Tutoriales Taller de Proyectos IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Ámbito del Problema Fuente: Sociocultural Project Jacques M. Chevalier, ‘SAS2 1.0: Ámbito del Problema’, en Sistemas de Análisis Social2 1.0, http://www-sas-pm.com/ Sociocultural Project http://monitorsociocultural.com
Taller de Proyectos: Tutorial de Identificación de Problemas. Tema: Ámbito del Problema.
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Tutoriales Taller de Proyectos IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Ámbito del Problema Fuente:
Sociocultural
Project
Jacques M. Chevalier, ‘SAS2 1.0: Ámbito del Problema’, en Sistemas de Análisis Social2 1.0, http://www-sas-pm.com/
Defina los puntos en los que considere que los grados de similitud entre los puntajes de las filas son altos
o bajos. Donde encuentre un alto grado de concordancia entre los puntajes de las filas, discuta si estas
características y sus opuestos tienen el mismo significado o la misma causa, o si algunos son ejemplos o
causas de otros.
Cuando busque características concordantes, fije su atención en aquellas características y relaciones que
sean de interés para los participantes, nada más. No interprete en exceso estas relaciones y permítales a
los participantes desempeñar un papel activo en el análisis.
18. Puede ingresar sus problemas o acciones, sus características y sus puntajes en RepGrid
(http://repgrid.com/SAS/) y utilizar los comandos Focus y PrinGrid para efectuar los
cálculos descritos en los Pasos 16 y 17. El comando Focus crea un cuadro en el que los
problemas o acciones que tienen los puntajes más similares se colocan uno a la par del
otro. Las características que tienen los puntajes más similares también aparecen una al
lado de la otra, y las concordancias negativas se convierten en relaciones positivas Un
diagrama que incluye líneas que se entrecruzan en varios puntos (fuera del cuadro)
señala los grados de similitud entre los problemas o acciones y entre las características.
A ello se le denomina análisis de conglomerados (refiérase al cuadro de Focus en la
sección de Ilustraciones).
Por su parte, el comando PrinGrid crea un gráfico con cálculos basados en el análisis
del componente principal (denominado PrinCom en la sección de Ilustraciones). Este
gráfico muestra la ubicación de cada problema o acción con relación a otros problemas o
acciones (puntos). También muestra la ubicación de los problemas o acciones con
relación a la cantidad de líneas rectas que representan las características (entre más larga
sea la línea, mayor será la variación de los puntajes de las características). Las distancias
más cortas reflejan una relación más estrecha entre los problemas o acciones (puntos),
entre las características (líneas), y entre los problemas o acciones y sus características.
Para interpretar el gráfico, fije su atención en las características que estén agrupadas
cerca de dos líneas imaginarias, una vertical y otra horizontal; estos componentes
principales muestran las cifras porcentuales que señalan hasta qué punto cada
componente explica todas las relaciones (refiérase a la sección de Ilustraciones).
Reformulación de su análisis
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19. Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá renombrar, borrar o añadir sus
problemas o acciones, sus características y sus opuestos, y sus puntajes.
Si necesita separar a dos problemas o acciones que guardan una estrecha similitud, sería
apropiado buscar una característica adicional y su opuesto. Para hacerlo, encuentre la
diferencia entre los dos problemas o acciones que son casi idénticos (tales como los
problemas A y B en el cuadro que se creó en el Paso 12). Utilice la nueva característica y
su opuesto para calificar a todos los problemas o acciones y anote sus puntajes en una
nueva fila.
Si necesita separar a dos características que guardan una estrecha similitud, busque un
problema o acción adicional. Para hacerlo, encuentre un problema o acción que reúna
las características que rara vez concuerdan (por ejemplo, en el cuadro del Paso 12, un
‘problema nuevo’ que sea ‘más difícil’ de resolver). Inserte el problema o acción
adicional en una nueva columna y califíquelo para cada característica y su opuesto.
Aprendiendo de su propio análisis
20. El Ámbito del Problema le puede ayudar a identificar oportunidades de aprendizaje
estructurales (tales como convergencia, polarización, fragmentación o vaguedad), de
comunicación (tales como desacuerdos, malentendidos o confusión), temporales (tales
como inestabilidad o resistencia al cambio) o de adaptación (tal como una falla en las
predicciones).
Oportunidades estructurales de aprendizaje
(1) Convergencia
Usted sabrá que existe convergencia en su cuadro cuando los puntajes de las filas que
usted anotó muestren un alto grado de concordancia. Será evidente que usted podrá
reagrupar a la mayoría de las características en dos categorías opuestas entre sí, con los
problemas o acciones ubicados en algún punto a lo largo del continuo de una serie de
opuestos a otra. Por ejemplo, el cuadro del Paso 12 muestra que entre más carácter
regional tengan los conflictos sobre los recursos naturales, mayor será la inclusión de las
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diferentes clases (tales como mercaderes y pequeños agricultores), más difíciles serán de
resolver, y persistirán durante más tiempo a pesar de las respuestas técnicas que se
imponen con frecuencia.
Si la convergencia representa un problema, busque otros problemas o acciones que
puedan producir nuevas combinaciones de características. Al hacerlo, preste especial
atención a las nuevas formas de combinar sus problemas o acciones con la característica
y las respuestas identificadas en los Pasos 5 y 12 (tal como la negociación de una
solución técnica para el problema de la pesca en las lagunas).
(2) Polarización
Usted sabrá que existe polarización en su cuadro cuando pueda reagrupar a la mayoría
de los problemas o acciones en dos categorías opuestas entre sí. Un grupo de problemas
o acciones tiene una serie de características y el otro grupo es el opuesto en todo sentido.
Si la polarización representa un problema, busque problemas o acciones que puedan
producir nuevas combinaciones de características. Al hacerlo, preste especial atención a
las nuevas formas de combinar sus problemas o acciones con la característica clave y las
respuestas identificadas en los Pasos 5 y 12 (tal como la negociación de una solución
técnica para el problema de la pesca en las lagunas).
(3) Fragmentación
Usted sabrá que existe fragmentación social en su cuadro cuando sólo unos pocos
problemas o acciones y unas pocas características presenten un alto grado de
concordancia. No existe patrón alguno dentro del sistema. Cada problema o acción es
completamente diferente. Por ejemplo, podrían haber tantos problemas sobre gestión
ambiental y tan diferentes entre sí que no se puede hallar explicación alguna sobre por
qué ciertos problemas son más difíciles de resolver que otros.
Si la fragmentación representa un problema, busque otros problemas, acciones o
características que pudieran revelar algún patrón significativo en el sistema.
(4) Vaguedad
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Usted sabrá que existe vaguedad en su cuadro cuando los puntajes de los problemas o
acciones no varíen mucho. Si ello representa un problema, busque cuál pueda ser la
causa probable de ésto. Algunas posibles razones incluyen las siguientes: los
participantes tienen diferentes puntos de vista sobre los problemas o acciones y los
negociarán a través de puntajes promedios; ven más las relaciones entre los problemas o
acciones que las diferencias; tienen un conocimiento limitado sobre el área temática; o
los problemas o acciones que escogieron están definidos de una forma demasiado
general.
Oportunidades de aprendizaje en la comunicación
(5) Desacuerdo
Usted sabrá que existe un desacuerdo (entre los cuadros que las diferentes personas
elaboren) cuando los participantes califiquen con puntajes muy diferentes a los mismos
problemas o acciones utilizando las mismas características. Para medir tanto el grado de
acuerdo como de desacuerdo entre dos series de puntajes, sume el total de las diferencias
entre los puntajes de una misma casilla y divida esta cantidad entre la diferencia máxima
total entre todas las casillas (este es el PM, puntaje máximo, menos 1, multiplicado por
E, la cantidad de problemas o acciones que obtuvieron puntajes).
El siguiente es un ejemplo de un desacuerdo con un grado de 63% (15/24) entre dos
grupos que calificaron a los mismos problemas (sobre gestión ambiental) utilizando la
misma característica y su opuesto (la respuesta que apoyan, ya sea técnica o política):
Característica y su opuesto: Respuesta de preferencia, ya sea técnica (1) o política (5)
Actores Problema A Pesca en las
lagunas
Problema B Bosque
comunitario
Problema D Terrenos urbanos
Problema C Tierras
agrícolas
Problema E Pesca
costera
Problema F Pozos
del poblado
Actor 1
Actor 2
Diferencia
2
5
3
1
4
3
4
1
3
3
3
0
5
1
4
3
5
2
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Si el desacuerdo representa un problema, identifique el/las área(s) clave(s) y las causas
probables de tal desacuerdo (tal como el Problema E en el cuadro anterior) y discuta los
puntajes hasta que reflejen una evaluación común de la situación.
Podría haber casos en los que usted desee comparar muchas características y cuadros que representen los
puntos de vista de los diferentes actores o grupos. Para hacerlo, reordene las características de las filas en
cada cuadro, de arriba hacia abajo, de forma tal que las de la parte superior concuerden con los puntajes
de la característica clave identificada en el Paso 5. Estas características concordantes superiores
representan lo que un actor o grupo tiene presente al momento de pensar en los aspectos importantes del
tema Después, busque las características concordantes superiores en las que los participantes estén de
acuerdo o en desacuerdo en toda su muestra. Si los cuadros contienen muchas características, usted puede
agruparlas en categorías (refiérase al Paso 13), reordenar las características de arriba hacia abajo dentro de
cada categoría, y después buscar los acuerdos y desacuerdos superiores concordantes en toda su muestra y
dentro de cada categoría.
(6) Malentendido
Usted sabrá que existe un malentendido cuando uno de los actores (como los hombres)
no pueda predecir la forma en que otro actor (como las mujeres) calificará a ciertos
problemas o acciones. Para medir los grados de malentendidos existentes, cada actor
deberá intentar adivinar la forma en que el otro calificará a los mismos problemas o
acciones utilizando la(s) misma(s) característica(s). Después, sume las diferencias entre
los puntajes originales y los puntajes con los que cada grupo predijo que el otro los
calificaría. Divida esta cantidad entre la diferencia total máxima para todas las casillas
(este es el puntaje máximo menos 1, multiplicado por la cantidad de problemas o
acciones). A manera de ejemplo, el siguiente cuadro muestra un alto grado de
malentendido entre las dos partes. A pesar de que ambos actores piensan que comparten
puntos de vista similares sobre sus respuestas preferidas, los mismos no los comparten.
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Característica y su opuesto: Respuesta de preferencia, ya sea técnica (1) o política (5)
Actores Problema A Pesca en las
lagunas
Problema B Bosque
comunitario
Problema D Terrenos urbanos
Problema C Tierras
agrícolas
Problema E Pesca
costera
Problema F Pozos
del poblado
Actor 1 Actor 1 según el 2
Diferencia Actor 2 Actor 2 según el 1
Diferencia
2 5
3
5 2
3
1 3
2
4 2
2
4 3
1
1 4
3
2 5
3
5 3
2
5 1
4
1 5
4
3 4
1
5 3
2
Si el malentendido representa un problema, identifique el/las área(s) clave(s) y las
causas probables del mismo (tal como el Problema E en el cuadro anterior). Compare y
discuta sus puntajes hasta haber adquirido una mejor comprensión sobre los puntos de
vista de los demás.
Los grados de acuerdo pueden combinarse con los de entendimiento para producir seis
posibles situaciones:
Malentendido Entendimiento
Acuerdo
Situación 1
Las partes están de acuerdo
pero no lo saben
Situación 2
Las partes están de acuerdo
pero una de ellas no lo sabe
Situación 3
Las partes están de acuerdo
y ambas lo saben
Desacuerdo
Situación 4
Las partes están en desacuerdo
pero no lo saben
Situación 5
Las partes están en desacuerdo
pero una de ellas no lo sabe
Situación 6
Las partes están en desacuerdo
y ambas lo saben
(7) Confusión
Usted sabrá que existe confusión (entre los cuadros que las diferentes personas elaboren)
cuando los actores utilicen diferentes problemas o acciones o diferentes características
para describir la misma situación. Si la confusión representa un problema, busque
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problemas o acciones comunes o características compartidas para establecer la base para
un entendimiento y acuerdo mutuos.
Oportunidades de aprendizaje temporal
(8) Inestabilidad
Usted sabrá que existe inestabilidad (en el mismo cuadro en el transcurso del tiempo)
cuando la forma en que usted opina sobre un tema y caracteriza a los problemas o
acciones cambia rápida o frecuentemente con el tiempo, sin ninguna justificación clara.
Si la inestabilidad representa un problema, identifique los factores que podrían
explicarla (consulte otras técnicas del módulo de Problemas). Puede buscar
características o problemas que sean más significativas. También puede dedicarle más
tiempo a la discusión de las calificaciones o a la recopilación de información necesaria
para completar el ejercicio.
(9) Resistencia al cambio
Usted sabrá que existe resistencia al cambio (en el mismo cuadro en el transcurso del
tiempo) cuando tenga conocimiento de las oportunidades de aprendizaje pero prefiere
mantener los problemas existentes de convergencia, polarización, fragmentación,
vaguedad, desacuerdo, malentendido, confusión, inestabilidad o falla en las
predicciones. Si la resistencia al cambio representa un problema, identifique los factores
que podrían explicarla (consulte otras técnicas del módulo de Problemas), o dedique
más tiempo a la discusión del tema, los problemas o acciones y sus características.
Tenga presente que, por lo general, es más difícil cambiar las características y los
problemas o acciones (que reflejan cómo piensan los actores) en comparación con las
calificaciones de los problemas o acciones (que reflejan lo que piensan los actores).
Oportunidades de aprendizaje de adaptación
(10) Falla en las predicciones
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Usted sabrá que existe una falla en las predicciones cuando los eventos reales no
confirmen las características y las calificaciones que usted le asignó a los problemas o
acciones durante su análisis. Para evaluar el valor de predicción de su análisis, escoja las
características claves y sus opuestos, y después identifique los indicadores de resultados
que definan el significado de cada número en su escala de calificación (por ejemplo, los
niveles de dificultad en la solución de un problema). Recopile información confiable
sobre estos indicadores con relación a cada problema o acción para determinar si las
características son relevantes y las calificaciones se confirman.
Si la falla en las predicciones representa un problema, modifique sus calificaciones o
busque características que tengan un mejor valor de predicción.
Cómo hacer que el proceso funcione para usted
Para versiones más simples
• Trabaje con una o dos personas, o con grupos pequeños que tengan características en
común.
• No utilice más de 6 problemas o acciones ni más de 6 características. Reduzca la
cantidad de problemas o acciones eliminando algunos o mediante la técnica de Listado
Libre.
• Utilice dibujos o fotografías para representar a cada uno de los problemas o acciones y
las características.
• Describa los problemas o acciones utilizando una serie limitada de características, tal
como la característica clave y las respuestas identificadas en los Paso 5 y 12.
• No agrupe las características en categorías (Paso13).
• Califique a los problemas o acciones con una escala simple (utilizando signos de + o –,
puntajes del 1 al 3, o frases simples).
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• Para calcular el grado de similitud entre dos series de puntajes, divida la cantidad de los
puntajes IGUALES (incluya puntajes idénticos o con solamente un punto de diferencia)
entre la cantidad TOTAL de puntajes (IGUAL + DIFERENTE).
• Efectúe la interpretación cualitativa que se describió en los Pasos 14 y 15 y omita todos
los cálculos matemáticos y las comparaciones.
• No discuta las oportunidades de aprendizaje que se describieron en el Paso 20.
Para versiones más avanzadas
• Dedique más tiempo a la recopilar la información que necesite para completar el
ejercicio.
• Durante el ejercicio, discuta y anote los puntos de vista que expresen los participantes.
• Trabaje con una mayor cantidad de actores o grupos.
• Utilice más de 6 problemas o acciones y más de 6 características.
• Si los problemas o acciones se refieren a los recursos naturales, ubique cada problema o
acción en un mapa de la zona.
• Utilice encuestas para averiguar la forma en que los actores caracterizan y califican a los
problemas o acciones en un área temática.
• Califique a los problemas o acciones utilizando una escala del 1 al 7, o del 1 al 9.
• Escriba una descripción detallada de cada problema o acción y de cada característica.
• Identifique indicadores para justificar cada ejercicio de calificación.
• Genere cálculos y gráficos avanzados mediante la utilización del programa RepGrid
(http://repgrid.com/SAS/). Realice un Análisis Focal para medir el grado de similitud
entre los problemas o acciones y entre las características. Realice un Análisis de los
Componentes Principales para identificar las principales conexiones dentro de un cuadro
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del Ámbito del Problema o un ‘Socio-Análisis’ para medir las similitudes entre dos o
más cuadros.
• Utilice la Dinámica Causal o la Dinámica de las Actividades para entender la
interacción existente entre los problemas o acciones.
Lecturas y enlaces electrónicos
Blowers, G.H. and O'Connor, K.P. Personal Construct Psychology in the Clinical Context, Ottawa, University of Ottawa Press, 1996, 140pp.
Borgatti, Steve. ‘Elicitation Techniques for Cultural Domain Analysis,’ in The Ethnographic Toolkit, Schensul, Jean and Weeks eds., Sage, 1999. Consulte: Analytic Technologies, http://www.analytictech.com/borgatti/etk4.htm
Carney, T.F., Mind-Expanding Techniques, The Natural Resource Institute, University of Manitoba, Harbeck, Winnipeg,1976, pp. 203-7
Denicolo, P. and Pope, M.L. (2001). Transformative Professional Practice: Personal Construct Approaches to Education and Research. London, Whurr.
Fransella, F., Ed. (2003). International Handbook of Personal Construct Psychology. Chichester, UK, Wiley.
Fransella, F. and Bannister, D., Ed. (1977). A Manual for Repertory Grid Technique. London, Academic Press.
Gaines, Brian R. and Shaw, Mildred L. G. (2004). Rep IV: Manual for Personal Version 1.00. Centre for Person-Computer Studies, Cobble Hill, BC Canada.
Jankowicz, A.D. (2004) The Easy Guide to Repertory Grids. Chichester, UK, Wiley. Consulte www.wiley.co.uk/easyguide
Jolliffe, I.T. (1986). Principal Component Analysis. New York, Springer.
Kelly, G.A. (1955). The Psychology of Personal Constructs. New York, Norton.
Novak, J.D. (1998). Learning, Creating, and Using Knowledge: Concept Maps as Facilitative Tools in Schools and Corporations. Mahwah, Lawrence Erlbaum.
Novak, J.D. and Gowin, D.B. (1984). Learning How To Learn. New York, Cambridge University Press.
Shaw, M.L.G. and McKnight, C. (1981). Think Again: Personal Problem-Solving and
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25
Decision-Making. Cobble Hill, BC, CPCS (solamente disponible en http://repgrid.com, o bien en http://www.gallowglassbooks.com).
Trochim, William M.K. ‘An Introduction to Concept Mapping for Planning and Evaluation’ (http://trochim.human.cornell.edu/research/epp1/epp1.htm), ‘Concept mapping’ (http://trochim.human.cornell.edu/kb/conmap.htm),Cornell University, 2002. Para las presentaciones en PowerPoint, consulte http://www.conceptsystems.com/kb/cshelp.htm
Páginas de Internet sobre la Psicología de los Constructos Personales:
Psicología de los constructos personales (http://www.ub.es/personal/pcp.htm)
The Centre for Personal Construct Psychology, London (http://www.centrepcp.ndirect.co.uk/)
North American Personal Construct Network (http://www2.newpaltz.edu/~raskinj/NAPCNmain.htm)
Personal Construct Psychology Research Group (http://www.psyc.uow.edu.au/pcp/)
European Personal Construct Association (http://www.pcp-net.de/epca)
PCP list at jiscmail.ac.uk (http://www.jiscmail.ac.uk/archives/pcp.html)
Repertory Grid User Group (http://groups.yahoo.com/group/RepGrid)
The Constructivism and Discourse Processes Research Group (http://fpce.blanquerna.edu/constructivisme/)
Italian Association of Constructivist Psychology and Psychotherapy (http://www.aippc.it)
PCP Education and Training Ltd (http://www.pcpet.org.uk)
Enquire Within (http://www.EnquireWithin.co.nz/related.htm)
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Resumen del procedimiento
(1) Identifique un área temática y el propósito de su análisis del Ámbito del Problema.
(2) Identifique un problema clave o acción dentro de su área temática. Identifique al
menos otros cinco problemas o acciones. Anote cada problema o acción en su propia
tarjeta, y descríbalos al reverso de las mismas. Elabore un cuadro y escriba
Características en la parte superior de la Columna 1. Coloque todas las tarjetas de los
problemas o acciones en la fila de arriba. Usted puede suministrar o negociar algunos
o todos estos problemas o acciones, o solicitarles a los participantes que los
identifiquen.
(3) Identifique una característica clave que pueda utilizar para calificar a todos los
problemas o acciones. Anótela en una tarjeta y asígnele un puntaje de 1. Añada la
característica opuesta y asígnele un puntaje de 5. Describa la característica y su
opuesto al reverso de la tarjeta.
(4) Utilice esta característica y su opuesto para calificar a todos los problemas o acciones
en una escala del 1 al 5. Anote cada puntaje en su propia tarjeta, al igual que la razón
por la que los asignó, al reverso de la misma. Coloque cada tarjeta de los puntajes
debajo del problema o acción correspondiente. En vez de números, usted puede
utilizar frases simples u objetos para representar cada calificación. También puede
formar pilas y subpilas que se ubiquen en algún punto del continuo desde una
característica hasta su opuesto.
(5) Reorganice todas las tarjetas de los problemas o acciones y de los puntajes,
ordenándolas desde el puntaje más alto hasta el más bajo. Este paso es opcional.
(6) Escoja al azar tres tarjetas de problemas o acciones, identifique dos que de alguna
forma sean idénticos y diferentes del tercero. Identifique qué característica tienen en
común estos dos problemas o acciones y asígnele a tal característica un puntaje de 1.
Después, identifique qué es lo que hace que el tercer problema o acción sea diferente
del par, y asígnele a esa característica opuesta un puntaje de 5. Utilice preguntas de la
técnica de Escala Descendente (tal como ‘¿Puede dar un ejemplo?’) para asegurarse
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que la característica y su opuesto sean claros y precisos. Anote la característica y su
opuesto en una tarjeta. Después escriba una definición clara de cada uno al reverso de
la tarjeta. Utilice la característica y su opuesto para crear una nueva fila y calificar a
todos los problemas o acciones nuevamente, del 1 al 5. Anote cada puntaje en su
propia tarjeta y, al reverso de la misma, la razón por la que los asignó. Coloque cada
tarjeta de los puntajes debajo del problema o acción correspondiente.
(7) Repita el proceso descrito en el Paso 6 para identificar otras características, sus
opuestos y las calificaciones de cada problema o acción. Estas características pueden
describir acciones anteriores, presentes o propuestas relacionadas con su área temática.
Para ganar tiempo, usted puede solicitarles a varios grupos que identifiquen las características y sus
opuestos utilizando tres problemas o acciones que cada grupo escoja al azar. También, cada grupo
puede escoger una característica diferente y su opuesto y utilizarlos para calificar a todos los problemas
o acciones. Puede utilizar otras técnicas para identificar las características y sus opuestos, tales como:
simplemente solicitarles a los participantes que piensen en nuevas características, sin comparar los
problemas o acciones escogidos al azar; u utilizar historias descriptivas y observaciones en torno a los
problemas o acciones; encontrar dos problemas o acciones que sean los más similares y el motivo de tal
similitud, y después identificar el problema o acción que sea lo más diferente posible de éstos y la razón
de ello. Puede ordenar las características y sus opuestos en orden de importancia. Esto le ayudará a
interpretar los resultados de su análisis. También puede agrupar a todas las características y sus opuestos
en categorías significativas.
(8) Para interpretar su análisis del Ámbito del Problema, comience con una revisión del
propio proceso, al igual que del fundamento del ejercicio, incluyendo el tema, los
problemas o acciones, las características, sus opuestos y las calificaciones. También
busque cosas que sean obvias sobre los problemas o acciones y las características.
Resuma todos los puntos principales de esta revisión y de este escueto análisis.
(9) Para interpretar los puntajes, busque problemas o acciones que tengan puntajes
similares y describa lo que tienen en común. Para ganar tiempo, puede dividir a los
participantes en grupos más pequeños y solicitarle a cada grupo que encuentre dos o
más problemas o acciones que tengan puntajes similares, y resuma las características
que comparten.
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Puede medir el grado de similitud entre dos problemas o acciones utilizando los siguientes cálculos: 100
– ({SD / [(MS-1) x C]} x 100), donde SD es la suma de las diferencias de los puntajes, PM es el puntaje
máximo, y C es la cantidad de características de las filas. Cuando compare los problemas o acciones
usted podrá fijar su atención en dos características importantes y sus opuestos; si lo hace, podrá ubicar a
los problemas o acciones en un diagrama que consista en una línea vertical entrecruzada con una
horizontal, donde cada línea tiene una característica en uno de los extremos (valor de 1) y su opuesto en
el otro (valor de 5). Entre más cerca se encuentren los problemas o acciones en el diagrama, más
similares serán.
(10) También busque características concordantes. Para ganar tiempo, puede dividir a los
participantes en grupos más pequeños y solicitarle a cada grupo que encuentre aquellas
calificaciones de las filas que sean casi iguales o casi opuestas, y después resuma la
forma en que las características correspondientes que se relacionan con los problemas
o acciones.
Puede medir el grado de similitud entre las características utilizando los siguientes cálculos: 100 – ({SD
/ [(MS-1) x E]} x 100), donde SD es la suma de las diferencias de los puntajes, PM es el puntaje
máximo, y E es la cantidad de problemas o acciones. Si el grado de similitud es muy bajo, ello indica
que existe una relación inversa entre dos series de puntajes de las filas. Esto significa que ‘si los
participantes escogen una característica en uno de los extremos del continuo en una fila, tenderán a
escoger la característica en el extremo opuesto de la otra fila’. Cuando esto suceda, usted podrá
convertir esta relación inversa en una positiva al invertir todos los puntajes en una de las dos filas (por
ejemplo, de 2 a 4, o de 5 a 1, en una escala del 1 al 5).
(11) Durante cualquier etapa del proceso, usted podrá renombrar, borrar o añadir sus
problemas o acciones, sus características y sus opuestos, y sus puntajes. Usted puede
identificar una nueva característica al encontrar la diferencia entre dos problemas o
acciones casi iguales. También puede buscar nuevos problemas o acciones que reúnan
características que rara vez concuerdan.
(12) Utilice su análisis del Ámbito del Problema para identificar oportunidades
estructurales (tales como convergencia, polarización, fragmentación o vaguedad), de
comunicación (tales como desacuerdos, malentendidos o confusión), temporales (tales
como inestabilidad o resistencia al cambio), o de adaptación (tal como una falla en las
predicciones).
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Element cluster
Grupo de elementos
Ilustraciones
Ubud, Bali, World Neighbors [Vecinos Mundiales] y DFID, abril del 2003
Problemas y características Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
Ejemplo de hallazgos Los conflictos transfronterizos tienden a ser muy intensos, por lo general involucran
a mucha gente, y es usual que generen reacciones o respuestas formales
FOCUS: indonesia1
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field
1 3 4 7 5 2 6 8 9
1 4 2 6 9 9 4 4 1 9 1
2 1 3 4 7 5 2 6 8 9 2
3 1 2 2 2 3 4 6 9 9 3
4 1 2 2 3 5 6 8 4 9 4
5 1 3 3 2 5 6 4 5 9 5
100 90 80 70 60
1 3 4 7 5 2 6 8 9
9
8
6
2
5
7
4
3
1
100 90 80 70 60 50
short term long term
low intensity very intensive
few people many people
local transboundery
informal formal
perang
amuk
tawuran
permusuhan
kerseteruan
carok
cek-cok
amarah
mutung
PrinCom: indonesia1
Elements: 9, Constructs: 5, Range: 1 to 9, Context: field
long term
short term
very intensive
low intensity
many people
few people
transboundery
local formalinformal
mutung
permusuhan
amarah
cek-cok
kerseteruan
tawuran
carok
amuk
perang
Características concordantes
Nivel de similitud entre conflictos
Nivel de similitud entre características
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Grupo de elementos
Hue, Universidad de Hue, Vietnam, mayo del 2003
Problemas y características Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
Ejemplo de hallazgos Los conflictos entre individuos tienden a ser menos intensos y por lo general se
La Ceiba, Honduras, IDRC, PROMESAS & REMBLAH, febrero del 2003 Problemas y características Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
Ejemplo de hallazgos Por lo general, los conflictos de naturaleza física son más difíciles de negociar
Pachacamac, Universidad para la Paz, Programa Colaboración y Conflicto, octubre del 2002 Problemas y características Términos para identificar conflictos, y similitudes y diferencias entre los mismos
Ejemplo de hallazgos Diecinueve términos que significan conflicto en América Latina pueden
reorganizarse en seis categorías de conflicto, utilizando 4 variables diferentes
FOCUS: Red Elements: 19, Constructs: 4, Range: 1 to 9, Context: Nombre de Red