Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM. Luis F. M. de Almeida, MSc. Samuel Eder, MSc. Juliana Schnetzler, I.C. FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP
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Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo
Palestra ministrada pelo Prof. Daniel Amaral na Fundação Dom Cabral, Centro de Referência em Inovação (Nacional) na cidade de São Paulo, no dia 06 de Dezembro de 2012. A reunião do grupo CRI Nacional teve como tema "Gestão de Projetos de Inovação". A apresentação traz uma discussão dos novos rumos da gestão de projetos e contém um resumo dos resultados do programa de pesquisa sobre o tema "agilidade no gerenciamento de projetos de inovação", conduzido pelo Grupo EI2 / EESC / USP em parceria com o grupo de pesquisa GEPEC / UFSCar.
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Transcript
Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESCSergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.Juliana Schnetzler, I.C.
FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP
Gerenciamento de Projetos e Inovação ?
2
O futuro do gerenciamento de
projetos pela análise de cenários
Geopolítica e inserção das grandes corporações
4
Empresa A
Empresa F
Empresa D
Filial Empresa A
Empresa B
Empresa D(services de prototipagem)
Desenvolver Produto
Empresa C(serviços de engenharia)
EcossistemasCompetições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo
PM Pulse of the Profession – Organizational Agility
17
Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Resposta rápida às
oportunidades estratégicas
Resposta rápida às
oportunidades estratégicas
Ciclos curtos de produção e
tomada de decisão
Ciclos curtos de produção e
tomada de decisão
Foco na gestão da mudança
Foco na gestão da mudança
Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente
Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente
Foco na gestão de riscos
Foco na gestão de riscos
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
Nível de AGILIDADE
18
Usar times multidiscipli-
nares
Usar times multidiscipli-
nares
Eliminar silos organizacionaisEliminar silos
organizacionais
Planejamento de
contingências
Planejamento de
contingências
Usar práticas iterativas de gestão de projetos
Usar práticas iterativas de gestão de projetos
Potencializar a tecnologia
Potencializar a tecnologia
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
PM Pulse of the Profession – Organizational AgilityPesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Nível de AGILIDADE
Programa de Pesquisa em agilidade
20
Pesquisas em Gerenciamento de Projetos de
Inovação
Gestão de Projetos em ambientes de
inovação
2005
Estudos na indústria Estudos na indústria de software /
desenvolvimento de software
IVPM2Iterative & Visual Project
Management Method
PVMMProduct Vision
Management Method
Diferenciais das Práticas de
Gerenciamento ágil
Características, fatores críticos e indicadores de
Agilidade
Desempenhoem Agilidade
Contexto e Motivação
21
TécnicaTécnica
FerramentaFerramentaPrincípiosPrincípios
Grau de Inovação do
Produto
Grau de Inovação do
Produto
Desempenho do Projeto
Desempenho do ProjetoMétodoMétodo
22
Práticas, ferramentas e
técnicas
Desempenho em Inovação
Lacuna Teórica e Prática
Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entre práticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos de inovação.
Questões de pesquisa:
1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos?2) Como podemos medí-la?3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um
desempenho maior em agilidade?4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho?
Equipe do programa de pesquisa
23
Prof. Daniel Prof. Sergio MSc. Edivandro
BSc. JulianaMSc. SamuelMSc. Luis
24
O Que são
Tipos de Inovação
“... envolve o desenvolvimento de um produto, serviço ou software que resultou em uma melhoria significativa e foi considerado inovador para a empresa ou equipe de projetos”.
Apenas nos componentes,
arquitetura e ser novo para a
empresa
Apenas nos componentes,
arquitetura e ser novo para o
mercado
Total, produto ou software novo para a
empresa
Total, produto ou software novo para o
mercado
Fonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012)
25
Método – fases e técnicasFase I
Revisão Bibliográfica Sistemática
Semântica de FramesDefinições Agilidade e
Flexibilidade
Estudo multicasos(3 empresas)
Survey Exploratória(19 empresas)
Desenvolvimento do Modelo
Fase II
Survey Comunidades de prática (LinkedIn)
172 Projetos
Estudo de caso4 Projetos
34 respondentes
Teste do Modelo
2,5 anos
Objetivos da pesquisa
26
1Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil de projetos, fatores críticos de agilidade e o desempenho em Agilidade
2Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e definição de Agilidade desenvolvido para o projeto (proposto por Conforto, 2012).
Surveyn=172
Resultados
28
ProjetoTime
29
Processo de Inovação e Desenvolvimento de Produtos
OrganizaçãoDirecionadores Estratégicos
Projeto A C F
BD
ConverterConverter
Identificar e coletar dados
continuamente
Identificar e coletar dados
continuamente
Mudar o projeto e comunicar todos
os envolvidos
Mudar o projeto e comunicar todos
os envolvidos
Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente
Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente
Melhores resultados e desempenho do projetoMelhores resultados e
desempenho do projeto
Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado
Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado
Ambiente de negócios dinâmico e inovador
Incertezas, competição
Mudanças nas Mudanças nas necessidades dos clientes
Demandas emergentes e novas
oportunidades
Demandas emergentes e novas
oportunidades
Fonte: Conforto (2012)
Agilidadeem Gerenciamento de Projetos
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É a habilidade da organização ou equipe de projeto em identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar,
tomar decisão e rapidamente mudar o projeto, comunicando todos os envolvidos, para
entregar melhores resultados em inovação e desempenho para o cliente.
Fonte: CONFORTO et al., 2012.
31
Agilidadeem Gerenciamento de Projetos
Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012)
Ação + Técnica + Ferramenta
Internos ou Externos
32
“Um maior nível de Agilidade pode ser conseguido a partir da conjunção de fatores críticos da agilidade com práticas de gestão adequadas para cada tipo e contexto de projeto”.
Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo. Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada, 2012.
Análise e Implicações Gerenciais
34
172 Projetos
172 Projetos
UsamGestão ágil
Usam Gestão
Tradicional
30%
70%
Modelo de Gestão adotado
21 Setores da Indústria
88 Empresas acima de 500 colaboradores
Caracterização dos projetos (tipo de inovação)
34%59
66%113
Novo para o mercado
Novo para a empresa
Caracterização dos respondentes
52%23%
14%11%
Gerente do projeto
Gerente do portfólio
Membro da equipe
Gerente do programa
Síntese
35
Planejamento com priorização do cliente
Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido
Dedicação do time de projeto
Frequência de interações entre a equipe de projeto e o
cliente
Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados
para o cliente
Validação dos resultados parciais do projeto pelo
cliente
Rapidez para tomar decisão
Rapidez para atualizar o plano do projeto e
comunicar os envolvidos
Análise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
+
+
+
+
+
+
+
+
36
Exem
plo
Exem
plo
• Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente!
• Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto.
• O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de projeto.
• Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente.
• Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante para o cliente.
• Equipe de projeto dedicada (equipe ágil).
“Priorização com o cliente;Disponibilidade e dedicação do cliente
contribuem para interações frequentes (agilidade)Implicação Gerencial
Impacto do Envolvimento do Cliente na Agilidade
Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade
37
Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados para o
cliente
Planejamento iterativo, ciclos curtos
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em Agilidade
+
+
Análise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido
Entrega constante de resultados tangíveis +
38
Exem
plo
Exem
plo
• Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto (entregas).
• Definição das principais entregas de valor para o cliente (em parceria com o cliente).
• Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de demonstrações, protótipos, simulações para o cliente.
• O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias.
Priorização com o cliente, planejamento iterativo e entrega constante de resultado
e cliente disponível geram resultados concretos frequentes (agilidade)”
Implicação Gerencial
Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade
39
Validação dos resultados parciais do
projeto pelo clienteDisponibilidade do cliente,
acesso fácil e rápido
Dedicação do time de projeto. Trabalhar em um
projeto por vez
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
+
Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade
Entrega constante de resultados tangíveis +
40
Exem
plo
Exem
plo
• O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas).
• Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível.
• A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o cliente.
• Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto)
• O cliente precisa estar comprometido.
Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo)
Capacidade do cliente acompanhar o “ritmo”
Caso anterior (Priorização do cliente e entrega constante de resultado,
com cliente disponível) e mais dedicação do time gera validação parcial (agilidade)”
Implicação Gerencial
Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade
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Rapidez para tomar decisão
Uso de artefatos visuais para controle do projeto
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
Frequência de feedback da equipe para com o gerente
+
Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade
Localização do time de projeto
Dedicação do time de projeto
+
+
42
Exem
plo
Exem
plo
• Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos)
• Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação e dados do projeto, e ao líder do projeto.
• Simplicidade nas ferramentas de gestão.
• Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto.
• Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na organização.
Equipe comunicativa e artefatos visuais, em ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe
geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)”
Implicação Gerencial
Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade
43
Autonomia, autogestão do time para tomar decisão
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
Dedicação do time de projeto
+
Impacto da rapidez na atualização do plano do projeto na agilidade
Rapidez para atualizar o plano do projeto e
comunicar os envolvidos
Planejamento iterativo, ciclos curtos
Frequência de feedback da equipe para com o gerente
+
+
44
Exem
plo
Exem
plo
• Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do projeto.
• Envolvimento dos membros do time nas atividades de planejamento e controle do projeto (autogestão).
• Dedicação integral dos membros do time para o projeto.
• Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios membros da equipe de projeto.
Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em ambiente de acesso ao cliente, dedicação e
autonomia geram rapidez na mudança dos planos (agilidade)”
Implicação Gerencial
Implicações da rapidez na atualização do plano e comunicação das mudanças para os
envolvidos no projeto
45
Nível de AGILIDADE
Apoios e financiamento da pesquisa
46
Informações adicionais
47
Autores:Daniel C. AmaralEdivandro C. ConfortoJoão L.G. BenassiCamila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
Blog do livro:http://gerenciamentoagildeprojetos.blogspot.com.br/
Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC
Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.
Juliana Schnetzler, I.C.
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Nosso muito obrigado a todos profissionais e empresas que colaboraram com esta pesquisa!
ReferênciasALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 93-113, 2012.
ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos de produtos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, 2012. 157 f.
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 148-165, 2012.
EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. . Estudo exploratório do conceito de agilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010, 2010. p. 1-14.
SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager´s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional, 2008.
PMI’s Pulse of the Profession – In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 – USA. Disponível em: http://www.pmi.org/business-solutions/pulse.aspx
PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org/