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UNIVERSIDAD DR. JOSE MATIAS DELGADO Facultad de Economía,
Empresa y Negocios
Facultad de Agricultura e Investigación Agrícola
SEMINARIO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL EN LOGISTICA
Monografía Especializada
“MEJORES PRACTICAS CON PROVEEDORES EN EL PROCESO DE LA RED
LOGISTICA DE INBOUND. SISTEMAS VMI – CPFR
Presentado por:
Marcela Marroquín Mercedes Guevara
Raquel Esther Calderón Morales
Para optar al grado de:
Licenciada en Administración de Empresas Licenciada en
Mercadeo
Ingeniera en Agroindustria
Antiguo Cuscatlán, Julio 2009
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
I
INDICE
INTRODUCCION
.......................................................................................................................
1
PARTE 1
.....................................................................................................................................
2
I. IMPORTANCIA DEL TEMA
.....................................................................................................
2
II. MARCO
CONCEPTUAL.........................................................................................................
4
III.OPERACIONES EN LA RED LOGISTICA DE INBOUND
.......................................................... 6
a. Gestión del Procurement
................................................................................................
6
b. Proceso de Abastecimiento: Compras, Importaciones y
Almacenamiento...................... 9
c. Proceso de Abastecimiento: Gestión y Reposición de
Inventarios................................ 16
d. Ciclo Total de Abastecimiento: Variables
Críticas.........................................................
19
e. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Producción
...................................... 20
f. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Distribución
..................................... 21
IV. MEJORES PRÁCTICAS EN LA RED INBOUND.
...................................................................
24
a. Relaciones Colaborativas: Cliente -
Proveedor.................................................................
24
b. Relación Cliente – Proveedor: Compartiendo la Información.
........................................... 26
c. Relación Cliente – Proveedor: Control de Reabastecimiento
............................................ 27
PARTE 2
...................................................................................................................................
28
a. El modelo VMI
..............................................................................................................
28
d.i. Sistema
VMI................................................................................................................
28
d.ii. VMI aplicaciones en la industria
.................................................................................
30
d.iii. Implementación del sistema
......................................................................................
31
e. El modelo
CPFR...............................................................................................................
33
e.1 Sistema CPFR
............................................................................................................
34
e.ii CPFR Aplicaciones en los negocios
............................................................................
34
e.3 Implementación del
sistema........................................................................................
35
PARTE 3
...................................................................................................................................
37
V.OPORTUNIDADES DEL VMI y CPFR EN LOS
NEGOCIOS.................................................... 37
5.a. Ventajas y
desventajas.................................................................................................
37
a.b Requerimientos
..............................................................................................................
39
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
II
Conclusiones..........................................................................................................................
49
Recomendaciones................................................................................................................
50
GLOSARIO
..............................................................................................................................
51
BIBLIOGRAFIA
.........................................................................................................................
53
ANEXOS 54
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
1
INTRODUCCION
La logística es una muy buena herramienta, que puede producir
buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar,
primero que nada, la optimización en la producción de un producto o
artículo, así como obtener productos de buena calidad, reduciendo
costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder
ofrecerlos a precios competitivos.
Cabe también mencionar que la logística está íntimamente
relacionada con la (IT) Tecnología de Información, ya que tiene
orígenes similares basados en sistemas de información que faciliten
el amplio conocimiento de toda la información en cualquier momento,
así como el mejor aprovechamiento y utilización de esa información,
que va en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una
alta competitividad.
Es por eso que el presente trabajo muestra un estudio acerca de
aquellos softwares que le permiten a las empresas tener un mejor
control logístico de sus productos, compartiendo información con
sus proveedores y clientes; el presente estudio, se basa en los
programas VMI y CPFR.
Lo que busca la logística ha sido siempre superar la
segmentación para tratar las cosas dentro de su globalidad. Hoy en
día las posibilidades técnicas se han incrementando, en específica
la de las herramientas informáticas para tratar la información de
manera más ágil. Representa un potencial de progreso importante,
para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las
fronteras de valor.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
2
PARTE 1
I. IMPORTANCIA DEL TEMA
En la actualidad las organizaciones, empresas e instituciones,
dependen más de las redes para realizar transacciones comerciales,
para compartir la información y para establecer comunicaciones
diarias. Estas redes deben ser cada vez más accesibles a los
clientes, empleados, proveedores, socios y contratistas.
Pero así como aumenta la accesibilidad, también aumenta el
riesgo a que se expone la información importante que se encuentra
almacenada en la red. Es por eso que nos encontramos con que muchos
clientes se muestran reacios a proporcionar información a sus
proveedores o viceversa. Pero se está llegando a los tiempos que
serán conocidos como “La Sociedad de la Información”, donde tanto
clientes como proveedores estarán decididos a brindar la
información necesaria y pertinente para poder realizar un trabajo
más efectivo y satisfactorio para ambos.
En la sociedad de la información, la información como actividad
y como bien, es la principal fuente de riqueza y principio de
organización, y la “Innovación Tecnológica” es un instrumento para
aproximarse a ella.
En la sociedad de la información el poder no reside solo en la
posesión de la información, sino en la capacidad de acceder a ella
de manera eficaz y selectiva y al mismo tiempo en la capacidad de
brindarla.
Tecnologías de la información.
En un entorno altamente competitivo, y el desarrollo
tecnológico, demandan procesos con tiempos de ciclos más cortos,
mejor aprovechamiento de recursos, y un manejo de información ágil
y confiable para que las empresas proveedoras de productos y
servicios puedan competir y convertirse en líderes. Las tecnologías
de información son parte fundamental de la nueva administración de
negocios, sistemas que permiten la planeación, organización,
comunicación e integración de los procesos y datos internos de la
empresa (Enterprise Resource Planning), sistemas para la
administración de la cadena de suministros (Supply Chain
Management), y de administración de las relaciones del cliente
(Customer Relationship Management). Es por esta necesidad de
adaptación de las empresas hacia la nueva forma de administrar la
cadena de abastecimiento que, se estudia la relación de compartir
la información entre el cliente y el proveedor, por medio de la
tecnología de la información (TI) a través de nuevos programas y
sistemas.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
3
Respuesta Eficiente al Consumidor. (ECR).
La estrategia orientada hacia la Respuesta Eficiente al
Consumidor conduce a la búsqueda de la eficiencia en los procesos
operativos de actividades que impactan a proveedores y a clientes.
ECR es definida como “la estrategia de la industria de autoservicio
en la cual los distribuidores y los proveedores trabajan en
colaboración para dar servicios de mayor valor a los consumidores”.
Con esta orientación todos los miembros deben estar integrados y
enfocados a crear un sistema de abastecimiento eficiente y
efectivo. La premisa básica es que el flujo electrónico de
información entre los integrantes de la cadena de abastecimiento
conduce a una importante reducción de costos, mientras genera un
servicio diferenciado al cliente y la flexibilidad para enfrentar
los cambios de la demanda y la reducción de ciclos comerciales1. En
la dimensión operativa, se maneja la Administración de la Cadena de
Abastecimiento, concepto basado en la interconexión de sistemas de
cómputo que vinculan automáticamente la planeación, producción y
distribución entre socios comerciales. En teoría, una típica cadena
de abastecimiento tiene como integrantes a:
Los proveedores de los fabricantes,
Al fabricante,
Algunos mayoristas y
A consumidores.
En la práctica, la mayoría de las cadenas de abastecimiento
incluyen sólo a los productores (proveedores) y a algunos de sus
mayoristas (clientes), debido principalmente a que no todos sus
proveedores están en posibilidad de enfrentar las inversiones
requeridas para integrarse a la cadena de abastecimiento o por
resistencia a compartir información con sus asociados
comerciales.
Además de la barrera económica, se han identificado como
principales obstáculos a la sensibilidad por compartir información
a través de las computadoras; la resistencia al cambio de una zona
confortable de operaciones apoyada en el uso de fax, correo
electrónico, correspondencia; a diferentes objetivos de distintos
niveles tanto de proveedores como de clientes; y a la resistencia a
participar en acuerdos de administración de inventarios por el
cliente.
Si el flujo electrónico de información constituye el sistema
nervioso de la cadena de abastecimiento, los mensajes estándares de
comunicación están en el corazón del flujo de información, lo cual
representa la tecnología clave para la sincronización de
proveedores-clientes que lleva a la formación de redes en la cadena
de abastecimiento diseñadas principalmente para servir al objetivo
de satisfacer en forma rápida, eficiente y al menor costo a la
demanda del consumidor. Los mensajes estandarizados de comunicación
electrónica viajan en un universo de sistemas
1 Tomado de Cokins, 2001; Vinas, 2001.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
4
(Badoc, 2001) que incluyen, entre otros, a los sistemas MRP
(Manufacturing Resource Planning), VMI (Vendor Managed Inventory),
DMI (Distributor Managed Inventory), ERP (Enterprise Requirements
Planning), CRM (Customer Relationship Management) y CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), los que
conforman la “red de sistemas” que apoya la relación entre
cliente-proveedor en la práctica comercial. La evolución de las
prácticas comerciales hacia la formación de redes y cadenas de
abastecimiento significa entrar en un proceso de adopción de
tecnologías clave para sincronizar flujos de información entre
proveedores y clientes (Erosa & Arroyo, 2002), lo que significa
un cambio en la práctica operativa.
II. MARCO CONCEPTUAL Tradicionalmente se dice que la logística
moderna tiene su origen en el área militar que se ocupa de la
organización del movimiento de las tropas en campaña, su
alojamiento, transporte y suministros de insumos que requiere la
embarcación y su tripulación para la realización de sus viajes.
(Ver esquema cronológico en anexos)
“De Logística tradicional al Supply Chain” / Relación con
esquema logístico.
La logística tradicional se relaciona únicamente con el
movimiento físico de materiales y son las áreas anexas como Compras
o Producción, Comercial o Ventas, quienes definen su ámbito de
actuación, su misión se centra en absorber las inflexibilidades
relacionadas con las compras o a la producción, las cuales se
traducen en superficies para almacenar los materiales. En relación
a las áreas comerciales o de ventas la misión de la logística
tradicional es mover los productos, dentro de los marcos
establecidos, hacia los clientes. Actualmente ninguna empresa puede
guiarse bajo estos términos de la logística tradicional, por el
contrario se han incorporado hoy metas como:
Reducción de costos de almacenaje y distribución. Reducción de
errores. Logística enfocada al cliente, entre otras.
Metas alrededor de las cuales se llevan a cabo las actividades
claves de la logística como gestión de inventarios, procesamiento
de pedidos, transporte y servicio al cliente. A pesar de que los
que gestionan esta área actúan en función de estas nuevas metas, la
logística tradicional sigue siendo una esclava de sus
requerimientos; es aquí entonces donde surge el concepto de
“gestión de Cadena de Suministros” o “Supply Chain” cuyas
diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como
parte de la “Cadena de Abastecimiento.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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5
Integración de nuevas tecnologías a la cadena de abastecimiento
El grado de complejidad para este tipo de gestión aumenta por lo
que se han creado en la actualidad nuevos sistemas de apoyo que
facilitan verdaderamente el funcionamiento de este modelo renovado,
especialmente en el área de control de la demanda. Sistemas de
Inventario en función del control de la demanda Los sistemas de
control de inventario han tenido una evolución ya que cada uno de
los sistemas creados se han ido acoplando a los requerimientos del
entorno, dentro de esta evolución podemos mencionar el sistema
“MRP” (Material Requirements Plannning) cuyos ingredientes están
computarizados para proporcionar información confiable a sus partes
integradoras tales como: el programa de producción maestro, los
maestros de materiales, inventarios, registros de compras y tiempos
de producción, a medida que este tipo de técnica fue evolucionando
se fueron integrando mejoras al mismo hasta crear el “MRP II” o
“ERP” por medio del cual se logra manejar todos los ámbitos
internos de la empresa lo cual aumenta la seguridad y agilidad en
los procesos de cada área funcional de la empresa, pero no fue
hasta que se vio la necesidad de no solo relacionarse internamente
sino externamente cuando esta técnica reflejo su ineficiencia que
solo se puede contrarrestar con la mejora continua de estos
programas, la cual debe enfocarse en la vinculación de clientes y
proveedores con la compañía a fin de construir una cadena de
abastecimiento donde todos cuentan con la misma información a
tiempo real.
Es a partir de aquí que se llega a la conclusión que los mayores
porcentajes de mejora están en el manejo de la información, donde
la vinculación o integración antes mencionada tiene por objetivo
lograr sincronizar las partes con la demanda a través de
información precisa y en el momento exacto de manera que se puedan
reducir tiempos de ciclo y simplificar los procesos.
El esfuerzo en las empresas por lograr la colaboración
anteriormente mencionada, se refleja en la adquisición de nuevos
softwares como el VMI (Vendor Managment Inventory) y el CPFR
(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) que tiene
como objetivo mejorar la colaboración entre fabricantes y
distribuidores en base a compartir dinámicamente información y la
toma de decisiones en los procesos.
Presencia del trade off en las organizaciones
Todos los sistemas anteriormente mencionados son adoptados por
las empresas con el fin no solo de hacer más eficiente los procesos
en la cadena de abastecimiento sino también para brindar al
consumidor final un alto valor que lo mantenga siempre satisfecho.
Para que esto sea posible las empresas también deben que lidiar con
una variabilidad que es introducida por los clientes la cual va
desde la hora a la que llega el cliente hasta las preferencias que
estos poseen, ante esta situación las empresas tiene la opción de
acomodarse a dicha variabilidad o reducirla pero cada una de estas
tiene su perspectiva de costo-beneficio, ya que si se acomoda, se
logra la satisfacción total del cliente pero esto aumenta los
costos,
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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6
así mismo si se opta por reducirla podremos lograr controlar los
costos pero puede significar una oferta limitada de productos que
lo único que logre sea expulsar a los clientes de el mercado
actual. Es necesario pues lograr una gestión adecuada que permita
un equilibrio.
III.OPERACIONES EN LA RED LOGISTICA DE INBOUND
a. Gestión del Procurement La gestión del E-procurement nace
como resultado de implementación de estrategias por parte del
E-business dentro de la cual se desarrolla diferentes elementos,
como: el E-COMERCE, comunicación y colaboración empresarial y
sistemas internos de negocios. La relación de todas estos procesos
se ve reflejado en el siguiente esquema:2
Ahora las empresas se han centrado en la implantación de
políticas de gestión de compras y contrataciones, que engloba desde
la búsqueda de un producto o servicio hasta su aprobación,
seguimiento y pago. Es en este punto donde entra en escena el
e-procurement, al aplicar sus soluciones directamente a la gestión
de compras y aprovisionamiento de las empresas a través de
Internet. 2 Grupo de trabajo de Seminario de Especialización,
Esquema relación de términos e-procurement, 2009.
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7
Con este sistema de gestión electrónica, el departamento de
compras establece una catalogación virtual de proveedores
homologados por el que los empleados obtienen un recurso central
para productos y servicios. De esta forma se consigue acelerar los
procedimientos de órdenes de compra, bajar los precios aprovechando
los descuentos por volumen, controlar el gasto por proveedor y
garantizar la transparencia en su difusión a través de
Internet.
E-procurement como ayuda a la integración en la relación
proveedor –cliente.
Las tecnologías de información ha permitido mejorar la
comunicación dentro y fuera de las organizaciones de una manera
significativa. Un objetivo importante de las empresas es lograr la
integración y colaboración de sus proveedores como parte de una
estrategia para obtener un buen posicionamiento en la industria
Para ello han surgido tecnologías que permiten la procuración
electrónica de materiales utilizando el internet (e-procurement),
la cual es parte de una estrategia de negocios de plataforma
electrónica (e-business).
Las tecnologías de información son parte fundamental de la nueva
administración de negocios, sistemas que permiten la planeación,
organización, comunicación e integración de los procesos y datos
internos de la empresa, sistemas para la administración de la
cadena de suministros, y de administración de las relaciones del
cliente.
CICLO DEL
E-PROCUREMENT
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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8
Aspectos necesarios para su implementación:
Se debe contar tanto en las empresas de los clientes como en la
de los proveedores con:
Tecnología adecuada para la implementación de estas técnicas.
Deben también tener acceso a Internet. Ligar los sistemas de
intercambio electrónico de datos con Internet. los responsables de
esta aplicación deben tener los conocimientos y
habilidades que permitan tomar decisiones en base a la
información compartida por los dos negocios. Ventajas y Desventajas
del E-procurement
Ventajas Desventajas Proporciona un Retorno de Inversión
(ROI)
superior a otros proyectos de tecnologías de información.
Genera una significativa reducción de costos en un periodo de
tiempo corto después de su implementación
Mejora el nivel de información de los gestores.
Mayor integración entre el cliente y el proveedor al encontrarse
juntos, por primera vez, en un mismo sistema.
Mejora en la eficacia de procesos y hay un mayor control pues
minimiza la realización de compras de forma aleatoria, ofreciendo
un método coherente para gestionar todas las necesidades de
compra.
Acceso global ya que garantiza el acceso a una cartera de
proveedores de ámbito mundial, permitiéndole trabajar con aquellos
que mejor satisfagan sus necesidades.
Elevado costo. Los problemas de cooperación entre
socios tradicionalmente competidores. El tiempo que hay que
invertir para
construir una masa crítica de proveedores y negocio.
El trabajo de conseguir un acuerdo en lo referente a estándares
de productos, procesos y tecnología compartida.
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b. Proceso de Abastecimiento: Compras, Importaciones y
Almacenamiento
Áreas de la Empresa Relacionadas con el Abastecimiento
“La competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien
de cadena de suministros a cadena de suministros”. (Porter, M.)
El abastecimiento es un eslabón dentro de la cadena de
abastecimiento, en la que intervienen procesos de negocios,
personas, tecnología e infraestructura que permiten la
transformación de los insumos en productos y servicios que se
ofrecen al comprador para satisfacer sus necesidades.
Dentro de la cadena de suministros, la logística integra en una
empresa todas las actividades que conforman los procesos de
compras, fabricación, almacenaje y distribución de productos,
creando sistemas de control e información que tienen como objetivo
principal el flujo ininterrumpido de productos al menor costo
posible, evitando stocks excesivos y plazos largos de entrega al
cliente; logística es, por tanto, “la gestión coordinada de los
materiales y la información desde la fuente de aprovisionamiento,
pasando por la transformación de esas materias primas en productos
terminados, hasta su entrega al cliente de acuerdo con los
requerimientos establecidos” 3
3 ACEVEDO J.A.; GOMEZ, M. Logística moderna y La competitividad
empresarial. Cuba, 2001. 5, 6,18 p.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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4
El paso de un eslabón a otro en la cadena genera procesos
dinámicos (las operaciones de transporte y manipulación) y procesos
estáticos (el almacenamiento); es aquí donde la gestión de la
cadena logística juega un papel fundamental para lograr minimizar
el tiempo de espera en procesos estáticos y la reducción del costo
del transporte y manipulación del producto.
La cadena logística en se puede dividir en tres partes:
Cadena de aprovisionamiento: gestiona materias primas y
productos intermedios. Es de especial importancia ya que esta parte
de la cadena logística coordina todas las operaciones necesarias
para que el material pueda llegar desde la locación del proveedor
hasta el lugar donde la empresa compradora o cliente va a
utilizarlo.
Cadena de fabricación: gestiona el producto intermedio en curso
de elaboración.
Cadena de distribución: atiende pedidos de los clientes y el
flujo de los productos por el canal de distribución.
4Pallares, S. y López, J. 2000
PROVEEDOR FABRICA CONSUMIDOR
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Compras
La función de compras se ocupa del proceso de adquisición de
bienes y servicios necesarios para el desarrollo de las actividades
de la organización, ya sea tanto del abastecimiento de las materias
primas e insumos básicos para el proceso de transformación, como de
las maquinarias y equipos, repuestos para mantenimiento, elementos
de seguridad, servicios varios, muebles y artículos de oficina,
artículos de limpieza e higiene, y elementos de consumo para el
personal (agua, café, te, azúcar entra otros) Implícito en la
cadena de aprovisionamiento esta el proceso de compra, en el cual
el cliente deberá tomar en cuenta plazos, lotes y puntos de
entrega; aspectos claves para un efectivo proceso de fabricación y
distribución de bienes.
Compras electrónicas
F. Tipos de Compras del Cliente/Consumidor. 5
El EDI es un mecanismo estandarizado de intercambio de datos y
documentos de negocios entre compañías; permite colocar órdenes sin
realizar una llamada telefónica ni enviar documentos por correo.
Además, permite a las empresas participantes consultar los
inventarios de cada una de ellas, acceder a gráficos de productos
con sus especificaciones, ver simulaciones de uso o de
comportamiento de los bienes a adquirir, acceder a planes de
producción, entre otra información, lo que contribuye a obtener una
mayor sincronización en el flujo logístico. El proceso es rápido,
exacto y particularmente útil para compras recurrentes, esto ha
permitido un avance en la efectividad de las compras.
5 Realizado por el grupo de trabajo del Seminario de
Especialización, Esquema de tipo de Compras.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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Los aspectos que el cliente deberá tomar en cuenta en el proceso
de compra: plazos, lotes y puntos de entrega; aspectos claves para
un efectivo proceso de fabricación y distribución de bienes.
Importaciones
“El comercio exterior es el intercambio de bienes, servicios y
capitales entre diferentes países”, y la importación es “la
introducción legal de la mercancía extranjera para su uso o consumo
del país”. 6 En El Salvador existen limitantes para la entrada de
productos extranjeros, que son mejor conocidas como aranceles de
importación, los cuales permiten al país obtener recursos fiscales
y limitar este tipo de transacciones para proteger la empresa
nacional. Para el retiro de mercancías en aduana se utiliza un
sistema de semáforo con tres alternativas:
El importador debe además, tener conocimiento de los conceptos y
el sistema arancelario vigente en la región, para Centroamérica el
Arancel Centroamericano de Importación que está constituido por el
Sistema Arancelario Centroamericano (SAC) y los correspondientes
Derechos Arancelarios a la Importación (DAI).
6 Infocentrex, 2007
verd
rojo
amarill
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13
El código numérico del S.A.C. está representado por ocho dígitos
que identifican: los dos primeros, al capítulo; los dos siguientes,
a la partida; el tercer par, a la subpartida; y los dos últimos, a
los incisos. La identificación de las mercancías debe hacerse
siempre con los ocho dígitos de dicho código numérico.
En el caso del El Salvador, es uno de los países
centroamericanos que ha dado mayor importancia a la automatización
de procedimientos y al uso de la tecnologías , tomando como base el
Modelo de Datos Aduaneros de la organización Mundial de Aduanas
(OMA) junto a sus recomendaciones y lineamientos, dando la
facilidad de realizar pagos electrónicos al CENTREX (Centro
Nacional de Tramites de Exportación) y la creación en junio del
2001 del “Sistema Integrado de Comercio Exterior (SICEX), mediante
el sitio Web www.centrex.gob.sv que interconecta mediante Internet
a los exportadores e importadores con CENTREX.
Entre el 2002 y 2003, se logra la interconexión con el sistema
de aduanas de El Salvador (SICEX-TELEDESPA CHO- SIDUNEA), logrando
reducir el tiempo en la autorización de documentos en promedio a
menos de 5 minutos.
En el año 2005 se logró la interconexión con la Superintendencia
de Administración Tributaria (SAT), proceso que permite al
exportador obtener la aceptación e impuestos a pagar en Guatemala
en un tramite único e integrado.” (Infocentrex, 2007).
En el apartado de anexos podrá encontrar un listado de
requisitos a cumplir para todo persona que quiera realizar proceso
de importación
Almacenamiento
El almacenamiento está estrechamente relacionado con el tema de
gestión y reposición de inventarios, por eso se considera
importante profundizar en algunos aspectos del mismo, durante el
desarrollo de tema.
El almacén se define como “Aquel lugar donde se guardan los
diferentes tipos de productos o materias primas. Son manejados a
través de una política de inventario que se encarga de monitorear
físicamente y mantener todos los artículos inventariados. Al
elaborar la estrategia de almacenamiento se deben definir de manera
coordinada el sistema de gestión del almacén y el modelo de
almacenamiento”. La forma de distribuir el producto rige cualquier
decisión que se tome sobre el almacenamiento del producto, teniendo
en cuenta los siguientes principios7:
1. El almacén no es un ente aislado, independiente del resto de
las funciones de la empresa. En consecuencia, su planificación
deberá ser acorde con las políticas generales de ésta e insertarse
en la planificación general para participar de sus objetivos
empresariales.
7Alvaro Silva, Tesis “Logistica de Almacenamiento” Universidad
de Caracas 2006
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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2. Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costos
que originen sean mínimos; siempre que se mantengan los niveles de
servicios deseados. Stock Capital Inmovilizado
3. Un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su
estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las
necesidades de evolución en el tiempo.
4. La disposición del almacén deberá ser tal que exija los
menores esfuerzos para su funcionamiento; para ello deberá
minimizarse: el espacio, el trafico interior, los movimientos en
cuanto a disponibilidad de recursos y los riesgos que estos
implican
La gestión del almacén se entiende como “el sistema que
determina los criterios para seleccionar el material que ha de
salir del almacén para atender una petición concreta”8, esta
dirigida por el departamento de logística y no interviene ningún
dato financiero ya que su objetivo principal es la optimización de
los flujos físicos que le vienen impuestos del exterior es decir se
basa en el control de flujos internos: reenvasados y
reabastecimiento en las zonas de preparación a partir de stock de
masa (en almacenes de materia prima y suministros). Dicha gestión
se puede realiza bajo ciertas políticas tales como:
Políticas de almacenamiento aleatorio
Políticas dedicadas
Política basada en el cube-per-order index (COI)
Política basada en la importancia del producto (según
clasificación ABC
Política de almacenamiento compartido.
Las cuales especifican el modo en que se llevara a cabo el
almacenamiento de los productos.
La gestión de almacenes e inventarios adquiere una gran
importancia dentro de la red logística ya que constituyen
decisiones claves que definen en gran medida la estructura de los
costos – servicios del sistema logístico de una empresa. Si
pudiéramos definir con verdadera exactitud la demanda y lograr un
suministro eficiente y efectivo, la razón de ser de esta actividad
no sería necesaria, pero la realidad es otra. El impacto de
factores tales como la globalización de los mercados, el incremento
acelerado de los avances científicos-técnicos, la aceptación
acelerada
8 5 de mayo de 2006, FCC Logística, S.A. – B.U. Automoción.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
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del “justo a tiempo” y el surgimiento de nuevas necesidades como
brindar servicios que agreguen valor al producto, no permiten
operar con costos razonables, por lo que el empleo de los almacenes
e inventarios es una herramienta para mejorar la coordinación
demanda – suministro.
Cualquier reducción en el costo de almacenamiento incidirá a la
hora de definir el costo final del producto, ya que el precio de un
producto lo fija comúnmente el mercado, la reducción de los costos
de almacenamiento redundará de inmediato en un aumento de los
beneficios de la empresa y en los clientes.
TIPOS DE ALMACEN
Criterio Clasificación Según su relación con el flujo de
producción
Almacén de materias primas, de productos intermedios, de
productos terminados, de materia auxiliar, de preparación de
pedidos y distribución.
Según el material a almacenar Bultos, gases, líquidos, granel.
Según su localización Centrales y regionales Según su función
logística Consolidación, de ruptura, de transito,
estacionales, de custodia a largo plazo.
Clasificación de almacén
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16
c. Proceso de Abastecimiento: Gestión y Reposición de
Inventarios
Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en
el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la
producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización. La importancia del inventario se mide tomando en
cuenta dos aspectos primordiales: costo y el volumen (expresado
como el porcentaje del volumen monetario total del inventario)
La gestión de Inventarios se refiere a todo lo relativo al
control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la
cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y
productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para
evaluar los procedimientos de entradas y salidas de dichos
productos.
Función de los inventarios: 1) Ayuda a la independencia de la
relación operación – continuidad de las
variaciones de demanda. 2) Determina condiciones económicas de
aprovisionamiento. 3) Determina las óptimas secuencias de
operaciones. 4) Hace uso óptimo de la capacidad productiva.
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Ventajas y Desventajas del manejo de inventarios
Ventajas del manejo de inventario Desventajas del manejo de
inventario Reducción de tiempos de entrega. Incremento de la
flexibilidad. Reducción de costos del pedido. Reducción de costos
de
adquisición y producción. Mejora de la calidad
Incremento del costo de almacenamiento.
Incremento del costo financiero. Posible obsolescencia de lo
almacenado. Ocultación de problemas
En la Gestión de Inventarios están involucradas tres actividades
básicas:
1.- Determinación de las existencias: La cual se refiere a todos
los procesos necesarios para consolidar la información referente a
las existencias físicas de los productos
2.- Análisis de inventarios: La cual está referida a todos los
análisis estadísticos que se realicen para establecer si las
existencias que fueron previamente determinadas son las que
deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que
"nada sobra y nada falta", pensando siempre en la rentabilidad que
pueden producir estas existencias. Algunas metodologías aplicables
para lograr este fin son:
Fórmula de Wilson (máximos y mínimos) Just in Time (justo a
tiempo)
3.- Control de producción: La cual se refiere a la evaluación de
todos los procesos de manufactura realizados en el departamento a
controlar, es decir donde hay transformación de materia prima en
productos terminados para su comercialización, los métodos más
utilizados para lograr este fin son:
1) MRP (planeación de recursos de manufactura) 2) MPS (plan
maestro de producción).
Una buena gestión de los inventarios es definir
perfectamente:
Mercadería a pedir. Fechas de pedido. Lugar de almacenamiento.
La manera de evaluar el nivel de stock. Modo de
reaprovisionamiento.
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
18
Costo del inventario
Cuando se considera el costo de inventario, se debe mirar más
allá de lo obvio: el costo de compra o el costo estándar del
material. El inventario siempre conlleva un costo indirecto al que
por lo común, se llama costo de mantenimiento; este costo general
suele alcanzar hasta un 50% del costo de la compra y el total
representa el costo total del material. El costo indirecto del
material es un costo adicional agregado y por lo tanto un
desperdicio. El mejoramiento de la administración del inventario
debería concentrarse en reducir los costos totales, que incluye
estos costos de costos indirectos de material.
Son ocho los costos indirectos principales que se asocian con el
inventario.
Los costos de adquisición. La inspección. El almacenaje. El
manejo. EL interés. La obsolescencia. La depreciación. Seguros.
Modelos de inventario
Modelo Básico de Inventarios: EL objetivo del modelo básico de
inventarios consiste en determinar la cantidad óptima a ordenar que
minimice los costos incrementales totales relacionados con mantener
un inventario y procesar órdenes.
Modelo de Inventario con Demanda Incierta: En los modelos
simples de inventarios se supone que los tiempos de espera de la
oferta y la demanda son constantes. En muchas aplicaciones reales,
la demanda no puede ser predicha con certeza y los tiempos de
espera con frecuencia varían de una orden a otra.
Modelo de un solo periodo: Se considera primero un modelo simple
en el que se realiza un solo aprovisionamiento durante un solo
periodo bien definido de tiempo. Este modelo es aplicable para el
almacenamiento de inventarios de temporada, bienes perecederos,
refacciones, y mercancías de moda.
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
19
Modelo de cantidad de orden-punto de reabastecimiento:
Situación en la que existe una demanda continua de un artículo,
las órdenes para el aprovisionamiento del artículo pueden colocarse
en cualquier momento, y el horizonte de tiempo es lo
suficientemente extenso como para asumir que el sistema de
inventarios funcionará para cualquier tiempo futuro. EL problema
consiste para determinar el tamaño de una orden y el momento que
debe colocarse la orden, el punto de reabastecimiento, ROP
d. Ciclo Total de Abastecimiento: Variables Críticas
El abastecimiento o aprovisionamiento es la función logística
mediante la cual se provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de
provisión o suministro. Las variables incluidas dentro de este
proceso son las siguientes:
Determinación de necesidades: el planeamiento logístico rige
esta parte, las necesidades de abastecimiento son todas aquellas
imprescindibles para el funcionamiento de la empresa, en cantidades
específicas para un determinado período de tiempo, en una fecha
estipulada o para concretar un proyecto especifico.
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
20
Compra o adquisición: tiene por objetivo realizar la adquisición
de materiales en cantidades necesarias y económicas en la calidad
adecuada, al uso que se les va a asignar, al precio más conveniente
y en el momento oportuno.
Obtención: empieza con el pedido y tiene por finalidad
contribuir a la continuidad de las actividades, evitando demoras y
paralizaciones, verificando la exactitud de lo que se recibe.
Almacenamiento: actividad descrita anteriormente
Despacho o distribución: que se detallará más adelante.
Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos
plantear el asegurar una cantidad exacta en abastecimiento en el
lugar y tiempo oportuno, sin sobrepasar la capacidad de
instalación. Con un control preciso y exacto se garantiza un
control efectivo de todos los artículos de abastecimiento.
Utilización de desperdicios: con el fin de tomar las medidas mas
ventajosas para la empresa.
e. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de Producción
Las operaciones de producción se relacionan con el
abastecimiento en tres puntos:
a) Los productos que se van a requerir para las operaciones de
producción en el volumen revisto. b) Periodicidad con que se
requieren estos productos, a fin de poder determinar cuando colocar
los pedidos. c) La calidad y el tipo de cada artículo o material a
adquirirse. La Planificación de la producción (a veces conocido
como MRP o ERP por sus siglas en inglés) es parte de un proceso
complejo que involucra la planificación a varios lapsos de tiempo.
El proceso comienza con el estudio del largo plazo, que permite
tomar decisiones estratégicas como la construcción de nuevas
plantas. El proceso de planificación de largo plazo se materializa
en planes anuales, conocidos como planificación agregada, una
estimación de las capacidades de producción y las demandas
esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten,
finalmente, en programas detallados de producción, conocidos como
Programas Maestros de Producción. Desde un punto de vista
estrictamente empresarial, el indicador más importante en un
proceso de negocio podría ser el tiempo que transcurre desde que
compramos las materias primas hasta que cobramos de nuestros
clientes por los bienes y servicios que hemos producido. Minimizar
este tiempo implica, por una parte,
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
21
fabricar y distribuir lo que sabemos realmente que venderemos y,
por otra parte, hacerlo en el mínimo tiempo posible.
El tiempo que tardamos en comprar las materias primas, fabricar
un producto y distribuirlo se denomina tiempo de entrega logística
(lead time, LT).
Se trata del tiempo transcurrido desde que adquirimos la materia
prima hasta que entregamos el producto acabado. Lo que tardamos en
producir se llama tiempo de entrega (lead time, LT) de producción.
Obviamente, si tenemos stocks preparados (por ejemplo, de materia
prima) reduciremos el tiempo logístico total (LT logístico), aunque
no será la mejor opción, ya que el cliente no nos pagará más por
mantener los stocks. El stock, juntamente con la producción de
defectos y la sobreproducción, no añade ningún valor a nuestros
productos.
f. Relaciones de Abastecimiento – Operaciones de
Distribución
Consiste en atender los requerimientos del usuario, encargándose
de la distribución o entrega de la mercadería solicitada. Para que
los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las
cantidades y calidades de los artículos o materiales sean
correctas. Es igualmente importante en esta función asegurar el
control de la exactitud de los artículos que se despachan, así como
la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos
solicitados.
La logística de distribución incluye la gestión de los flujos
siguientes:
La previsión de la actividad de los centros logísticos El
almacenamiento El traslado de mercancías de un lugar a otro del
almacén con los recursos y
equipos necesarios La preparación de los pedidos o la ejecución
de cross docking (tránsito) Algunas veces, la realización de
pequeñas actividades de transformación del
producto (kitting, etiquetado…) El transporte de distribución
hasta el cliente
Canal de distribución
Es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores)
ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los
productos para que los adquieran. La separación geográfica entre
compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica
frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y
comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de
producción hasta su lugar de utilización o consumo.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
22
El punto de partida del canal de distribución es el productor.
El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de
personas u organizaciones que están entre productor y usuario final
son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribución
está constituido por una serie de empresas y/o personas que
facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las
manos del comprador o usuario y que se denominan genéricamente
intermediarios.
Los intermediarios son los que realizan las funciones de
distribución, son empresas de distribución situadas entre el
productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son
organizaciones independientes del fabricante
Tipos de Canales de Distribución
Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El
productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al
consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los
servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque
la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero
no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un
peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo
mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de
consumo pueden ser losproductos Avon el Círculo de Lectores, Dart
Ibérica que se venden a domicilio. También es un canal directo la
venta a través de máquinas expendedoras, también llamado
vending.
Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto,
porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o
consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide
por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el
producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir
entre canal corto y canal largo.
Docking
Es un diseño y una planeación logística eficiente. Es una
estrategia de distribución en la cual las tiendas y los proveedores
están interconectados por un almacén, cuya función es coordinar el
proceso de surtir pedidos y fungir como "la caja negra" entre las
órdenes de entrada y las órdenes de salida, sin tener
inventarios.La empresa pionera del uso de esta exitosa técnica es
Wall Mart. Bajo esta técnica los productos son continuamente
surtidos a los almacenes de Wall Mart, donde son seleccionados,
reempaquetados y despachados a cada tienda, sin tener que
almacenarlos.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
23
Esta técnica ofrece enormes beneficios, pero su implementación
debe tomar en cuenta:
1.Investigaciones estratégicas en una variedad de sistemas de
soporte interconectados. 2. Contar con un sistema de transporte de
respuesta rápida. 3. Cambios fundamentales en el control gerencial.
Tradicionalmente, las decisiones de promoción, precio y publicidad
se han centralizado en el nivel corporativo. En vez de utilizar una
estrategia push. Cross Docking hace que los clientes "jalen" el
producto en el lugar y en el tiempo en el que ellos necesitan. 4.
Recursos Humanos, crear conciencia en el empleado que juegan un rol
muy importante en cuanto a la obtención de la satisfacción de
cliente. 5. Relaciones cercanas, comprometidas y duraderas con los
proveedores.
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
24
IV. MEJORES PRÁCTICAS EN LA RED INBOUND. a. Relaciones
Colaborativas: Cliente - Proveedor
Comunicarse constantemente con sus proveedores, cumplir con los
pagos y ser transparente en lo que ambas partes necesitan, le
permitirá entregar un producto o servicio de calidad, que satisfaga
plenamente las expectativas del cliente.
Tener buenas relaciones con los proveedores es un aspecto que
toda empresa debe considerar para tener éxito en el mercado. Esto
permitirá conseguir una buena compra para el negocio, mejorar la
calidad de los insumos y lograr futuros acuerdos beneficiosos para
la empresa. Una correcta coordinación con los proveedores permite
también producir un mejor producto o servicio final, lo cual
generará mayor satisfacción del cliente y, por lo tanto, mayores
ventas.
La buena relación se vuelve más crucial en el caso de empresas
que dependen de un proveedor en específico: una buena relación
permite estar por sobre la competencia, negociar favorablemente y
solucionar cualquier problema relacionado con calidad, cantidad,
entrega y precio de los productos en el momento adecuado.
Algunos pasos para ello son:
1. Elegir al proveedor correcto: El paso esencial para una buena
relación se encuentra en elegir desde un principio al proveedor que
más se acerque a nuestros intereses y capacidades. No se trata de
encontrar al mejor y más demandado del mercado, sino al que más se
adapte a nuestras necesidades. Un buen proveedor es capaz de
comprometerse con la empresa y saber de antemano qué es lo que
necesita, antes de que se lo pida. Aspectos como la rapidez, la
eficacia y la capacidad de resolver problemas de última hora, son
otros importantes a tomar en cuenta. 2. Mostrar una buena imagen:
Aspectos como la puntualidad, el orden, la formalidad, el
comportamiento y el lenguaje utilizado frente a los proveedores son
aspectos que no se pueden olvidar.
Una buena imagen abre muchas puertas, aun cuando el proveedor
sea alguien conocido, recomendado por un amigo o con menos
experiencia en los negocios, debe tratarlo adecuadamente. Para
causar una buena impresión, evite dejar mal a su competencia al
momento de negociar; sea breve al detallar las características de
su producto o servicio; muestre siempre una actitud positiva y
abierta, así como seriedad en los negocios.
3. Cumplir con los acuerdos logrados: Así como se espera que los
proveedores sean rápidos y eficientes, es decir, capaces de
entregar el producto en el tiempo pactado y en buenas condiciones,
los empresarios también debe preocuparse de procesar y pagar las
facturas en los plazos estipulados.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
25
4. Mantener una comunicación constante: Toda buena relación se
basa en una correcta comunicación. Lo mismo sucede en la relación
con los proveedores: el contacto es fundamental. Este puede
consistir en visitas a las instalaciones de cada uno, reuniones,
conversaciones por teléfono, etc. Cualquier problema con los
proveedores debe discutirse abiertamente y buscar soluciones
mutuamente satisfactorias. La comunicación debe ser expedita entre
ambas partes.
5. Aproveche las nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías
están a la mano para una buena relación con el proveedor. Como
cliente, se pueden utilizar para conocer el estado de los pedidos,
el tiempo estimado de llegada, los posibles incidentes que hayan
ocurrido en el camino y las soluciones tomadas en caso de
problemas. Esto permitirá controlar y ver que los acuerdos se
cumplan como fueron pactados.
Adquirir Convertir Distribuir
Flujo de información
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
26
b. Relación Cliente – Proveedor: Compartiendo la
Información.
La logística tradicional se relaciona solamente con el
movimiento físico de materiales pero en realidad son las áreas
anexas como compras, producción, comercialización o ventas, las que
definen su ámbito de actuación. La misión de la logística se centra
en absorber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a
la producción, las cuales se traducen en superficies para almacenar
los materiales.
En relación a las áreas comerciales o de ventas la misión de la
logística tradicional es mover los productos, dentro de los marcos
establecidos, hacia los clientes. En la actualidad, se observa que
ninguna empresa privada puede darse el lujo de “mantener” su
logística dentro los marcos tradicionales. Las empresas han
incorporado en las descripciones de cargos de responsabilidad
logística, metas como reducción de costos de almacenaje y de
distribución, reducción de errores, logística enfocada al cliente,
etc.
Esta definición ha dado como resultado que la mayoría de los
responsables de la logística estén dedicados a optimizar los flujos
de materiales.
Es aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de
suministro la cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas
tradicionales, sino es una redefinición de su radio de acción o
cobertura, y donde la cadena logística tradicional pasa a ser de
suministro colaborativo.
Los gestionadores de esta comunidad deben integrar los procesos
de planificación y pronóstico, necesitando para esto considerar a
los clientes y proveedores como sus socios en el intercambio de la
información. De esta forma, la gestión integrada de la cadena de
suministro depende de la calidad de la información, disponer
únicamente de la información de ventas a clientes significa tener
poca visibilidad de la demanda real. El objetivo es incrementar la
eficiencia común, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a
compartir dinámicamente información.
Es evidente pues que para entrar en esta etapa de la gestión de
la cadena de suministro es necesario discutir y romper los
paradigmas existentes:
Para los responsables de logística de hoy, el primer gran paso
es lograr integrar una visión orientada a la cadena de suministro,
desde el proveedor hasta el cliente.
El forecasting, y la planificación operativa resultante, nunca
será mejor que los datos de entrada. El secreto es aumentar la
visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de
suministro.
Además, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos
y externos de la cadena de suministro, es decir el lead time
logístico.
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
27
La idea es avanzar “paso a paso” y únicamente hacer las grandes
inversiones cuando la empresa haya entendido y adoptado
profundamente el concepto del cambio.
c. Relación Cliente – Proveedor: Control de Reabastecimiento
Un reabastecimiento económico y ágil significa altos niveles de
disponibilidad de producto y reducción de la inversión en el
inventario.
Lo anterior nos lleva al concepto de mejores prácticas
logísticas, que se definen como: “metodologías y aplicaciones
usadas en la industria que la sitúan por encima de su competencia”.
Permitiendo a las empresas obtener estándares de desempeño de clase
mundial a sus clientes. Existen diferentes tipos de mejores
prácticas logísticas, que también son aplicados a los elementos que
intervienen en la logística interna de una empresa.
La forma efectiva de manejar los inventarios es minimizando su
impacto adverso, encontrando un punto medio entre la poca reserva y
el exceso de reserva.
Órdene Órdene
TransportTransport
Inventario en tránsito
Inventario en
Materia
Producto terminad
Inventario del
Inventario en
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
28
PARTE 2
a. El modelo VMI El VMI tiende a ocurrir cuando el poder de
negociación de los proveedores es mayor que el de sus clientes. La
idea es que, al gerenciar los stocks en la cadena, los proveedores
sean capaces de programar mejor sus operaciones, motivados por los
elevados costos de oportunidad de mantener los stocks o porque sus
operaciones de producción y de distribución son intensivas en
costos fijos.
d.i. Sistema VMI.
En el artículo “Que es el Inventario Manejado por el Vendedor”
su autor, Erick Goh vea Kahi, describe el VMI como una practica de
la cadena de abastecimiento donde el inventario es monitoreado,
planificado y gestionado por el vendedor a nombre de la
organización que lo consume, basándose en la demanda esperada y en
los niveles de inventario mínimos y máximos previamente
pactados.
El uso de las técnicas del Vendor Managed Inventory (VMI), ha
permitido desarrollar un proceso de reabastecimiento más eficiente
y oportuno, además de ayudar a evitar o mitigar muchos de los
problemas que normalmente se presentan al tener que mantener
permanentemente disponible al consumidor, una gran cantidad de
artículos diferentes
En el sistema VMI el proveedor o vendedor asume las labores de
planificación del inventario, por lo que es de vital importancia
que no existan barreras que dificulten compartir información entre
el vendedor y el cliente y que este tenga el mayor nivel de detalle
posible; el cumplimiento de estas condiciones incrementa la
capacidad del proveedor de conocer las existencias en tiempo real
de producto o materias primas necesarias en el establecimiento de
su cliente. La aplicación de VMI promueve el desarrollo de
relaciones colaborativas y de mutuo beneficio entre el cliente y el
proveedor permitiendo a ambos tener un mejor control del flujo de
productos, mantener actualizada la información de sus empresas y
contribuir al planeamiento y análisis comercial de las relaciones
causa (demanda)/efecto (cantidades a reabastecer) del proceso
comercial en su totalidad. .
El VMI posibilita concretar una parte de la teoría logística:
lograr un proceso ´´pull´´ desterrando el viejo modelo ´´push´´ que
genera inmensos stocks, normalmente desbalanceados en los artículos
que puntualmente registran mayor consumo, lo cual genera un pésimo
servicio al consumidor final de los productos y es causa de
sustanciales pérdidas de venta, efecto que incide mayormente sobre
la parte más interesada en la fluidez comercial del flujo de
mercadería que bajo la modalidad de trabajo del VMI es el vendedor
o fabricante.
“Para lograr un mejor vínculo entre el proveedor y el cliente
debe haber una relación basada en la responsabilidad, aceptación y
el compromiso mutuo. Los conceptos
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
29
claves para lograr lo anterior son la planeación estratégica, el
orden y la disciplina” (Revista “Énfasis Logística”, 2008).
Características del VMI
9
Actores del VMI
Múltiples Proveedores y Fabricante Dominante
Proveedores de Servicios de Software: Sistemas de Planificación
Empresarial (ERP), Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP),
Administración del Transporte, Administración del Almacenamiento,
Red de Valor Agregado (VAN), Proveedores de Aplicaciones y
Servicios (ASP), operadores de almacén fiscal, transferencias
locales a planta
Un elemento tecnológico de suma relevancia que ha hecho que la
técnica del VMI sea una realidad, es la posibilidad de contar con
la información precisa de los inventarios de los Clientes, en la
oportunidad, formato y presentaciones que más convenga. En este
aspecto, los websites transaccionales, como por ejemplo
Microsoft-bCentral, están jugando un rol decisivo en cuanto a la
confiabilidad y bajo costo de transacción para hacer de ello una
realidad, muy fácil de alcanzar.
Poder evaluar juntas a la Demanda con la Oferta a través del
Reabastecimiento, en cada localización del cliente, ya sea ésta un
local de ventas, un hipermercado o un Centro de Distribución. Es
también por ello que la práctica del VMI en conjunción con 9 Grupo
de trabajo de seminario de especialización, características del
VMI, 2009
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
30
la tecnología, proporcionan una visión integradora del conjunto
de las variables rectoras del proceso logístico en cada una de las
localizaciones del Cliente. También integran los fenómenos que se
presentan en “el tubo” del procedimiento, desde los stocks
disponibles en origen (el depósito del Proveedor), los pedidos en
firme en curso de entrega y eventuales recepciones no incorporadas
todavía a las cifras de inventario.
Proveedores Logísticos: Transporte Internacional,
desaduanamiento y/o transferencia.
Entidades Gubernamentales: Proceso de entrada, gerencia de un
almacén fiscal.
d.ii. VMI aplicaciones en la industria
Cambio del modelo tradicional al VMI
Industrias sensibles al error: ejem. : sector farmacéutico
Almacenes múltiples, bienes de consumo rápido: ejem, Wal mart
Productos perecederos: ejem. K-mart Componentes valiosos e
imprevisibles: ejem. Manufactura de PC. Fuerte competencia
(márgenes pequeños), ejem: sector automotriz.
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
31
10Cambio del modelo tradicional al VMI
Marco del típico modelo de negocio:
Cuando un distribuidor de productos identifica sus necesidades,
se realiza un pedido en contra de un fabricante. El distribuidor
está en control total de la fecha y el tamaño de la orden puesta.
El distribuidor mantiene el plan de inventario.
Modelo de VMI:
El fabricante recibe informes electrónicos de datos (normalmente
a través de EDI o Internet) que le dice las ventas del distribuidor
y los niveles de existencias. El fabricante puede ver todos los
objetos que el distribuidor de los transportistas, así como cierto
punto de venta de datos. El fabricante es responsable de crear y
mantener el plan de inventario. En virtud de VMI, el fabricante
genera la orden11 , no el distribuidor.
d.iii. Implementación del sistema
El VMI se debe lograr en un número de fases:
Comunique las expectativas a todas las partes. El
minorista/distribuidor debe comprometerse a compartir la
información exacta. El vendedor debe asegurar una transmisión
confiable, recibirla, y usar dicha información. Acuerdo sobre la
política de órdenes, de riesgos y de recompensas compartidas.
Destinar tiempo y recursos. Pruebas intensivas Implementación y
evaluación. Ajustes. Premiar a los vendedores que manejan el
inventario bien. Ejemplo: promoción a la
categoría de capitán, esquemas de participación en los
beneficios, etc.
Las condiciones anteriores están ligadas a los factores
siguientes y serán clave para el buen funcionamiento y el éxito de
la implementación del VMI :
a. Visibilidad de punta a punta de los procesos tanto físico
como digital b. Precisión de inventarios y contrarrestar el tiempo
de espera c. Entidades aduaneras flexibles:
Leyes que se adapten al modelo VMI. Racionalización del Proceso.
Horas de operación.
10 Citar anexos para ver un ejemplo de configuración del VMI en
una empresa 11 Nota: VMI no cambia la "propiedad" del inventario.
Sigue siendo como lo hizo antes de VMI.
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
32
d. Proceso de Reducción de Costos
Costos de acarreo por parte de los proveedores Transporte &
Almacenaje Comunicación (hardware, software & conexiones
EDI)
e. Medidas de rendimiento evolucionadas (SCOR) Problemas de
implementación del VMI
Uno de los principales problemas que presenta la implementación
del VMI es la transmisión de datos, lo que requiere de numerosas
pruebas para verificar y asegurar la confiabilidad de la
transmisión.
El VMI debe ser visto como un compromiso de dos partes, lo que
implica que la decisión de implementarlo debe ser tomada en
conjunto para asegurar su aceptación, entendimiento, comprensión y
compromiso por parte de los directivos y operarios de las empresas
involucradas.
No formalizar documentos que ayuden a validar y prever
(administración de la demanda, planeación de ventas y operaciones)
sobre una misma base de datos y un solo juego de números.
No comunicar de manera oportuna la intención de restringir o
ampliar el mercado. Acordar, previo a la implementación del
sistema, la forma de proceder en caso de
faltantes, excedentes, movimientos lentos u obsoletos. No
afrontar los errores cometidos de manera objetiva ni reconocer que
existen áreas
en las que se necesitan mejoras. Empresas poco flexibles,
situación que no permite la colaboración en la planificación
de eventos. No saber como afrontar de manera adecuada una
demanda de producto que no ha
sido prevista. No partir con pensamiento estratégico, excelencia
operacional (clase mundial), y
procesos de negocio de lazo cerrado; sin lo anterior el cliente
no será capaz de hacer que su proveedor contribuya al crecimiento
de su negocio. Si se inicia con un mal enfoque este (mal enfoque),
se mantendrá a lo largo del tiempo.
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
33
e. El modelo CPFR12
Origen del CPFR. Historia
El CPFR se inicio originalmente en 1995 por Wal-Mart,
Benchmarking Partners, SAP y Manugistics. En su inicio esta
iniciativa fue llamada CFAR (por Collaborative Forecasting and
Replenishment) pronunciándose como "SIFAR".
Warner Lambert (ahora parte de Pfizer) sirvió como el primer
piloto del CFAR al ser uno de los proveedores principales de los
centros comerciales Wal-Mart. Los resultados fueron anunciados en
1996 y presentados a la Junta Directiva del Comité Voluntario de
estándares de comercio Interempresarial (VICS). La VICS estableció
un comité para preparar el CFAR para que sirva como un estándar
internacional.
12 Autor: Grupo de trabajo de seminario de especialización.
2009
Data: Stock Logística
Minoristas Flujo de
información
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
34
Después, el estándar fue retitulado CPFR para acentuar el papel
de planificar dentro de un proceso de colaboración o
participativo.
Desde la publicación de las pautas VICS para el CPFR en 1998,
más de 300 compañías han puesto en marcha el proceso dentro de sus
ámbitos.
e.1 Sistema CPFR
El planeamiento participativo, pronóstico y reabastecimiento es
una práctica colaborativa de negocio que permite a los socios
empresariales tener visibilidad de la demanda del otro, sus
pronósticos de pedidos y sus datos promocionales para poder
anticiparse y satisfacer así la demanda futura. A través del
intercambio de información.
El objetivo del CPFR es también fomentar una sociedad
estratégica y establecer un proceso que permita al resto de la
cadena de abastecimiento abocarse a iniciativas de mejora
continua.
Los socios comerciales comparten pronósticos y resultados a
través de Internet. La tecnología CPFR analiza estos datos y alerta
a las compañías en planes bajo situaciones excepcionales que puede
afectar la distribución o la ejecución de ventas. Los socios de
negocios luego colaboran para resolver esas situaciones ajustando
planes, corrigiendo los errores en las entradas de datos para
alcanzar mejores resultados de negocios.
e.ii CPFR Aplicaciones en los negocios
La implementación de CPFR también permite extraer mayores
beneficios de un programa ECR. El CPFR es un proceso end-to-end que
alcanza a múltiples socios, aun cuando los beneficios varíen según
las empresas. Esto hace que las empresas participen de programas
CPFR con diferentes metas y objetivos.
Según la Asociación de Estándares Voluntarios Interindustria-
Comercio (VICS) las compañías que actualmente practican este
sistema son las siguientes:
Empresas que implementan el sistema CPFR 13 Accenture ,
Agentrics, LLC Best Buy Co., Inc., Circuit City Stores, Inc.
Georgia-Pacific Corporation GS1 US, GS1 Canada Hershey Foods
Company Hewlett-Packard Co. Hudson's Bay Company IBM
Macy's, Inc., Meijer, Inc. Microsoft Corporation Motorola, Inc.
NCR Corporation Oliver Wight Americas, Inc. Oracle Corporation
Procter & Gamble Rogers Business Solutions Sara Lee
Corporation
13 Datos tomados de la pagina web de VICS
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35
Inovis Corporation JCPenney JDA Software Group Johnson &
Johnson Kimberly-Clark Kraft Foods Kurt Salmon Associates Levi
Strauss & Co.
Staples Target Corporation Teradata, a div of NCR VF Corporation
Walgreen Co. Wal-Mart Stores, Inc. West Marine Products Inc
Logility, Inc.\
Existen casos muy concretos con beneficios muy puntuales como
son el caso de la colaboración entre Nabisco y Wegmans que
permitieron incrementar las ventas en una categoría con alta
participación en un 16.7% con un decrecimiento en inventarios del
18%. Otro caso claro lo constituye Sara Lee que examino CPFR con
Walmart para la categoría de ropa interior femenina y calcetería
con un incremento en las ventas del 45% y una reducción en semanas
promedio de inventario del 23%. Las iniciativas CPFR serán
expandidas a mas socios de negocios y productos.
Los trabajos de CPFR se desarrollan dentro de un comité con más
de 60 compañías entre manufactureras, comerciantes e integradores
de soluciones tecnológicas, que hacen parte de la Asociación de
Estandares Voluntarios Interindustria- Comercio (VICS).
Estos resultados dan cuenta de que el CPFR es considerado como
una iniciativa emergente en la cadena de abastecimiento, con un
alto potencial en la obtención de beneficios hacia los socios de
negocios.
e.3 Implementación del sistema El modelo de referencia del CPFR
14
14 Fuente: pagina web de VICS
Cliente
Fabricante
Minorista
Responsables:
-
“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
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Estrategia y Planeamiento
El Acuerdo Participativo es el proceso de fijar las metas de
negocio que incumben a la relación, definiendo el alcance de
colaboración y la asignación de roles, responsabilidades, puntos de
control y procedimientos para atender mayores compromisos. Después
de ello, el Plan de Unificación de Negocio identifica los
acontecimientos significativos que afectan el abastecimiento y la
demanda en el período planificado, como por ejemplo promociones,
cambios en las políticas de inventario, cierre o apertura de
tiendas, y lanzamiento de nuevos productos.
La Gestión de la Demanda y el Abastecimiento
Está dividida en el Pronóstico de Ventas, que proyecta la
demanda del consumidor en los puntos de venta, y en el Planeamiento
de Pedidos / Pronóstico, que determina los requisitos de las
órdenes y despachos de productos futuros; esto basado en el
Pronóstico de Ventas, estado de inventario, de tránsito, y otros
factores.
La Ejecución
Consiste en la Generación de la Orden, que confirma los
pronósticos de demanda realizados, y en el cumplimiento de la
orden, es decir, el proceso de producir, transportar, entregar, y
almacenar los productos para que estén listos para el momento de la
compra del consumidor final.
Análisis
Incluyen la Gestión de la Excepciones, la Supervisión activa del
planeamiento y operación de las condiciones no contempladas, y la
Determinación del desempeño, a través del cálculo de las métricas
dominantes para evaluar el logro de las metas de negocio, para
descubrir tendencias, o para desarrollar estrategias
alternativas.
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
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PARTE 3
V.OPORTUNIDADES DEL VMI y CPFR EN LOS NEGOCIOS
5.a. Ventajas y desventajas
Sistema VMI Ventajas Desventajas
Errores de entrada de datos se reducen debido a las
comunicaciones de ordenador a ordenador
Velocidad de la transformación es también mejorado.
Ambas partes están interesadas en dar un mejor servicio al
cliente final.
Que tengan el tema en un balance correcto cuando el cliente
final lo necesita, se beneficia a todas las partes implicadas.
Para el distribuidor: El objetivo es tener una mejora de
tarifas de relleno del fabricante y el cliente final.
Asimismo, una disminución de las existencias de espera y una
disminución en los niveles de inventario.
Planificar y ordenar los costos disminuirán debido a la
responsabilidad de ser trasladado al fabricante.
El general de nivel de servicio se mejora al tener el producto
adecuado en el momento adecuado.
El fabricante está más centrado que nunca en la prestación de un
excelente servicio.
Para el fabricante: Visibilidad de la Distribución del punto
de venta de datos hace más fácil el pronóstico.
Promociones pueden ser más fácilmente incorporadas en el plan de
inventario.
La reducción de pedidos Distribuidor errores (que en el
pasado
El éxito de las iniciativas de VMI depende de la relación entre
los vendedores y los minoristas.
Creciente dependencia entre las partes y los costos crecientes
de cambiar de proveedor/cliente.
La falta de confianza para intercambiar datos puede dar lugar a
prácticas ineficaces que se expresan de las siguientes formas:
Invisibilidad del Inventario. Desequilibrio del Inventario.
Costos de tecnología y de una
organización cambiante. Se requiere de información extensa y
pruebas de EDI. La pérdida del espacio necesario en
los estantes del vendedor puede dar lugar a menor atención por
parte de los compradores, comparado con los competidores que aún no
utilizan el VMI.
Las promociones o eventos especiales necesitan ser comunicados
de antemano para evitar errores de planeamiento del
reabastecimiento (pérdida de flexibilidad).
Creciente vulnerabilidad ante los riesgos no previsibles tales
como las huelgas de empleados, huracanes, etc. debido a niveles de
inventario más bajos.
La mayor parte de los beneficios son el cliente final y para la
parte vendedora, mientras que el proveedor logístico hace la mayor
parte del trabajo.
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
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probablemente conducirá a una vuelta)
Visibilidad de los niveles de existencias ayuda a identificar
las prioridades (para la reposición de existencias o de un
almacén-out?). VMI antes, un fabricante no tiene la visibilidad de
la cantidad y los productos a los que están ordenados.
Con VMI, el fabricante puede ver la necesidad potencial de un
tema antes de la partida se ordenó.
Sistema CPFR
Ventajas Desventajas Relaciones con asociados Facilita la
construcción de relaciones flexibles Facilita una colaboración más
profunda con
interdependencias, sistemas comunes y procesos
Disminuye los niveles de inventario corriente y de seguridad
Disminuye los costos del almacenaje y financiamiento
Disminuye la obsolescencia Rentabilidad Reducción en
deficiencias o sobre stocks y por
ende de costos de oportunidad Mayor eficiencia con las
promociones. Aumento de las ventas por un mejor servicio al
cliente Eficiencias en el proceso Mejora la exactitud del
pronóstico Administración de pedidos Compras Control de Inventario
Mano de obra del área de producción Gestión del transporte
Administración estratégica de fletes Administración táctica de
fletes Consolidación de pedidos menores a un camión
o contenedor (LTL) Optimización de la capacidad de carga
Demoras
Las aplicaciones pueden diferir de industria a industria
Los cambios de procesos internos son difíciles (soporte
ejecutivo, etc)
Temas técnicos (integración de sistemas e interoperatividad en
tiempo real)
Carencia de la confianza en el socio
Costo de puesta en práctica Beneficios difíciles de calcular
Políticas para no compartir
datos corporativos internos tales como pronósticos
Requiere del compromiso del más alto nivel gerencial
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“Mejores prácticas con Proveedores en el proceso de la Red
Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
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a.b Requerimientos
Lista de implementación para evaluar la viabilidad de aplicación
de los sistemas VMI /CPFR en las empresas.
A continuación se presenta una serie de preguntas que permite
hacer un análisis en las diferentes áreas o aspectos de una
empresas las cuales se encuentran implicadas a la hora de aplicar
los sistemas VMI/CPFR , esta evaluación es con la finalidad de
conocer si determinada empresa se encuentra lista para implementar
dichos sistemas.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Posee su empresa posee una estructura organizacional rígida o
mas bien abierta a cambios y nuevas oportunidades?
(Si la empresa posee una estructura organizacional rígida,
investigar si la misma estaría dispuesta a alinear sus estrategias
con las requeridas por los sistemas VMI Y CPFR en cuanto a la
planeación colaborativa.)
Estaría su compañía dispuesta a alinear todas las áreas
requeridas para la implementación de los sistemas VMI/CPFR tales
como: nivel ejecutivo, nivel táctico y operacional así como también
el área relacionada con la demanda del suministro?
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es su empresa reservada en cuanto a compartir información con
terceros en cuanto a la gestión de inventarios? ( Si la empresa es
reservada y no gusta de compartir su información con terceros,
investigar si le gustaría cambiar su enfoque tomando en cuenta los
excelentes resultados que este implicaría)
Como es la actitud de su empresa en cuanto a la gestión de
inventario: ganar/ganar o ganar/perder?
Está dispuesta su empresa a compartir responsabilidades con sus
proveedores y clientes dentro de la gestión de inventario?
Puede su compañía comprometerse a implementar un equipo
orientado a constituir cadenas de valor interempresa y estándares
interindustria?
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
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ASPECTO TECNOLOGICO
Posee su empresa un soporte tecnológico de apoyo a las
actividades de inventario?
(si la respuesta es no, investigar si la empresa esta interesada
en realizar dicha inversión)
Posee la empresa personal capacitado para desarrollar las
herramientas tecnológicas relacionadas con la gestión del
inventario?
(si la respuesta es no, investigar si la empresa está dispuesta
a realizar capacitaciones al personal en las diferentes áreas
relacionadas a la gestión de inventario)
ASPECTO MONETARIO
Las técnicas actuales de gestión de inventario de su empresa
generan a la misma las ganancias esperadas?
La gestión de inventario que se aplica actualmente a su empresa
genera faltantes o sobrantes de inventario q implican elevados
costos?
Que tanto su empresa invierte actualmente en la gestión de
inventario de su empresa?
(Si no invierte actualmente, estaría dispuesta a invertir lo
necesario para la aplicación de los sistemas VMI/CPFR tomando en
cuenta los niveles de retorno que genera?)
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Guía de implementación
La siguiente es una propuesta de implementación para las
empresas que deseen adoptar alguno de estos sistemas
Ambas partes deben tener bien definidas las expectativas de la
implementación del sistema así como los términos alrededor de los
cuales el sistema se llevara a cabo (ejemplo: términos de
confidencialidad de información)
Esclarecer desde el inicio los beneficios o posibles
consecuencias de la implementación de los sistemas así como también
las penalizaciones que el incumplimiento del acuerdo puede
traer.
Definir los recursos claves a utilizar
Es recomendable la realización previa de una prueba piloto total
del sistema.
Debe existir un compromiso de las partes involucradas
El compromiso con el proyecto debe ser transmitido por todas los
niveles de la empresa: nivel ejecutivo, nivel táctico y
operacional
Asegurar que existan las condiciones óptimas de la empresa
(operativas, funcionales y tecnológicas para que se pueda
implementar el sistema
Realizar un Plan de Unificación de Negocio en el cual se
analicen todos aquellos acontecimientos que pudieran afectar la
demanda en el período planificado, tales como promociones,
Una vez tomadas las previsiones sobre las demandas se debe
realizar un pronósticos de ventas,
La generación de orden debe proseguir a los pronósticos de venta
previamente realizados pues de este modo se espera contar con la
mercadería suficiente para satisfacer la demanda.
Finalmente debe hacerse un análisis de la gestión de todo el
proceso de implementación de manera que pueda conocerse si las
expectativas fueron cumplidas, así como también para poder tener
conocimiento de posibles deficiencias, mejoras, etc.
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Logística de Inbound (Sistemas VMI-CPFR).”
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VI. Ejemplos de aplicación del VMI y CPFR
Diferentes enfoques para VMI se producen, dependiendo de cómo
las diferentes empresas optan por implementar el proceso, así como
el apoyo a los programas informáticos. Además, puede haber matices
específicos de la industria que deben considerarse. El proceso de
VMI CPG es bien conocida, pero el proceso en la electrónica de
consumo
duraderos aún se está definiendo. Además, las diferencias (y
complejidad) se derivan de las siguientes complicaciones:
Productos largos plazos-hasta 16 semanas de la parte de
adquisiciones a la disponibilidad del producto en un menor tiempo
de precisión que requieren pronósticos a largo plazo
Alta erosión de los precios en las dos partes y llevar el
inventario SKU hace prohibitivamente caro
De alto valor el tema del dólar
Alto precio de los costos de la protección debido a la fuerte
competencia en el mercado
Alto al final de su vida debido a los altos costos de los
inventarios en el canal de los canales minoristas
Nueva partida introducciones cada seis a nueve meses
Con esto en mente, el proveedor de gestión de proceso de
inventario que se aplican a la electrónica de consumo duraderos y
se explorarán. Sin embargo, hay que tener en cuenta que los
aprendizajes de estas industrias son igualmente aplicables a otras
industrias también.
El paisaje del inventario de Panasonic: Panasonic es una
respetada empresa de electrónica de consumo y es un proveedor líder
mundial de los televisores de plasma, cámaras digitales, teléfonos,
y otros productos de consumo del hogar.
La compañía vende a través de los principales minoristas de
electrónica de consumo, incluidos Circuit City, Best Buy, Wal-Mart,
Sears, y Costco. In fact, De hecho, los cinco principales clientes
representan más del 50 por ciento de los negocios de Panasonic.
La solución i2 15
i2 respondió con un compromiso que incluía el diseño,
configuración y funcionamiento de una solución de inventario
administrado por el proveedor. 15 I2 es una compañía enfocada en
ofrecer soluciones y servicios a sus clientes en el área de la
gestión de la cadena de abastecimiento.
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A partir de una estrategia / proceso de contratación, i2
Panasonic mostró precisamente la forma en que modelo de inventario
administrado por el proveedor en el