INFORME DE MEMORIA FINAL vf1tiempo, calidad y costo. Estrategia La Estrategia es el camino que conduce al logro de los Objetivos y además se plantea aprovechar los recursos, capacidades

; UNIVERSIDAD DE CHILEFAcULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICASDEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARAUNA EMPRESA CONSULTORA

MEMORIA PARA OPTAR AL TíTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

MARíA JOSÉ CASTAÑEDA OSSANDÓN

PROFESOR GUíA:GIANNI LAMBERTINI MALDONADO

MIEMBROS DE LA COMISiÓN:JUANITA GANA QUIROZ

OMAR CERDA INOSTROZA

SANTIAGO DE CHILEENERO 2007

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Índice General Introducción .................................................................................................................................................1 1. Capítulo 1: Descripción de la Empresa ............................................................................................1 2. Capítulo 2: Justificación, Objetivos y Metodología.........................................................................3

2.1. Justificación de la Memoria ..........................................................................................................3 2.2. Objetivos de la Memoria...............................................................................................................4 2.3. Marco Conceptual ........................................................................................................................5 2.4. Metodología..................................................................................................................................9

3. Capítulo 3: Construcción de Futuro................................................................................................13 3.1. Antecedentes Generales............................................................................................................13 3.2. Carta de Navegación..................................................................................................................14

3.2.1. Visión .....................................................................................................................................15 3.2.2. Misión.....................................................................................................................................15 3.2.3. Objetivos Estratégicos ...........................................................................................................15 3.2.4. Promesas Centrales ..............................................................................................................16

3.3. Determinación de las Unidades de Negocio (U.E.N.): Productos y Servicios ...........................18 3.4. Conclusiones..............................................................................................................................20

4. Capítulo 4: Análisis Industrial .........................................................................................................21 4.1. Etapa de la Industria ..................................................................................................................21 4.2. Atractivo del Sector ....................................................................................................................22

4.2.1. Amenaza de nuevos participantes.........................................................................................22 4.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores .......................................................................23 4.2.3. Amenaza de sustitutos...........................................................................................................23 4.2.4. Poder de negociación de compradores .................................................................................23 4.2.5. Poder de negociación de proveedores ..................................................................................23

4.3. Análisis Competidor ...................................................................................................................24 4.4. Análisis del medio ambiente.......................................................................................................26

4.4.1. Aspectos Políticos..................................................................................................................26 4.4.2. Aspectos Económicos............................................................................................................27 4.4.3. Aspectos Sociales..................................................................................................................28 4.4.4. Aspectos Tecnológicos ..........................................................................................................28

4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades ...............................................................................28 4.5.1. Amenazas ..............................................................................................................................29 4.5.2. Oportunidades........................................................................................................................29

5. Capitulo 5: Gobierno Corporativo ...................................................................................................30 5.1. Análisis Interno...........................................................................................................................30

5.1.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................30 5.1.2. Determinación de las Competencias Distintivas....................................................................32

6. Capitulo 6: UEN Gestión Estratégica ..............................................................................................33 6.1. Misión de la Unidad de Negocio.................................................................................................33 6.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................34

6.2.1. Estrategia de Negocio............................................................................................................34 6.2.2. Marketing Estratégico ............................................................................................................34 6.2.3. Gestión del Cambio ...............................................................................................................34 6.2.4. Gestión Territorial...................................................................................................................35 6.2.5. Proyectos de Integración F&A ...............................................................................................35 6.2.6. Responsabilidad Social Empresarial .....................................................................................35 6.2.7. Modernización del Estado......................................................................................................35

6.3. Análisis Interno...........................................................................................................................36 6.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades ..........................................................................36

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7. Capitulo 7: UEN Gestión de Empresas ...........................................................................................37 7.1. Misión de Negocio......................................................................................................................37 7.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................37

7.2.1. Eficiencia Operacional ...........................................................................................................37 7.2.2. Control de Gestión .................................................................................................................37 7.2.3. Gestión Financiera.................................................................................................................38 7.2.4. Gestión de Calidad ................................................................................................................38


8. Capitulo 8: UEN Gestión de Personas y Sistemas ........................................................................39 8.1. Misión de Negocio......................................................................................................................39 8.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................40

8.2.1. Selección y Reclutamiento.....................................................................................................40 8.2.2. Desarrollo Organizacional......................................................................................................40 8.2.3. Clima Laboral .........................................................................................................................40 8.2.4. Formación Gerencial y Empresarial.......................................................................................41


9. Capitulo 9: UEN Gestión del Conocimiento ...................................................................................42 9.1. Misión de Negocio......................................................................................................................42 9.2. Descripción de la Unidad ...........................................................................................................42

9.2.1. Business Intelligence .............................................................................................................43 9.2.2. Planificación Informática ........................................................................................................43


10. Capitulo 10: Formulación de la Estrategia.................................................................................44 10.1. Estrategia de la Empresa ...........................................................................................................45

11. Capitulo 11: Modelo de Gestión..................................................................................................46 11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor .................................................................................46 11.2. Gestión de la Estrategia .............................................................................................................47

11.2.1. Iniciativas Estratégicas ......................................................................................................49 11.3. Conclusiones..............................................................................................................................60

12. Capítulo 12: Evaluación Económica...........................................................................................61 13. Capítulo 13: Cultura y Valores Organizacionales......................................................................63

13.1. Estilo de Liderazgo.....................................................................................................................65 13.2. Mejoramiento Continuo ..............................................................................................................67

14. Capítulo 14: Conclusiones Finales .............................................................................................69 Bibliografía y Fuentes de Información ....................................................................................................71

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Índice de Figuras Figura 1: Ventas Históricas...........................................................................................................................3

Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeño .................................................................................................11

Figura 3: El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar una estrategia en

términos operativos .....................................................................................................................................12

Figura 4: Árbol de Servicios de KMT Consultores......................................................................................19

Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio ...................................................................................................20

Figura 6: Características de la Competencia .............................................................................................25

Figura 7: Competencia por UEN.................................................................................................................26

Figura 8: Formulación de la Estrategia.......................................................................................................45

Figura 9: Estructura Organizacional ...........................................................................................................46

Figura 10: Red de Valor..............................................................................................................................47

Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT....................................................................................48

Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT .........................................................................................49

Figura 13: Vehículos de Comunicación ......................................................................................................57

Figura 14: Flujos futuros KMT ....................................................................................................................63

- 1 -

Introducción

Los nuevos escenarios que nos plantea el siglo XXI están caracterizados por su

gran dinamismo y velocidad de cambio. Mantenerse y sobresalir para una empresa se

ha transformado en una tarea cada vez más compleja.

Las consultoras han aparecido como una alternativa para las empresas de

externalizar y mejorar distintas áreas de sus negocios, facilitándoles la creación del

know how y capacidades que por sí solas no poseen. Es así que la gama de la

consultoría es tan amplia como el campo de los negocios.

KMT Consultores ha desarrollado un portafolio de servicios muy interesantes y

acorde con las potencialidades de su capital humano, y tal como cualquier otra empresa

está interesada en gestionar su desarrollo futuro de la mejor forma.

El presente informe describe cómo es que se realizará el proceso de planificación

estratégica al interior de esta empresa consultora, tal que le permita competir y

sobresalir en los mercados de interés, potenciando sus competencias y fortalezas, así

como desarrollando alternativas que le den sustentabilidad y posicionamiento.

1. Capítulo 1: Descripción de la Empresa /KMT/ /Knowledge Managemenet Technologies/ /Tecnologías para la Gestión del Conocimiento/

KMT es una empresa consultora constituida el año 1999, y desde esa fecha su

composición societaria ha variado, ilustrándose como hito la reciente inclusión de dos

nuevos socios.

- 2 -

Actualmente la red de consultores que conforma esta empresa está compuesta por

25 profesionales de diversas profesiones. Entre los clientes de KMT se observan

empresas públicas y privadas en sectores tan diversos como Bancos y Seguros,

Minería, Instituciones Autónomas del Estado, Instituciones Territoriales,

Telecomunicaciones y Transporte, Empresas Manufactureras y de Servicios,

Instituciones de Gobierno y de Educación e Investigación.

Respecto a su red de Alianzas, KMT se ha vinculado con consultores expertos,

escuelas de negocios y empresas especializadas, destacándose la creación de alianzas

formales con Empresas de Clase Mundial ligadas a las Tecnologías de Información.

En sus orígenes los ámbitos de acción se orientaban a la Gestión del Cambio y a

lo largo de su evolución se han incluido áreas relacionadas con Business Intelligence,

Planificación Informática, Gestión Financiera, Gestión Territorial, Modernización del

Estado, Reclutamiento y Selección, Clima Laboral y Desarrollo Organizacional, entre

otros.

La facturación de KMT ha presentado un crecimiento sostenido desde sus inicios,

alcanzando los 190 millones de pesos para el año 2005. Si bien en el año 2004 se

presenta una fuerte caída, se recupera rápidamente. Según las proyecciones realizadas

para este año, KMT debiera facturar del orden de los 230 millones de pesos. A

continuación se presenta la evolución de las ventas desde el año 1999.

- 3 -

Figura 1: Ventas Históricas

Fuente: Archivos KMT Consultores

2. Capítulo 2: Justificación, Objetivos y Metodología

2.1. Justificación de la Memoria

Se han encontrado tres razones fundamentales para justificar el proyecto:

Declaración explícita de la necesidad de esbozar una estrategia de negocio de

cada uno de los socios actuales. Esta declaración se debe a diversas motivaciones:

No existe una estrategia de Negocios explícita en la Empresa. Si bien en sus inicios

ésta estaba bien definida, no se han realizado los ejercicios estratégicos para

adaptarla a la situación actual de la organización y su entorno.

La integración de dos nuevos socios (de un total de cinco), despierta la necesidad

de alinear la declaración de futuro que empuja a esta nueva sociedad.

Existe el deseo de cada uno de los socios en profesionalizar tanto la gestión como la

imagen de KMT, lo que hace necesario revisar el funcionamiento y alinearlo bajo

una misma dirección.

230,000,000

190,000,000

43,062,340

105,800,14191,060,991

71,759,549

9,206,796

-

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Total

Suma de Monto

Año

Proyecciones

- 4 -

No existe una definición clara de los servicios que se ofrecen. KMT por diversas

razones ha desarrollado un amplio abanico de capacidades, mas no cuenta con un

conjunto de servicios claros. Por ejemplo, a la hora de consultar cuáles eran los ámbitos

de acción en que se desarrolla la empresa, los socios dan respuestas distintas al

preguntar por separado. Este hecho delata la inexistencia de claridad respecto al

espectro de servicios que KMT es capaz de ofrecer.

La tendencia al crecimiento ha sido mediante PULL. Esto quiere decir que a lo largo

de su historia, KMT ha reaccionado a los requerimientos de sus clientes. No obstante,

se debe destacar que, si bien el abanico se ha ampliado por reacción, KMT cuenta con

una ventajosa amplitud de capacidades, las que le han permitido avanzar en distintas

áreas de acción. Direccionar en forma consciente su crecimiento se ha transformado en

una oportunidad de aprovechar sus recursos y mejorar su gestión.

2.2. Objetivos de la Memoria

Objetivo General

Formular una estrategia de negocios y generar un plan de implantación para ésta,

tanto para el gobierno corporativo, como para cada una de las Unidades de Negocio

(UEN) de la empresa, de acuerdo a la construcción de futuro que se declare por parte

de sus socios.

Objetivos Específicos

Consensuar y documentar la construcción de futuro y aspiraciones de la

organización.

Formular una estrategia de negocio que cuente con métricas que permitan evaluar

en qué medida se cumplen los objetivos definidos para la estrategia.

- 5 -

Definir los requerimientos necesarios para la implementación de la estrategia dentro

de la organización.

2.3. Marco Conceptual

Dentro del marco teórico referente a la Planificación Estratégica, es necesario

declarar cuáles serán los conceptos básicos a usar, de esta forma a lo largo de esta

sección se intentará entregar definiciones acordes con el enfoque en que se

desarrollara el presenta trabajo de titulo.

Visión

“Declaración permanente cuya finalidad es la de comunicar la naturaleza de la

existencia de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios

y liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las relaciones entre la

firma y sus audiencias o grupos de interés primario; y declarar los objetivos amplios del

desempeño de la firma” (Hax).

De esta forma al referirnos a Visión, se entiende como una declaración que

establece la naturaleza de la organización, su razón de ser, lo que ahora es y como se

proyecta al futuro. Se puede decir que en la Visión están definidos los Objetivos

Generales.

Misión

“Es una declaración de los ámbitos actuales de producto, mercado y cobertura

geográfica y de los cambios esperados a futuro; así como de las competencias

singulares que la firma debe desarrollar para lograr una ventaja sustentable en el largo

plazo” (Hax).

- 6 -

En esta declaración se establece la concordancia con la Visión. Y en ella se

definen las acciones globales, es decir, las Estrategias Generales.

Objetivos

Los objetivos se pueden definir como los resultados a priori de una acción o

actividad. Todos los Objetivos deben ser susceptibles de ser evaluados o medidos, es

decir, se pueden definir indicadores con relación a ellos en las dimensiones de cantidad,

tiempo, calidad y costo.

Estrategia

La Estrategia es el camino que conduce al logro de los Objetivos y además se

plantea aprovechar los recursos, capacidades y competencias centrales dentro del

entorno competitivo en que se desenvuelve.

Las opciones de estrategias que pueden usarse para determinada organización se

ve afectada por las restricciones impuestas por la organización y la determinación de

los niveles de riesgo económico y técnico aceptable por la dirección superior.

En particular, las opciones estratégicas ganadoras deben distinguir los siguientes

aspectos:

Consistencia: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre sí.

Consonancia: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente

externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren.

Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco

generar problemas sin solución.

Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la

superioridad.

- 7 -

La articulación de la estructura con la estrategia se asegura teniendo en

consideración las características cualitativas actuales del negocio (mercado, productos

y clientes) y la naturaleza de los procesos y actividades necesarias para alcanzar los

objetivos estratégicos definidos.

En general, las características principales de las estructuras organizacionales

modernas son:

Equipos de trabajo autodirigidos y polifuncionales

Organizaciones planas y por procesos

Cultura de innovación y emprendimiento

Empoderamiento de la línea

Liderazgo estratégico

Externalización de procesos

Procesos de negocio, conducidos por la creación de valor para los involucrados

Uso intensivo de tecnologías de información y comunicaciones

Plan Estratégico

“Si unimos en un solo concepto los Objetivos con la Estrategia, tendremos lo que

se denomina el Plan Estratégico de la organización.

Como síntesis podemos definir el Plan Estratégico como la creación de un sistema

flexible e integrado de Objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos

(Estrategias), que concreten y especifiquen la Visión y la Misión definidas para la

empresa y sus negocios.” E. Jofré

Management

El Management es el responsable del éxito en la aplicación de la estrategia y de

las operaciones para cumplir los objetivos de la empresa, o sea del Plan Estratégico.

- 8 -

Es así como el management también toma importancia en la empresa como un

todo. Implica movilizar y organizar todas las energías humanas, a las personas y su

conocimiento, para el cumplimiento de los objetivos definidos

La aplicación de tecnologías gerenciales en cada área de la empresa (finanzas,

costos, contabilidad, producción y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos,

etc.) es también otra tarea importante de Management. Aquellos encargados de tomar

decisiones y asignar recursos en la empresa son el gobierno corporativo y los

ejecutivos. Por tanto, son ellos los que practican Management.

Empresa de Clase Mundial

“Una Empresa de Clase Mundial (ECM) u Organización de Alto Desempeño (OAD)

es aquella que ha logrado imponerse en forma exitosa frente a los desafíos en el nuevo

mundo de los negocios. Ella ha logrado la excelencia a través del logro, en forma

eficiente y eficaz, de sus Objetivos, desarrollando su Plan Estratégico en concordancia

con lo declarado en la Visión y Misión”. E. Jofré

Profundizando, las ECM obtienen sistemáticamente rendimientos superiores a los

promedios de la Industria, el centro de gravedad de su desempeño lo componen

indicadores de negocio desde todas las perspectivas: Accionistas, trabajadores,

clientes, comunidad, proveedores.

Algunas características de empresas que se han catalogado de Clase Mundial:

Liderazgo visionario

Dirección y plan estratégico de 3 ó 5 años

Desarrollo continuo del recurso humano

Estas compañías valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia técnica y

habilidades administrativas a todos los niveles de la compañía

Organizaciones enfocadas por clientes o por producto

- 9 -

Las compañías de clase mundial viven un proceso de descentralización de sus

operaciones. Ellas están generando unidades estratégicas de negocios, donde cada

una es responsable de todas las actividades

Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente

Énfasis en la experimentación e innovación

Sistemas y prácticas de muy buena comunicación

Procedimientos que provean de información confiable, a tiempo y que fluya a todo el

personal

Nueva cultura de metas y pensamientos: Compañías de clase mundial utilizan

Benchmarking para evaluar y conocer las mejores políticas y prácticas:

Entregas a tiempo: 98% a 99%

Sociedades con proveedores que tengan calidad certificada

Manufactura celular – Flujo continuo: Énfasis en estandarizar y simplificar las

operaciones

Proceso basado en la demanda y no en la capacidad: Estas compañías reconocen

que lo único que se debe fabricar es lo que se va a vender, sin importar si algunas

máquinas están sin funcionar (no tienen carga)

2.4. Metodología

En este trabajo se propone la utilización de dos modelos complementarios en la

confección de la estrategia de negocios, ambos diseñados por el profesor Enrique Jofré.

Por otra parte, para el desarrollo del modelo de gestión se usará la ayuda del Cuadro de

Mando Integral (Balanced Score Card).

i. En primer lugar, se presenta el llamado “Circulo Virtuoso del Desempeño”,

este modelo busca sistematizar las experiencias vividas por las empresas

exitosas, tomando en consideración los marcos teóricos actuales, para cada

aspecto en los que se sustenta una Organización de Alto Desempeño. Este

modelo se constituye de cuatro procesos, con una orientación clara y precisa

- 10 -

hacia la detección de falencias y la generación de acciones que permiten

construir el futuro deseado. Estos procesos son:

Declaración de Construcción de Futuro Este proceso corresponde a la instancia en la cual, de manera formal o

informal, los responsables, ejecutores o líderes, expresan las aspiraciones de

la organización.

Modelo de Negocios Esta etapa debe reflejar el “cómo” se traduce el proceso declarativo de

manera que se cumplan las promesas al cliente del servicio o producto. En

este punto, la eficiencia de la cadena del valor es factor clave de éxito (como

cumplir la promesa al cliente, al mínimo costo), como así mismo la carta de

navegación debe ser consistente y coherente con las promesas al resto de

stakeholders.

Estructura Organizacional y Sistema de Gestión La Estructura Organizacional de este tipo de empresas es coherente con su

modelo de negocios. Respecto a los Sistemas de Gestión de las OAD, éstas

se estructuran bajo las características de los sistemas que soportan la

operación.

Cultura y Valores La cultura organizacional es una filosofía de gestión expresada en un

conjunto ordenado de valores, creencias, prácticas, conductas y actitudes de

los miembros de una organización.

- 11 -

Figura 2: Circulo Virtuoso del Desempeño

Fuente: Elaboración Propia, a partir de dos modelos propuestos por el Prof. Enrique Jofré para el

desarrollo de estrategias

ii. En segundo lugar aparece un modelo que busca entregar un método con

herramientas y artefactos que permiten simplificar el complejo proceso de

creación de estrategias de negocios y los elementos a considerar en la

ejecución de la misma. Los procesos que caracterizan este modelo son:

Proceso Declarativo; Proceso Analítico; Proceso de Ejecución; Proceso de

Control y Compromisos; y Proceso de Compensación.

Para la ejecución exitosa de lo diseñado, las personas juegan un rol

fundamental, de este modo es imperativo articular la estrategia de negocios

con las habilidades relacionales y directivas del personal (trabajadores y

ejecutivos) para implantar lo diseñado. Para ello se deben instalar los

sistemas de control que se hagan cargo de los compromisos que asumen los

integrantes de una organización.

Finalmente, es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues toda

estrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita

- 12 -

de un sistema de compensación que articule adecuadamente el proceso de

desarrollo de la compañía, con los proyectos de vida de sus trabajadores.

iii. Una vez formulada la estrategia de negocios, se propone la utilización del

Modelo de Cuadro de Mando Integral para la elaboración del modelo de

gestión.

Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la visión y

estrategia de la organización y contemplan la actuación de la organización de

cuatro perspectivas: la financiera; la de los clientes; la de los procesos

internos; y la de formación y crecimiento (ver figura nº 3). Estas perspectivas

se vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre variables críticas,

incluyendo adelantos, retrasos y los bucles de feedback que describen la

trayectoria de la estrategia.

Figura 3: El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para transformar

una estrategia en términos operativos

Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System”, Hardvard Business Review (enero-febrero 1996)

- 13 -

El Cuadro de Mando como sistema de gestión estratégica propone un

enfoque de medición que considera los procesos: aclarar y traducir la visión y

la estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos;

planificar, establecer metas y alinear las iniciativas estratégicas; y finalmente

aumentar el feedback y formación estratégica

3. Capítulo 3: Construcción de Futuro

3.1. Antecedentes Generales

Como primera etapa, se ha dicho que se requiere definir una carta de navegación

que guíe los lineamientos de la empresa.

Se detecta rápidamente que la información relevante para dimensionar esta

dirección, tales como el histórico de proyectos, los consultores vigentes y composición

societaria no se encuentra bien documentada. De esta forma la primera etapa tiene que

ver con Recolección de Datos y se procede a construir los siguientes documentos:

Histórico de proyectos: Mediante un levantamiento de datos se confecciona una

planilla que entrega la siguiente información:

Clasificación: En una primera etapa este ítem se encuentra en blanco, a la

espera de una clasificación por áreas de negocios.

Cliente: Corresponde a la entidad que contrata el servicio.

Proyecto: Corresponde al nombre que lleva el proyecto.

Monto Bruto: corresponde al valor del proyecto.

Alianza: Brinda el nombre de la institución con la que se realizó una

alianza para la elaboración del proyecto, si corresponde.

Fecha Inicio: Fecha de inicio del proyecto.

Fecha Termino: Fecha de término del proyecto.

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Descripción: En este ítem se proporciona una breve descripción de las

características y alcances del proyecto.

Consultores vigentes: Se confecciona un documento oficial de la red de

consultores cdy que se relacionan a la empresa. Los campos que revela este

documento son:

Nombre

Apellido

Mail

Categoría: Socio Consultor/Consultor Asociado. En un futuro se pretende

ampliar la categorización a Consultores Senior, Junior y trainee

Currículo corto: Entrega los datos más relevantes de su trayectoria

profesional.

Como resultado se obtiene el ámbito de acción a lo largo de la evolución de la

empresa, contando con una centena de proyectos realizados y una red vigente de 25

profesionales.

Para conocer la estructura societaria actual se procede a entrevistar a los cinco

socios de la empresa. Dos de ellos son socios fundadores y cuentan con el know how

de toda la trayectoria de la empresa; un tercero ha participado en la empresa desde

hace tres años; y los últimos dos ingresaron a la sociedad en Marzo, lo cuál demanda

un especial cuidado en la posible extensión de capacidades e intereses para KMT.

3.2. Carta de Navegación

Como resultado de ejercicios y conversaciones individuales y grupales sostenidas

con los socios se logró esbozar los principios básicos del futuro esperado para la

empresa. A continuación se presentan los resultados obtenidos:

- 15 -

3.2.1. Visión Consolidar a KMT como empresa consultora, de reconocido prestigio nacional e

internacional, con excelencia en sus productos y servicios, de eficiente gestión,

competitiva, con una amplia cartera de clientes y una reconocida red de alianzas

estratégicas, comprometida con elevar el valor de sus Clientes y con la formación

integral de su capital humano.

3.2.2. Misión

Articular equipos multidisciplinarios y flexibles enfocados a brindar una asesoría

integral y personalizada, con una explícita orientación a resultados medibles que

mejoren la gestión interna y la posición competitiva de nuestros clientes.

3.2.3. Objetivos Estratégicos Aumentar sostenidamente las ventas y consolidar una cartera atractiva de clientes.

Aumentar el reconocimiento de Marca asociado a altos estándares de calidad y

excelencia.

Aumentar los niveles de eficiencia y profesionalización de la empresa.

Generar un sistema de evaluación que permita medir cuantitativamente los

resultados obtenidos en los diferentes proyectos que se emprendan.

Aumentar redes de alianzas y de consultores, tanto nacionales como

internacionales.

Fomentar una oportunidad de Desarrollo de Carrera al interior de la empresa para la

red de consultores asociados.

Desarrollar una política estratégica medible en el tiempo y renovable

periódicamente.

- 16 -

3.2.4. Promesas Centrales

SHAKEHOLDERS PROMESA INDICADOR

Clientes Crear relaciones de Largo Plazo con

los Clientes

Proyectos de

MP/Proyectos LP ~ 0

Aumentar el nivel de satisfacción del

Cliente respecto a la creación de

valor para su empresa.

Nivel logrado/Nivel

esperado >= 1

Comunidad Aumentar al doble cada año el Nº de

publicaciones de sus consultores

asociados

Nº Publ. Año actual/ Nº

Publ. Año anterior >= 2

Aumentar en un 50% el Nº de

referencias en los medios de

comunicación por año

Nº referencias Año

actual/ Nº referencias

Año anterior = 1,5

Aumentar en un 50% la red de

Alianzas estratégicas por año

Nº Alianzas Año actual/

Nº Alianzas Año anterior

>= 1,5

Proveedores Aumento en la generación de

nuevos proyectos en conjunto por

proveedores

(Nº de nuevos proyectos

/ Nº de proveedores) Año

actual / (Nº de nuevos

proyectos / Nº de

proveedores) Año

anterior > 1

Cumplimientos financieros al día

∑ atrasos de pago por

mes = 0

Trabajadores Aumento del reconocimiento del

plan estratégico

% Consultores que

reconocen el plan

estratégico > 80%

- 17 -

Aumento del acceso a información

útil (variable construida según

canales de acceso y volumen de

información disponible)

Información útil

asequible año actual/

Información útil asequible

año anterior > 1

Aumento de horas de Capacitación

interna por trabajador

(Capacitación/nº

trabajadores)Año actual /

(Capacitación/nº

trabajadores)Año anterior

Socios Duplicar Ventas cada año

Ventas Año actual/

Ventas Año anterior = 2

Aumento de las Utilidades Anuales

% Utilidades año actual -

% Utilidades año anterior

> 0,05

Eficiencia Estratégica (medición

anual)

(Nº reuniones

estratégicas realizadas/

Nº reuniones

estratégicas

ideales)*Evaluación del

Plan Estratégico(0,1)

Aumento anual de indicadores que

midan el lineamento estratégico

Indicadores año

actual/indicadores año

anterior > 1

Aumento en el número de procesos

formalizados (hoy no existe ninguno)

Número de procesos

formalizados año actual /

Número de procesos

formalizados año anterior

> 1

- 18 -

3.3. Determinación de las Unidades de Negocio (U.E.N.): Productos y Servicios

Una vez recopilado los datos relevantes y realizadas las conversaciones con cada uno

de los socios, se comienza con la confección de productos y servicios. Luego de

sesiones de aprobación, se obtienen como resultado cinco unidades de negocio. A

continuación se presenta el árbol de servicios de KMT:

- 19 -

Figura 4: Árbol de Servicios de KMT Consultores

Fuente: Elaboración Propia

- 20 -

Observando la distribución de las ventas históricas de la empresa, el área más

fuerte dentro de ella es Gestión Estratégica, concentrando un 39% de las ventas.

Gestión de Proyectos se presenta como el área más débil, alcanzando sólo un 4% de

las ventas, esto se explica, ya que la empresa hasta ahora no tuvo ni el interés ni las

capacidades para desarrollar esta área, valiéndose de aliados para el desarrollo de

estos proyectos.

Figura 5: Ventas por Unidad de Negocio

Porcentaje Ventas Históricas por Área de

Negocio

25%

4%

17%15%

39%

Gestión Empresas Gestión ProyectosGestión de Prs. y Sist. Gestión del ConocimientoGestión Estratégica


3.4. Conclusiones

Luego de esta primera etapa de esclarecimiento respecto a las aspiraciones y

funcionamiento de la empresa, se ha detectado que la Estrategia que debe guiar los

pasos futuros de KMT Consultores debe cuidar la diversidad de capacidades e

intereses de los Socios, a su vez aprovechar recursos tangibles e intangibles

potenciando como diferenciación esta capacidad de sinergia.

De esta forma cuidando lo anterior, el Proceso Analítico que se desarrollará en los

próximos capítulos comenzará con un análisis general de la industria de Prestación de

Servicios Profesionales, para luego revisar por separado cada una de las Unidades de

Negocio, excepto para Gestión de Proyecto, ya que se recomienda realizar un análisis

- 21 -

previo antes de incluirla formalmente dentro del portafolio de servicios. Este hecho fue

ampliamente respaldado por los socios, ya que se prefiere poner fuerza en los servicios

que hoy le dan vida a la empresa y que en el futuro se evalúe el ingreso formal de una

nueva área de negocios.

4. Capítulo 4: Análisis Industrial

Para el análisis industrial el Profesor Enrique Jofré, autor de los dos modelos

bases del presente trabajo de título, propone verificar la etapa de la industria en estudio,

analizar el atractivo del sector mediante las cinco fuerzas de Porter, detenerse en el

comportamiento de la competencia y finalmente analizar el entorno que rodea a la

empresa mediante el análisis PEST (aspectos políticos, económicos, sociales y

tecnológicos).

4.1. Etapa de la Industria

La industria que se pretende analizar es aquella compuesta por todas aquellas

empresas consultoras que prestan Servicios Profesionales a empresas tanto

manufactureras como de servicios, tanto públicas como privadas.

Enrique Jofré 8

CR

EC

IMIE

NT

O

TIEMPO

INDUSTRIA ENCRECIMIENTO

INDUSTRIA MADURA

INDUSTRIA EMERGENTE

INDUSTRIA ENDECLINACIÓN

ENRIQUE JOFRÉ ROJAS

Esta industria se encuentra en una etapa de crecimiento acercándose rápidamente

a su etapa de maduración, de esta forma la caracterización de esta industria presenta

rasgos presentes tanto en industrias en crecimiento como en etapa de maduración:

- 22 -

La expansión del grupo comprador, existe una tendencia a requerir servicios

profesionales externos.

Existe una amplia gama de servicios que ofrecen las empresas consultoras.

Existe una tendencia a la segmentación. Las empresas consultoras están buscando

nichos, especializándose cada vez más.

La confiabilidad es clave para que los compradores elijan.

La imagen de calidad es muy importante.

Existe un gran número de competidores.

Escasa información formal del mercado.

Por otra parte, existen ciertas características asociadas a cambios que ha

experimentado esta industria asociados a la transición hacia la maduración:

La cartera de clientes se está haciendo más permanente, es decir, la fidelización de

los clientes es un tópico importante dentro de la industria. De esta forma una mayor

calidad del servicio al cliente se hace necesario.

Existe un aumento importante de competidores internacionales.

4.2. Atractivo del Sector

Para entender los factores básicos que explican el atractivo de la industria, esto

es, el potencial de rentabilidad, analizaremos cómo se comportan las cinco fuerzas

competitivas que conforman la industria:

4.2.1. Amenaza de nuevos participantes

Las barreras financieras de entrada de esta industria son muy bajas, esto ya que

no se necesita de una gran inversión para entrar al mercado. Dado esto, las barreras de

entrada están dadas por el prestigio y manejo de redes que las empresas consultoras

puedan desarrollar.

- 23 -

4.2.2. Intensidad de la rivalidad entre competidores

Existe una alta competencia dentro de la industria, esta competencia se

materializa tanto en la calidad del servicio y capacidad de gestión como en los precios.

No obstante esto, los precios no varían ostensiblemente dado que el mayor insumo que

poseen son las HH de sus consultores y este valor varía dentro de cierto rango. Esto ha

obligado a las consultoras a contar con personal altamente capacitado y como

tendencia se presentan programas de capacitación para éstos.

4.2.3. Amenaza de sustitutos

Las empresas que entregan servicios profesionales vienen a suplir carencias que

poseen sus clientes (Empresas de la Industria Nacional), por lo que el sustituto más

importante es que las empresas trabajen en sus habilidades y adquieran la capacidad

necesaria para prescindir de los servicios de consultoras. Si bien esto puede suceder, el

costo asociado para desarrollar esto es bastante alto, por lo que en el mediano plazo el

poder de esta fuerza es limitado.

4.2.4. Poder de negociación de compradores

Dada la gran cantidad de empresas consultoras, el poder de negociación de los

compradores es bastante alto. Existen tres tipos de elección: la licitación, la elección

simple y la recomendación. En la primera y en menor grado la segunda la competencia

es más intensa, dada la estandarización de variables comparativas y el proceso

transparente de elección. En la última la competencia es mucho menor y depende de la

calidad de la red de contactos de la empresa.

4.2.5. Poder de negociación de proveedores

Los principales proveedores de esta industria son los Profesionales y Técnicos

relacionados a diversas áreas. En los últimos años nuestro país ha experimentado un

- 24 -

gran aumento en la generación de profesionales, dada la apertura de la educación

superior privada. No obstante, dado el prestigio de la consultora se puede decir que es

un lugar atractivo para trabajar, por lo que se puede decir que el poder de esta fuerza

es medio.

4.3. Análisis Competidor

Dada la escasa información que se posee del mercado, el método utilizado para

realizar este análisis es un benchmarking simple, levantado con la información pública

de los competidores.

De esta forma se levantaron 53 competidores, donde el requisito mínimo era tener

página web. Para el análisis se identificaron las siguientes variables:

Determinación del área de negocio en la que compite con KMT

Evaluación de su página web, tanto en su diseño como en su amabilidad para

encontrar información

Si corresponde a una empresa Nacional o Internacional.

La cantidad de artículos y publicaciones que presenta.

La condición Público/Privada de sus Clientes

La red de aliados que presenta, tanto en el ámbito académico como de

especialización.

Cabe destacar que existen empresas que compiten con KMT en más de un área

de negocio, por tanto se contabilizan más de una vez en los análisis que se presentan

en la figura 6. Por ejemplo, Boston Consulting Group compite en Gestión Estratégica,

Gestión del Conocimiento y en Gestión de Empresas, por tanto esto amplifica el

universo, dado que el análisis se realiza por unidad de negocio.

De esta forma en Gestión Estratégica existen 23 empresas en competencia, en

Gestión de Personas 25 empresas, en Gestión de Conocimiento 16 empresas y

- 25 -

finalmente en Gestión de Personas compiten 25 empresas. Dado esto, se puede ver el

comportamiento por unidad de negocio según clientes, aliados, si es empresa

extranjera o nacional y según la cantidad de publicaciones que presenta. Finalmente se

muestra la calidad de la página web de las empresas en forma general, vale decir, no

por unidad de negocio sino contemplando las 53 empresas encontradas.

Figura 6: Características de la Competencia


Podemos apreciar que la tendencia de las empresas consultoras es enfocarse

principalmente al sector privado y que la proporción de las empresas nacionales e

internacionales se encuentra bastante pareja.

Si bien el 50% de la muestra no posee aliados estratégicos, las empresas que si lo

poseen muestran una fuerte tendencia a los aliados netamente académicos.

Calidad de Página Web

0

10

20

30

6 5 7 3 4 2 1

Frec

uenc

ia

Internacionalización

0

5

10

15

Internacional Nacional

Frec

uenc

ia

Cantidad de Publicaciones

0

5

10

15

No tiene Tiene Muchos Tiene Pocos

Frec

uenc

ia

Clientes

02468

1012

MixtoPrivado

Privado Mixto MixtoPúblico

Público

Frec

uenc

ia

Aliados

0

5

10

15

20

Académico Ambos Especialización

Frec

uenc

ia

- 26 -

Es interesante notar que la mayoría de las empresas de la muestra no posee

publicaciones, pero las que tienen poseen varias.

Finalmente vemos que la calidad de las páginas visitadas es bastante buena. El

87% de la muestra obtuvo nota superior a 5.0.

Para cada una de las variables (tipo de cliente, aliados que presenta, nacionalidad

de la empresa y cantidad de publicación), se observa que no existe una variación

significativa entre las unidades de negocio, esto significa que la competencia de las

cuatro áreas bajo análisis se comportan en forma bastante homogénea. La distribución

respecto al área de negocio es bastante pareja y se muestra en el Gráfico que sigue:

Figura 7: Competencia por UEN

Competencia por UEN

26%

28%18%

28%

Gestión Estratégica Gestión de Personas

Gestión del Conocimiento Gestión de Empresas


4.4. Análisis del medio ambiente

Para realizar el análisis del medio, se recurrirá al método PEST, basado en el análisis Político, Económico, Social y Tecnológico.

4.4.1. Aspectos Políticos

- 27 -

Las políticas gubernamentales que se están implementando apoyan el desarrollo

de las PYME´s, esto permite un crecimiento más fluido de éstas y fomenta la creación

de nuevas empresas. Por otra parte la implementación de Chile Compra y la tendencia

de los organismos públicos en la contratación de servicios externos para mejorar su

transparencia y gestión ha aumentado, lo que hace aumentar la cantidad de clientes del

estado e incentiva el movimiento de la competencia.

La política exterior de apertura facilita e impulsa la internacionalización de las

empresas abriendo nuevas oportunidades de expansión. Además se debe tomar en

cuenta que la entrada también es más fácil por lo que puede facilitar el aumento de

competencia internacional.

4.4.2. Aspectos Económicos

Nuestro país se encuentra en pleno crecimiento económico, recientemente se

comunicó que las expectativas para el próximo año son de un 5,7%1, y se espera

conservar el crecimiento de mediano plazo en tasas similares. Esto genera un ambiente

propicio tanto para el crecimiento de los negocios existentes como para la creación de

nuevos negocios.

Un aspecto relevante se sitúa en que la estructura de nuestra Industria Nacional

está altamente concentrada en grandes grupos económicos, concentrando en cierta

medida la demanda de los servicios profesionales.

1 El día 9 de noviembre de 2006 en la conferencia ”Visión económica y empresarial 2007”, realizada en Sofofa, el vicepresidente del Banco Central, José DeGregorio proyectó un crecimiento económico para Chile en el 2007 de entre 5,25% y 6,25%

- 28 -

4.4.3. Aspectos Sociales

En la última década el país ha experimentado un fuerte aumento en la cobertura

de educación superior, incrementando el tamaño del mercado de profesionales. Si bien

la oferta ha aumentado, el crecimiento económico ha permitido bajar las tasas de

desempleo bordeando el 8%.

Existe un optimismo en el país que impulsa la inversión y promueve el desarrollo

de la industria en general.

4.4.4. Aspectos Tecnológicos

Dada las características de maduración que está experimentando la industria

nacional como consecuencia del crecimiento económico, aspectos como el medio

ambiental y el tecnológico están tomando gran fuerza. Es así como la industria está

experimentando un alza en la demanda de desarrollo e incorporación de tecnología,

incorporando mayores exigencias el la gestión de los negocios.

4.5. Conclusiones: Amenazas y Oportunidades

Dada la semejanza respecto al comportamiento de los competidores para cada

Unidad de Negocio, la determinación de las amenazas y oportunidades se realizará de

forma general y las posibles diferenciaciones en las estrategias tanto para el gobierno

corporativo como para cada UEN, se centrarán principalmente en las fortalezas y

debilidades encontradas para cada uno de ellos. Este análisis interno de cada área, se

realizará en los próximos capítulos.

- 29 -

4.5.1. Amenazas

Escasa información del mercado, esto dificulta un benchmarking permanente y

por ende una evaluación certera respecto al desempeño de KMT en relación a los

otros participantes de la industria.

Entrada de nuevos competidores. Las bajas barreras financieras de entrada, el

atractivo del negocio y las facilidades del medio externo incentivan la creación de

nuevos competidores tanto internacionales como nacionales.

La atomización del mercado se presenta como una fuerte amenaza para el

desarrollo de las empresas consultoras, obligándolas a diferenciarse y en muchos

casos enfocarse a nichos.

La fuerza de los compradores es bastante elevada dándole mayor intensidad a la

competencia y aumentando la complejidad del negocio.

4.5.2. Oportunidades

Complementariedad de sus servicios. Si bien existe tendencia a especializarse y

a buscar nichos, KMT presenta una amplia gama de servicios y ha logrado

exitosamente complementar sus distintas áreas de negocio, diversificar su cartera

en forma equitativa dentro de estas áreas y conservar la calidad de sus servicios en

cada una de ellas.

Oportunidad de fidelización. Actualmente KMT cuanta con un gran número de

clientes importantes y altamente demandantes de servicios profesionales. La

oportunidad de trabajar en el cuidado de su cartera y aumentar su fidelización con

éstos le dan la oportunidad de posicionarse mejor en el mercado y de asegurar su

sustentabilidad en el mediano plazo.

Alianzas Estratégicas. El 50% de la muestra de competidores no presenta alianzas

formales. KMT posee una serie de alianzas formales e informales, tanto de

especialización como académicas. Esto le da confiabilidad frente al mercado y le

entrega la posibilidad de canalizar una gran cantidad de proyectos sobretodo en el

área tecnológica.

- 30 -

Escasez de empresas enfocadas al sector público. Si bien sus clientes están

diversificados de forma bastante equitativa en el sector público y privado, la escasez

de empresas consultoras dedicadas a los organismos públicos le brinda una

oportunidad, dado el aumento en la demanda por servicios profesionales por parte

de las instituciones estatales.

Crecimiento económico y TLC´s. El entorno económico favorece el impulso y el

crecimiento de las empresas. Las características expansivas y el desarrollo de la

industria nacional se emplazan como una oportunidad de consolidación y desarrollo

para KMT.

5. Capitulo 5: Gobierno Corporativo

En este capítulo se pretende analizar internamente el gobierno corporativo de la

empresa, de esta forma se busca obtener un análisis global de ésta.

5.1. Análisis Interno

5.1.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Alta experiencia de los miembros directivos. Cada uno de los socios presenta

una reconocida y vasta experiencia en ejecución de proyectos para cada una de las

áreas de negocio, esto les entrega confiabilidad frente las empresas y les brinda una

fortaleza a la hora de emprender nuevos proyectos. Valiosa red de contactos. Así mismo los socios han desarrollado una poderosa red

de contactos, tanto a nivel de clientes como de consultores asociados,

permitiéndoles mantener un crecimiento en las ventas y una excelente ejecución de

proyectos.

- 31 -

Capacidad de generación de alianzas. Esto se desprende de una alta capacidad

de asociación con otros agentes en pos de alcanzar objetivos, definiendo incentivos

compatibles y usando metodologías que permiten flexibilidad en la forma de trabajo. Excelentes articuladores de equipos multidisciplinarios. Un aspecto interesante

que se observa al interior de KMT, es la gran cantidad de profesiones que se logran

articular para entregar óptimos resultados a las inquietudes de sus clientes. Esto les

da una amplia flexibilidad de soluciones y les entrega una amplitud excepcional a la

hora de abordar nuevos desafíos. Sistematización de información. Se observa que son capaces de abordar

problemas muy complejos, donde es necesario mezclar y sistematizar grandes

cantidades de información. KMT ha presentado una habilidad en este ámbito

simplificando y sistematizando la información en pos de realizar análisis certeros y

confiables. Debilidades Deficiencia estructural de la empresa. La escasa profesionalización, en términos

de su propia administración, se vislumbra en distintas direcciones, a continuación se

nombran las deficiencias más importantes:

o No existe estructura organizacional formal

o No existe estandarización de procedimientos

o Descentralización de información relevante

o No existen políticas de desarrollo profesional de sus consultores

o No existe una política de ventas

Socios asumen tareas administrativas. Dada las condiciones de baja

profesionalización, los socios hacen a su vez de gerentes y vendedores, lo que

conlleva a alejarlos de su función directiva, esto no significa que no realicen alguna

de estas funciones en un futuro, pero se presenta como una debilidad el que no

exista una definición formal y declarada.

- 32 -

Inutilización de sus fortalezas y experiencia en su propio desarrollo. A pesar de

su experiencia en las distintas áreas de negocios, ésta no se utiliza para el beneficio

de la misma empresa, desembocando en sus deficiencias estructurales que hoy

enfrentan.

5.1.2. Determinación de las Competencias Distintivas

Dada la caracterización de esta industria, los factores críticos, aquellos que influyen

directamente en el éxito/fracaso del negocio, se traducen en las capacidades y

habilidades que posea la empresa para diferenciarse y competir exitosamente en la

industria. De esta forma, el análisis más que basarse en los recursos existentes, se

basará en la capacidad de coordinar recursos únicos. De esta forma las competencias

distintivas encontradas son:

Sobresaliente Gestión de Redes. Como se ha intentado mostrar en el presente

informe, KMT posee una excelente gestión de redes, presentando una red en

alianzas, clientes y consultores asociados. Es importante destacar que existe la

declaración de continuar avanzando en esta línea y que esta capacidad de creación

de relaciones de largo plazo le brinda una importante diferenciación a la empresa. Capital humano altamente capacitado. El capital más preciado para las empresas

consultoras es por definición su capital humano, contar con personas altamente

capaces les entrega la posibilidad de liderar el mercado y de sobresalir en la

industria. Si bien KMT cuenta con una red de consultores de alta calidad es

necesario trabajar en el desarrollo profesional y en los incentivos de permanencia de

éstos dentro de la empresa.

A diferencia de los puntos anteriores, lo que se expone a continuación

corresponde a competencias que no se han impulsado lo suficiente y que se estiman

necesarias a desarrollar:

- 33 -

Alto reconocimiento de calidad y confiabilidad. Si bien, la trayectoria de la

empresa y los excelentes resultados logrados en los proyectos realizados, le han

dado a KMT una imagen de calidad y confiabilidad dentro de cierto medio, no se ha

medido sistemáticamente y no se le ha dado un impulso real a mejorar esta

percepción. Se cree que este punto es de primera prioridad dado que la percepción

del cliente, tanto de calidad como confianza, influyen muchísimo en su elección. Poseer una estructura que flexibilice la empresa. Hasta ahora KMT ha logrado

adaptarse a las condiciones del entorno, no obstante la carencia de estructura

puede entorpecer su flexibilidad cuando comiencen a tener un mayor volumen de

proyectos. Sin ir mas allá, hoy en día ya se sienten sobrepasados, lo que hace

imperante construir una estructura que les permita lograr sus objetivos de

crecimiento y de posicionamiento en la industria.

Se debe tener en cuenta que la estrategia que se formule debe otorgar impulsos

que fortalezcan las competencias distintivas declaradas y deseadas.

Los próximos capítulos buscan describir a cada unidad de negocio y buscar las

ventajas competitivas que se añaden en cada una de ellas. Es importante señalar que

las definiciones que se presentan fueron elaboradas por la autora en conjunto con los

socios de la empresa.

6. Capitulo 6: UEN Gestión Estratégica

6.1. Misión de la Unidad de Negocio

Apoyar a sus clientes desde la definición estratégica de sus organizaciones,

aportando su experiencia y metodologías en la elaboración e implementación del

camino a recorrer para el cumplimiento de sus objetivos.

- 34 -

6.2. Descripción de la Unidad

Esta unidad es la que presenta una mayor participación en las ventas, se cree que

esto se debe a la experiencia de los socios, además de la gran variedad de servicios

que ésta presenta, a continuación se dará una breve descripción de las siete áreas que

componen esta unidad:

6.2.1. Estrategia de Negocio

La determinación de la estrategia más adecuada para una empresa o unidad de

negocio se basa en las oportunidades y riesgos identificados en el medio ambiente, las

capacidades distintivas de la organización. KMT le ayuda a visualizar estas

oportunidades y ventajas para así desarrollar una estrategia acorde a su organización y

sus motivaciones futuras.

6.2.2. Marketing Estratégico

El objetivo principal del Marketing Estratégico es mejorar las capacidades de

gestión de estrategias comerciales y dirigidas a aumentar la valorización de los clientes

de los productos y servicios de la empresa. Para desarrollar un Plan de Marketing

Estratégico se pueden realizar diversos estudios, tanto estudios cuantitativos como

estudios cualitativos que entreguen información fundamental que le permita basar sus

decisiones sobre material robusto y consistente.

6.2.3. Gestión del Cambio

La Gestión del cambio se hace cargo de la transición hacia un cambio al interior de

la organización, estructura y ordena los pasos en que este sucederá, motiva a los

actores relevantes, monitorea el proceso mediante reportes y verifica que todo se

realice en la forma esperada. KMT brinda un vasto know how que le permitirá a su

empresa transformarse, asegurando resultados y minimizando los costos que esta

transformación pueda ocasionar.

- 35 -

6.2.4. Gestión Territorial

La gestión territorial consta de definiciones estratégicas que pueden desarrollar a

distintos niveles de acción: comunal, provincial y/o regional. Se hace cargo de articular

distintos actores presentes en aquel territorio, estudiar y entender su vocación y

posicionamiento productivo, con el fin de regular y ordenar los usos del territorio y las

condiciones logísticas que están presentes en él.

6.2.5. Proyectos de Integración F&A

Los proyectos de integración involucran dos ámbitos de acción: por una parte se

tiene la fusión de las organizaciones y/o departamentos, incluyendo planificación

informática, operativa, logística y de recursos humanos; y por otra parte la transición

cultural que deberá llevarse a cabo y con ello la generación de espacios de

conversación y sintonía para funcionar bien y desarrollar incentivos comunes.

6.2.6. Responsabilidad Social Empresarial

La gestión RSE es transversal a la organización y define la relación con su

entorno. Es necesario que la estrategia RSE se adapte a la estrategia corporativa para

hacer a la empresa sustentable en el largo plazo. Para esto KMT diagnostica a la

empresa en su situación actual en RSE, desarrolla programas de RSE (específicos en

áreas determinadas), desarrolla e implementa un Modelo de Gestión RSE y si se

requiere, asesora el proceso de certificación de RSE.

6.2.7. Modernización del Estado

Este servicio está orientado a maximizar la efectividad en las políticas públicas que

generan las instituciones estatales, en su diseño, ejecución e impacto. Además se

orienta a que este desarrollo se logre mediante participación ciudadana, lo cual implica

- 36 -

articular a los diversos actores, tanto sociales como públicos y privados. Finalmente

este servicio se hace cargo de los cambios paradigmáticos que muchas veces

requieren las reformas estructurales.


Este análisis interno busca complementar el análisis desarrollado en el Capitulo 6,

por lo que sólo se incluirán los puntos que sean diferenciales a los definidos

globalmente.

6.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Alta capacidad de moderación y consenso. Son capaces de alinear mesas con

amplia diversidad de sectores político/social/económico, otorgando una ventaja a la

hora de abarcar proyectos de alta envergadura. Ventajosa experiencia en transformaciones culturales. Gran parte de los

proyectos adjudicados en sus primeros años corresponden a esta área,

transformándose en una capacidad reconocida y necesaria para definiciones e

implantaciones estratégicas. Debilidades Escasez de Capital Humano. Los proyectos de nivel estratégicos generalmente

exigen un tiempo de desarrollo más extenso, lo que limita la capacidad de acción de

esta área. Esto se agudiza ya que proyectos de otras áreas en ocasiones solicitan

experiencia de personas relacionadas a esta área.

- 37 -

7. Capitulo 7: UEN Gestión de Empresas

7.1. Misión de Negocio

Mediante la actualización e implementación de las herramientas que apoyan el

quehacer permanente de la empresa, se pretende contribuir al mejoramiento de los

estándares de calidad, eficiencia operacional, manejo financiero, continuidad productiva

y control de gestión, maximizando la valorización de la empresa.


A continuación se describen las distintas ramas que se desprenden de esta Unidad

de Negocio:

7.2.1. Eficiencia Operacional

Este servicio se enfoca al diseño operacional y logístico de la empresa, tiene como

objetivo mejorar la eficiencia por lo que también se contemplan en esta área el rediseño

de procesos de negocios, incluyendo su levantamiento y diseño.

7.2.2. Control de Gestión

El control de la gestión permite tener una mirada constante de la situación real de

la empresa y entrega la posibilidad de contar con mayor información para la toma de

decisiones y para mejorar la gestión de la empresa. Dentro de esta área se contempla

el diseño e implementación de Balanced Scorecard, diseño e implementación de

indicadores de Gestión, Medición del EVA entre otros.

- 38 -

7.2.3. Gestión Financiera

Los análisis y auditorias financieras también apuntan a administrar información

relevante para mejorar la toma de decisiones y controlar el funcionamiento de la

Empresa.

7.2.4. Gestión de Calidad

Un sistema de Gestión de Calidad, es el sistema de gestión para dirigir y controlar

una organización con respecto a la calidad. Necesita que un conjunto de elementos

interrelacionados de la organización trabajen coordinados para establecer y lograr el

cumplimiento de la política de calidad y los objetivos de calidad, generando

consistentemente productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas

de sus clientes. Los principios de Gestión de la calidad son: Organización enfocada a

los clientes; Liderazgo; Compromiso del personal; Enfoque de procesos; Enfoque de

Sistemas para la Gestión; Mejora Continua; Decisiones basadas en hechos; Relaciones

de mutuo beneficio con proveedores. KMT asesora la creación y el diseño del sistema

de Gestión de Calidad y es capaz de apoyar a la empresa en la preparación para la

certificación de las Normas ISO.


7.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Destacada capacidad en la creación de indicadores de gestión. Esta capacidad

se encuentra asociada a su alta capacidad de sistematizar grandes cantidades de

información. Esto, se torna importante sobretodo en esta UEN, ya que la mayoría de

los servicios ofrecidos se relacionan con el aumento de la eficiencia mediante una

- 39 -

mejora en la toma de decisiones en las áreas primarias y secundarias de la

empresa. Experiencia en Metodologías de difícil aplicación. Los arduos tiempos de

competencia que trajo consigo la globalización han obligado a las empresas de

todas las industrias y en especial las manufactureras a complejizar sus

procedimientos y llevar un acucioso control sobre sus costos. Es así como nuevas

metodologías como el EVA, ABC costing y la Gestión de la Cadena de Suministros

se han instalado como una forma de dar solución a las empresas. KMT ha

desarrollado estas metodologías que atraviesan transversalmente a las

organizaciones y ha logrado implantarlas con éxito. Debilidades A la hora de determinar el portafolio de servicios KMT, esta área terminó

transformándose en el depositorio de todos aquellos servicios que no entraban en

las otras UEN, de esta forma el nombre nos dice la amplitud de servicios que ofrece.

Esto se puede transformar en una debilidad, ya que al abarcar tanto puede perder el

foco.

8. Capitulo 8: UEN Gestión de Personas y Sistemas


Apoyar a sus clientes en la búsqueda y desarrollo del capital humano, mediante

diagnósticos organizacionales, mejoramientos en sus sistemas de incentivos, clima

laboral y formación en temas claves para los miembros de la organización.

- 40 -



de Negocio:

8.2.1. Selección y Reclutamiento

Elegir a las personas idóneas para la organización no es una tarea fácil; KMT

ayuda a la creación del perfil de cargos, haciéndose cargo tanto de las competencias

para la actividad como de los procesos de negocios involucrados. Según cada perfil

KMT cuenta con un reclutamiento y selección especializada. Así para perfiles masivos

se cuenta con un Banco de candidatos, para los perfiles más especializados se cuenta

con una amplia red y para cargos de alto nivel se desarrolla un servicio de head

hunting. Además para implementar proyectos particulares en la empresa se cuenta con

el servicio adicional de outsoursing de personal.

8.2.2. Desarrollo Organizacional

Dentro de este servicio se pueden incluir la creación e implementación tanto de

programas de intervención (orientados a cambios culturales, procesos de negocio,

entrenamientos y coaching), como al diseño de sistemas de gestión (orientados a

cambios en la estructura organizacional, en la gestión de dotaciones y compensaciones,

en la gestión por competencia y en planes integradores). Para cada uno de estos

servicios KMT cuenta con Metodologías específicas que garantizan un buen

desempeño en el área.

8.2.3. Clima Laboral

KMT cuenta con una Metodología para el tratamiento del Clima Laboral al interior

de la empresa. Primero es necesario realizar un desarrollo conceptual respecto a los

objetivos de la empresa y del plan de acción además de la definición de los factores y

- 41 -

variables relevantes para él. Luego se evalúa a la empresa en las dimensiones

previamente definidas y se diseña un plan de acción que direccione el clima laboral

hacia el ambiente deseado. KMT también puede otorgar la asesoría que acompañe a la

implantación del plan creado, con el fin de guiar el cambio que se pretende lograr.

8.2.4. Formación Gerencial y Empresarial

KMT cuenta con vasta experiencia en la creación de diplomados y talleres. De ser

requerido, KMT desarrolla los contenidos de forma integral basándose en modelos de

análisis y de intervención con el fin de crear talleres o diplomados a la medida de los

requerimientos y necesidades puntuales de la empresa. Dentro de los contenidos más

recurrentes y desarrollados por KMT están:

- Desarrollo de la Capacidad Emprendedora

- Direccionamiento Comercial, Técnicas de Ventas y Técnicas de Negociación

- Atención a Clientes, Negociación con Clientes y y Servicio al Cliente

- Liderazgo Efectivo y Líder como Coach


8.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Bases de Datos de Personal. KMT cuenta con poderosas bases de datos, más de

3.000 profesionales para la selección masiva de vendedores, cerca de 500

profesionales para cargos de mediana importancia y head hunting de altos

ejecutivos. Profesionales de áreas humanistas e ingenierías. Las características naturales

de los servicios que se ofrecen en esta UEN requieren de la conjugación de

habilidades “duras y blandas”, KMT se caracteriza por poseer una gran amplitud en

- 42 -

este sentido y de desarrollar conjuntamente soluciones integrales en el ámbito de

gestión de personas. Experiencia en Formación Profesional. KMT cuenta con un extenso historial de

cursos, talleres y diplomados realizados principalmente en las áreas de liderazgo,

emprendimiento y ventas. Debilidades No existe alineamiento dentro del área. Esta área es liderada por dos personas

que no están comunicándose estratégicamente, perdiendo sinergia y peligrando el

éxito de la UEN.

9. Capitulo 9: UEN Gestión del Conocimiento


A través de la creación e implementación de procesos sistemáticos y explícitos de

captura de experiencias individuales y colectivas de las organizaciones, genera

alternativas para distribuir y acceder al conocimiento, de acuerdo a las necesidades y

niveles de gestión, entregando herramientas de gestión para el análisis y la toma de

decisiones.



de Negocio:

- 43 -

9.2.1. Business Intelligence

Business Intelligence ofrece a las organizaciones un marco para analizar la gran

cantidad diaria de datos a fin de extraer valoraciones que puedan proporcionar una

ventaja decisiva en la competitiva economía actual. Las herramientas de Business

Intelligence permiten ampliar los conocimientos de las relaciones con clientes y

partners, además de ofrecer indicadores de rendimiento clave. Al llevar a la práctica

estos conocimientos, las compañías pueden obtener importantes beneficios en forma

de mayores ganancias, una mejor capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades y

la capacidad de reaccionar antes a los cambios en la demanda del mercado. Existen

características comunes dentro de las herramientas y metodologías que forman parte

de Business Intelligence: la accesibilidad a la información, el apoyo en la toma de

decisiones y la orientación al usuario final.

9.2.2. Planificación Informática

La planificación informática involucra un análisis estratégico de las necesidades

tecnológicas de acuerdo a la visión y misión institucional, para esto es necesario

desarrollar el ejercicio de identificación de fortalezas, oportunidades, amenazas y

debilidades en el ámbito tecnológico, para luego desarrollar la formulación y la

evaluación económica de cartera de proyectos. KMT también cuenta con la capacidad

de la puesta en marcha de la solución elegida, haciendo de negociador con la

contraparte e interviniendo y facilitando los procesos de parametrización del sistema y

del rediseño de los procesos internos.

- 44 -


9.3.1. Determinación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas Alianza Estratégica en trámite con dos Empresas de Clase Mundial. Este hecho

les otorgará una fortaleza muy grande al transformarse en representante de dos

plataformas informáticas reconocidas a nivel mundial. Debilidades Líder es socio y “Gerente General”. Esta multiplicidad de roles no le permite

desarrollar el potencial que posee esta área. Esto se acentuará cuando el trámite de

alianzas estén cerrados, ya que esto traerá consigo un aumento de la demanda.

10. Capitulo 10: Formulación de la Estrategia

Luego de haber realizado la construcción de futuro y el proceso analítico, a

continuación se presenta el plan estratégico formulado para llevar a la empresa a su

futuro deseado.

La estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificación horizontal. Se

plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la cadena de valor

de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente.

Luego, para potenciar el desarrollo de cada UEN, se desarrollarán planes de

acción para cada una de estas áreas.

- 45 -

Figura 8: Formulación de la Estrategia


10.1. Estrategia de la Empresa

De esta forma la estrategia de negocios de KMT Consultores se ha definido como:

“Trabajar en la formación de nuestros consultores, elevar nuestros niveles de

eficiencia, potenciar nuestra red de valor y fidelizar a nuestros clientes, mediante

un mejor uso de nuestras capacidades, con el objeto de aumentar nuestras

ventas y el reconocimiento de marca dentro del mercado”.

El alcance que se propone para esta estrategia es de mediano-largo plazo,

considerando 3 años a partir del 2007. Si bien se considera redefinir la estrategia al

cabo de este periodo, el seguimiento y la revisión constante de ésta, es un pilar

fundamental en el éxito de su implementación.

- 46 -

11. Capitulo 11: Modelo de Gestión

El modelo de gestión se refiere a la forma en que se gestionará la estrategia, en el

presente trabajo esta gestión, se ha basado en el modelo de Cuadro de Mando Integral.

En él se conforman las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos y de

formación y desarrollo para luego definir en detalle las iniciativas estratégicas

necesarias para alcanzar las metas fijadas.

Para garantizar un buen funcionamiento y coherencia con la estrategia, como

primer paso se hará una propuesta de estructura organizacional para KMT y luego se

explicitará la red de valor, con los actores y conexiones que se presentan.

11.1. Estructura Organizacional y Red de Valor

Estructuralmente, la estrategia de KMT, se basa en el modelo de diversificación

horizontal, se plantea una estructura que realice conjuntamente las actividades de la

cadena de valor de cada UEN que se interrelacionen tangiblemente. Ésta busca

aprovechar las capacidades y entregarle dinamismo, flexibilidad y soporte a la empresa.

Figura 9: Estructura Organizacional


- 47 -

Por otra parte, el funcionamiento de KMT esta ligado a distintos actores: se

encuentran los aliados, la red de consultores, la competencia, los socios y finalmente

los clientes. Cada uno de estos actores se relacionan unos con otros, y tener claridad

de esta relación puede facilitar el proceso de fortalecimiento de sus propias relaciones

con cada uno de ellos. Es importante mencionar que gestionar su funcionamiento

mediante la visión de la red de valor le permite generar relaciones de largo aliento y

permite cultivar mejor las confianzas con su entorno.

Figura 10: Red de Valor


11.2. Gestión de la Estrategia

Tal como se ha enunciado previamente, el modelo ocupado para construir el

modelo de gestión de la estrategia es el cuadro de comando integral, éste se presenta

como un marco atractivo para organizar los procesos de la empresa, ya que introduce

inductores, que incluyen a los aspectos financieros, los clientes, los procesos y las

perspectivas de aprendizaje y crecimiento, los que se derivan de una traducción

explícita y rigurosa de la estrategia.

Los objetivos e indicadores del Cuadro Integral se derivan de la misión, visión,

promesas centrales y estrategia de la organización, por lo que se hará una traducción

- 48 -

de la construcción de futuro y estrategia declarada en términos de las cuatro

perspectivas centrales del modelo. En la figura 10 se muestra esta traducción

adicionando las iniciativas estratégicas necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.

Figura 11: El Cuadro de Mando Integral para KMT


- 49 -

Estas perspectivas se vinculan incorporando relaciones causa-efecto entre

variables críticas, en la figura 11 se muestra cómo los objetivos se conjugan para dar

coherencia al modelo.

Figura 12: Relaciones Causa Efecto para KMT


11.2.1. Iniciativas Estratégicas

Para poner en acción la estrategia se ha presentado una serie de iniciativas

estratégicas. Según su intención, éstas han sido agrupadas en cinco grandes grupos:

ciclo de desarrollo, control de gestión, activos de información, gestión comercial y

desarrollo de capital humano.

A continuación se procede a presentar en detalle cada una de las iniciativas

estratégicas con sus programas de acción.

- 50 -

11.2.1.1. Ciclo de Desarrollo

Esta iniciativa aglomera las acciones que le dan impulso a la gestión, incentivando

a la organización a seguir la estrategia y consolidar sus relaciones.

Programa de seguimiento y renovación estratégica

Implantación del CMI: En el presente informe están las bases del Cuadro de

Mando Integral para KMT, se propone implementar este modelo, usándolo como un

sistema de seguimiento y renovación, que le permite a la empresa tener un

feedback constante respecto del desempeño estratégico. Como propone el modelo

de CMI, el impulso esencial debe provenir de arriba hacia abajo, por lo que los

socios y lideres de la organización deben poseer la motivación y la fuerza para que

este impulso se materialice exitosamente.

Monitoreo estratégico: Es de suma importancia que, al menos cada tres meses, el

directorio se reúna especialmente a evaluar la actuación de la empresa, cuestione la

estrategia y corrija de ser necesario.

Cuenta anual: Anualmente la Gerencia General elaborará una memoria que

contenga toda la información relevante para comunicar y evaluar el comportamiento

estratégico de KMT, declarando el desempeño en términos de indicadores

financieros y no financieros, indicando clara y explícitamente si las metas anuales

fueron alcanzadas.

- 51 -

Programa de fortalecimiento de la red de valor

La Red de Valor de KMT se compone principalmente de cuatro grandes actores;

los Aliados, los Consultores, la Competencia y los Clientes, no obstante este programa

incluye solamente a los primeros dos, ya que, tanto la competencia como los clientes

son abarcados por la iniciativa de Gestión Comercial.

Para los aliados: Se propone sistematizar la búsqueda y generación de nuevas

alianzas que generen valor, esto conlleva un nivel de proactividad y una

preocupación constante en el tiempo. Se propone que la centralización de la

información y el seguimiento descanse sobre la gerencia general, y que la

responsabilidad de entablar las relaciones recaiga directamente sobre el directorio.

Para los consultores: Se propone aprovechar el servicio de Head Hunter que

posee la UEN Gestión de Personas y Sistemas Humanos, para encontrar a las

personas idóneas para integrar su red de consultores. Para esto es necesario

clarificar los perfiles buscados, identificando la caracterización general y agregando

las particularidades según la circunstancia de búsqueda. Es necesario también que

se tenga lucidez respecto a la capacidad en recurso humano de la empresa,

cuidando que la dotación sea la óptima para cada una de las áreas de la empresa,

intentando planificar los futuras vinculaciones y desvinculaciones de personal.

Adicionalmente este programa se complementaría con la iniciativa de desarrollo de

comportamiento humano.

11.2.1.2. Control de Gestión

Las acciones que se incorporan en este paquete de medidas tiene que ver con

cómo se garantizará el control de la gestión.

- 52 -

Creación de Área de Control de Gestión

Asignación de responsables: se propone que el gerente general asuma la

responsabilidad corporativa de esta área, pero que la parte operativa sea realizada

por un encargado de área. Las funciones a realizar son declaradas en el programa

de Control de Gestión y en muchas ocasiones las acciones serán apoyadas por la

iniciativa Activos de Información.

Programa de Control de Gestión

Monitoreo táctico: Para ser capaces de tomar decisiones y evaluar desempeño la

calidad de la información es medular. En este sentido, una de las principales

funciones es el control de los inputs de información, supervisando la fidelidad de la

información en todos los niveles operativos de la empresa. Es muy importante que

esta área se relacione estrechamente con cada área de negocio, procurando que los

datos corporativos y particulares se estén manejando en forma óptima y eficiente.

Creación de formularios: Esta iniciativa incorpora el diseño lógico del ingreso de

información. Para que la información genere valor y sea comparable y compatible

entre sí, debe haber una estructura simple y bien definida. Esto involucra definir

métricas y estructuras para la creación de indicadores y estandarizar a nivel

corporativo el ingreso de la información.

Informes financieros y no financieros: Estos informes deberán ser de varios

niveles: tácticos, operativos y estratégicos, según sea su nivel de profundidad,

donde la temporalidad de cada uno disminuye respectivamente. Contar con

información agregada permite mejorar la toma de decisión dentro de la organización

y permite evaluar el sendero que está siguiendo en cada nivel.

Revisión de indicadores propuestos y generación de nuevos: Es posible que en

operación, algunos indicadores definidos en el presente informe no sean de utilidad

real o no sean los óptimos para medir lo que se desea. Es responsabilidad de ésta

- 53 -

área comprobar la utilidad de cada uno y de llevar un búsqueda constante de

mejorar y optimizar el sistema de medición, al menos en términos operativos.

Programa de formalización de procedimientos

Dada la inexistencia de procedimientos formales u estructura organizacional, esta

área en primera instancia contempla un gran esfuerzo corporativo. Luego la intensidad

baja y sólo se contempla monitorear los procedimientos y actualizar los cambios

organizacionales que se vayan generando.

Levantamiento de la situación actual: De esta forma, es necesario levantar cuáles

son los procedimientos actuales que habitan dentro de la organización. Rediseño de procedimientos: Una segunda etapa tiene que ver con el rediseño de

los actuales procesos en pos de adaptarse a la estructura organizacional propuesta,

además de la generación de los nuevos procedimientos que la organización necesita

para poder cumplir con los objetivos propuestos. Manual de Procedimientos: Para que la formalización sea real y efectiva no basta

con clarificar los procedimientos, si no que también es necesario escribirlos,

explicitando tanto el flujograma, como la asignación de roles y funciones para cada

uno. Esto requiere la creación de un manual que idealmente se encuentre disponible

para los miembros de la empresa.

11.2.1.3. Activos de Información

El manejo de la información en los días actuales es de vital importancia. Las

medidas propuestas en esta sección buscan entregar las herramientas de información

necesarias para que la organización funcione eficientemente.

- 54 -

Programa de centralización de información

Implantación de la intranet: Se propone generar e implementar una intranet que

tenga varias funciones orientadas en un principio a la accesibilidad de la información

y, en segunda instancia, a la automatización del procesamiento de cierta

información. Las funcionalidades que se proponen son: 1era Etapa:

Historial de proyectos: Contener el historial de cada uno de los proyectos,

ingresando la información clave de los anteriores a la creación de la intranet y

manteniendo el historial completo de los que se empiecen a manejar mediante

este medio. Seguimiento de prospectos y proyectos: Incluir un Project Management, que

permita comunicación entre los consultores y con sus clientes, adjuntar

documentación, ver estado y avance de cada proyecto. Centralizar el ingreso de información: Toda la información que la empresa

deba proveer al sistema para el cumplimiento de objetivos sea ingresada

mediante este portal. 2da Etapa:

Contener el CMI: Contener visualmente el CMI, respetando el nivel al que

pertenezca cada usuario. Perfil de Clientes: Un perfil detallada de cada cliente y su respectivo

seguimiento. Generación automática de informes: Automatizar la creación de informes

financieros y no financieros, y que según el nivel del usuario tenga la posibilidad

de acceder online a la información. Mejoramiento y control de las Bases de Datos: Distintas áreas de la empresas

mantienen bases de datos de distinta índole y funcionalidad, es importante manejar

una política formal del mantenimiento de ellas, homogenizando los sistemas de

- 55 -

información o al menos cuidando que los distintos sistemas conversen entre sí,

entregando la posibilidad de entrecruzar información con el fin de mejorar el manejo

de información y sumar información relevante para la toma de decisiones.

11.2.1.4. Gestión Comercial

Tal como propone su nombre, estas iniciativas tienen que ver con la gestión

comercial de la empresa, desde el punto de los clientes como de la actuación de la

empresa dentro de la industria. En gran parte, estas iniciativas buscan entregar

proactividad a la empresa buscando adelantarse en la búsqueda de oportunidades.

Programa de ventas proactiva Base de datos de clientes potenciales y actuales: Generación de una base de

datos que entregue información relevante de clientes potenciales, la que permita

desarrollar perfiles y crear segmentos. Campañas por segmento: Una vez definidos los segmentos presentes en el

mercado, definir necesidades y generar campañas de acción que apunten a la

contratación de los servicios que ofrecen las áreas de negocio.

Programa de medición de satisfacción al cliente

Evaluar Satisfacción: Generar métricas que permitan medir la satisfacción del

cliente, éstas pueden ser usadas mediante encuestas, evaluaciones finales u otras

acciones que se generen con este fin.

- 56 -

Programa de cuidado y fidelización de cartera de clientes

Creación de perfiles: Caracterizar cada vez más a los clientes, contando con

información que le permita a la empresa “conocer” a su cliente y que pueda ser

consultada por las distintas UEN. Identificación de necesidades: Trabajar en la identificación de necesidades de

cada cliente, buscando las oportunidades de acción. Promover ventas cruzadas: Mediante la identificación de necesidades y las

definiciones de perfil, generar ventas proactivas entre las UEN. Programa de benchmarking permanente

Base de datos de Competencia: Generación de una base de datos que entregue

información relevante de la competencia presente en el mercado, apuntando a

identificar amenazas y oportunidades presentes en el mercado. Programa de fortalecimiento de imagen

Creación de página web: Generar una página web actualizada y que entregue la

información principal de la empresa, transparentado su construcción de futuro, sus

alianzas, su red de consultores y los servicios que ofrece. Creación de brochure: Trabajar en el diseño y presentación de la empresa y

generar una carpeta que pueda ser leída por el cliente. Para lograr un buen producto

y que éste se transforma en una herramienta de venta es importante trabajar en la

clarificación de los servicios. Si bien en este trabajo se realizó una definición de

éstos, es vital ir actualizando según cambien las condiciones de la empresa. Promover publicaciones y referencias: Tanto al interior de la empresa como hacia

fuera, mediante correos electrónicos y la página web.

- 57 -

11.2.1.5. Desarrollo del Capital Humano

Como involucrar a los miembros de la red de consultores con la estrategia, como

promover su crecimiento y como mejorar el clima de la empresa, son aspectos que

abarcan las propuestas de esta sección.

Programa de comunicación Vehículos de Comunicación: La figura 13, muestra un programa de comunicación

para cada nivel de la organización, mediante diversos medios o vehículos de

comunicación, de esta forma se busca involucrar a toda la organización en la gestión

de la estrategia.

Figura 13: Vehículos de Comunicación


Programa de incentivos Política de dividendos: EL modelo que se propone busca equilibrar la dualidad de

roles que hoy poseen los socios de KMT al también ser consultores. Por cada

proyecto que realicen ellos deberán entregar el 50% de las utilidades de éste, este

“pago” a la sociedad se hace cargo de sustentar las instalaciones comunes de la

Empresa y de darle solvencia a la caja. Luego al cerrar el año, y de asignar la

reinversión para el siguiente año, se repartirán los dividendos en partes iguales.

- 58 -

Contratación de Personal: Hoy, KMT sólo tiene bajo contrato a la secretaria.

Según el modelo que se propone, es necesario asumir cuatro contrataciones:

Gerente General, encargado control de gestión e información, encargado de gestión

comercial y encargado de de desarrollo de personas. Sistema de Incentivos: De las contrataciones, sólo el Gerente General sería

contratado por jornada completa, se requiere un ingeniero civil industrial de

experiencia media. Su sueldo será fijo, y será premiado mediante bonos trimestrales

según el desempeño de la organización. Las otras tres contrataciones se han

pensado como trabajo de medio tiempo, ingenieros civiles industriales o comerciales

recién egresados, los cuales realicen la parte analítica de las áreas y que en su

medio tiempo libre, tengan la posibilidad de participar en los proyectos como

ingenieros júnior. Los líderes de cada área serán premiados semestralmente según

resultados. Los incentivos al interior de cada área estarán alineados con crecer

dentro de la organización premiando con mayor responsabilidad y sueldo a aquel

que sobresalga en su nivel. Programa de Formación de Consultores Plan de Desarrollo Personal: Esta iniciativa tiene que ver con explicitar los deseos

de crecer de los consultores de KMT, la idea es preguntar a cada uno:¿Cómo te

gustaría crecer este año?, si se logran apreciar similitudes, levantar capacitaciones

conjuntas, de lo contrario, incentivar a que cada uno logre sus metas premiando al

cierre del año a aquellos que si cumplieron sus objetivos. Capacitaciones Cruzadas: Seguramente la mayoría de las habilidades que se

necesitan están presentes en algunas de las UEN, por lo que creemos interesante

promover las transferencias de habilidades y conocimientos al interior de la

empresa. Programa de investigación relacionada a nuevas metodologías

- 59 -

Levantamiento nuevas metodologías: La responsabilidad de esta iniciativa recae

sobre los lideres de cada UEN, estar en una búsqueda constante de nuevos campos

de acción dentro de su área, transfiriendo hacia abajo las teorías que sean

seleccionadas como de valor. Programa de cuidado del Clima Laboral Medición del clima: KMT realiza mediciones de clima laboral a sus clientes, se

propone generar indicadores simples que permitan evaluar la calidad al interior de

KMT. Planes de Corrección: Cuando se diagnostiquen aspectos no deseados dentro de

la medición del clima laboral, se propone elaborar planes efectivos y simples que

ayuden a corregir el efecto no deseado. Programa de Sinergia de UEN

Cuentas Mensuales: Los ejecutivos, gerente general, encargados de área y líderes

de UEN, se reunirán mensualmente a analizar oportunidades por aprovechar dentro

de la organización. En esta instancia se deben tocar 3 grandes temas:

Ventas Cruzadas y Proyectos Conjuntos

Utilización de habilidades para mejorar la organización

Evaluación de la gestión en términos de la entrega de información, necesidades

no cubiertas, etc.

- 60 -

11.3. Conclusiones

Estas iniciativas se pueden lograr gradualmente, no obstante hay una serie de

iniciativas que requieren ser implementadas en la puesta en marcha, ya que entregan la

base necesaria para que la estrategia de negocio se pueda llevar a cabo,

Contratación de Personal

Levantamiento de la situación actual

Rediseño de procedimientos

Manual de Procedimientos

Creación de formularios para el ingreso de información

Creación de Métricas para evaluar la satisfacción del cliente

Clarificar perfil general de los consultores de KMT

Creación de Métricas para evaluar clima laboral

Diseño de la intranet, incluyendo la centralización de la información y el Project

Management Diseño y contenido de página web Diseño y contenido del brochure

Base de datos de clientes potenciales y actuales

Base de datos de Competencia

Diseño y contenido de las instancias de comunicación.

La materialización de las acciones presentadas en este capítulo, requiere de una

gran energía y disposición de la organización, cada uno de los integrantes de ella se

debe motivar y alinear en post de las metas propuestas, es por eso que se debe poner

mucho interés en la cultura que se debe crear para lograr despertar esta energía y

concluir con los resultados esperados.

Los próximos capítulos nos entregan las últimas dos miradas de la estrategia

diseñada, primero la evaluación económica, la que básicamente nos muestra cuanto

- 61 -

nos costará llevar a cabo estas iniciativas y luego se analiza la cultura organizacional

que se debe desarrollar para poder tener éxito en la gestión de la estrategia.

12. Capítulo 12: Evaluación Económica

Los costos asociados a la implementación de la estrategia son los siguientes::

Inversión:

Intranet $2.200.000

Página Web $ 800.000

Brochure y Plantillas Institucionales (Producción y Diseño) $ 300.000

---------------

Total $3.300.000

Gastos Mensuales Adicionales: Contratación de personal

Gerente General $ 2.500.000

3 encargados de área $ 1.500.000

----------------

Total Mes $ 4.000.000

Total Año $48.000.000

- 62 -

Gastos Anuales Adicionales: Sistema de Incentivos

Para este cálculo se supone un cumplimiento del aumento de ventas del 80%.

Premios Gerencia General (80%) 4 * $400.000 * 80% = $1.280.000 (Premios trimestrales según grado de cumplimiento)

Premios Encargados Área (80%) 3 * 2 * $150.000 * 80% = $ 720.000 (Premios semestrales según grado de cumplimiento)

Premios Líderes UEN (80%) 4 * 2 * $200.000 *80% = $1.280.000 (Premios semestrales según grado de cumplimiento)

----------------

Total Año $3.280.000

Presupuesto Marketing

Se contabiliza un monto que permita mejorar imagen institucional, preparar

material para venta, merchandising, acciones de marketing tanto para captar clientes

como profesionales.

Total Año $5.000.000 Flujos futuros

Usando los datos presentados anteriormente, se ha realizado una evaluación

simple respecto de los flujos futuros que presentaría KMT. Los supuestos y datos

considerados son:

Ingresos 2006 son de $250.000.000

Los ingresos se calculan suponiendo un 80% de cumplimiento de la meta (aumentar

al doble)

Los costos en Horas Hombre (HH) corresponden a un 60% del ingreso

- 63 -

Los socios entregan el 50% de la utilidad a KMT

Los costos fijos contando la nueva estructura ascienden a $ 57.580.000

La inversión inicial asciende a $3.300.000 y se considera una reinversión anual del

5% por sobre las utilidades de KMT

Los dividendos se reparten en 5 partes iguales.

Figura 14: Flujos futuros KMT


13. Capítulo 13: Cultura y Valores Organizacionales

De acuerdo con Enrique Jofré, la cultura organizacional de una empresa se puede

definir de diversas formas: “Una filosofía de gestión expresada en un conjunto ordenado

de valores, creencias, prácticas, conductas y actitudes entre los empleados” o “Cómo

se tratan unos a otros, cómo se recompensan y reconocen, cómo se manejan con los

clientes internos y externos, cómo resuelven conflictos, cómo toman decisiones, cómo

celebran, etc.”.

De esta forma, si KMT quiere alcanzar los objetivos definidos debe incluir también

un cambio cultural al interior de sí misma.

Se ha expuesto a lo largo de la formulación de la estrategia la alta energía

necesaria para llevar a cabo la estrategia, sería impensable pensar en tener éxito si no

- 64 -

se cuidaran algunos elementos culturales nocivos tales como la falta de compromiso y

de responsabilidad para con los resultados, responsabilidades difusas y confusas,

negociaciones colectivas conflictivas, conductas inadecuadas respecto a la seguridad,

mala interpretación de los clientes internos y liderazgos inadecuados

Es así que para dar solidez a la estrategia de negocios en necesario definir valores

integradores que permitan agregar valor a las prácticas informales de conductas.

Cuando hablamos de valores dentro de una organización nos referimos a una serie de

atributos que deberían prevalecer en ella.

Los valores finales asociados con la visión y la misión que se han definido en KMT

Flexibilidad, innovación y rigurosidad en la búsqueda de soluciones

Cultivamos relaciones de largo plazo con nuestros equipos y clientes

Nos adecuamos a la complejidad y envergadura de nuestros clientes adaptando e

implementando herramientas a la medida

Entregamos indicadores de gestión en nuestras intervenciones

Asumimos modalidades de riesgo contra resultados

Por otra parte, los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de

pensar y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las demandas de su

entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar su visión y su misión son

Empatía, camaradería y alegría en nuestras relaciones diarias

Confianza, respeto y responsabilidad en el cuidado de nuestros clientes tanto

internos como externos.

Integrar distintas áreas multidiciplinarias para gestionar mejor nuestra organización y

ofrecer un servicio más integral

- 65 -

Esta definición se realiza a partir del brainstorming que se realizó para la definición

de la construcción de futuro.

A lo largo de este capítulo se tocarán diversos aspectos relevantes a considerar

para darle forma al cambio cultural y brindar el marco de acción necesario para

involucrar a la organización con la estrategia y alinear las direcciones de la

organización. Es importante destacar además, que las medidas que se proponen son

mas bien genéricas y que según estudios, ayudan a desarrollar una empresas de las

características que KMT declara querer desarrollar.

13.1. Estilo de Liderazgo

El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que

realicen determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de

satisfacción de sus necesidades e intereses.

A lo largo del tiempo de han definido distintos estilos de liderazgos para la

organización, existen diversas opiniones de cuáles son mejores que otro, mas luego de

estudiar la literatura y contrastarla con las características de KMT y la estrategia

definida se ha elegido el Modelo de Liderazgo Transformacional.

Según Bernard Bass (1981) se habla de "liderazgo transformacional" como

opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo

transformacional logra los efectos deseados sobre los subordinados cambiando las

bases motivacionales sobre las cuales operan.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado

del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto

conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan su

confianza. (Burns, 1978).

- 66 -

Los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional son: Influencia

Idealizada (Liderazgo Carismático); Consideración Individualizada; Estimulación

Intelectual; Liderazgo Inspiracional. Para comprender estos factores se detalla un

pequeño extracto de Enrique Jofré:

• Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): Este es fuerte entre líderes que

tienen una visión y sentido de misión, que se ganan el respeto, confianza y

seguridad y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores.

• Consideración Individualizada: Los líderes se concentran en diagnosticar las

necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de

los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan,

aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de

los seguidores.

• Estimulación Intelectual: Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a

viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad y enfatizan un re-

pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas.

Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos

con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su

análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.

• Liderazgo Inspiracional: Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y

entusiasmo y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y

seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía

para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.

Al leer la caracterización de este estilo de liderazgo es fácil encontrar coherencia y

compatibilidad con la gestión que se ha definido para materializar la estrategia, de esta

forma el liderazgo en KMT debe trasmitir la visión, cuidar a los miembros de la

organización, motivándolos y compensándolos, los debe incitar intelectualmente y debe

- 67 -

ser aquel que le despierte a la organización para lograr los niveles de energía y

compromisos necesarios.

13.2. Mejoramiento Continuo

La gestión completa de la estrategia planteada en el presente informe se centra en

una política de mejoramiento continuo, basada en un planeamiento estratégico

constante, medición del desempeño, espacios de revisión y corrección del desempeño y

en el cumplimiento de la metas.

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez

actividades de mejoramiento, todas ellas incluidas dentro la estrategia anteriormente

expuesta:

Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzar

desde los principales directivos

Consejo Directivo del Mejoramiento: Equipo de altos ejecutivos o directores,

preocupados de estudiar el proceso de mejoramiento productivo.

Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un

conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso

implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la

organización.

Participación de los Empleados: Esta participación debe ser liderada tanto por el

gerente como por los líderes de UEN, procurando entrenar a sus seguidores, con las

habilidades necesarias.

- 68 -

Participación Individual: Desarrollo de sistemas que brinden a todos los individuos

los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus

aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas: Elaboración de diagramas de flujo de

los procesos, sus mediciones, controles y bucles de retroalimentación.

Actividades con Participación de los Aliados: Todo proceso exitoso de

mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los aliados.

Aseguramiento de la Calidad: Requiere una orientación hacia el control de los

sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten

problemas.

Estrategias de Calidad a Largo Plazo: La estrategia definida pretende elevar la

calidad de la organización.

Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la

forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos

maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que

no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo o premiar a todos los individuos y

grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al

proceso de mejoramiento.

- 69 -

14. Capítulo 14: Conclusiones Finales

A lo largo de este informe, se han visto las principales características de la

empresa consultora KMT, se trabajó en la definición de la construcción de futuro

deseado y en la caracterización del mercado en que se desenvuelve.

Una vez que se clarificaron los aspectos internos y externos de la organización fue

posible proponer una estrategia que estuviera acorde con ambos aspectos.

Para gestionar la estrategia se utilizó el modelo de Cuadro de Mando Integral,

estableciendo los objetivos, las metas y finalmente las iniciativas estratégicas

necesarias para la implementación de ésta.

Para dar coherencia y factibilidad, este trabajo culmina con la evaluación

económica y la definición de las características esenciales que debiese incluir la cultura

organizacional a desarrollar al interior de la organización para llevar a cabo el cambio

que se necesita llevar a cabo.

Este proceso de planificación estratégica se ve gatillado por un ambiente

competitivo que requiere que las organizaciones posean una definición clara de su

dirección, que desarrollen una estructura flexible y dinámica que les permita adaptarse

a tiempo a las condiciones cambiantes del mundo globalizado en el que hoy se mueve

la industria.

Luego de observar los resultados obtenidos, se puede concluir que la implantación

de la estrategia al interior de la empresa requiere de una alto compromiso y motivación

de la organización, si bien los altos directivos fueron los que iniciaron este proceso y

participaron en el desarrollo del mismo, es vital que ellos tomen el protagonismo en el

proceso y se hagan cargo de liderar desde arriba hacia abajo la gestión de esta

estrategia.

- 70 -

Un aspecto a recalcar es que se piensa que las habilidades centrales que se

necesitan para implementar esta estrategia están presentes dentro de la organización,

es vital que utilicen sus competencias en si mismo y que potencien la organización

desde su médula.

La evaluación realizada en este documento muestra los excelentes resultados

económicos de la propuesta, presenta una baja inversión, no obstante requiere un

aumento sustancial en los costos fijos. Existe temor respecto a de parte de los socios

respecto a esto último, sin embargo se cree que sin la contratación de personal que

sustente los procesos necesarios, no será posible cumplir los objetivos y obtener los

resultados esperados.

- 71 -

Bibliografía

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INFORME DE MEMORIA FINAL vf1tiempo, calidad y costo. Estrategia La Estrategia es el camino que conduce al logro de los Objetivos y además se plantea aprovechar los recursos, capacidades

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