BAB 10 INOVASI DALAM ORGANISASI Gagasan-gagasan mengikat orang kepada kelompok sosial tertentu dan kelompok-kelompok sosial mengikat orang kepada gagasan-gagasan tertentu. Banyak gagasan lebih mudah dirubah dengan menunjukkan kepada suatu kelompok dari pada menunjukkannya kepada seseorang. Josephine Klein (1961), Working with Groups; The Social Psychology cf Discussion and Decision, p.119. Kebanyakan dari buku sekarang sejauh ini berkenaan dengan difusi dari inovasi kepada individu. Banyak inovasi, walaupun demikian, diadopsi juga oleh organisasi- organisasi. Dan dalam banyak hal, seorang individu tidak dapat mengadopsi suatu gagasan baru sampai suatu organisasi telah terlebih dahulu mengadopsinya; misalnya seorang guru sekolah tidak dapat menggunakan sebuah mikrokomputer sampai distrik sekolah itu memutuskan untuk membeli perlengkapan ini. Mari kita tinjau kembali secara singkat pembicaraan kita terdahulu dalam Bab I mengenai tipe dari keputusan inovasi. 1. Keputusan inovasi boleh memilih, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat oleh
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB 10
INOVASI DALAM ORGANISASI
Gagasan-gagasan mengikat orang kepada kelompok sosial tertentu dan kelompok-
kelompok sosial mengikat orang kepada gagasan-gagasan tertentu. Banyak gagasan
lebih mudah dirubah dengan menunjukkan kepada suatu kelompok dari pada
menunjukkannya kepada seseorang.
Josephine Klein (1961), Working with
Groups; The Social Psychology cf
Discussion and Decision, p.119.
Kebanyakan dari buku sekarang sejauh ini berkenaan dengan difusi dari inovasi
kepada individu. Banyak inovasi, walaupun demikian, diadopsi juga oleh organisasi-
organisasi. Dan dalam banyak hal, seorang individu tidak dapat mengadopsi suatu
gagasan baru sampai suatu organisasi telah terlebih dahulu mengadopsinya; misalnya
seorang guru sekolah tidak dapat menggunakan sebuah mikrokomputer sampai distrik
sekolah itu memutuskan untuk membeli perlengkapan ini.
Mari kita tinjau kembali secara singkat pembicaraan kita terdahulu dalam Bab I
mengenai tipe dari keputusan inovasi.
1. Keputusan inovasi boleh memilih, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu
inovasi yang dibuat oleh seorang individu tidak bergantung pada keputusan-
keputusan dari para anggota lainnya dari suatu sistem.
2. Keputusan inovasi kolektif, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi
yang telah dibuat melalui konsensus di kalangan para anggota suatu sistem.
3. Keputusan inovasi otoritas, pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi
yang telah dibuat oleh , secara relatif, segelintir orang-orang dalam suatu sistem
yang memiliki kekuasaan, status, atau keahlian teknik.
Sebagai tambahan, ada keputusan-keputusan inovasi yang bergantung, pilihan-
pilihan untuk mengadopsi atau menolak yang hanya dapat dibuat hanya sesudah ada
keputusan-inovasi sebelumnya. Jadi, keputusan seorang dokter untuk mengadopsi suatu
prosedur pengobatan baru dapat dibuat hanya setelah Rumah Sakit dokter tersebut telah
memutuskan untuk membeli suatu item perlengkapan medis. Contoh ini
mengilustrasikan suatu keputusan boleh memilih yang mengikuti keputusan kolektif,
akan tetapi kombinasi urutan lainnya dari dua atau lebih dari tiga tipe keputusan-inovasi
dapat juga membentuk suatu keputusan yang bergantung (dependent).
Fokus kita pada bab ini dikhususkan kepada keputusan-keputusan kolektif dan
otoritas, karena kedua tipe ini biasanya memerlukan organisasi sebagai sistem dalam
mana keputusan-inovasi itu terjadi. Di sini kita menelusuri perubahan-perubahan yang
penting dari studi-studi mengenai keinovatifan organisasional, dimana data
dikumpulkan khususnya dari suatu sampel besar dari organisasi-organisasi dalam usaha
untuk menentukan karakteristik-karakteristik dari organisasi yang lebih atau kurang
inovatif, menuju penyelidikan proses inovasi dalam organisasi-organisasi. Studi terakhir
ini, umumnya dilakukan sejak pertengahan 1970-an, adalah studi-studi kasus dari proses
keputusan-inovasi. Pendekatan penelitian proses seperti ini telah menyediakan
pengetahuan yang penting dalam hakekat proses inovasi dan tingkah laku organisasi-
organisasi ketika organisasi itu berubah. Studi-studi proses-inovasi menekankan fase-
fase implementasi yang terlihat dalam menempatkan suatu gagasan baru ke dalam
pemakaian dalam suatu organisasi; dengan demikian, studi-studi ini telah
menyempurnakan penelitian difusi sebelumnya, yang umumnya berhenti dengan
kurangnya menyelelidiki implementasi dengan memfokuskan pada keputusan untuk
mengadopsi atau menolak. Penelitian-penelitian masa kini yang diingatkan dalam bab
ini menunjukkan bahwa implementasi suatu inovasi bukanlah suatu kepastian, sekali
keputusan untuk mengadopsi dibuat. Suatu perbandingan dengan proses keputusan
inovasi oleh individu ( Bab 5), proses inovasi dalam organisasi jauh lebih rumit. Yang
terakhir ini mungkin melibatkan sejumlah individu yang masing-masing memainkan
peranan yang berbeda dalam keputusan inovasi.
Dalam bab ini, kita membawa studi kita mengenai inovasi bersama dengan
pengertian kita tentang konteks organisasional dalam mana kebanyakan inovasi terjadi.
Apakah organisasi itu ?
Organisasi-organisasi.
Suatu organisasi adalah suatu sistem yang stabil terdiri dari individu-individu yang
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama melalui hirarki pangkat dan suatu
pembagian pekerjaan ( Rogers dan Agarwala-Rogers, 1976,p.26). Organisasi dibentuk
untuk menangani tugas rutin dan untuk meminjamkan stabilitas kepada hubungan
manusia. Efisiensinya organisasi sebagai alat mengorganisasikan usaha manusia
sebagian disebabkan oleh stabilitas ini, yang berasal dari tingkat yang relatif tinggi dari
struktur yang dibebankan pada pola komunikasi. Struktur organisasional yang stabil dan
dapat diramalkan diperoleh melalui:
1. Tujuan-tujuan yang ditentukan terlebih dahulu. Organisasi-organisasi
didirikan secara formal untuk tujuan yang eksplisit dalam mencapai tujuan tertentu
yang telah ditentukan terlebih dahulu. Tujuan-tujuan organisasi-organisasi itu
didirikan sangat jauh menentukan struktur dan fungsi dari organisasi itu.
Misalnya, Troy School didirikan untuk menyediakan laporan bersama dari latihan
bagi para siswa. Tujuan ini banyak menentukan tentang organisasi dari staf skolah.
Contoh lain: STM Pembangunan didirikan untuk mencetak kader pembangunan
siap pakai.
2. Penilaian Tugas. Tugas organisasional didistribusi diantara fungsi-fungsi yang
memperinci peran dan kewajiban yang ditentukan. Suatu peran adalah seperangkat
aktivitas yang akan dilaksanakan oleh seorang individu yang menduduki suatu
posisi tertentu. Posisi merupakan “kotak-kotak” dalam suatu peta organisasi;
untuk setiap posisi terdapat suatu peran yang telah diatur terlebih dahulu. Individu
boleh datang dan pergi dalam suatu organisasi, akan tetapi posisi tersebut akan
terus ada. Contoh: Jabatan Rektor, Dekan, dan sebagainya. Individunya bisa
berganti-ganti tetapi posisinya akan tetap ada.
3. Struktur Organisasi. Dalam suatu organisasi formal, semua posisi tidak
mempunyai otoritas yang sama. Kepala Sekolah di Troy School mempunyai lebih
banyak otoritas dari pada Ketua Departemen, yang selanjutnya mempunyai
otoritas lebih banyak dari pada Guru-Guru. Dan Kepala Sekolah harus patuh pada
Pengawas Sekolah dan Dewan Sekolah. Posisi diorganisasikan dalam struktur
otoritas hirarkis yang memerinci siapa bertanggung jawab kepada siapa. Contoh:
Job descriptions dari struktur organisasi di IKIP Jakarta. Dimana di dalamnya
terdiri dari Fakultas-Fakultas dan Jurusan-Jurusan yang masing-masing
bertanggung jawab kepada atasannya.
4. Kebiasaan dan Peraturan ( Rules and Regulations). Suatu sistem kebiasaan dan
peraturan formal yang ditetapkan, menetapkan pembuatan keputusan di kalangan
anggota organisasi. Terdapat kebiasaan untuk mempekerjakan anggota-anggota
baru, untuk kenaikan pangkat, untuk pemberhentian pegawai yang tidak
memuaskan, dan untuk mengkoordinasikan pengawasan berbagai aktivitas untuk
menjamin operasi yang seragam. Contoh: Purek I, II, dan III masing-masing
mempunyai wewenang untuk memutuskan sesuatu sesuai dengan peraturan yang
berlaku dan jabatannya.
5. Pola-pola Informal. Setiap organisasi formal ditandai oleh berbagai jenis praktek/
kebiasaan, norma-norma, dan hubungan-hubungan sosial yang informal di
kalangan para anggotanya. Praktek informal seperti ini muncul dalam waktu dan
mewakili suatu bagian penting dari setiap organisasi. Walaupun demikian, maksud
dari organisasi birokratis adalah untuk mendepersonalisasi hubungan-hubungan
manusia dengan menstandarisasikan dan memformalisasikannya. Contoh: …
Diberikan stabilitas relatif dari organisasi, orang dapat mengharapkan bahwa
inovasi akan sangat jarang. Sebaliknya inovasi terus berlangsung sepanjang waktu
dalam hampir semua organisasi. Kita sering lebih sadar tentang apa itu stabil dalam
suatu organisasi dari pada tentang apa yang berubah, dan kita sering menaksir terlalu
rendah kecepatan inovasi dalam suatu organisasi. Tentu saja terdapat banyak rintangan
dan pertahanan terhadap perubahan dalam suatu organisasi, sebagaimana kita
perlihatkan dalam bab ini. Akan tetapi kita tidak boleh lupa bahwa inovasi adalah suatu
dari proses yang mendasar sedang berjalan dalam organisasi. Memahami proses inovasi
membantu menerangkan hakekat struktur organisasi dan bagaimana ia cenderung untuk
membantu tingkah laku individu dalam wilayah organisasi.
Untuk mulai memahami proses inovasi dalam suatu organisasi, kita gambarkan
dengan agak terperinci urutan kejadian-kejadian, tindakan-tindakan, dan keputusan-
keputusan melalui gagasan membuat jadwal waktu kelas dengan komputer dimulai dan
diimplementasikan di sebuah sekolah menengah pemerintah.
Kebangkitan dan Kejatuhan sebuah Inovasi Radikal pada Troy School*
Troy High Scholl terletak di Troy, Michigan, suatu kota pinggiran yang tumbuh
dengan cepat dari Kota Detroit. Dalam bulan September 1965, Troy High Scholl
mengadopsi penjadwalan moduler yang fleksibel, suatu perubahan yang revolusioner
dalam prosedur yang terbiasa dari sekolah itu. Inovasi itu, yang dikembangkan di
Stanford University, membagi hari sekolah kedalam dua puluh empat modul pengajaran
masing-masing selama lima belas menit.Modul dikombinasikan kedalam periode kelas
yang empat puluh lima menit, satu jam, atau satu setengah jam. Setiap siswa mendapat
_______________
Havelock et al (1974, hal. 289-296), dan digunakan dengan permisi.
50 % dari waktu siswa tidak dijadwalkan. Siswa bertanggung jawab terhadap
bagaimana ia menggunakan jam sekolah, termasuk mengikuti kelas atau tidak. Setiap
jadwal kelas sehari-hari dari siswa diadakan oleh komputer Stanford. Konsekuensi dari
penjadwalan selalui komputer sangat jauh, mempengaruhi setiap siswa, guru,
administrator, dan orang tua yang dihubungkan dengan Troy School.
Troy School ditetapkan sebagai satu dari sebelas sekolah yang paling inovatif di
Amerika Serikat dalam tahun 1965, dan diberi hadiah sebanyak $ 25.000 oleh sebuah
Yayasan Pendidikan untuk menyebarkan inovasinya kepada sekolah-sekolah lain.
Dalam tahun 1965-1966 lebih dari 1.000 pengunjung berpergian ke Troy School.
Mereka terkejut, seperti halnya pengarang buku ini ketika pertama kali melangkah
kedalam pintu dalam bulan November 1965, Troy School sangat bising. Ruangan-
ruangan besar terisi dengan para siswa, sebagian bergerak antara satu kelas dan kelas
lainnya. Yang lain berkeluyuran, bercakap-cakap, dan merokok begitu saja. Mereka
sedikit sekali memberikan perhatian kepada Profesor Perguruan Tinggi yang sedang
berkunjung dan teman-teman penelitinya, yang datang ke Troy School untuk mengurus
suatu survey jaringan kerja komunikasi dari staf sekolah.†
Kami segera menemui Kepala Sekolah, Joe Blanchard ( nama samaran), yang
memelopori pengenalan inovasi tidak lama sesudah kenaikan pangkatnya dari asisten
kepala sekolah ( masa jabatannya selama enam tahun dalam jabatan tersebut merupakan
suatu periode yang bahagia, dimana Blanchard menikmati popularitasnya yang besar).
Dalam waktu tiga tahun dari kunjungan pertama kami, Blanchard minta berhenti atas
desakan dari dewan sekolah. Penjadwalan waktu dengan komputer pada Troy High
Scholl memberikannya pengakuan secara pasional sebagai seorang administrator
sekolah yang inovatif. Akan tetapi dampak yang hebat sekali dari inovasi itu terhadap
fakultas, para siswa dan masyarakat, dan konflik menghancurkan yang dibangkitkannya,
menuju kepada pemindahannya. Dengan perginya Blanchard, inovasi penjadualan
dengan komputer segera ditinggalkan. Waktu itu sedikit guru, siswa, atau orang tua
yang teringat pada periode singkat pengakuan secara nasional bagi Troy High Scholl
sebagai satu dari adaptor pertama dari penjadualan moduler yang fleksibel. Dalam
kenyataan, waktu ini Troy High Scholl tidak istimewa inovatif.
Diseleksinya ilustrasi kasus ini dari proses inovasi dalam suatu organisasi
sebagian adalah karena pengarang secara pribadi mengenalnya. Joe Blanchard adalah
Hasil dari penelitian pada jaringan difusi di Sekolah Troy dilaporkan di Lin et al (1966)
and Lin (1966)
seorang mahasiswa doktor dalam pendidikan pada Michigan State University tidak lama
setelah ia meninggalkan Troy School, dimana ia mendaftar dalam mata kuliah yang
diberikan pengarang, difusi dari inovasi. Sebagai tambahan terhadap studi-studi survei
kami, mengenai guru-guru di Troy School, suatu studi kasus yang sangat baik
dilaksanakan mengenai proses inovasi bagi penjadualan dengan komputer disekolah ini
oleh Dr. Ronald G. Havelock et al (1974). Havelock pada waktu itu berada di
University of Michigan dan sekarang seorang profesor pada American University.
Kasus ini luar biasa sesuai untuk tujuan sekarang karena ia mengikuti gagasan
penjadualan dengan komputer melalui proses inovasi kepada implementasi dan
penghentian yang mengikutinya.
Orang mungkin berfikir bahwa penjadualan dengan komputer pada kelas-kelas
di Troy School akan menghasilkan suatu perubahan yang cukup sederhana dalam
prosedur sekolah. Sebaliknya, pengadopsian inovasi ini menyebabkan perubahan sangat
besar dalam hampir semua aspek dari aktifitas sekolah. Hasilnya, inovasi itu
dimaksudkan bahwa para siswa menjadi bertanggung jawab terhadap perencanaan
pemakaian waktu mereka selama hari sekolah. Setiap kesembilanpuluh pelajaran pada
Troy School harus ditata kembali. Para guru harus mempersiapkan rencana pelajaran
sehari-hari secara bekerja sama oleh karena inovasi penjadualan fleksibel menghendaki
pengajaran team bagi ceramah-ceramah dan diskusi kelompok kecil. Selanjutnya lima
puluh dari para siswa yang tidak dapat diperbaiki di Troy School dirancang untuk suatu
program khusus yang dinamakan Cluster C untuk satu setengah jam selama setiap hari
sekolah. Akhirnya, guru ilmu pengetahuan sosial mengorganisasikan suatu rentetan
pembicara yang diundang tentang berbagai topik yang kontroversial, seperti tenaga
Hitam, kebrutalan polusi, piring terbang, dan Perang Vietnam.
Pengarang dapat mengingat menyadari aliran yang kuat dari konflik dan
ketidakpuasan dikalangan sebagian staf sekolah selama interviu kami dibulan
November 1965. Konflik ini kemudian meledak menjadi pertentangan yang penuh
dendam, suatu ketika guru-guru yang anti inovasi kemudian mampu memaksa kepala
sekolah untuk berhenti.
INITIASI DAN INOVASI.
Joe blanchard, kepala sekolah yang paling baru diangkat di Troy School,
pertama kali menyadari penjadwalan (rencana) yang fleksibel dari sebuah buku yang
ditunjuk banginya oleh profesor ilmu pendidikan pada Michigan State University.
Kepala Sekolah itu kemudian menjadi tertarik dalam tahun 1964, dan kemudian
mengajukan permintaan sebuah film dari Stanford University tentang inovasi dari
penjadwalan (perencanaan) dengan komputer. Langkah berikutnya bagi kepala sekolah
dan dua orang anggota staf terbang ke Chicago untuk bertemu dengan wakil Stanford
University untuk membicarakan bagaimana inovasi itu mungkin dapat digunakan pada
Troy School. Pada waktu kembalinya mereka, kepala sekolah menyampaikan informasi
tentang penjadualan (perencanaan) yang fleksibel kepada para guru dan suatu keputusan
yang kolektifpun dibuat untuk mengadopsi. Hanya suatu klik kecil yang tediri dari
tigabelas orang guru menentang inovasi itu dari sejumlah tiga puluh lima orang dewan
guru. Dengan keputusan positif ini ditangan, kepala sekolah mendekati dewan sekolah
(school board) untuk persetujuan mereka, yang disetujui kemudian. Pengawas sekolah
berada di luar kota pada waktu pertemuan dewan, akan tetapi ia menyatakan persetujuan
seminggu sebelumnya. Kemudian gagasan pejadwalan fleksibel dijelaskan kepada para
siswa pada suatu rapat sekolah (school assembly); mereka menyenangi gagasan itu. Para
orang tua diundang untuk menghadiri serentetan pertemuan tentang inovasi itu,
walaupun hanya 1% yang hadir. Begitulah menjelang tahun ajaran 1964-1965, Troy
Kelas (pelajaran) dimulai dalam bulan September 1965 dan masalah dengan
penjadualan (perencanaan) fleksibel dijumpai hampir seketika itu juga. Ketika para
siswa mengetahui bahwa mereka tidak perlu pergi ke kelas, “ tidak menghadiri kelas
(pelajaran) “ menjadi ketularan ( Haverlock et al, 1974, p.308). Para orang tua mulai
mengajukan keberatan tentang anak-anak mereka kurang mengunjungi kelas. Pada
mulanya, para guru Troy School mencoba memberikan ceramah kepada para siswa
tentang tanggung jawab baru mereka. Hal itu tidak memperbaiki kunjungan ke kelas.
Akhirnya, didirikan sistem mengikuti jejak ( tracking system) sehingga para guru dapat
mengetahui siswa mana yang harus berada dalam kelas pada setiap waktu tertentu
dalam sehari. Selanjutnya, para siswa yang menerima tiga atau lebih nilai gagal dalam
kelas mereka ditempatkan dalam ruangan studi yang besar selama waktu luang mereka.
Kebebasan menjadi suatu ganjaran (anugrah) bagi performance yang memuaskan di
dalam kelas.
Masalah lainnya adalah sejumlah besar guru-guru, administrator sekolah, dan
pimpinan masyarakat yang datang berbondong-bondong ke Troy School untuk
mengobservasi penjadualan dengan komputer yang merupakan pengadopsian pertama
dari inovasi ini di luar California. Pada mulanya, guru-guru dan siswa Troy School
merasa dipuji oleh para pengunjung yang berkelompok-kelompok itu, akan tetapi segera
mereka merasa pengunjung ini menjadi penghalang dan mencampuri soal keefektifan
dari mengajar dan belajar. ( Gangguan seperti ini tentang kegiatan sehari-hari pada
suatu tempat inovatif oleh para pengunjung merupakan suatu masalah biasa dalam
sistem difusi yang didesentralisir, sebagaimana yang kita tunjukkan pada bab 9).
Kebanyakan guru-guru, walaupun demikian bersemangat penuh kepada inovasi
itu dan bekerja keras untuk menjadikannya sukses. Suatu kelompok yang berdedikasi
kuat ( tight-knit dedicated group) muncul yang terdiri dari sekitar duapuluh orang guru
dan konselor yang sangat tinggi terlibat dengan inovasi itu. Mereka secara sukarela
tinggal di sekolah hampir setiap hari sehabis waktu sekolah, untuk membicarakan
dampak dari penjadualan dengan komputer dan bagaimana merencanakan penggunaan
yang lebih efektif dari program baru itu. Pengawas memisahkan dirinya dari inovasi itu,
setidak-tidaknya setelah datangnya pengajuan keberatan dari para orang tua.
Keluhan ini khususnya bertambah banyak selama tahun 1966-1967, tahun kedua
dari adopsi. Kebanyakan kontroversi berpusat pada program latihan cluster C bagi
siswa. Kepala sekolah, Joe Blancard kemudian mengakui bahwa ia telah membuat salah
besar di dalam ia tidak memasukkan semua staf sekolah dalam memutuskan untuk
memulai Cluster C. Desas-desus berlimpah-limpah di Troy School tentang apa yang
sedang berjalan dalam sesion latihan. Beberapa orang guru yang merasa tidak puas
mengajukan keberatan kepada dewan sekolah, yang menghentikan Cluster C pada bulan
Maret 1967. Akan tetapi kepala sekolah meyakinkan beberapa anggota dewan sekolah
untuk merubah posisi mereka, dan Cluster C didirikan kembali pada bulan April.
Persoalan kontroversi lainnya selama tahun 1966-1967 berkenaan dengan
program pembicara tamu. Didesas-desuskan bahwa George Lincoln Rockwell, kepala
sekolah dari American Nazi Party, telah memberikan ceramah di Troy School ( yang
tidak ia lakukan), dan beberapa penduduk yang merasa ngeri menuntut agar dewan
sekolah menghentikan program pidato itu. Kepala sekolah Blancard memanggil suatu
rapat terbuka dari masyarakat untuk membicarakan persoalan tersebut, dan 300 orang
menghadirinya, kebanyakan mendukung program itu. Sebagai hasilnya, dewan sekolah
memberikan suara empat banding tiga untuk mengadakan kembali program pidato
(ceramah). Akan tetapi dalam musim semi, John Sinclair, pendiri dari White Panther,
suatu kelompok kiri yang radikal, muncul di Troy School. Surat kabar Troy
memberitakan tentang pidatonya. Banyak penduduk menjadi terganggu, dan sekolah
dibanjiri dengan panggilan telepon memprotes insiden tersebut.
Kontroversi tentang penjadualan fleksibel pada Troy School mendidih selama
musim panas tahun 1967. Koran lokal membawa satu halaman surat-surat kepada editor
tentang inovasi itu. Ketua studi sosial pada Troy School menulis: Situasi kita sekarang
ini disebabkan suatu ketergantungan yang teledor kepada prinsip-prinsip yang salah
dimengerti. “ Kepala Sekolah Blancard dipersalahkan untuk kontroversi yang
mengelilingi masalah-masalah sekolah dengan inovasi penjadualan komputer. Pada
pertemuan tanggal 13 Juni, dewan sekolah menempatkan kepala sekolah pada masa
percobaan satu tahun dengan syarat bahwa semua siswa harus hadir di kelas dan bahwa
program Cluster C dihentikan. Pada bulan Juli, dewan sekolah menolak sumbangan
sebanyak $ 120.000 dari pemerintah federal, dan juga memberikan suara tidak setuju
untuk meneruskan sumbangan yayasan yang telah banyak membawa pengunjung ke
Troy School, yang membuatnya menjadi “sebuah panci ikan”. Klik guru-guru yang
menentang mencoba memaksa kepala sekolah untuk berhenti, akan tetapi dewan
sekolah memberikan suara empat lawan tiga untuk mempertahankannya. Walaupun
begitu, Joe Blancard menjadi lelah dengan kontroversi mengenai inovasi itu, dan akhir
September 1967, I berhenti untuk menerima suatu tawaran pekerjaan pada sekolah
inovatif yang lain.
Ia diganti oleh seorang kepala sekolah baru, yang menyatukan dirinya dengan
klik minoritas guru-guru yang menentang penjadualan fleksibel. Akan tetapi mayoritas
dari staf masih mendukung inovasi itu, dan diteruskan selama tahun ke tiga, walaupun
atas dasar yang dimodifikasi.
Selama tahun ke empat, 1968-1969, walaupun demikian, pengawas sekolah
berhenti, merasa bahwa ia tidak lagi dipercayai oleh mereka yang menentang inovasi.
Dalam kenyataan ia dituduh menyalah gunakan dana, walaupun demikian, ini tidak
terbukti. Di awal musim semi tahun 1969, sampai berita bahwa skor pencapaian test
para siswa Troy menurun, dan penjadualan fleksibel dipersalahkan terhadap
performance siswa yang jelek ini. Pada bulan Maret 1969, dewan sekolah memberikan
suara setuju untuk menghentikan inovasi itu. Akan tetapi setelah mendengar pendapat
umum, dewan membalik keputusannya dan memberlakukan kembali penjadualan
fleksibel.
Pada musim gugur tahun 1969, para pendukung inovasi kehilangan
keinginannya untuk meneruskan perjuangan bagi inovasi itu. Dana sekolah tidak
memadai, disebabkan gagalnya suatu persoalan perjanjian sekolah masyarakat dan
pendaftaran yang membubung tinggi memaksa Troy School untuk menggunakan
session setengah hari. Dewan sekolah memberikan suara setuju untuk menghentikan
penjadualan dengan komputer setelah tahun ajaran 1969-1970, tahun kelima dari
inovasi itu. Sekarang, suatu dekade atau berikutnya sangat sedikit orang-orang di Troy,
Michigan, yang teringat bahwa sekolah mereka pernah sekali menjadi superinovator.
Mengapa penjadualan dengan komputer gagal di Troy School ?
1. Teknologi tersebut belum begitu berkembang pada waktu Troy School
mengadopsinya di tahun 1965. Joe Blanchard dan stafnya mengimplementasikan
penjadualan dengan komputer tanpa pernah melihatnya digunakan dalam suatu
sekolah ( para adaptor terdahulu semuanya berada di California yang jauh). Troy
mula-mula mengadopsi inovasi itu tanpa modifikasi ( walaupun banyak re-
invention terjadi kemudian), dan barangkali itu merupakan suatu perubahan yang
terlalu radikal bagi sekolah yang sebelumnya itu adalah konvensional seperti Troy.
Ketidaksesuaian yang terbesar adalah pembicara dari luar, program Cluster C bagi
siswa dan waktu bebas yang diberikan kepada siswa. Sesungguhnya tidak ada dari
elemen-elemen gugus inovasi itu yang merupakan komponen penting ( dalam
kenyataan banyak sekolah barat tengah lainnya yang mengunjungi Troy tidak
mengadopsi elemen-elemen ini ketika mereka mengadopsi penjadualan dengan
komputer).
Misalnya, kebebasan siswa dalam menggunakan waktu di luar kelas, berubah,
karena tidak ada alat yang memadai untuk mengikuti kehadiran yang direncanakan
untuk itu ketika penjadualan fleksibel dimulai. Cluster C merupakan suatu sukses
bagi para siswa yang menjadi masalah berprestasi di dalamnya, dan kebanyakan
dari mereka belajar menyenangi sekolah. Akan tetapi pada hari akhir sekolah pada
tahun 1966, seorang siswa dalam Cluster C terlihat merangkul guru untuk
menyatakan selamat jalan; tiga orang guru dalam klik anti inovasi mengamati
peristiwa ini, dan desas-desus tentang Cluster C mulai bermunculan. Inovasi
penjadualan dengan komputer dipersalahkan oleh penentang Cluster C.
2. Inovasi itu salah dimengerti secara luas, dan kenyataannya dipersalahkan untuk
segala sesuatu yang berjalan salah di Troy School. Ketika tindakan vandalisme
bertambah, penjadualan fleksibel dianggap menjadi penyebab, oleh karena waktu
bebas yang diberikan kepada siswa. Ketika skor echievement siswa menurun,
penjadwalan fleksibel dipersalahkan, walaupun beberapa pengamat mengatakan
bahwa test itu tidak mengukur apa yang dicoba ajarkan oleh Troy School.
Kesalahpahaman ini timbul, sebagian, karena inovasi itu diimplementasikan
tergesa-gesa, dan beberapa orang guru, dan banyak siswa dan kebanyakan orang
tua mereka tidak memahami dari semula konsekuensi yang menjangkau jauh yang
akan terjadi.
3. Dewan sekolah dan pengawas sekolah, pengatur dari inovasi itu, tidak
berpartisipasi sepenuhnya dalam proses inovasi itu melalui mana penjadualan
dengan komputer diperkenalkan di Troy School. Joe Blanchard menjadi begitu
antusias dengan inovasi itu sehingga ia tidak memberikan usaha yang cukup untuk
membantu dewan sekolah yang berkuasa dan partisipasi pengawas sekolah dalam
proses inovasi itu. Juga ia tidak menghargai sepenuhnya konsekuensi yang tidak
menyenangkan yang akan timbul dari inovasi itu. Akan tetapi ia memperoleh
reputasi secara nasional sebagai seorang administrator sekolah yang inovatif dan
ketika ia berhenti di Troy, ia ditawarkan pekerjaan yang menarik di sekolah lain.
4. Struktur komunikasi dari staf sekolah di Troy School tidak dimengerti secukupnya
oleh kepala sekolah Blanchard, juga tidak oleh para aktivis lainnya bagi inovasi
itu. Klik minoritas dari ketiga belas guru yang menentang penjadualan dengan
komputer dari semula; selanjutnya jumlah mereka bertabah sampai mereka
menjadi cukup muat menyatakan kekagetan mereka mengenai inovasi kepada
dewan sekolah yang seterusnya memberikan suara untuk mendrop inovasi itu.
Perhatikan dalam ilustrasi kasus ini bahwa kebanyakan dari masalah mengenai
penjadualan dengan komputer hanya dimulai pada tahap implementasi dari proses
inovasi. Jika para ahli difusi seperti Haverlock dan lain-lain (1974), Lin (1966), dan Lin
et al (1966) hanya menyelidiki langkah-langkah inisiasi dalam proses inovasi,
membawa kepada keputusan untuk mengadopsi, banyak dari tingkah laku yang benar-
benar menarik akan hilang.
KEINOVATIFAN ORGANISASI
Penelitian difusi mulai dengan penyelidikan pemuat keputusan inovidual seperti
petani, sebagaimana kita ketahui dari bab 2. Ketika paradigma ini diperluas, kepada
para dokter dan guru-guru, studi difusi pendahuluan mengabaikan kenyataan bahwa
para guru adalah pegawai sekolah dan bahwa kebanyakan dokter bekerja di rumah sakit
atau dalam kelompok praktek. Akhirnya pada tahun 1960-an, kita mulai melihat studi
difusi di dalam mana unit pengadopsinya lebih merupakan organisasi dari pada
individu. Akan tetapi studi permulaan mengenai keinovativan organisasi ini sangat tidak
lengkap dan terlalu disederhanakan dalam hal bahwa data hanya diperoleh dari individu
satu-satu (biasanya kepada ekskutif); pada dasarnya setiap organisasi dalam studi difusi
ini dikurangi sampai ekuivalen dengan individu.
Terdapat kecenderungan sampai tahun 1970 begitu saja untuk ditransfer kepada
studi organisasi model-model dan metode-metode dari keinovatifan yang semula
dikembangkan bagi individu, sering tanpa berfikir hati-hati melalui jalan mana kedua
lapisan dari sistem itu sama atau tidak sama ( Everland, 1979). Dalam meninjau
kembali, pengarang berfikir bahwa Profesor Neal Gross et al (1971, p.22) mungkin
benar ketika (sekitar sepuluh tahun yang lalu) menyatakan: “ Pendeknya, sementara
model difusi (klasikal) dari Rogers mungkin berguna dalam memahami adopsi dari
inovasi sederhana dikalangan sekumpulan individu yang kelihatannya mempunyai nilai
yang sedikit untuk menjelaskan implementasi dari inovasi organisasi.”
Beberapa ratus studi mengenai keinovatifan organisasional telah dilengkapi
sebelum penulis mulai memimpin suatu perubahan intelektual terhadap mereka. Selama
tahun 1970-an, suatu perbedaan jenis penelitian difusi yang lain mulai dilaksankan
dalam organisasi, melihat ke dalam organisasi, pada saat proses inovasi. Sebagai
penentuan variabel yang berhubungan dengan organisasi yang lebih inovatif dan kurang
inovatif, kita mulai menelusuri proses inovasi dalam suatu organisasi. Ini merupakan
proses penelitian, suatu tipe pengumpulan dan analisis data yang berusaha untuk
menentukan rangkaian urutan waktu dari seperangkat peristiwa (bab 5). Berlawanan
dengan itu, studi terdahulu dari keinovasifan organisasional merupakan penelitian
varians, suatu tipe pengumpulan dan analisis data yang terdiri dari penentuan kovarians
diantara seperangkat variabel, akan tetapi tidak urutan waktunya.
Bagaimanapun kita tidak mencela seluruhnya studi tahun 1960-an ini mengenai
keinovatifan organisasional. Tentu saja, penelitian Mohr (1969) dan beberapa ratus
lainnya membantu menjelaskan karakteristik-karakteristik dari organisasi yang inovatif;
banyak dari karakteristik-karakteristik ini ekuivalen dengan karakteristik-karakteristik
individu yang inovatif. Misalnya, organisasi yang lebih besar lebih inovatif, sama
seperti individu dengan penghasilan yang lebih banyak dan status sosial ekonomi yang
lebih tinggi. Akan tetapi karakteristik-karakteristik organisasional tertentu tidak
mempunyai pasangan dalam individu; misalnya karakteristik struktural organisasi
seperti keterbukaan sistem dan formalisasi didapati berhubungan secara positif dan
negatif berturut-turut dengan keinovatifan organisasional. Dengan demikian terdapat
derajat yang cukup dari originalitas konseptual dalam studi keinovatifan organisasional,
walaupun metodologi penelitian mereka disalin dari studi difusi tingkat individual.
KEKURANGAN STUDI KEINOVATIFAN ORGANISASI
Setelah beberapa ratus studi mengenai keinovatifan organisasi diselesaikan,
pendekatan terhadap inovasi dalam organisasi pada umumnya menjadi kuno (passe).
Mengapa?
1. Studi keinovatifan organisasi menemukan hubungan yang agak rendah antara
variabel bebas yang telah diselidiki dengan variabel terikat dari keinovatifan. Oleh
karena ukuran sampel yang agak besar ( sering kali seratus organisasi atau lebih),
studi keinovatifan semacam itu harus mengikuti pendekatan analisis data
kuantitatif yang tinggi. Variabel terikat dari dimensi-dimensi struktur organisasi
demikian itu seperti sentralisasi, formalisasi, dan sebagainya diukur untuk setiap
organisasi. Variabel terikat dari keinovatifan secara khusus diukur sebagai skor
yang tersusun, terdiri dari adopsi dari sepuluh sampai dua puluh inovasi. Proses
inovasi untuk setiap inovasi seperti itu dengan demikian melebur melalui
pengelompokan ke dalam skor keseluruhan keinovatifan bagi setiap organisasi.
Hasilnya, perbedaan diantara inovasi-inovasi itu akan hilang. Pendekatan lintas
bidang terhadap analisis data juga dimaksudkan bahwa waktu sebagai variabel
akan hilang; jadi, aspek-aspek proses ( yaitu, dalam waktu) dari proses inovasi itu
tidak dapat diukur.
Kenyataan studi keinovatifan organisasi tidak dapat dirancang lebih layak untuk
menghindari/mencegah pemahaman proses inovasi dalam organisasi-organisasi.
Studi itu dirancang dengan layak dan diatur untuk menentukan karakteristik
organisasi yang banyak atau kurang inovasi. Tetapi hasilnya terutama
menunjukkan bahwa: “Atribut-atribut dari struktur organisasi sama sekali tidak
merupakan penentu satu-satunya dari penerimaan (adopsi) inovasi” (Kervasdoue
dan Kimberly, 1978). Korelasi yang relatif sederhana dari variabel struktur
organisasi dengan keinovatifan sekurang-kurangnya membentuk ketidakberhasilan
dari pemahaman inovasi dalam organisasi melalui survey keinovatifan.
2. Salah satu masalah yang menggangu dari studi keinovatifan organisasi adalah
sampai dimana memadainya data yang disediakan oleh kepala eksekutif yang
mewakili tingkah laku inovasi dari para anggota yang penting dari organisasi itu.
Tentunya tidak beralasan untuk mengharapkan konsensus mengenai pengadopsian
suatu inovasi dipihak pimpinan tertinggi sekalipun dari suatu organisasi,
jangankan mengharapkan persetujuan yang lengkap antara manajemen dan para
karyawan dalam suatu organisasi.
Oleh karena studi keinovatifan organisasi khususnya mengumpulkan data hanya
dari eksekutif puncak dari setiap organisasi dalam sampel dari organ organisasi, tidak
ada cara untuk menetapkan bagaimana memadainya data untuk benar-benar mewakili
tingkah laku seluruh organisasi terhadap suatu inovasi teknologi. Bingham dan
Frendries (1978) mengumpulkan data kuesioner dari delapan pejabat kota
( administrator kepala, pejabat keuangan, kepala polisi, dsb) untuk setiap 276 kota di
Amerika Serikat mengenai adopsi tiga inovasi perencanaan penganggaran
(planning/budgetting). Seseorang akan mengharapkan bahwa kepala eksekutif dan
pejabat keuangan akan setuju mengenai persoalan yang mendasar seperti itu apakah
adopsi suatu inovasi telah terjadi atau tidak. Akan tetapi persetujuan seperti itu antara
kedua petugas tertinggi hanya 86 persen untuk inovasi yang tidak memerlukan biaya, 70
persen bagi program plannning and buying (PPBS), dan 60 persen untuk program
budgetting.
Persoalan yang menyulitkan setiap ahli difusi yang tergantung semata-mata pada
data dari pimpinan puncak dalam suatu organisasi ialah seberapa penuhnya informasi
seperti itu dapat menggambarkan tingkah laku inovasi dalam organisasi. Tidak
sepenuhnya, bukti-bukti yang ada menyarankan. Obatnya tentu saja, mendesain
pengumpulan data responden ganda, sebagaimana dilakukan oleh Bingham and
Frendreis (1978) atau, lebih baik lagi, suatu pendekatan pengukuran ganda dan data
interview, arsip, dan lain-lainnya tentang proses keputusan inovasi dalam organisasi
dikumpulkan.
Pendekatan mendalam seperti ini berarti bahwa hanya suatu sampel organisasi
yang sangat kecil saja yang dapat dipelajari dengan sumber penelitian yang ada dan
karena itu kurang dasar untuk menggeneralisasi hasil-hasil dari penelitian itu.
Sebaliknya pendekatan mendalam seperti itu memberikan lebih banyak data dapat
dipercaya (reliable) dan memberikan pandangan yang lebih luas dalam menelusuri
hakekat dari proses inovasi dalam setiap organisasi. Rancangan penelitian seperti ini
mengikuti pendekatan proses dari pada pendekatan varian. Penelitian mempelajari lebih
banyak dari kekurangannya dari pada kurang mengenai kelemahannya. Memberikan
pengertian kita yang agak terbatas di saat ini mengenai inovasi dalam organisasi,
pendekatan mendalam dari penelitian proses adalah lebih memadai.
UKURAN DAN KEINOFATIFAN ORGANISASI
Ukuran Suatu oganisasi secara konsisten telah ditentukan secara positif
berhubungan dengan keinovatifannya. Misalnya, Mytinger (1968, p.?) bertanya “
Apakah keinovatifan disebabkan oleh orang, badan, atau tempat ?” Keinovatifan dari
empat puluh dinas kesehatan lokal di California berhubungan dengan: (1) besarnya staf
dan anggaran, yang selanjutnya tergantung pada (2) besarnya kota yang dilayani, dan
(3) tingkat kosmopolit, akreditasi, dan prestise dari direktur dinas kesehatan itu
dikalangan sejawatnya para petugas kesehatan. Secara keseluruhan, “ Studi ini
menganjurkan bahwa ukuran-ukuran masyarakat dan ukuran dinas kesehatan itu
barangkali merupakan hal yang paling menjadikan sejalan dengan keinovatifan”
(Mytinger, 1968,p.7).
Bukti yang serupa bagi pentingnya ukuran sebagai alat peramal dari keinovatifan
organisasional diberikan oleh Mohr (1969), Kaluzny et al (1973), Mansfield (1963) dan
beberapa lainnya. Mangapa para peneliti menemukan bahwa ukuran merupakan salah
satu prediktor yang paling baik untuk keinovatifan organisasi. Pertama, ukuran adalah
suatu variabel yang mudah diukur, dan boleh jadi dengan ketepatan yang relatif tinggi.
Dengan demikian ukuran telah masuk untuk studi dalam hampir setiap penyelidikan
keinovatifan organisasi. Kedua, ukuran barangkali merupakan suatu pengukuran yang
menggantikan beberapa dimensi yang menuju kepada inovasi: jumlah sumber, sumber
yang kurang, struktur organisasi, dan lain-lain. Variabel yang tidak dapat dikenal ini
belum dimengerti dengan jelas atau diukur dengan memadai dalam kebanyakan
penelitian. Tidak diragukan variabel-variabel yang tidak terukur ini adalah fundamental,
dan penipuan secara intelektuaal, alasan untuk menemukan bahwa ukuran dan
keinovatifan berhubungan. Sedikit ahli yang mempunyai minat teoritis yang besar
mengenai ukuran sebagai variabel, tetapi ini merupakan variabel yang mewakili dari
variabel minat lainya. Akibatnya terhadap inovasi melalui variabel pencampur yang
belum dikenal harus dipisahkan dan dipahami. Jadi, selamat tinggal ukuran. Atau
sedikit-dikitnya kita tinggalkan dan melihat apa yang terletak dibawahnya.
KARAKTERISTIK STRUKTURAL DAN KEINOVATIFAN ORGANISASI
Selama tahun 1960-an dan permulaan 1970-an, keinovatifan berhubungan
dengan variabel bebas mengukur dimensi-dimensi tertentu dari struktur organisasi
sentralistis, kompleksitas, formalisasi, dan keterbukaan. Gambar 10-1 menunjukkan
variabel-variabel struktural ini, ditambah variabel-variabel individual tertentu, yang
diketemukan berhubungan dengan keinovatifan organisasi.
Kita membagi variabel-variabel bebas ini kedalam tiga klasifikasi: (a)
karakteristik individual (pemimpin), (b) karakteristik struktur internal organisasi, dan
(c) karakteristik eksternal organisasi itu. Di sini kita melihat pada variabel struktur
organisasi yang berhubungan dengan keinovatifan dari organisasi-organisasi.
Sentralisasi adalah tingkat sampai dimana kekuasaan dan pengawasan dalam
suatu sistem dipusatkan pada tangan orang-orang yang jumlahnya relatif kecil.
Sentralisasi biasanya diketemukan berhubungan secara negatif dengan keinovatifan
yaitu kekuasaan lebih banyak terkonsentrasi dalam suatu organisasi, ada kecenderungan
bahwa organisasi makin kurang inovatif.
Gambar 10-1. Variabel-variabel bebas dalam hubungannya dengan keinovatifan
Beberapa ratus penelitian telah diselesaikan pada variabel-variabel yang
berhubungan dengan keinovatifan organisasi. Korelasi yang agak sederhana, walaupun
demikian, pada umumnya diperoleh anatara variabel-variabel bebas ini dengan
keinovatifan organisasi. Sejak pertengahan 1970-an studi mengenai keinovatifan
organisasi ini sebagian besar telah digantikan dengan penelitian proses tentang inovasi
dalam organisasi.
Rentangan gagasan-gagasan baru dalam suatu organisasi kelihatannya terbatas
bila beberapa orang pemimpin pusat mendominasi keadaan. Walaupun ini inisiasi
inovasi dalam suatu organisasi yang tersentralisir kurang sering terjadi dari pada dalam
organisasi yang terdesentralisasi, sentralisasi mungkin kenyataannya mendorong
implementasi dari inovasi, sekali keputusan inovasi itu dibuat. Dalam organisasi yang
tersentralisasi, pemimpin puncak kurang didudukkan untuk mengidentifikasi masalah
operasional, atau untuk menganjurkan inovasi yang relevan untuk memenuhi kebutuhan
ini.
Kompleksitas adalah tingkat sampai dimana para anggota suatu organisasi
mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relatif tinggi, biasanya diukur melalui
rentang sepesialisasi jenis pekerjaan para anggota dan tingkat profesional mereka
dinyatakan oleh pendidikan/ latihan formal. Kompleksitas mendorong para anggota
organisasi untuk memikirkan dan mengusulkan inovasi, akan tetapi ini mungkin dapat
membuat sulit untuk mencapai konsensus dalam mengimplementasikannya.
Formalisasi ialah tingkat sampai dimana suatu organisasi menekankan
mengikuti peraturan-peraturan dan prosedur-prosedur dalam melaksanakan peran dari
para anggotanya. Tindakan-tindakan formalisasi seperti itu untuk menghalang
pertimbangan mengenai inovasi oleh para anggota organisasi, tetapi mendorong
implementasi dari inovasi itu.
Kesalingberhubungan adalah tingkat dimana unit-unit dalam sistem sosial
dikaitkan oleh jaringan kerja antara peribadi. Gagasan baru dapat mengalir lebih mudah
dan cepat dikalangan para anggota suatu organisasi jika ia mempunyai tingkat
kesalingberhubungan yang lebih tinggi, dan variabel ini secara positif berhubungan
dengan keinovatifan organisasi.
Kekenduran Organisasi adalah tingkat sampai dimana sumber-sumber yang
tidak dipercayakan tersedia bagi suatu organisasi. Variabel struktural ini berhubungan
secara positif terhadap keinovatifan organisasi: “ Kekenduran menyediakan sumber
dana untuk inovasi yang tidak akan disetujui dalam menghadapi kelangkaan “ ( Cyert
dan March, 1963, pp.278-279).
Jika kita melihat dari pada hasil-hasil dari beberapa ratus studi tentang
keinvatifan organisasi, gambaran umumnya ialah satu dari korelasi yang agak rendah
dari setiap variabel bebas dalam Gambar 10-1 dengan keinovatifan dari organisasi.
Alasan yang mendasar bagi hasil-hasil yang mengecewakan ini ialah bahwa setiap
variabel struktur organisasi berhubungan dengan inovasi ke satu arah selama masa
inisiasi, dan ke arah yang berlawanan selama masa implementasi. Tingkat sentralisasi
yang rendah, kompleksitas yang tinggi, dan formalisasi yang rendh memudahkan
inisiasi dalam proses inovasi, akan tetapi karakteistik struktural yang sama ini membuat
suatu organisasi sukar untuk mengimplementasi suatu inovasi ( Sapolsky, 1967;
Zaltman at al, 1973). Jadi, kita lihat bagaimana membawa sub proses inisiasi dan
implementasi dari proses inovasi ke dalam analisis kita membantu menerangkan hasil-
hasil dari penelitian masa lalu tentang korelasi dari keinovatifan organisasional. Dalam
hal ini, mengikuti suatu pendekatan penelitian proses ( untuk memahami urutan dari
proses inovasi) membantu menjelaskan suatu paradoks dalam korelasi dari keinovatifan
organisasional ( hasil-hasil terdahulu yang mengecewakan diperoleh dari penelitian
varian).
TAHAP-TAHAP DALAM PROSES INOVASI DALAM ORGANISASI
Sebelumnya telah diperlihatkan bagaimana sifat yang sangat disederhanakan
dari studi masa lampau tentang keinovatifan organisasional gagal untuk memperoleh
sifat yang kompleks dalam waktu, dari proses inovasi dalam organisasi. Sejak
pertengahan 1970-an, proses ini telah ditelusuri oleh para ilmuwan difusi yang telah
mengindentifikasikan urutan pokok dari keputusan-keputusan, tindakan-tindakan, dan
peristiwa-peristiwa dengan cara mensintesis persepsi-persepsi yang dapat diingat dari
aktor kunci dalam proses inovasi, catatan tertulis, dan sumber-sumber data lainnya.
Penelitian mengenai inovasi dalam organisasi mengikuti suat pendekatan proses, yang
berlawanan agar pendekatan varians dari survey lintas sektoral tentang keinovatifan
organisasional.
SUATU MODEL PROSES INOVASI DALAM ORGANISASI.
Proses inovasi terdiri atas suatu urutan yang biasa dari lima tahap, masing-masing
ditandai dengan suatu tindakan tertentu dari peristiwa-peristiwa, tindakan-tindakan, dan
keputusan-keputusan yang dibuat pada waktu itu. Tahapan-tahapan selanjutnya dalam
proses inovasi tidak dapat dilaksanakan sebelum tahap-tahap awal telah diselesaikan
baik secara eksplisit ataupun implisit. Kelima tahap dalam proses inovasi digambarkan
dalam tabel 10-1.
1. Mengatur/Menetapkan Agenda.
Tegasnya pengatur agenda secara kontinu berjalan dalam setiap organisasi, dan
bukan bagian tersendiri dari proses inovasi itu. Kita bantu pengertian tentang proses
inovasi, walaupun demikian dengan menganggap pengaturan agenda sebagai bagian
dari urutan karena disinilah motivasi awal dibangkitkan untuk mendorong langkah-
langkah kemudian dalam proses inovasi itu.
Pandangan kita mengenai pengaturan agenda mencakup bahwa satu atu lebih
individu dalam suatu organisasi mengidentifikasikan suatu masalah penting dan
kemudian mencari inovasi sebagai suatu sarana untuk menanggung masalah itu. Suatu
kesenjangan pekerjaan ( performance gap ) adalah perselisihan antara suatu harapan
organisasi dan hasil pekerjaan yang sesungguhnya. Perbedaan antara bagaimana
anggota-anggota organisasi menerima pekerjaan tersebut dibandingkan dengan apa yang
ia rasakan bagaimana yang seharusnya, dapat menjadi pendorong yang kuat untuk
mencari suatu inovasi.
Sebaliknya, kebanyakan organisasi terlibat dalam suatu pengawasan aportunistik
dengan melihat secara cepat keadaan sekeliling untuk idea-idea baru yang mungkin
berguna bagi organisasi. Sebagaimana Merch (1981) mencatat, inovasi dalam organisasi
“ sering kelihatannya kurang didesak oleh masalah-masalah dari pada oleh peecahan-
pemecahannya. Jawaban sering mendahului pertanyaan”, sebagian besar organisasi
menghadapi banyak masalah, tetapi memiliki sedikit inovasi yang belum memiliki
jawaban sehingga kesempatan untuk mengidentifikasi suatu inovasi untuk menghadapi
suatu masalah tertentu adalah kecil. Akan tetapi jika orang mulai dengan suatu
pemecahan, terdapat kesempatan yang besar bahwa inovasi itu akan mengimbangi
beberapa masalah yang menghadapi suatu organisasi. Akibatnya sebagian besar
organisasi secara kontinu melihat dengan cepat untuk suatu inovasi, dan mengimbangi
setiap inovasi yang memberi harapan yang ditemui dengan masalah yang relevan.
Bukti yang mendukung catatan bahwa kesadaran tentang suatu inovasi
melontarkan proses inovasi dalam suatu organisasi diberikan oleh Evaland et al (1977),
Rogers et al (1976), dan beberapa penyelidik lainnya. Hasilnya, atas dasar studinya
mengenai adopsi individualized instruction dalam enam sekolah di Filipina, Bernas
(1981 hal.71) menyimpulkan: “ Kesadaran adanya individualized instruction
menciptakan suatu permintaan untuk inovasi itu sendiri”. Dalam Bab 5 kita telah
mencatat bahwa individu bisa memulai proses keputusan-inovasi bebas memilih,
dengan menyadari bahwa terdapat suatu gagasan baru, dan kemudian merasakan bahwa
mereka membutuhkannya. Di sini kita lihat bahwa suatu urutan paralel sering
melontarkan proses inovasi dalam suatu organisasi. Jadi proses itu dapat dicetuskan oleh
masalah (problem-initieted) atau dicetuskan oleh inovasi ( innovation-initieted). Sering
yang terakhir ini yang terjadi.
Atas dasar analisanya mengenai bagaimana undang-undang baru disahkan oleh
Senat Aerika Serikat, Walker (1977) mengemukakan bahwa “ Mereka berusaha
membentuk agenda legislatif, dengan kata lain, mampu untuk memperbesar pengaruh
mereka beberapa kali dengan menetapkan fokus perhatian dan tenaga dalam
keseluruhan proses politik itu”.
Peran pengertian agenda dalam setiap organisasi adalah sesuatu yang luar biasa
pentingnya.
2. Menjodohkan ( Matching ) = Memadukan
Pada tahap ini dalam proses inovasi, penjodohan konseptual dari masalah dengan
inovasi terjadi agar dapat menetapkan bagaimana keduanya dapat saling mengisi. Ini
merupakan suatu jenis tes realitas dalam mana organisasi berusaha untuk menguji
kelayakan (reasibility) dari inovasi dalam memecahkan masalah organisasi. Percobaan
simbolis seperti itu memerlukan pemikiran tentang masalah yang telah ditentukan
terlebih dahulu yag mungkin dijumpai oleh inovasi jika ia diimplementasikan. Tentu
saja, pemuat keputusan dari organisasi bisa menyimpulkan bahwa kesalahan
menjodohkan dari inovasi itu dengan masalah akan terjadi: keputusan akan
menimbulkan penolakan, menghentikan proses inovasi sebelum implementasi.
Langkah-langkah pengaturan agenda dan menjodohkan dalam proses inovasi
sama-sama membentuk inisiasi, didefinisikan sebagai semua pengumpulan informasi,
konseptualisasi, dan perencanaan untuk mengadopsi dari inovasi itu, menjurus kepada
keputusan untuk mengadopsi. Jadi keputusan ini merupakan hal yang memerlukan
(watershed) dalam proses inovasi antara inisiasi dan implementasi, didefinisikan sebagai
mana peristiwa, tindakan-tindakan, dan keputusan-keputusan yang terlibat
menempatkan suatu inovasi ke dalam pemakaian. Implementasi terdiri dari tiga tahap.
3. Mendefinisikan Kembali/ Pembentukan Kembali ( Redefining/ Restructuring)
Pada tahap ini, inovasi yang diambil dari luar organisasi secara berangsur-angsur
mulai kehilangan karakteristik-karakteristik asing. Di satu pihak, jika inovasi itu tidak
sesuai dengan situasi organisasi, ia diciptakan kembali ( re-invented) sehingga dapat
menyesuaikan diri dengan kebutuhan organisasi dan struktur organisasi dengan lebih
baik. Sebagaimana dikemukakan dalam Bab 5, menciptakan kembali ( re-invention)
tidak sungguh-sungguh diakui sebagai suatu jenis tingkah laku yang sering terjadi
sampai para ahli difusi mulai menyelidiki proses inovasi dalam organisasi. Sekali para
peneliti menggunakan penelitian proses, dan mempelajari inovasi dalam organisasi
mereka mulai menjumpai banyak tingkah laku penciptaan kembali yang cukup banyak.
Bukan hanya inovasi itu dimodifikasi untuk dapat cocok dengan organisasi,
struktur organisasi itupun mungkin perlu dirubah untuk menyesuaikan dengan inovasi
tersebut. Kadang-kadang suatu unit organisasi yang baru diciptakan dengan tanggung
jawab terhadap inovasi; misalnya, bila suatu organisasi memasang sebuah komputer
baru atau perlengkpan untuk memproses data. Dalam kasus lainnya, inovasi dapat
mempengaruhi struktur organisasi seluruhnya seperti bila suatu sistem pembawa pesan
elektronik diperkenalkan.
4. Menjelaskan ( Clarifying )
Secara berangsur-angsur inovasi itu penggunaannya lebih luas dalam organisasi,
dan ketika hal ini terjadi arti dari gagasan baru itu menjadi lebih jelas bagi para anggota
organisasi. Sebagaimana ilustrasi kasus ini nanti mempertunjukkan, terlalu cepat
mengimplementasikan suatu inovasi pada tahap penjelasan dapat membawa kepada
hasil yang membawa bencana. Kesalahpahaman atau efek sampingan yang tidak
diinginkan dari innovasi mungkin terjadi, akan tetapi jika diidetifikasikan, tindakan
pembetulan dapat diambil. Pengaturan yang stabil sekarang dibuat bagi inovasi itu; ia
menjadi melekat dalam struktur organisasi.
5. Membiasakan ( Routinizing )
Pada tahap ini inovasi telah menjadi satu ke dalam aktivitas biasa dari organisasi
itu dan inovasi itu kehilangan identitasnya yang terpisah. Kita tidak boleh lupakan
bahwa pemutusan inovasi dapat terjadi selama tahan pembiasan ini; diimplementasi
seperti ini telah digambarkan sebelumnya untuk inovasi penjadualan dengan komputer
pada Troy School.
Tabel 10-1. Tahapan dalam proses inovasi pada organisasi.
TAHAP DALAM PROSES
INOVASI
AKTIFITAS PENTING PADA SETIAP TAHAP
PROSES INOVASI
I. INISIASI Suatu pengumpulan informasi, konseptualisasi,
dan perencanaan untuk mengadopsi suatu inovasi,
membawa kepada keputusan untuk mengadopsi
1. Menetapkan Agenda Masalah umum organisasi yang dapat menciptakan
suatu kebutuhan yang terlihat untuk suatu inovasi,
ditetapkan; lingkungan diselidiki untuk
memperoleh inovasi yang mempunyai nilai
potensial bagi organisasi
2. Menjodohkan Suatu masalah dari agenda organisasi
dipertimbang kan bersama-sama dengan suatu
inovasi, dan kesesuaian antara keduanya
direncanakan dan dirancang
KEPUTUSAN UNTUK MENGADOPSI
II IMPLEMENTASI Semua peristiwa, aktifitas, dan keputusan yang
terlibat dalam menempatkan suatu inovasi ke
dalam pemakaian
3.Mendefiniskan
Kembali/ membangun
kembali
(1) inovasi dimodifikasi dan ditata kembali untuk
disesuaikan dengan situasi organisasi tertentu
dan masalahnya yang terlihat, dan
(2) struktur organisasional yang berhubungan
langsung dengan inovasi diganti untuk disesui
kan dengan inovasi itu
4. Menjelaskan Hubungan antara inovasi dan organisasi didefinisi
kan lebih jelas ketika inovasi ditetapkan ke dalam
pemakaian yang sepenuhnya dan yang teratur
5. Membiasakan/
Pembiasaan
Inovasi kesudahannya kehilangan identitasnya
yang terpisah dan menjadi suatu unsur dalam
aktifitas organisasi yang sedang berlangsung.
URUTAN WAKTU DARI TAHAPAN PROSES INOVASI
Kelima tahap yang baru saja diuraikan biasanya terjadi dalam urutan seperti
yang disampaikan, tetapi tidak selalu mesti terjadi. Yaitu, sampai aktifitas pada suatu
tahap diselesaikan dengan sempurna, setidaknya secara implisit, tahap berikutnya tidak
dapat dimulai. Proses inovasi mungkin saja bergerak dengan lambat atau cepat, bahkan
dapat surut kembali ketika masalah yang sebelumnya tidak dikenal jadi terungkap. Dan
mungkin pula terjadi satu atau lebih dari tahap-tahap dalam proses inovasi dapat
dihilangkan.
Sayangnya, hanya ada selusin atau sekitar itu penyeleidikan tentang proses
inovasi dalam organisasi yang lengkap sekarang ini, dengan demikian terbukti walau
hanya sedikit apakah tahap-tahap itu terjadi atau tidak dalam urutan yang diperinci
dalam model kita. Tabel 10-2 adalah diagram dari tahap-tahap dalam proses inovasi
untuk penjadualan komputer di Troy School, ilustrasi kasus kita yang lalu. Dukungan
yang paling meyakinkan terhadap urutan yang kita usulkan adalah yang diberikan oleh
Pelz (1981), yang menyelidiki urutan waktu bagi seperangkat tahap-tahap yang agak
serupa dengan kepunyaan kita untuk tiga inovasi ( pengawetan energi, pemerosesan
sampah padat, dan pengawasan kebisingan) yang masing-masing diadopsi oleh 18 kota
dan negara bagian di Amerika Serikat. Tahap-tahap proses inovasi iasanya terjadi dalam
urutan waktu yang diharapkan ketika inovasi itu dimasukkan oleh organisasi dari
sumber luar. Tetapi jika inovasi itu berasal dari dalam organisasi, tahap-tahap dalam
proses inovasi kelihatannya kacau dan tumpang tindih.
IMPLEMENTASI YANG GAGAL: MEMULAI TERLALU BESAR.
Banyak masalah yang dapat mendorong menghentikan implementasi suatu
inovasi dalam suatu organisasi. Salah satu diantaranya adalah memulai terlalu besar.
Suatu gerakan segera untuk mengimplementasikan sepenuhnya suatu inovasi dapat
membawa suatu organisasi untuk mengabaikan tahap-tahap penting dalam proses
inovasi. Umpamanya, jika tahap penjelasan dipercepat, tahap pembiasaan mungkin
tidak akan pernah terjadi karena masalah implementasi yang mungkin timbul.
Dial A Ride adalah suatu bentuk permintaan responsif dari transportasi yang
ditandai oleh orang yang berpergian dengan menelpon Bus atau Taksi jika
membutuhkan kendaraan. Selama tahun 1970-an, Dial A Ride berdifusi cepat sekali di
seluruh Amerika Serikat sebagai suatu pemecahan terhadap masalah transportasi masa
tertentu di kota. Pada pertengahan 1978, lebih dari 300 organisasi lokal di Amerika
Serikat mengadopsi Dial A Ride.
Tanpa ragu-ragu, pengalaman yang paling dikenal secara luas dengan
implementasi dari Dial A Ride adalah dari Negara Bagian Santa Clara di Kalifornia.
Dial A Ride dimulai dari distrik transit negara bagian pada tanggal 24 November 1974,
dan memulai pelayanan sepenuhnya pada tanggal 21 Desember 1974, yang melayani
seluruh negara bagian yang berpenduduk sekitar 1.200.000, suatu area yang sangat
padat yang berpusat di San Jose. Adopsi dari Dial A Ride ini merupakan yang terbesar
yang pernah diusahakan pada waktu itu di Amerika Serikat ( Carlson, 1976).
Harapan yang tinggi dari umum untuk Dial A Ride menghilang dengan cepat.
Hanya pada hari pertama dari pelayanan sepenuhnya, suatu hari Minggu, sekitar 50.000
panggilan telepon untuk Dial A Ride diterima. Permintaan ini membanjiri kapasistas
sistem telepon lokal. Pada hari Rabu berikutnya, sesungguhnya setiap orang dalam
negara bagian itu mempunyai ceritra yang menarik untuk dikemukakan mengenai
sistem komunikasi telepon. Maksud yang dinyatakan oleh sistem Dial A Ride, suatu
periode menunggu lima sampai sepuluh menit, yang membutuhkan sekurang-kurangnya
210 kendaraan Dial A Ride, kurang dari 75 buah yang tersedia pada setiap hari tertentu.
Ketika percayaan dari layanan Dial A Ride yang meninggalkan beberapa penumpang
terdampar di tempat-tempat yang terpencil dalam negara bagian itu; surat-surat mereka
yang tidak enak dipublikasikan dalam surat kabar lokal. Krisis itu exacerbated ketika
Mahkamah Tinggi Negara Bagian Santa Clara mengatur bahwa distrik transit negara
bagian harus menghentikan Dial A Ride atau memulai perundingan dengan segera
untuk membeli semua perusahaan taksi yang saling bersaing sebanyak delapan buah itu
yang beroperasi dalam negara bagian tersebut. Pada tanggal 9 Mei 1975, Dial A Ride di
Negara Bagian Santa Clara dihentikan ( kecuali untuk sebuah Dial A Ride kecil yang
beroperasi dengan enam buah kendaraan dalam area kecil dari negara bagian tersebut),
sesudah lima setengah bulan pengoperasian yang menyusahkan itu.
Suatu evaluasi sesudahnya yang oleh Carlson (1976) diidentifikasikan dalam
empat kesalahan fatal:
(1) mulainya Dial A Ride itu seluruh sistem sekaligus,
(2) suatu sistem komunikasi pemakai yang tidak memadai,
(3) jumlah kendaraan yang tidak memadai, dan
(4) pembelian keseluruhan perusahaan taksi.
Kesalahan yang pertama adalah yang kritis, keputusan pemerintah negara bagian
untuk melayani seluruh negara bagian dari hari pertama bahwa pelayanan ditawarkan
yang berarti semua kesalahan mempunyai dampak yang besar, dan semua masalah
terdapat di seluruh sistem dari semula (Carlson, 1976).
Mengapa Dial A Ride tidak diimplementasikan atas dasar suatu urutan dalam
kasus Santa Clara ? Perencanaan transportasi di Negara Bagian Santa Clara sebenarnya
merekomendasikan implementasi secara berangsur-angsur, akan tetapi untuk alasan
politis dewan negara bagian dari para supervisor mengabaikan rekomendasi ini
(sebagaimana juga rekomendasi untuk membatasi permintaan dengan meminta ongkos
premi). Mereka merasa bahwa secara politis hal itu tidak layak untuk diberitahukan
pada penduduk negara bagian bahwa suatu sistem transportasi baru hanya akan ada
dalam bagian yang terbatas dari negara bagian itu, walaupun semua penduduk akan
membayar untuk itu ( Carlson, 1976).
Pelajaran kurang baik dari negara bagian Santa Clara tidak hilang dibanyak kota
yang kemudian mengadopsi Dial A Ride; banyak bahaya yang serius dalam
mengimplementasikan suatu inovasi dengan cara yang membiarkan gangguan diseluruh
sistem dengan seketika, kelihatan dengan jelas. Ketakuatan akan keterlibatan dalam
bencan umum secara meluas dengan jelas memotivasi banyak adoptor yang kemudian
untuk mengimplementasikan Dial A Ride secara berangsur-angsur.
Informasi tentang kejatuhan yang spektakuler dari Dial A Ride di Negara Bagian
Santa Clara menyebar secara cepat, walaupun hampir tidak ada bahan yang ditulis yang
terdapat berkenaan dengan hal itu. Sejumlah besar pengunjung dari berbagai kota di
Amerika Serikat, Eropa, Australia dan Jepang, mengunjungi Santa Clara untuk
membicarakan pengalaman itu. Kesadaran yang tersebar luas dari Dial A Ride di
Negara Bagian Santa Clara diperoleh hampir seluruhnya melalui kata-kata lisan, melalui
jaringan kerja antar pribadi dari para profesional dalam bidang transportasi.
RINGKASAN.
Suatu organisasi adalah sebuah sistem individu yang stabil dan bekerja bersama-
sama untuk mencapai tujuan melalui suatu hirarki kepangkatan dan pembagian kerja.
Walaupun tingkah laku dalam organisasi relatif stabil, inovasi berjalan terus setiap
waktu.
Sampai kira-kira pertengahan tahun 1970-an, inovasi dalam organisasi terutama
dipelajari dengan alat penelitian varians, variabel-variabel bebas dikorelasikan dengan
keinovatifan organisasional dalam analisis data pating melintang. Ketua eksekutif dalam
suatu organisasi diminta untuk menyediakan informasi dalam survei yang berukuran
besar ini. Hubungan yang agak rendah dari variabel karakteristik dengan keinovatifan
organisasional didapat, dan sekarang tipe penelitian yang seperti ini sebagian besar
sudah ditinggalkan.
Ia digantikan oleh penelitian proses mengenai proses inovasi dalam organisasi.
Kita bagi proses inovasi kedalam: (1) inisiasi, semua pengumpulan informasi,
konseptualisasi dan perencanaan untuk pengadopsian suatu inovasi yang menuju kepada
keputusan untuk mengadopsi, dan (2) implementasi, semua peristiwa, tindakan-
tindakan, dan keputusan-keputusan yang terlibat dalam penempatan inovasi ke dalam
pemakaian. Dua tahap dalam inisiasi adalah menetapkan agenda dan menjodohkan, dan
tiga tahap dalam implementasi adalah mendefinisikan kembali/ membangun kembali,
menjelaskan dan membiasakan/pembiasaan.
PROSES INOVASI PENGAJARAN MODUL DENGAN PENJADUALANMENGGUNAKAN KOMPUTER DI SMA TROY
AMERIKA SERIKAT
TAHAP – TAHAP PROSES INOVASI
TAHUN AJARAN
Inisiasi Keputusan Implementasi
1. Agenda Seting
2.Penyesuaian
3.Re-definisi / Re-strukt.
4.Klarifikasi
5.Rutinisasi
1964-1965
(1) Kepsek merasa SMA Troy perlu perubahan(2) Dosen memberi buku penjadualan dan komputer
(1) Kepsek menerima film inovasi(2) Kepsek ke Chicago, diskusi inovasi
1965-1966
(1) Dewan guru menyetujui inovasi(2) WasSek dan Yayasan menyetujui inovasi
1966-1967
(1) Modul & Jadual dg komputer dijelaskan kpd siswa(2) Siswa tdk masuk kls memerlukan sistem
pelacakan
1967-1968
1968-1969
(1) Masalah Cluster-C dan pembicara dari luar sek.(2) KSek berhenti(3) Dana merosot(4) Yayasan menetapkan inovasi dihentikan
1969-1970
Tidak terjadi
DAFTAR PUSTAKA
De Jong, J & Hartog, D D. 2003. Leadership as a determinant of innovative behaviour. A Conceptual framework. http://www.eim.net/pdf-ez/H200303.pdf. 21 April 2006
Everett M. Rogers. 1983. Diffusion of Innovation. New York: The Free Press a Division
of Mc-Millan Publishing Co. Inc.
Ibrahim (1988). Inovasi Pendidikan. Jakarta: Departemen P & K, Dirjen PT.
Janssen, O. 2003. Innovative Behaviour and Job Involvement at the Price Conflict and Less Satisfactory Relations with Co-workers. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 76. 347 - 364. Diakses melalui EBSCO Publisher 22 Maret 2005.
Joyce Wycoff .2004. Ten Practical Steps to Keep Your Innovation System Alive & Well
. http://thinksmart.com/
Sa’ud, U.S. (2008). Inovasi Pendidikan. Bandung: Alfabeta