II-1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Proyek Proyek dalam ...

II-1

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Proyek

Proyek dalam analisis jaringan kerja adalah serangkaian kegiatan-kegiatan yang

bertujuan untuk menghasilkan produk yang unik dan hanya dilakukan dalam periode tertentu

(temporer) (Maharesi dalam Dannyanti, 2010).

Proyek dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian kegiatan yang hanya terjadi sekali,

dimana pelaksanaannya sejak awal sampai akhir dibatasi oleh kurun waktu tertentu

(Tampubolon dalam Dannyanti, 2010)

Menurut Soeharto (1999): Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan

sementara yang berlangsung dalam jangka waktu terbatas, dengan alokasi sumber daya

tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya

telah digariskan dengan jelas.

Munawaroh dalam Dannyanti (2010) menyatakan proyek merupakan bagian dari

program kerja suatu organisasi yang sifatnya temporer untuk mendukung pencapaian tujuan

organisasi, dengan memanfaatkan sumber daya manusia maupun non sumber daya manusia.

Menurut Subagya dalam Dannyanti (2010) : Proyek adalah suatu pekerjaan yang

memiliki tanda-tanda khusus sebagai berikut, yaitu,

1. Waktu mulai dan selesainya sudah direncanakan.

2. Merupakan suatu kesatuan pekerjaan yang dapat dipisahkan dari yang lain.

3. Biasanya volume pekerjaan besar dan hubungan antar aktifitas kompleks.

Heizer dan Render dalam Dannyanti (2010) menjelaskan bahwa proyek dapat

didefinisikan sebagai sederetan tugas yang diarahkan kepada suatu hasil utama.

Menurut Akbar (2002): Kegiatan proyek dalam proses mencapai hasil akhirnya

dibatasi oleh anggaran, jadwal, dan mutu yang harus dipenuhi dibedakan dari kegiatan

operasional, hal tersebut karena sifatnya yang dinamis, non-rutin, multi kegiatan dengan

intensitas yang berubah-ubah, serta memiliki siklus yang pendek.

Dalam Meredith dan Mantel dalam Dannyanti (2010) dikatakan bahwa ”The project is

complex enough that the subtasks require careful coordination and control in terms of timing,

precedence, cost, and performance.”

UNIVERSITAS WIDYATAMA LANDASAN TEORI

II-2

Menurut Yamit dalam Dannyanti (2010), setiap pekerjaan yang memiliki kegiatan

awal dan memiliki kegiatan akhir, dengan kata lain setiap pekerjaan yang dimulai pada waktu

tertentu dan direncanakan selesai atau berakhir pada waktu yang telah ditetapkan disebut

proyek.

2.2 Ciri-Ciri Proyek

Menurut Dannyanti (2010) Berdasarkan pengertian proyek di atas, ciri-ciri proyek antara

lain :

a. Memiliki tujuan tertentu berupa hasil kerja akhir.

b. Sifatnya sementara karena siklus proyek relatif pendek.

c. Dalam proses pelaksanaannya, proyek dibatasi oleh jadwal, anggaran biaya, dan mutu

hasil akhir.

d. Merupakan kegiatan nonrutin, tidak berulang-ulang.

e. Keperluan sumber daya berubah, baik macam maupun volumenya.

2.3 Jenis-jenis Proyek

Menurut Soeharto (1999), proyek dapat dikelompokkan menjadi :

a. Proyek Engineering-Konstruksi Terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering,

pengadaan, dan konstruksi.

b. Proyek Engineering-Manufaktur Dimaksudkan untuk membuat produk baru, meliputi

pengembangan produk, manufaktur, perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk

yang dihasilkan.

c. Proyek Penelitian dan Pengembangan Bertujuan untuk melakukan penelitian dan

pengembangan dalam rangka menghasilkan produk tertentu.

d. Proyek Pelayanan merupakan Manajemen Proyek pelayanan manajemen tidak

memberikan hasil dalam bentuk fisik, tetapi laporan akhir, misalnya merancang sistem

informasi manajemen.

e. Proyek Kapital, Proyek kapital merupakan proyek yang berkaitan dengan penggunaan

dana kapital untuk investasi.

f. Proyek Radio-Telekomunikasi Bertujuan untuk membangun jaringan telekomunikasi

yang dapat menjangkau area yang luas dengan biaya minimal.

g. Proyek Konservasi Bio-Diversity, Proyek konservasi bio-diversity merupakan proyek

yang berkaitan dengan usaha pelestarian lingkungan.


II-3

2.4 Tahap Siklus Proyek

Kegiatan-kegiatan dalam sebuah proyek berlangsung dari titik awal, kemudian jenis

dan intensitas kegiatannya meningkat hingga ke titik puncak, turun, dan berakhir, seperti

ditunjukkan dalam Gambar 2.1. Kegiatan-kegiatan tersebut memerlukan sumber daya yang

berupa jam-orang (man-hour), dana, material atau peralatan (Soeharto, 1999).

Gambar 2.1 Hubungan Keperluan Sumber Daya Terhadap Waktu dalam Siklus Proyek

(Sumber: Soeharto, 1999)

Menurut Soeharto (1999), salah satu sistematika penahapan yang disusun oleh Project

Management Institute (PMI) terdiri dari tahap-tahap konseptual, perencanaan dan

pengembangan (PP/Definisi), implementasi, dan terminasi.

a. Tahap Konseptual

Dalam tahap konseptual, dilakukan penyusunan dan perumusan gagasan, analisis

pendahuluan, dan pengkajian kelayakan. Deliverable akhir pada tahap ini adalah

dokumen hasil studi kelayakan.

b. Tahap PP/Definisi

Kegiatan utama dalam tahap PP/Definisi adalah melanjutkan evaluasi hasilkegiatan

tahap konseptual, menyiapkan perangkat (berupa data, spesifikasi teknik, engineering,

dan komersial), menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis, serta memilih

peserta proyek. Deliverable akhir pada tahap ini adalah dokumen hasil analisis lanjutan

kelayakan proyek, dokumen rencana strategis dan operasional proyek, dokumen

anggaran biaya, jadwal induk, dan garis besar kriteria mutu proyek.


II-4

c. Tahap Implementasi

Pada umumnya, tahap implementasi terdiri dari kegiatan desain-engineering yang rinci

dari fasilitas yang hendak dibangun, pengadaan material dan peralatan, manufaktur atau

pabrikasi, dan instalasi atau konstruksi. Deliverable akhir pada tahap ini adalah produk

atau instalasi proyek yang telah selesai.

d. Tahap Terminasi

Kegiatan pada tahap terminasi antara lain mempersiapkan instalasi atau produk

beroperasi (uji coba), penyelesaian administrasi dan keuangan lainnya. Deliverable

akhir pada tahap ini adalah instalasi atau produk yang siap beroperasi dan dokumen

pernyataan penyelesaian masalah asuransi, klaim, dan jaminan.

e. Tahap Operasi dan Utilitas

Dalam tahap ini, kegiatan proyek berhenti dan organisasi operasi mulai bertanggung

jawab atas operasi dan pemeliharaan instalasi atau produk hasil proyek.

2.5 Pengertian Manajemen Proyek

Menurut Kerzner dalam Soeharto (1999), manajemen proyek didefinisikan sebagai :

Project manajement is the planning, organizing, directing, and controlling of company

resources for a relatively short term objective that has been establish to complete specific

goals and objectives. Furthermore, project management utilizes the systems approach to

management by having functional personnel (the vertical hierarchy) assigned to a specific

project (the horizontal hierarchy).

“Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin, dan

mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah

ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki

(arus kegiatan) vertikal dan horisontal”.

Jelas di sini tidak terlihat diperlukannya unsur-unsur prasarana (dalam arti bangunan

dan jalan) untuk memulai sebuah proyek.

Lebih jauh O‟Brien dalam Soeharto (1999) mengatakan manajemen proyek adalah :

Project management accours when managemet gives emphasis and special attention to the

conduct of non repetitive activities for the purpose of meeting a single set of goals.


II-5

Sedang menurut Cleland berpendapat manajemen proyek adalah : Project is a

combination of human and non human resources pulled together in a “temporary”

organization to achieve a specific purpose.

Dari definisi tersebut terlihat bahwa konsep manajemen proyek mengandung hal-hal

pokok sebagai berikut :

Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan,

mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan yang berupa

manusia, dan material.

Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara

spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan yang khusus, terutama aspek

perencanaan dan pengendalian.

Memakai pendekatan sistem (System approach to management)

Mempunyai hierarki (arus kegiatan) horisontal disamping hierarki vertikal.

(Soeharto, 1999)

Manajemen proyek memiliki peran yang khusus dan berbeda dalam struktur organisasi

tradisional yang sangat birokratis dan tidak dapat dengan cepat merespon perubahan

lingkungan. Dalam sebuah studi dilaporkan bahwa dibandingkan dengan negara Barat,

kebanyakan perusahaan Indonesia masih menganggap manjemen proyek sebagai alat yang

baru; meskipun para manajer proyek sudah ada di Indonesia. Selama beberapa tahun, istilah

manajemen proyek masih membingungkan beberapa orang, banyak manajer proyek Indonesia

yang kurang memiliki pengetahuan dan pengalaman bila dibandingkan dengan manajer

proyek dari negara Barat.

Dalam pendefinisian manajemen proyek selalu terdapat unsur-unsur :

Dilaksanakan dalam waktu tertentu.

Mempunyai tujuan yang jelas.

Manajemen proyek mengelola kegiatan yang tidak biasa dan tidak rutin serta terasa

asing. (Soeharto, 1999)

2.6 Tujuan Manajemen Proyek

Menurut Soeharto (1999), Sistem manajemen proyek bertujuan untuk dapat

menjalankan setiap proyek secara efektif dan efisien sehingga dapat memberikan pelayanan

maksimal bagi semua pelanggan. Sistem manajemen proyek diterapkan karena didukung oleh


II-6

sumber daya manusia yang profesional di bidang - bidang yang dibutuhkan dalam

menjalankan setiap proyek. Manajer proyek secara aktif melakukan kegiatan - kegiatan

proyek dan bertanggung jawab dalam hal :

Melakukan konsolidasi dan integrasi rencana pelaksanaan proyek untuk menentukan

secara layak uraian kegiatan, penjadwalan, anggaran, alokasi sumber daya dan

pengendaliannya.

Melakukan koordinasi dengan semua pihak yang terkait baik internal maupun

eksternal perusahaan dalam merealisasikan kegiatan proyek menyangkut desain /

rekayasa sistem, pengembangan produk, operasi / produksi, instalasi / testing /

commissioning dan purna jual serta mengendalikan penyerahan hasil proyek agar

sesuai dengan permintaan baik dari aspek waktu, anggaran biaya dan tingkat kualitas

yang dibutuhkan.

Melaporkan status proyek dan proses kemajuannya secara berkala.

Melakukan pengendalian terhadap ketidaksesuaian pelaksanaan proyek dan

perubahan-perubahan rencana proyek serta melakukan koreksi dan pencegahan yang

diperlukan untuk menjaga tingkat keberhasilan proyek

(Soeharto, 1999).

2.7 Work Breakdown Structure (WBS)

Menurut Husen (2009) WBS adalah suatu metode pengorganisasian proyek menjadi

struktur pelaporan hierarkis. WBS digunakan untuk melakukan breakdown atau memecah tiap

proses pekerjaan menjadi lebih detail. Hal ini dimaksudkan agar proses perencanaan proyek

memiliki tingkat keakuratan yang lebih baik. WBS disusun berdasarkan dasar pembelajaran

seluruh dokumen proyek yang meliputi kontrak, gambar-gambar, dan spesifikasi. Proyek

kemudian diuraikan menjadi bagian-bagian dengan mengikuti pola struktur dan hirarki

tertentu menjadi item-item pekerjaan yang cukup terperinci, yang disebut sebagai Work

Breakdown Structure. Semakin sering kita melakukan breakdown, maka semakin detail

perencanaan yang akan dibuat. Tidak ada pedoman baku sampai sejauh mana WBS harus

dilakukan. Tetapi yang perlu diingat adalah terlalu sering breakdown dilakukan, maka

semakin rumit pembuatan schedule, sehingga waktu dan biaya tambahan yang dikeluarkan

semakin besar.


II-7

Menurut Husen (2009) WBS pada umumnya dibuat dalam bentuk grafis. Adapun

contoh dari pembuatan WBS dalam bentuk grafis dapat dilihat pada Gambar 2.1. berikut ini.

Gambar 2.2 WBS dalam Bentuk Grafis

(Sumber: Husen, 2009)

Menurut Husen (2009) Namun demikian pada beberapa periode terakhir ini banyak

manajer proyek yang meninggalkan representasi WBS dalam bentuk grafis. Sebagai gantinya,

WBS ditampilkan dalam bentuk baru yang dinamakan indented list format. Pembuatan WBS

dalam bentuk baru dapat dilihat pada Gambar 2.1 di bawah ini.

1. Pekerjaan Sipil

1.1. Pekerjaan Persiapan

1.2. Pekerjaan Tanah

1.3. Pekerjaan Pondasi

1.4. Pekerjaan Struktur

1.4.1. Pekerjaan Struktur Lantai 1

1.4.2. Pekerjaan Struktur Lantai 2

2. Pekerjaan Arsitektur

2.1. Pekerjaan Pasangan Lantai

2.2. Pekerjaan Plesteran Lantai

2.2.1. Plesteran Trassam

2.2.2. Plesteran Dinding

2.2.3. Plesteran Beton

2.2.4. Acian

2.2.5. Benangan

2.3. Pekerjaan Plafond


II-8

Menurut Husen (2009) Adapun tiga manfaat utama WBS dalam proses perencanaan

dan pengendalian proyek adalah sebagai berikut:

a. Analisis WBS yang melibatkan manajer fungsional dan personel yang lain dapat

membantu meningkatkan akurasi dan kelengkapan pendefinisian proyek.

b. Menjadi dasar anggaran dan penjadwalan.

c. Menjadi alat kontrol pelaksanaan proyek, karena penyimpangan biaya dan jadwal

paket kerja tertentu dapat dibandingkan dengan WBS.

2.8 Penyusunan Diagram Jaringan Kerja

Menurut Husen (2009) Hal pertama yang harus dipahami dalam menyusun diagram

jaringan kerja adalah memahami hubungan ketergantungan antar proses. Maksudnya adalah

apakah suatu proses tertentu baru dapat dimulai ketika proses pendahulunya telah selesai

dilaksanakan, atau proses tersebut dapat dilakukan ketika proses sebelumnya belum selesai

dilaksanakan. Pemahaman terhadap hubungan ketergantungan antar proses dapat

mempercepat waktu pelaksanaan proyek dan menghemat biaya pelaksanaan.

Menurut Husen (2009) Dalam penyusunan diagram jaringan kerja, dua hal yang perlu

dipahami adalah istilah predecessor dan successor. Predecessor adalah tugas yang pertama

kali muncul (tugas sebelumnya) dan successor adalah tugas yang mengikutinya (tugas

sesudahnya). Penjelasan terhadap istilah predecessor dan successor dapat dilihat pada

Gambar 2.3. di bawah ini.

Gambar 2.3 Penjelasan Predecessor dan Successor

(Sumber: Husen, 2009)

2.9 Metode Critical Path Method (CPM)

Menurut Levin dan Kirkpatrick dalam Dannyanti (2010), metode jalur kritis critical

path method (CPM), yakni metode untuk merencanakan dan mengawasi proyek merupakan

sistem yang paling banyak dipergunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip

pembentukan jaringan. Dengan CPM, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

berbagai tahap suatu proyek dianggap diketahui dengan pasti, demikian pula hubungan antara

sumber yang digunakan dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. CPM


II-9

adalah model manajemen proyek yang mengutamakan biaya sebagai objek yang dianalisis

(Siswanto dalam Dannyanti 2010). CPM merupakan analisa jaringan kerja yang berusaha

mengoptimalkan biaya total proyek melalui pengurangan atau percepatan waktu penyelesaian

total proyek yang bersangkutan.

Menurut Heizer dan Render dalam Dannyanti (2010), ada dua pendekatan untuk

menggambarkan jaringan proyek, yaitu kegiatan-pada-titik activity-on-node (AON) dan

kegiatan-pada-panah activity-on-arrow (AOA). Pada pendekatan AON, titik menunjukkan

kegiatan, sedangkan pada AOA, panah menunjukkan kegiatan. Gambar 2.4 mengilustrasikan

kedua pendekatan tersebut.

Gambar 2.4 Perbandingan Dua Pendekatan Menggambarkan Jaringan Kerja

(Sumber : Dannyanti, 2010)


II-10

Lintasan Kritis

Heizer dan Render dalam Dannyanti (2010) menjelaskan bahwa dalam dalam

melakukan analisis jalur kritis, digunakan dua proses two-pass, terdiri atas forward pass dan

backward pass. ES dan EF ditentukan selama forward pass, LS dan LF ditentukan selama

backward pass. ES (earliest start) adalah waktu terdahulu suatu kegiatan dapat dimulai,

dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai. EF (earliest finish) merupakan waktu

terdahulu suatu kegiatan dapat selesai. LS (latest start) adalah waktu terakhir suatu kegiatan

dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan proyek. LF (latest

finish) adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat selesai sehingga tidak menunda waktu

penyelesaian keseluruhan proyek.

ES = Max {EF semua pendahulu langsung}

EF = ES + Waktu kegiatan

LF = Min {LS dari seluruh kegiatan yang langsung mengikutinya}

LS = LF – Waktu kegiatan

Setelah waktu terdahulu dan waktu terakhir dari semua kegiatan dihitung, kemudian

jumlah waktu slack (slack time) dapat ditentukan. Slack adalah waktu yang dimiliki oleh

sebuah kegiatan untuk bisa diundur, tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan

(Heizer dan Render dalam Dannyanti, 2010).

Slack = LS – ES

Slack = LF – EF

Menurut Husen, float adalah batas toleransi keterlambatan suatu kegiatan yang dapat

dimanfaatkan untuk optimasi waktu dan alokasi sumber daya. Jenis – jenis float adalah:

TF (Total Float)

Waktu tenggang maksimum dimana suatu kegiatan boleh terlambat tanpa menunda

waktu penyelesaian proyek, berguna untuk menentukan lintasan kritis, dimana nilai

TF = 0, Tfij = LETj – EETi – Durasi (event Oriented)

= LF – EF = LS – ES (Activity Oriented)

FF (Free Float)

Waktu tenggang maksimum dimana suatu kegiatan boleh terlambat tanpa menunda

penyelesaian sesuatu kegiatan, dan berguna untuk alokasi sumber daya dan waktu

dengan memindahkannya kekegiatan lain

Ffij = EETj – EETi - Durasiij


II-11

Gambar 2.5 Notasi yang Digunakan pada Node Kegiatan

(Sumber : Soeharto, 1995)

Dalam metode critical path method dikenal dengan adanya jalur kritis, yaitu jalur yang

memiliki rangkaian komponen-komponen kegiatan dengan total jumlah waktu terlama. Jalur

kritis terdiri dari rangkaian kegiatan kritis, dimulai dari kegiatan pertama sampai pada

kegiatan terakhir proyek (Soeharto, 1999). Lintasan kritis (critical path) melalui aktivitas-

aktivitas yang jumlah waktu pelaksanaannya paling lama. Jadi, lintasan kritis adalah lintasan

yang paling menentukan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, digambar dengan

anak panah tebal (Badri dalam Dannyanti, 2010). Menurut Badri dalam Dannyanti (2010),

manfaat yang didapat jika mengetahui lintasan kritis adalah sebagai berikut :

a. Penundaan pekerjaan pada lintasan kritis menyebabkan seluruh pekerjaan proyek

tertunda penyelesaiannya.

b. Proyek dapat dipercepat penyelesaiannya, bila pekerjaan-pekerjaan yang ada pada

lintasan kritis dapat dipercepat.

c. Pengawasan atau kontrol dapat dikontrol melalui penyelesaian jalur kritis yang tepat

dalam penyelesaiannya dan kemungkinan di trade off (pertukaran waktu dengan biaya

yang efisien) dan crash program (diselesaikan dengan waktu yang optimum dipercepat

dengan biaya yang bertambah pula) atau dipersingkat waktunya dengan tambahan

biaya lembur.

d. Time slack atau kelonggaran waktu terdapat pada pekerjaan yang tidak melalui

lintasan kritis. Ini memungkinkan bagi manajer/pimpro untuk memindahkan tenaga

kerja, alat, dan biaya ke pekerjaan-pekerjaan di lintasan kritis agar efektif dan efisien.


II-12

2.10 Metode Project Evaluation and Review Technique (PERT)

Project evaluation and review technique adalah sebuah model Management Science

untuk perencanaan dan pengendalian sebuah proyek (Siswanto dalam Dannyanti, 2010).

Teknik Project Evaluation and Review Technique (PERT) adalah suatu metode yang

bertujuan untuk mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan produksi, serta

mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan secara menyeluruh dan mempercepat

selesainya proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali

dan teratur, karena jadwal dan anggaran dari suatu pekerjaan telah ditentukan terlebih dahulu

sebelum dilaksanakan.

Bila CPM memperkirakan waktu komponen kegiatan proyek dengan pendekatan

deterministik satu angka yang mencerminkan adanya kepastian, maka PERT direkayasa untuk

menghadapi situasi dengan kadar ketidakpastian (uncertainty) yang tinggi pada aspek kurun

waktu kegiatan (Soeharto, 1999).

Menurut Heizer dan Render Dalam Dannyanti (2010), dalam PERT digunakan

distribusi peluang berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, antara lain waktu

optimis , waktu pesimis , dan waktu realistis.

Levin dan Kirkpatrick dalam Dannyanti (2010) menjelaskan bahwa waktu optimis

adalah perkiraan waktu yang mempunyai kemungkinan yang sangat kecil untuk dapat dicapai,

kemungkinan terjadinya hanya satu kali dari 100, waktu pesimis adalah suatu perkiraan waktu

yang lain yang mempunyai kemungkinan sangat kecil untuk dapat direalisasikan,

kemungkinan terjadinya juga hanya satu kali dalam 100, sedangkan waktu realistis atau waktu

yang paling mungkin adalah waktu yang berdasarkan pikiran estimator. Perkiraan waktu

optimis biasanya dinyatakan oleh huruf a, waktu realistis oleh huruf m, dan waktu pesimis

dinyatakan oleh huruf b.

PERT-type system pada mulanya digunakan untuk mengevaluasi penjadwalan proram

penelitian dan pengembangan, kini digunakan pula untuk mengukur dan mengendalikan

kemajuan berbagai tipe proyek khusus lainya. Seperti: program – program kontruksi,

pemrograman komputer, rencana pemeliharaan, dan pemasangan sistem komputer.

Tujuan PERT-type system:

Untuk menentukan probabilitas tercapainya batas waktu proyek


II-13

Untuk menentukan kegiatan mana (dari suatu proyek) yang merupakan bottlenecks

(menentukan waktu penyelesaian seluruh proyek) sehingga dapat diketahui pada

kegiatan mana kita harus berkerja keras agar jadwal dapat dipenuhi.

Untuk mengevaluasi akibat dari perubahan – perubahan program, pert-type system ini

juga dapat mengevaluasi dari terjadinya penyimpangan pada proyek

Tiga perkiraan waktu ini secara berurutan digunakan untuk memperkirakan nilai rata – rata

dan variansi:

a = estimasi waktu optimasi

m = estimasi waktu yang paling sering terjadi

b = estimasi waktu pesimis

rata – rata (t) dihitung sebagai berikut:

t = 𝑎+4𝑚+𝑏

6

varian (v) dihitung sebagai berikut:

v = 𝑏−𝑎

𝑏

2.11 Metode Evaluasi Jadwal Proyek Precedence Diagram Method (PDM)

Menurut Soeharto (1995) Istilah Presedence Diagram Method pertama kali terlihat

pada sekitar tahun 1964 diperusahaan komputer IBM. J David Craig dari perusahaan IBM

yang menamakan teknik ini Presedence Diagram Method (PDM). PDM lebih memperhatikan

kegiatan. Perbedaan penting antara PDM dengan CPM ialah penggunaan kegiatan dummy

yang merupakan kesinambungan dan ketergantungan, pada PDM tidak diperlukan sehingga

pembuatan jaringan menjadi lebih sederhana, PDM menyempurnakan melalui awalan dan

hubungan yang saling tumpang tindih atau overlapping yang berbeda. Dapat dibuat tanpa

menambah jumlah kegiatan. Garis pada PDM hanya menunjukkan ketergantunganbukan

kegiatan (aktivitas).

Hubungan antar kegiatan dalam metoda ini digunakan sebuah garis penghubung, yang

dapat dimulai dari kegiatan kiri ke kanan atau dari kegiatan atas ke bawah,tetapi tidak pernah

dijumpai akhir dari garis penghubung ini dari kiri ke sebuahkegiatan. Jika kegiatan awal dan

kegiatan akhir yang keduanya merupakankegiatan dummy, misalnya kegiatan awal ditambah

kegiatan start dan akhir ditambah finish. Parameter yang digunakan dalam perhitungan PDM

adalah durasi atau waktu pelaksanaan kegiatan, waktu mulai paling cepat, waktu mulai paling


II-14

lambat, tenggang waktu total dan tenggang waktu bebas.Kegiatan dalam PDM digambarkan

dalam lambang segi empat, karena letak kegitan dibagian node sehingga sering disebut juga

Activity On Node (AON).Kelebihan PDM dengan Arrow Diagram adalah tidak diperlukan

kegiatan fiktif atau dammy sehingga pembuatan jaringan menjadi lebih sederhana dan

hubungan operlapping yang berbeda dapat dibuat tanpa menambah jumlah kegiatan. Kegiatan

dalam PDM diwakili oleh lambang yang mudah diidentifikasi. (Soeharto, 1995)

Di dalam pengaplikasian konsep kerja AON, ada beberapa dasar yang harus diketahui.

Dasar ini akan mempengaruhi cara pandang terhadap proyek dan aktivitasnya.

Contoh AON lengkap dengan durasinya adalah sebagai berikut:

X

Y

Z

Y dan Z didahului oleh X.

Y dan Z dapat dimulai

bersamaan jika

dikehendaki.

(B)

A B C

A tidak didahului oleh

apapun.

B (C) didahului oleh A (B). (A)

J

K

L

M

J,K, dan L dapat dimulai

bersamaan (pada

dasarnya merupakan

aktivitas paralel)

J,K, dan L harus selesai

sebelum M dimulai.

tetapi

X Z

AA Y

(C)

(D)

Z didahului oleh X dan Y.

AA didahului oleh X dan Y.


II-15

Gambar 2.6 Contoh AON

(Sumber: Hapnes Toba, 2003)

Gambar 2.7 Contoh AON lengkap dengan dururasi

(Sumber: Hapnes Toba, 2003)

5 B 20

15

Construction

plans

5C

15

10

Traffic

study

5D

10

5

Service

check

0A

5

5

Application

approval

ES ID EF

SL

LS Dur LF

Description

20F

30

10

Commission

approval

30G

200

170

Wait for

construction

200H

235

35 235

Occupancy

20 E 35

15

Staff report

EF

20

15

20

10

200

35

15

B

15

Construction

plans

C

10

Traffic

study

D

5

Service

check

A

5

Application

approval

ES ID EF

SL

LS Dur LF

Description

F

10

Commission

approval

G

170

Wait for

construction

H

35

Occupancy

E

15

Staff report

E

F


II-16

Menurut Soekarno (1995) Konsep kerja AON di atas juga mengimplementasikan apa

yang dikenal sebagai Precedence Diagramming Method (Metode Diagram Pendahuluan). Di

dalam PDM ini dikenal istilah-istilah sebagai berikut :

o Finish-to-start (FS): aktivitas “dari” harus selesai sebelum aktivitas “ke” boleh dimulai;

o Finish-to-finish (FF): aktivitas “dari” harus selesai sebelum aktivitas “ke” boleh selesai;

o Start-to-start (SS): aktivitas “dari” harus dimulai sebelum aktivitas “ke” boleh dimulai

(dengan kata lain aktivitas “dari” dan “ke” boleh mulai bersamaan);

o Start-to-finish (SF): aktivitas “ke” tidak boleh selesai sampai aktivitas “dari” dimulai;

o Lead: perubahan pada logika aktivitas yang mengijinkan percepatan “ke” aktivitas.

o Lag: perubahan pada logika aktivitas yang menyebabkan perlambatan / penundaan (delay)

pada “ke” aktivitas karena harus menunggu “dari” aktivitas selesai.

o Hammock: rangkuman dari aktivitas. Aktivitas-aktivitas yang berhubungan diperlihatkan

sbg satu kesatuan.

o Slack (Float): Jumlah waktu yang diijinkan dalam perlambatan suatu proyek dari waktu

dimulainya tanpa memperlambat waktu akhir penyelesaian proyek keseluruhan.

Dari

Ke

Dari Ke

Dari

Ke

Dari

Ke


II-17

2.12 Metode Earned Value

Menurut Husen (2009), dalam penentuan kinerja proyek proyek dengan cara Earned

Value, informasi yang ditampilkan berupa indikator – indikator dalam bentuk kuantitatif,

yang menampilkan informasi progress biaya dan jadwal proyek. Indikator ini

menginformasikan posisi kemajuan proyek dalam jangka waktu tertentu serta dapat

memperkirakan proyeksi kemajuan proyek pada periode selanjutnya.

Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan membuat

prakiraan pencapaian sasaran. Untuk itu digunakan 3 indikator, yaitu :

1. ACWP (Actual Cost of Work performed)

ACWP adalah sejumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. Biaya ini

diperoleh dari data-data akuntansi atau keuanganproyek pada tanggal pelaporan

(misalnya akhir bulan), yaitu catatan segalapengeluaran biaya aktual dari paket kerja

atau kode akuntansi termasukperhitungan overhead dan lain lain. Jadi, ACWP

merupakan jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk

melaksanakan pekerjaanpada kurun waktu tertentu.

2. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)

Indikator ini menunjukkan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaanyang telah

diselesaikan terhadap anggaran yang disediakan untukmelaksanakan pekerjaan

tersebut. Bila angka ACWP dibanding dengan BCWP, akan terlihat perbandingan

antara biaya yang telah dikeluarkanuntuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap

biaya yang seharusnyadikeluarkan untuk pekerjaan tersebut.

3. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)

BCWS sama dengan anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi disusundan

dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan. Jadi disini terjadi perpaduanantara biaya, jadwal

dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemenpekerjaan telah diberi alokasi biaya dan

jadwal yang dapat menjadi tolokukur dalam pelaksanaan pekerjaan. (Husen, 2009)


II-18

Tabel dan Rumusan yang digunakan dalam Metode Earned Value adalah:

Tabel 2.1 Metode Earned Value

Indeks Kinerja Biaya (CPI)

o CPI = BCWP/ACWP

Indeks Kinerja Jadwal (SPI)

o SPI = BCWP/BCWS

Interpretasi

o Angka indeks kurang dari 1 berarti pengeluaran lebih besar dari anggaran atau waktu

pelaksanaan lebih lama dari yang direncanakan.

o Angka indeks lebih dari 1 berarti kinerja proyek lebih baik dari perencanaan,

pengeluaran lebih kecil dari anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana

o Makin besar perbedaan dari angka 1 maka semakin besar penyimpangan dari

perencanaan atau anggaran.

Varians Jadwal (SV) = BCWP - BCWS

o Angka negatip berarti terlambat

o Angka nol berarti tepat waktu

o Angka positif berarti lebih cepat dari rencana

Varians Biaya (CV) = BCWP - ACWP

o Angka negatif varians biaya terpadu menunjukan bahwa biaya lebih tinggi dari

anggaran, disebut cost overrun

o Angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana sesuai biaya

o Angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan biaya kurang dari anggaran, yang

disebut cost underrun.

No Kegiatan BCWS BCWP ACWP CPI SPI SV CV

1

2

3

4

5

Jumlah


II-19

Tabel 2.2 Varians Biaya dan Jadwal

(Sumber: Soeharto, 1995)

2.13 Kurva S atau Hanumm Curve

Menurut Husen (2009), kurva S adalah sebuah grafik yang dikembangkan oleh warren

T. Hanumm atas dasar pengamatan terhadap sejumlah besar proyek sejak awal hingga akhir

proyek. Kurva s dapat menunjukan kemajuan proyek berdasarkan kegiatan, waktu dan bobot

pekerjaan yang direpresentasikan sebagai persentase kumulatif dari seluruh kegiatan.

Visualisasi kurva S dapat memberikan informasi mengenai kemajuan proyek dengan

membandingkannya terhadap jadwal rencana. Dari sinilah diketahui apakah ada

keterlambatan atau percepatan jadwal proyek.

Indikasi tersebut dapat menjadikan informasi awal guna melakukan tindakan koreksi

dalam proses pengendalian jadwal. Tetapi informasi tersebut tidak detail dan hanya terbatas

untuk menilai kemajuan proyek. Perbaikan lebih lanjut dapat menggunakan metode lain yang

dikombinasikan, misal metode bagan balok atau network planning dengan memperbaharui

sumber daya maupun waktu pada masing – masing kegiatan. (Husen, 2009)

Untuk membuat kurva S, jumlah persentase kumulatif bobot masing – masing

kegiatan pada suatu periode diantara durasi proyek diplotkan terhadap sumbu vertikal

sehingga bila hasilnya dihubungkan dengan garis, akan membentuk kurva S. (Husen, 2009)

Bentuk demikian terjadi karena volume kegiatan pada bagian awal biasanya masih

sedikit, kemudian pada pertengahan meningkat dalam jumlah cukup besar, lalu pada akhir

proyek volume kegiatan kembali mengecil. (Husen, 2009)

Varians Jadwal Varians Biaya

SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP

Positif PositifPekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadwal

dengan biaya lebih kecil dari anggaran

Nol PositifPekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal dari dengan

biaya lebih rendah daripada anggaran

Positif NolPekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan selesai

lebih cepat daripada jadwal

Nol NolPekerjaan terlaksana sesuai dengan jadwal dan

anggaran

Negatif Negatifpekerjaan selesai terlambat dan menelan biaya lebih

tinggi daripada anggaran

Nol Negatifpekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan menelan

biaya lebih rendah

Negatif Nolpekerjaan selesai terlambat dan menelan biaya sesuai

anggaran

Positif Negatifpelaksanaan selesai lebih cepat daripada rencana

dengan menelan biaya di atas anggaran

Keteangan


II-20

Untuk menentukan bobot pekerjaan, pendekatan yang dilakukan dapat berupa

perhitungan persentase berdasarkan biaya per item pekerjaan/kegiatan dibagi total anggaran

atau berdasarkan volume rencana dari komponen kegiatan terhadap volume total kegiatan.

Berikut ini contoh bagan balok yang penggunaannya dikombinasikan dengan metode kurva S.

Gambar 2.7 Bagan Balok dan Kurva S

(Sumber : Pradipta, 2010)

2.14 Jaminan Kualitas

Menurut Joomla (2011) Manajemen risiko (risk management) merupakan sarana

untuk menentukan landasan penetapan kebijakan dalam meninjau daerah kewajaran risiko

yang relatif tepat untuk diambil. Dengan turunnya kebijakan, maka masalah „jaminan

kualitas‟ menjadi salah satu rantai yang berperan. Istilah jaminan kualitas atau Quality

Assurance (Q/A) menurut International standar ISO seri 9000[8] mendefinisikan bahwa

quality assurance adalah serangkaian kegiatan terencana yang bisa memberi jaminan bahwa

satu produk atau satu pelayanan cukup memenuhi persyaratan yang telah digariskan. (Quality

Assurance as a set of planed activities which allow to guarantee that a product or a service

satisfied established requirements). Jadi jaminan kualitas adalah berbagai tata cara yang

memberi pengawasan atas berbagai tahap pekerjaan, termasuk pengawasan atas berbagai

material untuk meniadakan kesalahan-kesalahan yang dapat dilihat atau dideteksi.

Program Quality Assurance mencakupi dua aspek yaitu quality control (Q/C) dan

acceptance testing dimana Q/C merupakan tanggung jawab kontraktor, sedangkan acceptance

testing merupakan tanggungjawab wakil pemilik proyek. Dalam prakteknya ada korelasi

antara satu dengan yang lainnya, dan ada tumpang tindihnya. Kontraktor berkewajiban

memenuhi persyaratan kualitas yang telah ditetapkan, berarti Q/C memang bagian tugas

manajemen dari kontraktor. Yang perlu dilakukan oleh pemilik proyek (atau wakilnya) adalah


II-21

untuk meyakinkan diri bahwa memang benar faktanya sesuai dengan yang diminta; aktivitas

dalam rangka meyakinkan diri ini mengandung pengertian yang lebih diarahkan sebagai dasar

penerimaan (acceptance). (Joomla, 2011)

II-1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Proyek Proyek dalam ...

Documents