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IMPACTOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN MANUFACTURING NA
OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASOS
MLTIPLOS
IMPACT OF THE IMPLEMENTATION OF LEAN MANUFACTURING IN
OBTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE: A MULTIPLE CASE STUDY
Marcelo Macedo1; Edson Possamai
2
1Universidade Federal de Santa Catarina- UFSC - Florianpolis
Brasil
[email protected] 2Instituto Superior Tupy - IST/Sociesc
Joinville Brasil
[email protected]
Resumo
Numa economia globalizada, a sobrevivncia das organizaes depende
da habilidade e
flexibilidade para inovar e efetuar melhorias contnuas. Nesse
contexto, as organizaes buscam
novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma
maior competitividade atravs
da qualidade e produtividade. Uma dessas ferramentas o Sistema
de Produo Enxuta, conhecido
como Lean Manufacturing. Neste trabalho, desenvolvido um estudo
com o objetivo de analisar os
impactos da implementao do Lean Manufacturing na obteno de
vantagem competitiva em duas
empresas do setor moveleiro. Para atingir o objetivo proposto,
foi desenvolvida uma pesquisa de
do tipo qualitativa de cunho fenomenolgico nas empresas Artefama
e Rudnick localizadas na
regio de So Bento do Sul. Os principais resultados obtidos na
pesquisa foram: na viso
estratgica, as semelhanas que foram consideradas de maior
relevncia segundo os diretores
entrevistados so o comit Lean, a qualidade na fonte e a
implantao das ferramentas Lean, por
estarem relacionadas com todos os critrios de vantagem
competitiva apresentado por Slack
(1993). A consultoria, o aumento da produtividade, reduo do lead
time, tambm foram bem
conceituadas na viso da direo, relacionando-se com velocidade,
confiabilidade e flexibilidade.
Na viso operacional, as semelhanas de desenvolvimento de novos
produtos e melhor imagem da
empresa impactam na obteno da vantagem competitiva por oferecer
mais flexibilidade produtiva
e dar confiabilidade ao mercado. Todas as semelhanas da
perspectiva de aprendizado e
crescimento foram relacionadas com a qualidade e todas as
melhorias realizadas na perspectiva
financeira foram relacionadas com custos, segundo os
funcionrios. Conclui-se, portanto, que
algumas ferramentas lean impactam significativamente na obteno
de vantagens competitivas.
Palavras-chave: lean manufacturing; vantagem competitiva;
BSC.
1. Introduo
Segundo Soares (2007) as organizaes buscam vantagens
competitivas atravs da
implementao de iniciativas como: incremento de qualidade total,
produtividade e prestao de
Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR
Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil
ISSN 1808-0448 / v. 09, n. 02: p.366-391, 2013
D.O.I: 10.3895/S1808-04482013000200005
Revista Gesto Industrial
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Revista Gesto Industrial 367
servios aos clientes. Em grande parte dos casos, a cpula
administrativa que possui
responsabilidade por essas iniciativas. No entanto, esses
administradores muitas vezes se
decepcionam com os resultados alcanados. Segundo o autor, esses
resultados obtidos conduzem as
empresas mais sobrevivncia do que a obteno de qualquer vantagem
competitiva, pois
produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente so
necessidades competitivas e no
vantagens, da a razo de muitas empresas terem introduzido essas
iniciativas e terem feito poucos
progressos (SOARES, 2007, p.22).
A partir da aplicao dos conceitos da filosofia da produo enxuta
em empresas japonesas
do setor automotivo que os conceitos relacionados a necessidade
de obteno de vantagens
competitivas foram melhor compreendidos (JAMES-MOORE e GIBBONS,
1997). Princpios
propostos pela manufatura enxuta tm seus conceitos difundidos em
organizaes pelo mundo e
muitos deles tm suas origens baseadas nos estudos pioneiros de
Taylor (WOMACK, 1992).
Para obter um diferencial e se posicionar de forma competitiva
no ambiente globalizado, as
organizaes tm feito investimentos em recursos e processos de
manufatura em busca da melhoria
contnua. Segundo Ohno (1988), o modelo utilizado pela Toyota de
manufatura enxuta, tem como
base a eliminao dos desperdcios. Para autores como Shingo
(1996), Womack e Jones (1996),
Hines e Taylor (2000) os desperdcios podem ser classificados em:
superproduo, espera,
transporte excessivo, processos inadequados, estoques
desnecessrios, movimentao e produtos
defeituosos. Como prticas e tcnicas para eliminar os desperdcios
podem ser citadas algumas
consideradas as mais praticadas e com maiores impactos nos
resultados. So elas: mudanas de
layout, clulas de manufaturas, fluxo contnuo de peas,
dispositivos a prova de falhas, troca rpida
de ferramenta, mapa de fluxo de valor e muitas outras.
H, portanto, um aumento crescente da necessidade de estruturas
organizacionais mais
enxutas e flexveis visando a obteno vantagem competitiva. Nesse
contexto, com o intuito de
colaborar com a construo de um referencial para anlise do aporte
de um sistema de produo
enxuta nas empresas, especfico para empresas do setor moveleiro,
o objetivo do presente trabalho
analisar os impactos da implementao do Lean Manufacturing para a
obteno de vantagem
competitiva em duas das principais empresas do setor moveleiro
do planalto norte de Santa
Catarina: Artefama e Rudnick.
O artigo est estruturado da seguinte forma: aps a introduo
apresenta-se a justificativa da
pesquisa. Na seo trs descreve-se o procedimento metodolgico. Nas
sees quatro, cinco, seis e
sete so abordados os temas Lean Manufacturing, vantagem
competitiva, relao entre Lean
Manufacturing e vantagem competitiva e, fundamentos do Balanced
Scorecard respectivamente.
Na seo oito e nove apresenta-se a anlise geral dos resultados da
pesquisa com a empresa
Rudnick e Artefama. Na seo dez analisa-se como o Lean
Manufacturing pode impactar a
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Revista Gesto Industrial 368
obteno de vantagem competitiva nas empresas Artefama e Rudnick.
E, por fim, so feitas as
consideraes finais.
2. Justificativa
Segundo Prado e Prado (2007), o segmento moveleiro considerado
um dos mais
representativos e importantes setores de transformao industrial
do pas. As empresas moveleiras
so privilegiadas, pois, o principal insumo utilizado na
transformao de mveis a madeira,
matria-prima existente em abundncia no territrio nacional.
O processo produtivo do setor moveleiro contempla atividades
manuais e semi-automticas,
demandando uma grande quantidade de mo de obra e,
consequentemente, contribuindo para o
aumento na gerao de riquezas e incremento da economia. A
tecnologia est presente tambm no
setor moveleiro, de forma flexvel em suas linhas produtivas e
contribuindo para a inovao em
design, proporcionando vantagem competitiva e favorecendo o
aumento nas exportaes
(PEREIRA, 2006).
Apesar do setor de mveis estar espalhado por todo o pas, a
maioria das empresas do ramo
est concentrada em alguns plos importantes como: So Paulo (SP),
Bento Gonalves (RS), So
Bento do Sul (SC), Arapongas (PR) e Ub (MG). Por outro lado, as
exportaes se concentram em
dois plos: So Bento do Sul (SC) e Bento Gonalves (RS) (GARCIA e
MOTTA, 2007).
O segmento moveleiro, entretanto, tem enfrentado turbulncias
devido a crise cambial,
obrigando as empresas a se adaptarem novas situaes do mercado.
Neste ambiente, h
necessidade de melhorar processos, aumentar a produtividade,
reduzir custos e melhorar a
qualidade, para que as empresas do setor de mveis busquem
modelos de gesto de produo que
auxiliem no processo de adaptao s mudanas. Porter (1999) enftico
em relao a esta questo:
para manter a competitividade industrial neste cenrio, as
empresas precisam inovar e aprimorar
suas tcnicas utilizando modelos de gesto que favoream sua
vantagem competitiva.
Com clientes cada vez mais exigentes no que se refere inovao,
entrega, qualidade,
aos prazos e, principalmente, aos preos dos produtos e servios,
as empresas precisam ter
flexibilidade em sua produo e buscar, continuamente, o aumento
da produtividade, eficincia e
melhoria contnua de seus produtos e servios, em meio a um
mercado cada dia mais competitivo, em
meio concorrncia (FARIA; VIEIRA; PERETTI, 2012).
Nesse sentido, o Lean Manufacturing prope a utilizao de um
conjunto de ferramentas
que podem auxiliar tambm as organizaes do setor moveleiro a se
manterem competitivas nos
mercados em que atuam. Entre essas ferramentas pode-se citar:
produo puxada, melhoria
contnua, produo em clulas, nivelamento da produo entre outras
(SHAH e WARD, 2003). A
filosofia Lean configura-se, ento, como uma importante
ferramenta para obter a satisfao do
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Revista Gesto Industrial 369
cliente, aumentar a produtividade e melhorar da qualidade de
produtos, atuando em atividades que
no agregam valor e eliminando desperdcios.
Na literatura sobre Lean existe um questionamento do Lean como
panacia (OLIVER et al,
1996; BAMBER; DALE, 2000; LEWIS, 2000). Portanto necessrio a
avaliao da contribuio
do Lean com o aumento da competitividade das empresas (DIAS;
FERNANDES; FILHO, 2008, p.
2). Da a importncia deste estudo, pois se vivencia um contexto
onde a implementao da
produo enxuta pode impactar de forma significativa no aumento da
produtividade e da qualidade,
proporcionando a vantagem competitiva que as organizaes do setor
moveleiro da regio de So
Bento do Sul (SC) esto buscando em perodo de crise.
3. Procedimento metodolgico
Trata-se de uma pesquisa de cunho fenomenolgico, do tipo
qualitativa de casos mltiplos, e
quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratria
e descritiva. Para atingir o
objetivo da pesquisa sero selecionados dois casos. Segundo
Roesch (1999), estudos de casos
mltiplos abrangem a comparao de diversos casos por meio da
comparao de disparidades ou
similaridades entre as unidades pesquisadas, como o caso desta
pesquisa. Yin (1994) sugere para
este tipo de pesquisa o nmero de dois a trs casos. Neste
trabalho so analisados dois casos.
Para analisar os impactos da implementao do Lean Manufacturing
para a obteno de
vantagem competitiva nas empresas Artefama e Rudnick, a realizao
deste trabalho segue algumas
etapas. So elas:
a) Primeiro, iniciou-se uma reviso bibliogrfica, buscando
contemplar a literatura que trata
sobre o tema Lean Manufacturing, vantagem competitiva e Balanced
Scorecard (BSC). Estes temas
constituem a fundamentao terica da pesquisa;
b) Na sequencia elaborou-se um questionrio visando obter
informaes relacionadas
implementao do Lean Manufacturing nas empresas estudadas. Esse
questionrio possui perguntas
especficas relacionadas ao Lean, agrupadas separadamente dentro
de cada um dos quatro
indicadores do BSC: aprendizado e crescimento, processos
internos, clientes e financeiro;
c) Numa prxima etapa, foram realizadas as entrevistas
semi-estruturadas com diretores e
funcionrios de cada uma das empresas estudadas utilizando o
questionrio como base para
obteno de informaes;
d) Adiante, foram listados os resultados das entrevistas
realizadas com a direo das
empresa (viso estratgica); e os resultados das entrevistas
realizadas com os funcionrios das
empresas (viso operacional) Artefama e Rudnick.
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Revista Gesto Industrial 370
e) Numa etapa seguinte foram listadas as principais semelhanas
existentes entre as
empresas sobre as informaes de implementao do Lean
Manufacturing, relacionadas a cada um
dos indicadores do BSC, em nvel estratgico e operacional;
f) Em seguida foram determinados os critrios de obteno de
vantagem competitiva
descritos por Slack (1993), e realizada uma relao desses
critrios com as informaes obtidas
sobre a as principais semelhanas na implementao do Lean
Manufacturing dentro de cada um dos
quatro indicadores do BSC: aprendizado e crescimento, processos
internos, clientes e financeiro;
g) E, por fim, foram realizadas as anlises dos resultados a
partir dos conceitos de vantagem
competitiva de slack (1993) e do discurso dos entrevistados.
Realizou-se uma anlise cruzada dos
dois casos estudados, visando identificar as semelhanas quanto a
implantao do Lean
Manufacturing em cada organizao a partir das perspectivas do
Balanced Scorecard. As
semelhanas encontradas foram consideradas caractersticas que
mais se destacam nas duas
empresas. A partir disso, analisou-se como o Lean Manufacturing
impactou na obteno de
vantagem competitiva nos casos estudados.
4. Lean manufacturing
Segundo Womack (1990), grandes mudanas do cenrio mundial no
setor industrial advm
das empresas automobilsticas. Os novos modelos de gesto da
produo desenvolvidos e aplicados
nos mercados japoneses surgiram a partir de um conjunto de
inovaes que a Toyota, empresa do
setor automobilstico, vinha aplicando e testando desde a metade
do sculo passado.
Depois do sucesso obtido nas indstrias automobilsticas do Japo,
a filosofia Lean chega ao
ocidente e amplamente divulgada e aplicada pelas indstrias. Seus
resultados so percebidos e
reconhecidos e a necessidade de tornar as empresas ocidentais
mais competitivas levou-as a adotar
as prticas do Lean como forma de melhorar seus indicadores de
custos e qualidade, tornando-as
mais produtivas com processos cada vez mais flexveis (PANIZZOLO,
1998).
A base conceitual do modelo de gesto proposto pela Toyota
originou as diretrizes gerais de
um novo modelo de pensamento considerado enxuto. Esta nova forma
de pensar orientada para o
que realmente agrega valor aos olhos dos clientes vislumbra por
onde passa este valor e, faz com
que no haja paradas no processo, entregando somente o que for
solicitado aos clientes com o
mximo de eficcia e buscando sempre a melhoria do processo. Num
processo de produo enxuta
preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos, menos
tempo, menos material, menos
pessoas, menor espao e exatamente o que o mercado deseja (WOMACK
e JONES, 1998). A
mudana de posio das mquinas e equipamentos aproximando as linhas
de produo necessria
para obter um melhor desempenho e flexibilidade para todo o
processo produtivo. Com esta prtica,
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Revista Gesto Industrial 371
denominada de produo puxada, pode-se atender a demanda do
mercado produzindo conforme o
pedido do cliente e no momento que o cliente quer (SHANK,
2002).
Krafcik (1988) batizou este novo sistema de produo de Lean
Production (Produo
Enxuta), com o objetivo de fazer frente ao nico modelo existente
ento conhecido como produo
em massa. Para Ohno (1988), este novo modelo se originou da
necessidade de sobrevivncia do
setor automobilstico de oferecer carros eficientes para um
mercado pouco consumista comparado a
outros pases no final da segunda guerra mundial.
A proposta do Sistema Toyota de Produo atingir o maior nvel de
produtividade,
entregando ao mercado somente o necessrio, no modelo solicitado
e no tempo certo, eliminando
assim os excessos de estoques intermedirios e de produtos
acabados. Para atender o principal
objetivo de eliminar os desperdcios e reduzir os custos de
produo, so desenvolvidas sub-metas,
como: controle de qualidade, qualidade assegurada e valorizao do
ser humano, respeitando as
condies de trabalhos (MONDEN, 1998).
5. Vantagem competitiva
Segundo Porter (1989) a definio de uma estratgia competitiva
visa buscar um
posicionamento competitivo favorvel. Esta estratgia tem o
objetivo de estabelecer uma posio
lucrativa e sustentvel contra as barreiras impostas pela
concorrncia. O autor argumenta que a
estratgia de uma organizao tem dois pontos fundamentais: A
atratividade da indstria e os
fatores que a determinam no longo prazo; e a posio competitiva
relativa desta indstria. A
primeira refere-se a capacidade de maximizar o retorno sobre
seus investimentos no longo prazo e
proporcionar vantagem competitiva sobre os concorrentes. A
competitividade do mercado industrial
prope que para a empresa alcanar uma vantagem competitiva
necessrio que ela posicione sua
estratgia na busca de um dos dois tipos bsicos de vantagem:
liderana em custos ou diferenciao.
Adotar uma estratgia competitiva clara, objetiva e planejada,
contribui para aumentar as
chances de escolher a melhor estratgia para sua empresa. Uma
organizao ao longo da sua
existncia desenvolve uma cultura prpria com seus valores aonde
so alinhadas todas as
estratgias. Por isso, conhecer o modelo a ser adotado um passo
muito importante para a escolha
da estratgia adequada (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
Para considerar realmente que uma empresa est liderando seu
mercado em custos, parte-se
do princpio que exista um equilbrio ou proximidade com base na
diferenciao ligada aos seus
produtos ou servios, comparados com a dos seus concorrentes.
Assim pode-se concluir que para se
obter uma vantagem competitiva, preciso que a organizao
apresente os requisitos que
qualifiquem seus produtos semelhantes ao da concorrncia e se
diferencie nos fatores ganhadores de
pedidos (SLACK, 1993).
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Revista Gesto Industrial 372
A soma das competncias internas de uma organizao atravs de seus
recursos proporciona
diferencial que se sobressaem no mercado. Estes diferenciais
devem estar alinhados com as
estratgias da empresa para atender aos critrios de vantagem
competitiva. Essas competncias so
tambm conhecidas como capacidade estratgica e so classificadas
em: capacidade que agregar
valor, contribuindo para anular as aes da concorrncia e
impulsionar para as oportunidades;
diferenciais raros que pouco ou nenhum concorrente possui;
capacidades de inovao que sejam
difceis de serem imitadas pelo mercado e; por ltimo, capacidades
diferenciadas que no tenham
equivalente na concorrncia (HITT, IRELAND e HOSRISSON,
2002).
Para Porter (1989) a cadeia de valor de uma empresa constituda
por atividades primrias,
relacionadas competncia essencial da empresa, e atividades de
apoio, que suportam o
desenvolvimento das primrias de forma que gerem vantagem
competitiva para os clientes. A
vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa consegue criar aos seus
clientes e que ultrapassa os custos de produo. Uma diferenciao
sustentvel exige que a empresa
execute de uma forma nica uma srie de atividades de elevado
valor acrescentado para o
consumidor e que tenham forte influncia no processo de
compra
No ambiente interno empresarial so encontrados valores como
habilidades, conhecimentos,
recursos fsicos gerenciais e tecnologias que so consideradas
competncias para gerar diferenciais
competitivos para a empresa. Este diferencial garante vantagem
frente ao mercado que muitas vezes
difcil de ser imitado (STOLLENWERK, 1999).
O desenvolvimento de um plano estratgico a fim de buscar
competitividade, deve reforar e
motivar os pontos fortes da empresa. As competncias elencadas
por Stollenwerk (1999), quando
identificadas nos pontos fortes que a empresa tem, servem para
orientar para um novo
posicionamento da estratgia competitiva (FLEURY E FLEURY,
2003).
Aps elencados os principais conceitos e caractersticas
relacionados produo enxuta e ao
processo de obteno de vantagem competitiva, na seo seguinte
abordada a relao entre Lean
Manufacturing e vantagem competitiva. A fundamentao desta relao
essencial para a
consecuo dos objetivos desta pesquisa.
6. Relao entre lean manufacturing e vantagem competitiva
O modelo proposto pela filosofia Lean contempla tcnicas que
garantem a vantagem
competitiva para as indstrias que adotam esta prtica. Vantagens
como a confiabilidade de seus
processos, qualidade nos produtos, velocidade de entrega,
flexibilidade e reduo dos custos, so
alguns dos benefcios obtidos pelas empresas (SLACK, 1993).
Segundo Antunes (1995), o Lean Manufacturing caracteriza-se como
um sistema de
produo adaptvel s flutuaes de demanda, que proporciona alta
qualidade e respostas rpidas.
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Revista Gesto Industrial 373
Sob a tica da estratgia de produo, o Sistema Toyota de Produo ou
Lean Manufacturing,
surgiu originalmente para reduzir custos de fabricao, aumentar a
flexibilidade das alteraes no
mix, introduo de novos produtos, tempo de resposta, melhorar a
qualidade dos produtos e
promover a inovao. Portanto, ele embarca todas essas qualificaes
e a necessidade constante de
melhoria nas competncias que sustentam a competitividade das
empresas.
Para uma organizao obter a vantagem competitiva, necessrio que
desenvolva princpios
alinhados com a gesto de manufatura enxuta seguindo as
necessidades da produo e de projetos.
Adotar princpios como, produo puxada, lotes de produo menores,
reduo dos estoques
intermedirios, nivelamento da produo e minimizar tempos de
paradas, so considerados aes
enxutas que elevam a vantagem competitiva sobre a concorrncia
(CUSUMANO, 1994).
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), o Lean Manufacturign oferece
ferramentas que
contribuem significativamente para o desenvolvimento da vantagem
competitiva. Aes voltadas
para a qualidade do produto, inovao, produo puxada, reduo de
estoques permitem que
apaream as deficincias no processo e dessa forma sejam
combatidas e eliminadas para atingir uma
produo eficiente. Esta proposta est baseada na implantao do
processo de melhoria contnua e
tem como premissa o alcance das metas definidas no
planejamento.
Segundo Skinner (1969), as decises voltadas para o cho de fbrica
devem ser planejadas e
desenvolvidas no momento da construo das estratgias competitivas
da organizao, e devem
estar ligadas ao mapa estratgico de toda a organizao a fim de
aumentar as aes competitivas.
Pela necessidade de as decises de uma empresa estar ligadas ao
mapa estratgico de toda a
organizao, nesta pesquisa adotaram-se os princpios do Balanced
Scorecard (BSC) como
indicadores para a avaliao do processo de obteno de vantagem
competitiva. O conceito e as
caractersticas desta ferramenta so tecidos no item seguinte.
7. Fundamentos do balanced scorecard
O BSC um mtodo utilizado por muitas organizaes para orientar os
lderes das suas
empresas a fim de desenvolver uma estratgia desde o incio at o
fim, fazendo com que cada
colaborador da organizao esteja comprometido com a sua
implementao (KAPLAN e
NORTON, 2000).
Segundo Epstein e Manzoni (1998), a proposta de Kaplan e Norton
em 1992 quando foi
desenvolvido o Balanced Scorecard (BSC), tinha o objetivo de
absorver e interpretar toda a
complexidade de desempenho da organizao. A partir da comeou a
ser utilizada por empresas de
todo o mundo.
Quando uma empresa decide implementar um sistema que permite
medir e avaliar seu
desempenho e eficincia organizacional, corre alguns riscos de
obter valores distorcidos e
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Revista Gesto Industrial 374
incompatveis com o modelo adotado. Por isso, as diferentes
situaes que o mercado apresenta
assim como o segmento em que a empresa atua, estratgias de
desenvolvimento de produtos
pressupem diferentes Scorecards (KAPLAN e NORTON, 1993).
Segundo Kaplan e Norton (1996) ausncia de uma definio clara de
objetivos para uma
estratgia comum e sua transio no ambiente interno da organizao
poder refletir no sucesso do
modelo adotado. O fato de as pessoas conhecerem os objetivos e
metas estabelecidas pela
corporao no suficiente para mudar a atitude dos funcionrios.
Faz-se necessrio criar uma
aliana entre os objetivos e medidas estabelecidos e integrar com
os indivduos, alinhando com as
metas de longo prazo na organizao.
Em cada mtodo (comparativo) em uma grande amostragem refletir em
objetivos pontuais.
Algumas empresas cometem alguns erros ao considerar o BSC
puramente como um projeto isolado
para criar mtricas, ao invs de um grande projeto responsvel por
mudanas estratgicas que
contemplam detalhes minuciosos da empresa (KAPLAN e NORTON,
1999).
Para traduzir a estratgia da empresa so utilizados os
indicadores (aprendizado e
crescimento, processos internos, clientes e financeiro) que
devem ser trabalhadas no sentido de
auxiliar qualquer um na organizao a tentar alcanar as
prioridades estratgicas. Assim as
empresas sero capazes de no apenas criar estratgia, mas tambm
coloc-las em prtica
(KAPLAN e NORTON, 2000).
8. Anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa
Rudnick
A seguir so apresentados dois quadros resumo: um contendo o
resultado das entrevistas
realizadas com a direo da empresa (viso estratgica); e o outro
contendo o resultado das
entrevistas realizadas com os funcionrios da empresa Rudnick
(viso operacional).
8.1 Viso estratgica
A seguir so apresentados os resultados das entrevistas
realizadas com a direo da empresa
Rudnick (viso estratgica).
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Revista Gesto Industrial 375
Quadro1 - Resumo das perspectivas na viso estratgica da empresa
Rudnick
Perspectiva
Aprendizado /Crescimento
Perspectiva
Processos Internos
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financeira
- Consultoria por 2 anos;
- Cliente dos EUA sugeriu o Lean;
- Os gestores fizeram ps-graduao em
Lean;
- Cada rea tem um grupo melhoria;
- Comit Lean;
- Treinamentos, bolsa de estudo,
reunies, visitas;
- Treinamento especifico, 120 pessoas
por 4 meses;
- Treinamento com 100% dos
funcionrios;
- Meta 32h h/a;
- Caf para comemorar resultados.
- Mapa fluxo valor;
- Reduo lead time (15-8;
12-8; 23-7);
- Eliminou setor de reviso
(layout);
- Reduziu estoque,
transportes, movimentos,
pessoas, produo excesso,
refugo e retrabalho;
- Qualidade na fonte;
- Gesto a vista;
- Aumento produtividade.
- Atendimento
integral;
- Atendimentos
prazo;
- Melhor
comunicao com
clientes e
fornecedores;
- Reduo ndice
de reclamao.
- Metas atingidas
- Aumento de
produtividade.
- Reduo de 1200
p/ 800 funcionrios;
- Aumento de
competitividade
- timos resultados
financeiros.
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
8.2 Viso operacional
A seguir so apresentados os resultados das entrevistas
realizadas com os funcionrios da
empresa Rudnick (viso operacional).
Quadro2 - Resumo das perspectivas na viso operacional da empresa
Rudnick
Perspectiva
Aprendizado
/Crescimento
Perspectiva
Processos Internos
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financeira
- Comunicao por toda
empresa pelos gestores;
- Reunies de apresentao
dos indicadores;
- Participam grupos de
melhorias e comits;
- Treinamentos, visitas e
ps-graduao;
- Participam da implantao
das ferramentas lean.
- Lotes menores;
- Qualidade na fonte;
- Poka yoke;
- Melhoria layout;
- Fluxo contnuo;
- Conceito clula;
- Gesto vista;
- Reduo lead time;
- Melhoria comunicao.
- Desenvolvimento de
novos produtos;
- Satisfao do cliente;
- Flexibilidade;
- Reduo de devoluo e
reclamao;
- Melhora imagem da
empresa.
- Toda melhoria nos
processos resulta em
melhor desempenho
financeiro;
- Sem o lean a empresa
teria sofrido muito a crise.
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
9. Anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa
Artefama
9.1 Viso estratgica
A seguir so apresentados os resultados das entrevistas
realizadas com a direo da empresa
Artefama (viso estratgica).
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Revista Gesto Industrial 376
Quadro 3 - Anlise das perspectivas na viso estratgica da empresa
Artefama
Perspectiva
Aprendizado /Crescimento
Perspectiva
Processos Internos
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financeira
- O diretor teve a iniciativa do Lean;
- Consultoria externa 1ano;
- Foco nas pessoas;
- Resultados pelas pessoas;
- Treinamento e capacitao de
colaboradores;
- Visitas de benchmarking por pessoas
de todas reas;
- Todos os gestores fizeram a ps
graduao;
- 50 pessoas fizeram a ps;
- Coordenao Lean + 3 pessoas;
- Direo apia o Lean e reconhece a
importncia dos treinamentos;
- Conforme necessidade chama nova
consultoria;
- Grupos de melhorias fazem reunio
mensal.
- Pouco investimento e
muitas melhorias;
- Venda equipamento
descartado e retorno
para melhorias;
- Implantado o 5S,
Kaizen / SMED;
- 2009 implantado o
MFV
- 20% espao liberado;
- Reduo do
refugo/retrabalho;
- Reunio semanal para
apresentar indicadores;
- Gesto vista;
- Melhor comunicao.
- Reduo de ndice
reclamao;
- Reduo de ndice
devoluo;
- Confiabilidade dos
produtos e
qualidade;
- Reduo de 50%
lead time (14 p 6);
- Melhorou a
imagem empresa se
tornando referncia
em Lean;
- Reduo de
ocorrncias de
assistncia tcnica.
- Reduo de desperdcio;
- Aumento de
produtividade;
- Impacto direto no lucro;
- Ampliou a carteira de
clientes;
- Desenvolveu novos
produtos;
- Reduo de estoque em
processo e de produto
acabado;
- Reduo nos custos.
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
9.2 Viso operacional
A seguir so apresentados os resultados das entrevistas
realizadas com os funcionrios da
empresa Artefama (viso operacional).
Quadro 4 - Anlise das perspectivas na viso operacional da
empresa Artefama
Perspectiva
Aprendizado
/Crescimento
Perspectiva
Processos Internos
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financeira
- Treinamento nas
ferramentas Lean;
- Implantao em maio
2007;
- Ps-graduao em Lean
- Participao em. projetos,
implantao das
ferramentas, como
multiplicador;
- Dar idias, sugestes de
melhorias, participao em
grupos melhorias;
- Visitas em empresas
Whirlpool, Embraco,
Docol, Volvo...
- Processos mais simples;
- Autonomao;
- Implantao poka yoke;
- Gesto a vista;
- Processo padronizado;
- Trabalho padro;
- Reduo variabilidade;
- Aumento de desempenho do
processo;
- Aumento da capacidade e
confiabilidade;
- Tcnicas de resoluo de problemas;
- Tcnicas para eliminar desperdcios;
- Qualidade na fonte, fluxo contnuo,
reduo de refugo, clulas de
manufatura, TPM, SMED,
manuteno autnoma;
- Fluxo de informao direta (cadeia
de ajuda).
- Novos pedidos;
- Novos produtos;
- Reduo de solicitao
reposio;
- Pesquisa satisfao;
- Melhoria da qualidade
do produto;
- Reduo lead time;
- Elogios do cliente para
o comercial;
- Melhora imagem da
empresa;
- Solicitao de visitas
por vrias empresas.
- Reduo custos com
eliminao dos
desperdcios;
- Reduo de mo de
obra;
- Reduo retrabalho
e refugo;
- Reduo custo de
manuteno;
- Aumento da
disponibilidade das
mquinas e equipes;
- Produzindo mais
com menos;
- Aumento da
produtividade.
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
-
Revista Gesto Industrial 377
10. Semelhanas entre os casos
As duas empresas pesquisadas apresentaram ao longo da implantao
do Lean
Manufacturing aes semelhantes. Abaixo so apresentadas as
semelhanas que as empresas
Artefama e Rudnick tiveram sob a viso da Direo (viso estratgica)
e tambm sob a tica
operacional (viso operacional), respeitando sempre as quatro
perspectivas do BSC.
10.1 Viso estratgica
Quadro 1 - Relao das semelhanas na viso estratgica sob as
perspectivas do BSC
Aprend./Crescim. Processos Clientes Financeira
Consultoria Mapa fluxo valor Reduo ndice
reclamao Reduo desperdcio
Ps para gestores Qualidade fonte Melhor imagem da
empresa Aumento produtividade
Grupos melhorias Gesto vista Reduo lead time Reduo custos
Treinamentos
funcionrios
Reduo refugo e
retrabalho
Comit lean Implantao ferramentas
lean
Reunio mensal e
semanal Aumento produtividade
Bolsa de estudos
Visitas
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
10.2 Viso operacional
Quadro 6: Relao das semelhanas na viso operacional sob as
perspectivas do BSC
Aprend./Crescim. Processos Clientes Financeira
Treinamento Implantao
ferramentas lean
Desenvolvimento de
novos produtos
Todas as melhorias resultaram em
um retorno financeiro positivo
Grupo melhorias Satisfao cliente
Visitas Melhor imagem da
empresa
Reunies
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
11. Impactos do lean manufacturing na obteno de vantagem
competitiva
A anlise dos impactos do Lean Manufacturing na obteno de
vantagem competitiva est
alicerada na triangulao entre as informaes referentes aos
critrios de obteno de vantagem
competitiva descritos na fundamentao terica por Slack (1993), a
anlise geral dos resultados da
pesquisa com a empresa Artefama e a anlise geral dos resultados
da pesquisa com a empresa
Rudnick.
-
Revista Gesto Industrial 378
Partindo desta triangulao, a anlise dos impactos do Lean para
obteno de vantagem
competitiva foi realizada da seguinte maneira: primeiramente
foram determinados os critrios de
obteno de vantagem competitiva descritos por Slack (1993); em
seguida, foram listadas as
principais semelhanas existentes entre cada uma das empresas
relacionadas a cada um dos
indicadores do BSC, em nvel estratgico e operacional.
A partir disso, estruturou-se um quadro de anlise contendo os
critrios de vantagem
competitiva e as principais semelhanas entre as empresas, para
cada uma das perspectivas do BSC.
Neste quadro so assinaladas em que vantagem competitiva, segundo
os critrios de Slack (1993)
cada semelhana est inserida. E, por fim, so realizadas as
anlises dos resultados. vlido
ressaltar, que se optou pelas semelhanas para a realizao da
anlise das contribuies do Lean por
uma questo de delimitao da pesquisa.
11.1 Nvel estratgico
Quadro 7 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso estratgica sob a perspectiva de
aprendizado e crescimento
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Consultoria X X
Ps para gestores X
Grupos melhorias X
Treinamentos
funcionrios X
Comit lean X X X X X
Reunio mensal e
semanal X
Bolsa de estudos X Visitas X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Cada uma das semelhanas do quadro 7 est relacionada com os
critrios de Slack (1993). A
relao do item consultoria com os critrios velocidade e
confiabilidade foi destacada a partir da
afirmao da Direo das duas empresas. Em virtude da necessidade de
ambas empresas obterem
resultados positivos num curto espao de tempo, dando mais
velocidade as aes, optou-se pela
contratao de consultoria externa nessas empresas. Isso daria
credibilidade e confiana ao
processo. Segundo Slack (1993), os critrios de velocidade e
confiabilidade caminham juntos, pois,
quando a empresa consegue entregar os pedidos feitos pelo
cliente dentro do prazo isso gera mais
confiana por parte do mercado.
Slack (1993) afirma que o indivduo influencia a qualidade e tem
a responsabilidade de
determinar suas prprias exigncias em relao ao conceito de
qualidade. O autor afirma ainda que
a qualidade est focada no indivduo e no na tcnica ou filosofia,
pois, pessoas que no cometem
erros, melhoram a qualidade do seu servio e aprendem com suas
experincias. Portanto, as
-
Revista Gesto Industrial 379
semelhanas de ps-graduao, grupos de melhorias, comits, reunies,
treinamentos, visitas e
bolsa de estudos destacadas nas duas empresas esto relacionados
ao critrio qualidade. Os diretores
da Rudnick e Artefama, afirmam que a qualidade vem das pessoas e
quanto mais preparadas e
treinadas elas estiverem, melhores sero seus trabalhos. Para a
Direo das empresas pesquisadas, o
comit lean estratgico e possibilita a viso de todo o negcio.
Dessa forma, a viso dos diretores
est relacionado com todos os critrios definidos por Slack
(1993), pois, este comit que alinha
todas as aes do lean com os indicadores estratgicos da
organizao.
Quadro 8 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso estratgica sob a perspectiva de
processos
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Mapa fluxo valor X X
Qualidade fonte X X X X X
Gesto vista X
Reduo refugo e
retrabalho X
Implantao
ferramentas lean X X X X X
Aumento produtividade X X X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
O mapa do fluxo de valor est relacionado aos critrios de
velocidade e confiabilidade, pois,
segundo Slack (1993), estes critrios caminham juntos. A partir
do momento que a organizao tem
velocidade no processo o cliente recebe dentro do prazo. Segundo
a Direo das empresas
estudadas, o mapa indica o cenrio e a situao da fbrica,
auxiliando dessa forma, as aes a serem
tomadas. Uma vez que se sabe onde deve atuar, os resultados sero
mais rpidos e a confiana por
parte dos envolvidos aumenta, afirmam os diretores
entrevistados.
As semelhanas de qualidade na fonte e implantao das ferramentas
lean, devido a sua
abrangncia tm impacto direto em todos os indicadores e critrios
definidos por (SLACK, 1993).
Conforme a Direo da Rudnick e da Artefama, a qualidade na fonte
e as ferramentas lean
contriburam para um melhor desempenho no processo, reduzindo
custos, aumentando a velocidade,
flexibilidade e a confiabilidade. A implantao do conceito de
gesto vista ajudou na obteno de
uma maior velocidade nas decises e aes a serem tomadas. O
aumento de produtividade,
conforme depoimento da Direo nas entrevistas feita neste estudo,
auxiliou as empresas a tornarem
os processos mais confiveis, rpidos e mais flexveis. A reduo do
refugo e do retrabalho tem
impacto em todos os critrios definido por Slack (1993), porm, a
Direo das empresas fez questo
de ressaltar que os resultados so diretamente relacionados a
reduo dos custos.
-
Revista Gesto Industrial 380
Quadro 9 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso estratgica sob a perspectiva do cliente
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Reduo ndice
reclamao X
Melhor imagem da
empresa X
Reduo lead time X X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Segundo Slack (1993), o cliente percebe a velocidade de uma
operao pelo tempo entre o
momento que ele faz o pedido at o momento de receb-lo. Mais do
que dinheiro, tempo valor,
pois alm de agregar valor para o processo ele tambm beneficia o
cliente que no precisa esperar
alm do prazo definido. As semelhanas de reduo no ndice de
reclamao e melhor imagem da
empresa se relacionam diretamente com os critrios de
confiabilidade, pois, segundo a Direo das
empresas o cliente reconheceu o melhor atendimento elogiando as
aes internas e valorizando
mais a imagem da empresa. Com a reduo do lead time, aumentou a
velocidade no processo e
melhorou a confiana por parte do cliente com a empresa. Para a
empresa conquistar a
confiabilidade do mercado, ela precisa atender aos pedidos do
cliente de forma integral e no prazo,
alm de honrar os compromissos assumidos com ele e garantir que o
cliente seja atendido na sua
necessidade (SLACK, 1993).
Quadro 10 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso estratgica sob a perspectiva financeira
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Reduo desperdcio X
Aumento produtividade X X X
Reduo custos X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
A manufatura tem responsabilidade direta pela reduo dos custos.
A conscincia
organizacional reconhece que a produo tem influncia na reduo dos
custos operacionais
(SLACK, 1993). Conforme a Direo das empresas, todas as aes para
eliminar os desperdcios
resultam diretamente em reduo de custos. Por esse motivo a
semelhana reduo de desperdcio
est alinhada aos custos. A implantao das ferramentas lean, como
clulas de manufatura,
manuteno preventiva total, 5S, dispositivos a prova de falhas,
mapa de fluxo de valor, fluxo
contnuo, entre outras, fizeram com que houvesse um aumento na
produtividade e assim a empresa
se posicionou de forma mais agressiva, conquistando vantagem
competitiva no mercado. Segundo a
Direo, esse aumento de produtividade gera maior velocidade no
processo, com mais
confiabilidade e flexibilidade.
-
Revista Gesto Industrial 381
Segundo Slack (1993), o custo est no centro das metas e
diretrizes da manufatura, como um
indicador que tem o maior impacto sobre os resultados
financeiros. A Direo das empresas
pesquisadas concorda em dizer que as aes implantadas como reduo
de estoque, reduo de
refugo, dos desperdcios, teve impacto na reduo dos custos e como
consequncia melhor
resultado financeiro.
11.2 Nvel operacional
Quadro 11 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso operacional sob a perspectiva de
crescimento e aprendizado
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Treinamento X
Grupo melhorias X
Visitas X
Reunies X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Na perspectiva de aprendizado e crescimento, sob a viso
operacional apresenta-se as
seguintes semelhanas: treinamento, grupo de melhorias, visitas e
reunies. Estas semelhanas esto
relacionadas com o critrio de vantagem competitiva de qualidade
definido por Slack (1993).
Segundo o autor o indivduo influencia a qualidade e determina
seu prprio conceito de qualidade.
Slack (1993) diz ainda que a qualidade est focada no indivduo e
no na tcnica ou filosofia, pois,
pessoas que no cometem erros, melhoram a qualidade do seu servio
e aprendem com suas
experincias, so indivduos que tm mais qualidade.
Quadro 122 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack
(1993) na viso operacional sob a perspectiva de
processos
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Implantao
ferramentas lean X X X X X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Com a implantao das ferramentas lean, todo o processo
beneficiado, pois, a abrangncia
das melhorias afeta toda a manufatura. Ferramentas como clulas
de manufatura, fluxo contnuo,
nivelamento de produo, balanceamento da produo so algumas
tcnicas que contribuem para
dar maior velocidade no processo gerando mais confiana e
flexibilidade na cadeia produtiva.
Outras ferramentas como, 5S, dispositivo a prova de falhas,
qualidade na fonte, kaizen, mapa de
fluxo de valor contribuem para elevar o nvel da qualidade,
reduzindo os retrabalhos e refugos
impactando na reduo dos custos de produo.
-
Revista Gesto Industrial 382
Segundo depoimento dos funcionrios referente s ferramentas lean,
todos concordam que
as melhorias foram percebidas em aspectos como: melhoria da
qualidade, melhor fluxo de
produo, troca rpida de ferramentas, enfim, colaborando para que
a empresa seja competitiva com
processos mais enxutos. Para ilustrar o exposto, segue uma frase
de um dos funcionrios que
responderam ao questionrio, quando perguntado se o lean
contribui para melhorar a produo e
atingir as metas: Sim, com ferramentas como andon, trabalho
padro, kanban de movimentao,
Team Leader, GBO, cadeia de ajuda, gesto visual, 5S se tem
controle de processo durante todo o
tempo... Facilita o atingimento das metas.
Quadro 13 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso operacional sob a perspectiva de
clientes
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Desenvolvimento de
novos produtos X
Satisfao cliente X X
Melhor imagem da
empresa X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
As semelhanas sob a perspectiva do cliente so: desenvolvimento
de novos produtos,
satisfao do cliente e melhor imagem da empresa. Estas semelhanas
esto relacionadas com os
critrios definidos por Slack (1993) no quadro 13. Na semelhana
de desenvolvimento de novos
produtos a relao feita com o critrio de flexibilidade. Segundo
as respostas dos funcionrios, os
respondentes sinalizaram que a reduo do lead time e o aumento da
produtividade geraram mais
flexibilidade no processo e isso foi causado pelas melhorias
implantadas pelos grupos de melhoria.
Estes so considerados os grandes responsveis pelo
desenvolvimento de novos produtos e maior
flexibilidade nos processos produtivos.
Estes foram considerados, tambm, os principais fatores que
contriburam para o aumento
na satisfao dos clientes, alm de serem percebidos nos
indicadores de reduo no ndice de
reclamao, das devolues assim como melhora na percepo da imagem
da empresa.
Quadro 14 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993)
na viso operacional sob a perspectiva
financeira
CRITRIOS DE SLACK (1993)
Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade
Custos
Todas as melhorias
resultaram em um
retorno financeiro
positivo
X
Fonte: Pesquisa de campo (2011)
Na perspectiva financeira, o resultado obtido com a resposta do
questionrio na viso
operacional das duas empresas teve uma semelhana comum. A
implantao das mais variadas
ferramentas do lean e as diversas aes de melhorias contnuas
resultaram em redues de
-
Revista Gesto Industrial 383
desperdcios, de tempo, reduo de refugo e retrabalho, entre
outras. Conforme os respondentes, os
impactos de todas estas aes de melhorias tiveram como maior foco
a reduo de custos, portanto
conforme os critrios definidos por Slack (1993) foi relacionado
semelhana entre as empresas
pesquisadas com o critrio de custos.
vlido ressaltar, que se optou pelas semelhanas para a realizao
da anlise dos impactos
do Lean por uma questo de delimitao da pesquisa. Considera-se
que os fatores que se repetem
tm uma relevncia maior dentro de cada perspectiva estudada no
processo Lean.
Os resultados relacionados aos impactos do Lean na obteno de
vantagem competitiva so
apresentados a seguir nas consideraes finais.
12. Consideraes finais
O objetivo principal desta pesquisa analisar a contribuio do
Lean Manufacturing para a
obteno da vantagem competitiva nas empresas do setor moveleiro
pesquisadas na regio de So
Bento do Sul Artefama e Rudnick.
Inicialmente, para atender o objetivo principal da pesquisa, foi
realizada uma reviso
bibliogrfica que possibilita contextualizar o lean manufacturing
a fim de socializar seus conceitos
e sua proposta para as organizaes alcanarem a competitividade.
Num processo de produo
enxuta preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos,
menos tempo, menos material,
menos pessoas, menor espao e exatamente o que o mercado deseja
(WOMACK; JONES, 1998).
Neste sentido foram desenvolvidos no captulo 2 os seguintes
temas: conceitos do lean
manufacturing, princpios do lean manufacturing, os sete
desperdcios e produo enxuta e suas
ferramentas.
Para contribuir com a filosofia lean e analisar o processo de
vantagem competitiva nas
organizaes, foi conceituado no item 2.3 outro tema relevante
para esta pesquisa que trata do
processo de obteno de vantagem competitiva. Procurou-se abordar
o tema de forma objetiva sob a
perspectiva de vrios autores, como: Porter (1989); Slack (1993);
Davenport e Prusak (1998);
Teixeira Filho (2000), entre outros. Segundo Porter (1989) a
definio de uma estratgia
competitiva visa buscar um posicionamento competitivo favorvel
para a organizao diante da
concorrncia.
Para a consecuo do objetivo deste trabalho foi apresentado tambm
uma relao entre o
tema lean manufacturing e o conceito de vantagem competitiva.
Portanto, no item 2.4 busca-se
alinhar as propostas oferecidas com a implantao do lean com o
conceito da obteno da vantagem
competitiva. Esta relao entre o lean e a vantagem competitiva
fica mais evidente quando Ritzman
e Krajewski (2004) afirmam que o Lean Manufacturing oferece
ferramentas que contribuem
significativamente para o desenvolvimento da vantagem
competitiva.
-
Revista Gesto Industrial 384
Dois modelos de questionrios foram desenvolvidos com a
finalidade de analisar como o
sistema Lean Manufactoring foi implementado nas organizaes
estudadas; e tambm, a fim de
coletar as informaes referentes implantao e obteno dos
resultados com o lean. O formato do
questionrio estratgico contempla perguntas mais aprofundadas,
pois, foi direcionado para a
Direo das duas empresas pesquisadas. Isto foi feito porque se
considera que os diretores possuem
informaes relevantes sobre todas as reas. O questionrio aplicado
aos funcionrios foi realizado
procurando atender a limitao de informaes que os colaboradores
das empresas pesquisadas
possuem em relao ao Lean manufacturing. Os questionrios
contemplam os conceitos do
Balanced ScoreCard sob suas quatro perspectivas: de aprendizado
e crescimento, perspectiva de
processo, perspectiva de cliente e perspectiva financeira. Neste
contexto, buscou-se obter as
informaes pertinentes a implementao da filosofia lean, assim
como, obter informaes a cerca
dos resultados obtidos com este modelo de gesto adotado pelas
empresas.
Procurou-se ainda, identificar e delimitar as semelhanas
encontradas na pesquisa realizada
nas duas empresas relacionadas aos procedimentos de lean
manufacturing. Para isso, no item 4.4
so apresentadas as semelhanas encontradas sob a tica da Direo
das duas empresas, elencadas
num quadro e organizadas separadamente em cada uma das
perspectivas do Balanced ScoreCard.
Da mesma forma foram apresentadas as semelhanas das duas
empresas na viso operacional, que
foram obtidas nos questionrios respondidos pelos funcionrios.
Todas as semelhanas foram
separadas pelas perspectivas do Balanced ScoreCard.
As semelhanas encontradas na viso estratgica foram: consultoria,
treinamentos com
100% dos funcionrios, gestores fizeram a ps-graduao, possuem
grupos de melhorias, possuem
comit Lean, reunies semanais e mensais, visitas de benchmarking
por pessoas de todas as reas,
implantao das ferramentas Lean, aumento de produtividade, reduo
de refugo e retrabalho,
reduo no ndice de reclamao, reduo dos custos, reduo de
desperdcio e melhor imagem da
empresa. Sob a tica operacional, as semelhanas encontradas
foram: reunies, visitas, grupos de
melhorias, treinamento, implantao das ferramentas Lean,
desenvolvimento de novos produtos,
satisfao dos clientes, melhor imagem da empresa e todas as
melhorias resultaram num retorno
financeiro positivo.
Por fim, no item 4.5 foi apresentada a anlise de como o sistema
lean manufacturing
impacta na obteno da vantagem competitiva nas empresas
pesquisadas. Todas as semelhanas
foram analisadas separadamente por meio das perspectivas do
Balanced ScoreCard e, a partir da,
foi realizada uma relao com os critrios de vantagem competitiva
definidas por (SLACK, 1993).
As semelhanas encontradas na perspectiva de aprendizagem e
crescimento na viso da
direo foram relacionadas com os critrios definidos por Slack
(1993), conforme segue:
consultoria foi relacionada com velocidade e confiabilidade, as
semelhanas de ps-graduao,
-
Revista Gesto Industrial 385
grupos de melhorias, treinamento, reunio, bolsa e visitas foram
todas relacionadas com o critrio
de qualidade e o comit foi relacionado com todos os critrios de
qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custos.
Na perspectiva de processos internos no nvel estratgico, as
semelhanas de qualidade na
fonte e ferramentas Lean foram relacionadas com todos os
critrios definidos por Slack (1993), que
so: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e
custos. Mapa de fluxo de valor foi
relacionado com velocidade e confiabilidade, quadros de gesto a
vista com velocidade, reduo de
refugo e retrabalho ligado diretamente com custos e, por fim, o
aumento de produtividade
relacionado com velocidade, confiabilidade e flexibilidade.
As semelhanas encontradas na perspectiva do cliente foram reduo
no ndice de
reclamao e foi relacionada com confiabilidade, a melhora da
imagem da empresa foi relacionada
com confiabilidade e a reduo do lead time relacionado com
velocidade confiabilidade.
Por fim, a semelhana encontrada na viso estratgica sob a
perspectiva financeira foi
reduo de desperdcio ligada ao critrio de custos, o aumento de
produtividade relacionado com
velocidade, confiabilidade e flexibilidade e a semelhana de
reduo de custos relacionada com o
critrio de custos.
No nvel operacional, as semelhanas encontradas na perspectiva de
aprendizado e
crescimento foram: grupo de melhoria, treinamento, reunies e
visitas, todas elas relacionadas com
o critrio de qualidade definido por Slack (1993). Na viso
operacional sob a perspectiva de
processo a semelhana de implantao das ferramentas do Lean foi
relacionada com todos os
critrios definidos por Slack (1993), de qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custos.
Na perspectiva de cliente as semelhanas encontradas foram:
melhor imagem da empresa
relacionada com o critrio de confiabilidade, satisfao do cliente
foi ligada com o critrio de
velocidade e confiabilidade e por ltimo o desenvolvimento de
novos produtos foi relacionado com
o critrio de flexibilidade. E a semelhana encontrada na viso
operacional sob a perspectiva
financeira demonstra que todas as melhorias implantadas
resultaram em um retorno financeiro
positivo e foi relacionada ao critrio de custos.
Os impactos na obteno de vantagem competitiva foram definidas a
partir da relao entre
os critrios de Slack (1993) e as semelhanas encontradas em todas
as perspectivas do balanced
scorecard tanto na viso estratgica quanto na viso operacional.
Algumas semelhanas so mais
representativas outras menos, por estarem relacionadas a um
nmero maior dos critrios
estabelecidos por Slack (1993). Assim, comentar-se- as
semelhanas que foram consideradas as
mais representativas segundo os depoimentos relatados pela Direo
das empresas pesquisadas, e
pelos funcionrios que responderam o questionrio operacional. As
semelhanas que possuem um
maior nmero de critrios so consideradas as mais importantes para
a obteno de vantagem
-
Revista Gesto Industrial 386
competitiva, o que no descarta a importncia daquelas semelhanas
assinaladas com menor
nmero de critrios.
Conforme depoimento da Direo, na perspectiva de aprendizado e
crescimento a
semelhana que teve maior relao com os critrios de vantagem
competitiva, logo, teve maior grau
de importncia foi o comit Lean. Este item est relacionado com
todos os critrios, de qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos, por ser
responsvel pela definio e
acompanhamento das estratgias para a implantao do Lean. Em
segundo lugar considerou-se a
consultoria por ter impactado diretamente nos critrios de
velocidade e confiabilidade, por trazer
um conhecimento tcnico e especfico que a organizao no possua e,
agilizando o processo de
implantao, com mais rapidez e dando credibilidade em todo o
processo. So ainda elencados os
grupos de melhorias, ps-graduao, treinamentos, visitas, bolsas e
reunies que esto relacionados
somente com o critrio de qualidade.
Na perspectiva de processos internos a implantao das ferramentas
Lean e da qualidade na
fonte tiveram maior impacto, segundo a viso da Diretoria, isso,
porque se relaciona com todos os
critrios para obteno da vantagem competitiva. A semelhana de
aumento da produtividade
tambm se destaca nesta anlise, pois, esta relacionada com trs
critrios (de velocidade,
confiabilidade e flexibilidade), sendo assim, considerada como
de grande importncia para a
implantao da filosofia lean. O mapa de fluxo de valor aparece em
terceiro lugar no grau de
importncia, e est relacionada aos critrios de velocidade e
confiabilidade. E as semelhanas de
gesto a vista e reduo de refugo / retrabalho foram relacionados
a apenas um critrio que foi
velocidade e custos respectivamente. Mesmo com menos
representatividade todas tm seu grau de
importncia e contribuem para o melhor desempenho da empresa.
As semelhanas encontradas na perspectiva de clientes foram reduo
do lead time, que teve
maior contribuio no processo de implantao da filosofia lean,
pois, est relacionada com dois
critrios para obteno da vantagem competitiva que so velocidade e
confiabilidade. As
semelhanas de reduo no ndice de reclamao e melhor imagem da
empresa foram relacionadas
apenas com o critrio de confiabilidade.
Na viso da Direo a semelhana aumento da produtividade na
perspectiva financeira teve
maior peso e est ligada aos critrios de velocidade,
confiabilidade e flexibilidade. A eliminao
dos desperdcios e reduo dos custos apesar de estar relacionada
somente a um critrio tambm
tem sua devida importncia, pois, afeta diretamente o critrios de
custos.
Na viso operacional, as semelhanas encontradas na perspectiva
aprendizado e
crescimento: treinamento, grupos de melhorias, reunies e visitas
foram todas relacionadas com o
critrio de qualidade e tiveram o mesmo grau de importncia
segundo a classificao dos
funcionrios das empresas pesquisadas.
-
Revista Gesto Industrial 387
As semelhanas encontradas na perspectiva de processos internos
foram implantao das
ferramentas Lean, classificadas como ponto fundamental para o
sucesso na implantao do Lean e
obteno dos resultados para alcanar a vantagem competitiva. As
ferramentas Lean tm relao
direta com todos os critrios definidos por Slack (1993),
qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custos.
Os funcionrios consideraram a satisfao do cliente como o mais
importante na perspectiva
do cliente em relao s semelhanas de desenvolvimento de novos
produtos e imagem da empresa.
A semelhana de satisfao do cliente foi relacionada com os
critrios de velocidade e
confiabilidade enquanto que novos produtos e melhor imagem da
empresa foram relacionados com
flexibilidade e confiabilidade respectivamente.
Por fim, os funcionrios que responderam os questionrios foram
unnimes em afirmar que
todas as melhorias realizadas com a implantao do lean sob a tica
da perspectiva financeira
resultaram em melhores retornos financeiros e assim, esto
relacionadas ao critrio de custos.
12.1 Recomendaes gerenciais para as empresas pesquisadas
Este trabalho teve como objetivo analisar de que forma o Lean
impacta na obteno de
vantagem competitiva nas indstrias pesquisadas do setor
moveleiro de So Bento do Sul. Todos os
resultados obtidos com esta pesquisa de campo serviro para
fornecer informaes relevantes ao
setor moveleiro, bem como outros segmentos da indstria, com o
intuito de melhorarem e
alavancarem sua performance.
Neste sentido, esta pesquisa pode contribuir com as empresas
pesquisadas oferecendo
informaes gerenciais e sugerindo algumas aes com base nos
estudos levantados. De posse dos
resultados obtidos, considera-se alguns mais pontos mais
relevantes na percepo da Direo e na
viso operacional e que seguem como forma de agregar valor ao
processo das empresas estudadas.
Na viso estratgica, as semelhanas que foram consideradas de
maior relevncia segundo
os diretores entrevistados so o comit lean a qualidade na fonte
e a implantao das ferramentas
lean, por estarem relacionadas com todos os critrios de vantagem
competitiva apresentado por
Slack (1993). A consultoria, o aumento da produtividade, reduo
do lead time, tambm foram
bem conceituadas na viso da Direo, relacionando-se com
velocidade, confiabilidade e
flexibilidade. Estas semelhanas tiveram impacto direto nas
melhorias do processo da empresa,
proporcionando melhores resultados no atendimento ao cliente e,
conseqentemente, na reduo de
custos.
Na viso operacional, a implantao das ferramentas lean teve maior
impacto nos resultados
obtidos. Segundo os funcionrios que responderam aos questionrios
as ferramentas implantadas
tiveram relao direta com todos os critrios de vantagem
competitiva, como a velocidade,
-
Revista Gesto Industrial 388
qualidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. As semelhanas
de desenvolvimento de novos
produtos e melhor imagem da empresa, na viso dos funcionrios
impactam na obteno da
vantagem competitiva por ter mais flexibilidade e dar
confiabilidade ao mercado. Todas as
semelhanas da perspectiva de aprendizado e crescimento foram
relacionadas com a qualidade e
todas as melhorias realizadas na perspectiva financeira foram
relacionadas com custos, segundo os
funcionrios.
Esta pesquisa, com os resultados e as informaes obtidas ser
enviada para os gestores das
empresas estudadas para que possam servir de suporte ao processo
de tomada de deciso e
contribuir para a melhoria continua dos processos de lean
manufaturing para obteno de vantagem
competitiva.
12.2 Sugestes para estudos futuros
Este trabalho est limitado apenas aos critrios de vantagem
competitiva apresentado por
Slack (1993), por estar diretamente relacionado ao processo de
obteno de vantagem competitiva
nas organizaes e por uma questo de familiaridade com a abordagem
do autor. No entanto, isso
no impossibilita a utilizao de qualquer outra abordagem, que
tambm seria possvel.
Como trabalho futuro tambm se sugere a utilizao de uma escala
para avaliao
quantitativa dos resultados obtidos, e ainda, a aplicao de
mtodos estatsticos para analisar os
resultados, bem como critrios adotados por outras ferramentas
diferentes do BSC.
Poder-se-ia continuar o mesmo estudo, utilizando um referencial
terico emprico mais
amplo, estendendo-o a outras empresas do setor a fim de conhecer
as diferentes leituras do processo
de implementao do Lean Manufacturing. O estudo poderia ir ainda
mais alm, com a tentativa de
traar um perfil dos executivos e funcionrios ligados a
implementao do Lean, com a finalidade
de estabelecer um padro cognitivo que reflita o sucesso na
obteno de vantagem competitiva.
Com isso, uma futura pesquisa iria orientar os dirigentes das
empresas e ajudaria na construo de
ferramentas teis para o processo de tomada de deciso
proporcionando maior vantagem
competitiva para as organizaes.
Alguns aspectos deste trabalho merecem uma maior investigao e,
conseqentemente,
tambm so apresentados como sugesto para estudos futuros. Um
desses aspectos refere-se
utilizao dos resultados da pesquisa para a elaborao de um modelo
voltado para a obteno de
vantagem competitiva por meio das ferramentas Lean. Ou aspecto
que pode ser considerado a
utilizao do modelo para o estudo de aspectos especficos
relacionados ao Lean. E, por fim,
sugere-se um direcionamento da proposta de obteno de vantagem
competitiva que considere as
fases da implementao do Lean nas organizaes e as caractersticas
dos executivos e/ou
funcionrios.
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Revista Gesto Industrial 389
Abstract
In a globalized economy, the survival of organizations depends
on their ability and flexibility to
innovate and effect continuous improvements. In this context,
organizations have searched for new
management tools to direct them towards greater competitiveness
through quality and productivity.
One such tool is Lean Manufacturing. In this work, we developed
a study aiming to analyze the
impacts of the implementation of Lean Manufacturing in obtaining
competitive advantage in two
companies in two furniture companies, namely Artefama and
Rudnick, which are located in the So
Bento do Sul region. To reach the proposed goals, qualitative
phenomenological field research was
conducted in both companies, with managers and production
workers taking part in the research.
The following were the main results obtained in the: in the
strategic vision and according to the
directors interviewed, the most important similarities are the
Lean Committee, the quality at source,
and the implementation of Lean tools, for they are related to
all the criteria for competitive
advantage presented by Slack (1993). The consultancy, increased
productivity, and lead time
reductions were also positively regarded by the direction, being
related to speed, reliability and
flexibility. In the operational vision, the similarities in the
development of new products e the
bettered company image contribute to the obtention of
competitive advantage, offering the market
more flexibility and reliability. All the similarities in
learning and growth were related to quality
and all the financial improvements were related to costs,
according to employees. It is concluded,
therefore, that some tools lean impact significantly the
competitive advantages.
Key-words: lean manufacturing; competitive advantage; BSC.
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Dados dos autores:
Nome completo: Marcelo Macedo
Filiao institucional: Universidade Federal de santa Catarina
Departamento: Engenharia do conhecimento
Funo ou cargo ocupado: Professor/pesquisador.
Endereo completo para correspondncia: Florianpolis, Campus
Universitrio Reitor Joo Da
Vinci Ferreira Lima, Trindade Florianpolis Santa Catarina
Brasil, CEP: 88040-900
Departamento de Engenharia do Conhecimento.
Telefones para contato: 48- 8405-9091
e-mail: [email protected]
Nome completo: Edson Possamai
Filiao institucional: Instituto Superior Tupy/SOCIESC
Departamento: Ps-Graduao
Funo ou cargo ocupado: Gestor Comercial
Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado,
pas e CEP):
Aventureiro; Joinville, SC; Brasil CEP 89225540.
Telefones para contato: 47- 9181- 8759 / 47 3437 - 4894
e-mail: [email protected]
Enviado em: 12/12/2012
Aprovado em: 10/06/2013