, koji odgovara ovakvom pristupu, je zapravo prikaz koji ukazuje na činjenicu da organizacioni sistem već sadrži sopstveni sistem upravljanja i da su odnosni parcijalni sistemi samo njegov integralni deo (slika 5.11). Dakle, integracija je primarna u postojećem sistemu upravljanja, a sekundarna na nivou zahteva osnosnih standarda sistema upravljanja.

IMS

QMS

EMS

OHSAS

Slika 5.11 Integrisan sistem upravljanja

Kao posledicu prethodnih posmatranja moguće je primetiti i određene nivoe implementacije jednog IMS‐a su:

• Potpuna integracija (najviši nivo) ‐ Implementacija zahteva standarda sistema upravljanja u postojeći sistem upravljanja organizacionog sistema. Uvažava postojanje sistema upravljanja u organizacionom sistemu kao osnove za potpunu integraciju.


156

• Nepotpuna integracija (srednji nivo) ‐ Implementacija zahteva standarda i projektovanje odnosnog sistema upravljanja organizacionog sistema koja ne uvažava postojanje sistema upravljanja i vodi ka dva paralelna sistema upravljanja.

• Nepotpuna integracija (najniži nivo) ‐ Predstavlja varijantu prethodne neoptpune integracije koja se produbljuje u slučaju natsvaka implementacije zahteva drugih standarda. Implementacija zahteva standarda i projektovanje odnosnog sistema upravljanja organizacionog sistema sa ili bez njegove integracije sa postojećim, prethodno projektovanim, sistemom upravljanja. Ne uvažava postojanje osnovnog sistema upravljanja, projektovanog sistema upravljanja prema zahtevima prethodnog standarda i obično vodi ka više paralelnih sistema upravljanja.

Sve predložene strategije integracije pretpostavljaju da će integracijom biti omogućeno ispunjavanje zahteva različitih stejkholdera. Wilkinson i drugi, (1999), tvrde da debata oko novih modela integracije skreće pažnju sa već postojećih koncepata totalnog upravljanja kvalitetom koji može ponuditi potpunija rešenja. Kao posledica napora da se pristupi ka „totalnom“ i „integrisanom“ povežu, mogu se uvideti nove definicije u oblasti kvaliteta. Solomone (2008) uvodi termin integrisani totalni kvalitet kao: “svest o potrebi da se zadovolji ne samo korisnik već i sve strane koje su uključene, stalno unapređenje u totalnom zadovoljavanju korisnika koje podrazumeva da će kompanija biti procenjivana i na osnovu toga kako proizvodi proizvode i da fokus sa ekonomske održivosti ovih odnosa prelazi na trostruku osnovu – ekonomsku, društvenu i ekološku održivost”. Karapetrovic (2003) uvodi novo značenje kvaliteta ‐ “sposobnost da isporuči izvrsnost svim stejkholderima”. 5.2 Standardi IMS‐a Jonker i drugi, (2004) je ponudio objašnjenje: “Dok integracija standarda sistema menadžmenta ostaje pod pokroviteljstvom međunarodnih organizacija za standaradizaciju (npr. ISO), svaka kompanija može doneti odluku da li da integriše ili ne svoje specifične sisteme menadžmenta. I ako ISO čini napore da harmonizuje strukturu postojećih standarda sistema menadžmenta, potpuno integrisan standard ne treba očekivati u skorije vreme”. Evidentne su neke inicijative za obezbeđenje smernica za integraciju sistema menadžmenta bez namere da postanu zamena za referentne standarde. The Euro Info Centre EIC/T je inicirao razvoj vodiča za IMS (u oblastima kvaliteta, životne sredine, bezbjednosti) kao dokument koji može obezbijediti podršku malim i srednjim preduzećima (SMEs) koji žele da ostvare sinergiju u mnogim aspektima u sistemima menadžmenta (Scipioni i drugi, 2001). Nekoliko zemalja, Novi Zeland, Australija, Francuska, Holandija, Danska i Španija razvile su ili razvijaju svoje sopstvene standarde za integrisane menadžment sisteme (Jorgensen i drugi, 2006). Ovakvi standardi sistema upravljanja teže da ukažu na to šta je zajedničko u postojećim standardima sistema upravljanja (9001, 14001, 18001 ...). Oni pokušavaju da sintetizuju prethodno navedene različite koncepte, principe, pristupe i zahteve, tj. identifikuju oblasti sistema upravljanja koje omogućavaju da se smanji dupliranje i složenosti u organizacionom sistemu. Ova nastojanja je grafički moguće prikazati i slikom 5.12.


157

Slika 5.12 Zajednički standard sistema upravljanja (Jørgensen et al., 2004)

U kontekstu prethodno navedenih težnji na nacionalnim, ali i međunarodnim nivoima razvijeni su različiti standardi koji se odnose na problematiku sistema upravlljanja i to, pre svega:

• ISO Uputstvo 72:2001, (zajednički elementi prikazani u tabeli 5.2) • Standard AS/NZS 4581‐Australija – Novi Zeland • Danski model standarda za integraciju sistema menadžmenta DS 8001:2005 ‐ Danska

(tabela 5.2) • Granski standard civilnog vazdušnog transporta ‐ Kanada • Specifikacija PAS99:2006 ‐ Zajednički zahtevi sistema menadžmenta kao okvir za

integrisanje – Velika Britanija

Tabela 5.2 Osnovne oblasti zajedničke za sve

sistema upravljanja Zajednički elementi

Politika Politika i principi Identifikacija potreba, zahteva i analiza kritičnih oblasti

Planiranje

Selekcija značajnih oblasti Postavljanje ciljeva Identifikacija resursa Identifikacija organizacione strukture, uloga, odgovornosti i ovlašćenja Planiranje operativnih procesa Spremnost i reagovanje u slučaju opasnosti Upravljanje procesima Sprovođenje i primena Upravljanje ljudskim resursima Upravljanje drugim vrstama resursa Dokumentacija i upravljanje njome Komunikacija Veze sa isporučiocima Praćenje i merenje Vrednovanje performansi Analiza i upravljanje neusaglašenostima Provere sistema

Poboljšanja Korektivne i preventivne mere


158

Zajednički elementi Osnovne oblasti zajedničke za sve

sistema upravljanja Kontinualna poboljšanja

Preispitivanje rukovodstva Preispitivanje od strane rukovodstva

Tabela 5.3 Integrisani sistem menadžmenta

Zajednički elementi u Integrisanom sistemu menadžmenta

Životna

sred

ina

Energija

Bezbed

nost i

zdravlje na

radu

Bezbed

nost

preh

rabe

nih

proizvod

a

Ekon

omija

Rizik

Društvena

od

govornost

Ostalo

Kvalite

t

U nastavku će nešto više biti reči o Specifikaciji PAS99:2006 koja je u poslednje vreme najzastupljenije u razmatranjima načina integrisanja zahtea različitih standarda sistema upravljanja.

Slika 5.13 Integracija zahteva standarda sistema upravljanja u PAS99:2006 Specifikacija PAS 99 je javno dostupan dokument (Publicly Available Specification) pripremljen od strane British Standards Institute (BSI). Okvir IMS‐a koji se koristi u ovom dokumentu zasnovan je ISO 72 Uputstvu, uz neke izmene i pri tome je testiran u praksi. PAS 99 definiše zajedničke zahteve sistema upravljanja (slika 5.13) da bi se udovoljilo rastućem interesu za integrisanim pristupom sistemima upravljanja. PAS 99 namenjen je za korišćenje od strane onih organizacija koje primenjuju zahteve dva ili više standarda sistema upravljanja. Ove organizacije treba da koriste PAS 99 u kombinaciji sa


159

specifičnim zahtevima standarda kao što su ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001, ISO 22000, ISO/IEC 20000, OHSAS 18001 i drugi. Specifikacija insistira na dva elementa:

• sistemskom prilazu u definisanju svih procesa i dokumenata sistema upravljanja, • analizi rizika.

Saglasnost sa PAS‐om samo po sebi ne znači usaglašenost sa ostalim standardima sistema upravljanja ili njihovim specifikacijama. Posebne specifičnosti standarda organizacioni sitemi moraju ispuniti i zadovoljiti ako žele postići sertifikaciju. Polazeći od PDCA ciklusa, kao korišćenog koncepta u razvoju najvećeg broja pojedinačnih standarda sistema upravljanaj i ova specifikacija daje raspodelu sopstvenih elemenata u okviru navedenog ciklusa (slika 5.14).

Slika 5.14 PDCA ciklus i elementi strukture PAS99:2006

Zajednički zahtevi prema PAS99:2006 u odnosu na standard ISO 9001, ISO 14001 i OHSAS 18001 dati su u tabeli 5.3.

Tabela 5.4 Elementi

PAS ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 4.1 Opšti zahtevi 4.1 4.1 4.1 4.2 Politika sistema 5.1, 5.3 4.2 4.2


160

Elementi PAS ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

menadžmenta 4.3 Planiranje 4.3 4.3 4.3.1 Identifikacija i vrednovanje aspekata, uticaja i rizika

5.2, 5.4.2, 7.2.1, 7.2.2 4.3.1 4.3.1

4.3.2 Identifikacija zakonskih i drugih zahteva

5.3 (b), 7.2.1 (c) 4.3.2 4.3.2

4.3.3 Planiranje u vezi sa vanrednim događajima

8.3 4.4.7 4.4.7

4.3.4 Ciljevi 5.4.1 4.3.3 4.3.3 4.3.5 Organizacona struktura, uloge, odgovornosti i ovlašćenja

5.5 4.4.1 4.4.1

4.4 Implementacija i sprovođenje

4.4.1 Upravljanje operacijama

7 4.4.6 4.4.6

4.4.2 Upravljanje resursima

6 4.4.1, 4.4.2 4.4.1, 4.4.2

4.4.3 Zahtevi koji se odnose na dokumentaciju

4.2 4.4.4, 4.4.5 4.4.4, 4.4.5

4.4.4 Komunikacija 5.5.3, 7.2.3, 5.3 (d), 5.5.1

4.4.3 4.4.3

4.5 Ocenjivanje performansi

4.5.1 Praćenje i merenje

8.1 4.5.1 4.5.1

4.5.2 Vrednovanje usglađenosti

8.2.4 4.5.2 4.5.1

4.5.3 Interna provera 8.2.2 4.5.5 4.5.4 4.5.4 Rešavanje neusaglašenosti

8.3 4.5.3 4.5.2

4.6 Poboljšavanje 4.6.1 Opšte odredbe 8.5.1 4.5.3 4.5.2 4.6.2 Korektivne, preventivne i mere poboljšavanja

8.5.2, 8.5.3 4.5.3 4.5.2

4.7 Preispitivanje koje obavlja rukovodstvo

8.5.2, 8.5.3 4.5.3 4.5.2

4.7.1 Opšte 5.6.1 4.6 4.6


161

Elementi PAS ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

4.7.1 Ulazni elementi 5.6.2 4.7.1 Izlazni elementi 5.6.3 5.3 Prednosti i nedostaci od primene IMS‐a Neki istraživači su ponudili dokaze u korist implementacije sistema menadžmenta. Zeng i drugi (2007) su naveli da glavni problemi za preduzeća u kojima postoje paralelni sistemi upravljanja postaju: usložnjavanje menadžmenta, snižavanje efektivnosti menadžmenta, pojava nekompatibilnih kultura, otpori zaposlenih i povećanje troškova zaposlenih. Implementacija zasebnih sistema upravljanja zahteva dupliranje napora u vezi sa dokumentacijom – izradom i održavanjem multiplikovanih dokumenata. Dokazano je da je teško održavati zasebne sisteme upravljanja koji se odnose na kvalitet, životnu sredinu ili bezbjednost na radu da bi se obezbijedila usaglašenost sa poslovnom strategijom (Zeng i drugi, 2007). Karapetrovic i drugi, (1998a) navode glavne koristi od pristupa integrisanju sistema upravljanja:

• poboljšanja u oblasti tehnološkog razvoja i transfera tehnologija, • poboljšanje operacionih performansi, • unapređenje internih metoda menadžmenta i međufunkcionalnog timskog rada, • viša motivacija zaposlenih, • smanjenje konflikata, • smanjenje broja provjera, • povećanje povjerenja korisnika i pozitivan imidž na tržištu, • smanjenje troškova i efektivniji reinženjering.

Zutshi i drugi, (2005) su uočili brojne opipljive i neopipljive koristi od integracije sistema menadžmenta kao što su: novčane uštede, bolje korišćenje resursa i poboljšanje u komunikaciji. Jorgensen i drugi, (2006), su naveli potencijalne koristi od integracije: smanjenje administrativnih ograda kroz poboljšanje interne koordinacije, poboljšanje konkurentske prednosti i napredak prema korporativnoj odgovornosti i održivom razvoju. Prednosti integrisanih sistema menadžmenta, prema studijama (Kroppmann & Schreiber, 1996; KPMG, 1998; Enzler, 2000; Funck et al., 2001) su:

• integrisana dokumentacija manjeg je obima i jednostavnija je za korišćenje u praksi, jer nema nepotrebnog dupliranja;

• jasnije definisane dužnosti i obaveze; • manji troškovi sistema; • ušteda vremena u svakodnevnom radu; • veća transparentnost organizacije; • viši stepen strukturiranosti procesa; • veća motivacija radnika i • manje problema pri koordinaciji.

Grupa autora (Bobrek et al., 2002) kao prednosti navode:


162

• poboljšane operativne performanse sistema; • viša motivisanost zaposlenih; • manji broj internih provera; • veće poverenje kupaca; • smanjenje troškova.

Prema istraživanju vršenom na 28 malih i srednjih preduzeća u Velikoj Britaniji koristi primene – su:

• smanjenje „papirologije“, • istovremena provera po više kriterijuma, • lakše upravljanje sistemima, • veća efektivnost, • bolja interna i eksterna komunikacija, • poboljšan imidž.

U istraživanju (Salomone, 2008.) sprovedenom na 103 organizacije u Italiji identifikovane su koristi primene IMS‐a:

• zadovoljenje zahteva i smanjenje „pritiska“ lokalne zajednice, kupaca, isporučioca, vlade;

• povećanje konkurentnosti i poboljšanje imidža, • kvalitetan proizvod i viša produktivnost; • smanjeni troškovi i mogućnosti osvajanja novih tržišta uz kontinualna unapređenja.

Standard SRPS BS PASS 99:2010 predviđa da su koristi za organizaciju:

• poboljšana usredsređenost u poslovanju; • sistemaatičnije upravljanje rizicima poslovanja; • manje konflikta između sistema; • umanjeno dupliranje i birokratiju; • efektivnije i efikasnije provere, kako interne, tako i eksterne.

U globalu, sve prednosti od integrisanja sistema upravljanja se kategorišu kao:

• Operativne (smanjenje dokumentacije, objedinjavanje provera i sl.), • Finansijske (niži troškovi održavanja dokumentacionog sistema, niži troškovi internih

provera i sl.)i • Marketinške (imidž, sertifikati i sl.).

Međutim, da bi koristi od integracije bile postignute organizacija mora biti svjesna problema i prepreka integraciji. O potencijalnim preprekama napisani su brojni, pretežno akademski i teorijski radovi, ali skorašnji izvještaji potvrđuju neke strepnje u vezi sa integracijom. Hillary (1997), je tvrdila da integracija nezrelih sistema menadžmenta može oštetiti njihovu djelotvornost i zalagala se da integracija treba da se realizuje kada se QMS i EMS dovoljno razviju, npr. posle sertifikacije QMS i EMS. Karapetrovic i drugi (1998a) su naveli da se problemi u integraciji QMS i EMS zasnivaju na: nedovoljnoj harmonizaciji standarda, različitim stejkoholderima (za QMS korisnici su osobe ili organizacije koje primaju proizvod, dok su za EMS


163

korisnici javnost, lokalna zajednica i pretstavnici vlasti), interesi koji se odnose na životnu sredinu su više homogeni bez obzira da li se posmatraju interno ili eksterno nego interesi koji se odnose na podršku poboljšanju kvaliteta proizvoda; međufunkcionalni konflikti, različite operativne metode (projektni menadžment u oblasti EMSa i procesni pristup u oblasti QMS). Zeng i drugi (2007) su naveli najuticajnije faktore koji mogu urušiti napore ka integraciji: nedostatak znanja, konflikti između grupa u organizaciji, negativni stavovi prema integraciji i nepoželjna organizaciona kultura. Salomone (2008) je izvestio o glavnim poteškoćama koje mogu biti: postizanje saglasnosti oko važnosti: kvaliteta, životne sredine i bezbjednosti, poteškoće u organizovanju IMSa, da zaposleni mogu biti zbunjeni standardima, nedovoljna mogućnost integracije standarda i neadekvatna podrška od stane proverivača. Organizaciona kultura (Jorgensen i drugi, 2006) i stavovi top menadžmenta (Jonker i drugi, 2004) se ističu kao važni faktori u uspješnosti IMSa. Dosta kompletnu analizu pozitivnih i negativnih efekata integracije sistema upravljanja dao je (Costel, 2007) i prikazani su tabelom 5.4 i 5.5.

Tabela 5.4 INTERNI POZITIVNI

Organizacioni Finansijski Zaposleni • Unapređenje kvaliteta

upravljanja (smanjivanje sa tri sistema na jedan i smanjivanjem nejasnoća između granica sistema)

• Izbegavanje duplih procedura

• Racionalizacija papirologije i komunikacije

• Smanjivanje troškova kroz smanjivanje učestanosti provera

• Mogućnost većeg profita

• Povećanje motivacije, svesti i kvalifikacija

• Stvaranje boljeg internog imidža

EKSTERNI POZITIVNI Komercijalne prednosti Komunikacione prednosti Opšte

• Konkurentska prednost • Poboljšanje položaja na

tržištu • Prodobijanje novih

korisnika

• Poboljšanje imidža kompanije

• Poboljšanje odnosa sa stejkholderima

• Poboljšanje upravljanja kvalitetom, zaštitom životne sredine i sl.

• Smanjenje opasnog otpada

• Smanjenje oštećenja opreme i gubitka proizvoda

Tabela 5.5

INTERNI NEGATIVNI Resursi Stavovi Implementacija

• Nedostatak finansijskih resursa

• Nedostatak potrebnih znanja i sposobnosti

• Nedostatak motivacije • Nedostatak vremena

• Promena se shvata kao previše redikalna

• Niska svest o prednostima

• Drugi važniji prioriteti • Kratkotrajna orijentacija

• Kompleksnost i različitost sistema

• Visok nivo angažovanja • Dugotrajan proces


164

EKSTERNI NEGATIVNI Podrška i usmeravanje Ekonomičnost Sertifikacija

• Neostatak odgovarajuće podrške

• Nedostatak iskusnih konsultanata

• Ad hoc rad

• Nedovoljno pokretačke snage

• Nesigurnost u vrednosti IMS‐a

• Različiti zahtevi stejkholdera

• Visoki troškovi sertifikovanja

• Dupliranje napora između eksternih i internih provera

U svakom slučaju problem integracije sistema upravlljanja ne traba ignorisati i zapostavljati iz razloga što se sve veći deo organizacionih sistema u Srbiji susreće sa realnošću neophodne primene različitih standarda sistema upravljanja. Kako bi se pomoglo u iznalaženju najboljeg rešenja za njihove probleme, potrebno je iznaći rešenja koje će stvoriti mogućnosti za uštede i u vremenu i u novcu, ali i smanjiti probleme u vezi sa promenama koje se nekad dramatično doživljavaju kao posledica implementacije ovih standarda.


165

Literatura

1. Adižes I., "Životni ciklusi preduzeća: kako i zašto preduzeća rastu i umiru i šta činiti u vezi sa tim", Agora, Beograd, 1994.

2. Alex D., Glen D., “Integrated management systems in small and medium enterprises”, Total Quality Management, VOL. 11, NO. 4/5, 2000.

3. Andre P., "ISO 9000 Ocenjivanje sistema kvaliteta", Advanced Ideas, Beograd, 1996. 4. Axon, “Transforming your Business Management Systems”, 2006.

http://www.axonglobal.com.au/index.html 5. Barney J. B., “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of

Management, 17(1): 99‐120, 1991. 6. Barry N., “The Stakeholder Fallacy The Freeman”, The Foundation for Economic Education,

Inc., Vol. 50, No. 3, mart 2000. 7. Baumol W. J., "Business Behavior, Value and Growth", Harcourt, Brace&World, New York,

1967. 8. Bobrek M., Soković M., Čudić S., “Integrisani menadžment sistem (IMS) i ključne metode”,

Zbornik radova XII Naučne konferencije IS 2002, Novi Sad, 2002. 9. Bodrožić D., "Tehnološki sistemi", Privredno finansijski vodič, Beograd, 1976. 10. Boutelle, J., “Understanding Organizational Stakeholders for Design Success”, Boxes and

Arrows, maj 2004. http://www.boxesandarrows.com. 11. Brenner, S.N., and Cochran, P., “A stakeholder theory of the firm: Implications for business

and society theory and research”, Proceedings of the International Society for Business and Society: 449‐467., 1991.

12. Brewer, D. & Nash, M., “Exploiting an Integrated Management”, 2005. http://www.gammassl.co.uk/topics/ics/MSExploitation.pdf,

13. Brnjas Z., “Strategijski menadžment”, Grmeč, Beograd, 2000. 14. Buchholz, R.A., “Principles of environmental management: The greening of business”,

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993. 15. Burton B. K., Dunn C. P, “Stakeholder Interests and Community Groups: A New View”,

International Association for Business and Society Annual Meetings, 1996. 16. Clarkson, M.B.E., “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social

performance”, Academy of Management Review, 20: 92‐117., 1995. 17. Conti T., “Integrating TQM concepts into business management, in Organizational Self‐

Assessment”, Chapman and Hall, pp. 271–288., London, 1997. 18. Costel Suditu, “Positive and negative aspects regarding the implementation of an integrated

quality – environmental ‐ health and safety management system”, S.C. CORD, S.A. Buzau Romania, 2007.

19. Cyert R. M., March J. G., "Behavioural Theory of Firm", Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1963.

20. Dale B.G., “Managing Quality”, Blackwell Publishing Ltd., Oxford, 2003. 21. Dešić V., "Metode naučne organizacije rada", Naučna knjiga, Beograd, 1966. 22. Dešić V., "Organizacija i ekonomika proizvodnje", Mašinski fakultet, Beograd, 1969. 23. Dešić V., "Modeliranje organizacije preduzeća (Kompleksna analitička metoda", Institut za

organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, 1969. 24. Dierickx I., Cool K., “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage”,

Management Science 35(12): 1504‐1511, 1989. 25. Djordjević D., “Industrijska psihologija”, Dečje novine, Gornji Milanovac, 1982. 26. Donaldson, T., and Preston, L.E., “The stakeholder theory of the corporation: Concepts,

evidence, and implications”, Academy of Management Review, 20: 65‐91., 1995.

http://www.gammassl.co.uk/topics/ics/MSExploitation.pdf


166

27. Drucker P. F., “Management challenges for the 21st century”, Harper Business, New York, 1999.

28. Drucker P. F., "Postkapitalističko društvo", Poslovni sistem Grmeč‐Privredni pregled, Beograd, 1995.

29. Dulanović Ž., Jaško O., “Organizaciona struktura i promene”, FON, Beograd, 2007. 30. Dyer, J.H. and Singh, H., ”The relational view: Cooperative strategy and sources of

interorganizational competitive advantage", Academy of Management Review 23[4]: 660‐79, October 1998

31. Fitzsimmons J., Fitzsimmons M., “Service Management”, McGraw‐Hill, New York, 2001. 32. Greenfield W.M, “In the name of corporate social responsibility”, Business Horizons 47/1

pp. 19‐28., januar‐februar 2004. 33. Grupa autora, “Management systems guidelines for integrated management system” Dansk

Standard, CD.1., 2004. 34. Grupa autora, "Leksikon menadžmenta", FON, Beograd, 1991. 35. Grupa autora,"Kako uvesti sistem kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996.a 36. Grupa autora, "Metode u sistemu kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996.b 37. Grupa autora, “Measuring Provider Efficiency”, The Leapfrog Group Bridges To Excellence”,

Version 1., 2004.d 38. Grupa autora, “Jakarta Declaration on Leading Health Promotion into the 21st Century”,

The Fourth International Conference on Health Promotion, Jakarta, July 1997. 39. Grupa autora, “Promoting a European framework for corporate social responsibility Green

Paper”, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2001.

40. Grupa autora, “Leksikon menadžmenta”, FON, Beograd, 2003. 41. Grupa autora, “Prevod: THE AIMS AND PRINCIPLES OF STANDARDIZATION, Sanders T.R.B.”

Jugoslovenski zavod za standardizaciju, Beograd, 1974. 42. Harrison J. S., R. Freeman E., “Stakeholders, Social Responsibility, and Performance:

Empirical Evidence and Theoretical Perspectives”, The Academy of Management Journal, Vol. 42, No. 5, (pp. 479‐485), Oct., 1999

43. Hill, C.W.L., and Jones, T.M., “Stakeholder‐agency theory”, Journal of Management Studies, 29: 131‐154., 1992.

44. Freeman, R. E., “Strategic management: A stakeholder approach”, Pitman publishing, Boston, 1984.

45. Fresner J., Engelhardt G., “Experiences with integrated management systems for two small companies in Austria”, Journal of Cleaner Production NO. 12, pp. 623–631., 2004.

46. Institute for Environment and Development (IIED), “Series number 2 ‐ Stakeholder Power Analysis Part 1”, Institute for Environment and Development (IIED), 2001. www.iied.org/forestry/tools

47. Jacić Lj., Nikolić G., Rančić M., Debeljković D., “Osnovi automatskog upravljanja i regulisanja”, GIP Kultura, Beograd, 1998.

48. Jacobs D. C., “Stakeholder Management and Labor,” Academy of Management, Seattle, Washington, avgust, 2003.

49. Jagdish S., Banwari M., Bruce N., "Customer Behavior Consumer Behavior and Beyond", The Dryden Press, USA, 1999.

50. Jonker,J., Foster, D., “Stakeholder excellence? Framing the evolution and complexity of a stakeholder perspective of the firm”, Proceedings of the Seventh International Conference on ISO 9000 & TQM, Melbourne, Australia, 2002.

http://www.jstor.org/stable/256971

http://www.jstor.org/stable/256971



167

51. Jonker, I., Karapetrovic S., “Systems thinking for the integration of management systems”, Proceedings of the Second International Conference on Systems Thinking in Management, Manchester, UK, 2002.

52. Jørgensen T. H., Mellado M.D., Arne R., “Integrated Management Systems”, Working Paper 7 2004.

53. Jørgensen T. H., Arne R., Mellado M.D., “Integrated Management systems three diferent levels of integration”, Journal of Cleaner Production 14, 713 e., 2006.

54. Jovanovic P., “Menadžment”, YUPMA, 2009. 55. Juran J., "Oblikovanjem do kvaliteta", Poslovni sistem Grmeč ‐ Privredni pregled, Beograd,

1997. 56. Juran J., Gryna F., "Planiranje i analize kvaliteta", Privredni pregled, Beograd, 1974. 57. Kalajdžić M., "Tehnologija mašinogradnje", Mašinski fakultet, Beograd, 1991. 58. Karapetrovic S., i Jonker J., “Integration of standardized management systems: searching

for a recipe and ingredients”, Total Quality Management, VOL. 14, NO. 4, pp. 451–459., 2003.

59. Karapetrovic S., “Strategies for the integration of management systems and standards”, TQM Magazine, 14(1), pp. 61–67. 2002.

60. Karapetrovic S., Willborn,W. “The systems view for clarification of quality vocabulary”, International Journal of Quality and Reliability Management, 15(1), pp. 99–120., 1998.

61. Karapetrovic, S., Willborn, W., “Integration of quality and environmental management systems”, The TQM Magazine, 10, pp. 204‐213., 1998

62. Katz D., Kahn R., "The Social Psyhology of Organizations", John Wiley and Sons, Inc, New York, 1966.

63. Kernaghan W., “The ISO 26000 Social Responsibility Guidance Standard Progress So Far”, Dépôt Légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2005.

64. Klarin M., "Organizacija i planiranje proizvodnih procesa", Mašinski fakultet, Beograd, 1992. 65. Kochan T. A., Rubinstein S., “Toward a Stakeholder Theory of the Firm: The Saturn

Partnership”, Organization Science, Jul, 2000. 66. Kukoleča S., "Organizaciono poslovni leksikon", Rad, Beograd, 1986. 67. Kukoleča S., "Osnovi teorije organizacionih sistema", PFV Oeconomica, Beograd, 1972. 68. Leap T., Loughry M. L., “The stakeholder‐friendly firm”, Business Horizons 47/2, pp. 27‐32.,

mart‐april 2004 69. Ledgard S. and Taylor E., “Risky Business – Standards Like ISO 9004, ISO 14001, and OHSAS

18001, Can Help Organizations Manage Risk”, Quality Digest, septembar, 2002. http://www.qualitydigest.com/sept02/articles/03_article.shtml

70. Leftwich R., "The Price System and Resourse Allocation", Holt, Rinehart and Winston, Inc., USA, 1966.

71. Levi‐Jakšić M., “Upravljanje tehnologijom i operacijama”, FON, Beograd, 2001. 72. Litterer A. J., "Organizations: Structure and Behavior", John Wiley and Sons, Inc, New York,

1969. 73. Mangos N., “Investigating Social Responsibility Reporting Practices of Global Australian

firms and how those Practices enhance Economic Success”, Second World Congress of Business, Economics and Ethics, jul 2000.

74. Marris R., "A model of the managerial enterprise", Quarterly Journal of Economics, 1963/77.

75. Maslow A.H., “Motivation and Responsibility”, Harper and Row, New York, 1954. 76. Mellado, M. D., Jørgensen, T. H. “CSR for sustainable development: a comparison between

Denmark and Spain.”, Proceedings of the 10th annual international sustainable development research conference, Manchester, UK, March. ERP Environment, 2004.

http://vbn.aau.dk/en/persons/tine-herreborg-joergensen(4688d440-e43e-46c6-ad8e-32f9ac1be11f).html

http://vbn.aau.dk/en/publications/csr-for-sustainable-development(821dbd10-9c2d-11db-8ed6-000ea68e967b).html

http://vbn.aau.dk/en/publications/csr-for-sustainable-development(821dbd10-9c2d-11db-8ed6-000ea68e967b).html


168

77. Menna T. “Moving Beyond Antagonism in Stakeholder Theorizing” Midwest Academy of Management Conference, Toledo, Ohio, 2001.

78. Mesarović D., Macko D., Takahara Y. , "Teorija hijererhijskih sistema sa više nivoa", Informator, Zagreb ,1972.

79. Michalisin, M. D., Smith, R. D., & Kline, D. M., “In search of strategic assets. International Journal of Organizational Analysis”, 5(4), 360–387., 1997.

80. Milojević M., "Poslovni sistem ‐ struktura i pojavni oblici", Naučna knjiga, Beograd, 1979. 81. Milojković R. B., Grujić T. Lj., “Automatsko upravljanje”, Mašinski fakultet, Beograd, 1981. 82. Mitrović Ž., "Osnove modela sistema kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996. 83. Mitrović Ž. i Živković N., "Strukturiranje i modeliranje poslovnih sistema ‐ anatomski

pristup", Zbornik radova Symorg 2000, FON, Beograd, 2000. 84. Mitrović Ž., "Kvalitet i menadžment", Kultura, Beograd, 1996. 85. Mitrović Ž., "Osnove integralnog upravljanja kvalitetom proizvoda", Kultura, Beograd, 1996. 86. Mitrović Ž., Živković N. “Osnove za upravljanje kvalitetom u poslovnim sistemima”, " Zbornik

radova Symorg 2004., Beograd, 2004. 87. Neely A., Adams C., "Perspectives on performance: the performance prism", Handbook of

Performance Measurement, Gee Publishing, London, 2000. 88. Nikolić M., "Ekonomika preduzeća", Ekonomski fakultet, 1996, Beograd. 89. Niven P. R., “Balanced Scorecard Step‐by‐Step”, John Wiley and Sons, Inc, New York, 2002. 90. Nuseibeh i Easterbrook, “Requirements Engineering: A Roadmap”, ICSE—Future of SE Track,

2000. 91. OECD, “OECD Principles of Corporate Governance”, OECD Publications Service, France,

2004. 92. Radović M., "Proizvodni sistemi ‐ projektovanje, analiza i upravljanje", Kultura, Beograd,

1999. 93. Radović M. i Karapandžić S.: “Inženjering procesa”, FON, Beograd, 2005. 94. Radović M.i Karapandžić S., "Procesni pristup kao osnova za organizovanje i upravljanje",

Zbornik radova Symorg 2000, Beograd, 2000. 95. Rajkov M., "Teorija sistema", Centar ‐ književno izdavačka zadruga, Beograd, 1987. 96. Ramírez R., “Stakeholder analysis and conflict management”, IDRC, Canada, 2007.

http://www.idrc.ca/en/ev‐27971‐201‐1‐DO_TOPIC.html 97. Penrose E. T. , “The Theory of the Growth of the Firm”, John Wiley: New York, 1959. 98. Stefanović Ž., "Poslovni sistem i njegovo okruženje", Naučna knjiga, Beograd, 1977. 99. Sternberg, E., “Stakeholder Theory Exposed, Corporate Governance Quarterly”, Hong

Kong Institute of Company Secretaries, Hong Kong, pp. 4‐18. 1996. 100. Stoner Dž., Friman E., Gilbert D., "Menadžment", Želnid, Beograd, 2000. 101. Salomone R., “Integrated management systems: experiences in Italian organizations”,

Journal of Cleaner Production, 2008. 102. Todorov B., “ISO 9000 Required Your Worldwide Passport to Customer Confidence”,

Productivity Press, Portland, USA, 1996. 103. Turnbull S., “Stakeholder Governance: A Cybernetic And Property Rights Analysis”, 25th

Conference of Economists, Australian National University, septembar 1996. 104. Vučenović V., Zečević M., Simićević Z., Poslovni sistem‐ organizovanje, upravljanje,

modeliranje, Intitut za unapređenje robnog prometa, Beograd, 1988. 105. Voich D., Wren D.: “Principles of management – Resources and systems”, New York, 1968. 106. Zeithaml V., Bitner M. J., “Services Marketing”, McGraw‐Hill, New York, 2000. 107. Zrnić Đ. i Savić D., "Simulacija procesa unutrašnjeg transporta", Mašinski fakultet,

Beograd, 1990.

http://www.doc.ic.ac.uk/%7Eban/pubs/sotar.re.pdf


169

108. Wernerfelt, B., “A Resource‐based View of the Firm”, Strategic Management Journal 5: 171‐180, 1984.

109. Wiliamson O. E., "The Economics of Discretionary Behavior: Managerial Objectives in a Theory of the Firm", Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1964.

110. Wilkinson, G., Dale, B.G., “Integrated management systems: an examination of the concept and theory”, The TQM Magazine, 11, pp. 95‐104., 1999.

111. Wilkinson, G., Dale, B.G., "Integrated management systems: a model based on a total quality approach", Managing Service Quality, Vol. 11 Iss: 5, pp.318 ‐ 330, 2001.

112. Wilkinson, G., Dale, B.G., “An examination of the ISO 9001:2000 standard and its influence on the integration of management systems”, Production Planning & Control, VOL. 13, NO. 3, pp. 284‐297., 2002.

Web sajtovi

113. http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/PREZENTACIJE/MOTIVACIJA1.ppt, preuzeto maj 2007.

114. http://www.uns.ac.rs/sr/novosti_dogadjaji/predavanjeATSIvic.ppt preuzeto 07.02.2012 115. http://www.ilac.org/aboutilac.html, preuzeto oktobar 2011. 116. http://www.iso.org/iso/survey2009.pdf, preuzeto maj 2010. 117. http://www.thecqi.org/Community/Special‐Interest‐Groups‐SIGs/Integrated‐

Management‐Group/, preuzeto oktobar 2011. Normativna dokumenta

118. ISO 9000:2005 Quality management systems — Fundamentals and vocabulary 119. ISO 9001:2008 ‐ Quality management systems ‐ Requirements 120. ISO 9004:2009 ‐ Managing for the sustained success of an organization ‐ A quality

management approach 121. ISO 9004:2000 ‐ Quality management system ‐ Guidelines for performance improvements 122. ISO 14004:2004, Environmental management systems ‐General guidelines on principles,

systems and support techniques 123. ISO 14005:2010, Environmental management systems ‐ Guidelines for the phased

implementation of an environmental management system, including the use of environmental performance evaluation

124. ISO/IEC 90003:2004, Software engineering — Guidelines for the application of ISO 9001:2000 to computer software

125. ISO 22000:2005, Food safety management systems ‐‐ Requirements for any organization in the food chain

126. ISO 26000:2010, Guidance on social responsibility 127. ISO/IEC 27001:2005, Information technology ‐‐ Security techniques ‐‐ Information security

management systems ‐‐ Requirements 128. ISO 50001:2011, Energy management systems ‐‐ Requirements with guidance for use 129. ISO 31000:2009, Risk management ‐‐ Principles and guidelines 130. ISO 13485:2003, Medical devices – Quality management systems – Requirements for

regulatory purposes 131. ISO/IEC Guide 2:1996 Standardization and related activites ‐ General vocabulary 132. OHSAS 18001:2007, Occupational health and safety management systems . Requirements 133. OHSAS 18002:2007, Occupational health and safety management systems . Guidelines for

the implementation of OHSAS 18001

http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/PREZENTACIJE/MOTIVACIJA1.ppt

http://www.ekof.bg.ac.yu/nastava/posdiploma/organizaciono_ponasanje/PREZENTACIJE/MOTIVACIJA1.ppt

http://www.uns.ac.rs/sr/novosti_dogadjaji/predavanjeATSIvic.ppt

http://www.ilac.org/aboutilac.html

http://www.iso.org/iso/survey2009.pdf

http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=46486&lang=en&utm_source=ISO&utm_medium=RSS&utm_campaign=Catalogue

http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=41014




http://www.iso.org/iso/rss.xml?csnumber=43170&rss=detail


170

134. PAS 99:2006, “Specification of common management system requirements as a framework for integration”, 2006

Bibliografija

135. Adams C., Neely A., “The New Spectrum: How the Performance Prism Framework Helps” Business Performance Management, novembar 2003.

136. Andersen H., Lawrie G., Shulver M., “The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence”, 2GC Limited, UK, jun 2000.

137. Atkinson A. A.,Waterhouse J. H., Wells R. B., “A Stakeholder Approach to Strategic Performance Measurement”, Sloan Management Review, 38 (3), pp. 25 –37., 1997.

138. Becher J. D., „Operational Alignment: Bridging the Gap Between Strategy and Execution“, 2005. http://www.mycustomer.com/cgi‐bin/library.cgi?action=detail&id=5307

139. Bjorn A., Fagerhaug T., “Performanse Measurment of Logistic Processes”, 2007. www.prestasjonsledelse.net/publikasjoner/Performance%20measurement%20of%20logistics%20processes.pdf

140. Blizzard R., “Engagement Key to Improving Balanced Scorecards”, Gallup Poll Tuesday Briefing, 2003.

141. Božić V., “Organizovanje procesa rada – Osnovi ekonomike udruženog rada”, Beograd, 1981.

142. Brewer P., “Putting Startegy into Balanced Scorecard”, Chartered Accountants Journal, Institute of Chartered Accountants, New Zeland, Vol. 83, Issue 4., april 2004.

143. Brue G., Howes R., “Six Sigma”, McGraw‐Hill, USA, 2006. 144. Costin H., "Strategies for Quality Improvement", The Dryden Press, USA, 1999. 145. Cottengim D., “Prerequisites for Success: Why Process Improvement Programs Fail”, The

Jurnal of Defense Software Engineering, april 2002. 146. Crospy P. B. "Quality is Free", McGraw‐Hill, New York, 1979. 147. Dale B.G., Zairi M., Van der Wiele A., Williams A., “Quality is Dead in Europe – Long Live

Excellence True or False”, Measuring Business Excellence, pp. 4‐10., mart 2000. 148. Dale E., "Management: Theory and Practice", McGraw‐Hill, New York, 1965. 149. Deming E., "Kako izaći iz krize", Poslovni sistem Grmeč ‐ Privredni pregled, Beograd,

1997. 150. Dulanović Ž. I., Džinović, M., “Osnovi organizacije”, FON, Beograd, 1998. 151. Durand I., Cormaci A., "A Manager's View of ISO 9000 Quality System Registration",

International Quality Systems, USA, 1995. 152. Edgeman R. L., “Best Business Excellence: A Expanded View”, Measuring Business

Excellence, pp. 16‐17., april 2000. 153. Eskildsen J., Kristensen K., Jorn Juhl H., “Trends in EFQM Criteria Weights – The case in

Denmark 1998‐2001”, Measuring Business Excellence, pp. 22‐28., februar 2002. 154. Frohman M., “Management Needs To Catch Up With What People Do: Leadership Is

Work”, DRI Consulting, LLC, 2000. 155. Garvare R., Isaksson R., “Sustainable Development: Extending The Scope of Business

Excellence Models”, Measuring Business Excellence, pp. 11‐15., mart 2001. 156. Gharajedaghi, J. “System Thinking ‐ Managing Chaos and Complexity,” Heinemann,

Buttereworth, 1999. 157. Geza Č., "Sistemi kvaliteta ISO i QS 9000 u praksi", JUSK, Beograd, 1997. 158. Griffin, J. “Customer Loyalty: How to Earn It, How to Keep It”, Wiley John & Sons Inc.,

2002.

http://shop.bsigroup.com/en/ProductDetail/?pid=000000000030144033

http://www.bpmmag.net/magazine/listArticles.html?action=author&authorID=1227




171

159. Grupa autora, “Sustainability in Environment, Health and Safety ‐ Plan for Excellence”, GSK GlaxoSmithKline, UK, 2003

160. Grupa autora EFQM, “EFQM Introducing Excellence”, Brussels Representative Office of The European Foundation for Quality Management, Belgium, 2003.

161. Grupa autora MBNQA, “Baldrige National Quality Program Criteria for Performance Excellence”, National Institute of Standards and Technology, Technology Administration, United States Department of Commerce, USA, 2006.

162. Grupa autora, “The Deming Prize”, The Secretariat for the Deming Prize Committee, The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Japan, 2004.

163. Grupa autora, “The Guide for The Deming Application Prize”, The Secretariat for the Deming Prize Committee, The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), Japan, 2004.

164. Grupa autora, “Balanced scorecards give performance & change management a very timely boost”. Pay for Performance Report, Vol. 3 Issue 2, 2003. http://www.alacrastore.com/storecontent/Business‐and‐Management‐Practices/96847555

165. Gulick H. and Urwick F., "Notes on the Theory of organization", Papers on the Scinse of Administration, New York:Columbia University Press, 1937.

166. Fraser R., Hope J., Player S., “Becoming Lean, Adaptive, and Ethical: How to Move Beyond Budgeting”, Business Performance Management, novembar 2003.

167. Harrington H. J., "Quality Engineering Handbook", ASQ Quality Press, Milwaukee, USA. 1992.

168. Hemphill T. A., "Corporate citizenship and the employee/citizen soldier", Business Horizons 47/2, mart‐april 2004.

169. Hensler D., Edgeman R. L., “Modeling BEST Business Excellence – The Beginning”, Measuring Business Excellence, pp. 49‐54., februar 2002.

170. Hunt D., "Quality in America ‐ How To Implement a Competitive Quality Program", Irwin Professional Publishing, USA, 1996.

171. Ishikawa K. “What is Quality Control?: The Japanese Way”, Prentice Hall, 1987. 172. Joksimović J., "Osnovi kontrole i upravljanja kvalitetom u proizvodnji hrane", SSNO,

Beograd, 1976. 173. Jovanović V., "Osnovna električna merenja", Građevinska knjiga, Beograd, 1966. 174. Juran J. M. "Quality Trilogy", Quality Progress, No. 8, 1986. 175. Kaplan R. S., Norton D. P., "The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance",

Harvard Business Review, pp 71‐80., januar‐februar1992. 176. Kaplan R. S., Norton D. P., “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets”,

Harvard Business Review, Vol. 82, Issue 2, 2004. 177. Kaplan R. S., Norton D. P., “The Balanced Scorecard —Measures That Drive

Performance”, Harvard Business Review, 70 (1), pp. 71 –79. 1992. 178. Kaydos, W., “Measuring, Managing and Maximizing Performance”, Productivity Press,

Cambridge, MA, 1991. 179. Kenny G., “Stakeholder‐Focused Metrics: A Straightforward Approach To Choosing KPIs“,

Business Performance Management, June 2005. 180. Kukoleča S., “Ekonomika preduzeća II”, Beograd, 1971. 181. Labovitz G. H., “The Power of Alignment: How the Right Tools Enhance Organizational

Focus”, Business Performance Management, octobar 2004. 182. Linder J., “Transformational Outsourcing: How To Use "Radical" Methods To Achieve

Rapid, Sustainable Gains”, Business Performance Management, jun 2003.




http://www.bpmmag.net/magazine/listArticles.html?action=issue&issueID=381

http://en.wikipedia.org/wiki/1992






172

183. Mazur G., „Basic of Quality Function Deployment“, Ann Arbor, MI: Japan Business Consultants, Ltd, 1992.

184. Mintzberg H., "The Nature of Managerial Work", Harper & Row Publishers, New York, USA, 1973.

185. Mitrović Ž., "Osnove sistema kvaliteta", Kultura, Beograd, 1996. 186. Olve, N., Wetter, M., “Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced

Scorecard”, John Wiley and Sons Limited, 1999. 187. Parsowith S., "Fundamentals of Quality Auditing", ASQC Quality Press, USA , 1995. 188. Pickle H. B., Abrahamson R. L., "Small Business Management", Wiley, New York, 1990. 189. Radović M., “Osnovi organizacije proizvodnje”, FON, Beograd, 2004. 190. Radović M., Živković N., Karapandžić S., “Contribution to Defining The Quality of

Process”, Zbornik radova Symorg 2004., Beograd, 2004. 191. Reichheld F. F., "The Loyality Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and

Lasting Value", McGraw‐Hill, New York, 1996. 192. Reilly G. P., Reilly R. R., "Using a Measure Network to Understand and Deliver Value",

Journal of Cost Management, pp.5‐14., novembar‐decembar 2000. 193. Smith M., “The Other BPM: Operational Performance Management”, Business

Performance Management, mart 2004. 194. Speckbacher G., “The Economics of Performance Management in Nonprofit

Organizations” Nonprofit Management & Leadership, Vol. 13, Issue 3, 2003. 195. Stanić J., "Upravljanje kvalitetom proizvodnje ‐ Metodi I", Mašinski fakultet, Beograd,

1989. 196. Stanić J., "Upravljanje kvalitetom proizvodnje Metodi II", Mašinski fakultet, Beograd,

1989. 197. Townsend, P. L., Gebhardt, J. E., “Commit to Quality”, John Wiley & Sons, Inc., 1986. 198. Vujaklija M., "Leksikon stranih reči i izraza", Prosveta, Beograd, 1970. 199. Vujanović N., "Postavljanje sistema kvaliteta prema zahtevima serije standarda JUS ISO

9000", Firaso, Beograd, 1997. 200. Vulanović V., "Upravljanje kvalitetom", Viša škola za organizaciju rada, Novi Sad, 1988. 201. Zhao F., “Siemens Business Excellence Model and Suistainable Development”,

Measuring Business Excellence, Vol 8, No. 2, pp. 55‐64., 2004. 202. Živković N., ”Upravljanje kvalitetom u sertifikacionim telima”, magistarska teza, FON,

Beograd, 2001. 203. Weinstein L. B, Castellano J. F., “Scorecard support”, CMA Management,Vol. 78, Issue 2.

2004. 204. Wongrassamee S., Gardiner P.D., Simmons J., “Performance Measurement Tools: The

Balanced Scorecard and EFQM Model Excellence Model”, Measuring Business Excellence, Vol 7, No. 1, pp. 14‐29. 2003.



INTEGRISANI SISTEMI MENADžMENTA

Documents