implementasi outsourcing strategy pada industri rokok sigaret ...

JURNAL STUDI MANAJEMEN & ORGANISASI Volume 10, Nomor 1, Januari, Tahun 2013, Halaman 49

http://ejournal.undip.ac.id/index.php/smo

IMPLEMENTASI OUTSOURCING STRATEGY

PADA INDUSTRI ROKOK SIGARET KRETEK MESIN

Idris

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro

Jl. Prof. Soedharto SH Tembalang, Semarang 50239, Phone: +622476486851

ABSTRACT

Many concepts and methods of efficiency have been developed recently. Ones is

outsourcing strategy. It gives strategic benefit, however outsourcing have strategic risk. To be

survive in global competition, Ciggarete Industry must make its production efficiently by

outsourcing. Its uses the strategy to keep its machine and equipment.

This research uses qualitative approach and case study Ciggarete Industry. By analyzing

value chain at first, the research continue to identifying internal and external factor and

making outsourcing decision. There are three type of outsourcing sequentially which can be used

to make decision i.e. : (1) Strategic Vulnerability and Control Consideration Model, (2) Make or

Buy Cost Analysis, and (3) Strategic Sourcing Model.

Keywords :Outsourcing

PENDAHULUAN

Dalam usaha mencapai efisiensi,

banyak metoda dan konsep yang telah

dikembangkan. Salah satunya adalah

outsourcing. Dengan konsep outsourcing,

efisiensi dapat dicapai apabila : (1)

Perusahaan memusatkan aktivitasnya pada

bidang yang memiliki kompetensi yang

tinggi, (2) Memfokuskan investasi dan

perhatian manajemen ke bidang-bidang

tersebut, (3) Melimpahkan (outsource)

kegiatan bidang lainnya, yang mana

perusahaan tidak mempunyai kepentingan

strategis, sehingga perusahaan tidak perlu

atau tidak dapat melakukannya lebih baik

dari perusahaan lain (Quinn & Hilmer, 1994 :

54-55). Walaupun telah banyak perusahaan

di Amerika yang telah melakukan praktek

outsourcing, kondisi obyektif di Indonesia

menyatakan bahwa outsourcing belum

berkembang dan populer (Taufik, 1995 :

32). Sementara kecenderungan banyak

perusahaan di Indonesia untuk melakukan

integrasi secara vertikal pada area bisnisnya,

justru menghasilkan praktek monopoli. Oleh

karena itu, praktek outsourcing diharapkan

dapat menjadi solusi yang bersifat ‘win-win

solution’ dalam upaya menghilangkan

distorsi pasar yang kini terjadi di Indonesia.

Bertitik tolak dari uraian pada latar

belakang masalah, maka dirasa perlu untuk

mengangkat suatu penelitian tentang

penggunaan outsourcing strategy dalam

suatu kajian berupa studi kasus di Industri

rokok SKM, sebagai upaya untuk mencari

suatu format pengambilan keputusan strategis

pada praktek outsourcing, yang diharapkan

dapat melahirkan suatu pandangan baru dan

alternatif strategi untuk meningkatkan daya

saing bagi perusahaan di Indonesia dalam

menghadapi tantangan globalisasi.

Implementasi outsourcing strategy

pada Industri Rokok selain membahas faktor-

faktor yang dibutuhkan dalam penggunaan

outsourcing strategy, juga harus

memperhitungkan dampak potensial yang

muncul. Misalnya dampak yang akan

dirasakan karyawan. Karena esensi dari

outsourcing strategy ini adalah perampingan

organisasi dan perampingan biaya, maka

akan timbul kasus pemberhentian atau

pemindahan karyawan yang perlu dilakukan

dengan cermat.

Begitu pula dengan faktor-faktor

yang diperhitungkan dalam pemilihan

partner supplier, tidak hanya membahas

masalah biaya, namun juga harus

memperhatikan faktor kesesuaian partner

dengan visi dan misi perusahaan serta nilai-

nilai perusahaan.

METODE

Penelitian ini menggunakan

pendekatan kualitatif, dengan obyek



penelitian adalah penggunaan outsourcing

strategy pada bagian perawatan mesin dan

fasilitas pada dalam rangka mencapai

efisiensi.

Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini dibatasi pada aktivitas

pemeliharaan mesin dan fasilitas produksi di

bagian SKM pada Industri Rokok, sebagai

salah satu aktivitas penunjang produksi yang

penting bagi perusahaan manufaktur. Selain

itu, hasil penelitian ini juga tidak dibuatkan

suatu simpulan yang mengarah pada

generalisasi tentang kelayakan penggunaan

outsourcing strategy, mengingat penelitian

ini tidak diarahkan untuk membuat suatu

generalisasi.

Unit Analisis

Unit analisis pada penelitian ini

adalah penggunaan outsourcing strategy

dalam bidang perawatan mesin dan fasilitas

Industri Rokok SKM. Dengan demikian

maka rancangan studi kasus dalam penelitian

ini merupakan rancangan studi kasus

tunggal holistik.

Logika yang mengaitkan data dengan

proposisi tersebut

Data tentang penggunaan

outsourcing dibandingkan dengan data

tentang penggunaan outsourcing strategy

yang diperoleh dalam penelitian ini. Data

tersebut terkait dengan proposisi yang telah

ditetapkan. Perbandingan dilakukan dengan

berpedoman pada model yang digunakan

dalam proses keputusan penggunaan

outsourcing strategy

Kriteria untuk menginterpretasi temuan.

Temuan dari hasil penelitian di

interpretasikan dalam suatu analisis

interpretasi alternatif kualitatif, dengan

menggunakan tiga model proses keputusan

penggunaan outsourcing strategy. Secara

konseptual, tahapan proses pengambilan

keputusan penggunaan outsourcing strategy

yang digunakan dalam penelitian ini terdiri

dari beberapa tahapan, yaitu :

Gambar 1.

Pola pikir penggunaan Outsourcing Strategy pada Industri Rokok SKM

HASIL DAN PEMBAHASAN

Value Chain Analysis

Analisis value chain pada penelitian

ini dibatasi pada potensi dijalinnya vertical

linkages pada aktivitas pemeliharaan

mesin dan fasilitas. Aktivitas produksi

rokok SKM berkarakteristik: (1)

menggunakan teknologi (cukup) modern, (2)

VALUE CHAI N

ANALYSIS

Identify Activities

Activities

No

Internal Consideration

Part of Core Strategy ?Part of Core Competence ?

Absolute of controlnecessary

Yes

External Consideration

Is Service availableexternally ?

Part of Core Competence ?

Are Suppliers promisingpotential strategic benefit ?

PRODUCEINTERNALLY

(INSOURCING)

Outsourcing Decision Process

STRATEGIC VULNERABILITY & RELATIONSHIPCONTROL CONSIDERATION MODEL

MAKE or BUY COST ANALYSIS

STRATEGIC SOURCING MODEL

1. Selected Suppliers (Who providing services)2. Sourcing Decisions : Buy / Marginal Buy / Develop Suplliers3. Contract Relationship (Degree of Sourcing Control)4. Term of Contractual Relationship (long / short term)

OUTSOURCING DECISION

NOT FEASIBLE TOOUTSOURCING

No

No

Yes

Yes

Yes

Yes No

No



melibatkan mesin-mesin, dan (3) memiliki

standar higienis yang ketat. Hal ini membuat

aktivitas produksi sangat menentukan

relative cost position perusahaan dengan

perusahaan lain. Dengan demikian, dapat

menjadi dasar diferensiasi dalam persaingan.

Masih lemahnya aktivitas penelitian dan

pengembangan industri rokok membuat

perusahaan-perusahaan pada industri ini lebih

memilih strategi low cost producer.

Demikian pula dengan Industri Rokok SKM

yang saat ini berusaha mengefisienkan proses

produksinya. Belum kuatnya sumber daya

manusia di perusahaan untuk menjadikan

aktivitas penelitian dan pengembangan

sebagai tulang punggung, di siasati dengan

menjalin kerjasama dalam bentuk lisensi

dengan prinsipal asing untuk mencari sumber

competitive advantage di masa mendatang.

Rokok hasil produksi dari industri

rokok SKM merupakan produk yang

menggunakan teknologi modern dan

mempunyai standar higienis yang tinggi

dalam proses produksi menuntut perusahaan

untuk memperhatikan aktivitas pemeliharaan

dan pengelolaan mesin-mesin tersebut.

Sedangkan untuk merespon kebutuhan pasar

yang berubah-ubah, perusahaan harus

memiliki kompetensi khusus dalam

technology know-how mengenai produk

rokok ini. Untuk itu, dibutuhkan suatu divisi

penelitian dan pengembangan yang sanggup

melakukan aktivitas penelitian yang

diharapkan dapat menjawab kebutuhan pasar

tersebut. Selain aktivitas-aktivitas

utama tersebut, industri rokok juga

mempunyai aktivitas lain seperti pengelolaan

SDM ataupun administrasi keuangan

menunjukkan value chain industri rokok.

Identifikasi Aktivitas yang akan di-

Outsource Secara umum, hasil analisis

lingkungan menunjukkan bahwa aktivitas

yang akan dilimpahkan dari industri rokok

SKM bukan merupakan core competence

perusahaan termasuk bukan sebagai aktivitas

yang mempengaruhi core strategy

perusahaan secara signifikan. Pengujian

terhadap core competence dilakukan dengan

melihat diferensiasi dan menghasilkan

distinctive value and benefit bagi pelanggan.

Ada dua dasar diferensiasi dalam industri

rokok di Indonesia, yaitu : (1) Diferensiasi

dengan biaya rendah yang ditentukan oleh

efisiennya proses produksi (pengolahan

bahan mentah sampai ke aktivitas produksi

rokok, aktivitas penggudangan rokok) yang

dilakukan perusahaan. Sehingga sangat

mempengaruhi harga akhir produk (cost of

goods). (2) Diferensiasi dengan basis inovasi

produk, sangat tergantung pada SDM yang

dimiliki perusahaan, khususnya dalam

mengerjakan aktivitas-aktivitas yang terkait

dengan aktivitas R & D untuk menghasilkan

lini produk yang baru untuk menjawab

kebutuhan pasar. Juga dalam aktivitas

peningkatan kualitas produk dan perbaikan

teknik produksi, manajemen Industri Rokok

SKM sangat memperhatikan hal ini. Terbukti

dengan dibentuknya suatu bagian khusus

dalam perusahaan yang menangani masalah

pengawasan mutu, penelitian dan

pengembangan. Dengan komitmen untuk

berkonsentarasi pada aktivitas-aktivitas ini,

Industri rokok SKM juga sanggup

menghasilkan distinct value dan benefits

kepada para pelanggan, dengan

menghasilkan produk yang sesuai dengan

tuntutan pelanggan.

Analisis value chain menunjukkan

bahwa ada perusahaan penyedia jasa aktivitas

pemeliharaan mesin dan fasilitas. Untuk

mengetahui apakah perusahaan tersebut

menjanjikan sejumlah potential strategic

benefits bagi indutri rokok SKM maka perlu

dilihat dari

a) Efisiensi Biaya

Perusahaan tersebut mempunyai

spesialisasi operasi di bidang konsultasi

teknik, termasuk di dalamnya adalah jasa

pemeliharaaan mesin dan fasilitas. Dengan

terspesialisasinya maka akan lebih efisien

struktur biayanya daripada struktur biaya

yang dialami oleh seksi teknik industri rokok

SKM. Hal ini dimungkinkan karena harga

jasa akhir yang terjadi pada aktivitas

pemeliharaan adalah sumbangan dari biaya

variabel ditambah biaya tetap ditambah

margin. Beban tetap yang terjadi di

perusahaan penyedia jasa dapat dialokasikan

pada berbagai macam kontrak kerja yang

didapatkan dari berbagai perusahaan.

Sehingga beban tetap tersebut akan tertutupi

oleh pendapatan yang mereka dapatkan dari

berbagai kontrak kerja. Sedangkan seksi

teknik perusahaan rokok tetap menanggung

fixed cost dalam pekerjaan mereka, karena

hanya melakukan aktivitas di dalam

perusahaan mereka sendiri. Dengan

demikian, beban tetap pada perusahaan rokok



tidak dapat didistribusikan, sehingga

mengakibatkan besarnya biaya tetap yang

dialami.

b) Peningkatan Kualitas

Terspesialisanya aktivitas bisnis

penyedia jasa di bidang konsultasi teknik,

juga menyebabkan perusahaan tersebut

memfokuskan investasi dan perhatian

manajemen ke dalam aktivitas tersebut.

Sehingga penyedia jasa mampu berkembang

dengan memiliki sejumlah karyawan yang

profesional, memiliki pengetahuan mutakhir

akan aspek teknis dari area spesifiknya, dan

memiliki fasilitas-fasilitas khusus yang

mendukung aktivitas bisnisnya. Selain itu,

pengalaman dalam penanganan urusan

mesin, membuat perusahaan penyedia jsa

mampu melakukan aktivitas pemeliharaan

mesin dan fasilitas yang jauh lebih baik, dan

tidak mungkin di duplikasikan secara internal

oleh perusahaan rokok SKM.

c) Fleksibilitas

Dalam menghadapi tuntutan pasar

yang berubah-ubah dan customized, serta

untuk dapat menyesuaikan diri dengan proses

produksi yang lebih modern, perusahaan

rokok SKM selalu melakukan investasi

penambahan mesin-mesin baru maupun

penggantian mesin-mesin lama. Dampaknya

perusahaan rokok SKM selalu mendatangkan

ahli (teknisi) dari luar negeri (RRC, Austria,

Bulgaria, Jepang, Jerman, Perancis dan

Belanda), untuk mengadakan transfer

knowledge antar ahli (teknisi) tersebut

dengan karyawan yang terkait, terutama

karyawan seksi teknik. Dengan kondisi

tersebut, perusahaan rokok SKM harus

mengeluarkan biaya pelatihan dan konsultasi

yang cukup besar, karena pengoperasian

mesin baru tersebut tidak dilakukan sebelum

terjadinya transfer knowledge yang memadai

pada diri karyawan perusahaan rokok SKM.

Pemilihan perusahaan jasa yang

memiliki banyak tenaga ahli di bidang

permesinan dan senantiasa menyesuaikan diri

dengan perkembangan teknologi akan lebih

sanggup dan lebih cepat mengadaptasi proses

perubahan yang terjadi, sehingga mesin baru

akan lebih cepat dioperasikan. Keuntungan

lain yang dinikmati oleh perushaaan rokok

SKM adalah tidak dikeluarkannya lagi biaya

pelatihan dan konsultasi tiap kali melakukan

investasi mesin baru. Karena aktivitas

pemeliharaan akan dilimpahkan pada

perusahaan penyedia jasa, sehingga

perusahaan tersebut yang harus menyiapkan

karyawannya.

d) Akses pada teknologi terbaru

Dari hasil pengamatan di lapangan,

perusahaan penyedia jasa memiliki peralatan

maupun ketrampilan yang lebih memadai

daripada tenaga kerja di seksi teknik

perusahaan rokok. Kebijakan untuk investasi

pada peralatan terbaru dan mengadakan

pelatihan bagi karyawannya menjadikannya

lebih maju dalam hal penguasaan teknologi

dibandingkan dengan karyawan seksi teknik

perusahaan rokok. Hal ini dimungkinkan

karena langkah ini sebagai upaya untuk

meningkatkan kemampuan mereka dalam

bersaing dengan pihak penyedia jasa yang

lain, selain mencari competitive edge ini

dengan berada pada barisan terdepan dalam

hal penguasaan teknologi. Sehingga

perusahan rokok SKM dapat menikmati

benefits dari akses teknologi terbaru dengan

cara demikian.

Analisis Kelayakan Penggunaan

Outsourcing Strategy

a. Strategic Vulnerability and Relationship

Control Consideration Model

Aktivitas pemeliharaan mesin dan

fasilitas bukanlah merupakan core

competence dari perusahaan rokok SKM,

tidak seperti aktivitas produksi, ataupun

aktivitas penelitian dan pengembangan, yang

dapat membawa perusahaan rokok bersaing

dengan basis menjadi low cost producer,

ataupun diferensiasi. Namun, apabila

aktivitas pemeliharaan mesin dan fasilitas ini

dikerjakan secara periodik, profesional dan

teliti, aktivitas ini akan membawa

keuntungan bagi perusahaan dalam jangka

panjang yaitu peningkatan efisiensi produksi

dan menurunnya total biaya melalui

Penurunan frekwensi terjadinya breakdown,

karena sering rusaknya mesin-mesin, atau

macetnya fasilitas. Selain itu, dengan

memperpanjang usia Mesin-mesin dan

fasilitas yang terawat baik maka akan dapat

lebih lama di utilisasi-kan. Hal ini tentu akan

mampu menurunkan frekuensi investasi

penggantian mesin ataupun fasilitas.

Sehingga akan mengurangi biaya depresiasi

yang terbebankan pada dan mengarah pada

penurunan total biaya.



Tabel 1.

Matrik Strategic Vulnerability, untuk mendapatkan competitive advantage Potensi untuk mendapatkan competetvive advantage

(1) Rating*)

(2) Weight

(3) Score

(2) x (3)

Pengaruh terhadap core competence perusahaan 3 0,20 0,56 Pengaruh terhadap core strategy perusahaan 3 0,20 0,52 Meningkatnya tingkat kompetensi yang beraneka ragam 2 0,20 0,44 Banyaknya kegiatan dalam value chain perusahaan 3 0,20 0,53 Tingkat pengawasan kegiatan yang di-outsource 2 0,20 0,48

Total 1,00 2,52

Rating*) = 1 sampai dengan 4

Tabel 2.

Matrik Strategic Vulnerability, Potensi munculnya Strategic Vulnerability Potensi munculnya Strategic Vulnerability

(1) Rating*)

(2) Weight

(3) Score

(2) x (3)

Perubahan harga suku cadang di pasar 2 0,16 0,39 Perubahan permintaan 3 0,17 0,45 Adanya tuntutan kualitas pekerjaan 3 0,17 0,49 Munculnya mesin atau peralatan lain dengan teknologi baru 3 0,17 0,45 Waktu yang dibutuhkan 3 0,16 0,44 Ketersediaan mesin dan fasilitas 2 0,16 0,32

Total 1,00 2,54

Rating*) = 1 sampai dengan 4

Berdasarkan analisis di atas dapat

dipetakan posisi aktivitas pemeliharaan

mesin dan fasilitas yang berada pada posisi

moderat. Pada tingkat moderat tersebut

menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai

kesempatan untuk mengembangkan insentif

khusus ataupun kontrak yang lebih komplek

untuk menyeimbangkan intermediate level

dari vulnerability dan prospek moderat dari

competitive edge. Hal ini dapat dilakukan

dengan adanya mekanisme pengawasan dari

perusahaan rokok SKM terhadap aktivitas

yang dilakukan oleh perusahaan penyedia

jasa. Keberhasilan perusahaan penyedia jasa

dalam melakukan aktivitas pemeliharaan

mesin dan fasilitas di perusahaan rokok SKM

diukur berdasarkan critical succes factor.

Gambar 2.

Pemetaan Posisi Aktivitas Pemeliharaan Mesin dan Fasilitas pada Strategic Vulnerability and

Relationship Control Conideration Model

Apabila availability mesin tidak dapat

dipenuhi, maka dampak pada operasional

perusahaan rokok SKM diantaranya adalah :

(1) terhenti, apabila proses produksi macet



total karena kerusakan fatal pada beberapa

mesin atau tidak adanya daya untuk

menggerakkan mesin; atau (2) terganggu,

apabila terdapat beberapa mesin yang

dihentikan untuk diperbaiki (unscheduled

repair, bukan perbaikan sesuai jadwal

perawatan mesin yang telah ditetapkan).

Terjadi kegagalan pasar dalam

quality, dimana dapat berdampak : (1) Tidak

efisien dan terganggu, apabila aktivitas

pemeliharaan mesin dan fasilitas mengalami

pengerjaan ulang, sehingga proses produksi

kembali terganggu dan memboroskan sumber

daya yang telah terlanjur digunakan; (2)

Tidak efisien, apabila aktivitas pemeliharaan

mesin dan fasilitas tidak dilakukan dengan

sempurna, sehingga mengarah pada anomali

kerja mesin dan berdampak pada tidak

efisiennya konsumsi daya mesin (misalnya

boros solar pada mesin diesel, atau

mengkonsumsi daya (watt) besar pada mesin

mixing).

Apabila melihat dampak yang terjadi

pada operasional perusahaan seperti pada

Tabel 3, operasional perusahaan hanya

terhenti apabila terdapat total breakdown,

sedangkan untuk kegagalan pasar yang lain,

perusahaan rokok SKM masih dapat

melanjutkan operasi, meskipun ada gangguan

ataupun inefisiensi di dalam kegiatan

operasional perusahaan. Hal ini menunjukkan

derajat vulnerability yang tidak fatal apabila

terjadi kegagalan pasar supplier.

Tabel 3.

Critical Success Factors dari Aktivitas Pemeliharaan mesin dan fasilitas dan dampaknya pada

operasional perusahaan ketika terjadi kegagalan pasar Critical Success

Factors Measures

Dampak pada operasional perusahaan bila terjadi kegagalan pasar

Availability (1) Total Breakdown Terhenti (2) Unscheduled Repair Terganggu (3) Machine / Facilities Breakdown Terganggu Timeliness (1) Time need to repair Terganggu (2) On time machines / facilities delivery Terganggu Flexibility Turnaround time for unscheduled repairs Terganggu Quality (1) Rework Tidak efisien dan terganggu (2) Power efficiency Tidak efisien (3) Internal Customer satisfaction Terganggu (4) Frequency of Unscheduled Repairs Terganggu Cost Reduction

(1) Cost per service operation Tidak efisien

(2) Demonstrated process Improvements Tidak efisien

Kendati demikian, hal-hal yang

menyebabkan inefisiensi dan atau

terganggunya operasional perusahaan harus

dapat dikendalikan. Karena apabila hal-hal

ini berlangsung terus, tidak mustahil

perusahaan akan kehilangan kemampuan

untuk bersaing.

Permasalahannya, besarnya tingkat

pengawasan memiliki trade off terhadap

fleksibilitas (Quinn dan Hilmer, 1994 : 54).

Semakin tinggi tingkat pengawasan yang di

inginkan, maka semakin rendah fleksibilitas

yang dapat dicapai oleh perusahaan. Karena

perusahaan terpaksa kembali berinvestasi,

antara lain dengan membentuk seksi

pengawasan, inspection cost dan lain-lainnya.

Hal ini tentu saja mengurangi benefits yang

akan diraih oleh perusahaan dari outsourcing

itu sendiri. Untuk itu perusahaan rokok SKM

harus lebih dahulu mengetahui seberapa jauh

tingkat pengawasan dan seberapa besar

tingkat fleksibilitas yang dibutuhkan. Setelah

itu, jenis kontrak kerja yang akan dibutuhkan

dapat ditentukan, dengan melakukan

beberapa pilihan. Analisis dilkaukan dengan

melihat: (1) Tingkat Pengawasan, meski

dapat menyebabkan terhentinya operasional

perusahaan, karena akumulasi kesalahan

yang dilakukan oleh perusahaan penyedia

jasa, maka dibutuhkan suatu pengawasan

dengan menunjuk beberapa karyawan

sebagai pencatat (record keeping) aktivitas



yang dilakukan. (2) Tingkat Fleksibilitas,

perusahaan rokok SKM harus dihindarkan

dari terikatnya kontrak jangka panjang dan

terlibat secara intensif pada akivitas yang

dilimpahkan. Karena akan mengurangi

benefit dari praktek outsourcing. Teknologi

industri rokok sudah berada pada tahap

mature, dan kemajuan teknologi yang ada

dalam derajat marginal yang kecil, sehingga

fleksibilitas yang dituntut bukan dalam arti

perubahan radikal, tetapi hanya penyesuaian

dalam usaha copying-up dengan kemajuan

teknologi. (Bound, et all; 1994:215).

Gambar 3.

Pemetaan Jenis Kesepakatan Kontrak Kerja yang dimung kinkan pada Strategic Vulnerability and

Relationship Control Consideration Model

b. Make or Buy Cost Analysis

Analisis ini diperlukan untuk

pengambilan keputusan dengan

pertimbangan perspektif biaya. Biaya

transaksi total dari aktivitas yang akan di-

outsource dibandingkan dengan harga jual

yang dipatok oleh supplier.

Tabel 4.

Ringkasan Perhitungan Make or Buy Cost Analysis

Tahun Rerata

Make Option Rerata

Buy Option Differential Cost to Outsource

df

NPV PV kumulatif r = 20 %

n = 10 th

(1) (2) (3) = (1) – (2) (4) (5) = (3) x (4) (6)

2002 Rp 120.316.000.000 Rp 116.620.000.000 Rp 3.696.000.000 0,833 Rp 3.080.000.000 Rp 3.080.000.000

2003 Rp 120.316.000.000 Rp 116.620.000.000 Rp 3.696.000.000 0,694 Rp 2.566.666.667 Rp 5.646.666.667

2004 Rp 120.316.000.000 Rp 116.620.000.000 Rp 3.696.000.000 0,579 Rp 2.138.888.889 Rp 7.785.555.556

2005 Rp 130.571.000.000 Rp 127.120.000.000 Rp 3.451.000.000 0,482 Rp 1.664.255.401 Rp 9.449.810.957

2006 Rp 126.196.000.000 Rp 127.120.000.000 Rp (924.000.000) 0,402 Rp (371.334.877) Rp 9.078.476.080

2007 Rp 126.196.000.000 Rp 127.120.000.000 Rp (924.000.000) 0,335 Rp (309.445.730) Rp 8.769.030.350

2008 Rp 126.196.000.000 Rp 127.120.000.000 Rp (924.000.000) 0,279 Rp (257.871.442) Rp 8.511.158.908

2009 Rp 128.296.000.000 Rp 131.600.000.000 Rp (3.304.000.000) 0,233 Rp (768.404.802) Rp 7.742.754.106

2010 Rp 128.296.000.000 Rp 131.600.000.000 Rp (3.304.000.000) 0,194 Rp (640.337.335) Rp 7.102.416.771

2011 Rp 128.296.000.000 Rp 131.600.000.000 Rp (3.304.000.000) 0,162 Rp (533.614.446) Rp 6.568.802.325

Rp 1.254.995.000.000 Rp 1.253.140.000.000 Rp 1.855.000.000 Rp 6.568.802.325

Sumber : Data primer diolah

Dari hasil perhitungan menunjukkan

bahwa NPV dengan melakukan outsourcing

dalam planning horizon selama 10 tahun

adalah positif sebesar Rp 6.568.802.325,-.

PV kumulatif terbesar adalah senilai Rp

9.449.810.957,- yang tercapai pada akhir

tahun ke-4, (tahun 2003). Hal ini

mengandung dua implikasi, yaitu : (1) Demi

alasan ekonomis, perusahaan rokok SKM

sebaiknya menjalin kerjasama dengan

FullOwner-

ship

PartialOwner-

ship

JointDevelop-

ment

Retainer

LongTerm

Contract

CallOption

ShortTerm

Contract

High

Low

FlexibilityNeed

High LowControl Need



perusahaan penyedia jasa melalui

outsourcing dengan jangka waktu kontrak

selama 4 tahun. (2) Setelah tahun ke-4, biaya

diferensial yang terjadi semakin meningkat,

maka seiring meningkatnya jumlah mesin

dan luas bangunan yang dirawat. Sebaiknya

aktivitas pemeliharaan mesin dan fasilitas

dikerjakan secara internal, karena perusahaan

menikmati skala ekonomis.

Analisis Sensitivitas

Luas bangunan yang digunakan

untuk melakukan aktivitas produksi dan di-

outsource kepada penyedia jasa secara rata-

rata seluas 8.000 m2. Namun bila perusahaan

rokok memperluas areal produksi dan meng-

outsource aktivitas pemeliharaan mesin

kepada penyedia jasa, maka PV dari

perusahaan rokok yang justru akan menurun.

Tabel 5

Analisis Sensitivitas Luas Bangunan dengan Present Value Luas

Bangunan

(m2)

PV % LB % PV

6.000 Rp 25.473.460.392 75,00 164,39

7.000 Rp 20.484.418.610 87,50 132,20

8.000 Rp 15.495.376.828 100,00 100,00 10.000 Rp 5.517.293.265 125,00 35,61

11.000 Rp 528.251.483 137,50 3,41

Sumber : Data primer diolah, 2011.

Hasil perhitungan terlihat bahwa

ketika jumlah mesin bertambah, maka PV

yang diterima oleh perusahaan rokok SKM

ketika aktivitas pemeliharaan mesin tersebut

di-outsource semakin berkurang. Bahkan

ketika jumlah mesin lebih dari 45 unit, dari

perusahaan rokok justru menjadi negatif (-Rp

3.3873.844.207,-).

Tabel 6.

Analisis Sensitivitas Jumlah Mesin yang digunakan dengan Present Value Mesin yang

digunakan (unit)

PV % Mesin % PV

37 Rp 30.990.753.656 90,24 200,00 39 Rp 23.243.065.242 95,12 150,00 41 Rp 15.495.376.828 100,00 100,00 43 Rp 7.747.688.414 104,88 50,00 45 Rp - 109,76 0,00 46 Rp (3.873.844.207) 112,20 -25,00

Sumber : Data Primer diolah, 2011

Analisis sensitivitas tersebut menunjukkan

adanya keterbatasan sumber daya yang

dimiliki perusahaan penyedia jasa selaku

supplier dalam men-supply aktivitas

pemeliharaan mesin dan fasilitas pada

perusahaan rokok, ketika luas bangunan dan

atau unit mesin yang digunakan semakin

bertambah.

c. Strategic Sourcing Model

Model ini lebih memperhatikan aspek-aspek

teknologi yang terkandung di dalam aktivitas

yang di-outsource secara strategis.

Perkembangan aktivitas pemeliharaan mesin

dan fasiltas pada perusahaan rokok SKM

cenderung mengikuti perkembangan mesin

industri rokok, meskipun ditransfer dan

diaplikasikan dengan asistensi pembuat

mesin. Namun beberapa mesin, teknologi

yang digunakan masih konvensional.

Sehingga lebih mengutamakan ketrampilan

karyawan daripada technolgy know-how.

Dengan demikian, maka teknologi aktivitas

pemeliharaan mesin dan fasilitas ini

cenderung Mature.

Meski perusahaan rokok SKM

mampu mendapatkan keunggulan kompetitif

secara tidak langsung dari penurunan biaya

seiring dengan menurunnya biaya perawatan

jangka panjang, maka pengaruh terhadap

0

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

1 2 0

1 4 0

1 6 0

1 8 0

1 2 3 4 5

% P

V

% L B

% L B

% P V

- 5 0

0

5 0

1 0 0

1 5 0

2 0 0

2 5 0

1 2 3 4 5 6

% M e s in

% P

V

% M e s in

% P V



competitive advantage dapat dikatakan Low

Today. Hasil penelitian

menunjukkan : (1) Mesin-mesin yang

digunakan perusahaan rokok SKM cukup

modern untuk ukuran industri rokok di

Indonesia; (2) Untuk perawatan mesin-mesin

impor perusahaan rokok masih sering

berkonsultasi dengan pihak pabrik

pembuatnya. Bahkan kadang perusahaan

mendatangkan ahli (teknisi) dari negara asal

mesin untuk melakukan perbaikan yang tidak

dapat di kerjakan oleh karyawan seksi teknik;

(3) Perusahaan rokok SKM selalu

mengganggarkan biaya pelatihan bagi

karyawannya sebagai media transfer

teknologi dari pabrik-pabrik mesin tersebut;

dan (4) Karyawan pada seksi teknik

umumnya “enggan belajar” terhadap

perkembangan dan perubahan teknologi.

Dengan pertimbangan perusahaan

rokok SKM adalah termasuk pelaku utama

bisnis di Indonesia (yang berarti kemampuan

perusahaan lain tidak begitu jauh berbeda),

maka hal ini mengarahkan pada kesimpulan

sementara bahwa posisi penguasaan

teknologi perusahaan rokok SKM relatif

terhadap pesaingnya adalah Tanabel atau

Average. Dengan demikian maka aktivitas

pemeliharaan mesin dan fasilitas sebaiknya

di-outsourcing sepenuhnya oleh perushaaan

rokok SKM (terletak pada bujursangkar

Buy).

Gambar 4.

Pemetaan Hasil Analisis pada Strategic Sourcing Model

KESIMPULAN

Analisis Value Chain, menunjukkan

ada potensi dijalinya vertical lingkages

antara perusahaan rokok SKM dengan

perusahaan penyedia jasa. Begitu pula

dengan analisis lingkungan secara internal

dan ekternal. Secara internal implementasi

outsourcing dilakukan karena Bukan

merupakan aktivitas yang menjadi core

competence, tidak mempengaruhi core

strategy perusahaan rokok SKM dan tidak

dibutuhkan pengawasan absolut. Sedangkan

dari sisi eksternal layak karena tersedia

perusahaan jasa yang memiliki sejumlah

potential strategic benefit berupa: efisiensi

biaya, peningkatan kualitas, fleksibilitas dan

akses pada teknologi baru. Hasil outsourcing

Decision Process, menunjukkan potensi

untuk mendapatkan competitive advantage

dan vulnerablity berada pada tahap moderat

dan Kontak kerja outsourcing dilakukan

dalam bentuk long term contract.

Outsourcing strategy dinyatakan layak secara

finasial, karena NPV positif. sebesar Rp

6.568.802.325,-. Dengan janka waktu

kontrak sekitar 4 tahun. Peranan teknologi

aktivitas berada pada tahap mature dan

Signifikansi pengaruh keunggulan kompetitif

perusahaan rokok SKM terhadap aktivitas

yang di-outsource berada pada tahap Low

Today. Penguasaan teknologi aktivitas

perusahaan rokok SKM secara relatif

terhadap pesaing adalah Tanabel atau

Average.

Buy

Marginal Make

Marginal Buy

Make Develop Internal

Capability

Develop Supplier

Weak Tenable Superior Weak Tenable Superior Weak Tenable Superior

Low Today High Today High in the future

Emerging /

embrionic

Growth

Mature

Mature of Activity

Technology across

Industries

Company’s activity technology relative to competitors

Significance of activity technology for competitive advantage

Posisi hasil analisis pada model



DAFTAR PUSTAKA

Avery, Susan, Outsourcing Helps Cut Forms

Purchasing Cost, Office Product &

Business System, May, 20, 1999

Bounds, Greg; Yorks, Lyle; Adams, Mel;

Gipsie, Ranney; Beyond Total Quality

Management : Toward The Emerging

Paradigm, Mc Graw Hill Singapore,

1994.

Collis, David J., dan Cynthia A

Montgomery., Competing on Resources :

Strategy in the 1990s, Harvard Business

Review, July-August, 1995.

Drtina, Ralph E., The Outsourcing Decision,

Management Accounting, Issues 9, p. 56-

62, March, 1994.

, The Outsourcing Decision

of Sun Companies, Harvard Business

Review, October, 1994.

Gupta, Mahesh, dan Dana Zhender,

Outsourcing and Its Impact on Operations

Strategy, Production and Inventory

Mangement Journal, Third Quarter, p.70-

76, 1994.

Hill, Charles W. L., dan Gareth R Jones,,

Strategic Management : An Integrated

Approach, Fourth Edition, Houghton

Mifflin Company, USA, 1998.

Lacity, Mary C., Leslie P Wilcocks, dan,

David F Feeny., It Outsourcing :

Maximixe Flexibility and Control,

Harvard Business Review, May-June,

1995.

Moleong, Lexy. J, Metodologi Penelitian

Kualitatif, PT Remaja Rodakarya,

Bandung, 1995.

Mulyadi, Akuntansi Manajemen : Konsep,

Manfaat dan Rekayasa, Edisi Kedua,

Badan Penerbitan STIE YKPN,

Yogyakarta, 1993.

Murray, Janet Y, dan Masaaki Kotabe,

Sourcing Strategies of US Service

Companies : A Modified Transaction Cost

Analysis, Strategic Management Journal,

p.791-809, January, 1999.

Mu’thi, Fahmi, Outsourcing untuk

Meningkatkan Efisiensi, Manajemen dan

Usahawan, No.7, Th XXIV,Jakarta, Juli,

1995.

Peak, Martha H, Corporations Prepare for

Change, AMA Report, Management

Review, p.42-47, Jullly, 1993.

Porter, Michael E., Strategi Bersaing :

Teknik Menganalisis Industri dan

Pesaing, Terjemahan, Penerbit Erlangga,

Jakarta, 1996.

,Keuggulan Bersaing :

Menciptakan dan Mempertahankan

Kinerja Unggul., Terjemahan , Penerbit

Binarupa Aksara, Jakarta, 1994.

Prahalad C.K., dan Gary Hamel, The Core

Competence of The Corporation, Harvard

Business Review, May-June, 1990.

Prahalad, C.K., Fahey, Liam., dan Randall,

Robert, M., A Strategy for Growth : The

Role of Core Competencies in The

Corporation, 1994.

Quinn, James Brian, Intellegent Enterprise,

Free Press, 1992, Ch 1- Ch 3, pp 3 – 97

Quinn, James Brian. dan Frederick G

Hilmer., Strategic Outsourcing, Sloan

Management Review, p.43-55, Summer,

1994.

Schnaars, Stephen P., Marketing Strategy, A

Customer Driven Approach., The Free

Press. A Division of Macmillan Inc, New

York, 1991.

Shank, John K, dan Vijay Govindarajan.,

Strategic Cost Management and The

Value Chain, Journal of Cost

Management, p.5-21, Winter, 1992.

.,

Strategic Cost Management : The New

Tools for Competetive Advantage, Free

Press, New York, 1993.

Taufik, Meraih Keunggulan melalui

Outsourcing , Manajemen dan Usahawan,

No.7, Th XXIV, Jakarta, Juli, 1995.

Utomo, Hargo; Strategi Outsourcing Dalam

Era Persaingan Global, Manajemen dan

Usahawan, No.7, Th XXIV, Jakarta, Juli,

1995.



Van Horne, John., Wachowicz, Jr., dan John

M., Fundamentals of Financial

Management, Eight Edition, Prentice

Hall, 1992.

Welch, James. A. dan P Ranganath Nayak;

Strategic Sourcing : A Progressive

Approach to the Make-or-Buy Decision,

Academy of Management Executive, p.23-

31, Vol 6, No.1, 1992.

Wright, Robert F, Strategies for avoiding the

micro management trap, Management

Decision, MCB University Press, p.362-

364, Pennsylvania, USA, May, 2000.

Yin, Robert.K., Studi Kasus : Desain dan

Metode, Manajemen. PT Raja Grafindo

Persada, Jakarta, 1996.

implementasi outsourcing strategy pada industri rokok sigaret ...

Documents