BAB I PENDAHULIAN A. Latar Belakang Pengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting, karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis. Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu. Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci. Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah satu langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan berapa banyak yang
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB I
PENDAHULIAN
A. Latar Belakang
Pengidentifikasikan isu strategis merupakan jantung dari proses
perencanaan strategis. Misi organisasi sering secara eksplisit maupun
implisit dimaknai sebagai suatu isu. Isu strategis sangat penting,
karena mereka berperan sentral dalam pengambilan keputusan politis.
Pengambilan keputusan politis selalu beranjak dari isu-isu.
Perencanaan strategis dapat meningkatkan kualitas proses
pengambilan keputusan dengan cara membingkai isu-isu yang
penting dan mengirim isu-isu itu ke pengambil keputusan kunci.
Mengidentifikasi isu strategis biasanya merupakan salah
satu langkah yang paling memukau bagi peserta dalam perencanaan
strategis. Hampir setiap isu strategis melibatkan konflik atas apa yang
akan dilakukan, mengapa hal itu akan dilakukan, bagaimana dan
berapa banyak yang akan dilakukan, kapan akan dilakukan, di mana
akan dilakukan, siapa yang akan melakukannya, atau siapa yang
akan diuntungkan atau dirugikan olehnya. Konflik-konflik ini biasanya
diinginkan dan bahkan diperlukan karena mereka mengklarifikasi isu-
isu.
Ketika isu strategis berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya
disusun kerangka rincinya dalam beberapa subsekuensi, beberapa
keputusan, dan kerangka aksi. Apabila isu strategis berhasil dirinci
seperti itu, maka secara politis akan mudah diterima dan lebih lanjut
secara teknis dan administratif dapat lebih mudah dikerjakan. Bahkan,
secara filosofis dapat dikaitkan dengan nilai dan dasar organisasi baik
ditinjau secara moral etis maupun legal. Identifikasi isu strategis
secara tipikal harus melalui serangkaian proses berjenjang yang harus
dilakukan pelaku perencanaan strategis.
B. Batasan Fokus Analisis
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Deskripsi Konseptual
Mengidentifikasi isu-isu strategis menurut Nutt dan Backoff,
“Identifying strategic issues is the heart of the strategic planning
process.” 1Mengidentifikasi isu-isu strategis adalah jantung dari proses
perencanaan strategis.
Sedangkan menurut Allison dan Kaye, “Identifying strategic
issues is aimed at focusing organizational attention on what is truly
important for the survival, prosperity, and effectiveness of the
organization.”2 Berdasarkan pernyataan tersebut, mengidentifikasi isu-
isu strategis bertujuan untuk memfokuskan perhatian organisasi pada
apa yang benar-benar penting untuk kelangsungan hidup,
kesejahteraan, dan efektivitas organisasi.
Pendapat senada dikemukakan oleh Paul, “Identifying strategic
issues are interpreted and managed in organizations, as well as
issues of organizational identity and change”.3 Mengidentifikasi isu-isu
strategis ditafsirkan dan dikelola dalam organisasi, juga masalah
identitas dan perubahan organisasi.
1 Nutt, P. C., and Backoff, R. W, Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for Leaders (San Francisco: Jossey-Bass, 1992), h. 86
2 Allison, M., and Kaye, J, Strategic Planning for Nonprofit Organizations: A Practical Guide and Workbook (New York: Wiley, 1997), h. 93
3 Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies Second Edition (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008), p. 288.
Isu strategi sendiri diartikan oleh Bryson, “Strategic issue is a
fundamental policy question or critical challenge affecting an
organizations mandates, mission and values, product or service level
and mix, clients, users or payers, cost, financing, structure, processes,
or management.”4 Isu strategis diartikan sebagai pilihan kebijakan
pokok yang mempengaruhi mandat, misi, nilai organisasi, tingkat dan
perpaduan produk atau jasa dan klien, pemakai, biaya, keuangan,
organisasi, atau manajemen”.
Dalam hubungannya dengan identifikasi isu strategis ini, Bryson
mengemukakan empat hal yang harus diperhatikan :
1. Isu strategis harus dijabarkan secara singkat, seyogianya cukup
dalam satu paragraph
2. Isu strategis harus disertai dengan argument yang menyatakan
isu itu sabagai isu strategis
3. Tingkat strategis masing-masing isu yang ada perlu diperhatikan
4. Tim perencana harus mendefinisikan segala konsekuensi dari
kegagalan dalam merespon isu.
Oleh karena itu, isu strategis dapat muncul karena berbagai
alasan dan perubahan lingkungan organisasi, sehingga perubahan
lingkungan internal maupun eksternal menjadi empat hal yang sangat
penting untuk diperhatikan. Setiap organisasi dituntut agar mampu
4 Bryson, J. M., Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 2004), h. 74
merespons perubahan yang terjadi.sebagai pilihan yang mendasar,
maka isu strategis mencakup pertanyaan dan tantangan penting yang
dihadapi oleh suatu organisasi.
Pernyataan di atas didukung oleh Dwiyanto yang berpendapat
bahwa :
“Sebagai pilihan kebijakan mendasar, pentingnya isu strategis mencakup peluang dan tantangan yang penting dihadapi oleh organisasi. Kegagalan dalam memberikan respon yang tepat terhadap isu strategis yang dihadapi suatu organisasi bisa muncul karena perubahan dalam lingkungan internal dan eksternal atau karena perubahan mandat dan misi organisasi.”5
Secara keseluruhan dari beberapa pendapat yang telah
diuraikan di atas, maka dapat disintesiskan bahwa mengidentifikasi
isu-isu strategis merupakan salah satu dari langkah yang paling
menetukan bagi para partisipan perencanaan strategis yang bertujuan
untuk memfokuskan perhatian organisasi pada apa yang benar-benar
penting untuk kelangsungan hidup, kesejahteraan, dan efektivitas
organisasi.
B. Hasil yang Diharapkan
Proses identifikasikan isu strategis ini diharapkan menghasilkan
agenda isu strategis yang melekat pada organisasi. Agenda ini
merupakan suatu intermediate outcome yang dapat berkontribusi
pada hasil utama, yaitu pertama, tercapainya daftar isu-isu yang 5 Agus Dwiyanto, Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik, (Yogyakarta :
Jurusan Ilmu Adminsitrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Gadjah Mada, 2000), h. 10
dihadapi organisasi. Daftar isu dapat berasal dari beberapa sumber,
namun harus disimpulkan hati-hati oleh para palaku perencanaan
strategis. Kedua, pemilahan daftar isu-isu ke dalam dua kategori, yaitu
kelompok isu strategis dan kelompok isu operasional. Dan ketiga,
adanya pengaturan isu strategis secara berurutan berdasarkan
prioritas, logika, dan/atau daftar isu sementara.
C. Manfaat dari Identifikasi Isu Strategis
Beberapa manfaat dari adanya upaya pengidentifikasikan isu
strategis dapat dipetakan sebagai berikut :
1) Perhatian difokuskan kepada apa yang benar-benar penting.
Indikasinya adalah isu yang terdaftar bukan isu yang selama ini
tidak diperhitungkan. Identifikasi isu juga membantu mengenali
bahwa ada tiga macam isu strategis yang berbeda yaitu :
a) Isu-isu di mana tidak dibutuhkan tindakan sekarang, tetapi
isu itu harus terus dipantau
b) Isu-isu yang bisa ditangani sebagai bagian dari lingkungan
perencanaan strategis regular organisasi
c) Isu-isu yang memerlukan tanggapan segera dan karenanya
tidak bisa ditangani dengan cara yang lebih rutin
2) Perhatian difokuskan pada isu bukan difokuskan pada jawaban.
Isu disusun bukan dari suatu jawaban atas suatu pertanyaan,
namun sebaliknya harus mengandung pemecahan masalah.
Semua konflik serius yang sering muncul adalah tentang solusi
terhadap masalah tanpa satupun kejelasan mengenai apa
masalahnya. Misalnya, agar sekolah dapat gratis maka anggaran
belanja negara untuk pendidikan ditingkatkan tanpa
mengindahkan defisit penerimaan negara.
3) Identifikasi isu biasanya menciptakan semacam ketegangan
yang berguna untuk diperlukan dalam mendorong perubahan
organisasi. Organisasi jarang berubah kecuali kalau organisasi
merasa ada kebutuhan untuk berubah, ada tekanan atau
ketegangan yang membutuhkan perubahan untuk
menghilangkan stress
4) Identifikasi isu strategis harus memberikan petunjuk yang
bermanfaat mengenai bagaimana memecahkan isu. Indikasinya
adalah adanya pernyataan misi organisasi, mandat (dari luar
lingkungan organisasi), serta faktor internal dan faktor eksternal
yang menjadikan sebuah isu sebagai isu strategis.
Penentuannya dapat menggunakan analisis, SWOT.
5) Jika suatu proses perencanaan strategis belum menjadi nyata
bagi para pelaku perencanaan strategis sebelumnya, maka
mereka belum tentu juga tidak nyata bagi perencana strategis
sesudahnya. Indikasinya adalah isu strategis mengikuti dinamika
perkembangan situasi terkini
Berkenaan dengan penyusunan isu strategis, terdapat tiga hal
penting untuk diperhatikan, yaitu : (1) krisis kepercayaan dapat
menyebabkan perubahan karakter organisasi; (2) setelah
menyelesaikan langkah pengidentifikasikan isu strategis ini, maka
pembuat keputusan kunci dalam organisasi memutuskan perlu
mendorong penguatan karakter organisasi; dan (3) penguatan
karakter organisasi hanya dapat tumbuh apabila para perencana
mempertanyakan pendekatan konvensional.
D. Menguraikan Isu Strategis
Isu strategis yang baik dapat digambarkan apabila memenuhi
persyaratan sebagai berikut:
Pertama, frasa isu berupa kalimat pertanyaan tentang apa yang
dapat dilakukan oleh organisasi. Uraian atas isu tersebut dapat
lebih dari satu “jawaban”. “Jawaban” atas isu yang digagas
sebaiknya mengikuti rambu-rambu sebagai berikut: (1) jika
organisasi tidak melakukan respon apa pun terhadap suatu
situasi, maka sesungguhnya tidak ada isu strategis, atau tidak
ada isu strategis yang perlu dilakukan oleh organisasi; (2)
perencanaan strategis yang efektif mempunyai orientasi aksi. Jika
perencanaan strategis tidak menghasilkan suatu keputusan aksi
yang berguna, maka perencanaan strategis yang ada
kemungkinan tidak berguna dan merupakan pemborosan waktu;
(3) pemfokusan sebaiknya pada apa yang organisasi dapat
lakukan, bukan sebaliknya. Sehingga organisasi dapat melakukan
pengendalian atas isu yang ada. Jika fokus bukan pada sesuatu
yang organisasi tidak dapat lakukan, maka organisasi hanya
memperbesar kekhawatiran terhadap sesuatu yang tidak jelas; (4)
organisasi seyogianya memfokuskan pada bagaimana pembuat
keputusan kunci melakukan pengambilan keputusan atas isu-isu
strategis yang dapat dilakukan.
Kedua, isu strategis merupakan hasil diskusi persinggungan
faktor-faktor dalam SWOT dan mengandung pula misi, mandat,
aspek internal, dan aspek eksternal yang membangun isu
strategis. Isu strategis seyogianya mengandung sebuah
tantangan yang mempunyai lebih dari satu solusi. Dan, ketiga,
apabila sebuah isu yang disampaikan tidak mendapatkan
artikulasinya, maka konsekuensi yang akan muncul harus
dipertimbangkan juga.
Isu strategis dapat muncul dalam tiga bentuk situasi, yaitu
sebagai berikut :
a. Pertama, isu strategis dapat muncul ketika terdapat suatu
kejadian yang berada di luar kendali organisasi. Hal ini kelak
dapat menyebabkan kesulitan atau menyebabkan
ketidakmungkinan untuk menyelesaikan tujuan dasar yang
diterima dan layak. Situasi dapat dianggap sebagai ancaman
atau tantangan (challenges).
b. Kedua, isu strategis dapat muncul ketika teknologi, biaya,
staf, manajemen, atau pilihan-pilihan politis untuk mencapai
tujuan dasar ternyata berubah atau sering berubah-ubah.
Situasi dapat menghadirkan tantangan (challenges) atau
peluang (opportunities).
c. Ketiga, isu strategis dapat muncul ketika terjadi perubahan
pada misi, mandat, faktor internal, atau faktor eksternal. Hal
ini dapat menghadirkan peluang (opportunities) kekinian
atau peluang masa depan. Apabila hal ini terjadi maka
diperlukan penyesuaian, antara lain: (1) penyempurnaan
atau membatasi produk atau pelayanan tertentu, atau (5)
menciptakan nilai publik yang baru.
E. Pendekatan Mengidentifikasi Isu-Isu Strategis
Terdapat tujuh pendekatan untuk mengidentifikasi isu-isu
strategis. Pendekatan mana yang terbaik tergantung pada sifat dari
lingkungan yang lebih luas dan karakteristik organisasi atau
masyarakat.Pendekatan tersebut, antara lain:
1. Pendekatan Langsung (The Direct Approach)
Berguna dalam pemerintah dan organisasi nirlaba
perencanaan bergerak lurus dari peninjauan mandat, misi, dan
SWOT hingga identifikasi isu-isu strategis. Pendekatan langsung
paling bagus bila (1) tidak ada kesepakatan tentang sasaran, atau
sasaran dimana tidak kesepakatan terlalu abstrak untuk digunakan;
(2) tidak ada visi keberhasilan sebelumnya, dan mengembangkan
visi yang didasarkan pada konsensus yang sulit; (3) tidak ada
otoritas hierarkis yang bisa memaksa stakeholder lain; (4)
lingkungannya demikian kacau sehingga pengembangan sasaran
atau visi tampak tidak bijaksana, dan tindakan parsial sebagai
tanggapan segera atas isu-isu penting tampaknya sangat tepat.
Panduan Pendekatan langsung : setelah peninjauan tentang
mandate, misi, dan SWOT, anggota tim perencanaan strategis
harus diminta untuk mengidentifikasi isu-isu strategis pertama
sebagai individu dengan cara mencawab setiap isu dengan tiga
pertanyaan berikut :
a. Apa isunya ?
b. Faktor-faktor apa (mandate, misi, eksternal, dan internal) yang
membuatnya sebagai isu strategis?
c. Apa konsekuensi kegagalan menangani isu itu ?
Selanjutnya mengusulkan isu strategi dan menyepakati isu strategi
yang diusulkan. Isu-Isu strategi tersebut kemudian digambarkan
menggunakan matriks analisis SWOT
2. Pendekatan Sasaran (The Goals Approach)
Lebih terikat dengan teori perencanaan tradisional dimana
organisasi membangun tujuan dan sasaran bagi dirinya sendiri
kemudian mengidentifikasi isu-isu atau mengembangkan strategi
untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Agar pendekatan itu
bekerja, kesepakatan yang dalam dan sangat luas pada tujuan dan
sasaran harus mungkin, serta tujuan dan sasaran itu sendiri harus
spesifik dan cukup terperinci guna memberikan petunjuk yang
berguna dalam pembangunan strategik. Sasaran yang ingin
dicapai:
Sasaran pemberian pelayanan
Sasaran keuangan
Sasaran manajemen
3. Pendekatan Visi Keberhasilan (The Vision of Success)
Organisasi diminta untuk mengembangkan gambaran “
terbaik” tentang dirinya sendiri dimasa depan ketika organisasi
memenuhi misinya dan mencapai keberhasilan. Maka isu-isu
strategis meliputi bagaimana organisasi harus bergerak dari
jalannya kini hingga bagaimana organisasi akan terlihat dan
berprilaku berdasarkan visi keberhasilannya sendiri.
Contoh: Health center menerapkan pendekatan visi keberhasilan.
Tim perencanaan strategisnya mengidentifikasi empat
kemungkinan skanerio:
a. Tetap menjadi divisi dari depertemen kesehatan kota
b. Menjadi pusat kesehatan komunitas yang nirlaba dan otonom
c. Menjadi lembaga komunitas “payung” nirlaba dan otonom
yang mewadahi sederatan organisasi kesehatan dan human
service
d. Menjadi satu komponen dari organisasi perawatan kesehatan
yang nirlaba dan otonom
4. Pendekatan Pemetan Oval (The Oval Mapping Approach)
Pendekatan pemetaan oval melibatkan penciptaan diagram
kata dan panah di mana pernyataan tentang tindakan potensial
organisasi mungkin mengambil, bagaimana tindakan ini bisa
diambil dan mengapa dihubungkan oleh panah yang
menunjukkansebab dan akibat hubungan atau pengaruh antara
mereka. Dengan kata lain panah menunjukkan bahwa tindakan A
dapat menyebabkan atau mempengaruhi B, yang pada gilirannya
menyebabkan atau mempengaruhi C, dan seterusnya; jika
organisasi melakukan A, dapat berharap untuk menghasilkan hasil
B, yang pada gilirannya dapat diharapkan untuk menghasilkan hasil
C.
Peta-peta ini dapat terdiri dari ratusan hubungan yang saling
berhubungan, yang menunjukkan daerah yang berbeda
kepentingan dan hubungan mereka satu sama lain. Kelompok
penting dari tindakan potensial mungkin merupakan isu strategis.
Sebuah strategi dalam menanggapi isu akan terdiri dari pilihan
spesifik tindakan untuk melakukan di daerah masalah, bagaimana
melakukan mereka, dan mengapa.
5. Pendekatan Tekanan Personal (The Issue Tensions Approach)
Menurut Nutt, Backoff, dan Hogan (2000) bahwa selalu ada
empat dasar ketegangan di sekitar isu strategis. Ketegangan ini
melibatkan sumber daya manusia (terutama masalah ekuitas),
inovasi dan perubahan, pemeliharaan tradisi, dan peningkatan
produktivitas, dan berbagai kombinasinya. Penulis ini menunjukkan
cara mengkritisi isu-isu yang dibingkai, menggunakan ketegangan
ini secara terpisah dan dalam kombinasi untuk menemukan cara
terbaik untuk membingkai masalah ini.
Kritik mungkin perlu untuk menjalankan melalui beberapa
siklus sebelum cara yang paling bijaksana untuk membingkai
masalah ini ditemukan. Pendekatan ketegangan dapat digunakan
dengan sendirinya atau bersama dengan salah satu pendekatan
lain. Mengambil waktu ekstra untuk mengkritik pernyataan masalah
menggunakan pendekatan ketegangan disarankan ketika biaya
untuk mendapatkan masalah framing salah cukup tinggi atau ketika
ada banyak ketidakpastian tentang apa masalah sebenarnya.
6. Pendekatan Analisis Sistem (The System Analysis Approach)
Pendekatan analisis sistem dapat digunakan untuk
membedakan cara terbaik untuk membingkai masalah ketika area
isu dapat dikonseptualisasikan sebagai sebuah sistem (dan
masalah daerah hampir selalu bisa) dan ketika sistem berisi efek
umpan balik yang kompleks yang harus dimodelkan untuk
memahami sistem (Senge,1990; Sterman , 2000). Analisis sistem
dapat bervariasi dalam cara yang formal itu dan apakah atau tidak
memerlukan dukungan komputer. Banyak sistem tidak memerlukan
pemodelan formal untuk dipahami (Oshry, 1996) , tetapi yang lain
lakukan, dan itu bisa berbahaya untuk bertindak pada sistem yang
lebih kompleks tanpa cukup menghargai apa sistem ini dan
bagaimana berperilaku. Semakin sistem rumit, semakin sulit untuk
model dan bantuan yang lebih ahli akan diperlukan. Tapi ada batas
untuk analisis sistem, karena ada sistem tidak ada yang bisa
memahami metodologi saat diberikan. Kebijaksanaan yang cukup
diperlukan untuk tahu kapan itu sangat berharga mencoba analisis
canggih, yang analis digunakan , dan bagaimana menafsirkan dan
memanfaatkan hasil.
F. Panduan Proses
Paduan proses berguna ketika tim perencanaan strategis
mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi antar lain:
1. Pertama, meninjau kembali mandat dan misi organisasi dengan
melihat kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan, termasuk
indikator kunci yang digunakan untuk memandang bagaimana
organisasi seharusnya.
2. Kedua, pilih salah satu pendekatan untuk mengidentifikasi isu
strategis yang sesuai dari organisasi situasi. Pilihlah salah satu
pendekatan yang paling tepat bagi organisasi. Pendekatan mana
yang digunakan untuk menjelaskan isu strategis dapat ditentukan
dari: (1) isu strategis adalah frase masalah merupakan pertanyaan
pada organisasi untuk melakukan sesuatu; (2) isu strategis dapat
menerjemahkan misi, mandat, dan serta faktor internal dan faktor
eksternal yang membuat masalah; dan (3) memberikan
konsekuensi dari kegagalan untuk mengatasi masalah.
3. Ketiga, setelah daftar masalah telah disiapkan, maka isu strategis
dan isu operasional harus segera dipisahkan.Masalah operasional
harus diserahkan ke salah satu operasi kelompok, tim, atau satuan
tugas yang sesuai grup. Jika tidak ada, harus dibuat.
4. Keempat, jika akan sangat membantu, gunakan litmus tes untuk
mengembangkan beberapa tes yang hanya mengukur bagaimana
isu strategi tersebut.
5. Kelima, setelah isu-isu strategis telah teridentifikasi, maka
kemudian disusun prioritas, kerangka logis, dan susunan
sementara. Hal ini dipakai untuk strategi pengembangan. Perhatian
utama pengambil keputusan adalah pada sumberdaya yang
memasok organisasi, sehingga sangat penting untuk memusatkan
perhatian pada efektivitas dan efisiensi. Membangun sebuah urutan
yang wajar, atau agenda antara isu strategis memungkinkan kunci
keputusan untuk fokus pada mereka satu demi satu . Pembuatan
diagram adalah alat yang efektif untuk memperhitungkan isu-isu
utama yang dihadapi organisasi.
6. Keenam, tetap sadar bahwa membatasi isu strategis kemungkinan
adalah suatu seni. Banyak diskusi dan berpikir revisi draf pertama
dari isu strategis yang mungkin diperlukan untuk kerangka masalah
dalam beberapa cara yang paling berguna.
7. Ketujuh, ingat bahwa berbagai isu strategis akan membutuhkan
berbagai jenis dan perhatian. Setidaknya ada tiga jenis masalah di
sini: (1) yang tidak memerlukan tindakan saat ini, tetapi harus
diawasi, (2) yang dapat sebagai bagian dari organisasi biasa siklus
perencanaan strategis, dan (3) mendesak yang memerlukan
perhatian dan harus berurusan dengan urutan organisasi biasa
siklus perencanaan strategis.
8. Kedelapan, fokus pada masalah, bukan pada yang tidak terjawab.
Jawaban yang akan dikembangkan setelah langkah ke-6 adalah
menyusun formulasi strategi. Mereka hanya akan bermanfaat jika
dikembangkan sebagai jawaban terhadap isu yang sebenarnya
yang dihadapi Organisasi. Tempatkan berbeda, sebuah jawaban
tanpa sebuah isu yang tidak menghasilkan jawaban. Perlu diingat
bahwa orang-orang dapat dihitung yang suka mengemukakan
solusi, apakah mereka tidak memiliki banyak waktu dengan
melakukan masalah nyata.
9. Kesembilan, mencapai persetujuan di antara pengambil keputusan
kunci yang besar kecil dari waktu mereka akan bersama-sama,
yang ditujukan untuk identifikasi dan resolusi isu strategis. Tanpa
persetujuan dari mengurutkan ini, akan terlalu mudah untuk
pengambil keputusan kunci untuk lupa ketika mereka berkumpul
mereka yang salah satu tugas yang paling penting adalah untuk
menangani apa yang paling penting untuk organisasi.
10.Kesepuluh, tetap optimis. Dalam proses perencanaan strategis
dapat dengan cepat menjadi sangat serius dan berat. Penting bagi
anggota tim perencanaan strategis yang mempertahankan rasa
humor, mengakui emosi, dan melepaskan ketegangan dengan baik
periang saling perhatian.
11.Kesebelas, meskipun upaya untuk menjaga hal-hal yang ringan
mengingat peserta mungkin jatuh ke dalam "sumur" atau “dinding
terjal". Yang jelas perlu untuk mempersempit peran mereka,
menetapkan prioritas di antara patrons, dan mengadopsi yang lebih
kewirausahaan dan mentalitas cacat politik mereka profesional
identitas dibangun selama bertahun-tahun. Merasa dirinya
dikelilingi oleh dinding mereka tidak tahu bagaimana cara naik,
terperosok terowongan di bawah, Namun dengan melalui banyak
diskusi, ventilasi emosi, saling mendukung, dan
mempertimbangkan berbagai pilihan untuk mengatasi masalah,
mereka tetap akhirnya mengetahui bagaimana untuk merobohkan
tembok.
12.Keduabelas, perlu diketahui bahwa setelah menyepakati isu
strategis yang ada, langkah berikutnya adalah kemungkinan untuk
menandai salah satu titik penting keputusan organisasi. Identifikasi
isu-isu strategis yang merupakan jantung dari proses perencanaan.
Mengidentifikasi dasar organisasi menghadapi tantangan yang
akan memiliki efek mendalam pada pilihan yang sebenarnya
dilakukan dan pada akhirnya kelangsungan hidup dan keberhasilan
organizasi.
13.Ketigabelas, mengelola transisi untuk strategi pengembangan. Hal
ini sangat penting.Terlalu sering organisasi bergerak dengan cepat
untuk identifikasi isu-isu strategis dan kemudian kembali dari
mereka yang menyelesaikan masalah. Konflik atau pilihan
tercantum dalam masalah akan tampak terlalu sulit untuk
mengganggu.
Tabel 1. Contoh Tes Litmus untuk Isu-Isu Stratergis
No Pertanyaan (1) (2) (3)
1 Kapan tantangan atau peluang isu-isu strategis ada dihadapan Anda?
Sekarang Tahun depan Dua tahun atau lebih dari sekarang
2 Seberapa luas suatu isu akan berpengaruh kepada depertemen Anda?
Unit atau devisi tunggal
Beberapa devisi
Seluruh departeman
3 Seberapa banyak resiko keuangan/ peluang keuangan departemen Anda?
Kecil (kurang dari 250,000 dolar atau 10% dari anggaran
Sedang (250,000 hingga 1,000,000 dolar atau 10 hingga 25% dari anggaran
Besar (lebih dari1,000,000 dolar atau lebih 25% dari anggaran
4 Akankah strategi-strategi bagi pemecahan isu akan memerlukan:
a. Pengembangan sasaran dan program pelayanan baru?
b. Perubahan signifikan dalam sumber-sumber atau jumlah pajak?
c. Perubahan signifikan dalam ketetapan atau peraturan federal atau Negara bagian?
d. Penambahan atau modifikasi fasilitas utama?
e. Penambahan staf yang signifikan?
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Ya
Ya
Ya
5. Bagaimana pendekatan yang terbaik bagi pemecahan isu?
Jelas, siap untuk diimplementasikan
Parameter luas, agak terperinci
Terbuka luas
6. Tingkat manajemen Pengawas staf Kepala devisi Kepala
terendah manakahyang dapat menetapkan bagaimana menggulagi isu?
lini departemen
7. Konsekuensi apakah yang mungkin terjadi bila isu ini tidak diselesaikan?
Ada gangguan inefisisensi
Kekacauan pelayanan, kehilangan sumber dana
Kekacauan pelayanan jangka panjang dan biaya besar/merosotnya penghasilan
8. Seberapa banyak departemen lainnya dipengaruhi olehisu ini dan harus dilibatkan dalam pemecahan?
Tidak ada Satu sampai tiga
Empat atau lebih
9. Bagaimana sesitivitas atau “charged” isu ini terhadap nilai-nilai social, politik, religious, dan cultural komunitas?
Lunak Sedang Keras
Catatan penggunaan dan interpretasi: Tidak ada tes yang mutlak untuk menentukan apakah suatau isu itu strategis atau operasional. Ada bidang yang sangat kabur ke dalam mana banyak isu akan jatuh dan penilaian arti penting strategisnya merupakan suatu judgment yang harus dilakukan oleh manajemen puncak. Untuk membantu para manajer dalam melakukan judgment ini, dianjurkan bahwa pertanyaan- pertanyaan dalam tes litmus diterapkan kepada tip-tiap isu yang diidentifikasi. Secara umum, isu-isu strategis utama akan bercirikan jawaban-jawaban yang tertera dalam kolom 2 dan 3. Isu-isu operasional cendrung bercirikan jawaban-jawaban dalam kolom 1 dan 2