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Implantação da metodologia TPM (Total Productive Maintenance)em
equipamentos CNC
Autor: Gustavo Fagundes TonieloProfesor Orientador: Ms. Valmir
Tadeu Fernandes*
Faculdade Politécnica de Jundiaí
Resumo
Introdução
Para continuar no mercado competitivo asempresas precisavam
implantar uma novamaneira de trabalhar, pois os equipamentosforam
projetados para produzirem durante todoo período em que estão
programados paratrabalhar, mas isso infelizmente não ocorre
devidoao elevado número de perdas, tais como:Quebras e Falhas;
Preparação; Troca deferramenta; Manutenções preventivas;
Reuniões,almoço, limpeza da máquina e outros. São estasperdas que
pretende-se eliminar ou amenizardurante o trabalho, principalmente
a redução donúmero de quebras e falhas, foco daManutenção Autônoma.
Fazendo referência asexigências de mercado com foco na obtençãodos
resultados através da melhoria da condiçãodos equipamentos,
aumentando a confiabilidadee a qualidade. O foco principal deste
trabalho
será no pilar de Manutenção Autônoma a partirdo aumento da
eficiência da produção, satisfaçãodos colaboradores e da
confiabilidade dosequipamentos. Através de seus
indicadores,procedimentos, análises e adequações, as perdasque
ocorrem cotidianamente dentro do ambientefabril são tratadas como
situações inerentes aoprocesso, que na verdade ocorrem devido aonão
conhecimento de quanto financeiramente seperde. A função é de
coletar dados no chão defábrica e desenvolver alguns indicadores
para quese possa mensurar se a metodologia está sendoaplicada de
maneira correta e se o mesmoapresenta os resultados esperados
Palavra-chave: Manutenção TotalProdutiva (TPM), implantação,
indicadores.
* BolsistaFUNADESP
As empresas vêm passando ao longo dasúltimas décadas por
revoluções estruturaismarcantes, palavras como: gestão da
qualidade,confiabilidade, produtividade, satisfação dosclientes,
globalização, saúde ocupacional, entreoutras fazem parte do
vocabulário de todos osníveis organizacionais dentro de uma
empresa.Uma forte onda foi criada para que todos ositens acima
descritos e muito mais outros façamparte da rotina funcional da
empresa, visandomanter a competitividade, a qualidade de
seusprodutos, pois a concorrência hoje é muito maiscrucial do que
era há dez anos e ficará pior como decorrer destes anos.
Cada vez mais as empresas temnecessidades de se adequarem as
crescentesexigências do mercado, introduzindo novas
técnicas e metodologias de gestão no dia a diade suas
atividades. Para incorporar estademanda de informações as empresas
contamprincipalmente com a capacitação técnica de
seuscolaboradores.
Devido a tudo isso, as empresas vêmadotando programas para que
cada um dos itensdecritos acima possa evoluir de maneira
positiva,indo de encontro às estratégias da altaadministração das
empresas. O foco destetrabalho está em avaliar a implantação de
umdesses programas que visa acima de tudoaumentar a capacitação dos
operadores,aumentar a confiabilidade das máquinas daempresa e
outros não menos importantes como:aumento do rendimento global do
equipamento,zero acidentes, melhoria contínua.
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O fator humano, baseado tanto naevolução da capacitação técnica,
quanto naotimização dos trabalhos executados pelaspessoas são
imprescindíveis ao sucesso dequalquer empreendimento. A reeducação
e apró-atividade para as ações de prevenção noséculo XXI são
grandes aliados ao sucesso dasorganizações.
TPM (Total Productive Maintenance)
Cenário em que nasceu o TPM
A mentalidade e a metodologia daManutenção Preventiva foram
desenvolvidas nosEstados Unidos e consistem os fundamentos doTPM. A
Manutenção Preventiva se desenvolveugradativamente nos Estados
Unidos e foi sendointroduzida no Japão da seguinte maneira:
√ Manutenção Preventiva (PreventiveMaintenance - PM): nasceu à
partir de 1951 ese baseava no princípio de que a
manutençãopreventiva é a medicina preventiva doequipamento, onde
por meio de ações
preventivas a manutenção conseguia prevenir aquebra / falha
(doença), prolongando a vida útildo equipamento.;
√ Manutenção por Melhoria (CorrectiveMaintenance - CM): nasceu à
partir de 1957,onde a mentalidade de prevenção de quebra /falha foi
melhor desenvolvida através demelhorias no equipamento.;
√ Prevenção da Manutenção(Maintenance Prevention - MP): nasceu
àpartir de 1960, onde a mentalidade de seconstruir um equipamento
com o perfil ideal, ouseja, projetar equipamentos que não
necessitemde manutenção.;
A Manutenção do Sistema de Produçãoé o conjunto de atividades
que visam elevar aprodutividade do equipamento através da
:Manutenção Preventiva (PM), Manutenção porMelhoria (CM) e
Prevenção da Manutenção(MP), considerando todo o ciclo de vida
doequipamento. Adicionando a esse conceito aparticipação de todos
(T) dá-se origem no Japãoao TPM (Total Productive Maintenance).
Origem do TPM
O TPM surgiu e se desenvolveuinicialmente na indústria
automobilística erapidamente passou a fazer parte da
culturaorganizacional de empresas como Toyota,Mazda e Nissan, e
ainda de seus fornecedorese filiais. Posteriormente também foi
introduzidoem outras indústrias de eletrodomésticos,eletrônicos,
máquinas, plásticos, filmes, etc.
As indústrias de processo contínuoaproveitando-se de sua
experiência emmanutenção preventiva, também iniciaram aimplantação
do TPM. Inicialmente as atividadesde TPM se limitaram aos
departamentosdiretamente relacionados com os
equipamentos.Entretanto, os departamentos administrativos ede
apoio, uma vez que apoiavam ao TPM naprodução, o aplicam também
para melhorar aeficácia de suas próprias atividades.
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Definição do TPM
A sigla TPM, Manutenção ProdutivaTotal, traduzida do inglês
Total ProductiveMaintenance foi criada em 1971, para expressaras
atividades de todos funcionários na
manutenção da produção.Entretanto, o TPM se aplica por toda
a
empresa, inclusive nos departamentosadministrativos, sendo que o
“M” assume o novopapel de gerenciamento (Management).
Objetivos e Características do TPM
O objetivo principal do TPM é ofortalecimento da estrutura
empresarial atravésda eliminação das perdas, acidente zero,
quebrazero, etc. Dentre estas perdas a que possui
maiordesdobramento é a quebra.
Os defeitos no processo ou produto,ocorrem na sua maioria quando
foram realizadasalterações nas condições operacionaisestabelecidas
ou transtornos nos serviços, bemcomo durante o retorno à operação
apósserviços de reparo. Portanto, não é exageroafirmar que para se
atingir acidentes zero,defeitos zero, custos zero o foco inicial de
atuaçãodeve ser a quebra zero.
O TPM possui algumas características dasquais se destacam:
√ Participação total de todos osfuncionários;
√ Estabelecimento de metas (zero)visando a eliminação de todas
as perdas;
√ Desenvolver a mentalidade das pessoas,utilizando o equipamento
como material deaprendizado;
√ Realizar atividades onde as perdaocorrem (Genba1);
√ Tornar o TPM parte da rotina detrabalho;
√ Evidenciar as atividades, tornar visívelos resultados;
√ Reduzir custos, o TPM deve serlucrativo.
Objetivos
Este trabalho de iniciação científica visa otodo o
desenvolvimento da metodologia doTPM em equipamentos CNC (tornos e
centrosde usinagem, englobando desde a fase deimplantação até a
avaliação dos resultadosobtidos, que a princípio é o fortalecimento
daestrutura empresarial à partir do aumento daeficiência da
produção.
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Outros resultados tangíveis que estetrabalho almeja alcançar
são:
√ Aumento: produtividade, OEE(rendimento global da máquina),
giro de estoque,satisfação dos colaboradores (através doaumento de
sugestões), da capacitação dosoperadores e da confiabilidade
dosequipamentos;
√ Diminuição: número de quebras efalhas, reclamações de
clientes, defeitos, custosde produção, estoque de produtos,
acidentes epoluição ambiental.
Desenvolvimento
Identificação do Objeto de Estudo
O objeto de estudo deste trabalho sãoequipamentos CNC (comando
numéricocomputadorizado). Esses equipamentos estão emdiferentes
fases de implantação do TPM,fornecendo assim uma boa base de dados
paraa coleta de indicadores. Segue tabela com osequipamentos
utilizados durante o estudo e suarespectiva etapa de implantação do
TPM.
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Coleta de Dados para Criação deIndicadores
A função de coletar dados no chão defábrica é desenvolver alguns
indicadores para quese possa mensurar se a metodologia do TPMestá
sendo aplicado de maneira correta e/ou seo mesmo apresenta os
resultados esperados. Osdados serão coletados juntamente com
osoperadores para que os mesmos possamtambém realizar a análise de
como o TPM estáse desenvolvendo.
Alguns dos indicadores que foramimplementados durante o período
do trabalhosão:
√ Quantidade de horas de máquinaparada por manutenção
emergencial;
√ Quantidade de quebras emergenciais;√ Quantidade de acidentes
com ou sem
afastamento;
√ Quantidade de anomalias encontradasatravés de etiquetas
(verdes, vermelhas, azuis etotal);
√ Média de anomalias encontradasatravés de etiquetas (verdes,
vermelhas, azuis etotal);
√ Quantidade de anomalias solucionadasatravés de etiquetas
(verdes, vermelhas, azuis etotal);
√ Quantidade de melhorias demanutenção autônoma4 implementadas
esugeridas;
√ Quantidade de LPP5s (Lições Ponto aPonto) elaboradas e
sugeridas;
Vale a pena ressaltar que durante aimplementação novos
indicadores podem seradicionados dependendo da necessidade de
semensurar alguma variável.
A maioria dos apontamentos necessáriospara a coleta dos
indicadores serão feitasmensalmente e tabuladas em gráficos que
ficarãoexpostos em um quadro de gestão visualdenominado: Quadro de
Atividades daManutenção Autônoma. Cada máquina possuiráum quadro,
onde estarão os valores mensais decada indicador, onde através
doacompanhamento mensal, os operadoresconseguirão avaliar o estado
de seu equipamentoe o grau de maturidade do TPM.
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Descrição das atividades
Desde o início do trabalho de iniciaçãocientífica foram
desenvolvidas atividades com ointuito de aplicar a filosofia do TPM
emequipamentos CNC, criando-se procedimentosde trabalho, promovendo
o aumento dacapacitação técnica dos colaboradoresenvolvidos e
fazendo com que os colaboradoresinspecionem seus equipamentos para
que osobjetivos do TPM sejam alcançados.
Para a realização do trabalho de estágio,foram utilizados oito
equipamentos dodepartamento de Matrizaria da ThyssenKrupp.Esses
equipamentos se encontram em diferentesetapas de desenvolvimento do
TPM, para quese possa fazer uma melhor avaliação doprograma. Dois
equipamentos: um centro deusinagem Makino (inventário 3772) e um
tornoCNC Traub (inventário 2779), foram incluídosdentro do TPM
depois do início dos trabalhos.
Para esses dois equipamento foram
realizados todas as atividades de iniciação noTPM, onde uma
dessas atividade se intitula: Diada Grande Limpeza, em que os
colaboradoresque fazem parte do grupo autônomo doequipamento se
reúnem durante um dia inteiropara realizar uma limpeza e inspeção
na máquina.Essa atividade dá início ao TPM naqueleequipamento, onde
em média costuma-seencontrar em média de cem a
trezentasanomalias.
Durante este evento o grupo autônomopassa o dia inteiro limpando
a máquina, ondeprimeiramente é feita a “limpeza grossa” que seriaa
retirada da sujeira propriamente dita. Apósterminada esta fase e
realizada a “limpeza fina”que é a momento mais importante da
limpeza,pois nesse momento o grupo autônomo inicia seutrabalho de
inspeção em toda a máquina. Nessemomento toda e qualquer anomalia
encontradano equipamento é anotada através das etiquetascolocadas
na máquina.
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Após a grande limpeza o grupo autônomose reúne semanalmente para
discutir as anomaliasdetectadas no dia da Grande Limpeza, para
issoos grupos utilizam formulários para opreenchimento das
etiquetas e discussão dosproblemas.
Durante este período o grupo elabora umplano de limpeza e
inspeção do equipamento,onde diariamente todos os turnos de
trabalhodo equipamento realizam as atividades delimpeza e inspeção,
de maneira que todos ospontos do equipamento sejam limpos
einspecionados durante a semana, com isso ogrupo autônomo além de
continuar a identificaras anomalias do equipamento, também o
mantémem ótimas condições de limpeza.
Conforme o plano de limpeza e inspeçãoé aplicado novas etiquetas
surgem e outras sãosolucionadas, fazendo com que durante asreuniões
dos grupos sempre haja anomalias aserem discutidas. Durante esta
discussão alémde serem agendadas as datas para a solução
dasmelhorias, o grupo sugere melhorias demanutenção autônoma e
temas para aelaboração de LPPs.
Esse ciclo segue duranteaproximadamente oito meses, pois esse é
operíodo que o grupo necessita para realizar todasas atividades e
assimilar toda a troca de culturaque o TPM oferece. Após esse
período se ogrupo autônomo possuir maturidade suficientedentro das
atividades do TPM são iniciados osprocessos de auditoria para a
troca de Etapaque são divididas em três:
√ Auditoria de primeiro nível: o grupo éauditado pelo
coordenador de TPM dodepartamento e pelo líder do grupo;
√ Auditoria de segundo nível: o grupo éauditado pelo líder do
pila de manutençãoautônoma e pelo chefe de divisão
doequipamento;
√ Auditoria de terceiro nível: o grupo éauditado pelo gerente do
departamento, por umgerente de outro departamento e por um membrodo
comitê executivo6
Durante o período de estágio nenhumequipamento entrou em
processo de auditoria,mas dentro do departamento de
Matrizariaexistem dois equipamentos que já passaram peloprocesso e
foram aprovados realizando trabalhosda etapa 2.
A próxima etapa realizada no trabalho foio desenvolvimento e
criação de indicadores paraa avaliação da implementação do TPM,
essedados são colhidos mensalmente no quadro deatividades de
manutenção autônoma de cadaequipamento. A seguir segue um
detalhamentomelhor de cada indicador.
Quantidade de horas de máquina paradapor manutenção
emergencial
Este indicador fornecerá dados sobre otempo de máquina parada
mensalmente pormotivos de manutenção emergencial (corretiva).Os
operadores apontarão os dados das quebrasocorridas no período
através da transação IW39(exibir ordens de serviço de manutenção)
dosoftware SAP.
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Os dados levantados pelos operadoresserão tabulados, para que se
obtenha gráficosde acompanhamento deste indicador.
Este indicador juntamente com o próximo,quantidade de quebras
emergenciais, são os demaior importância, pois refletem diretamente
emum dos principais focos do TPM e do pilar demanutenção autônoma,
que é a busca pelaquebra zero, ou seja, a máquina ou equipamentonão
pode quebrar durante o período no qualestá programado para
operar.
Quantidade de quebras emergenciais
Este indicador fornecerá dados sobre otempo a quantidade de
quebras ocorridasmensalmente. Assim como o indicador de númerode
horas emergenciais, os dados serãoapontados pelos próprios
operadores através damesma transação IW39 (exibir ordens de
serviçode manutenção) do software SAP.
Quantidade de acidentes com ou semafastamento
Este indicador irá avaliar um dos itens quevem ganhando destaque
nas corporações que é
a segurança e saúde ocupacional de seuscolaboradores. Os
operadores irão apontar osvalores dos acidentes no quadro de
atividadesda manutenção autônoma mensalmente.
Quantidade de anomalias encontradasatravés de etiquetas
Durante a todas as sete etapas dedesenvolvimento do TPM os
grupos autônomos7estarão realizando uma das mais importantestarefas
da manutenção autônoma: a limpeza einspeção do equipamento.
Diariamente os membros dos gruposautônomos realizarão atividades
de limpeza einspeção de seu equipamento em todos os turnosde
trabalho. Durante a limpeza e inspeção ooperador entrará em contato
com a máquina,onde através de seus sentidos irá
identificaranomalias.
As anomalias identificadas serãoidentificadas através de
etiquetas de coresdiferenciadas para cada tipo de anomalia:
Etiqueta verde: são utilizadas para assuntosrelacionados com a
segurança e saúdeocupacional dos operadores, onde qualquersituação
insegura que a máquina possua deverá
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ser etiquetada.
Etiqueta vermelha: são utilizadas paraanomalias que podem ser
solucionadas apenaspelos mantenedores, pois os operadores aindanão
possuem o conhecimento necessário paraatuar sobre a mesma. Um
exemplo é o caso depainéis elétricos em que os operadores nãopodem
atua, pois correm o risco de choqueelétrico.
Etiqueta azuis: são utilizadas paraanomalias que podem ser
solucionadas pelospróprios operadores das máquinas, pois
possuemconhecimento suficiente para efetuar a troca,reparo ou
limpeza. No início do TPM o númerode etiquetas vermelhas é muito
superior, pois osoperadores não possuem muita capacitação, mascom o
andamento do TPM, onde os operadoresadquirem capacitação, essa
situação irá seinverter.
Com posse dessas informações osoperadores realizam atividades de
etiquetagemda máquina para a descoberta das anomalias,as quais
serão discutidas em reuniões semanaiscom duração de uma hora, onde
são discutidosas anomalias e prazos para a resolução dasmesmas são
estipuladas.
Mensalmente os dados de quantidade deetiquetas colocadas e
retiradas dos equipamentossão tabuladas e inseridas no quadro
demanutenção autônoma, servindo depois comoindicador do número de
anomalias que amáquina possui e se os membros do grupoautônomo
estão conseguindo identificá-las.
Média de anomalias encontradasatravés de etiquetas
Assim como o indicador anterior, com
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posse dos valores de etiquetas colocadas eretiradas podemos
utilizá-las para medirmos ataxa de colocação de etiquetas,
conseguindomensurar com isso, se o equipamento estásofrendo
melhora.
Quantidade de anomalias solucionadasatravés de etiquetas
Assim como os indicadores anteriores,com posse dos valores de
etiquetas retiradaspodemos utilizá-las para medirmos se
odepartamento de manutenção está conseguindoatuar na retirada de
etiquetas, ou seja,solucionando as anomalias detectadas.
Quantidade de melhorias de manutençãoautônoma (implementadas e
sugeridas)
As melhorias de manutenção autônomaconsistem em uma poderosa
ferramenta dentroda filosofia do TPM, onde os grupos
autônomosdurante suas reuniões semanais ao discutiremsobre as
anomalias encontradas em seuequipamento, sugerem melhorias a
seremrealizadas no mesmo.
As melhorias visam como o próprio nomediz, fazer com que o
equipamento tenha suascaracterísticas melhoradas tomando
comoreferência a condição original do equipamento,ou seja, qualquer
restauração de deterioraçõesnão é considerada uma melhoria. Essas
melhoriassão cadastradas em formulário padrão, contendoa descrição
da melhoria, foto da situação atual eanterior e o potencial de
ganho obtido.
Os grupos autônomos no final de todo mêsatualizam o quadro de
atividades de manutençãoautônoma com a quantidade de
melhoriassugeridas e implementadas, com issoconseguimos mensurar se
o grupo está realmenteanalisando a fundo as anomalias de
seuequipamento, já que só se é possível sugerir umamelhoria quando
uma discussão profunda sobreas anomalias acontece.
Quantidade de LPPs (Lições Ponto aPonto) elaboradas e
sugeridas
Dentro da filosofia do TPM o aumentoda capacitação dos
colaboradores envolvidosno programa é um ponto fundamental para
quese obtenham os resultados esperados, por issojustifica-se a
necessidade de um dos pilares doTPM se dedicar apenas a atividades
detreinamento.
A LPP (Lição Ponto a Ponto) é uma
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ferramenta de treinamento que conseguedisseminar conhecimento
com grande velocidadee para um elevado número de pessoas
utilizandouma simples folha que contém a mensagem ouconhecimento a
ser transmitido.
Para a sua elaboração, os gruposautônomos durante as reuniões
semanais,discutem as anomalias que foram identificadasatravés de
etiquetas. Quando algum assuntodiscutido não for de conhecimento de
todo grupoautônomo, sugere-se então a criação de umaLPP para que o
conhecimento do grupo fiquenivelado.
As LPPs podem tratar de assuntos como:√ Conhecimentos básicos:
para
situações onde o colaborador necessite deconhecimentos básicos
para a execução dasatividades da manutenção autônoma, tais
comolimpeza, inspeção, lubrificação e aperto de porcase parafusos,
ou então, em um estágio maisavançado do TPM, o conhecimento
doscomponentes da máquina e como repará-los;
√ Exemplos de melhorias: quando ogrupo autônomo realiza uma
melhoria demanutenção autônoma e a mesma implica emum novo
procedimento a ser seguido pelo grupoautônomo;
√ Exemplos de problemas: quando ogrupo autônomo reflete sobre as
anomaliasdetectadas no equipamento, este podepadronizar a melhor
método de se solucionar oproblema através da LPP;
√ Segurança: são utilizadas paraidentificarem locais e atitudes
inseguras e tambémpara lembrar aos colaboradores que segurançaestá
sempre em primeiro lugar.
A LPP é confeccionada em um padrãoA2 para facilitar a
demonstração para osintegrantes. A seguir tem-se um exemplo de
umaLPP.
A quantidade de LPPs sugeridas eelaboradas são atualizadas
mensalmente noquadro de atividades de manutenção autônomajuntamente
com os valores de melhorias de MA.Com esses indicadores consegue-se
mensuraro quanto o grupo está desenvolvendo seuconhecimento sobre
seu equipamento.
Análise do Dados obtidos dos Indicadores
Através do uso dos indicadoresdetalhados no capítulo anterior,
foram levantadosdados referentes as oito máquinas que participamdo
TPM dentro do departamento de matrizariadurante o período que vai
de julho de 2003 atéabril de 2004.
Os dados foram levantados mensalmentenos quadros de atividades
de manutençãoautônoma de cada um dos grupos autônomos,alimentando
as planilhas de indicadores as quaisgeraram os gráficos que serão
exibidos na análisedos dados.
Para que se obtenha dados concretos énecessário fazer com que os
colaboradores
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integrantes dos grupos autônomos se sintamresponsáveis pelo
apontamento correto dosdados e entendam a sistemática de
apontamento,caso contrário, os mesmos farão osapontamentos de
qualquer maneira.
Análise da quantidade de quebras e tempogasto na solução
Durante o apontamento destes indicadoresforam plotados os
seguintes gráficos:
Através da análise deste gráfico podemosnotar que de julho/2003
à outubro/2003 onúmero de quebras estava em ascensão, masapós
outubro/2003 o número de quebrasdiminuiu e o número de horas gastas
emmanutenção também chegando a quase zero.
Após fevereiro/2004 houve um pequenoacréscimo no número de
quebras mas o númerode horas gastas se manteve, indicando que
asquebras acorridas após o período demorarammenos para serem
solucionadas. Este fatoocorreu devido ao fato da máquina estar
emmelhores condições possuindo quebras não tãograves e também
porque a manutenção gastamenos tempo limpando a máquina antes
deefetuar o reparo.
Análise da Quantidade de acidentes
Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico 2.
Neste indicador fica claro que oscolaboradores estão envolvidos
com assuntosde segurança e se preocupam com a própriasaúde
ocupacional, pois durante todo o períodoapenas um acidente ocorreu
em janeiro/2004.Com relação ao acidente ocorrido já foramtomadas
atitudes para a prevenção de novosacidentes.
Quantidade de anomalias encontradasatravés de etiquetas
Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico 3.
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Os gráficos mostram o número deanomalias encontradas pelo grupos
autônomosdurante o período, onde os valores oscilam deacordo com a
incidência de anomalias e com oaumento do olho crítico dos
operadores.
Em outubro/2003 houve um salto no valordas etiquetas em seu
total, devido ao fato deduas máquinas realizarem Grandes
Limpezas,que como dito antes, coloca-se em média de100 a 300
etiquetas. Após setembro/2003 osvalores sofrerão uma queda natural,
pois oequipamento já não possui tantas anomalias eos colaboradores
precisam reciclar a percepção.
Em março/2004 foi realizado exercíciospara os colaboradores
treinarem o “olho crítico”na detecção de problemas, o resultado
já
apareceu em março, abril com um aumento nonúmero de etiquetas
colocadas e retiradas.
No geral o número de etiquetas vermelhasserá maior que o azuis,
pois neste momento osoperadores não estão capacitados
paradesenvolverem todas as funções de manutençãodo equipamento. Com
o passar do tempo e como aumento da capacitação dos operadores,
estequadro deve se inverter.
Quantidade de melhorias de manutençãoautônoma (implementadas e
sugeridas)
Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico:
A quantidade de melhorias de manutençãoautônoma passaram por
meses de estagnaçãodevido ao grupo autônomo ainda não entendero
significado e importância das melhorias para oequipamento. Após uma
reformulação dotreinamento formal de melhorias e doacompanhamento
mais focado nos trabalhos dosgrupos autônomos, a quantidade de
melhoriassaltou de 26 em março/2004 para 58 em abril/
2004. Além disso há a previsão do númerochegar a 100 melhorias
em maio/2004.
Quantidade de LPPs (Lições Ponto aPonto) elaboradas e
sugeridas
Com os resultado do apontamento mensalplotou-se o gráfico:
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Durante o período de amostragem asLPPs também se mantiveram
constantes, comoa filosofia do TPM prega um número elevadode LPPs,
pois aumentam a capacitação doscolaboradores, o curso formal de LPP
sofreureformulação e os resultados apareceram emmarço/2004.
Ainda estão sendo feitos esforços paramanter os grupos autônomos
para elaboraremas LPPs. Nas reuniões semanais dos gruposautônomos,
o assunto sobre a importância de seelaborar LPPs vem sido
debatidoincansavelmente na tentativa de se quebrar
esteparadigma.
Conclusão
A metodologia do TPM se mostra degrande importância dentro de um
ambientecorporativo, onde através de inúmerasferramentas pode-se
alcançar baixos níveis dequebras de equipamentos, acidentes com
oscolaboradores, horas utilizadas para a soluçãode quebras, etc.
Para a implantação dametodologia é necessário que todos os
níveishierárquicos da empresa estejam comprometidose que cada
colaborador cumpra seu papel.
Durante o desenvolvimento do trabalhopude conviver com
equipamentos em diversassituações e estados de
conservação,apresentando um grande potencial de ganho coma
implantação do TPM. Os equipamentos seencontravam em etapas
diferentes dedesenvolvimento da metodologia,proporcionando uma
grande variedade desituações e aprendizados.
Para o desenvolvimento deste trabalho oauxílio dos colaboradores
pertencentes aosgrupos autônomos do departamento dematrizaria foi
de suma importância, pois todossem exceção, mostraram
comprometimento paracom a implantação e utilização das
ferramentasdo TPM.
Através dos índices coletados, pode-seanalisar que houve grande
progresso no sistema,vemos que todos se empenharam na implantaçãoe
na obtenção dos resultados, gerando assimdados confiáveis, pois a
melhoria é ponto
fundamental na manutenção autônoma.Com tudo isso, os resultados
não
poderiam ser outros senão a melhoria dacondição de trabalho dos
operadores, o aumentode sua capacitação técnica, a diminuição
donúmero de quebras, do tempo de reparo dosequipamentos, do número
de acidentes (com ousem afastamento) entre outros resultados.
Comisso os equipamentos aumentaram suaprodutividade pois estão mais
disponíveis ao uso.
Referências Bibliográficas
LOSS PREVENTION CONSULTING & TRAINING.Introdução ao TPM. São
Paulo: 2003. 11p.SUZUKI, T. TPM in Process Industries. São
Paulo:1994.SUZUKI, T. New Directions for TPM. [S.l., s.n.].SHIROSE,
K. TPM New Implementation Program inFabrication and Assembley
Industries. [S.l., s.n.].THE PRODUCTIVITY DEVELOPMENT TEAM. OEEfor
Operators. [S.l., s.n.].INFORMAÇÕES SOBRE A
ThyssenKrupp.Informações gerais das três plantas. Disponível
em:http://tkw1.krupp.com.br. Acesso em: 20 de mar. 2004.THE
DEVELOPMENT OF TPM AND TPM3 .Disponível em:
http://www.ctpm.org.au/. Acesso em: 23 de jun. 2004.TPM ARTICLES .
Disponível em:
http://www.plant-maintenance.com/maintenance_articles_tpm.shtml.Acesso
em: 20 de jun. 2004.
Notas
1 Genba: do japonês - local de produção, chão defábrica.2 Etapa
2 - segundo a metodologia TPM: “Eliminaçãodas fontes de
contaminação e locais de difícil acesso”,visando diminuir o tempo
gasto nas atividades delimpeza e inspeção.3 Etapa 1 - segundo a
metodologia TPM: “LimpezaInicial”, onde há a troca de cultura da
empresa e deseus empregados.4 Manutenção autônoma: um dos oito
pilares desustentação do TPM , onde se possui a maiorparticipação
dos operadores de máquina.5 LPP (Lição Ponto a Ponto): é utilizada
pelo pilar demanutenção autônoma como ferramenta que possibilitao
aumento da capacitação técnica dos operadores.6 Comitê Executivo:
comitê formado pelo diretorresponsável pelo TPM e pelos gerentes
dosdepartamentos.7 Grupos autônomos: grupos formados
pelosoperadores, líderes e mantenedores do equipamentopara praticar
o TPM.
4implantacao_de_metodologia_222-236