Influência da inteligência competitiva em processos decisórios no ciclo de vida das

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Resumo

O artigo analisa como o sistema de inteligência competitiva (IC)afeta o processo decisório, no ciclo de vida das organizações.Busca evidenciar como a IC pode contribuir para que umaorganização mantenha a qualidade de suas decisões ao longodo tempo, a partir da redução dos pontos cegos e daconstante revisão dos fatores do ambiente externo queinfluenciam no processo decisório. A pesquisa é de naturezaquantitativa, e os dados foram coletados a partir de umquestionário aplicado aos associados da SCIP1 (Society ofCompetitive Intelligence Professionals), sediada nos EUA.Os resultados apontam para um importante papel da área de ICcomo um instrumento na reversão da tendência natural deaumento dos pontos cegos no ciclo de vida da organização.

Palavras-chave

Ciclo de vida das organizações. Inteligência competitiva.Processos decisórios. Pontos cegos.

The influence of competitive intelligence uponthe decisive process along the life cycle of theorganization

Abstract

The article discusses how the intelligence competitive systemaffects the organizational decision-making process. Thearticle searches to demonstrate how competitive intelligencemay contribute to an organization to keep the quality of itsdecision-making process through the reduction of these blindpoints and the permanent review of the external environmentfactors that affect the decision-making process The data werecollected from a survey carried out at the SCIP (Society ofCompetitive Intelligence Professionals). The results suggestthat the intelligence competitive area has an important role fortransforming the environmental monitoring processes into ameans to reverse the increasing of blind points at theorganization’s cycle life.

Keywords

Competitive intelligence. Environment. Decision-makingprocess.

Influência da inteligência competitiva emprocessos decisórios no ciclo de vida das

organizações

INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo foi analisar como a inteligênciacompetitiva (IC) pode contribuir para que umaorganização mantenha a qualidade do processo decisório,ao longo de seu desenvolvimento, reduzindo os pontoscegos em relação ao ambiente. Segundo a Society ofCompetitive Intelligence Professionals (SCIP), entidadeque representa os profissionais de inteligênciacompetitiva (IC), esta atividade pode ser entendida como

(…) um programa sistemático e ético de coleta,análise, disseminação e gerenciamento dasinformações sobre o ambiente externo, que podemafetar os planos, as decisões e a operação daorganização (SCIP, 2004).

Trata-se de conceito bastante amplo que reflete adiversidade e a variedade das abordagens que têm surgidonesta área, sendo que a IC tem sido utilizada para suportardecisões táticas e estratégicas em todas as áreasfuncionais de uma organização.

Durante o ciclo de vida das organizações, o processodecisório sofre transformações que por vezes podem levá-las a uma situação de insolvência. Nesses termos,geralmente, uma organização que se encontra no estágioinicial de suas operações tem, na incerteza em relação aoambiente competitivo, a principal dificuldade a serenfrentada no processo de tomada de decisões. Fatorescomo a inexperiência dos gestores ou as dificuldades deinteração com o ambiente externo fazem com que aorganização, nesse estágio de desenvolvimento, encontremuitas dúvidas para avaliar o comportamento dos princi-pais atores deste ambiente, bem como a interferênciaque podem exercer sobre a organização.

À medida que a organização se desenvolve e atinge amaturidade, o processo decisório tende a apresentar certaregularidade e previsibilidade provenientes do históricodas decisões anteriores, do maior conhecimento sobre ocomportamento dos atores do ambiente externo, dapadronização dos processos e do fluxo de informaçãodentro da organização, dentre outros fatores. Nessemomento, a convicção a respeito do ambiente

José Márcio de CastroDoutor em administração/USP.

E-mail: [email protected]

Paulo Gustavo Frankilin de AbreuMestrando em administração/Programa de Mestrado em

Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.

E-mail: [email protected]

Ci. Inf., Brasília, v. 35, n. 3, p. 15-29, set./dez. 2006

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competitivo, entendida aqui como uma crença firmebaseada em razões íntimas em relação ao estado de algumevento do ambiente externo, tende a predominar noprocesso decisório, podendo levar, inclusive, a umaredução na importância que os gerentes atribuem adeterminadas informações que vêm do ambiente.

Dessa forma, os pontos cegos ocorrem quando há umdescolamento entre a percepção que se tem sobre oambiente competitivo e o que está realmenteacontecendo, e geralmente isso é mais intenso nasorganizações em sua fase inicial de desenvolvimento, emrazão do elevado nível de incerteza. Entretanto, o mesmofenômeno pode ocorrer também nas organizações que jáatingiram a plenitude do desenvolvimento, desta vez,devido ao elevado nível de certeza que os decisores passama apresentar em virtude da convicção de que têmcontrole sobre o mesmo ambiente.

Segundo Gilad (2003), uma das principais funções da ICé evitar que a empresa crie pontos cegos, ou seja, queocorra a supremacia da convicção interna sobre os fatose dados coletados do ambiente, convicção esta que podelevar a julgamentos inadequados e conduzir a decisõeserradas, afetando o desempenho final da organização.Pretende-se responder à seguinte questão: Como ainteligência competitiva pode auxiliar os gestores naredução dos pontos cegos e, conseqüentemente,contribuir para a otimização dos processos de tomada dedecisão nas organizações?

Na primeira parte do artigo, na revisão da literatura, éfeita uma discussão sobre o processo de tomada dedecisão, os limites da racionalidade do gestor e os fatoresque contribuem para aumentar a ocorrência dos pontoscegos, principalmente, nos primeiros estágios daorganização e, posteriormente, na sua plenitude. Emseguida, discute-se o papel da inteligência competitivano monitoramento ambiental e sua atuação na reduçãoda dissonância cognitiva.

Após a revisão da literatura, são descritas a metodologia,bem como a população da pesquisa, o método de coleta eanálise de dados. Em seguida, discutem-se os resultadose as conclusões da pesquisa.

REVISÃO DA LITERATURA

Os processos decisórios e o risco da ocorrência dospontos cegos

Dentre as principais atividades dos executivos, a tomadade decisões aparece como a mais relevante e toma grande

parte do tempo e da energia dos mesmos. Um dosmomentos mais importantes do processo decisório serefere à redução da incerteza a ele relacionado, o que, porsua vez, só é alcançado por meio de um esforço deliberadono sentido de se ampliar a compreensão acerca daprincipal fonte de incerteza: o ambiente competitivo.

Segundo Cyert e March (1992), a informação sobre oambiente competitivo não é disponibilizada semdispêndio, e os recursos necessários para obtê-laconcorrem com os recursos direcionados às outrasatividades da organização. Deste modo, tão importantequanto ser capaz de entender o ambiente competitivo damelhor maneira possível, é se estruturar para fazê-lo demaneira eficiente. Segundo esses autores, os fatores quemais afetam a capacidade de uma organização no sentidode tomar decisões, a partir do entendimento do ambienteexterno, são basicamente os seguintes: a) a utilização,pela organização, de mecanismos para contornar aincerteza ambiental; b) a manutenção da estrutura depoder já consolidada dentro da organização; c) suacapacidade de coletar, armazenar e utilizar a informação.Detalharemos cada um desses fatores nos itens seguintes.

Com relação ao primeiro ponto, os padrões específicosde procedimentos operacionais (Pepos) – que seconsolidam mediante as regras de execução de tarefas,registros e relatórios recorrentes, regras de manuseio dainformação e planos de implantação e controle daestratégia escolhida – são mecanismos importantes paracontornar a incerteza ambiental. Desta forma, soluçõesreferendadas pelos Pepos são preferidas, em relação àssoluções inovadoras, fazendo com que as decisõestomadas pela organização ocorram dentro de um padrãode normalidade. Isso faz com que decisões passadas quetenham apresentado resultados satisfatórios sejampreferidas às novas.

Outro ponto relevante nesse aspecto é que a tomada dedecisão é feita de acordo com a gravidade e a ordem dosurgimento dos problemas. Os indicadores do dia-a-diaprevalecem sobre os de longo prazo. Em parte, isto ocorreporque cada área da organização tende a olhar para osimpactos em seus próprios objetivos, na hora de tomaruma decisão.

Por último, a negociação com os participantes doambiente externo também é vista como sendo uma formade se evitar a incerteza. Dessa maneira, existe umatendência de se estabelecerem práticas comerciais e deconduta com os concorrentes, parceiros, dentre outros(por meio de associações de classe, jornais especializados,

José Márcio de Castro / Paulo Gustavo Frankilin de Abreu


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contatos pessoais). Um exemplo típico dessas relaçõessão os acordos sindicais que costumam ser negociadosem nível da categoria, de forma que o reajuste salarial éaplicado a todas as organizações de determinadosegmento.

Também relevante no entendimento dos fatores queafetam a capacidade da organização de tomar decisões é amanutenção da coalizão de poder que ocorre por meio deuma constante disputa entre os departamentos e setorespela definição dos objetivos da organização. Como essaestrutura de poder afeta a capacidade da organização, oconflito é, por sua vez, resolvido pela delegação, de formaque cada área se responsabilize pelo próprio objetivo, oque permite que uma pessoa cuide de determinado grupode problemas ou de uma parte do ambiente externo, poruma considerável gama de regras para delinear a decisãoe, finalmente, pelo ordenamento dos objetivos de formaa resolvê-los um de cada vez.

O monitoramento ambiental é apenas um dos fatoresconsiderados no processo de tomada de decisão. Noentanto, a estrutura de poder interdepartamentalinterfere na definição de quais aspectos do ambienteserão privilegiados, uma vez que as diferentes áreas daorganização atribuem valores diferentes aos segmentosexternos. Assim, dependendo do balanceamento dacoalizão de poder que ocorre entre os departamentos,um aspecto do ambiente pode se sobrepor a outro. Alémdisto, se a organização tiver presenciado uma históriarecente de sucesso, em determinado aspecto de suasoperações, as ações tenderão a ser, em grande parte,direcionadas por ações e procedimentos passados.A atividade de monitoramento aqui tem importantepapel, no sentido de levar a organização a reavaliarpermanentemente seu posicionamento competitivo eseus processos internos.

A sobrevivência a longo prazo de uma organizaçãodepende em grande parte de sua capacidade dedesenvolver mecanismos que possibilitem a adequadacapacidade de previsão do ambiente externo, de maneiraque ela possa se posicionar e assumir riscos calculados.Entretanto, ao longo de seu processo de crescimento eamadurecimento, surge a necessidade de delegar poderese dividir responsabilidades, para implementação daestrutura mais adequada para suportar este processo.À medida que se torna mais diferenciada e diversificada,a estrutura tende a se cristalizar, funcionando de acordocom normas de conduta e procedimentos que foramsendo construídos desde o início das atividades daorganização. Tais procedimentos, formais e informais,

tendem a conduzir as ações e reações da organizaçãotambém em relação ao ambiente. É fundamental,portanto, que a organização desenvolva capacidadesinternas para detectar as mudanças no ambiente externo,de modo a estar reavaliando os procedimentos internose adequando a estrutura organizacional às condiçõesimpostas por este ambiente (ADIZES, 2004). A discussãoentre a necessidade de se ajustar à estrutura para atenderà estratégia, que, por sua vez, é definida em função doambiente, não é recente e foi muito bem colocada porChandler (1998), já na década de 60.

Assim como os Pepos, os demais mecanismos utilizadospela organização durante o processo decisório – tais comoos artifícios utilizados para evitar a incerteza, a coalizãode poder, as normas e procedimentos internos, bem comoo foco de monitoramento do ambiente externo e asformas de executá-lo – podem ser considerados fatorescristalizadores das decisões (FCDs). Tais fatores, aomesmo tempo que dão solidez e agilidade ao processodecisório da organização, à medida que eles se consolidamao longo de uma trajetória de crescimento da organização,causam-lhe, também, rigidez.

Todos os aspectos aqui discutidos buscam dar uma idéiada complexidade do processo decisório dentro de umaorganização. Ao longo do tempo, os fatores cristalizadoresdas decisões tendem a aumentar à medida que aorganização considera que já passou pela maioria dassituações a ela apresentadas, em razão das variações doambiente externo. No limite, pode haver uma norma ouum procedimento, seja ele formal ou informal, para todasas situações apresentadas pelo ambiente, de forma que aorganização sabe, a priori, quais fatores externos e internosdevem ser levados em consideração para responder a cadasituação.

Embora se possa argüir pela racionalidade do processodecisório, quando supostamente os decisores fariamcompleta avaliação das variáveis envolvidas emdeterminado problema e de todas as implicações de suasescolhas, Simon (1995) claramente demonstrou aslimitações cognitivas da racionalidade. Três fatores forammencionados por ele como especialmente limitadoresdo processo decisório. O primeiro diz respeito aoproblema de acesso às informações. Para que uma decisãoseja racional, requer-se conhecer as conseqüências detodas as opções disponíveis. Entretanto, em virtude dafragmentação das informações, parece pouco provávelque se obtenham todas as informações necessárias aoencaminhamento do problema. Ou seja, os indivíduosnunca terão perfeito conhecimento de todas as variáveis


Influência da inteligência competitiva em processos decisórios no ciclo de vida das organizações

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De maneira geral, os fatores cristalizadores de decisõestendem a se consolidar com maior rapidez nas áreas quepriorizam atividades de curto prazo. Contribui tambémpara isto o fato de que os processos decisórios dasatividades de curto prazo tendem a recorrer menos a

ambientais que podem influenciar determinada decisão.Em segundo lugar, não é possível prever todas asinfluências de uma decisão sobre as variáveis ambientais,constituindo a imaginação do decisor um rico manancialpara suprir esta lacuna. Em terceiro lugar, não é possívellevar em conta todas as alternativas possíveis quando setoma uma decisão, mas apenas parte delas, e a escolha deuma opção pode significar a renúncia de outra, o que nãoé adequadamente considerado.

Em um contexto de racionalidade limitada, Simon (1997)conclui que não existem decisões perfeitas, uma vez queelas se limitam às opções apresentadas. Portanto,entende-se que o comportamento administrativo não émaximizante, mas satisfatório. Como bem enfatizouSimon (1959, p. 267), “(...) Enquanto o futuro não podedeterminar o presente, expectativas sobre o futuro podeme, efetivamente, o determinam.” Fica claro, assim, que asdecisões dependem não só da interpretação da organizaçãoquanto ao presente, mas também da interpretação dasexpectativas em relação ao futuro, colocadas tanto pelaorganização, quanto pelos outros agentes econômicos quecompõem o ambiente.

Na verdade, um dos elementos importantes no processode mapeamento ambiental consiste em procurarentender como outros agentes econômicos percebem asi mesmos e ao ambiente externo. Uma forma que odecisor tem de avaliar se sua interpretação do ambientereal é adequada consiste em aproximar a imagem que eleconstruiu daquela apresentada por outros agenteseconômicos. Quanto mais próximas forem tais imagens,maior a segurança de que a interpretação estará adequadae corresponde a uma imagem “real” do ambiente. Quandoinformações são omitidas ou distorcidas, a percepção dosindivíduos certamente é comprometida. Isso se agrava,uma vez que os fatores cristalizadores das decisõesinterferem na formação dessa percepção, por definiremcomo esta visão do ambiente será construída. Aguilar(1967) observa que os gestores dedicam boa parte dotempo à atividade de entender o que está ocorrendo como ambiente externo. A atividade de monitoramento doambiente provê suporte ao executivo para definir osobjetivos organizacionais, para buscar alternativas quepossibilitem atingir esses objetivos e para escolher dentreas diversas alternativas apresentadas.

Nesse processo, as decisões se enquadram em,basicamente, duas classificações: as rotineiras (ourecorrentes) e as não-recorrentes. As que se enquadramna primeira classificação são, geralmente, relacionadasàs decisões administrativas e operacionais, para as quais

as organizações desenvolvem mecanismos que tornam oprocesso decisório praticamente automático. As decisõesnão-recorrentes, contudo, são mais difíceis, pois asatividades de entendimento do ambiente são maiscomplexas e geralmente não se tem uma idéia precisaacerca das informações mais relevantes para uma decisão,nem estão disponíveis da forma como se desejaria, poisse referem a problemas novos (AGUILAR, 1967).

Utilizando-se a tipologia de decisão anteriormentemencionada, os fatores cristalizadores das decisõescostumam prevalecer nas decisões rotineiras, tendendoa aumentar ao longo do tempo, à medida que umaorganização mais madura já enfrentou, por várias vezes,grande diversidade de situações derivadas de variaçõesdo ambiente externo. De modo semelhante, Adizes(2004) ressalta que as áreas funcionais de uma organizaçãopossuem atividade e foco específicos, e, quando mescladas,o foco da atividade de curto prazo tende a preponderarsobre a de longo prazo. Para Cyert e March (1992), omesmo fenômeno pode ser explicado pelo fato de que asorganizações tendem a resolver um problema de cada veze, como os problemas de curto prazo são, por natureza,mais urgentes do que os de longo prazo, a tendência é queos de longo prazo fiquem sempre relegados ao segundoplano. Uma visão geral das áreas funcionais da empresafoi apresentada por Adizes (2004) e mostra a orientaçãotemporal de algumas dessas áreas, como mostrado noquadro 1.

Foco no curtoprazo (presente)

VendasProdução

Pessoal

Intermediário

ContabilidadeTecnologia daInformação

Jurídico

Foco no longo prazo

(futuro)

Marketing

EngenhariaRecursos Humanos

Pesquisa eDesenvolvimento

Finanças

QUADRO 1Distribuição típica do foco de atenção das áreas

funcionais

Fonte: adaptado de Adizes (2004, p. 242) .



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GRÁFICO 1Relação entre o risco de ocorrência dos pontos cegos e o

ciclo de vida da organização

Fonte: elaborado pelos autores.

coletados do ambiente externo. A convicção leva ajulgamentos que podem revelar-se inadequados econduzir a decisões erradas, afetando o desempenho finalda organização.

A seqüência dos acontecimentos, segundo o autor, ocorreda seguinte forma:

a) a organização alcança uma posição competitivaconfortável;

b) a liderança corporativa é reconhecida por ter levado aorganização a esta posição;

c) como conseqüência, a liderança torna-se convicta desuas posições, estratégias e de sua visão sobre o caminhoque a organização deve seguir. A organização se torna“arrogante”;

d) a liderança se identifica publicamente com suas visõese estratégias, ou seja, a estratégia atual não pode mais serdissociada da liderança que a implementou;

e) a liderança, consciente ou inconscientemente, tomamedidas para evitar que o corpo gerencial questione suasposições (ego elevado dos principais executivos);

f) as convicções começam a prevalecer sobre os dados efatos que indicam mudança no ambiente competitivo;

g) ocorre um hiato entre as convicções dos executivos ea realidade do ambiente competitivo que está sempremudando. Surgem então os pontos cegos;

informações do ambiente externo, já que se baseiam emregras de decisão já consolidadas pelos FCDs.

Nesses termos, Adizes (2004) enfatiza a existência deduas situações que concorrem para aumentar o risco daocorrência dos pontos cegos em relação ao ambienteexterno. A primeira, na fase de infância da organização,há geralmente elevado grau de dependência em relação àenergia e a visão do fundador. As organizações são criadas,muitas vezes, a partir de uma nova idéia ou de uma novaabordagem, muitas vezes iniciada ao acaso a partir daprática ou da repetição de outro modelo de negócio bem-sucedido Desta forma, poucas organizações iniciam suatrajetória com um sistema de monitoramento ambientaljá construído. Como nesta fase as organizações passampor diversas crises e seu foco é geralmente na estabilizaçãodos processos internos, pode ocorrer que elas sejamsurpreendidas por abruptas mudanças no ambiente.Dependendo da amplitude da mudança, a própriasobrevivência da organização pode ser ameaçada.

A segunda, quando a organização atinge a plenitude, jácom seus processos consolidados, mais bem posicionadacompetitivamente e com bom desempenho de vendas,ela pode começar a apresentar sinais de declínio. Nessasituação, o sistema de monitoramento ambiental podenão ser forte o suficiente para convencer a organizaçãoque o ambiente externo mudou e que é necessárioadaptar-se à nova realidade. Seu elevado padrão deconfiança nos padrões passados, a sensação de segurançaproporcionada pelo sucesso, o baixo senso de urgência ea excessiva confiança nos dados factuais e mensuráveispodem levar a organização a reduzir seu nível de atençãoem relação ao ambiente que a cerca. Ambas as situaçõespodem ser visualizadas no gráfico 1, ao lado.

O relacionamento entre a IC e a ocorrência dos pontoscegos no ciclo de vida das organizações

O papel da IC em relação à ocorrência dos pontos cegos nas

organizações

Além de dar suporte às decisões estratégicas e táticas, aatividade de IC pode ser utilizada para auxiliar umaorganização a diagnosticar sua posição competitiva. ParaPrescott (2004), contudo, as principais funções da áreade IC estão relacionadas a oferecer suporte aos sistemasadministrativos, participando ativamente das decisõesem todos os níveis. Gilad (2003) entende que uma dasprincipais funções da inteligência competitiva é evitarque a organização crie pontos cegos, ou seja, que ocorra asupremacia da convicção interna sobre os fatos e dados



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h) a organização passa a tomar decisões inadequadas;

i) a organização é surpreendida por inesperada queda deresultados ou de posição competitiva;

j) se ainda houver tempo, a organização começa a tomarações corretivas (GILAD, 2003).

Gilad (2003) lembra que, geralmente, as organizaçõesestão bem preparadas para monitorar o risco operacional,o risco financeiro, mas não o risco estratégico, que ocorrequando há desalinhamento entre a estratégia e oambiente competitivo. Infere-se, daí, que um alto graude incerteza é tão perigoso para a sobrevivência daorganização quanto um alto grau de convicção a respeitoda estratégia que tem sido utilizada. Em artigo publicadosobre gestão do risco estratégico, Gilad (2001) apontaque algumas organizações gastam bilhões para criar novosprodutos, mas geralmente se esquecem de defendê-loscom um bom sistema de monitoramento de riscoestratégico.

O gráfico 2 mostra duas situações possíveis. Sãoreferenciadas duas empresas que, mesmo tendo iniciadosuas atividades ao mesmo tempo, tomaram caminhosdiferentes ao longo de sua trajetória.

GRÁFICO 2Trajetórias possíveis de duas empresas ao longo do ciclo de vida, considerando a importância que a IC e os fatores

cristalizadores das decisões (FCDs) têm no processo decisório

FCD´s

Ciclo de Vida

Importância no processo

decisório

Empresa caminha para o

envelhecimento

Empresa se mantém na

plenitude.

Atividade de IC

(Empresa 1)

Atividade de IC

(empresa 2)

Na empresa 1, a importância da IC no processo decisóriocresceu no mesmo ritmo da consolidação dos fatorescristalizadores de decisões (FCDs), e ela pôde evitar oproblema da predominância da convicção no processodecisório. Na empresa 2, a importância dos fatorescristalizadores de decisões (FCDs) no processo decisórioé maior do que a IC, de forma que a convicção predominasobre as mudanças do ambiente competitivo.

O aspecto que desejamos enfatizar é que a maneira comoa inteligência competitiva interfere no processo decisóriode uma organização parece variar em função do estágioem que organização se encontra em seu ciclo de vida. Se,no estágio inicial das operações, o foco da área de IC deveser no sentido de diminuir o nível de incerteza que umaorganização tem a respeito do ambiente competitivo, nafase mais madura, a IC deve se preocupar em questionaras posições que a organização conquistou perante oambiente, evitando que entre na fase de envelhecimento.Desenvolver mecanismos para questionar as convicçõesque uma organização tem a respeito de si mesma e sobreos outros atores do ambiente competitivo consiste, assim,em uma das tarefas mais importantes da IC.

Embora a inteligência competitiva tenha como pontode partida a identificação dos itens de monitoramento,




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outros autores, como Blanco, Caron-Fasan e Lesca(2003), salientam ainda a importância de umaorganização se capacitar, até mesmo, em mudançasambientais que estejam fora do escopo de preocupaçãopela gerência.

Da mesma forma, uma das atividades mais importantesdos indivíduos responsáveis pela implementação da áreade IC na organização consiste em identificar asnecessidades de informação para oferecer suporte aosprocessos decisórios (PRESCOTT, 2004). Também Tyson(2002) recomenda a utilização de instrumentos depesquisa (questionários, por exemplo) para possibilitaro diagnóstico das necessidades de informação do corpogerencial. O autor sugere ainda que a atividade de ICdeve dar suporte ao planejamento estratégico, de forma amantê-lo sempre atualizado acerca das mudançasambientais, da posição competitiva e de qualquermudança que afete os “fatores críticos de sucesso” daorganização. Desta forma, a organização passa a ter umaestratégia permanentemente atualizada.

Já Herring e Francis (1999) sugerem um processo maisformalizado de levantamento das necessidades deinformação, conhecido como Key Intelligence Topic(KIT), como o ponto de partida para a área de IC. O KITabrange três aspectos: a) suporte a ações e decisõesestratégicas; b) identificação de mudança de rumo dosprincipais atores do ambiente, tais como competidores,governo, fornecedores de tecnologia, dentre outros; c)descrição dos principais atores do ambiente competitivo.

O processo de implantação da IC

Geralmente, quando uma área de IC inicia suas atividades,o nível de desconhecimento da gerência sobre o ambienteexterno é elevado e as informações solicitadas sãorelativas a dados históricos, orçamentos e outros tiposde informação que podem ser atendidos mediante aconsulta a fontes secundárias. Posteriormente, osdecisores começam a solicitar informações sobre opresente (como, por exemplo, o posicionamento dosconcorrentes), até que, finalmente, as solicitações vão setornando mais seletivas e mais precisas a respeito dofuturo (MCGONAGLE, 2002). De qualquer forma, comoacentua Fuld (1988), é sempre relevante informar àgerência sobre mudanças ambientais, mesmo que elasnão tenham sido solicitadas e que não sejam requisitosde monitoramento específico da gerência. A construçãode itens de monitoramento a partir da identificação dosriscos estratégicos foi uma das contribuições de Gilad(2003) para a área de IC, que passou a monitorar as

mudanças potenciais, no mercado ou na indústria,dependendo do grau de vulnerabilidade da organização.

A identificação dos itens a serem utilizados em umprocesso de monitoramento tem como objetivo principaldefinir os principais pontos de incerteza dos tomadoresde decisão e, a partir daí, transformar dados eminteligência por meio do ciclo da inteligência. ParaGanesh, Miree e Prescott (2003), o ciclo da inteligênciaé o principal modelo mental utilizado e entendido pelacomunidade de inteligência competitiva.

A etapa que antecede o ciclo da informação é a daidentificação da informação que se deseja para subsidiardeterminada decisão, seja ela rotineira ou não. Existemvárias técnicas para se identificar uma informaçãodesejada, e a maioria delas trata de um problemafundamental levantado pela Teoria da Contingência: aquestão da equivocidade, que pode ser entendida como aexistência de múltiplas e conflituosas interpretaçõessobre a situação da organização perante o ambientecompetitivo (WEICK, 1979; DAFT; MACINTOSH,1981). O ciclo da inteligência termina quando ainformação validada e analisada é entregue ao tomadorde decisão, no formato e tempo adequados. Este ciclo serenova quando o usuário da informação retorna aoprodutor da informação o nível de consonância obtidocom o uso daquela informação.

O processo descrito anteriormente se contrapõe a umaprática bastante comum nas organizações, que é o derepassar as informações da forma como foram captadasno ambiente externo, sem que se faça uma análise daveracidade e da relevância daquela informação para aorganização que acaba por introduzir ainda mais incertezano corpo decisório da organização. O processamento dociclo de inteligência deve contemplar, basicamente, asseguintes etapas, descritas no quadro 2, a seguir.

A identificação dos itens de monitoramento, que surgemdas incertezas com relação ao ambiente, e atransformação dos dados em inteligência endereçam oproblema da incerteza na fase de infância de umaorganização. Entretanto, à medida que a organizaçãocresce e prospera, os fatores cristalizadores da decisãotendem a preponderar no processo decisório. Destemodo, a área de IC deve ter um procedimento para revisarconstantemente os itens de monitoramento, pois estespodem perder o sentido à medida que o ambiente externose modifica – ou, mesmo, que eles percam a capacidadede identificar uma mudança relevante para a organização.



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QUADRO 2Características das etapas do ciclo de inteligência

Etapas

Coleta

Validação

Análise

Disseminação

Realimentação

Processamento

Após estudo das alternativas de fontesdisponíveis, coleta-se a informação.

O processo de validação da informação utiliza,geralmente, duas técnicas:• triangulação: cruzamento de informaçõesprovenientes de várias fontes;• checagem dos fatos: etapa que precede osurgimento da informação propriamente dita.

Avaliação do impacto da informação para aposição competitiva da organização.

Apresentação das alternativas de açõesdisponíveis para a organização e de suas relaçõescustos versus benefícios, considerando-se:• as limitações da organização em executá-las;• a reação mais provável do ambiente a cadauma delas.

Avaliação do usuário final acerca da inteligênciarecebida para obtenção de melhorias nosprocessos utilizados em cada etapa do ciclo dainformação. Também é nesta fase que o gestorde inteligência competitiva se preocupa emreconhecer e validar as pessoas que participaramdo processo.

Fonte: Abreu (2000).

Como mencionado anteriormente, com freqüência osgestores tendem a atribuir maior importância àsinformações provenientes do setor onde eles atuam. Paraexemplificar, setores tradicionais, como o de siderurgiaou o de vidros, sofreram drasticamente com a entrada denovas tecnologias e novos materiais, como, por exemplo,a substituição das garrafas de vidro pelas garrafas PET, oua introdução da embalagem tetra pak na indústria deplásticos.

Estes exemplos mostram que ameaças e oportunidadestambém podem surgir de outros setores ou áreas doconhecimento. O importante, nestes casos, seria que asorganizações afetadas tivessem sido capazes de antever aentrada destas novas tecnologias, por meio da captaçãode sinais fracos, muito antes de eles se materializarem nomercado. Isto pode ser feito pela captação e tratamentode rumores ou ainda pelas análises de banco de dados deinformações, tais como patentes, notícias, estudosacadêmicos, dentre outros. No quadro 3, sintetizamosalgumas características dos chamados “sinais fracos”.

QUADRO 3Características dos sinais fracos

Natureza

Antecipatória

Qualidade

Ambigüidade

Fragmentação

Diversidadede forma

Conseqüência para sua utilização

Sinais fracos estão relacionados a eventospotenciais futuros que podem afetar a organização.Eles devem avisar aos gerentes com antecedênciasuficiente para que eles esbocem uma reação.Entretanto, cada sinal fraco não tem muitosignificado em si mesmo e é muito difícil relacioná-lo a decisões imediatas.

Sinais fracos não são números com registros ouextrapolações. Eles são relacionados a eventospotenciais que ainda não ocorreram e podem nuncaocorrer. Sinais fracos que nos alertam para o futuropodem não se constituir em dados quantitativosou factuais.

Sinais fracos não são certezas, mas sim pistas etraços de informação. Eles podem ser interpretadosde diversas maneiras, sem que haja a possibilidadede se identificar a interpretação correta ou mesmoas que não podem ser interpretados.Por isso, nãosão fáceis de se capturar.

Sinais fracos são apresentados em forma defragmentos que foram pacientemente coletados porvários rastreadores ambientais. Separadamente,cada fragmento é insignificante e suspeito e suasignificância só pode ser obtida por meio de umpaciente processo de cruzamento de informações.

Fragmentos de informação podem ser capturadosem qualquer formato, tais como partes de diálogos,informação eletrônica, mensagens de conferências,dentre outros. Como não são homogêneas, suaexploração torna-se muito difícil.

Fonte: adaptado de Blanco et al (2003).

Com as técnicas de IC, uma organização pode capacitar emotivar seus funcionários a captar sinais fracos e enviá-los a uma área dedicada a analisar e validar estasinformações, utilizando e construindo significados parainformações dispersas entre as várias áreas de umaorganização.

METODOLOGIA DA PESQUISA

Estratégia e método de pesquisa

Com o objetivo de estudar o papel da IC nos processosdecisórios, optou-se pela realização de uma pesquisa dotipo quantitativa, com o uso de questionário aplicadoaos profissionais de inteligência competitiva associados



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à SCIP (Society of Competitive IntelligenceProfessionals), sediada nos EUA.

Unidades de análise da pesquisa

Dada a sensibilidade das empresas em responder apesquisas e questionários sobre a maneira pela qualmonitoram o ambiente, para Ganesh, Miree e Prescott(2003), os seguintes cuidados devem ser tomados para seobter bom retorno do número de questionários enviados:

– o tópico deve ser interessante para a empresa e para apessoa que está sendo abordada, e o pesquisador deve serse comprometer em compartilhar os resultados dapesquisa com os respondentes;

– a abordagem deve ser feita por meio de uma entidadereconhecida pela comunidade de IC (tais como, SCIP eAPQC – American Productivity and Quality Center),em função da sua trajetória de trabalho junto aosassociados;

– um acordo de confidencialidade para proteger osinteresses do investigado e do investigador deve serassinado antes do envio do questionário.

Nesta pesquisa, procurou-se atender a todas asrecomendações citadas anteriormente; entretanto, aquestão da confidencialidade das informações foi tratadano próprio corpo do e-mail convite enviado ao públicoqualificado, uma vez que o pesquisador se comprometeua não revelar informações individuais dos respondentes.

Dada a necessidade de se obter uma amostra de empresasem diferentes estágios de implantação da atividade deIC, foi necessário aplicar o questionário não só nacomunidade de IC brasileira, mas também em umapopulação na qual a IC já estivesse consolidada há maistempo. Desta forma, optou-se por fazer uma pesquisainternacional, com foco predominante nos EUA, paísonde a atividade de IC já é bastante consolidada nasprincipais empresas.

Mediante consulta ao cadastro de associados da SCIP,foram selecionados 1.878 especialistas (que seapresentavam como analistas, tomadores de decisão,integradores e construtores de sistema de inteligênciacompetitiva) de um universo total de 2.976, que,potencialmente, poderiam ser qualificados comoresponsáveis ou co-responsáveis pela gestão do processode inteligência dentro das respectivas empresas.

A coleta de dados

A elaboração do instrumento

Para a coleta de dados junto a essa população, foi elaboradoum questionário remetido por e-mail sob os auspícios daSCIP.

Os itens abordados e a escala utilizada foram resultantesde pesquisa exploratória em bibliografia especializada,documentos e consultas a especialistas da área de IC.Após a elaboração do instrumento de coleta de dados,foi feito o pré-teste do questionário (eletrônico) junto aum grupo de 30 profissionais em IC, que atuam emempresas brasileiras e norte-americanas. Este processode preparação que antecedeu a etapa da coleta se deu nosegundo semestre de 2004.

Posteriormente, foi feita uma consulta junto apesquisadores que já realizaram pesquisas a partir damesma base de cadastro, e decidiu-se pelo atendimentoda recomendação de inclusão de duas questões paramelhor qualificar o respondente, tendo em vista que:

– a manutenção dos dados cadastrais é, em grande parte,de responsabilidade do próprio associado;

– o próprio associado pode ter se enganado ao informarsua atividade no momento do cadastro.

O questionário utilizado foi uma escala do tipo Likert de7 (sete) pontos, variando de 1 (nunca) a 7 (sempre).

Estratégia de envio do instrumento de coleta

Em recente pesquisa feita junto aos associados da SCIPpor Qiu (2004), a taxa de retorno ao convite paraparticipar da pesquisa por meio de um questionárioeletrônico havia sido de 12,1%. Considerando que apopulação qualificada desta pesquisa foi de 1.878 pessoas,esperava-se um retorno aproximado de 227 questionáriosdevidamente preenchidos. Entretanto, para aumentar ataxa de retorno e garantir o sucesso da fase de coleta dedados, além de oferecer os resultados parciais do estudoaos participantes, por meio de um relatório preliminar,as seguintes ações foram tomadas para aumentar acredibilidade da pesquisa junto ao público-alvo:

– obteve-se o endereço de e-mail de uma instituição deensino, para enviar a carta-convite;

– optou-se por divulgar a pesquisa pelo SCIP ON-LINE,jornal eletrônico da SCIP, antes mesmo de se enviar oe-mail ao público qualificado.



24

O passo seguinte foi o envio personalizado do convite,mencionando o fato de a chamada para a pesquisa tersido publicada no jornal eletrônico da SCIP e, também,oferecendo um relatório com os resultados preliminarespara aqueles que informassem o respectivo endereço dee-mail, ao final do questionário.

Posteriormente, o convite foi reenviado aos potenciaisparticipantes do público qualificado que ainda nãohaviam se disponibilizado a responder ao questionário.Isto ocorreu após um mês do envio do primeiro e-mail equando já se contabilizavam 150 questionáriospreenchidos. O segundo e-mail foi enviado por doismotivos: a taxa de retorno ainda estava abaixo doesperado e em razão do recebimento de grande númerode e-mails automáticos de pessoas que estavam viajando.Ao final da fase de coleta, 227 (13,4%) pessoasefetivamente receberam o convite, abriram oquestionário e responderam a todas as questões.

Recepção, triagem e organização dos dados

Como o público-alvo da pesquisa consistia nosresponsáveis ou co-responsáveis pelo sistema deinteligência competitiva de suas respectivas empresas,aplicou-se um filtro para a identificação dos participantesque se enquadravam na população-alvo (tabela 1).

Estratégia de análise dos dados

Para verificar a relação entre a IC e sua contribuição paraa redução dos pontos cegos, foram utilizados os seguintesconstrutos e variáveis de análise:

a) TEMPO DE EXISTÊNCIA DA IC

Avalia o tempo de existência da área de IC na empresa.Utilizou-se uma questão aberta para coletar a informação,como segue:

For how many years has the organization you workfor had an established CI activity?

b) NÍVEL DE MUDANÇA DOS IM

Buscou-se avaliar a freqüência de mudança dos itens demonitoramento (IM) referentes ao ambiente externo.Este construto constitui uma proxi da freqüência comque uma organização reavalia seu processo demonitoramento dos fatores considerados mais relevantesno ambiente externo e que, por vezes, influenciam noprocesso decisório. Uma organização com elevado nívelde predominância de fatores cristalizadores de decisão

TABELA 1Resultados da etapa de coleta de dados

Classificação

(=) Convites enviados(-) Convites não entregues (endereços de

e-mails incorretos)(=) Convites enviados e recebidos(-) Não abriram o link para o questionário(=) Abriram o link do questionário(-) Não responderam a nenhuma pergunta(=) Começaram a responder ao questionário(-) Não terminaram de responder ao

questionário(=) Responderam a todas as questões(-) Consultores, estudantes, fornecedores e

outros(=) Responsáveis ou co-responsáveis pela

atividade de IC

Total

1.808 119

1.689 100,0% 1.224 72,5% 465 27,5% 210 12,4% 255 15,1%

28 1,7%

227 13,4% 50 3,0%

177 10,5%


(FCDs) tenderá a apresentar baixos níveis de mudançados itens de monitoramento, já que ela provavelmenteconsidera que conhece todos os itens a seremmonitorados. Esta variável foi mensurada a partir dapergunta a seguir, como dito antes, por meio da escala deLikert variando de 1(nunca) a 7 (sempre):

How frequently do you need to change the set ofvariables and issues of the business environment youconstantly track?

Empresas que sempre reavaliam os itens demonitoramento referentes ao ambiente externo estãoadaptando seus respectivos sistemas de IC àstransformações deste mesmo ambiente, permitindo queo processo decisório ocorra a partir de uma leitura maisprecisa do que se dá fora da empresa.

c) NÍVEL DE UTILIZAÇÃO DOS SF

Avalia a freqüência com que os sinais fracos (SF),principalmente aqueles representados pelos rumores ecomentários eventualmente captados pelos funcionáriosda organização, transformam-se em itens de monitora-mento. Este construto nos dá uma medida do esforçoque a organização faz para evitar a ocorrência dos pontoscegos, bem como a predisposição da gerência em reavaliaras prioridades de monitoramento externo previamentedefinidas. Esta variável foi mensurada a partir da perguntaa seguir, disposta em uma escala de Likert, variando de 1(nunca) a 7 (sempre):



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How frequently do some rumors and/or comments,captured from the business environment, turn outto be important issues to be constantly monitored?

Assim sendo, empresas que utilizam com freqüência ossinais fracos captados por toda a organização comoinsumo para reavaliar constantemente os itens demonitoramento referentes ao ambiente externodiminuem as chances de ocorrência dos pontos cegos.

d) INFLUÊNCIA DOS FCDs

Para avaliar o nível de influência dos fatores cristaliza-dores de decisões (FCDs) no processo decisório, utilizou-se como proxi uma combinação dos construtos (b) e (c).Assim, a INFLUÊNCIA DOS FCDs se dá pelo inversoda multiplicação dos construtos (b) e (c), ou seja:

INFLUÊNCIA DOS FCDs =_________________________________1_____________________________________

(([NÍVEL DE MUDANÇA DOS IM] X [NÍVEL DEUTILIZAÇÃO DOS SF]))

Deste modo, se, por exemplo, o respondente assinalouque o conjunto de itens de monitoramento está sempreem mudança e que os sinais fracos sempre se transformamem itens de monitoramento, significa que a influênciados FCDs sobre o processo decisório será 1/(7 x 7) =0,02. Isto sugere que existe muito pouca rigidez no

GRÁFICO 3Pareto da idade das empresas da amostra qualificada


processo decisório da empresa, na medida em que, a cadamomento, diferentes informações sobre o ambienteexterno são consideradas para a tomada de decisão.

DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Com relação à idade das empresas na qual atuam osprofissionais entrevistados pela pesquisa, os dadosmostraram que 22% dos respondentes trabalham emorganizações com mais de 100 anos de fundação esomente 13% atuam em empresas com até 10 anos deexistência, como demonstrado no gráfico 3. A média deidade dessas empresas é 59 anos.

Com relação à experiência dos profissionais no processode implantação e gestão da atividade de IC, como mostraa tabela 2, a seguir, há concentração na faixa de até doisanos de experiência. Possivelmente, os profissionaismenos experientes devem se sentir mais motivados aparticipar deste tipo de pesquisa, já que receberiamrelatório com as conclusões preliminares do estudo edevem ter menos restrições quando se trata de passarinformações indicadoras do estágio atual da atividade deIC na empresa onde trabalham.

Considerando agora o tempo de existência da atividadede IC (tabela 3), a distribuição de freqüência apresentaum comportamento mais heterogêneo. Nota-se que 25%das empresas já possuem IC há mais de quatro anos.



26

Quanto ao país de origem dos respondentes,composta pelos 177 responsáveis ou co-responsáveis pela atividade de IC, foramutilizadas para identificação as duas últimasletras do endereço de e-mail. Entretanto, dos177 respondentes, 31 não deixaram o endereçode e-mail; assim, a origem dos questionários,classificados por país de origem, baseou-se nos146 respondentes que informaram e-mail eque, portanto, receberam relatório com osresultados parciais do estudo, conformemostra a tabela 4. Verifica-se que 77,4% daamostra qualificada são provenientes deempresas norte-americanas.

Dos 177 respondentes da amostra qualificada,160 são filiados à SCIP. Desses, 46% possuemmais de quatro anos de afiliação. Embora aSCIP não seja a única entidade que forneçatreinamento formal em IC e divulgue artigose estudos sobre o assunto aos afiliados, a tabela5 é um indicador do nível de exposição que osrespondentes tiveram às técnicas eabordagens desta atividade.

Para avaliarmos como a área de IC atua noenfraquecimento da influência dos FCDs noprocesso decisório ao longo do ciclo de vida daorganização, mediu-se, primeiramente, o comportamentoda influência dos FCDs sobre o processo decisório pormeio da média deste construto, em diferentes subgrupos,considerando-se a idade das organizações.

Como visualizado no gráfico 4, a seguir, organizações maisvelhas tendem a apresentar aumento da influência dosfatores cristalizadores de decisões nos processosdecisórios, refletindo cristalização na maneira pela qualo ambiente externo é monitorado e menor utilizaçãodos sinais fracos como ferramenta de atualização dos itensde monitoramento. Esse aumento dainfluência dos FCDs no processo decisório fazcom que as decisões sejam cada vez maistomadas de acordo com as normas eprocedimentos internos da empresa, bemcomo a partir dos mesmos fatores do ambienteexterno, de forma a aumentar a chance deocorrência dos pontos cegos.

Entretanto, quando se considera ocomportamento das mesmas variáveis,tomando-se apenas as organizações que

TABELA 2Distribuição de freqüência da experiência dos profissionais em

implantação e gestão da atividade de IC

Anos de experiência Freqüência % do Total % acumulado

Até 2 anos 71 40% 40%Até 4 anos 27 15% 55%Até 8 anos 48 27% 82%Até 16 anos 27 15% 98%Mais de 16 anos 4 2% 100%Total 177 100% 0%

TABELA 3Distribuição de freqüência do tempo de existência da atividade de

inteligência competitiva (IC)

Anos de existência da Freqüência % do Total % Acumuladoatividade de IC

Até 2 anos 47 27% 27%Até 4 anos 36 20% 47%Até 8 anos 52 29% 76%Até 16 anos 32 18% 94%Mais de 16 anos 10 6% 100%

177 100%

Fonte: dados primários da pesquisa.


TABELA 4País de origem dos respondentes

País %

EUA 74,7%Brasil 17,1%Canadá 2,7%Outros (Colômbia, Bélgica, África do Sul, Lituânia,Alemanha, Rússia, Ucrânia, Itália) 5,6%Total 100,0%


TABELA 5Anos de afiliação à SCIP

Anos de afiliação à SCIP Freqüência % do Total % acumulado

Até 4 anos 87 54% 54%Até 8 anos 42 26% 81%Até 16 anos 28 18% 98%Mais de 16 anos. 3 2% 100%

160 100%




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GRÁFICO 4Influência dos FCDs de acordo com a idade da organização


possuem uma área de IC já estabelecidahá mais de 10 anos, esta situação seinverte, conforme demonstrado nográfico 5.

Há evidências, portanto, da influência daárea de IC na constante releitura doambiente externo, propiciando, àsempresas que possuem área de IC jámadura, a contínua revisão dos processosinternos e dos fatores externos levadosem consideração na tomada de decisão.

Ao se observar o comportamento dessasvariáveis no grupo de organizações queapresentam maior nível de influência dosFCDs (ou seja, as organizações que foramfundadas há mais de 100 anos), percebe-se que, mesmo neste grupo de empresas, otempo de existência da área de IC temrelação inversa com a influência dos FCDsno processo decisório, conforme gráfico6, a seguir.

GRÁFICO 5Comportamento do FCDs, de acordo com a idade da organização,

considerando organizações com uma área de IC estabelecida há mais de

10 anos


CONCLUSÕES ERECOMENDAÇÕES

Neste artigo, buscamos destacar o papel ea relevância da inteligência competitiva(IC) para o processo decisório daorganização. Como ressaltado, aorganização tem duas fases cruciais deelevado risco de ocorrência dos pontoscegos. Na primeira, representada pelosanos iniciais da organização, há grandenível de incerteza em relação ao ambienteexterno e, na segunda, durante amaturidade, existe elevada convicção arespeito do ambiente.

Em ambos os casos, a inteligência com-petitiva pode atuar no sentido de mini-mizar os problemas inerentes de cadamomento. No primeiro, a IC pode auxi-liar na estruturação das atividades de mo-nitoramento da organização e, com isso,qualificar mais o processo decisório pelaredução dos principais pontos de incer-teza; no segundo, a IC pode contribuir parao constante questionamento das convic-ções da organização, bem como na me-



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Para que isto ocorra, a influência dainteligência competitiva no processo decisóriodeve se contrapor aos fatores cristalizadoresdas decisões ao longo do desenvolvimento deuma organização. Quando isto se verifica, orisco de a organização apresentar pontos cegosem relação ao ambiente competitivo é bastantereduzido.

Como sugerido no estudo, quanto mais velhauma organização, mais ela tende a terpreponderância dos FCDs no processodecisório, contribuindo para o aumento daocorrência de pontos cegos. Na pesquisa, issofica claro quando se separa o grupo deorganizações com mais de 100 anos de outrossubgrupos, como, por exemplo, organizaçõesfundadas há menos de 20 anos. É visível opapel dos FCDs no processo decisório e,portanto, do risco de ocorrência dos pontoscegos.

Entretanto, mesmo em organizações maisantigas, quando se tomam este grupo e avariável “existência da área de IC”, percebe-se que uma área de IC mais amadurecida reduza preponderância dos FCDs, mesmo nasorganizações mais velhas. Isso, portanto, permite inferira respeito do papel da IC na redução da influência dosFCDs no processo decisório e, conseqüentemente, naredução dos pontos cegos. Isso ocorreu, ao se compararemos três grupos etários de empresas com aquelas que tinhamuma área de IC há pelo menos 10 (dez) anos.

Esse artigo é uma contribuição preliminar para seentender a relação entre a IC e o processo decisório nasorganizações, por meio de sua influência sobre os FCDs.Foram tomadas apenas algumas variáveis da pesquisa paraa análise do aspecto aqui debatido, ou seja, o papel da ICna redução dos pontos cegos durante o ciclo de vida dasorganizações. Resultados mais aprofundados serãoobtidos a partir da continuação das análises do materialda pesquisa.

Em relação ao tópico aqui discutido, para trabalhosfuturos, recomenda-se que tal relacionamento sejaestudado tomando-se, também, outras variáveis nãocontempladas neste estudo.



GRÁFICO 6Comportamento do FCDs, de acordo com tempo de existência da

área de IC, nas organizações com mais de 100 anos


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